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UNIVERSIDADE REGIONAL DO CARIRI - URCA
CENTRO DE CIÊNCIAS E TECNOLOGIA - CCT
DEPARTAMENTO DA CONSTRUÇÃO CIVIL
TECNOLOGIA DE CONSTRUÇÃO CIVIL: EDIFÍCIOS
TRABALHO DE CONCLUSÃO DO CURSO
AVALIAÇÃO DE APLICAÇÃO DA LEAN CONSTRUCTION: ESTUDO DE CASO
EM CONSTRUTORA DE JUAZEIRO DO NORTE
ALEXANDRE LEITE GRANGEIRO
JUAZEIRO DO NORTE, CE
2019
ii
Alexandre Leite Grangeiro
AVALIAÇÃO DE APLICAÇÃO DA LEAN CONSTRUCTION: ESTUDO DE CASO
EM UMA OBRA DE JUAZEIRO DO NORTE
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a Banca Examinadora do Curso de Tecnologia da Construção Civil da Universidade Regional do Cariri, com habilitação em Edifícios, como requisito para conclusão do curso.
Orientador (a): Prof. Me. Bruno Barbosa de Oliveira
JUAZEIRO DO NORTE
2019
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iv
Agradecimentos
Gostaria primeiramente de agradecer a Deus pelo mérito da vida e da saúde,
onde pude no momento estar aqui junto a todos para apresentar meu trabalho de
conclusão de curso.
Agradecer aos meus pais que de forma especial me criaram com o propósito
de vencer na vida, mesmo sendo algo relativo, mas segundo os meus propósitos e
objetivos estou a caminho de realizá-los. Meu pai, por toda força dada ao longo do
caminho, minha mãe, sempre me incentivando e mostrando o correto caminho de uma
pessoa de bem sempre com amor.
Meus irmãos por estarem comigo nos momentos de dificuldade e alegria,
professores, por partilhar conhecimento e momentos incríveis ao longo desta
caminhada, por último e não menos importante, meus colegas onde pudemos passar
por momentos difíceis que nos fez mais fortes e momentos únicos que nos mostraram
o verdadeiro significado da amizade.
v
Quanto melhor é adquirir a sabedoria do que o ouro!
E quanto mais excelente, adquirir a prudência do que a prata!
Provérbios 16:16
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RESUMO
A Lean Construction, ou Construção Enxuta é uma filosofia que surge a partir do
Sistema Toyota de Produção, onde o mesmo busca realizar as construções com o
mínimo de desperdícios tanto em matéria-prima, quanto em tempo, sempre almejando
realizar os trabalhos de forma responsável seguindo os projetos e tendo uma maior
interação entre empresa e cliente, fazendo assim com que o mesmo possa escolher
alterações que tragam a construção para mais próxima da necessidade do cliente,
atingindo então um maior nível de satisfação do cliente. Além disso, os processos são
desenvolvidos para que os desperdícios sejam minimizados em cada etapa,
aumentando assim também a lucratividade do empreendimento. O objetivo deste
trabalho é mostrar a disseminação da filosofia longe dos grandes centros, trazendo-a
para a região interiorana do Ceará, onde através de um estudo de caso aplicado com
a ajuda de um profissional da parte administrativa de uma obra, mais precisamente
um tecnólogo na construção de edifícios, a qual o mesmo respondeu todos os pontos
avaliativos da checklist usada para se medir o quão lean é uma obra e quais pontos
estão tendo percepção de melhoras. A mesma composta por dois edifícios
residenciais, localizados mais precisamente a região do Cariri, além de avaliar a
difusão do pensamento na execução da obra e na mentalidade da equipe
administrativa em relação ao pensamento enxuto de se construir. Tem-se a validação
dos resultados a partir da aplicação da checklist juntamente com visita a obra,
mostrada através de imagens o cenário a qual a mesma se encontra, chega-se desta
maneira a comprovação dos resultados que juntamente com toda técnica de aplicação
identificou a obra como um investimento dentro dos padrões lean, exibindo êxitos e
falhas contidas na obra avaliada.
Palavras-chave: Construção enxuta, checklist, inovação, avaliação, disseminação,
comprovação.
vii
ABSTRACT
Lean Construction, or Lean Construction, is a philosophy that emerges from the Toyota
Production System, where it seeks to carry out construction with minimal waste in both
raw materials and time, always aiming to perform the work responsibly. following the
projects and having a greater interaction between company and customer, so that he
can choose changes that bring the construction closer to the customer's need, thus
achieving a higher level of customer satisfaction. In addition, processes are developed
so that waste is minimized at each step, thus also increasing the profitability of the
enterprise. The aim of this paper is to show the spread of philosophy away from the
major centers, bringing it to the countryside of Ceará, where through a case study
applied with the help of a professional of the administrative part of a work, more
precisely a technologist. in building construction, which answered all the checklist
checkpoints used to measure how lean a work is and which points are seeing
improvements. It consists of two residential buildings, located more precisely in the
Cariri region, in addition to evaluating the diffusion of thinking in the execution of the
work and the mentality of the administrative team in relation to the lean thinking of
building. We have the validation of the results from the application of the checklist
together with the visit to the work, shown through images the scenario that it is in. This
way comes the proof of the results that together with all application technique identified
the as an investment within lean standards, exhibiting successes and failures
contained in the evaluated work.
Keywords: Lean construction, checklist, innovation, evaluation, dissemination, proof.
viii
INDÍCE DE FIGURAS
Figura 01. Máquina de tear criada por Sakichi .........................................................06
Figura 02. Fábrica de tear da Toyota Motor Company.............................................06
Figura 03. Diretor Oshima (segundo da esquerda) examinando máquinas da
Kearney......................................................................................................................06
Figura 04. Definição e conceitos em volta da JIT......................................................08
Figura 05. Máquina automatizada.............................................................................10
Figura 06. Exemplo do quadro de disposição dos cartões Kanban..........................17
Figura 07. Exemplo do cartão Kanban......................................................................18
Figura 08. Foto do quadro de sinalização do sistema Andon...................................20
Figura 09. Fluxograma de execução do trabalho......................................................22
Figura 10. Mapa de localização da obra avaliada.....................................................24
Figura 11. Vista aérea da obra avaliada....................................................................25
Figura 12. Planta apartamento tipo A........................................................................31
Figura 13. Planta apartamento tipo B........................................................................31
Figura 14. Planta apartamento tipo unificado (A + B) ...............................................32
Figura 15. Limpeza do ambiente...............................................................................33
Figura 16. Quadro de cartões Kanban da obra...........................................................35
Figura 17. Separação de resíduos para reciclagem..................................................36
Figura 18. Materiais e controle de espaço (cimento).................................................37
Figura 19. Materiais e controle de espaço (Blocos)..................................................38
Figura 20. Exemplo de qualidade e padronização dos processos............................41
Figura 21. Exemplo de medida de segurança tomada na obra.................................42
ix
Figura 22. Disseminação das placas de conscientização.........................................43
Figura 23. Exemplo de maquinário existente na obra...............................................44
Figura 24. Quadro de cartões Kanban para execução de traços na betoneira.........47
Figura 25. Exemplares de cartões Kanban...............................................................47
Figura 26. Pequenos pallets usados no transporte de blocos...................................49
Figura 27. Carrinho com todos os equipamentos necessários para equipes de
trabalho.......................................................................................................................52
Figura 28. Medição da disseminação da Lean Construction em obra da “Construtora
A” por cada avaliador expresso em gráfico de colunas..............................................56
Figura 29. Medição da disseminação da LC em obra da “Construtora A”, média
aritmética entre as notas dos avaliadores..................................................................60
Figura 30. Medição da disseminação da Lean Construction em obra da “Construtora
A”. Média geral de cada categoria em gráfico hexagonal..........................................61
x
LISTA DE SIGLAS
LC - Lean Construction.
LP – Lean Production.
LT – Lean Thinking.
ME – Manufatura Enxuta.
TPS – Toyota Production System ou Sistema de Produção Toyota.
SKU – Stock Keeping Unit ou Unidade de Manutenção de Estoque.
JIT – Just in time.
ICC – Indústria da Construção Civil.
LPS – Last Planner System.
RMC – Região Metropolitana do Cariri.
MIT – Massachusetts Institute of Tecnology.
xi
LISTA DE QUADROS
Quadro 01. Categoria Foco no cliente e seus respectivos pontos avaliativos.........30
Quadro 02. Avaliação da primeira categoria – Foco no cliente ................................30
Quadro 03. Categoria Desperdícios e seus respectivos pontos avaliativos..............34
Quadro 04. Avaliação da segunda categoria – Desperdícios ..................................34
Quadro 05. Categoria quanto à Qualidade e seus respectivos pontos
avaliativos...................................................................................................................39
Quadro 06. Avaliação da terceira categoria – Qualidade .........................................40
Quadro 07. Categoria quanto o Fluxo de materiais e produção puxada e seus
respectivos pontos avaliativos ...................................................................................45
Quadro 08. Avaliação da quarta categoria – Fluxo de materiais e produção
puxada........................................................................................................................46
Quadro 09. Categoria quanto a organização, planejamento e fluxo de informações e
seus respectivos pontos avaliativos...........................................................................50
Quadro 10. Avaliação da quinta categoria – Organização, planejamento e fluxo de
informações................................................................................................................51
Quadro 11. Categoria quanto as Melhorias contínuas..............................................54
Quadro 12. Avaliação da sexta categoria – Melhorias contínuas..............................54
xii
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................01
1.1. Perspectiva histórica.....................................................................................01
1.2. Enquadramento..............................................................................................01
1.3. Delimitação do estudo...................................................................................03
1.4. Objetivos.........................................................................................................03
1.4.1. Objetivo geral........................................................................................03
1.4.2. Objetivos específicos............................................................................03
2. REFERENCIAL TEÓRICO..............................................................................04
2.1. Mercado da construção civil............................................................................04
2.2. Sistemas produtivos.........................................................................................05
2.2.1. Toyota Production System (TPS).............................................................05
2.2.2. Just in time (JIT).......................................................................................07
2.2.3. Jidoka.......................................................................................................09
2.2.4. Lean thinking (LT)....................................................................................10
2.2.4.1. Identificar o que é valor para o cliente..................................................11
2.2.4.2. Mapear fluxos de valor..........................................................................12
2.2.4.3. Realizar ações que criem fluxos contínuos...........................................13
2.2.4.4. Atender somente a demanda................................................................13
2.2.4.5. Busca pela perfeição.............................................................................14
2.2.5. Lean Production (LP)...............................................................................14
2.2.6. Lean Construction (LC)............................................................................15
2.2.7. Programa de avaliação da Lean Construction (PALC)............................16
2.2.8. Sistema Kanban.......................................................................................16
2.2.9. Last Planner System (LPS)......................................................................19
xiii
2.2.10. Sistema Andon.......................................................................................19
3. METODOLOGIA ....................................................................................................21
3.1. Tipo de pesquisa...............................................................................................24
3.2. Fontes de pesquisa...........................................................................................24
3.3. Métodos de pesquisa........................................................................................26
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO.............................................................................29
4.1 Foco no cliente...................................................................................................30
4.2. Desperdícios......................................................................................................33
4.3. Qualidade...........................................................................................................38
4.4. Fluxo de materiais e produção puxada...........................................................45
4.5. Organização, planejamento e fluxo de informações......................................50
4.6. Melhorias contínuas..........................................................................................53
4.7. Resultados finais...............................................................................................55
4.7.1. Comparação entre as notas dos avaliadores...........................................55
4.7.2. Resultado obtido em cada categoria........................................................59
4.7.3. Resultado geral da obra...........................................................................64
5. CONCLUSÃO.........................................................................................................65
6. REFERÊNCIAS......................................................................................................66
7. ANEXO A...............................................................................................................71
1
1. INTRODUÇÃO
1.1. Perspectiva histórica
Por volta da década de 50 no Japão houve a criação de uma nova maneira de
se fabricar veículos, maneira esta inovadora que se diferenciava dos modelos de
produção em massa vindos da Europa e Estados Unidos. O modelo que surgiu do
pensamento enxuto ou Lean Thinking (LT) e foi denominado de Lean Production (LP)
ou produção enxuta. Em seguida o pensamento foi adaptado para a construção civil
por meio de Koskela, no ano de 1992, onde o mesmo buscou adequar e trazer para o
meio construtivo os fundamentos que tornariam a construção civil mais rápida,
econômica e com menos desperdícios.
1.2. Enquadramento
O modelo de construção predominante no Brasil gera um alto custo e apresenta
diversos problemas, muitos desses problemas são ocasionados pela mão-de-obra.
Contudo buscar meios para atenuar estes problemas, atendendo aos anseios dos
clientes, que por sua vez passaram a ter maior interesse na busca pelo conhecimento
dentro da indústria da construção civil (ICC), de forma significativa gerando dessa
maneira novos critérios.
Podemos destacar alguns dos critérios estabelecidos tanto por parte do poder
público, quanto privado junto com a evolução da construção civil, sendo eles: Uma
maior rigidez na execução, procurando seguir de maneira fiel o projeto, vindo
principalmente por obras requisitadas por parte do poder público, que por sua vez
busca de forma crescente a invariabilidade em suas construções, tudo isso associado
ao maior valor agregado que as empresas buscaram, ocasionando por uma maior
inteiração entre construtora e cliente, onde finalmente tem-se idealizado e levado à
realidade a redução nos desperdícios de materiais e tempo, vindo assim
consequentemente a trazer um maior percentual nos lucros das empresas.
A construção enxuta veio a mudar os paradigmas que tinham sobre a
construção, deixando de lado os antigas ideias e métodos que faziam as construções
2
se tornarem mais complicadas e onerosas, fatos estes ocorridos principalmente pela
falta de gestão inteligente e pela não preocupação no corte de gastos e desperdícios,
os quais geram um maior consumo de material e tempo para se ter a mesma atividade,
verificando-se a necessidade de instituir um modo alternativo que gerasse vantagens
consideráveis em relação aos custos, flexibilidade, desperdícios, qualidade, rapidez e
inovação, tornando o processo produtivo mais sustentável.
Compreender a construção enxuta se torna indispensável para assim
entendermos os benefícios desta técnica. Esta filosofia é um método que tem por
benefícios retirar gastos desnecessários da construção, ou seja, retirar tudo aquilo que
não agrega valor à produção na indústria da construção civil, reduzindo as perdas com
matéria prima, aumento da relação entre construtora e cliente, onde por meio desta o
cliente pode optar por mudança de projetos, deixando assim o produto final como mais
lhe agrada, sem que haja perdas no quesito segurança e de padrões impostos por
normas, aplicação de técnicas da logística para o controle, transporte, espera e
armazenagem, diminuindo o tempo perdido de trabalho dos funcionários, pois os
mesmos estarão em atividades que rentabilizarão uma maior produção para a
empresa e além da parte econômica uma boa aplicação da filosofia traz benefícios
para a preservação do meio ambiente, algo que ultimamente está em alta.
