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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATU SENSO PROJETO A VEZ DO MESTRE
O PAPEL DA GESTÃO DE PESSOAS NA CONSTRUÇÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL
Autora: Sabrina Kauati Salgado Orientador: Marcelo Saldanha da Gama
Rio de Janeiro
2007
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATU SENSO PROJETO A VEZ DO MESTRE
O PAPEL DA GESTÃO DE PESSOAS NA CONSTRUÇÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL
Monografia apresentada à Universidade Cândido
Mendes, como exigência parcial para a
conclusão do curso de Pós-Graduação de
Gestão de Recursos Humanos.
Rio de Janeiro 2007
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AGRADECIMENTOS
Aos mestres, minha família e amigos da turma de
Gestão de Pessoas que, direta ou indiretamente,
me ajudaram na realização deste trabalho.
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DEDICATÓRIA
Dedico esta obra ao meu pai, minha mãe e irmã
que me apóiam em todos os momentos da vida.
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RESUMO
As empresas enfrentam, crescentemente, novos desafios impostos pelas
exigências dos consumidores, pela pressão de grupos da sociedade organizada e
por legislações e regras comerciais que demandam, por exemplo, proteção
ambiental, o cumprimento de normas éticas e etc.
No contexto atual das organizações, a questão da responsabilidade social
está sendo amplamente discutida pelo meio acadêmico, organizações não
governamentais, poder público e empresas. E o grande desafio do gestor de RH,
nas organizações, é desenvolver políticas de gestão que tenham como foco o
desenvolvimento do ser humano como pessoa, profissional e cidadão.
Assim sendo, o presente trabalho objetivou investigar o papel da Gestão de
Pessoas na construção da Responsabilidade Social e identificar qual o
posicionamento destes profissionais diante desta nova lógica
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METODOLOGIA
A metodologia utilizada para a realização desta monografia foi a
observação do tema nas empresas nas quais trabalhei, minha experiência
profissional, pesquisas bibliográficas e coleta de informações em livros, revistas,
teses e sites da Internet.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ...............................................................................................................8
CAPÍTULO I – GESTÃO DE PESSOAS .....................................................................10
1.1. Conceito de Gestão de Pessoas ................................................................10 1.2. Histórico da Gestão de Pessoas ................................................................12 1.3. Papel do Gestor de RH ...............................................................................14 1.4. Desafios para os Gestores de RH ..............................................................15
CAPÍTULO II – RESPONSABILIDADE SOCIAL ........................................................19
2.1. Conceito de Responsabilidade Social ........................................................19 2.2. Histórico da Responsabilidade Social ........................................................24 2.3. Indicadores Usados para Medir Responsabilidade Social .........................27
CAPÍTULO III - A GESTÃO DE PESSOAS NA CONSTRUÇÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL .........................................................33 CONSIDERAÇÕES FINAIS .........................................................................................38 BIBIOGRAFIA ..............................................................................................................41
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INTRODUÇÃO
No contexto atual das organizações, a questão da responsabilidade social
está sendo amplamente discutida pelo meio acadêmico, organizações não
governamentais, poder público e empresas. A literatura especializada vem
procurando abordar essa nova tendência. Os estudos geralmente se direcionam a
investigar as razões que levam as organizações a desenvolverem ações
socialmente responsáveis visando seus diversos públicos: interno, comunidade,
clientes, fornecedores e acionistas.
Cada vez mais, as empresas enfrentam, crescentemente, novos desafios
impostos pelas exigências dos consumidores, pela pressão de grupos da
sociedade organizada e por legislações e regras comerciais que demandam, por
exemplo, proteção ambiental, o cumprimento de normas éticas e etc. Assim, as
instituições são impulsionadas a adotar novas posturas diante de questões ligadas
à ética e à qualidade da relação empresas-sociedade. Estas questões vêm
influenciando, e em muitos casos impondo, mudanças nas dinâmicas de mercado
e no padrão de concorrência e de competitividade, a exemplo das preocupações
ligadas ao meio ambiente.
O desafio do gestor de RH nas organizações é desenvolver políticas de
gestão que tenham como foco o desenvolvimento do ser humano como pessoa,
profissional e cidadão, visando assim sua melhor qualidade de vida. Desta forma,
sua inserção tem um caráter estratégico para a organização, na medida que deve
ter uma visão sistêmica da mesma, considerando não somente o corpo funcional,
mas todas as relações que a empresa estabelece com a sociedade,
consumidores, fornecedores e acionistas.
Assim sendo, o presente trabalho tem como objetivo investigar o papel dos
gestores de recursos humanos, tendo como pano de fundo a responsabilidade
social. Identificar qual o posicionamento destes profissionais diante desta nova
lógica e como poderão contribuir para o aprimoramento da gestão da
responsabilidade social nas empresas.
