apresentação - fleury day

Aviso legal

Esta apresentação pode conter informações sobre eventos futuros, Tais informações não seriam apenas fatos históricos, mas refletiriam os desejos e as expectativas da direção da companhia, As palavras

"acredita", “espera", “planeja", "prevê", “estima“, "projeta", "almeja" e similares pretendem identificar afirmações que, necessariamente,

envolvem riscos conhecidos e desconhecidos. Riscos conhecidos incluem incertezas, que não são limitadas ao impacto da

competitividade dos preços e serviços, aceitação dos serviços no mercado, transações de serviço da companhia e de seus

competidores, aprovação regulamentar, flutuação da moeda, mudanças no mix de serviços oferecidos e outros riscos descritos nos

relatórios da companhia, Esta apresentação está atualizada até a presente data e o Grupo Fleury não se obriga a atualizá-la mediante

novas informações e/ou acontecimentos futuros.

Agenda

• 8h: Recepção e Welcome Coffee

• 8h30: ABERTURA Omar Hauache – Chairman do Grupo Fleury

• 8h40: NOSSA IDENTIDADE Carlos Marinelli - CEO do Grupo Fleury

• 8h50: VISÃO DE FUTURO

Jeane Tsutsui, MD, Phd – Diretora Executiva Médica, Técnica e de Atendimento

• 9h40: PERSPECTIVAS PARA OS NEGÓCIOS I

Carlos Marinelli - CEO do Grupo Fleury

Fernando Alberto – Diretor Executivo de Negócios

• 10h15: INTERVALO

• 10h30: PERSPECTIVAS PARA OS NEGÓCIOS II

Paulo Pedote - Diretor Executivo de Negócios

• 11h15: GESTÃO, CONTROLES INTERNOS E CONSOLIDADO

Adolpho Souza Neto – CFO e Diretor de Infraestrutura

• 12h: Q&A

• 12h45: ENCERRAMENTO

Nossos palestrantes

Jeane Tsutsui é Diretora executiva médica, técnica e de atendimento doGrupo Fleury. Cardiologista graduada em Medicina pela Faculdade de Medicinade Ribeirão Preto da Universidade de São Paulo (FMRP-USP), sua carreiramédica e acadêmica inclui residência em Clínica Médica no Hospital das Clínicasda USP e em Cardiologia no Instituto do Coração (Incor-USP). Tem doutoradoem Cardiologia na Faculdade de Medicina da USP, pós-doutorado na Universityof Nebraska Medical Center e é livre-docente pela Faculdade de Medicina daUSP. Iniciou sua trajetória no Fleury em 2001 como médica do setor deCardiologia. Em 2009, concluiu MBA em Conhecimento, Inovação e Tecnologiapela Fundação Instituto de Administração (FIA). Exerceu as funções de gerentede P&D (2007-2009), gerente sênior de P&D (2009-2001) e de diretora de P&De Gestão do Conhecimento (2011-2012) e foi responsável pela gestão doProjeto Estratégico de Especialidades Médicas (2009-2012).

Carlos Marinelli é CEO do Grupo Fleury. Ingressou no Grupo Fleury em2005. Desde então ocupou posições de destaque na companhia nas áreas denovos negócios, estratégia, inovação e sustentabilidade. Em 2012, passou aexercer o cargo de diretor executivo da Marca Fleury, expandindo-a,aprimorando o modelo de gestão de negócios e alavancando os resultados dessamarca. É bacharel e mestre pela Escola de Administração de Empresas de SãoPaulo da Fundação Getúlio Vargas (EAESP FGV) com extensões pela Universityof Texas em Austin e ESADE Business School de Barcelona. Sua formação incluiainda educação executiva pela London Business School e INSEAD. CarlosMarinelli atuou na Unilever, Grupo Promon e Grupo Pão de Açúcar antes dejuntar-se à Companhia.

Nossos palestrantes

Fernando L. Alberto é Diretor Executivo de Negócios do Grupo Fleury. Ingressou nacompanhia como assessor médico em 2000 e mudou para a área de TI em 2008. Dois anosdepois assumiu a diretoria de negócios e, em 2012, foi promovido para a DiretoriaExecutiva. Médico graduado pela Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto da USP, concluiuresidência médica em Hematologia e Transplante de Medula Óssea pela mesma instituição, edoutorado em Clínica Médica pela UNICAMP. Em 2011 concluiu MBA Executivo Internacional(OneMBA) e, atualmente, também é presidente da Associação Global de ex-alunos doOneMBA.

Adolpho Souza Neto é CFO e Diretor Executivo de Infraestrutura do Grupo Fleury.Possui mais de 20 anos de experiência como executivo de empresas nacionais emultinacionais, tendo atuado como diretor financeiro da RR Donnelley Editora & Gráfica,diretor financeiro da General Mills Brasil, diretor financeiro e gerente de planejamentofinanceiro da Alpargatas S.A., gerente financeiro da Natura Cosméticos S.A., entre outrasposições. O Sr. Adolpho é administrador de empresas formado pela Fundação GetúlioVargas, com MBA pela FIPECAFI FEA USP e curso de extensão em Private Equity andStructured Finance pela IE Business School (Espanha).

Paulo Pedote é Diretor Executivo de Negócios. Ingressou no Grupo Fleury em 2007como Diretor Corporativo de Suprimentos e Engenharia, sendo promovido em 2009 para aposição de Diretor Executivo de Infraestrutura, função que ocupava antes de ser designadopara seu atual desafio. Bacharel em Direito pela Pontifícia Universidade Católica, tem o títulode MBA Executivo pela Business School São Paulo, MBA Executivo pela Northwood Universitye cursos de especialização pela Fundação Dom Cabral, CPES, MIT, Insead e Harvard. Antesde ingressar em nossa empresa, atuou na Dow Quimica em cargos de liderança em negócio,vendas, supply chain e gerenciamento de projetos.

Nossa identidade

Carlos Marinelli, CEO

O Futuro a partir do Presente

Somos um grupo protagonista de mercado, uma organização com altíssimo nível de conhecimento embarcado, temos profissionais de excelência e que são chave para entregar nossa proposta de valor; Nós temos marcas fortes, clientes (médicos, pacientes e operadoras de saúde) com grandes expectativas em relação aos nossos serviços, portanto ser um grupo empresarial de rentabilidade diferenciada é crítico para mantermos nossa visão de proposta de valor e futuro.

Desde o segundo semestre de 2013 temos empreendido várias iniciativas de abrangência nacional em nossas marcas na busca de rentabilidade, a redução de custos e despesas atrelada à manutenção e, até mesmo, melhoria do nível de satisfação dos clientes, tem sido nosso principal desafio de curto prazo.

Em 2014 e 2015 manteremos o foco em inovar, melhorar nossas operações, atender melhor nossos clientes e ser a referência em atendimento diferenciado sempre com a perspectiva de buscar tais ganhos com rentabilidade, fazendo escolhas e olhando não só para o curto prazo, mas também para a entrega de negócios e operações sustentáveis no médio e longo prazos.

Pilares da nossa identidade

Excelência de atendimento

Excelência

médica

Sustentabilidade

atrelada ao negócio

Inovação

Nossa atuação

Portfólio completo de exames

Análises Clínicas (Rotina, Patologia e exames esotéricos), como:

Hemograma

Colesterol total e frações

Creatinina

Eletrocardiograma

MAPA

Dosagem de IgEs específicas

Pesquisa de antígenos celulares

DNA por citometria de fluxo em bloco de parafina

DNA por citometria de fluxo em vários materiais

Pré-natal ou dismorfologia

Teste de sexagem fetal pela pesquisa de DNA do feto em sangue materno

Centro Diagnóstico (Imagem, > 40 especialidades diagnósticas)

TIRÓIDE

DOENÇA CORONARIANA

Nossa atuação

Rede de 153 Unidades de Atendimento, mais de 100 mil m², nos segmentos premium e intermediário-alto

Exames e Serviços Diagnósticos em 18 instituições hospitalares

Prestador de soluções diagnósticas para outros laboratórios e hospitais: exames de média e alta complexidade.