Podemos enumerar de acordo com Neves (2017) algumas características que
influenciam diretamente na melhoria da aplicação da filosofia Lean: primeiramente
uma melhor qualificação da mão de obra para que a mesma possa ter uma produção
mais estável e em menor tempo; redução da variabilidade, onde se é estabelecido
padrões e metodologias que buscam a uniformidade de produção, tornando possível
que o projeto seja executado da maneira correta; redução de desperdícios que exige
uma rigorosa visão do que entra e do que sai da obra; valorização do tempo deixando
de lado tudo aquilo que não agrega valor tornando possível que seja pego/pedido
apenas o necessário em um menor tempo, evitando acúmulo de estoque, retrabalhos,
espera e gasto de matéria prima e mão de obra desnecessária.
Há também a preocupação com a redução do tempo de ciclo, onde o mesmo
visa a maior satisfação do cliente, pois a obra será entregue dentro do prazo
determinado, contendo gestão eficiente de insumos, mão de obra e maquinário;
Relatório de estimativas tornando a produção mais estável; finalmente temos que
lembrar o aumento da transparência nos processos, como anteriormente citado, a
Lean Construction (LC) segue padrões e metodologias que tornam o trabalho mais
3
transparente e confiável ao cliente em relação à qualidade da obra e o seu custo,
tornando a obra mais precisa, diminuindo desperdícios e agregando valor ao projeto
final.
1.3. Delimitação do estudo
O trabalho se delimitará a aplicação de um estudo de caso, ocorrido este em
obra de um edifício residencial com duas torres, na cidade de Juazeiro do Norte, no
estado do Ceará, mais precisamente em esquina entre as Ruas Irmã Florentina e Dr.
Mauro Sampaio, com coordenadas geográficas correspondentes há 7°14'36.6"S
39°19'09.4"W (Sete graus, quatorze minutos e trinta e seis ponto seis segundos a sul
e trinta e nove graus dezenove minutos e nove ponto quatro segundos a oeste). O
ambiente em seu entorno é residencial, com a presença de alguns edifícios e casas,
utilizados para determinado fim, contendo um orçamento de R$ 58.000.000,00
(cinquenta e oito milhões de reais), compostas inicialmente em projeto por 176 (cento
e setenta e seis) apartamentos, mas com a unificação de alguns os quais a construtora
dava a opção de unificação, a quantidade reduziu-se ao número total de 171 (cento e
setenta e um) apartamentos. Desenvolvendo-se por uma avaliação de cunho
descritivo, onde se foi realizada revisão bibliográfica, o questionário semiestruturado
ocorreu pela divisão em categorias que se enquadram dentro dos princípios da LC.
Sequencialmente as perguntas dentro de cada categoria tornam possível medir e
avaliar o quanto lean é uma construtora ou o quanto a filosofia é disseminada em
determinada obra, como é o caso, onde será avaliado por meio da ajuda de um
tecnólogo da construção civil com habilitação em construção de edifícios que presta
serviço na referida obra.
1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivo geral
O objetivo deste trabalho é realizar uma pesquisa na cidade de Juazeiro do
Norte, avaliando como estão ocorrendo as transformações dos conceitos de
construção por meio do pensamento lean, com aplicação de estudo de caso em uma
obra da cidade.
4
1.4.2. Objetivos específicos
• Avaliar o percentual lean em determinada obra na cidade de Juazeiro do Norte;
• Identificar quais pontos podem ser melhorados perante a própria avaliação da
obra.
• Apresentar a disseminação da Lean Construction na Região Metropolitana do
Cariri (RMC).
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. Mercado da construção civil
Lembrar que após a segunda guerra mundial as áreas industriais tiveram
dificuldade de se sustentar e por isso tiveram que inovar e com isso tornou-se possível
estímulo em seus desenvolvimentos para achar mercado e haver assim uma distinção
das empresas que tinham melhor preparo e condições de sobreviver a um mundo
capitalista, de maneira indiferente. Da mesma forma como todas as outras a ICC
buscou saídas para a diminuição de desperdícios, que inicialmente vieram por meio
de uma melhoria no sistema de gestão, melhor organização das frentes de produção
e em demais pontos que deixavam a construção mais onerosa.
Desta forma como citado acima a importância da ICC, suas dificuldades
enfrentadas e como o mercado correspondente se renovou no Brasil não foi diferente,
sendo a mesma contribuinte em 3,9% (três vírgula nove por cento) no PIB do país no
ano de 2018 (CBIC, 2019). Desta forma é importante acrescentar mais uma vez que a
ICC tem a necessidade de renovar-se, buscando melhores saídas para os problemas
aos quais enfrentamos hoje, adaptando-se tanto as tecnologias que nascem e
acrescentam valor, ao mercado que a cada dia se torna mais competitivo e também
quanto a saídas sustentáveis de se construir buscadas pela humanidade ao ver o
quanto já estamos prejudicados pela degradação desenfreada.
Segundo Oliveira, (2019, p. 12) “alguns dos motivos que inviabilizam a utilização
de maquinários nas edificações são: técnicas construtivas arcaicas, instrução dos
trabalhadores, falta de treinamento e determinados tipos de materiais”, fatores estes
5
que também influenciam sobre o desenvolvimento tecnológico em toda construção civil
onde a mesma mão de obra é formada em grande percentagem por pessoas do gênero
masculino com faixa de idade entre 30 e 40 anos, geralmente vindos da zona rural,
com elevado número de pessoas de baixo nível de escolaridade, sendo assim, todos
estes fatores interferem e desmotivam a busca por melhorias e aprendizado dentre os
trabalhadores, apresentando certa dificuldade em se inovar, absorver e implementar
na própria execução tecnologias e métodos qualitativos que contribuam com a maneira
de se construir de forma íntegra.
2.2. Sistemas produtivos
2.2.1. Toyota Production System (TPS)
Tudo teve início a partir de Sakichi Toyoda, nascido no ano de 1867 no Japão,
tendo sua mãe como fazendeira no horário diurno e tecelã no noturno, não demorou
muito e o garoto quis facilitar o trabalho da sua mãe, inventando em 1898 o primeiro
tear mecânico do Japão com apenas 24 anos, fundando a empresa Toyoda Spinning
and Weaving Company em 1919 representada na Figura 02, a qual esta foi a
responsável por fabricar a primeira máquina automatizada de tear do país exibida logo
a seguir na Figura 01. Alguns anos a frente com a ajuda do seu filho Kichiiro, eles
produziram a primeira máquina de tear totalmente automatizada substituindo o nome
da empresa para Toyota Automatic Loom Works no ano de 1926, assim explica a
Toyota Motor Corporation (2012).
6
Figura 01: Máquina de tear criada por Sakichi. Figura 02: Fabrica da Toyoda Spinnng.
Fonte: (TOYOTA MOTOR CORPORATION, 2012) Fonte: (TOYOTA MOTOR CORPORATION, 2012)
De acordo com (MAZZONETTO e AMARAL, 2019) em 1910 as indústrias
japonesas fabricavam veículos subsidiados pelo governo japonês, mas não
conseguindo capital para investir e não atendendo as especificações técnicas. Com
tudo isso acontecendo a Ford resolveu instalar uma fábrica no país, sendo a indústria
americana a produtora de mais de 70% dos automóveis mundiais e as empresas GM,
Ford e Chrysler responsáveis por 95% do mercado internacional.
Na década de 30(trinta) Toyoda adquiriu carros da Kearney para estudar e
conhecer sobre a indústria automobilística, desta forma como exibido pela Figura 03
ele desmontou todo o veículo a fim de conhecer e desenvolver seu próprio protótipo,
seguindo a estes fatos ele buscou colaboradores no Japão para desenvolverem seu
novo projeto, mesmo a engenharia automobilística ainda se encontrando em seus
passos iniciais.
Figura 03: Diretor Oshima (Segundo da esquerda) examinando máquinas da Kearney.
Fonte: (TOYOTA MOTOR CORPORATION, 2012)
7
Na década de 1950, segundo Oliveira, (2019) Sakichi Toyoda e Taiichi Ohno,
foram diretamente as fábricas automobilísticas da Ford ver como funcionava a
produção dos veículos, a partir da visita os mesmos concluíram que o sistema
produtivo da fábrica norte americana gerava altos valores e consequentemente traria
desperdícios. Sendo o sistema norte americano uma produção que funcionava por
meio de uma linha de produção, a mesma fabricava e montava em ritmo constante,
tendo cada operário por responsabilidade de montagem de acordo com o tempo que
a peça estava em suas mãos, (KANBAN, 2019).
Não sendo o sistema fordista apropriado para um país que sofrera com duas
guerras em sequência por trazer muitas percas em uma indústria e consequentemente
a um país fragilizado os donos da Toyota decidiram fundar um novo sistema produtivo,
tendo como base alguns métodos que se complementaram e formaram o TPS, tendo
como pilares do sistema as técnicas do JIT e Jidoka.
Com este beneficiamento na indústria automobilística houve o surgimento de
uma nova forma de fabricar veículos, sendo o principal foco o corte de desperdícios,
os mesmos se abrangem ao corte na matéria prima e no tempo, resultando no máximo
aproveitamento do que é necessário para a fabricação de veículos e
consequentemente um maior percentual nos lucros.
2.2.2. Just in time (JIT)
De acordo com Grenho (2009), “o JIT (Just in time) é um conjunto de princípios,
ferramentas e técnicas que permitem que uma empresa produza e entregue produtos
em pequenas quantidades, para atender às necessidades específicas do cliente”.
Como citado acima o sistema JIT trata de uma maneira a ter o produto feito ou
atividade concluída no momento certo, deixando de produzir mais que o necessário ou
se movimentando mais que o devido. Este sistema faz parte de princípios da filosofia
lean, visando a eliminação de desperdícios com a produção e estocagem
desnecessárias, ocupando espaços para manter estes produtos, onde no caso da
construção civil poderia ser exemplificado como pré moldados de concreto, ou ainda
na própria atividade de se pedir matéria prima que chegaria até a obra e não seria
utilizada rapidamente, ocupando espaço no canteiro de obras que atrapalhariam a
movimentação de pessoa e máquinas e consequentemente perdendo sua qualidade
por eventuais intempéries. Na página 8 a seguir tem-se a exemplificação mostrada na
8
Figura 04 de todos os processos aos quais o JIT atua trazendo desta forma benefícios
e inovações que tornam os processos mais rápidos, dinâmicos e consequentemente
de menor custo.
Figura 04: Definição e conceitos em volta da JIT.
Fonte: Sato et al. (2013)
Ainda dentro do JIT é importante ressaltar o corte de desperdícios, pois mesmo
sendo uma técnica que tem forte ligação com logística, trabalhando de certa forma o
tempo perdido para ações e movimentos, a filosofia ainda busca acrescentar em sua
teoria a eliminação de desperdícios quanto à área comercial, principalmente a
estocagem que participa ativamente na composição das vendas.
Pode-se entender que no caso dos Stock Keeping Unit ou Unidade de
Manutenção de Estoque denominados de SKU, 6% destas unidades são responsáveis
por 50% das vendas e 30% do estoque destes unidades para fabricação de
determinados produtos de uma indústria só e capaz de participar em 1% do total de
vendas, causando desta forma uma certa diminuição na margem de lucro, ou de
rentabilidade que outras partes trariam para a empresa, (GLENDAY, 2016).
9
Esta proporção pode encenar como se trabalha na Toyota, pois claramente a
empresa podendo fabricar inúmeros modelos e combinações de veículos, ela não a
faz, limitando a oferta de veículos e a combinação, onde a Toyota não põe a opção de
bancos de couro ou volante com cobrimento em madeira para veículos mais populares
e não deixa com que se opte por veículos de certo padrão de luxo ou acima com
componentes correspondentes a veículos de menor valor, (GLENDAY, 2016).
Isso traz a empresa uma maior facilidade, tanto na proporção de seus estoques,
pois ele terá controle do que precisará com maior frequência e em maior quantidade,
como também das equipes responsáveis por fabricar e montar, pois a partir de cada
veículo se saberá as opções que poderão o ser acrescentadas, havendo a
possibilidades de o próprio cliente ir pondo por meio da internet no ato da análise e
compra do carro o que o mesmo deseja, desde que dentro das opções possíveis.
2.2.3. Jidoka
A Automação da Produção Industrial Conforme exemplifica Oliveira (2019, p.
18) “(...) surgiu com uma máquina de tear inventada por Toyoda que contava com um
dispositivo detector de condições normais e anormais, que evita a produção de produto
defeituoso, diferente da máquina de tear automática”. Com tamanha criação foi-se
possível diminuir a quantidade de operários, que dependendo da fábrica um só
operário poderia tomar conta de toda a produção, sendo ainda a produção controlada
sem a fabricação de produtos defeituosos, pois a máquina de tear iria paralisar quando
algum defeito fosse apresentado.
O conceito de Jidoka traduz-se na real autonomação. Sendo a máquina capaz
de identificar a produção anormal e consequentemente interpretá-la como falha, desta
maneira composta por informações com percepção suficiente para interromper a
produção fora do programável, por isso o aspecto qualitativo do sistema está altamente
ligado ao Jidoka, (MOTA, 2019).
Mais uma vez destacado por Mota, (2019, p. 21), ela exemplifica que “o conceito
Jidoka não é voltado apenas para a utilização das máquinas”. Desta forma trazendo
para a o ambiente da construção como melhor se conhece principalmente no interior
ou indústrias que utilizem sua principal produção através de operários o Jidoka pode
ser implementado, visando a produção de qualidade por parte das pessoas, tendo os
mesmos profissionais uma certa experiência, qualificação ou ainda a união conjunta
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das duas, será possível a identificação de falhas, falta de alguma matéria prima ou
insumo por parte destes profissionais onde consequentemente a qualidade final da
produção irá aumentar.
Figura 05: Máquina automatizada.
Fonte: (OLIVEIRA, 2019), (APUD CITISYSTEMS, 2017)
2.2.4. Lean thinking (LT)
Compreendido e escrito por Nico et al (2017, p. 33) eles nos mostram que “o
objetivo do Pensamento Lean é reduzir as atividades que não agregam valor e
absorvem recursos, eliminando o desperdício e assim alavancar a sua posição
competitiva”.
Ainda vindo da mesma linha de pensamento, define-se o LT, que traduzido para
o português significa pensamento enxuto, como uma iniciativa aliada a uma estratégia
de negócios que busca o aumento da satisfação dos consumidores através da melhor
aplicação da utilização dos recursos, seguido do melhoramento contínuo dos
processos de produção, ( NICO et al, 2017).
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Então, de forma lógica, pode-se entender que o pensamento enxuto busca
retirar da produção os desperdícios, ou pelo menos minimizá-los ao máximo,
procurando sempre levar até o cliente aquilo que o mesmo busca, acarretando desta
maneira evitar perdas e retrabalhos que iriam acarretar em dinheiro gasto sem
necessidade, atribuindo valor agregado ao bem ou serviço a qual a empresa ou
indústria está oferecendo.
