Prof. Paulo Roberto Leite
LOGÍSTICA EMPRESARIAL
GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (SCM)
CHOPRA CAP 1,2 – FLEURY CAP 1
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REDES DE NEGÓCIOS
EXTRAÇÃO BENEFICIAMENTO
TRANSFORMAÇÃO
DISTRIBUIÇÃO CONSUMIDOR
EXEMPLO DE ELOS DE UMA CADEIA
Fluxo de informações
Fluxo financeiro
Fluxos Físicos Diretos e Reversos
Negócios
CADEIAS DE RETORNO
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Indústria Têxtil
Matéria Prima
Fabricante Fibras
Tecelagem Confecção Distribuidor (atacado)
Varejo (lojas)
Consumidor
CADEIA de SUPRIMENTOS
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Council of Supply Chain Management Professional
“Supply Chain Management compreende o planejamento e gerenciamento de todas as atividades envolvidas com a aquisição, conversão e o Gerenciamento logístico. Inclui principalmente a coordenação e colaboração com os parceiros dos canais, que podem ser fornecedores, intermediários, provedores de serviços terceirizados e clientes. Em essência o Supply Chain Management integra o gerenciamento do suprimento e da demanda, internamente e ao longo da cadeia de suprimentos”.
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Council of Supply Chain Management Professional
“Logística empresarial é a parte do Supply Chain Management que planeja, implementa e controla o eficiente e efetivo fluxo direto e reverso, a estocagem de bens, serviços e as informações relacionadas entre o ponto de origem e o ponto de consumo, no sentido de satisfazer as necessidades do cliente” .
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INICIO DAS IDEIAS DE SCMPerda de mercado têxtil na década de 80Lucros caindo vertiginosamentePerda de US$ 25 bi no setor(20% do capital do
setor têxtilTempo entre a MP têxtil e o consumidor final = 66
semanas (16 meses)11 sem fabric + 40 armazém + 15 lojaUS$ 100 MI propaganda nacionalista
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CASO MILLIKEN ( USA)
Recebia pedidos pelo correioLead time de 18 a 20 sem - tecidoConfecção = 18 a 20 sem para varejista Varejistas: estoques em função das pressões de
demanda.Realização de operação piloto Resultados: aumento de vendas de 30% e melhora
no giro de estoques de 30%.
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METÁFORA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
A EFICIENCIA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS SERÁ REGIDA PELO ELO MAIS FRACO !!!
A CADEIA DE SUPRIMENTOS COMO UMA CORRENTE DE ELOS
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FASE FUNCIONAL DAS EMPRESAS
SUPRIMENTOS PRODUÇÃO MARKETING FINANÇAS
AS FUNÇÕES COM OBJETIVOS FUNCIONAIS
• Áreas com estratégias próprias• Conflitos de objetivos internos• Interface = clientes / marketing; compras /
fornecedores• Baixa consciência de ganhos compensados (trade-off)• Fornecedores e clientes são adversários. • Grupos diferentes controlam os fluxos
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FASE SISTÊMICA INTERNA
SUPRIMENTOS PRODUÇÃO MARKETING FINANÇAS
AS ÁREAS DA EMPRESA INTERAGEM VISANDO O CLIENTE
• Ganhos compensados (trade-off) • Estratégias matriciais de processo ao longo da
cadeia logística empresarial• O foco nas operações fins e a conseqüente
aquisição de externa de operações meios aumenta a importância das áreas de logísticas integradas
• Qualidade total facilitam a visão do processo
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FASE SISTÊMICA EM CADEIA
FORNECEDOR FABRICANTE DISTRIBUIDOR VAREJO
AS EMPRESAS INTERAGEM VISANDO O CLIENTE FINAL
• Marketing de relacionamento• Alianças estratégicas • Custos baseados nas atividades • Áreas interagem diretamente• Aumentam informatização• Concorrência entre redes de organizações• Ambiente de qualidade e flexibilidade total• ( Trade- off ) ao longo de toda a rede
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FUNÇÕES PARA PROCESSOS
Compras Produção Marketing
Logística
Funções verticais
Cliente A
Cliente B
Cliente C
Processo
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MODELO EFEITO FORRESTERPRESSUPOSTOS: EF = DEMANDA EM CADA ELO
CALCULO: EF = EI +C (P) – D ou C = EF + D – EI ou C = 2D - EI
FABRICANTE DISTRIBUIDORREGIONAL
DISTRIBUIDORLOCAL
VAREJO MERCADO
100100 100 100
C EI EF
80 100 90
C EI EF
100 100 100
C EI EF
100 100 100
P EI EF
100 100 100
C EI EF
20 100 60
P EI EF
60 100 80
C EI EF
90 100 95
C EI EF
120 80 100
C EI EF
100 90 95
C EI EF
95 95 95
C EI EF
95 95 95
C EI EF
180 60 120
P EI EF
90 100 95
C EI EF
60 120 90
P EI EF
95 95 95
C EI EF
95
95
95
V = 160 V = 60 V = 20 V = 10 V = 5
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O EFEITO FORRESTER NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Ampliação das variabilidades ao longo da cadeia
Otimização nos elos não impede ineficiência na cadeia
Ineficiências na cadeia geram custos “ ocultos”
Custos “ocultos” vão para o mercado
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ACRÉSCIMOS PROVOCADOS PELO
EFEITO CHICOTECustos de fabricaçãoCustos de estoquesLead time de ressuprimentoCusto de transporteDisponibilidade de produtoRelacionamento humano
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CONCEITUAÇÕES DE SCM
FILOSOFIA GERENCIAL Abordagem sistêmica. Orientação estratégica e operacional na sincronização interna e externa à empresa Foco no cliente criando adição de valor.