UNIDADES DE ATENDIMENTO

(83%)

OPERAÇÕES EM HOSPITAIS

(15%)

LABORATÓRIO DE REFERÊNCIA

(~1%)

Check-up: programas personalizados para executivos

MEDICINA PREVENTIVA

(~1%)

51% do Grupo Papaiz: posição de liderança no mercado de São Paulo.

DIAGNÓSTICOS ODONTOLÓGICOS

Presença nacional com marcas

regionais

Ortopedista

Nossa atuação – segmentos de mercado

Professor de

Educação Física

B

C

A

SÃO PAULO PORTO ALEGRE RIO DE JANEIRO RECIFE CURITIBA SALVADOR BRASÍLIA

Grupo Fleury: História marcada pela inovação

1982

Pioneiro na implantação de

sistema informatizado

para atendimento ao

cliente

1983

Oferta dos primeiros exames

de Centro Diagnóstico.

Fleury torna-se o pioneiro na oferta

de soluções de medicina integrada

1994

Implantação do sistema

de código de barras para identificação segura de exames

1998

Primeira empresa do

mundo a disponibilizar resultados de exames na

internet

2004

Resultados de exames

com dados históricos

2005

Check-up diversificado

2007

Gestão do conhecimento

2009

Unidade Itaim:Incubadora de

inovações na experiência

dos clientes

Uso de arte e cultura

na inovação dos serviços

2010

Centros Médicos

Integrados

2011

Lançamento de a+ Medicina Diagnóstica,

primeira marca nacional do setor

2012

Criação de Ponte entre os projetos de inovação e o planejamento

estratégico de 15 anos (Grupo Fleury – 100

anos)

2014

Uso da espectromia de

massas em exames de

rotina

Exemplos de iniciativas pioneiras no setor ao longo dos últimos anos

Tempo de Protrombina

0,00

8,00

16,00

24,00

32,00

40,00

16/11/2009 25/10/2009 5/10/2009 19/9/2009 7/9/2009 29/8/2009

DataV

alo

r (

se

gu

nd

os

)

Resultado Referência Máxima Referência Mínima

Inovação sustentável

Aprimorar o relacionamento da Cadeia de Fornecedores do Grupo Fleury, por meio do aumento da comunicação, integração e desenvolvimento dos

nossos fornecedores, buscando dessa forma incremento qualitativo nas entregas e melhoria contínua dos processos.

Programa de Excelência no Relacionamento com a Cadeia de Fornecimento

PERC

Qtde de Fornecedores

Representatividade sobre valor comprado

2010 24 40%

2011 41 51%

2012 51 52%

2013 63 48%

2014 63 42%

Fornecedores podem contribuir com ideias para melhorar a cadeia de

processos

Qualidade reconhecida

Leardership in Energy and Environmental Design – Green Building – Prédios verdes

Programa de Acreditação para Laboratórios Clínicos (Palc)

Certificação ISO 9001:2008 Certificação ISO 14001:2004

Acreditação internacional do Colégio Americano de Patologistas (CAP)

Acreditação internacional de mamografia e medicina nuclear do Colégio Americano de Radiologia (ACR)

CAP SURVEYS: Controle de Qualidade Externo,

em diversas especialidades técnicas

ARAGON: Programa de Proficiência para

dosagem de chumbo no sangue desde 2001

PELM: Proficiência em ensaios laboratoriais

Certificações e Acreditações Programa de qualidade técnica

Prêmios

BrandAnalytics e Millward Brown |

2013: Fleury Medicina e Saúde é a marca

mais valiosa no setor de medicina

diagnóstica pelo segundo ano consecutivo

Época Negócios (A.T. Kearney) | 2013:

Grupo Fleury é uma das empresas mais

inovadoras do Brasil pelo terceiro ano

consecutivo

Guia Exame de Sustentabilidade: Grupo

Fleury como uma das 20 empresas

mais sustentáveis do Brasil

Desenvolvimento sustentável

Ortopedista

Oftalmologista

NutricionistaProfessor de

Educação Física

Seremos um agente incentivador e

orientador da autonomia na

relação pessoal com a saúde,

gerando valor compartilhado

para todas as partes interessadas,

impulsionando a inclusão, a

integração e o consumo

consciente dos serviços de saúde

no Brasil.

Qualidade dos

relacionamentosÉtica a serviço do

cliente e da sociedade

Formação e qualidade de vida dos

profissionais de saúde

Soluções construídas com

atores da cadeia de saúde

Impacto ambiental das

operações

Ampliação do acesso a saúde

TEMAS TRANVERSAIS E DE SUPORTE À GESTÃO

Educação para a saúde

Ambições e compromissos públicos

assumidos nos sete temas da matriz de

sustentabilidade.

Desenvolvimento sustentável: nova matriz de sustentabilidade

Ob

jeti

vo

TEMAS MATERIAIS

Atendimento à necessidade dos nossos clientes: Vila da Saúde

• Unidades Ibirapuera, Paraíso, Alphaville,

Braz Leme e Rochaverá-Morumbi.

• Serviço eficiente, realização de exames

rápidos, sequenciados e de maneira

prioritária, criando um novo modelo de

cuidado com a saúde da criança.

Pré-inauguração Pós-inauguração

Receita Bruta (R$)Período de 12 meses

119%

Pré-inauguração Pós-inauguração

Volume de ExamesPeríodo de 12 meses

103%

Excelência de atendimento: Feedback de clientes – redes sociais

“Parabéns pela nova unidade na Braz Leme. Destaque especial para o atendimento dos

funcionários, todos muito atenciosos. Manobrista do estacionamento, recepcionista, atendente da lanchonete e, principalmente, as enfermeiras na coleta de sangue. O atendimento na ‘Vila da

Saúde’ foi simplesmente espetacular. Obrigada!” (Fleury)

“Mesmo chegando hiperatrasada por causa do

trânsito, o atendimento foi muito bom e me

encaixaram rapidinho. Parabéns” (a+)

“Sou cliente do a+ e tenho feito o acompanhamento pré-natal na Unidade Brigadeiro com o Dr. Eduardo Pimenta, que é um excelente

profissional, muito dedicado, paciente e amoroso. Na semana passada, meu obstetra desconfiou que eu estivesse com menos

liquido amniótico do que o esperado para a 30ª semana de gestação e solicitou ultrassom obstétrico para as devidas

verificações. Depois de receber informação da central que havia 15 dias de espera até a próxima data disponível, entrei em

contato com o Dr. Eduardo Pimenta por e-mail, e ele prontamente fez um encaixe emergencial em sua agenda. Dr.

Eduardo Pimenta, obrigada mais uma vez pelo imenso carinho e atenção com as mamães que frequentam a a+. Sua conduta deveria

servir de exemplo para todos os médicos deste país, que muitas vezes negligenciam as necessidades de seus pacientes.” (a+)

“Super obrigada! Adorei o atendimento! Bem rápido!

Achei que seria impossível resolver isso daqui de Madrid!“ (CAC)

Nossa identidade

Estar presente no dia a dia das pessoas,

acolhendo-as e provendo soluções integradas de

medicina e saúde por meio do conhecimento e a

busca constante pela excelência.

Visão de futuro

Jeane Tsutsui, MD, Phd


A rentabilidade é crítica para o futuro porque a financia nossa capacidade de investir em nosso conhecimento e buscar valor nas inovações.

Temos encarado o desafio da rentabilidade com mudanças de metodologias, um novo desenho de nossas áreas técnicas (reforço da automatização) e também com o foco em processos que permitam redução de custos em materiais.