Seguindo a sequência lógica é possível determinar que a empresa ou indústria
vai economizar em perdas e futuramente na negociação do produto sendo que a
mesma irá poder determinar seu valor ou obter um maior percentual de lucros em
relação à concorrência.
O pensamento enxuto é bastante amplo e como pode-se ver a seguir algumas
filosofias que derivam da LT devem possuir e partir de alguns princípios adiante
listados, estes principais pensamentos que juntos formam o pensamento enxuto
podem ser divididos, sendo exemplificados pelo Silva (2019) como:
2.2.4.1. Identificar o que é valor para o cliente
O conceito de valor é fundamental dentro do marketing. A busca pela entrega
de valor superior, e como consequência, pela satisfação e mesmo a lealdade do cliente
são objetivos centrais do marketing das organizações. (RIBEIRO; MONTEIRO;
LUTTEMBARCK, 2019)
Pode-se entender pelo mencionado de acordo com a análise dos autores que o
valor nada mais é que um jogo de marketing, a realização de atividades e atos que
façam o cliente perceber que o que está sendo oferecido é o que ele necessita, desta
forma o bem ou serviço mesmo com valor mais alto parecerá indispensável ao mesmo.
Em seguida, o produto precisa ser realmente de boa qualidade, para que o cliente
realmente se fidelize, pois não basta conseguir um cliente se o mesmo não gostar do
produto/serviço, desta forma ele não adquirirá outro nem muito menos indicará a sua
loja/ construtora.
Em um olhar a longo ou mesmo a curto prazo é uma forma de crescimento para
o empreendimento, pois o produto se venderá por influência dos clientes que já o
adquiriram, cada vez o número de pessoas multiplicando ao longo da disseminação
do “boca a boca”.
12
2.2.4.2. Mapear fluxos de valor
O tópico ocorre analisando e listando os processos que geram valor, os que
não geram, mas são necessários para produção e sobrevivência da indústria e/ou
empresa. Portanto, os processos que não agregam valor e não são necessários para
a empresa devem ser esquecidos, tendo ainda a necessidade e obrigação de conhecer
os processos por parte dos fornecedores e revendedores para assim tornar-se
possível melhorias quanto ao tempo e consequentemente valor para o cliente.
O mapeamento apresentado por Pitthan (2019) tem as seguintes características
apresentadas:
Acarretado por toda essa mudança de pensamento, pode-se ter processos
enxutos ocasionados pela eliminação de desperdícios, que de forma direta está ligada
ao mapeamento de fluxo de valor. Para isto existe toda uma sequência, a qual o
mapeamento do fluxos acarretará em processos enxutos, como a identificação de
como a empresa poderá agregar fluxo além de apenas processos individuais,
soluciona o quesito desperdícios, pois o mapeamento identifica as fontes geradora de
desperdícios, fornecendo uma maneira de mais fácil interpretação para a solução dos
problemas existentes nos processos, as decisões passam a ser mais visíveis, estando
as mesmas mais aparentes, consequentemente tornam-se de mais fácil discussão.
As técnicas e ferramentas passam a ser implantadas de forma adequada, pois
há a combinação entre os conceitos e técnicas enxutas, o plano de implementação
tem sua base formada, informando também a relação entre o fluxo de informação e o
fluxo de materiais, sendo ainda uma ferramenta qualitativa, operando detalhadamente
como uma unidade produtiva. (PITTHAN, 2019, P. 26).
Entretanto, sendo ainda observado por Oliveira, Corrêa e Nunes (2014) que o
mapeamento de fluxo de valor (MFV) é utilizado para que seja possível uma redução
considerável de desperdícios, ressaltando lembrar que se tem uma certa dificuldade
na implementação da manufatura enxuta (ME). De certa forma, logo em seguida ao
pensamento descrito o mesmo autor mostra que “esta ferramenta busca identificar
atividades que podem ou não agregar valor para o processo, auxiliando no
entendimento e na visualização do fluxo de materiais e informações”.
13
2.2.4.3. Realizar ações que criem fluxos contínuos
Seguindo o pensamento de Adami, Scheremeta e Breda (2017, p. 30) “O fluxo
contínuo pode ser considerado um processo, ou ferramenta do pensamento lean, que
objetiva a eliminação de paradas e reinícios de produção.”
Vendo a descrição dos colaboradores do pensamento enxuto, vê-se que o fluxo
contínuo assim como parte do pensamento enxuto e do lead time não é a aceleração
de atividades e processos, mas a minimização das paradas das mesmas, sendo assim
o produto ou resultado final concluir-se-á em menor tempo, pois não haverá ou pelos
menos evitará paradas desnecessárias.
Essas ações serão consequência da própria agregação de valor, pois da
mesma forma que serão eliminadas as atividades que não geram valor, haverá
redução de estoques desnecessários, tornando o processo de concepção mais rápido.
Assim como consequência, o processo se dá pela operação sem interrupções,
operações estas que funcionam a base de dados, programando o tempo de retirada e
chegada de materiais, trabalho este assimilado ao JIT, desta forma em conjunto o fluxo
de dados torna a logística e o fluxo de materiais e serviços bem mais aperfeiçoados e
próximos ao cumprimento de seu êxito.
2.2.4.4. Atender somente a demanda
“Como uma forma de evitar essas perdas, a Toyota passou a fabricar somente
o que era demandado pelos clientes, sempre em pequenos lotes, opondo-se à filosofia
ocidental de fabricar lotes de grandes quantidades [...]” Moreno (2016). A ação do TPS
de produzir dentro da demanda oferecida pelo mercado, se tornou parte do
pensamento enxuto, que logo depois faria parte também da maneira enxuta de se
construir.
Ao optar por fabricar apenas quantidades demandadas pelo mercado, fez com
que a Toyota economizasse em espaço, economizando também na quantidade de
matéria prima adquirida sem retorno rápido, juntamente com a qualidade que fez a
produtora automobilística ganhar mercado.
Dentro da construção essa metodologia tem o princípio que envolverá o cliente,
fazendo assim com que o mesmo venha a expressar as suas necessidades, evitando
14
mais uma vez estoques desnecessários tanto de matéria prima e insumos quanto do
próprio produto fabricado ou construído.
2.2.4.5. Busca pela perfeição
A busca pela perfeição parte do completo conhecimento dos envolvidos, da sua
entrega a àquilo idealizado e fabricado, do real compartilhamento de problemas e
busca por melhorias conjuntas, também buscando a agregação de valor e qualificação
repassada pelos princípios do Jidoka.
O Jidoka nada mais é que a capacidade de identificar problemas de produção,
tantos na parte humana quanto na parte de produção através de máquinas, sem que
o produto defeituoso seja passado para a frente é a produção errada continue, assim
será gerado menos custos e se produzirá menos com a qualidade necessária, do que
a produção em maior quantidade, contendo possivelmente uma grande quantidade de
produtos defeituosos, onde estes irão ter gasto o insumo e ainda o tempo trabalhado
pela máquina ou operário, (ALMEIDA, 2017).
Almeida (2017) descreve a Jidoka como acima citado, onde a técnica mostrada
é a própria busca pela perfeição, tendo a abrangência de outros princípios lean, pois
com a aplicação da perfeição, pode-se chegar ao Just in Time, evitando desperdícios,
sendo que se um certo número de produtos saírem de forma errada na fabricação a
perda de tempo e trabalho será bem maior que algum tempo perdido ao concertar uma
máquina ou averiguar defeitos e/ou falhas em um material adquirido ou extraído.
2.2.5. Lean Production (LP)
A Produção enxuta, assim como a revolução de muitas empresas e tecnologias
aconteceu após a Segunda Guerra Mundial, ocorrendo o fato no Massachusetts
Institute of Tecnology (MIT), onde pode-se chegar a conclusão que o novo paradigma
de gestão é superior a todos os outros que até então haviam surgido, sendo originário
na montadora japonesa Toyota, o mesmo tinha seus principais fundamentos no
dimensionamento de negócios originários na manufatura, desenvolvimento de
produtos, relacionamento com os clientes e fornecedores, assim exemplifica Todaro
(2008).
15
Conhecer a filosofia sabe-se da sua derivação da TPS juntamente com os
princípios idealizados pela LT, chega-se a uma idealização e definição que de que a
LP seja uma filosofia de gerenciamento, como colocada por alguns autores, tem-se
como objetivos a otimização na forma de atendimento de consumidores, supre-se
assim as necessidades demonstradas pelos mesmos, preza-se sempre pelo tópico
qualitativo e quantitativo, pois vale lembrar a incessante busca pela perfeição e retirada
da perda de tempo, onde de forma cumulativa o valor do custo de produção sofrerá
quedas, de maneira paralela e reversa ocorrerá a elevação da segurança e moral dos
colaboradores responsáveis não só pela parte da manufatura, mas também da
organização.
Desta forma a LP mostra-se imponente e atual, sempre buscando por inovações
que realmente tragam satisfação ao cliente, quebra de operações que acarretariam
em um maior trabalho para a empresa e/ou indústria e ainda uma maior percentagem
na quantidade dos lucros.
2.2.6. Lean Constrution (LC)
A Lean Construction, derivada da Lean Production surgiu através dos
pensamentos do finlandês Lauri Koskela onde o mesmo segundo Neves (2017)
“propôs em um artigo chamado Application of the New Production Philosophy to
Construction” a adaptação dos princípios do TPS para a construção civil.
Neste trabalho, Koskela adaptou os princípios do sistema Toyota de produção
para a construção civil onde assim como houve uma grande reforma na produção
automobilística, esta por sua vez trouxe uma grande mudança para a indústria da
construção. “O pensamento enxuto, aplicado na construção, tem levado ao
desenvolvimento de sistemas de planejamento e controle, além de outras práticas que
melhoram a gestão das atividades”, NEVES (2017, p.2).
Esta filosofia conseguiu alcançar alguns pontos que tornaram a construção mais
barata, rápida e sustentável, deixando de lado métodos seculares de construção, a
mesma propôs programar melhorias nas partes de produção e gestão, facilitando a
quase total eliminação na perda de tempo pela espera por materiais, retrabalhos, ou
ainda por falta de interpretação em projeto.
Em uma pequena comparação entre os sistemas produtivos dentro da
construção civil, no sistema produtivo comum a construtora e seus departamentos
16
visam e impõe metas para que a obra corra atrás de alcança-las, já com a LC a obra
define aos departamentos o que está sendo necessário e os mesmos vão atrás de
solucioná-los, desta maneira a construtora ganha tempo e oportunidades ao decorrer
da realização do investimento.
2.2.7. Programa de avaliação da Lean Construction (PALC)
O desenvolvimento do Programa de Avaliação da Lean Construction – PALC foi
feito através de um convênio entre estudiosos brasileiros e alemães, onde os mesmos
tinham o intuito de aplicar e avaliar os conceitos lean em canteiros de obras através
de um modelo de avaliação denominado de Rapid Lean Construction-Quality Rating
Model (LCR), este é um modelo de classificação de empresas quanto a difusão da
lean construction em seus empreendimentos.
Originada da PALC por meio da criação de uma nova checklist que fizesse essa
avaliação através de trinta (30) perguntas, distribuídas por áreas que juntas formam o
pensamento lean e avaliadas com notas que compreendem entre zero (0) e seis (6),
estas áreas são: O foco no cliente; Desperdícios; Qualidade, Fluxo de materiais e
produção puxada; Organização, planejamento e fluxo de informações e por último
Melhorias contínuas buscadas pela empresa. (CARVALHO, 2008).
2.2.8. Sistema Kanban
Kanban simplesmente significa quadro de avisos, cartão, bilhete. [...] O operário
do processo seguinte retira as peças do processo anterior, deixando um kanban, que
significa a entrega de uma determinada quantidade de peças específicas. (CABRINI
et al., 1998). Por meio dos cartões dispostos em um quadro de avisos a produção anda
em conjunto com a demanda, onde no nosso caso é a construção civil.
O modelo de utilização do Kanban é utilizado principalmente através de dois
métodos, o primeiro é utilizado para averiguar a questão do estoque dentro do canteiro
de obras e o segundo para observar o controle de atividades desenvolvidas no
ambiente. Sendo os dois casos representados por um quadro como falado acima, o
mesmo contém três espaços, o primeiro identificado com a cor verde, representando
a situação boa em ambos os casos, a amarela, simbolizando a atenção, pois o material
de estoque está chegando perto da quantidade de emergência ou a atividade estará
17
em uma faixa de execução a qual está havendo a necessidade de alguma coisa, ou
ainda a área em vermelho, nela o estoque está chegando ao seu final, estando na
quantidade de emergência ou a atividade está quase parando por falta material,
equipamento, algum problema relacionada a falta de informação ou debilitação do
operário executor ou ainda algo que o está impedindo de executar tal atividade.
Dentro destas faixas, serão postos cartões que simbolizarão o
material/equipamento ou atividade. O processo é algo simples de se implementar e
que ajuda de forma significativa o andamento de toda a obra, não deixando que a
mesma tenha interrupções. Abaixo, estão representados na Figura 06 exemplos do
quadro onde os cartões estarão dispostos e logo depois na Figura 07 o cartão que
mostra o exemplo de uma atividade e o que a mesma necessita com urgência de ajuda
de um profissional da administração para que a mesma seja possível de se executar.
Figura 06: Exemplo do quadro de disposição dos cartões kanban.
Fonte: (ISOFLEX, 2019)
Como visto acima o quadro está disposto com três cores, mais ainda é possível
a utilização de um quadro em branco e os cartões por sua vez coloridos, o mesmo
conterá a quantidade do que está sendo solicitado na sua borda superior esquerda,
em seguida a descrição do que está havendo necessidade mais ao centro e em
terceiro posto geralmente na borda superior direita o local a qual o mesmo deve ser
destinado.
18
Figura 07 – Exemplo do cartão kanban
Fonte: (BURGUES, FALÇÃO, 2015)
Como exemplificado na Figura 7 acima, pode-se notar a facilidade de
interpretação do cartão Kanban, sendo o mesmo um importante aliado há logística e
agilização de atividades, evitando que algum profissional esqueça de concluir o que
lhe foi pedido naquele momento ou algum tempo atrás, ou ainda o controle de estoque
de algum insumo ou matéria prima armazenada em estoque ou local separado para o
abrigo do mesmo.
1 Reboco teto 12° pav.
Quantidade de traços.
Nome do tipo de argamassa. argamassa
Local de aplicação.
19
2.2.9. Last Planner System (LPS)
“O Last Planner System (LPS) consiste em um processo de planejamento e
controle sendo que sua implementação consegue regularizar o fluxo de trabalho e
proporcionar a optimização dos recursos na construção civil” afirma Rodriguez, 2018.
Então pode-se resumir e mostrar de maneira mais fácil que o intuito da LPS é manter
a comunicação e a ligação entre administração e operários, fazendo assim com que
não fiquem operários esperando por matéria prima, nem a matéria prima esperando
por operários.