ATIVIDADES PARA IMPLEMENTAR A FILOSOFIA Ações integradas Compartilhar informações Dividir riscos e ganhos Colaboração Objetivos alinhados no cliente final Integração de processos em toda cadeia
CONJUNTO DE PROCESSOS GERENCIAIS Processo: conjunto estruturado e mensurável de atividades, sequência de atividades, conjunto
de atividades com inicio e fim.
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EXEMPLO DO EFEITO FORRESTER SOBRE A
DEMANDA Comparativo - Demanda
0
50
100
150
200
250
300
350
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Distribuidor Varejista Fabricante Atacadista
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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
ESTRATÉGIAS DOS FLUXOS LOGÍSTICOS PUSH ( EMPURRADOS) E PULL( PUXADOS)
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ENTRADA DA DEMANDA CASO DE EMPRESAS QUE ANTECIPAM TODAS OS CICLOS LOGÍSTICOS EXEMPLOS: SETOR DE CONVENIÊNCIA, SETORES DE PRODUTOS ALTAMENTE SUBSTITUÍVEIS SETOR ALIMENTÍCIO, HIGIENE E LIMPEZA,
CICLO DE COMPRAS
CICLO DE FABRICAÇÃO
CICLO DE MONTAGEM
CICLO DE REPOSIÇÃO
CICLO DE CONSUMO
DEMANDADAA
“ PREVISÔES” : SISTEMA “EMPURRADO” SISTEMA “PUXADO”
ESTOQUE INSUMOS
ESTOQUE VAREJO
ESTOQUE SEMI
ACABADOS
ESTOQUE ACABADOS
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ENTRADA DA DEMANDA EMPRESAS COM ANTECIPAÇÃO PARCIAIS EXEMPLOS: EMPRESAS DE INTERNET, CATÁLOGO, ETC.
CICLO DE COMPRAS
CICLO DE FABRICAÇÃO
CICLO DE MONTAGEM
CICLO DE REPOSIÇÃO
CICLO DE CONSUMO
DEMANDA
“PREVISÕES” :SISTEMA “EMPURRADO”
SISTEMA “PUXADO”
ESTOQUE INSUMOS
ESTOQUE SEMI
ACABADOS
ESTOQUE ACABADOS
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ENTRADA DA DEMANDA3) CASO DE ANTECIPAÇÃO PARCIAL EXEMPLOS: EMPRESAS QUE UTILIZAM SISTEMAS DE “POST-PONEMENT” OU POSTERGAÇÃO DA EXECUÇÃO DELL COMPUTER, ALGUMAS LINHAS DE AUTOMÓVEIS, IMPRESSORAS HP, ETC.
CICLO DE COMPRAS
CICLO DE FABRICAÇÃO
CICLO DE MONTAGEM
CICLO DE REPOSIÇÃO
CICLO DE CONSUMO
DEMANDA
“PREVISÕES” :SISTEMA “EMPURRADO”
SISTEMA “PUXADO”
ESTOQUE INSUMOS
ESTOQUE SEMI ACABADOS
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ENTRADA DA DEMANDA4) CASO DE ANTECIPAÇÃO PARCIAL EXEMPLOS: MÓVEIS EMBUTIDOS, PRODUTOS SOB ENCOMENDA MAS COM CERTO GRAU DE REPETITIVIDADE EM SEUS INSUMOS.