Para 2014 e 2015 nossa ambição é, de maneira sustentável, melhorar nossos resultados por meio de mudanças de plataformas, melhora da qualidade com foco em inovações de alto potencial de rentabilidade e que nos permitam a expansão de mercados.

Nossa Visão de Futuro

Tendências Epidemiológicas

Distribuição dos fenômenos de saúde/doença na população

Inovação Tecnológica

Como incorporar considerando disponibilidade/impacto financeiro

Mudança na Cadeia de Valor

Estamos preparados para novos modelos de remuneração?

Conexão com nossa estratégia

O envelhecimento populacional resultará em maior demanda por serviços

de saúde

Fonte: IBGE | Projeção da População. Revisão de 2008.

População Brasileira 2012 x 2030

Demanda por serviços de saúde no Brasil deverá dobrar até 2020

Setor de saúde suplementar absorverá grande parte, principalmente em serviços complexos

CAGR dos gastos com diagnósticos acima de 10% entre 2008 e 2011

Gastos do público premium com saúde passará de 20% a 30% do total (até 2020)

Principais regiões metropolitanas liderando demanda por serviços privados qualificados

Aumento da incidência de câncer no Brasil, gerando maior demanda por

serviços de saúde especializados

1. World Cancer Research Fund (WCRF)2. Boyle P, Levin B, editors. World Cancer Report 2008Fonte: MS/INCA/Estimativa de câncer no Brasil, 2013

Pele não melanomaMama femininaCólon e retoColo do útero

Tipos de câncer

Bexiga Laringe

Cavidade oral Leucemias

Colo de útero Linfoma nãoHodgkin

Cólon e reto Mama feminina

Corpo de útero Ovário

Esôfago Pele Melanoma

Estômago Prótata

Glândula Tireóide Sistema Nervoso Central

Tráqueia, Brônquio e Pulmão

Pele não melanomaPróstataTraqueia, Brônquio e PulmãoCólon e reto

Na última década, a

incidência de câncer no

mundo cresceu 20%1

Para 2030, esperam-se 27 milhões de

novos casos de câncer no

mundo2

Em 2014: 576 mil novos

casos no Brasil

A Medicina 4P é uma das grandes apostas para o futuro da saúde

Fonte: P4 Medicine Institute

Personalizada

Participativa

Preventiva

Preditiva

O crescimento do Grupo Fleury passa pela exploração de novos negócios

na cadeia de valor da saúde

Novas Geografias

Novos Segmentos de Clientes

Novos Produtos / Serviços

Expansão Geográfica

• Expansão da cobertura geográfica atendida (crescimento orgânico ou aquisições)

Expansão em Novos Segmentos

• Ampliação do atendimento a novos segmentos de clientes

Expansão do Portfólio

• Ampliação do portfólio de produtos e serviços oferecidos aos diferentes clientes do setor de saúde

Crescimento no Core Business

• Ampliação da capacidade de atendimento

• Investimentos em tecnologia / processos

para elevar produtividade

Foco do pipeline de novos negócios

MercadoÉ viável?

HumanoÉ desejável?É possível?

Como incorporamos Inovação Tecnológica em nosso negócio

BENEFÍCIO INEQUÍVOCO

Tecnologia

A informação contida no genoma humano pode ser interpretada a

partir da análise proteômica e metabolômica

Fenótipo

O que pode

acontecer?

O que parece

acontecer?

O que faz

acontecer?

O que está

acontecendo?

DNA

RNA

Proteínas

MetabólitosMetabolômica

Glicômica Lipidômica Fluxômica

Proteômica

Transcriptômica

Genômica

Genômica - Next Generation Sequencing (NGS)

Redução custo sequenciamento Genoma:

100M (2000) 5k (2014)

Aumento velocidade de sequenciamento

Quebra paradigma medicina personalizada

Mercado atual: US$ 2.2 Bilhões

2018: US$ 4.4 Bilhões

Fonte: National Institutes of Health - NIH

Fonte: Next Generation Sequencing: Market and Technology Analysishttp://www.electronics.ca/store/next-generation-sequencing.html

Tendências mercado diagnóstico

llumina to Supply LabCorp with NGS, Microarray Instruments for LDT Development

January 21, 2014

NEW YORK (GenomeWeb News) – Illumina and Laboratory Corporation of America have signed a multi-year supply

agreement for Illumina's next-gen sequencing instruments and microarray equipment, the companies said

today.

…. LabCorp CEO David King said at last week's JP Morgan Healthcare Conference that the firm is planning on

expanding its portfolio of genomics-based diagnostics and will continue to advance NGS-based

diagnostics in 2014.

Quest to Develop NGS-based Dx on Life Tech and Illumina Sequencing Systems

Feb 2014

Quest Diagnostics has struck multi-year agreements with both Illumina and Life Technologies to use their

respective sequencing technologies for clinical testing, the firms said today….

…"Investing in next-generation sequencing, which is increasingly used in several clinical areas as well as

clinical trials, is a key element of our strategy," Jay Wohlgemuth, senior vice president of science and

innovation at Quest Diagnostics, said in a statement….

Fonte: Genomeweb Daily

http://www.genomeweb.com/clinical-genomics/jp-morgan-labcorp-ceo-discusses-plans-expanded-genomic-testing

NIPT – Non Invasive Prenatal Testing• Avaliação no sangue materno de alterações

genéticas fetais

• Mercado NIPT2012 = US$ 220 milhões2019 ~ US$ 3 bilhões

• Novo teste oferecido pelo Fleury em 2014

Sequenciamento Genomas / Exomas

• Identificação casos complexos

• Tendência aplicação neonatal

• Criação bancos de dados genéticos brasileiros

Testes genéticos

• 29 doenças genéticas

• ANS: obrigatoriedade de cobertura planos de saúde

Next Generation Sequencing – Aplicações clínicas

NGS - Plataforma estratégica para diversas especialidades

Especialidades com aplicação imediata ou no curto prazo

Relatório completo e integrado

GENÔMICA - SEQUENCIADOR (NGS)

Genética Molecular

Medicina Fetal

VirologiaEndocrino-

logiaOncologia(tumores)

Hematologia

Interpretação automatizada

Medicina personalizada translacional – Da pesquisa para o mercado

Classificação molecular de tumores

metastáticos de origem primária desconhecida

Projeto de pesquisa iniciado em 2012

por meio de parcerias

Classificação molecular de tumores metastáticos de origem primária desconhecida

Cerca de 25 mil casos de

tumores metastáticos de origem desconhecida / ano

8° tipo de câncer + frequente 4° tipo de câncer + letalBaixa expectativa de vida

(6-12M)

ProblemaTécnicas de classificação tumoral: baixa acurácia

PET-CTIHQ

65% 37%

PropostaClassificação de tumores

por meio de ferramentas moleculares

Biologia molecular

Bioinformática

+

Classificação molecular de tumores metastáticos de origem primária

desconhecida

Amostras tumorais utilizadas

Desenvolvimento de algoritmo classificador

próprio

Teste pronto para ser oferecido: previsão 1º

semestre de 2015

Iniciativa única no hemisfério Sul

Produção de propriedade intelectual e

artigos científicos

Estabelecimento de nova plataforma tecnológica em

medicina personalizada

Gene Expression

Profiling

84% Acurácia4.535

Evolução da tecnologia de espectrometria de massas permitiu

análise de maior quantidade de compostos biológicos

1980 1990 2000 20101

10

100

1.000

10.000

100.000

ESPECTROMETRIA DE MASSAS

Nú

mero d

e c

om

po

sto

s p

or a

náli

se

Ano

Fomos o primeiro laboratório do País a introduzir a espectrometria de

massas na rotina de medicina diagnóstica e estamos ampliando nosso

parque tecnológico a cada ano

Como estamos nos preparando para o futuro?