Como o próprio significado do termo orienta, “o último sistema planejador”, o
mesmo se faz compreender que é utilizado na tomada de decisões, vindo assim a
facilitar todo o processamento de cronograma, principalmente por ser um sistema
facilitador na tomada de decisões, ocorrendo a regularização de todos os processos
das atividades, mesmo ainda havendo um certo grau de dificuldade entre o
cumprimento dos planos de trabalho definidos vindos do planejamento (RODRIGUES,
2018).
2.2.10. Sistema Andon
Segundo Oliveira (2019, p.18), “O andon é uma das ferramentas utilizadas pelo
TPS, e é uma maneira para gerir as ocorrências e os resultados do local de trabalho,
apresentando nas formas de quadros, sinalizadores sonoros e visuais”. Esse sistema
como acima citado é composto por uma comunicação visual e sonora, onde em cada
pavimento contém interruptores para as cores verde, amarelo e vermelho, que
independentemente da cor a luz estará acesa na sala de administração.
Sabe-se da real finalidade do sistema, pois o mesmo assim como o sistema
Kanban exibido anteriormente no subtópico 2.2.8, tem o propósito de mostrar onde
ocorre a necessidade de algo em determinado lugar da construção, mas de forma clara
percebe-se a diferença entre os dois sistemas, o Kanban mostra-se altamente
importante, mas não apresenta um forma tão clara de se chamar a atenção quanto o
Andon, o segundo exemplar faz-se com que haja uma tomada de atitudes com uma
maior pressa, pois o mesmo causará um certo incômodo aos representantes da
administração, levando-se assim a breve tomara de decisões para solucionar-se o
devido problema.
20
Figura 08: Foto do quadro de sinalização do sistema ANDON.
Fonte: VICTOR ARRUDA (2017).
Sequencialmente a luz verde é usada para mostrar que está tudo bem, ou seja,
a produção encontra-se andando de forma normal como prevista, a luz amarela
seguida de um aviso sonoro mostra que em alguns minutos irá faltar matéria prima, ou
algo que impeça os operários de continuar de forma normal o que lhes foi designado
e finalmente o vermelho também acompanhado de sinais sonoros traz um alerta a
equipe técnica dizendo que a produção de determinada atividade naquele pavimento
está parada e precisa urgentemente que o responsável ou alguém da administração
vá até o local e procure solucionar o mais rápido possível e de maneira eficiente o
problema constatado.
De maneira correta e direta a tecnologia pode ajudar na comunicação e
averiguação de problemas e demais interferências cotidianas da construção civil, que
a cada dia e principalmente na LC estão sendo aos poucos extintas, desta maneira é
sempre importante qualificar os profissionais quanto ao uso das tecnologias existentes
que de maneira clara, vêm a melhorar o trabalho, mostrando-os que as mesmas trarão
mais agilidade e menos desgaste físico, tornando a produção maior e melhor a partir
destes princípios de melhorias e aperfeiçoamento dos trabalhos.
Vale ressaltar que as tecnologias devem ser seguidas de atenção e busca pelo
aperfeiçoamento da mesma, sempre deixando o quadro das luzes e alertas sonoros
na sala técnica ou local ao qual sempre esteja um responsável para análise,
21
destinação do pessoal e qual medida deve ser tomada, então, é importante a
qualificação do pessoal, sejam eles operários que irão dar início ao sinal ou até mesmo
a equipe administrativa, onde estes deve sempre buscar o perfeito funcionamento da
técnica, tornando desta forma a mesma eficiente e mostrando aos operários que
tecnologias podem vir para melhorar e ajudar a produção qualificada dentro da
construção civil.
3. METODOLOGIA
Para melhor representação e entendimento do fluxo de produção deste trabalho
segue o fluxograma na Figura 12 (doze). Através do mesmo torna-se possível a
identificação da desenvoltura do trabalho.
22
Figura 09: Fluxograma de execução do trabalho.
Fonte: Autor, 2019.
Concepção e delimitação do
tema
Estabelecimento dos objetivos
Pesquisa geral Introdução
Pesquisa específicaReferencial
teórico
Metodologia
Aplicação da checklist em
estudo de caso
Resultadosdiscussão
conclusão Referências
23
Inicialmente o pensamento de formulação foi gerado pela concepção e
delimitação do tema, a seguir o estabelecimento dos objetivos.
A seguir houve uma pesquisa geral, onde a mesma delimitou de maneira
concreta a busca pelo conteúdo e como o tema seria abordado, os próximos passos
foram a pesquisa bibliográfica e a formulação da introdução, o encontro e conversa
inicial com o orientador teve importante ajuda em afunilar o pensamento, e juntamente
com a busca pelo conteúdo do referencial aumentou-se de maneira grandiosa o
conhecimento sobre a filosofia, com a ajuda da grandiosidade do tema foram buscados
aos poucos novos tópicos, temas e pontos de pesquisa que ajudaram a compor o
referencial e a melhoria do conhecimento a respeito de tudo que envolve a denominada
pesquisa específica. Houve a realização da checklist, o mesmo aconteceu de forma
rápida como descrito no tópico 3.3.
Logo após pesquisa foi gerado a metodologia, seguida da aplicação da checklist
, onde a mesma descreve como todo o trabalho foi aplicado, desenvolvido e
posteriormente finalizado, sendo seguido pelo desenvolvimento dos resultados obtidos
acompanhada da discussão, onde por meio de uma análise crítica descritiva os
resultados foram compreendidos e dispostos para o acompanhamento da banca
examinadora, possíveis leitores e até mesmo a própria empresa, sendo este um
caminho de ajuda, pois a mesma poderá optar por ter este trabalho em mãos sem
custo, vendo suas possíveis falhas e pontos a quais houve o alcance do seguimento
satisfatórios da filosofia.
Para finalizar o trabalho mostra-se que de maneira global houve descrição a
aplicação e o intuito da avaliação da obra em questão, seguida de toda a apresentação
de autores, revistas, congressos e homepages que de forma direta ou indireta tiveram
seus pensamentos e conhecimentos compartilhados e acrescentados a este trabalho.
24
3.1. Tipo de pesquisa
Por meio de uma avaliação de cunho descritivo, aplicada a um estudo de caso,
foi-se realizada revisão bibliográfica para a total composição da literatura deste
trabalho. Em seguida o questionário semiestruturado que compõe a principal aplicação
ocorrerá pela junção de categorias que de forma conjunta formam o pensamento
enxuto aplicado a construção civil e com isso a formação da checklist que de forma
quantitativa pode determinar a inserção da filosofia em ambientes construtivos ou
empresas que trabalham com determinado ramo de empreendimento, no caso em
questão a checklist será aplicada para averiguar a obra de determinada construtora
denominada “Construtora A”.
3.2. Fontes de pesquisa
O trabalho teve como base a aplicação de uma checklist, que como já
mencionado avalia-se a aplicação da filosofia lean construction à uma obra localizada
na cidade de Juazeiro do Norte, a câmera que se foi utilizada tem 13 megapixels que
permite tirar fotos com uma resolução de 4.160x3.120 pixels e gravar vídeos em alta
definição (Full HD) com uma resolução de 1.920x1.080 pixels. A mesma foi-se utilizada
apenas para se registrar fotos, sem o auxílio do flash em LED.
Figura 10: Mapa de localização da obra avaliada.
Fonte: Google Maps (2019).
25
Figura 11: Vista aérea da obra avaliada.
Fonte: Ferraz Engenharia (2019).
Tem-se como base científica trabalhos que variam desde artigos publicados
em revista, em convenções e em sites de pesquisa, como também TCC’s dos cursos
de engenharia e arquitetura, mestrado na área da construção civil e doutorados que
abordam o tema proposto no presente trabalho, tendo em vista que os mesmos estão
em um período de tempo de publicação sejam eles em quaisquer das fontes citadas
correspondentes a um intervalo de tempo entre os anos de 2008 à 2019.
Em meio aos parâmetros estabelecidos um tecnólogo da construção civil, com
habilitação na construção de edifícios foi o voluntário a qual as perguntas foram
aplicadas, o mesmo se mostrou apto e com interesse em participar do
desenvolvimento deste trabalho, não vindo a influenciar os resultados para uma nota
elevada nem muito menos desqualificar a Construtora em relação a aplicação da
filosofia.
O entrevistado faz parte da equipe administrativa da empresa que gere tal
empreendimento e o seu trabalho tem como principal função o acompanhamento, a
gestão, a alocação e controle dos insumos que funcionam e fazem a obra acontecer,
não se há a restrição quanto o número de entrevistados ou averiguação da real
existência do que lhe é declarado, mas a maneira seguida foi-se uma maneira de real
averiguação acordado entre criadores do trabalho. Desta forma pode-se concluir que
o mesmo tem a capacidade de identificar e averiguar toda a obra.
26
3.3. Método de pesquisa
O desenvolvimento da análise avaliativa dos mecanismos lean adotado em tal
obra será realizado por meio de uma checklist, que busca mostrar de forma real a
medição de quanto lean é uma construtora ou obra se aplicada em menor magnitude.
A checklist, utilizada para a realização deste trabalho foi desenvolvida por
um grupo de pesquisadores de uma universidade brasileira e uma alemã
denominado ProBrAl a qual é composta pela Universidade Federal do Paraná/BRA
e a Universidade de Karlsruhe/ALE. O trabalho denominado “Um modelo de
avaliação do grau de aplicação de ferramentas lean em empresas construtoras: o
rapid lean construction-quality rating model (lcr)” onde o mesmo é constituído por
uma avaliação envolvendo 30 (Trinta) perguntas, cada uma delas com uma
pontuação que compreende a uma nota de 0 (Zero) à 6 (Seis). Contendo também
em algumas questões sugestões de pontuação quanto à avaliação de determinada
tarefa, compreendendo por estágios como inexistência, falhas na aplicação integral
da atividade ou o completo êxito do mesmo.
No formato original de avaliação este questionário seria feito em 5(Cinco) obras
de determinada construtora para assim se medir o quão lean será a empresa
responsável por tais investimentos, mas como também mencionado pelos autores, se
o seguinte método for aplicado em uma só obra poderá ser feito a medição de
aplicação da filosofia na determinada obra, não deixando de ser válidos os resultados,
mas aplicados a um âmbito menor de apenas uma obra ao invés de toda uma
construtora.
Através desta avaliação pode-se averiguar o grau de diluição da filosofia sobre
o empreendimento/investimento que a construtora está realizando ao construir uma
obra e ainda também por meio da avaliação se torna possível de maneira mais fácil e
direta chegar a pontos mais específicos contidos na forma enxuta de pensar (lean
thinking), trazendo consequentemente uma ajuda à construtora, mostrando-a onde
podem melhorar para finalmente alcançar o total êxito na difusão desta metodologia.
No processo de aplicação do questionário o avaliador deve buscar meios que
atenuem a capacidade de influência sobre o avaliado. Com isto recomenda-se
aplicação conjunta por dois avaliadores, sendo assim computados seus resultados,
será feito uma média aritmética entre os dois, chegando a um resultado que não venha
27
a interferir na real medição obtida. O método será seguido de forma fiel, levando-se ao
momento dois avaliadores, estes sendo o próprio autor do trabalho e o outro será o
orientador, maneira esta buscada para que de forma fiel sejam computados os
resultados, sem alteração em nenhum dos pontos designados ao desenvolvimento dos
mesmos obtidos por meio desta checklist.
A pesquisa foi realizada longe das dependências da obra avaliada para que não
ocorresse nenhuma interrupção ou fator limitante que atrapalhasse esta avaliação,
vindo de forma direta ou indireta influenciar nos resultados. A mesma foi realizada nas
dependências da residência do entrevistado, onde se pode ter um ambiente separado
e exclusivo para o desenvolvimento da avaliação. O horário compreendeu-se das 8:00
as 9:00 horas da manhã do dia 17 de agosto de 2019, com a presença do autor deste
trabalho denominado Avaliador 01 e do seu orientador denominado Avaliador 02,
sendo assim realizado de maneira fiel o método de aplicação do trabalho original, que
como já citado teve seu desenvolvimento por pesquisadores brasileiros e alemães.
Como um método de avaliar se a checklist obteve total êxito e caso não, se ter
a possibilidade de complementar e/ou mudar a pontuação em determinado(s) item(ns),
o Avaliador 01 foi até a obra. O horário vespertino encontrava-se sob forte incidência
solar com temperatura alcançando os 36º C (Trinta e seis graus celsius), baixa
humidade do ar com porcentagem equivalente a 28% (Vinte e oito porcento) e pouca
ação do vento com registro de 16 Km/h (Dezesseis quilômetros por hora). Sendo visto
assim se realmente todos os pontos foram repassados de maneira verídica,
condizendo com o que foi expresso pelo entrevistado, não duvidando do avaliado, mas
buscando uma melhoria de aplicação e consequentemente mais um ponto de
confirmação para que seja possível obter os valores reais de determinada avaliação.
Cada um dos avaliadores foi separadamente analisar pelo seu entendimento e
com próprio auxílio da checklist a nota que compreenderá cada item, para que assim
possa ser observado uma possível diferença entre os resultados, pois os resultados
partiram de um profissional em comum, lembrando que mesmo a aplicação da
imparcialidade por parte dos avaliadores, pode de alguma forma trazer uma
variabilidade mínima entre os resultados, valendo ressaltar que o Avaliador 02 foi por
um curto período colaborador da empresa e atuante nesta obra, mesmo este fato
ocorrendo em um período curto ele pôde conhecer mais profundamente toda a
aplicação do conceito lean dentro da obra, onde a mesma obtinha falhas e onde se
28
tinha a completa aplicação. Através deste fato é que se viu a necessidade de apenas
o Avaliador 01 ir até a obra fotografá-la e consequentemente entender a realização
das atividades na sua forma literal.
Em seguida computados os resultados, estes passaram por uma soma e logo
em seguida por uma média aritmética, expressando desta forma a nota de proporção
qualitativa a cada item, em seguida para cada categoria, é feito uma soma e em
seguida mais uma vez uma média aritmética para que sejam expressos os valores
totais de cada categoria, estes resultados estão expressos dentro de quadros para que
se torne de mais fácil entendimento e averiguação os resultados obtidos. Logo após
estes resultados computados, foi realizada a produção de gráficos, dois expressos
através de colunas e outro através da forma hexagonal, também de uma forma simples
e dinâmica de compreensão. Esta forma de expressá-los é indicada pelos autores da
checklist e expressa por eles na avaliação a qual os mesmos realizaram, mostrando-
se necessária para a completa realização do trabalho.