CICLO DE COMPRAS
CICLO DE FABRICAÇÃO
CICLO DE MONTAGEM
CICLO DE REPOSIÇÃO
CICLO DE CONSUMO
DEMANDA
“PREVISÕES” :SISTEMA
“EMPURRADO” SISTEMA “PUXADO”
ESTOQUE INSUMOS
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ENTRADA DA DEMANDA CASOS DE SETORES TOTALMENTE SOB ENCOMENDA. EXEMPLOS: MÁQUINAS SOB ENCOMENDA; CONSTRUÇÃO DE CASAS SOB PROJETO; ETC.
CICLO DE COMPRAS
CICLO DE FABRICAÇÃ
O
CICLO DE MONTAGEM
CICLO DE REPOSIÇÃO
CICLO DE CONSUMO
DEMANDA
SISTEMA “PUXADO”
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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
COORDENAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
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PRÁTICAS PARA A COORDENAÇÃO
Alinhando objetivos e incentivos na cadeia Redução de fornecedores: outsourcing
(único x múltiplos)Sistemas de informações e comunicações. Planejamento e gestão colaborativas Desempenho operacionalEstratégia de preçosParcerias e confiança
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COORDENAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Percepção das variabilidades ocasionadas pelo efeito chicote
Comprometer a alta gerênciaFavorecer à coordenaçãoIncentivar a comunicação Visar a cadeia inteiraUtilizar T.I. Dividir igualmente os benefícios obtidos
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OBSTÁCULOS À SCM DEVIDO AO MERCADO
Profusão de produtosCiclo de vida dos produtoClientes exigentesAlta terceirização empresarialGlobalização Mudanças nas ambiente de negócios
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OBSTÁCULOS INTERNOSÀ COORDENAÇÃO
A visão adversarial entre fornecedores e clientes Processamento demorado das informações A demora na tomada de decisão Otimismos ou pessimismos excessivos A pulverização da autoridade Os sistemas de objetivos conflitantes A inflexibilidade das técnicas de produção Os sistemas logísticos lentos
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OBSTÁCULOS À COORDENAÇÃO
Incentivos Otimização local; força de vendas
Processamento de informações Previsões ; compartilhamento
Operacionais Lotes grandes ; t.R. Alto;
Preço: descontos, oscilações Comportamento
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MELHORIAS OPERACIONAIS Redução lead time reposição
EDI; JIT; redundâncias; crossdocking Redução de tamanho de lotes
Milk run ; caminhões subdivididos; transportes cooperativos. Recebimento e expedição
Cod. Barras; RFID; TI ; Descontos pelo volume total Redução de promoções
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PRÁTICAS PARA REDUÇÃO DA INCERTEZA DA
DEMANDAMelhores previsões (precisão)Resposta rápida ( redução de T.R. Melhora previsão) Adiamento (postponement): postergar a
diferenciação do produto melhora a previsãoFonte sob medida: de baixo custo e com flexibilidade.
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MELHORARIAS NAS INFORMAÇÕES
EDI: múltiplas funçõesVMI ( Vendor Man. Inventoty)
K-mart= giro de 3 para 10 vezesFred Meyer = EST. -30% e GA a 98%
Planejamento e previsões colaborativos CPFR= Collaborative Planning Forecasting and
Replenishement
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DINAMICA DOS FLUXOS LOGÍSTICOS
Permite repensar os produtos visando redução da necessidade de previsões.
Sugere que se privilegie o “postponement” ou adiamento dos produtos.
Aumento de flexibilidade empresarial: produção e logística
Melhoria na troca de informações.
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DECISÕES NA CADEIA DE SUPRIMENTO
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
ESTRATÉGIA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
EFICIÊNCIA RESPONSIVIDADE
ESTRUTURA DA CADEIA
ESTOQUES TRANSPORTES INFORMAÇÕES INSTALAÇÕES
FATORES CHAVES
REF. Chopra,2003, pag.52
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MODELO DE PARCERIA
Decisão da parceria
Facilitadores•Cultura empresarial•Interesse mutuo•Simetria entre as empresas
Motivadores•Redução de custos •Aumento nível de serviço•Vantagem no mercado•Lucratividade
Componentes •Confiança e compromisso •Comunicação•Planejamento conjunto•Controle conjunto•Ganhos e riscos•Estilo de contrato•Escopo•Compartilhamento de recursos
Fonte: adaptado de Lambert apud Pires 2004
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PRÁTICAS PARA MELHORAR RELACIONAMENTOS
Base: confiança e cooperaçãoVisão contratual - processoEstruturação prática:
Benefícios : ganho mútuoDefinir direitos e obrigaçõesContratos eficazesSoluções de conflito