Proteômica é uma das principais linhas de investigação em P&D

com vários projetos sendo conduzidos em parcerias com centros

universitários e produtos em pipeline de desenvolvimento

Espectrômetros de massa da área técnica Fleury Espectrômetro de massa de P&D

Desenvolvimento de novo produto: Dihidrotestosterona (DHT)

Excelência na qualidade analítica associada à redução de custo

CH3

CH3

OH

O

H

H H

H

Dosagem com aplicações em várias áreas da medicina, como endocrinologia, pediatria e ginecologia

Método de alta performance analítica classificado como “Six Sigma” Maior sensibilidade e seletividade Mais preciso Mais robusto Automatizado Redução de 30% no custo

TEMPO

A espectrometria de massas permite obter grande número de informações

sobre proteínas com alta sensibilidade – biomarcadores

Point of care

Análises em tempo real por espectrometria de massas

Análise direta

em pressão

atmosférica

O mercado de Point of Care tem crescido muito no mundo, mas ainda é incipiente no Brasil, com poucas soluções ofertadas

$19.3 bi

(2018)

Fonte: BCCResearch

http://www.bccresearch.com/market-research/healthcare/point-of-care-diagnostics-hlc043d.html

A América do Norte representa hoje a maior parte do tamanho do mercado, mas a expectativa é que o maior crescimento nos próximos anos venha dos

países asiáticos e América Latina

Mercado de Point of Care no mundo:

$15.1 bi(2012)

$15.5 bi(2013)

Tendências de Saúde - Point of care: papel do laboratório clínico na garantia de

qualidade dos resultados

i-STATGasometria

X

Cobas b123 Gasometria

Marcadorcardíaco Lente de contato

que mede o nível de glicose

As soluções de POC têm características e benefícios importantes para as demandas e desafios de saúde no Brasil

Centros cirúrgicos:

rapidez na intervenção

Centro de tratamento

intensivo:

monitoramento e rapidez

na intervenção

Pronto atendimento:

rapidez na intervenção

e aumento de

produtividade

Visando a atender as crescentes demandas de acessibilidade, o Grupo Fleury está desenvolvendo soluções em conjunto com

fabricantes de equipamentos de POC

Technology Mainstream Emerging

Avanços tecnológicos tem permitido aquisição de múltiplas imagens

com análise simultânea anatômica e funcional

Computed TomographyMultislice 64 - 256

channelsDual source spectral CT

perfusion


Avanços tecnológicos tem permitido a associação de imagem

diagnóstica e terapêutica

MRI1,5 - 3 Teslanon-contrast

vascular imaging

7 Tesla

PET MRI

SPIO nanoparticles


Avanços tecnológicos com foco na automação para obtenção de

imagens de ultrassonografia e redução de custo

USPortability

3D

Automated Breast Ultrasound System

Como utilizar as informações biológicas para direcionar o melhor diagnóstico e tratamento dos pacientes

• Tecnologias já existentes• Dados comportamentais• Imagem

ARMAZENAMENTO

INFORMAÇÃOPROCESSAMENTO

• Local• Nuvem* • DNA

• Medicina 4P• Integrada

• Algoritmos• Big data• Analytics

CAPTURA

Primeiros passos já dados no Fleury

Necessidade de investimento de longo prazo para

captura de várias oportunidades

Conhecimento

Médico

Ciências da

SaúdeTécnicas

de

Big data

Biologia

de SistemasBioinformática

A integração de informações com base no conhecimento médico é

fundamental para a adequada aplicação de novas tecnologias

Ser empresa de referência em Conhecimento Médico e

contribuir para saúde de nossos clientes por meio de

medicina diagnóstica integrada, de excelência e inovadora

Direcionadores que viabilizam nossa entrega:

Atrair e reter os melhores profissionais das diferentes especialidades

Produzir, codificar e gerir conhecimento médico na empresa

Garantir o acompanhamento das tendências na medicina e

incorporação de novas tecnologias

Atender as necessidades dos nossos clientes pacientes e médicos

Fornecer soluções diagnósticas inovadoras de forma eficiente

Fortalecer o relacionamento com comunidade médica, centros

produtores de conhecimento e entidades de classe

Influenciar na transformação do mercado de saúde e da sociedade

Programa Estratégico Médico – Nossa visão e ambição

Ortopedista

Programa Estratégico Médico – Foco em excelência e gestão do conhecimento médico

Geração de conhecimento

1,6 mil medicos (set/2014)

20 boletins científicos

117 artigos publicados

140 reuniões de atualização científica

220 trabalhos reunidos na 24ª Jornada do Conhecimento

Novos produtos

# de novos produtos / cumulative*

Soluções integradas

Ferramentas de inteligência artificial para analisar resultados de exames

39 especialidades médicas, 109 tipos de relatórios integrados

Receita bruta proveniente de novos produtos

e serviços corresponde a

cerca de 3% da receita bruta do

Grupo Fleury2012 2013 2014

398

449

477

* Fonte: Grupo Fleury a partir de dados acumulados desde 2009.

Financiamento FINEP para incentivo à Inovação Fleury

Exclusivos de P&D

Projeto Multidisciplinar:• P&D• Inovação• Expansão• Atendimento• TI

MM

MercadoÉ VIÁVEL?

HumanoÉ desejável?

Tecnologia

É POSSÍVEL?Tecnologia

É possível?


MercadoÉ viável?


Foco no cliente sempre presente na estratégia do Grupo Fleury

Acolhimento ao cliente

• Entrega da proposta de valor para cada marca

• Aplicativo para agendamento de exames (2014)

• Acompanhamento de indicadores de satisfação

de clientes e NPS

Tendências do perfil do cliente

• Relação pessoal com a saúde

• Maior número de informações sobre saúde

• Maior exigência por qualidade e acessibilidade

81% das pessoas que acessam a

internet usam a rede para pesquisarsobre saúde, remédios ou medicos

Os brasileiros estão em quarto lugar na busca de informações na

internet.Fonte: Bupa Health Pulse

Atendimento ao cliente marca Weinmann

Novo aplicativo Fleury

Aplicativo

Internet

Mudanças no modelo de atendimento ao cliente

Agendamento(Callcenter)

Espera RecepçãoRealização do

exameEnvio de

informaçõesEspera

Chat

Checkin

Mobile

Realização doexame =

Redução de custo

Atendimento às

expectativas do paciente

Processo AtualProposto

55

Serviço de saúde com foco na experiência do cliente: Case Cleveland

Fonte: James I. Merlino and Ananth Raman. Harvard Business Review May 2013

Case Cleveland – Experiência do cliente

Entendimento das necessidades do

cliente

Fazendo de todos um “cuidador”

Incorporando mudanças

Definindo as expectativas dos pacientes

Engajando e motivando os pacientes

• Fundada por médicos em 1921

• Patient First: proporcionar o melhor cuidado dos enfermos, investigar seus problemas, e educar aqueles que servem

• Valores: Inovação, Trabalho em Equipe, Serviço, Integridade e Compaixão

Serviço de saúde com foco na experiência do cliente: Case Cleveland

http://www.google.com.br/url?url=http://www.wksu.org/news/story/39465&rct=j&frm=1&q=&esrc=s&sa=U&ei=rvqsU_abC9bMsQTRlICIAw&ved=0CBoQ9QEwAg&usg=AFQjCNG9L15KJ-vD1S5CLtC5K9p-vyMkQA

http://www.google.com.br/url?url=http://www.wksu.org/news/story/39465&rct=j&frm=1&q=&esrc=s&sa=U&ei=rvqsU_abC9bMsQTRlICIAw&ved=0CBoQ9QEwAg&usg=AFQjCNG9L15KJ-vD1S5CLtC5K9p-vyMkQA

MercadoÉ VIÁVEL?