O resultado expresso tornou possível à avaliação de quais pontos a obra vem
cumprindo com êxito, quais pontos estarão apenas dentro da média e quais pontos se
tornam necessário uma maior dedicação e atenção por meio da parte gestora e um
maior empenho por parte da classe operária. Seja esta referente à mão de obra, ao
abastecimento de matéria prima ou equipamento, a logística usada dentro e fora do
canteiro de obras, a interação entre empresa e cliente, a busca por inovações que
acarretam uma sequência de melhorias, que por sua vez trará benefícios tanto para a
empresa, quanto para os clientes, à questão de desperdícios, que serão minimizados
a fim de diminuir os gastos, ajudar o meio ambiente de forma direta e o entendimento
da filosofia por parte dos profissionais envolvidos, principalmente a equipe
administrativa, pois a mesma terá mais cuidado e atenção em determinados pontos
que venham a estar com dificuldade em cumprir exatamente o que a técnica lean nos
orienta.
O ANEXO A mostrado na página 72 (setenta e dois) foi-se utilizado para esta
avaliação, como já descrito anteriormente é composto por 30 (Trinta) perguntas, onde
as mesmas podem ser pontuadas em uma grandeza que equivale de 0 (Zero) a 6
(Seis).
29
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
Seguindo os parâmetros descritos acima na metodologia, o trabalho foi
cumprido com total êxito, demonstrando desta forma que a aplicação do mesmo é sim
possível em grandes proporções como a de construtoras de grande porte, construtoras
menores e até mesmo em apenas para uma obra. Os resultados serão dispostos por
categorias, para que se possa notar as diferenças entre uma e outra e quais
dificuldades ou facilidades são apresentadas em tais tarefas, sendo expostas
inicialmente por quadros, estes estão representando a distribuição das categorias,
onde em cada um tem-se as notas atribuídas a cada quesito por cada um dos
avaliadores e ao final do quadro a média entre as notas mencionadas.
Continuando percebe-se que as categorias estão expressas em diferentes
tópicos, sendo necessário a junção das mesmas, que se dão por meio de gráficos,
estes identificam a nota geral de cada categoria, obtida através de mais uma média
aritmética, só que desta vez formada pelas médias de cada quesito que compõe a
categoria.
Os resultados obtidos foram expressos como já fora informado, através de um
é o gráfico de colunas e o outro o gráfico de forma hexagonal.
4.1. Foco no cliente
A primeira categoria do quadro avaliativo, o foco no cliente se concentra na
interação que a empresa e a equipe administrativa terá com o próprio cliente e a
ligação entre os profissionais da parte executiva do empreendimento e projetistas,
sejam eles da própria empresa ou externos, tendo capacidade de adaptação entre o
que a Construtora A irá fazer e o que o cliente deseja no seu futuro espaço.
As questões avaliativas vão desde a percepção da empresa quanto o que é
valor para o cliente, isto é, o que realmente lhe interessa, como flexibilidades de
mudanças dentre os projetos, adaptando assim as necessidades de cada um.
Lembrando que as mudanças em si serão por parte de acabamentos e vedação e não
em partes estruturais ou demais as quais venham trazer prejuízos no quesito
segurança para o empreendimento. Ainda a flexibilidade do projeto e comunicação
entre projetistas e o profissional responsável pela execução e a limpeza.
30
A seguir estão apresentadas as notas individuais, de acordo com o que cada
avaliador pôde retirar na interpretação e resposta do entrevistado sobre as categorias
e sequencialmente os pontos avaliativos. Encontra-se no Quadro 01, mostrado abaixo
e no próprio ANEXO A os pontos avaliativos da categoria em questão e logo em
seguida no Quadro 02 estão dispostos a pontuação de cada avaliador, a média entre
os quesitos e também a média entre estas notas, sendo assim o resultado final obtida
pela categoria a partir de tal análise e averiguação.
Quadro 01: Categoria Foco no cliente e seus respectivos pontos avaliativos.
Categoria
N°.
Ponto de avaliação
0- 6
Foco no cliente
1.
Foco no cliente, em termos de vendas, marketing e foco estratégico, detectando o que é o valor para o cliente.
2.
Comunicação regular com o cliente e flexibilidade para adaptar as mudanças requeridas.
3.
Flexibilidade do projeto e comunicação entre projetistas e gerente da construção (durante a execução).
4.
Limpeza do canteiro de obras (5S).
Fonte: Adaptado de Hofacker et al., 2008.
Quadro 02: Avaliação da primeira categoria – Foco no cliente.
Categoria Quesito avaliativo Avaliador
01
Avaliador
02
Média
dos
quesitos
Média
geral
Foco
no
cliente
1º 6 4 5
5.37 2º 6 6 6
3º 6 3 4.5
4º 6 6 6
Fonte: Autor, 2019.
31
Como pode-se perceber no quadro, as notas foram satisfatórias, sendo que de
maneira conjunta chegaram a uma avaliação geral de nota 5.37, mostrando assim que
a empresa se preocupa quanto ao cliente, o valor agregado buscado pela empresa
para satisfazer o cliente, e de mais maneiras capazes de influenciar o cliente a optar
pela compra do imóvel ou espaço dentro da totalidade do investimento.
Perante o primeiro ponto avaliativo a empresa se preocupa em gerar valor e
investir em marketing, fazendo assim com que as pessoas vejam segurança no ato da
compra como já citado acima, ainda não completa a nota por faltar um pouco mais de
inteiração com o cliente perante o termo de vendas, uma negociação.
O segundo ponto de avaliação recebeu a nota máxima por se mostrar bem
desenvolvido, tendo um setor responsável pelas próprias mudanças requeridas pelo
cliente, dando opções para a mudança que o cliente opta e ainda fornecendo
exemplares quanto a mudança, adequando e concretizando o que levará a total
satisfação do cliente perante a sua compra.
Figura 12: Planta apartamento tipo A. Figura 13: Planta apartamento tipo B.
Fonte: Ferraz Engenharia (2019). Fonte: Ferraz Engenharia (2019).
32
Figura 14: Planta apartamento tipo unificado (A + B).
Fonte: Ferraz Engenharia (2019).
A pontuação do terceiro ponto avaliativo aparece com uma nota não tão
elevada, mas também não se encontra em uma nota baixa, sendo um tópico que
necessitaria de alguma observação e melhorias perante a diretoria da empresa, ela se
mostrou inapta por parte da comunicação entre executores e projetistas. As mudanças
requeridas perante a fase de projeto são bem dialogadas e aceitas em fase de projeto,
como visto no ponto avaliativo acima, a empresa busca satisfazer o cliente com as
mudanças requeridas mediante o mesmo, dando até sugestões, mas isso em parte de
projeto ainda, porém mediante todo o planejamento após essa fase a qual os
projetistas e executores estudam e elaboram a melhor forma de tornar isso possível e
concretizado fecha as opções para o cliente que ainda queira fazer alguma mudança
perante a execução, não tendo tanto espaço de aceitação de mudanças mediante o
combinado ainda em nível de projeto.
Quanto a limpeza do canteiro de obras a avaliação do mesmo se mostra em
total êxito, ocorrendo a limpeza de área pela própria equipe que estava a desenvolver
uma atividade naquele espaço e em seguida ainda existe uma equipe própria para a
limpeza averiguando e executando a limpeza nos pontos que por algum motivo não foi
possível a total retirada de resíduos.
33
Figura 15: Limpeza do ambiente.
Fonte: Autor (2019).
4.2. Desperdícios
A categoria de avaliação da sequência é a questão dos desperdícios, um dos
principais tópicos que compõe o pensamento enxuto. Através dele são medidos a
detecção e a consciência quanto aos desperdícios, ações que incentivam e promovem
a conscientização e a tomada de atitudes que venham sempre à procura de extinguir
esse quesito, o gerenciamento e a finalidade desses resíduos, a utilização de espaços,
pois trata-se de desperdício quanto a espaços e o próprio desperdício de tempo.
No quadro 03 exibido abaixo tem-se os pontos avaliativos sobre a categoria, e
logo a seguir encontram-se também a medida quantitativa, exposta de acordo com
cada avaliador, em sua sequência como no subtópico anterior a média entre os
avaliadores em cada ponto avaliativo e em seguida mais uma vez a nota geral da
empresa quanto a categoria abordada.
34
Quadro 03: Categoria Desperdícios e seus respectivos pontos avaliativos.
Categoria
N°.
Ponto de avaliação
0- 6
Desperdícios 5.
Desperdício dos materiais de construção: detecção dos desperdícios e consciência no canteiro.
6.
Ações, conhecimento e incentivos para eliminar os desperdícios (produção em excesso, tempos de espera, transportes desnecessários, retrabalhos…).
7.
Gerenciamento dos resíduos (reciclagem, separação do entulho de construção).
8.
Utilização dos espaços: quanto o espaço é eficientemente utilizado (áreas dedicadas aos materiais, pequenas peças organizadas, menor espaço possível utilizado).
9.
Tempo desperdiçado (redução do tempo de transporte, tempo de espera, padronização do uso de equipamentos e transportes).
Fonte: Adaptado de Hofacker et al., 2008.
Quadro 04: Avaliação da segunda categoria - Desperdícios.
Categoria Quesito
avaliativo
Avaliador
01
Avaliador
02
Média Média
geral
Desperdícios
5º 6 6 6
5.80
6º 6 6 6
7º 6 6 6
8º 6 6 6
9º 6 4 5
Fonte: Autor, 2019.
Mediante a categoria apresentada em quase toda sua totalidade os pontos
avaliativos alcançaram o completo êxito, mas por alguns motivos descritos abaixo no
último ponto avaliativo houve uma quebra da sequência, deixando a nota em 5.80,
sendo expressa e averiguada como uma categoria de boa para ótima, não sendo
expressos a seguinte definição de classificação pelos autores originais, mas apenas
uma percepção qualitativa expressa em nota, a qual seu êxito é alcançado com a nota
6 (seis).
35
O quinto ponto avaliativo tem sua pontuação máxima perante os desperdícios e
conscientização dos desperdícios gerados, sendo utilizadas técnicas pela própria
empresa e pelos profissionais responsáveis pelas atividades que vem de dentro da
técnica lean de se construir, técnicas estas que buscam a montagem principalmente
por peças pré moldadas que já vêm em sua forma de utilização, não gerando
desperdícios, e os profissionais já tem a mentalidade e consciência de que quanto
mais produzir de uma forma que não gere desperdícios é melhor para a empresa e
consequentemente para eles.
Dentro do ponto quanto a ações, conhecimento e incentivos para eliminar os
desperdícios se tem um ponto crucial dentro da obra que é a utilização dos cartões
Kanban’s.
Figura 16: Quadro de cartões Kanban da obra.
Fonte: Autor (2019)
Os mesmos servem como moeda de troca dentro da obra. Como explicado pelo
entrevistado, no exemplo de um traço convencional de argamassa utilizada para
acabamentos, é se preenchido um kanban, informando assim a quantidade de traços,
qual traço e a localidade onde o mesmo deve servir.
Da forma mencionada anteriormente já tem-se uma grande economia quanto a
36
tempo, pois só será fabricado ou pedido algo que esteja em necessidade, evitando que
uma betoneira por exemplo rode um traço de argamassa e permaneça à espera de
que algum setor o utilize ou o faça em excesso, evita a perca de tempo por parte dos
funcionários, pois os mesmos fazem tal pedido com antecedência, ou geralmente no
início do dia, para que seja produzido a quantidade estimada capaz suprir as
necessidades. São vistos ainda incentivos e fornecimento de conhecimento para com
os trabalhadores e equipe administrativa, tornando-os conscientes de como e o que
estão produzindo, evitando percas e retrabalhos, um dos principais pensamentos
dentro da filosofia lean. Este ponto foi-se avaliado e conquistou por méritos a nota
máxima.
No sétimo ponto avaliativo, que diz respeito ao gerenciamento de resíduos é um
ponto bem visado perante a equipe administrativa e diretoria da empresa, tendo na
própria obra a coleta seletiva quanto ao material residual, em seguida os mesmos são
encaminhados a empresas parceiras, as mesmas compram e coletam os resíduos
para sua utilização, sejam elas metalúrgicas, padarias que necessitam de madeira,
empresas que trabalham com a arte plástica, etc. Todas elas trabalham com um tipo
de material que é retirado e aproveitado de maneira a não prejudicar tanto o meio
ambiente quanto o descarte de resíduos na natureza.
Figura 17: Separação de resíduos para reciclagem.
Fonte: Autor (2019).
37
O ponto seguinte, vindo a ser o oitavo, tem-se uma preocupação especial
quanto a organização dos equipamentos e insumos vindos do almoxarife, tendo
espaços destinados a cada objeto, controlados por planilhas que a cada retirada e
chegada dos mesmos sofre uma atualização e consequentemente ocorre o controle
de todo o material e espaços. O ponto obteve nota máxima por parte dos dois
avaliadores, pois percebe-se claramente a preocupação e empenho quanto a
utilização e controle de espaços e materiais.
Figura 18: Materiais e controle de espaços (cimento).
Fonte: Autor (2019).
38
Figura 19: Materiais e controle de espaço (Blocos).
Fonte: Autor (2019).
A seguir a característica avaliada é unicamente o tempo desperdiçado, tendo
como exemplos a redução do tempo de transporte, padronização no uso de
equipamentos e transporte a nota que lhe compete como mostrado no quadro acima
é boa, não atingindo o máximo por ter-se dentro da obra uma certa dificuldade em
relação a padronização no uso de equipamentos. Quanto a redução de perda de tempo
em transporte e espera, a empresa se mostrou bem eficiente, citado de acordo com o
profissional que nos concedeu as informações a preocupação quanto a localização
dos insumos e matéria prima, para que de forma direta tenha-se a redução de tempo
de transporte e fornecimento dos mesmos.
4.3. Qualidade
O quesito qualidade que deriva diretamente do tópico Jidoka, onde se busca a
qualidade sem a perda de uma boa produção engloba quesitos como o próprio controle
de qualidade, certificados a qual a Construtora tenha alcançado a partir do seu
39
trabalho, percepções visuais que podem ser vistas dentro da própria obra, bom
gerenciamento desde os processos, percepção dos mesmos que estão tendo que ser
refeitos e o grau de mecanização onde o mesmo trará uma produção mais homogênea,
evitando as diferenças que são perceptíveis pelo trabalho totalmente manual.
Com o desenvolver dos resultados a partir do Quadro 05 já se vê os pontos
avaliativos quanto a categoria qualidade, em seguida a avaliação assim como nas
categorias anteriores apresenta as notas de cada avaliador, a média entre as notas
dos avaliadores e a média geral obtida pela categoria, dados quantitativos estes serão
postos no Quadro 06.
Quadro 05: Categoria quanto à Qualidade e seus respectivos pontos avaliativos.
Categoria
N°.
Ponto de avaliação
0- 6
Qualidade 10.
Controle de qualidade constante dos materiais de construção (e.g. certificação de controle da resistência do concreto).
11.
A empresa possui algum tipo de certificação da qualidade (e.g. ISO, PBQP-H).
12.
Percepção visual da qualidade de execução dos serviços (variabilidade do padrão).
13.
Segurança no canteiro de obras.
14.
Busca e análise das causas dos retrabalhos (5W).
15.
Padronização de processos.
16.