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Aprofundando um pouco mais a importância deste estudo, deve-se salientar
que o comportamento socialmente responsável por parte das empresas não
representa apenas um fortalecimento da imagem da empresa perante os
acionistas e os consumidores, mas também um diferencial relevante na retenção
e contratação de novos talentos, além de outros fatores que serão abordados ao
longo deste trabalho.
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CAPÍTULO I
GESTÃO DE PESSOAS
1.1- Conceito de Gestão de Pessoas
Finalmente, as pessoas estão sendo valorizadas por seus conhecimentos e
habilidades e reconhecidas como elementos essenciais nas organizações, e por
outro lado, as pessoas começam a reconhecer a organização como o lugar onde
elas podem atingir seus objetivos profissionais e também, os pessoais. Segundo
Chiavenato (1999:5), “Sem organizações e sem pessoas certamente não haveria
Gestão de Pessoas”.
Na concepção da Gestão de Pessoas, as pessoas que trabalham nas
organizações são vistas como verdadeiros parceiros do negócio. Acionistas,
investidores, empregados, clientes e fornecedores, todos atuam de
conjuntamente, contribuindo com algum recurso na expectativa de obter um
retorno justo pela sua contribuição e a organização por sua vez, consegue, desta
forma, todos os recursos necessários para alcançar seus resultados.
“A Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais, a saber:
as pessoas como seres humanos, as pessoas como ativadores inteligentes de
recursos organizacionais e ainda, como parceiros da organização” (Chiavenato,
1999:7). A falta de capital foi, por muitos anos, vista como o principal obstáculo ao
desenvolvimento das empresas. Entretanto, acredita-se hoje que o principal
determinante para a empresa chegar ao resultado desejado está diretamente
relacionado a sua competência em recrutar e manter a força de trabalho.
As organizações bem sucedidas estão percebendo que somente podem
crescer e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre
os investimentos de todos os parceiros, principalmente dos funcionários da
empresa. Quando uma organização está voltada para as pessoas, a sua filosofia
e a sua cultura refletem essa crença.
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Sendo assim, conclui-se que o conceito básico da Gestão de Pessoas é
administrar com as pessoas e não mais as pessoas, de forma que elas façam dos
objetivos e metas da empresa, o seus também. Empresários e colaboradores em
busca de um mesmo resultado que após alcançado reflete em ganhos para ambas
as partes.
O objetivo central da Gestão de Pessoas é proporcionar meios que
possibilitem à empresa atingir os resultados esperados, com eficácia a partir da
atuação eficaz das pessoas que nela trabalham.
Então, o profissional desta área deve ser o responsável por alocar as
pessoas certas no lugar certo centro das empresas, mantê-las e ajustá-las da
maneira mais adequada às necessidades da organização para atingir os objetivos
e metas traçados. E tudo isso sem deixar de atender as necessidades de
satisfação e auto-realização dos colaboradores.
As atividades de Gestão de Pessoas são basicamente as mesmas nestes
últimos 30 anos, tais como: recrutamento e seleção, segurança no trabalho,
análise e descrição de cargos, etc. Assim como a antiga Administração de
Recursos Humanos refere-se às políticas e práticas necessárias para administrar
o trabalho das pessoas.
Na nova visão, utiliza-se dessas atividades para levantar e manter os
colaboradores dentro da empresa, conscientes e comprometidos com as metas
estabelecidas, bem como com a visão e missão do negócio, dentro de uma
abordagem sistêmica contrária à antiga departamentalização, numa organização
em rede, onde as equipes estão voltadas para processos.
Atualmente, a empresa deve ser vista como um todo e os objetivos não
devem mais ser atingidos por cada departamento isoladamente. Ou seja, todas as
áreas, inclusive Gestão de Pessoas, devem estar interligadas e focadas num
mesmo objetivo que é, na realidade o objetivo da organização. Cada vez mais
exige-se que a organização mantenha seu foco nos processos e não nas tarefas.
De acordo com Chiavenato “os seis processos básicos da Gestão de
Pessoas são os seguintes: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e
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monitorar pessoas” (1999:12). Estes processos se inter-relacionam e se
influenciam mutuamente e quando ocorre alguma falha, esta irá refletir no
processo seguinte, além do que, eles são desenvolvidos de acordos com o que
exige as influências externas (ambiente) e internas (organização). Isto reafirma
que nenhum desses processos pode ser desenvolvido ou aplicado isoladamente.
1.2 – Histórico da Gestão de Pessoas
A evolução do Departamento Pessoal em RH Estratégico é apresentado
abaixo, resumidamente, através dos principais pontos deste desenvolvimento,
abordando-o em suas quatro fases.
⇒ Fase 1 - Gestão de Pessoas como Departamento Pessoal
As atividades de pessoal eram executadas por um contador (isto ainda
ocorre em micros e pequenas empresas) e se resumiam à admissão, ao
pagamento e à demissão. As leis não existiam e predominava o poder do
empregador. Com o tempo, passou-se a exigir dos empregados algumas
referências de trabalhos anteriores, alguma documentação, alguma habilitação.