Tecnologia

É POSSÍVEL?

MercadoÉ viável?

HumanoTecnologia

É possível? É desejável?


Como funciona a cadeia de saúde hoje

Fonte: DIOPS/ANS e planos médico-hospitalares

Taxa de sinistralidade das operadoras de planos privados de saúde

(Brasil - 2003-2013)

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Opera

dora

s m

édic

o-h

ospitala

res

81.3 81.3 81.4

79.7 80.6

80.4

83.0

81.2

82.4

84.9

83.7

(%)Média = 81,8%

A taxa de sinistralidade de planos segue tendência crescente

Cadeia da saúde: novos modelos de pagamento

BUNDLE PAGAMENTOS

GLOBAIS

Pagamento para prestadores de serviço por pessoa atendida, quer ela busque assistência ou não

Pagamento por pacote de custos que pode ser criado por dia, episódio ou protocolo

MODELOS

NACIONAIS

Pré-pagamento tabelado e periódico para os prestadores, antes de realizarem os serviços

ACCOUNTABLE

CARE

ORGANIZATIONS

Pagamento por resultado à grupos multidisciplinares que provêm cuidado com a saúde de pacientes

A estratégia que irá consertar o sistema de saúde

Fonte: Michael E. Porter and Thomas H. Lee. Harvard Business Review; Oct. 2013

Fleury - Diferenciais

• Foco na condição clínica

• Equipes médicas especializadas

(conhecimento)

• Integração de plataformas

metodológicas

• Maior eficiência no diagnóstico

Recentes modelos de gestão de saúde avaliados por especialistas corroboram a

estratégia do Fleury de medicina integrada com foco na solução da condição clinica

Soluções completas e integradas em Medicina e Saúde

Centros de Medicina Diagnóstica Integrada

Abordagem diagnóstica completa

Integração de equipes médicas

Assessoria médica especializada

Algoritmos de conhecimento médico

Relatório integrado

Exames realizados de forma rápida, sequencial e

prioritária

Foco na solução do caso (e não apenas na

realização de exames)

Centro Integrado Cardiológico e Neurovascular

63

Inauguração do 9º Centro de Medicina Diagnóstica Integrada – Março 2014

Elevada especialização da equipe interna

Médicos referência em diagnósticos

cardiovasculares com atuação focada em SADT

Destacada integração entre médico prescritor e

equipe Fleury

Centro Médico Integrado Cardio e Neurovascular

o Pletora de dados

o Seguidor de tendência

o Laboratório Central

o Médico

o Continuidade

o Informação Relevante

o Early adopter

o Point of care

o Algoritmo de conhecimento médico

o Ruptura

Diante das tendências em saúde, como construir o futuro?

A tecnologia, em si, não é o mais

importante, mas sim O SEU IMPACTO NA VIDA DAS PESSOAS

Nossa identidade

Estar presente no dia-a-dia das pessoas,

acolhendo-as e provendo soluções integradas

de medicina e saúde por meio do

conhecimento e a busca constante pela

excelência.

Perspectivas para os negócios I

Mercado

Apresentação:


Mercado Potencial Medicina Diagnóstica

Ortopedista

Oftalmologista

Nutricionista

Estimativa de market share em receita - 2012 (apenas unidades de atendimento e apoio):

O Brasil conta com cerca de 9 mil unidades de medicina diagnóstica que atendem a planos

privados de saúde

Grupo

Fleury

Mercado

potencial

Outros 6

players principais

Ortopedista

Professor de

Educação Física

6.2

2.2

1.30.9 0.9

0.6 0.5 0.4

SP RJ MG RS PR BA SC PE

Mercado privado de medicina diagnóstica por UF (R$ Bi) em 2013:

A região Sudeste representa mais de 60% do mercado de medicina diagnóstica do Brasil

Estudos apontam que medicina diagnóstica deve crescer ~6% a.a. para próximos anos

Segmentação dos Planos variam nas diferentes regiões

Ortopedista

Oftalmologista

Nutricionista

Professor de

Educação Física

R$ 800

R$ 700

R$ 600

R$ 500

R$ 400

R$ 300

R$ 200

R$ 100

São Paulo Rio de Janeiro Porto Alegre Recife

Mensalidade do plano (apartamento) para pessoa entre 29 e 33 anos:

(exemplos ilustrativos, baseado em estudos internos)

Fonte: consultado no site de diferentes corretoras regionais, entre agosto e setembro de 2014

Fonte: estimativas Grupo Fleury, a partir de dados da ANS

São Paulo Rio de Janeiro Porto Alegre Curitiba

3%

4,5

1,8

0,6 0,5

25%

20%9%

Mercado privado de medicina diagnóstica por região metropolitana (R$ Bi) em 2013

e market share estimado do Grupo Fleury (%):

• ~50% do mercado (em $) tem potencial para players premium

• ~20% do mercado (em $) tem potencial para players intermediário-alto

Medicina Diagnóstica - Principais Mercados

• ~20% do mercado (em $) tem potencial para premium

• ~40% do mercado (em $) tem potencial para players intermediário

Overview da praça São Paulo

Ortopedista

Professor de

Educação Física

Beneficiários (mm) e penetração Beneficiários por operadora (dez/2013)

Fonte: ANS e IBGE Fonte: ANS

4

principais

operadoras

56%

Outros

44%

9.6 9.5 10.0 10.5 10.3 10.7

50% 49% 51% 53% 52% 54%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

-

2.0

4.0

6.0

8.0

10.0

12.0

14.0

16.0

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Beneficiários Penetração

Ortopedista

Beneficiários (mm) e penetração Beneficiários por operadora (dez/2013)

Fonte: ANS e IBGE Fonte: ANS

4 principais

operadoras

56%

Outros

44%

Overview da praça Rio de Janeiro

4.3 4.4 4.7 4.8 4.8 5.1

37% 38% 39% 40% 40%42%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

-

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

6.0

7.0

8.0

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Beneficiários Penetração

Marca Fleury

Apresentação:


Histórico marca Fleury

Evolução da base de médicos-clientes*

CAGR 3%aa

88 anos de história

Melhor e mais reconhecida marca em Medicina Diagnóstica

Líder nas classes A/B, líder em inovação

Mais completo portfólio de exames e serviços diagnóstico

Único a oferecer diagnósticos integrados

24 unidades de atendimento em localizações estratégicas

41 mil m² de atendimento, mais de 1 milhão de atendimentos por ano

Números de exames

CAGR 9%aa

Fonte: Grupo Fleury. | * Dados YTD.

Receita BrutaCAGR 14%aa

R$ 0

R$ 500

R$ 1,000

2010 2011 2012 2013 2014 LTM

Milhões

Existentes em 2008 Existentes em 2008 - expandidas Novas

Histórico marca Fleury

Receita:

CAGR 13%

Crescimento dos últimos anos principalmente baseado no Same Stores Sales, com ampliação de serviços em unidades existentes;

Margem mantida, EBITDA (em R$) crescendo ao mesmo ritmo que Receita.

Intensificação destas ações em 2015 será primordial para a sustentabilidade do crescimento de Fleury nos próximos 5 anos

Ortopedista

Plano abrangente de Marketing & Comunicação

Maximização da eficiência e

qualidade de atendimento

Gestão inteligente de capacidade,

oferta de serviços e expansão

Manutenção sustentável do crescimento e resultado com

maior qualidade e visibilidade

de marca

Capacitar e engajar colaboradores novos e atuais para manter a eficiência de atendimento, garantindo nível de qualidade Fleury

Reforço dos atributos da marca Fleurysurpreendente, pessoal, solucionador, à frente de seu tempo

1 2 3

Ortopedista

Unidades de atendimento Novas unidades Inauguradas em 2014

A primeira inauguração deve acontecer ainda no 1S15.