Sistema de gerenciamento visual (sinalização clara, sinalização autoexplicativa e sistemas de controle de qualidade).
17.
Grau de mecanização (maquinário técnico) para obter uma qualidade de padronização e desempenho.
Fonte: Adaptado de Hofacker et al., 2008.
40
Quadro 06: Avaliação da terceira categoria - Qualidade.
Categoria Quesito
avaliativo
Avaliador 01 Avaliador 02 Média Média
geral
Qualidade
10º 6 6 6
5.12
11º 6 6 6
12º 6 5 5.5
13º 6 6 6
14º 6 1 3.5
15º 6 6 6
16º 6 3 4.5
17º 4 3 3.5
Fonte: Autor (2019).
A categoria de acordo com a sua completa avaliação se mostrou boa, não
alcançando o máximo em sua pontuação pelo não cumprimento em sua totalidade de
alguns critérios avaliativos, mas alcançando ainda assim uma nota boa, equivalente a
5.12 (Cinco ponto doze).
O décimo ponto avaliativo compõe-se com a nota máxima, tendo um
acompanhamento de todos os materiais e insumos que chegam até a obra. Sendo o
exemplo citado no questionário avaliativo a certificação de controle da resistência do
concreto, o mesmo na sua chegada à obra é rigorosamente conferido, sendo assim
constatado sua veracidade de informações e destinação, onde o mesmo ainda passa
por testes como o slump, coleta de corpos de prova e de maneira conjunta o
mapeamento e registro de local onde este concreto será utilizado, para que se
constatado algo anormal a empresa possa recorrer e de maneira bem mais fácil
localizar e reparar a peça formada por este concreto.
A empresa quanto ao quesito de certificação encontra-se amparada, obtendo a
nota máxima, sendo certificada tanto pela ISO 9001 quanto pela PBQP-H, mostrando
desta forma o total cumprimento do quesito. A décima segunda pergunta obteve-se
uma boa nota, avaliada em 5.5 (cinco e meio), contendo dentro da empresa um setor
de qualidade, formada para averiguação segundo a percepção visual por estagiários,
os quais fazem todo o reconhecimento das atividades realizadas, por meio de
41
formulários que os indicam como devem ser realizadas as atividades e qual o resultado
aceito pela empresa, fazendo desta forma um controle quanto a variabilidade de toda
a obra.
Figura 20: Exemplo de qualidade e padronização dos processos.
Fonte: Autor (2019).
A questão da segurança dentro do canteiro de obras é algo bem cobrado e
amparado, tendo a empresa uma equipe em constante operação, afim de tomar todas
as precauções, incentivos e medidas afim de se ter uma construção sem perigos
eminentes formado por atitudes negligentes seja da parte dos colaboradores que
fazem certa dificuldade em utilizar EPIs, seja por parte de algum responsável por setor
que deixa alguma máquina em local ou posicionamento agressivo perante a
segurança, seja pela falta equipamentos de proteção coletiva, (EPCs), então pode-se
42
perceber e destacar o merecimento da nota máxima segundo o quesito avaliado.
Figura 21: Exemplo de medida de segurança tomada na obra.
Fonte: Autor (2019).
O décimo quarto ponto avaliativo mostrou uma certa deficiência, pois mesmo a
construtora prezando por uma obra sem a necessidade de retrabalhos, os mesmos
quando acontecem não são investigados e tomados as devidas providência que
possam vir a evitar futuros retrabalhos sobre a mesma causa, sendo a nota média
deste ponto quantificada em 3.5 (três e meio)
O ponto seguinte, a padronização dos processos, já nos foi respondido por alto
no décimo segundo e no décimo ponto, tendo a empresa o cuidado na padronização
de seus serviços por meio da equipe de estagiários que fiscalizam as atividades quanto
a redução de variabilidade, pelos profissionais que averiguam a qualidade de tudo que
chega até a obra e ainda uma preparação vinda na forma de treinamentos que buscam
capacitar o colaborador, afim de deixa-lo como a empresa necessita e busca, sempre
prezando pela padronização e não variabilidade em seus processos, obtendo desta
maneira a nota máxima.
No décimo sexto ponto, este avaliando o sistema de gerenciamento visual,
englobando assim tanto o sistema de sinalização quanto o de controle de qualidade
se mostra um tópico que nos deixa a desejar, não sendo avaliado com uma nota ruim,
43
mas se mostrando de certa forma uma área onde com um pouco mais de atenção e
empenho se chega até o seu completo êxito, tendo como principal dificuldade a
completa sinalização, não deixando de ter sinalização, mas se mostrando um espaço
ao qual uma maior quantidade de placas deixaria tudo de mais fácil identificação para
aqueles que estão a pouco tempo na obra e não conhecem tão bem o meio, ou mesmo
os visitantes, sendo a dificuldade apresentada não em placas de conscientização e
segurança, mas em placas indicadoras de trajeto, seja este para acessos ou para uma
saída de emergência, como já citado para aqueles que não conhecem o ambiente
como visitantes ou mesmo profissionais que venham visitar ou prestar algum serviço.
Este ponto obteve a nota 4.5 (quatro e meio).
Figura 22: Disseminação das placas de conscientização.
Fonte: Autor (2019).
A questão da mecanização dos processos, vindos a formar o décimo sétimo
ponto, o qual trata do grau de mecanização ainda se mostra em deficiência, pois como
44
a maioria das construtoras brasileiras, a mesma se limita a utilização de betoneira,
furadeira, martelete, cremalheira e outros equipamentos mecânicos que de certa forma
padronizam as atividades em parte de sua formações, mas que se compararmos ao
completo funcionamento do ponto perante a filosofia lean não só a obra e a empresa
averiguada, como inúmeras construtoras brasileiras e mundiais teriam de ter um
percentual maior de investimentos quanto a tecnologia vinda a ser utilizada dentro da
mecanização, este ponto traria um menor trabalho por parte humana, economizando
tempo e consequentemente dinheiro gasto pela empresa como também a
padronização dentro da qualidade dos serviços.
Figura 23: Exemplo de maquinário existente na obra.
Fonte: Autor (2019).
45
4.4. Fluxo de materiais e produção puxada
A questão do fluxo de materiais e a produção puxada se liga ao tópico JIT, onde
se nota a preocupação principal ainda ligada ao segundo quesito, os desperdícios,
mas de uma maneira menos geral e mais especializada aos desperdícios de tempo. O
aproveitamento de todo o tempo, seja da própria produção, pois haverá um
adiantamento de atividades, ao tempo de espera de matéria prima vinda de
fornecedores e até uma ligação ao quesito qualidade, pois serão mostrados resultados
quanto a fabricação do concreto e sua fonte, sabendo da menor variância quanto a
produção do concreto usinado e do menor gasto de tempo ao qual o mesmo resulta
ao ser feito.
Abaixo no Quadro 07, estão dispostos os exemplares formadores da quarta
categoria, esta referente ao fluxo de materiais e produção puxada como já explicado
no tópico. A seguir como nas formas anteriores estão a nota atribuída a cada ponto
avaliativo, seguido da média entre os avaliadores e posteriormente a média final
referente a categoria desta vez no Quadro 8.
Quadro 07: Categoria quanto o fluxo de materiais e produção puxada e seus respectivos
pontos avaliativos.
Categoria
N°.
Ponto de avaliação
0- 6
Fluxo de materiais e produção puxada
18.
Sistema de cartões Kanban (existência e bom funcionamento).
19.
Aplicação de conceitos Just-In-Time (medição e.g. da quantidade de armazenamento, e.g. estoque > 1 semana, não é JIT).
20.
Uso de concreto usinado (uso = (6), feito no canteiro = 0).
21.
Sistema de pedido e tempo de reposição de materiais (concreto, aço, tijolos) pelos fornecedores (1 dia = (6), 1 semana = (3), > 2 semanas = (0)).
22.
Uso de sistemas de suporte ao transporte (grua) e padronização dos transportes (pallets).
Fonte: Adaptado de Hofacker et al., 2008.
46
Quadro 08: Avaliação da quarta categoria – Fluxo de materiais e produção puxada.
Categoria Quesito
avaliativo
Avaliador 01 Avaliador 02 Média Média
geral
Fluxo de
materiais e
produção
puxada
18º 6 6 6
4.70
19º 4 4 4
20º 6 6 6
21º 4 3 3.5
22º 4 4 4
Fonte: Autor (2019).
Em análise dos pontos avaliativos da categoria descrita e suas respectivas
pontuações, houve uma queda quanto a nota nos pontos, seguindo de maneira lógica
a nota geral da categoria se mostrou necessitada de uma atenção especial, um maior
empenho em alguns fatores formadores da filosofia lean, algo que com uma maior
dedicação serão alcançados os objetivos de completa implementação da técnica.
No primeiro ponto avaliativo, vindo diretamente da técnica JIT, juntamente com
os princípios da filosofia em questão, tem-se a técnica Kanban, a mesma se foi
apresentada de maneira ativa e eficiente, auxiliando a empresa principalmente na
melhora e manutenção da eficiência em relação ao tempo de espera que os
trabalhadores tem para requisitar e receber em mãos os materiais ou ainda
planejamentos e ordens sobre atividades, sendo muito importante na questão da
logística, pois a mesma informa a quantidade, tipo de insumo, ou equipamento e ainda
o local a qual deve ser destinado o que foi requerido.
47
Figura 24: Quadro de cartões Kanban para execução de traços na betoneira.
Fonte: Autor (2019).
Figura 25: Exemplares de cartões Kanban.
Fonte: Autor (2019).
48
De acordo com a forma descrita, o quesito alcançou o ápice da pontuação por
parte dos dois avaliadores, vindo assim a também ter sua média com a nota máxima,
o 6 (Seis).
Vindo adiante no décimo nono critério, a pergunta quanto a aplicação de
conceitos JIT tem sua nota por parte dos dois avaliadores e consequentemente a
média 4 (quatro), sendo a mesma alcançada e delimitada a tal nota por parte
principalmente de uma dificuldade quanto ao recebimento e estocagem deste material
em um tempo pequeno, pois mesmo com a técnica JIT, para o caso do
armazenamento como explicado no exemplo no Quadro 02, este em certos momentos
permanece em quantidade de emergência, ou seja, dentro da área vermelha do quadro
Kanban e ainda se tem por parte de alguns materiais um certo tempo de chegada deste
material desde sua fonte, tendo como exemplo as barras de aço que veem de fortaleza,
enviadas pela sede da empresa e seus responsáveis.
Na vigésima pergunta, que diz em relação ao uso de concreto usinado, dando
ainda uma sugestão, na qual o uso de concreto usinado deve receber a nota 6 (seis)
e o concreto não usinado a nota 0 (zero), então sem demais delongas a nota do quesito
foi 6 (seis), pois a obra utiliza da seguinte técnica para construir utilizando o concreto,
sempre amparado por toda parte de conferência em relação a documentação e
validação de resultados satisfatórios para a utilização deste material.
O ponto avaliativo 21 teve sua média quantificada em 3.5, sendo ainda um
tópico com certas melhorias a serem implantadas. Como citado no ponto anterior,
alguns insumos levam um pouco mais de tempo para sua reposição, então de acordo
mais uma vez com a sugestão do quesito, onde o mesmo apontou uma nota 6 (seis)
para o tempo entre pedido e recebimento de 1 (um) dia, a nota 3 (três), para o tempo
de espera equivalente a uma semana e a nota 0 (zero) para um tempo de espera
superior a 2 (duas) semanas.
Sendo estes materiais transportados de locais muitas vezes distantes, mas com
sua maioria de localidades próximas, a nota vinda do Avaliador 01 equivalente a 4
(quatro) e a nota do Avaliador 02 equivalente a 3 (três), sendo a primeira nota
justificada pelo menor tempo de chegada da maioria dos materiais e a segunda pelo
tempo de uma semana em média para chegada de insumos vindos de fora.
49
A média foi de 3.5 (Três e meio), sendo uma com um maior acréscimo de
precaução e uma tomada de atitudes que venham a melhorar, pois como mostrado,
no máximo o tempo de espera deve ser de um dia, não ocorrendo assim o risco de
atividades pararem por falta de material.
Por fim a pergunta de número 22 (vinte e dois) orienta a percepção quanto ao
uso de um suporte ao transporte, a grua, e ainda padronização quanto este transporte
vindo a utilizar pallets. Como descrito pelo profissional entrevistado, a empresa não
possui gruas, apenas pequenas gruas, ou os foguetes, como são chamados os
pequenos equipamentos de içamento de materiais. Em seguida quanto ao uso de
pallets a obra tem a perfeita padronização, transportando insumos e matéria prima que
se adapta adequadamente a este tipo de locomoção sendo transportados apenas com
a ajuda dos mesmos como pode-se ver abaixo na Figura 25 pallets usados para o
transporte de blocos cerâmicos.
Figura 26: Pequenos pallets usados no transporte de blocos.
Fonte: Autor (2019).
50
4.5. Organização, planejamento e fluxo de informações
O quinto tópico se trata mais da questão gerencial, a iniciativa e utilização de
quesitos que venham a facilitar o trabalho dos colaboradores, o entendimento da
filosofia lean como um todo e a aplicação da mesma dentro do empreendimento.
Dentro dos parâmetros avaliativos tem-se a consciência, convencimento e
suporte por parte da alta gerencia para a aplicação dos conceitos, motivação e
responsabilidade em aplicá-los por parte dos operários, a questão em colaboradores
serem polivalentes e conseguirem desempenhar com alta qualidade diferentes tarefas
e ações a eles atribuída, a organização quanto as reuniões para aplicação de conceitos
como o Last Planner e até a averiguação do sistema de informações, que possam ou
não ter a propagação em nível vertical e horizontal, ou seja, desde os operários até a
alta gerência, ou colaboradores que estejam na gerência da execução e ainda o fluxo
de informações quanto a sua disseminação dentro da própria classe, seja ela diretoria,
administrativa de execução ou os próprios executores de atividades primárias.
Apresentado a seguir no Quadro 9 se tem os pontos avaliativos que juntos
compõe a categoria a qual se refere o tópico 4.5 dos resultados, em seguida as
pontuações alcançadas pelos seguintes pontos e mais uma vez a nota a qual a
categoria foi contemplada, estes expostos no Quadro seguinte, ou Quadro 10.
Quadro 09: Categoria quanto a Organização, planejamento e fluxo de informações e seus
respectivos pontos avaliativos.
Categoria
N°.
Ponto de avaliação
0- 6
Organização, planejamento e fluxo de informações
23.
Como é a consciência, convencimento e suporte da alta gerência na aplicação dos conceitos da Lean Construction.
24.
Motivação e responsabilidade dos empregados (existem ações, métodos que promovam isso?).
25.
Polivalência dos times (o quão flexíveis são os empregados para trabalhar em diferentes serviços).
26.
São feitas reuniões diárias com aplicação do sistema Last Planner (6)? Ou a estrutura de planejamento da produção é tradicional (0)?
51
27.
Ferramentas de comunicação (e.g. aplicação do Andon).