Presença geográfica: crescimento progressivo e consistente

R$ 0

R$ 500

R$ 1,000

R$ 1,500

2014 2015 2016 2017 2018 2019

Milhões

Existentes em 2013 Novas

-5.0%

5.0%

15.0%

25.0%

35.0%

45.0%

55.0%

2012 2014 2016 2018 2020

Mar

gem

EB

ITD

A (

%)

Estimativa

Receita Bruta - marca Fleury

CAGR: 11%

Fonte: Grupo Fleury, planos internos.

Receita (bolha) e margem

Captura da demanda via novas expansões;

Reforço da qualificação e expansão para captura da demanda

Expansão planejada marca Fleury

Fonte: planos internos Grupo Fleury

2014

Novas unidades adicionando 3 mil m² desde 1T14;

1,7 mil m² expandidos no 2T14;

2015

Nova unidade + expansões, adicionando 1,7 mil m² na primeira metade do ano;

2016

3 novas unidades + expansões, adicionando 6,0 mil m²;

Novos serviços, novos modelos de atendimento, novas ferramentas: adição de comodidade,

velocidade e capacidade.

Para a marca Fleury, Capex aproximado de R$ 100 milhões para as expansões dos próximos dois anos.

B2B

Apresentação:

Fernando Alberto,

Diretor Executivo de Negócios

R$ 0

R$ 100

R$ 200

R$ 300

2010 2011 2012 2013 2014 LTM

Milhões

Hosp Lab Ref Medicina Preventiva

Histórico B2B

Receita:

➢ Crescimento médio de 9% no Same Hospital Sales;

➢ Descontinuidade de 11 operações no final de 2013 – foco rentabilidade;

➢ Redução do Laboratório de Referência desde 2012, concentrando em complexidade

CAGR 21%

Mercados existentes: identificação do volume

Ortopedista

Premium I

Premium II

Intermediário I

Intermediário II

Hospitais clientes:

Critérios para classificação: exames/leito, complexidade do mix, acreditações, direcionamento

da prática médica para especialidades

Hospitais potenciais: acima de 120 leitos, em praças selecionadas

Mercado potencial: ~90 operações; ~R$ 500 milhões por ano

Sup

Portfólio de diferenciação:

▪ Testes de respostas rápidas em pontos estratégicos

▪ Relatório mensal de indicadores

▪ Assessoria para certificações

▪ Relatórios Integrados

Características dos segmentos de hospitais

Ortopedista

• Hospitais de referência

• Posicionamento acima do mercado

• Contratos diferenciados com fontes pagadoras

• Aumento da integração das informações hospital <-> Grupo Fleury

• Impacto na decisão médica

Ações previstas para ambos

Premium

Características

• Diferenciação do nível de atendimento

• Estreitamento da assessoria médica ao corpo clínico dos hospitais.

Ações previstas

Intermediários

• Hospitais de médio a grande porte

• Atendimento a partir dos planos básicos das fontes pagadoras

• Presença nas regiões metropolitanas

Características

• Rentabilização

• Ganho de market share

Ações previstas

Portfólio de diferenciação: testes de resposta rápida descentralizados

Implantação de área técnica dedicada a setores deemergência dentro do centro cirúrgico

Point of Care Testing paraemergências clínicas

•Imagens em tempo real para centro cirúrgico e UTIs;

•Bioquímica de urgência: resposta em 3 minutos;

Portfólio de diferenciação: agilidade para gestão epidemiológica do serviçode controle de infecção hospitalar

Modelo prévio de envio

Distribuição pacientes e exames por local.

Escolha da combinação de segmentação

Visualização dinâmica da estatística de resultados escolhida

Portfólio de diferenciação: agilidade para gestão epidemiológica do serviçode controle de infecção hospitalar

Portfólio de diferenciação: relatórios mensais de indicadores de forma personalizada para cada cliente

SLA (service level agreement)

Comunicação de valores críticosCríticos

Laudos não pontuais

Hospitais reúnem um dos mais importantes contextos para a práticamédica

• Assessoria médica:

Discussão de casos in loco;

Inclui infectologista dedicada

Casos complexos, particularmente em onco-hematologia, sepse e

intraoperatórios

• Crescente número de relatórios integrados e discussões clínicas:

opinião clínica e sugestão de conduta

• Sistemas de apoio à decisão

51%

Plataforma Integrada de Saúde

Plataforma que integra e oferece acesso a dados clínicos compartilhados por instituições de saúde parceiras

• Tratamento mais seguro, ágil, eficiente, eficaz e igualitário, centrado no paciente

• Mobilidade no acesso às informações

• Medicina personalizada, participativa

• Melhor gestão de recursos

Melhor experiência para o corpo clínico – e melhores serviços de saúde para o paciente.

R$ 0

R$ 200

R$ 400

2014 2015 2016 2017 2018 2019

Milhões

Estimativa

Receita Bruta – B2B

CAGR: 9%


➢Continuidade do Same Hospital Sales robusto;

➢Potencial de novas operações.


0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%

40.0%

2012 2014 2016 2018 2020

Mar

gem

EB

ITD

A (

%)

Estimativa – rentabilização

Ações realizadas:

Descontinuação de 11 operações no RJ e PE no 4T2013; Transição parcial do modelo de faturamento nos hospitais de SP da Rede D’Or

no 3T2014; Integração tecnológica e de sistemas – Hospital Barra D’Or – ganho em dese

mpenho e controle de custos; Revisão de contratos deficitários e reposicionamento de preços – laboratório d

e referência e coletas in company.

Ações previstas:

Transição completa do modelo de faturamento dos hospitais da Rede D’Or em SP, RJ e DF;

Reestruturação da oferta de portfólio de serviços de imagem; Integração tecnológica e de sistemas da área técnica no Hospital Santa Luzia.

Histórico financeiro RJ

Ortopedista

Tícket Médio AC - jan/13 a set/14 Tícket Médio CD - jan/13 a set/14

FM

Labs

Receita bruta (R$ milhões): Margem EBITDA:

2011 2012 2013 1S14

Labs a+ FM

2011 2012 2013 1S14

Labs a+

FM

Coffee Break_____________________________

Rede Wi-Fi | Wi-Fi network: nw_guest_flrySenha | Guest password: RUQVW-CBJJJ

Perspectivas para os negócios II

Marcas regionais (ex. RJ)

Apresentação:

Paulo Pedote,



A rentabilidade é crítica para termos sucesso nos mercados regionais, incluindo Rio de Janeiro, pois melhores margens permitem aprimorar o nível de serviço dos negócios e trazer maior e melhor qualidade para nossos clientes médicos e pacientes em mercados que sabemos que levar a nossa diferenciação nos trará oportunidades de ganho de Market share e fidelização.

Nos mercados regionais, incluindo o Rio de Janeiro, a adoção de políticas de otimização de mix de unidades, otimização de mix de serviços e otimização de mix de fontes pagadoras tem nos permitido ganhos de curto prazo que sustentam nossa proposta de valor.

O desafio para 2014 e 2015, já em curso, é o reposicionamento das marcas no público intermediário alto que garantirá o crescimento dessas operações de forma sustentável com uma entrega de serviços de qualidade superior a todos nossos clientes, incluindo operadoras de saúde.

R$ 0

R$ 150

R$ 300

2010 2011 2012 2013 2014 LTM

Milhões

Histórico regionais excl. RJ

Receita:

CAGR 15%

Expansão de capacidade e crescimento a partir de 2010 – lançamento da marca a+ em 2011;

Desaceleração e rentabilização foco na rentabilidade em 2014.