28.
Aplicação de sistemas de informação vertical e horizontal.
Fonte: Adaptado de Hofacker et al., 2008.
Quadro 10: Avaliação da quinta categoria – Organização, planejamento e fluxo de
informações.
Categoria Quesitos
avaliativos
Avaliador
01
Avaliador
02
Média Média
geral
Organização,
planejamento
e fluxo de
informações
23º 6 6 6
4,67
24º 6 4 5
25º 6 3 4,5
26º 4 3 3,5
27º 6 0 3
28º 6 6 6
Fonte: Autor, 2019.
Iniciando a discussão sobre os resultados obtidos dentro da categoria quanto a
organização, planejamento e fluxo de informações, pode-se observar o declínio em
relação a obtenção de uma boa nota e consequentemente o total cumprimento do
pensamento lean dentro da obra.
De acordo com o ponto avaliativo 23 (vinte e três), tem-se um nível elevado
quanto a consciência, convencimento e suporte da alta gerência na aplicação ou pelo
menos tentativa de introduzi-la em meio a obra, obtendo de maneira paralela a nota
máxima por tal comportamento e ação.
Em seguida quanto à motivação e responsabilidade dos empregados, os
mesmos se mostram aptos e motivados a fazer um bom trabalho, incluindo qualidade,
bom desempenho e responsabilidade, mas como a sugestão vinda da checklist exige
ou pelo menos indica que é importante a existência de uma ação e método que
comprove isto, o ponto cai um pouco, deixando sua média em valor de 5 (cinco), pois
52
mesmo com as ações por parte da equipe administrativa não há métodos que
comprovem isto, além do método que preza pela organização como os carrinhos de
equipamentos que cada equipe dispõe, sendo fornecidas na obra pela empresa.
Figura 27: Carrinho com todos os equipamentos necessários para equipes de trabalho.
Fonte: Autor (2019).
No ponto avaliativo referente a polivalência dos times, ou seja, a flexibilidade
dos funcionários para trabalhar em diferentes serviços a nota foi 4.5 (quatro e meio),
podendo as equipes trabalhar em serviços diversos, mas não obtendo um total êxito
na desenvoltura total de todos os serviços, deixando algum quesito da pergunta
anterior com alguma falha.
Referente ao ponto avaliativo número 26 (vinte e seis), não há a aplicação direta
do Last Planner System (LPS), mas diariamente há a reunião direta entre a classe
operacional e parte da equipe administrativa designada ao gerenciamento da
53
execução, chamada de Ordem de Serviço (OS), onde na mesma há o recebimento da
produção do dia anterior e a designação sequente de que determinado funcionário irá
executar, sendo assim o planejamento ocorre diariamente principalmente por parte do
mestre de obras, seguida pelos trabalhadores e sucessivamente acompanhada por
profissionais da administração. Ocorrendo como descrito o ponto avaliativo recebe
nota equivalente a 3.5 (três e meio).
Entre os quesitos avaliativos pode-se perceber um alto contraste entre as notas
na pergunta de número 27, nesta ocasião o entrevistado citou a existência do sistema
Andon. Mas de maneira mais inteirada sobre a sua aplicação e não somente existência
o segundo avaliador tinha conhecimento quanto ao não uso do mesmo, aplicando a
nota mínima neste quesito, pois mesmo existente, se não utilizada significa a não
aplicação da técnica.
Na aplicação de sistemas de informação vertical e horizontal, há de forma
integral a aplicação das mesmas, havendo sempre comunicação entre a obra
localizada na cidade de Juazeiro do Norte, obras espalhadas pelo estado e a sede da
empresa localizada em na capital Fortaleza, acontecendo desta maneira a integração
dos diversos polos da empresa espalhados pelo estado do Ceará, sendo
desenvolvidas por sistemas que facilitam esta comunicação, em segundo lugar a
comunicação horizontal acontece dentro da obra entre os colaboradores todos os dias,
mantendo consequentemente a nota máxima no quesito.
4.6. Melhorias contínuas
O último quesito avaliativo tem a proporção de pensar no futuro, dos avanços
que podem ser acarretados com a educação e o aprendizado empírico tirado de cada
obra executada, onde se aborda a busca pela perfeição passada pela experiência
adquirida em cada obra e seus respectivos projetos e ainda a educação oferecida aos
seus colaboradores.
Os dois últimos pontos avaliativos encontram-se no Quadro 11, seguidos pelo
Quadro 12, também composto pela nota atribuída por cada avaliador, seguido pela
média e finalmente a nota da categoria quanto a continuidade das melhorias.
54
Quadro 11: Categoria quanto as Melhorias contínuas e suas respectivas perguntas.
Categoria
N°.
Ponto de avaliação
0- 6
Melhorias contínuas
29.
Busca da empresa pela perfeição, processo de aplicação do aprendizado de projeto para projeto.
30.
Educação continuada dos empregados (e.g. qualidade, cursos de especialização, Lean…).
Fonte: Adaptado de Hofacker et al., 2008.
Quadro 12: Avaliação da sexta categoria – Melhorias contínuas.
Categoria Quesito
avaliativo
Avaliador 01 Avaliador 02 Média Média
geral
Melhorias
contínuas
29º 6 2 4 3,50
30º 4 2 3
Fonte: Autor, 2019.
A menor categoria é dividida em apenas dois pontos avaliativos, sendo os dois
de crucial importância, sendo o primeiro ponto avaliativo referente a busca pela
perfeição, incluindo o processo de aplicação do aprendizado de projeto para projeto
tem sua média exposta com nota 4 (quatro), pois foi-se percebido que há um certo
nível de qualidade, mas quanto a busca contínua da mesma existe uma paralisação,
se tornando necessário um maior empenho por parte da diretoria a incentivar e buscar
a perfeição continuada, melhorando sempre o processo de aplicação de aprendizado
de projeto para projeto.
O trigésimo ponto de qualidade refere-se à educação continuada dos
empregados, tendo sua média quantificada na nota 3 (três), esse tópico tem-se a
necessidade de uma melhora com certa prioridade. Esse processo deve ser posto
como um dos principais tópicos e não desprezado, pois pela educação é que pode-se
obter da melhor forma uma melhoria na mão de obra, tornando o produzido com maior
qualidade e consequentemente menos perca, trazendo de maneira cumulativa a
menor geração de desperdícios e logo após a maior margem de lucro, também sabe-
se que não somente a filosofia lean quanto demais inovações tecnológicas são a cada
55
dia aprimoradas, desta forma há sempre a necessidade do uso educativo para
capacitação e manutenção de uma empresa/construtora entre as melhores ou levá-la
a estar em um alto patamar.
4.7. Resultados finais
4.7.1. Comparação entre as notas dos avaliadores
Como visto nos tópicos acima, obteve-se a nota por cada avaliador,
denominados de Avaliador 01 e Avaliador 02, onde os mesmos interpretaram e
quantificaram os aspectos repassados pelo entrevistado, transformando-os em
valores, estes expressos entre os números 0 (zero) e 6 (seis) como já mencionados
no subtópico 3.3, facilitando assim o entendimento por parte do público leitor.
Na página 56 encontram-se os valores expressos pelas avaliações individuais
de cada avaliador em um gráfico de colunas, sendo exibido ao lado esquerdo na cor
azul a média de cada categoria expressa quantitativamente pelo Avaliador 01 e ao
lado direito na cor vermelha os valores expressos pela média entre a avaliação de
cada ponto avaliativo pelo Avaliador 02
Pode-se ver um certo percentual de contraste em algumas categorias, isso
identifica a diferenciação entre interpretação na aplicação do questionário, sendo feito
média aritmética para que se possa chegar a um valor para cada categoria.
56
Figura 28: Medição da disseminação da Lean Construction em obra da “Construtora A”
por cada avaliador expresso em gráfico de colunas.
Fonte: Autor, 2019.
Como descrito acima, estão os valores expressos pela interpretação e
entendimento sobre cada categoria, os mesmos quantificam as categorias que fazem
parte dos princípios da filosofia enxuta. Pode-se perceber facilmente que a pontuação
de acordo com o Avaliador 01 se mostrou mais propensa ao êxito, já as do Avaliador
02 se mostraram mais críticas.
Seguindo o entendimento do parágrafo anterior identifica-se no tópico em
relação ao foco no cliente a nota máxima por parte do Avaliador 01, sendo esta
categoria um ponto forte em relação ao que se busca na inteiração entre empresa e
cliente. Na nota obtida pelo Avaliador 02, quantificada em 4.75 (quatro ponto setenta
e cinco), sendo uma boa nota, mas exibindo uma falha de acordo com a interpretação
do mesmo, segundo ele alguns pontos pesam, deixam a execução da obra com
algumas falhas em relação ao total cumprimento da técnica de se interagir
perfeitamente com o cliente. Sendo assim necessário um maior empenho na questão
de atendimento do que o cliente busca e consequentemente uma maior inteiração
6 6 5.75
4.8
5.7
54.75
5.6
4.5 4.6
3.7
2
0
1
2
3
4
5
6
Foco nocliente
Desperdícios Qualidade Fluxo demateriais eprodução
puxada
Organização,planejamento
e fluxo deinformações
Melhoriascontínuas
Avaliador 01 Avaliador 02
57
entre profissionais de execução e projetistas no diálogo e busca por mudanças entre
os dois.
A segunda categoria mostra-se com um menor percentual de diferença, sendo
assim a nota 6 (seis) a quantificação avaliada pelo primeiro avaliador e 5.6 (cinco ponto
seis) pelo segundo avaliador respectivamente. Através dele pôde ser percebido um
tempo desperdiçado pela obra no ato do recebimento de materiais, não sendo culpa
total da empresa, mas dos próprios fornecedores que para alguns materiais pela
distância percorrida demoram cerca de uma semana para ser entregue, por vezes o
mesmo demora este tempo pela opção de compra longe da obra.
A terceira, ou descrição quanto à qualidade mostrou-se eficiente na maioria dos
seus pontos avaliativos, mas a empresa ainda deixou-se a desejar quanto o estudo do
que está causando retrabalhos, a mesma deve de alguma maneira estar ciente das
causas e paralelamente buscar saídas para que se evite retrabalhos, pois os mesmos
consomem um maior tempo de trabalho, e consequentemente um maior custo que a
própria execução de trabalhos.
Também sendo vista dentro da categoria e que ajudaria de forma imensa na
perca de variabilidade e tempo, a mecanização na construtora se mostra ineficiente,
pois juntamente com a forma enxuta de se construir há o inserção de máquinas e
tecnologias que buscam inovar, produzir e buscar a invariabilidade dentro das
atividades, tornando o que foi ou será produzido em algo que tenha realmente
qualidade, tanto da forma qualitativa, quanto da forma de não consumir mais custos
no ato de produzi-la, então de maneira crescente deve-se buscar pela inserção de
novos maquinários tecnológicos que visem a melhor e rápida produção, formando
assim uma redução de custos para a empresa e um acréscimo em valores pelo bem
ofertado ao cliente
Fluxo de materiais e produção puxada foi a categoria referente ao valor
qualitativo 4.70 (quatro ponto setenta), pois de maneira breve é capaz de identificar
um pouco de dificuldade quanto a medição da quantidade de estoque, o sistema de
pedidos e tempo para reposição deste estoque e o uso de suporte para transporte
destes insumos.
Vê-se que o sistema demora alguns dias para quantificar o seu armazenamento,
sendo um prazo menor que 1 (uma) semana, mas não sendo executado em apenas
58
um dia, tendo um sistema de contagem manual e após isso um registro de forma
tecnológica, sendo necessário para a melhoria a transformação desta contagem
apenas em meio eletrônico e informatizado. A seguir o tempo de reposição dos
materiais mostra-se lento, não sendo uma grande parcela de tempo para a sua
chegada, mas por conta principalmente da distância, alguns insumos demoram por
volta de uma semana para estarem em meio ao estoque, desde o momento que ocorre
o pedido.
O sistema de suporte ao transporte é falho em relação a utilização de gruas
como informado na sugestão do questionário, tendo minigruas e equipamentos para
locomoção dos materiais, mas não a própria grua, acarretando a diminuição da nota
referente ao tópico.
A quinta categoria, esta referente a organização, planejamento e fluxo de
informações com nota um pouco menor que a categoria anterior, equivalente a 4.67
(quatro ponto sessenta e sete) deve buscar melhorias na motivação dos seus
funcionários, na busca por colaboradores da classe operária que sejam polivalentes,
sem que haja perda de qualidade por conta de mudanças, a aplicação diária do
conceito e sistema de planejamento oriundo do LPS e a completa utilização do sistema
Andon, pois nada se faz com um sistema presente em uma obra sem que possa utilizá-
lo para que ocorra melhorias.
Então de maneira conclusiva, teria a obra de estudar e aplicar sistemas
motivacionais a seus colaboradores, para que os mesmos possam trabalhar com maior
empenho e cuidado, selecionar colaboradores com maior campo de conhecimento
quanto a execução de atividades, tornando assim possível a substituição de algum
funcionário por outro de outro setor sem que haja a perca de qualidade e tempo, o
completo funcionamento do sistema Andon, pois nada se acrescenta com a não
funcionalidade deste sistema.
Por último tem-se a categoria que diz respeito as melhorias contínuas buscadas
pela Construtora na implantação e execução de sua obra, onde com a nota de valor
3.50 (três e meio) nota-se a ineficiência da obra em busca pela perfeição, ficando
assim estagnada na utilização do que eles conhecem atualmente por LC, sendo
necessários de forma conjunta com as tecnologias e a filosofia ser renovada, buscar a
cada dia melhorias que venham a acrescentar e melhorar a execução do investimento.
59
Em seguida deve-se prezar com maior cuidado a educação continuada dos
colaboradores, como explicado anteriormente no quesito avaliativo de número 29, que
se torna necessário sempre a busca por melhorias, esta ocorre principalmente por
meio da educação, como descrito no tópico 1 deste trabalho, que os trabalhadores da
ICC são formados em sua grande maioria por pessoas com idades entre 30 (trinta) e
40 (quarenta) anos, com baixo grau de educação e provenientes da zona rural, segue-
se assim a necessidade de buscar a educação para estes, pois só assim os mesmos
poderão ganhar conhecimento e trabalhar pondo em prática de forma literal os
conceitos da LC.
Em seguida estão expostos os resultados obtidos pela média aritmética entre
os avaliadores, primeiramente como mostrado acima em forma de gráfico de coluna e
logo após no formato de um gráfico hexagonal, as formas estão dispostas apenas
principalmente para uma melhor compreensão dos resultados, em seguida por buscar
de maneira fiel seguir todos os parâmetros exibidos na checklist original, onde também
são expressos no formato do gráfico de colunas e hexagonal.
Não apenas para exibição ao público estes gráficos interpretam de forma
simplificada onde a equipe administrativa e diretoria deve trazer melhorias, formas de
seguir fielmente a filosofia lean dentro da ICC.