Capilaridade atual da marca a+ SP

Ortopedista

Exemplo de plano progressivo: a+ SP

Ortopedista

• Padronização da operação

• Controle de custos e despesas

• Reposicionamento comercial fase II

• Ampliação de oferta de serviços de interesse em unidades atuais

• Atração e retenção de equipes médica, técnica e operação

• Melhorias no padrão de operação, com novo modelo de atendimento

• Maturação de novos modelos de negócios da marca

• Potencial reinício de expansão de unidades

• Expansão da oferta da marca

• Maturaçãoda marca

Dir

eci

on

ado

res

Crescimento e influência no mercado

Rentabilização

Sustentabilidade do negócio

2016 2017 2018 - 20192015

R$ 0

R$ 200

R$ 400

R$ 600

2015 2016 2017 2018 2019

Milhões

Estimativa

Receita Bruta – Marcas Regionais excl. RJ

CAGR: 11%


Foco em rentabilização até 2016;

Aceleração do crescimento a partir de 2016.


-10.0%

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

2012 2014 2016 2018 2020

Mar

gem

EB

ITD

A (

%)

Rio de Janeiro

Apresentação:

Paulo Pedote,


Histórico RJ

Receita:

Crescimento em 2011 e 2012 consequente da aquisição (jul/2011);

Seleção do portfólio de planos de saúde e unidades de atendimento – foco em rentabilização – gerando queda da receita em 2014.

R$ 0

R$ 150

R$ 300

R$ 450

2010 2011 2012 2013 2014 LTM

Milhões

Rio de Janeiro: posicionamento das marcas

Ortopedista

• Público “B/C”

• Cost driven

• Foco em rentabilização

• Manutenção de market share

• Serviço justo – Excelência técnica e conveniência

• Alta capilaridade (foco bairros B e C)

• Atendimento de camada mais extensa de planos de saúde

• Público “A”

• Value driven

• Ganho de market share

• Serviço diferenciado – Excelência técnica e intimidade com cliente

• Foco na Zona Sul e na Barra

• Intenso relacionamento médico

• Tradição e Referência

• Foco em planos premium e particulares

AAA

A

B

C

AAA

A

B

C

Rio de Janeiro: Plano de recuperação dos resultados

Melhora no mix

•Reposicionar marcas e

negociar preços

•Otimizar mix de serviços

•Otimizar mix de unidades

•Priorizar operadoras de CH* elevado no segmento de clientes

Projetos estruturantes

•Adequar modelo

operacional e de suporte

Eliminação de desperdícios

•Otimizar processo de

cobrança

•Diminuir volume de glosas

•Redução de custos e despesas, redução dos custos de suporte.

*O Coeficiente de Honorários (CH) é um modelo de indexação dos honorários médicos de acordo com tabela vigente e definida pela AMB (Associação Médica Brasileiera).

Planos de manutenção de market share em Labs a+ e ganho de mercado em Felippe Mattoso

Ortopedista

Mercado B/C

Mercado A/AAA

R$ 0

R$ 200

R$ 400

R$ 600

2015 2016 2017 2018 2019

Milhões

Estimativa

Receita Bruta – Marcas Rio de Janeiro

CAGR: 9%


Em 2015 foco em rentabilização, além de venda de ativos CADE;

Aceleração do crescimento a partir de 2016.


-12.0%

-2.0%

8.0%

18.0%

28.0%

38.0%

48.0%

2012 2014 2016 2018 2020

Mar

gem

EB

ITD

A (

%)

CONTROLES INTERNOS

Adolpho Souza Neto, CFO

Estrutura de governança

Ortopedista

Conselho de Administração

Auditoria Interna

Auditoria e Riscos

Remuneração e DO

Estratégia

CEO + Fleury

Finanças, Infra e RI

Operações Marcas

B2BTI

Riscos e Compliance

Ética Seg. Informação

Comitês de Assessoramento

Diretoria Executiva

Conselho de Administração

O Conselho de Administração do Grupo Fleury é composto por no

mínimo 5 e no máximo 10 membros efetivos e até 7 suplentes,

atualmente com mandato até a Assembleia Geral Ordinária de 2015.

Ao menos 25% dos membros independentes, 5 ou 6 membros

indicados por Integritas (dos quais 2 indicados por Bradseg, demais

indicados por Core).

Sistema de controles internos

Sistema de Controles Internos

Auditoria Interna

Seg. Informação

Riscos

Compliance

Assuntos Regulatórios

Ética

Sistema de controles internos

Auditoria Interna Ética Seg. Informação

Gestão de Riscos Compliance Assunt. Regulatórios

• Auditorias Independentes;

• Conformidade com a Legislação e normas;

•Gestão de Riscos com foco em redução de perdas

• Implantação de Metodologia de Riscos COSO ERM e ISO 31.000.

• Elaboração de Dicionário e Mapa de Riscos.

•Gestão do Código de Conduta

•Gestão do Canal de Ética e Conduta

•Gestão, comunicação e treinamento sobre ética, integridade e conduta

• Programa Anticorrupção

• Políticas Corporativas

•Monitoramento do Ambiente Legal

• Sistema de Gestão de Identidade

•Monitoramento de vulnerabilidades internas e externas

•Gestão centralizada de licenças.

•Monitoramento dos Riscos Regulatórios.

Fontes para identificação dos riscos:

• Mapeamento de Riscos (baseado na cadeia de processos)

• Relatórios de Auditoria Interna, Externa e ISO.

• Análises Contábeis• Fiscalizações• Indicadores de Gestão (KPIs –

BSC)• Planejamento Estratégico

• Probabilidade:

• Frequência dos eventos• Ambiente de Controle• Histórico de Materialização

• Impacto:

• Impacto Financeiro• Imagem/Reputação• Legal• Assistencial

Reposta ao Risco• Aceitar• Evitar• Reduzir• Transferir

Planos de Ação

• Follow-up• KPI / KRI• Riscos por processo• Reportes Periódicos

Proposta de atuaçãoMetodologia de Gestão de Riscos – Grupo Fleury

Gestão e Números Consolidados

Adolpho Souza Neto, CFO

Abordagem Metodológica

Uma vez definida a estratégia da empresa....

... os processos devem estar desenhados de forma a refletir a segregação de responsabilidades e tomadas de decisão entre as áreas...

...a divisão de responsabilidades entre as estruturas deve endereçar a entrega do resultado almejado....

...que deve ser medido e acompanhado através de indicadores com o objetivo final de cumprir o resultado esperado alinhado à estratégia

Estratégia

Estrutura organizacional

KPIs e Metas

Processos

Cadeia de processos do Grupo Fleury

Macroprocessos core

Macroprocessos de gestão

Gestão financeira

Gestão de patrimônio e

Infraestrutura

Gestão da tecnologia de informação

Macroprocessos de apoio

Prop

osta

de v

alo

r d

o G

ru

po F

leu

ry

Clie

nte

s

Mercado

Gestão de suprimentos e

logística

Medicina diagnóstica e geração da intimidade com o cliente

Gestão da inovação

Ciclo do recebimento e fontes pagadoras

Disponibilização de serviços e produtos

Gestão do portfólio de negócios e marcas

Relacionamento com a comunidade médica

Planejamento

estratégico

Gestão de pessoas e

cultura org.

Gestão do relacionamento

Gestão da sustentabi-

lidade

Gestão de requisitos legais,

regulatórios e compliance

Gestão de riscos

Gestão institucional de Marcas

Mudança de visão

Tradicional – áreas funcionais Gestão por Processos

Áreas!

Processos!

(…)

BSC CorporativoBSC

Corporativo

(...)

Gestão do Desempenho: lógica do desdobramento de Indicadores | Metas

Planejamento estratégico

BSC Corporativo

BSC Corporativo

BSC Fleury

BSC Corporativo

BSC a+SP

BSC Corporativo

BSC Labs a+

Processos

Macro-processo

•KPIs dos Macro-Processos •KPIs dos

Processos•KPIs dos Processos

Biblioteca de Indicadores Grupo Fleury

Gestão para resultadosEncadeamento dos rituais de gestão

1ª semana 2ª semana 3ª semana

Resultados dos

processos / áreas

Resultados das UA

BSC de Negócios

Resultados dos

macropro-cessos

Resultados corporativos*

Fechamento financeiro e operacional

*3ª reunião de diretoria executiva do mês

Sistema de Remuneração Variável

Pesos MetaDiretor

ExecutivoDiretores Gerentes

Coordena-dores

Demais

Negócio(BSC Corporativo)

Ebitda (R$ MM) 30% XXX

100 70 50 25 0

Receita Bruta (R$ MM) 20% XXX

Lucro Líquido R$(MM) 20% XXX

Clientes únicos (número de clientes)

10% XXX

Reclamação dos clientes (%)

10% XXX

Favorabilidade no clima (%)

10% XXX

> gatilho 80% > gatilho 80% > gatilho 80% > sem gatilho > sem gatilho

Interface

Turnover (%) XXX

n/a20 (2 metas

10 pts)25 (2 metas

12,5 pts)20 0

Deduções (R$ MM) XXX

Produtividade XXX

Satisfação dos clientes XXX

Receita Bruta de Novos Prod. e Serv.

XXX

Exposição aos riscos* *

MacroprocessosBiblioteca de indicadores

n/a10 (1 meta

10 pts)25 (2 metas

12,5 pts)55 100

Validados pelo conselho

Validados pela diretoria

Validados pela área

*Caso a área tenha riscos críticos não endereçados, poderá ser aplicado um redutor de 20 a 50% no resultado final

Orçamento Matricial

Orçamento Tradicional

• Processo bottom-up que normalmente não atende às expectativas dos acionistas, gerando “rodadas de -10%”; esforço que pode ser injusto com o nível de desempenho de cada unidade

• Os gestores se apropriam de uma verba durante o processo orçamentário e depois dispõem da mesma a seu critério

• Estimula as pessoas a gastar toda a verba do orçamento, para resistir ao próximo -10% do ano vindouro

Orçamento Matricial

• Processo top-down, que parte das metas dos acionistas e se desdobra em receitas, custos variáveis e despesas fixas. Para as despesas fixas se estabelecem benchmarks baseados em “comparações sistemáticas” com operações similares e regras ditadas pela Diretoria

• O Controle Matricial do desempenho impossibilita a “transferência” de saldos entre pacotes (grupos de despesas) de uma unidade

• Estimula as pessoas a atingir a eficiência máxima (benchmark)

•Falhas, vícios, perpetuação dos erros•Ônus da prova com

a diretoria

•Análise detalhada das despesas

•Ônus da prova com os gerentes

A metodologia têm como objetivo implementar ciclos de melhoria contínua para atingir um nível benchmark de eficiência em despesas fixas

Orçamento matricial

Ortopedista

Entidades

Pacotes

Diretorias Corporativas

Fábricas Comerciais ... Total

Aluguéis

Viagens

...

Total

Viagens

Fábricas

Duas perspectivas - Pacotes e Entidades

Responsável por definir regras e diretrizes, assim

como disseminar ideias que otimizem o

uso dos recursos

Origem dos recursos:

Legislativo

Judiciário

Responsável por assegurar que os recursos

estão sendo utilizados conforme as regras e metas

Uso dos recursos

Executivo

Donos de pacotes

Donos de entidades

Fórum de Aprovação de Projetos e Despesas

De R$ 100 K até R$ 500 K

De R$ 500 K até R$ 2,5MM + R$ 2,5MM

Secretário

* Em caso de projetos/investimentos – Necessário atestar Viabilidade Econômica (VPL positivo) junto à área de Finanças para seguir fluco

* Acima de 12,5MM

deverá passar pelo

conselho de administração

após aprovação no FAP Executivo

Controle dos Custos na prática

Crescimento dos custos (YoY)

Exemplo: controle dos gastos gerais (R$ MM)

-13,8%

28 28 30 32 35 37

33 31

33 32

2T12 3T12 4T12 1T13 2T13 3T13 4T13 1T14 2T14 3T14

Início da aplicação do Orçamento matricial identificando primeiras oportunidades;

Novos ciclos deverão aprofundar o processo de redução de custos na empresa.

Perfil de recebíveis e PDD

Perfil de recebíveis

PDD

Prazo médio de recebimento

+3 p.p.

Perfil da Dívida

Endividamento

(R$ MM)

Emprestimos e Financiamentos 990 985 984 985 985 76

Aquisições Empresas 26 25 22 22 19 3

Tributos 81 87 82 81 82 28

Endividamento Total 1.098 1.097 1.087 1.088 1.086 107

Caixa e Equivalentes 583 540 522 482 519

Caixa Líquido (515) (557) (565) (606) (567)

3T'13Pagamentos Próximos

12 meses1T'144T'13 2T'14 3T'14

DEBÊNTURES

Dívida Líquida / EBITDA (máximo de 3,0 x)

Destaque: Contrato com FINEP para financiamento de R$ 155 MM.

• Prazo de 97 meses (24 carência + 73 amortização) juros anual de4%.

• Financiamento de projetos relacionados a expansão, tecnologiaspara produtividade, desenvolvimento do processo deatendimento e desenvolvimento do pessoal.

• R$ 102 MM já liberados em outubro.

Programas Estratégicos para 2014-2015

Programa Objetivo

Programa Modelo de Atendimento

Mudança no modelo de atendimento (end-to-end), que supere os padrões de mercado trazendo diferenciação e ganhos de eficiência para o Grupo nas marcas Fleury e a+

Programa Estratégico Medico

Suportar o desenvolvimento dos negócios do Grupo Fleury por meio dodesenho da estratégia de especialidade médicas e da estruturação de modelos de gestão e relacionamento médico

Programa Modelo de Gestão Fleury

Desenhar e implantar a cadeia de processos do Grupo Fleury. (Processos críticos e processos de apoio)

Programa Ciclo de Recebimento

Reduzir as deduções dos negócios do Grupo Fleury revisando e otimizando todo o fluxo order-to-cash.

Programa Gestão de Risco

Definir e implantação modelo e processo de gestão de riscos corporativos, além de garantir a gestão dos dez principais riscos priorizados

Programa Jornada de Transformação de RH

Ampliar a geração de valor da Diretoria Executiva de Pessoas, garantindo a consistência de processos transacionais, o pipeline de lideranças para a organização e a prontidão dos colaboradores em relação aos desafios estratégicos do Grupo

Geração de Valor RJCrescer e rentabilizar a regional, otimizando order-tocash, implantando modelo de gestão e operação de equipes médicas e definirndo os atributos a construir para Labs e Felipe Mattoso focando nas necessidade da regional

Programa AtlasDesenhar e implantar plataforma tecnológica com sustentação sólida para criar as condições necessárias para viabilizar os novos sistemas previstos nos programas estratégicos 2014 e futuros

Projeto SAP ECC (Panamá)

Reestruturação e implantação da ferramenta SAP funcional, incluindo todas as melhorias de processos necessárias.

Principais focos da gestão para 2014 e 2015

Ortopedista

Rígido controle de

custos e despesas

Crescimento dos

negócios

Geração de valor no

RJ

Deduções e Gestão

de Recebíveis

Aumento da rentabilidade e geração de

caixa

R$ 0.0

R$ 1.0

R$ 2.0

R$ 3.0

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Bilhões

Receita consolidada Grupo Fleury – histórico e estimativa

CAGR 19%

CAGR 10%

* 14% Orgânico

*

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%

40.0%

2012 2014 2016 2018 2020

Mar

gem

EB

ITD

A (

%)

EBITDA Consolidado Grupo Fleury – histórico e estimativa

Receita = tamanho da bolha

FLEURY S.A.

apresentação - fleury day

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