4.7.2. Resultado obtido em cada categoria
Como pode-se notar há uma certa diferença entre os resultados
computados pelos avaliadores e suas causas já foram esclarecidas no tópico 4.7.1.,
então a seguir mostra-se as médias aritméticas, estas são resultantes da média entre
os avaliadores separadamente tornando assim visível o quão lean é cada categoria,
chegando desta maneira em valores que expressam a disseminação da técnica em
forma de entendimento e sua aplicação literal na parte executiva de ações e métodos
dentro da obra.
60
Figura 29: Medição da disseminação da LC em obra da “Construtora A”, média aritmética
entre as notas dos avaliadores.
Fonte: Autor, 2019.
Os resultados foram expressos através de dois gráficos, o de colunas mostrado
acima na Figura 29 (vinte e nove) e o hexagonal que vem logo a seguir representado
pela Figura 30 (trinta), estes mostram os mesmos resultados, mas por se tratar de um
trabalho que busca o máximo a fidelização ao modelo original de avaliação, apresenta-
se os dois tipos de gráficos, vindo a ser melhor compreendido por alguns os resultados
exibidos no primeiro exemplo da Figura 29 (vinte e nove) e por outros o segundo
exemplar já mencionado que se encontra exibido na Figura 30 (trinta).
Pode-se avaliar separadamente a desenvoltura de cada categoria, mesmo que
já destrinchados os resultados obtidos por cada avaliador e a resultante entre os dois,
pode-se focar agora em quais categorias a obra necessita de mais empenho e busca
por melhorias.
5.37
5.8
5.124.7 4.67
3.5
0
1
2
3
4
5
6
Foco no cliente Desperdícios Qualidade Fluxo demateriais eprodução
puxada
Organização,planejamento
e fluxo deinformações
Melhoriascontínuas
Média aritmética entre os avaliadoresMédia aritmética entre os avaliadores
61
Figura 30: Medição da disseminação da Lean Construction em obra da “Construtora A”.
Média geral de cada categoria em gráfico hexagonal.
Fonte: Autor, 2019.
De acordo com os resultados obtidos, analisados e interpretados pode-se ver
claramente na exibição dos gráficos que a obra está dentro de um bom nível de
disseminação da técnica, estando os resultados quase completamente em uma boa
posição mostrando sem dúvidas que pela média geral de nota 4.86 (Quatro ponto
oitenta e seis) que a obra alcançou um status lean dentro da construção civil, tendo
sua avaliação quantificada em uma nota que se aproxima do êxito. Alguns mostram
determinadas falhas ocorridas, ou até mesmo pendências reincidentes, sendo as
mesmas merecidas de atenção especial, pois mesmo com um certo grau de dificuldade
de cumprimento, estes pontos avaliados devem melhorar para que se tenha de forma
completa a inclusão e realização da maneira enxuta de se construir.
Para uma melhor compreensão dos critérios avaliativos, de onde se tem êxito
ou falhas, inicia-se o comentário quanto a primeira categoria, onde a mesma descreve
a importância e a necessidade de se ter a inteiração entre cliente e empresa, entre os
profissionais responsáveis pela execução e projeto e aceitação das mudanças
requeridas, estes são basicamente os princípios requeridos pela primeira categoria.
5.37
5.8
5.12
4.74.67
3.5
0
1
2
3
4
5
6Foco no cliente
Desperdícios
Qualidade
Fluxo de materiais eprodução puxada
Organização,planejamento e fluxo
de informações
Melhorias contínuas
Média geral
Colunas1
62
Tornando-se assim necessário o diálogo entre cliente e empresa, esta representada
por profissionais competentes a sua posição.
A obra se mostra apta e flexível quanto as mudanças que os clientes optem
desde que em fase de projeto, deixando a desejar quando a mudança passa a ser
requerida após início de execução, tendo por trás disso todo um acordo firmado entre
empresa que no caso é representada pelo projetista ao qual já informou as mudanças
possíveis dentro do âmbito construtivo, fator este que de forma alguma pode mudar o
sistema estrutural ou os SHAFTS que compõe parte dos sistemas elétricos,
abastecimento de água ou esgoto. Então ao iniciar-se a parte executiva, que algum
cliente muda de opinião e resolve optar por uma opção antes sugerida ou querer
alguma mudança diferente, a mesma é repassada entre projetista e profissional
executor, sendo esta uma dificuldade encontrada na obra, pois trará um maior gasto,
causando retrabalhos e mudanças que em sua maior parte não são aceitas.
Então de acordo com a desenvoltura entre projetistas e cliente a obra se mostra
apta a mudanças apenas em fase de projeto, contendo uma certa dificuldade em
aceitar mudanças quando a obra já se inicia, no caso o apartamento. O projetista se
mostra rígido e sem tanta abertura para aceitação de mudanças após o início da
execução.
Em seguida tem-se a categoria quanto os desperdícios, os mesmos são bem
trabalhados, desde incentivos, conscientização ou até mesmo a busca pela educação
para se evitar tal prática, trazendo desta forma a importância de se manter uma obra
isenta de desperdícios, a categoria conseguiu se destacar dentro da obra pesquisada,
nela apenas o ponto avaliativo quanto ao desperdício de tempo no abastecimento de
insumos entregue por terceiros é que a categoria não recebe a nota 6 (seis), sendo
este pequeno atraso com tempo de uma semana de entrega causado pela logística ou
motivos relacionados somente a empresa terceirizada.
A obra em si leva para consigo uma quebra do padrão, pois deveria optar por
outras empresas que facilitassem e agilizassem o processo de entrega. Não pode-se
apenas julgar a opção por compra a estas determinadas empresas, pois não há estudo
se o material fornecido por terceiros é adquirido em empresas aqui da região, mas em
caso positivo, a Construtora A deveria adquirir estes produtos a empresas de menor
distância de locomoção, ou melhorar o sistema de pedidos juntamente com o sistema
Kanban para que não possa ter a falta de nenhum insumo dentre o estoque.
63
Em relação a qualidade a obra também se mostrou de certa forma boa,
chegando quase à excelência, isto por toda a parte que envolve realmente a qualidade
no sistema executivo se mostrar apta a merecer nota máxima, prezando pelo auto
controle dos materiais de construção, tendo certificados que comprovem a qualidade
a qual a obra é destacada, acompanhados de uma percepção quanto a qualidade de
seus serviços, um alto nível de segurança dentro do ambiente como um todo.
Mas como em todas as categorias, existem pontos falhos dentro da mesma, isto
resultante de falhas envolvendo a forma de pensar, como a busca e análise de
retrabalhos ou a implantação de um sistema de sinalização completa, prezando não
apenas pela conscientização que é de fundamental importância, mas também pela
informação quanto a localização e vias que deva-se seguir. Então de maneira a buscar
melhorias a obra deve ver qual a melhor forma de eliminar estes erros que trazem um
pequeno desfalque e consequentemente levam ao não alcance da nota máxima por
parte da categoria quanto à qualidade.
Em relação ao fluxo de materiais e a produção puxada, a obra deixou a desejar
no aproveitamento de tempo, tendo assim falhas em sistemas de organização de
estoque que resulta finalmente em perca de tempo, falha em opções de fornecedores
que mesmo com um controle quanto a quantidade que se tem de determinado produto,
a empresa que fornece o mesmo demora a abastecer o estoque, onde o mesmo pode
passar por alguma anormalidade em consumo e ter-se o requerimento de mais
material que o previsto, vindo de tal forma a faltar o mesmo. E ainda a não completa
padronização no suporte de transportes por falta de equipamento.
A categoria quanto o a organização, planejamento e fluxo de informações
merece atenção no seu planejamento e no fluxo de informações, pois pontos
importantes fazem com que a categoria desça a um nível abaixo de suas antecessoras,
isso por falta de um melhor preparo ou escolha de profissionais mediante a polivalência
dos mesmos, o planejamento e repasse de informações entre pessoas da
administração que entendem bem a técnica e funcionários executivos e a completa
utilização de ferramentas comunicativas, como exemplar o sistema Andon, o qual é
existente, mas que não se é utilizado.
Para finalizar as categorias as melhorias contínuas, mostra -se quase
ineficientes, mostrando assim a satisfação pela gerencia e funcionários da obra a
qualificação em todos os parâmetros, não havendo intensa busca por melhorias reais,
64
estas que podem-se aplicar as demais categorias.
4.7.3. Resultado geral da obra
De forma prévia a conclusão, mas a completar os resultados alcançados,
visando o alcance de objetivos no trabalho, a obra se mostra boa em disseminação da
filosofia, mostrando se uma obra lean, a complementar o trabalho pôde mostrar os
pontos aos quais há necessidade de melhoria tanto na visão por categorias, quanto na
visão de cada ponto avaliativo, deixando espaço para aqueles que querem buscar a
real e melhor saída para cada um deles e ainda a implantação e disseminação da
filosofia lean longe das metrópoles, mesmo sendo a cidade de Juazeiro uma cidade
de grande porte se comparada as vizinhas da região metropolitana do cariri ou mais
ainda para as cidades que fazem parte do cariri como um todo a mesma encontra-se
no interior e de certa forma longe das grandes capitais, sendo uma forma de avaliar a
disseminação do pensamento enxuto onde a mesma alcançou.
5. CONCLUSÃO
No presente capítulo, torna-se importante lembrarmos sobre a Lean
construction, onde a mesma, vem junto a evolução e inovação da construção civil, que
especialmente no século passado, como em muitas outras indústrias tiveram um
upgrade relevante, a ICC também teve sua revolução e consequente crescimento.
Retomando os benefícios da filosofia, pode-se relembrar a nova maneira de pensar,
tornando-se possível uma melhor organização na logística dentro e fora da obra,
redução no tempo gasto com espera de matéria prima e equipamentos, uma melhor
inteiração entre mercado produtor e consumidor, diminuição nos desperdícios, que por
sua vez trarão de forma direta uma redução nos custos e um maior respaldo junto a
empresa por não estar agredindo tanto a natureza, entre outros.
O desenvolvimento do presente trabalho possibilitou a análise de como a
técnica lean vem sendo disseminada longe das capitais, além de avaliar como a
mesma está sendo inserida e quais pontos podem ser melhor administrados. Seguindo
da seguinte forma o pensamento como um todo, mas sempre prezando pelas
65
peculiaridades vindas das exigências de cada categoria.
Há algumas limitações no trabalho em questão, pois bem sabe-se que sobre
determinado assunto sempre haverá pontos que trarão novas dúvidas e
consequentemente oportunidades de novas pesquisas e evolução/amadurecimento do
tema. Não sendo exploradas todas as vertentes do assunto, sendo que o trabalho se
tornaria disperso em sua análise, não tendo objetividade e de forma direta não levando
a um conceito final do que se realmente buscava.
A dica para futuros trabalhos vindos a ser desenvolvidos sobre o tema aqui
abordado é que os mesmos possam após aplicação do questionário, ou apenas
baseando-se em trabalhos que já tenham utilizado esta ou outras checklists para
medição e avaliação da lean construction em obras ou empresas, é que possam ser
estudados, avaliados e comprovados formas junto ao pensamento de formulação da
filosofia para solucionar pontos que andam falhos junto ao que diz a construção enxuta,
mostrando da melhor maneira o caminho a se seguir e a solução a qual deve ser
tomada para que possa-se ter não só o pensamento enxuto, mas também as
ações que fazem acontecer a lean contruction.
66
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6. ANEXOS
ANEXO A: Categorias e pontos de avaliação da LC.
Categoria
N°.
Ponto de avaliação
0- 6
Foco no cliente
1.
Foco no cliente, em termos de vendas, marketing e foco estratégico, detectando o que é o valor para o cliente.
2.
Comunicação regular com o cliente e flexibilidade para adaptar as mudanças requeridas.
3.
Flexibilidade do projeto e comunicação entre projetistas e gerente da construção (durante a execução).
4.
Limpeza do canteiro de obras (5S).
Categoria
N°.
Ponto de avaliação
0- 6
Desperdícios 5.
Desperdício dos materiais de construção: detecção dos desperdícios e consciência no canteiro.
6.
Ações, conhecimento e incentivos para eliminar os desperdícios (produção em excesso, tempos de espera, transportes desnecessários, retrabalhos…).
7.
Gerenciamento dos resíduos (reciclagem, separação do entulho de construção).
8.
Utilização dos espaços: quanto o espaço é eficientemente utilizado (áreas dedicadas aos materiais, pequenas peças organizadas, menor espaço possível utilizado).
9.
Tempo desperdiçado (redução do tempo de transporte, tempo de espera, padronização do uso de equipamentos e transportes).
72
Categoria
N°.
Ponto de avaliação
0- 6
Qualidade 10.
Controle de qualidade constante dos materiais de construção (e.g. certificação de controle da resistência do concreto).
11.
A empresa possui algum tipo de certificação da qualidade (e.g. ISO, PBQP-H).
12.
Percepção visual da qualidade de execução dos serviços (variabilidade do padrão).
13.
Segurança no canteiro de obras.
14.
Busca e análise das causas dos retrabalhos (5W).
15.
Padronização de processos.
16.
Sistema de gerenciamento visual (sinalização clara, sinalização auto-explicativa e sistemas de controle de qualidade).
17.
Grau de mecanização (maquinário técnico) para obter uma qualidade de padronização e desempenho.
73
Categoria
N°.
Ponto de avaliação
0- 6
Fluxo de materiais e produção puxada
18.
Sistema de cartões Kanban (existência e bom funcionamento).
19.
Aplicação de conceitos Just-In-Time (medição e.g. da quantidade de armazenamento, e.g. estoque > 1 semana, não é JIT).
20.
Uso de concreto usinado (uso =(6), feito no canteiro = 0).
21.
Sistema de pedido e tempo de reposição de materiais (concreto, aço, tijolos) pelos fornecedores (1 dia = (6), 1 semana = (3), > 2 semanas = (0)).
22.
Uso de sistemas de suporte ao transporte (grua) e padronização dos transportes (pallets).
Categoria
N°.
Ponto de avaliação
0- 6
Organização, planejamento e fluxo de informações
23.
Como é a consciência, convencimento e suporte da alta gerência na aplicação dos conceitos da Lean Construction.
24.
Motivação e responsabilidade dos empregados (existem ações, métodos que promovam isso?).
25.
Polivalência dos times (o quão flexíveis são os empregados para trabalhar em diferentes serviços).
26.
São feitas reuniões diárias com aplicação do sistema Last Planner (6)? Ou a estrutura de planejamento da produção é tradicional (0)?
27.
Ferramentas de comunicação (e.g. aplicação do Andon).
28.
Aplicação de sistemas de informação vertical e horizontal.
Categoria
N°.
Ponto de avaliação
0- 6
Melhorias contínuas
29.
Busca da empresa pela perfeição, processo de aplicação do aprendizado de projeto para projeto.
30.
Educação continuada dos empregados (e.g. qualidade, cursos de especialização, Lean…).
Fonte: Adaptado de Hofacker et al., 2008
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