No "Estudo de Tempos e Movimentos", de F.W. Taylor (1856-1915) que
analisava os movimentos e o tempo que os empregados levavam para realizar
suas tarefas, baseado apenas no rendimento, o qual tornou desumano o trabalho,
mecanizando o homem, fez com que tivesse o mérito de indicar o caminho do
desenvolvimento da área de Recursos Humanos.
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⇒ Fase 2 - Gestão de Pessoas como Gestão do Comportamento Humano
No Brasil, ela data de 1930, quando surgiram as primeiras leis trabalhistas.
A partir desta fase, passa a existir a figura do "Chefe de Pessoal". Dele esperava-
se o conhecimento da legislação trabalhista, pois mantinha atualizados os
registros, os quadros e as relações exigidas por lei, visando evitar problemas para
o empregador. Nesta época, achava-se que o homem ideal para a área de RH era
o bacharel em Direito. Nos anos de 60 e 70, predominou a escola de relações
humanas, onde reconheceu a importância de levar o gerente de linha a exercer
adequadamente seu papel constituindo a principal preocupação, da então, área de
Recursos Humanos.
⇒ Fase 3 - Modelo Estratégico de Gestão de Pessoas
Nas décadas de 70 e 80, o foco do RH passou a ser o caráter estratégico.
Os planos estratégicos dos vários processos de gestão de Recursos Humanos
seriam derivados das estratégias corporativas da empresa. A principal
responsabilidade da Gestão de Recursos Humanos era integrar suas áreas entre
si e com a estratégia corporativa da empresa.
⇒ Fase 4 - Gestão de Pessoas como Vantagem Competitiva
A partir de então, a área de RH passa a fazer referência à questão da
competitividade e da agregação de valor para o negócio e os clientes. Segundo
Porter (1989), a gerência de Recursos Humanos afeta a vantagem competitiva em
qualquer empresa, chegando em algumas indústrias a ser a chave para a
vantagem competitiva.
Podemos perceber que os quatro modelos ainda se apresentam nos dias
atuais, levando em consideração a diversificação dos ramos das atividades das
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empresas, seu poderio econômico, atividades fins e setores nas quais estão
inseridas. Portanto, o profissional de DP passa a ter um papel secundário nas
grandes empresas que passam a administrar o RH como estratégico. Contudo,
nas micros e pequenas empresas, o DP ainda possui papel de fundamental
importância, pois continua sendo o "RH".
1.3 - Papel do Gestor de RH
Segundo Ulrich (2000) para criar valor e obter resultados os profissionais de
RH precisam começar não pelo foco nas atividades, mas pela definição das
metas, as quais garantem os resultados de seu trabalho. Com as metas definidas,
podem-se estimular os papéis dos gestores de RH. Os profissionais precisam
aprender a ser ao mesmo tempo estratégicos e operacionais, concentrando-se no
longo e no curto prazo. As atividades se estendem da administração de processos
(ferramentas e sistemas de RH) à administração de pessoal. Esses dois eixos
delineiam quatro papéis principais de RH: administração de estratégias de
recursos humanos; administração da infra-estrutura da empresa; administração da
transformação e da mudança.
Para compreender estes papéis devem ser considerados os seguintes
pontos: os resultados a serem atingidos desempenhando cada papel, a metáfora
característica ou imagem visual que acompanha cada papel e as atividades que
os profissionais de RH deve executar para desempenhar cada papel.
Ulrich (2000) salienta que na administração estratégica de recursos
humanos deve-se ajustar as estratégias e práticas de RH à estratégia empresarial.
Ao desempenhar este papel o profissional de RH torna-se um parceiro estratégico,
ajudando a garantir o sucesso e a aumentar a capacidade de suas empresas
atingir seus objetivos. Sobre o enfoque da infra-estrutura organizacional cabe
salientar que este tem sido um papel tradicional de RH. Isso exige que os
profissionais concebam e desenvolvam processos eficientes para contratar,
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treinar, avaliar, premiar, promover e, além disso, gerir o fluxo de funcionários na
organização. Como “zeladores da infra-estrutura”, eles asseguram que esses
processos organizacionais sejam concebidos e desenvolvidos com eficiência.
Embora esse papel tenha sido minimizado e até repudiado com a passagem para
um foco estratégico, sua realização bem sucedida continua a adicionar valor para
a empresa.
Na administração da contribuição dos funcionários (Defensor dos
Funcionários) Ulrich (2000), os profissionais de RH se envolvem nos problemas,
preocupações e necessidades cotidianas dos empregados. Como ativos
defensores dos funcionários que compreendam suas necessidades e garantam
que elas sejam atendidas. Segundo o autor, através deste papel, os profissionais
de RH podem adicionar valor a uma empresa e gerir a transformação e a
mudança. Transformação acarreta modificações na cultura; os profissionais de RH
que administram a transformação tornam-se guardiões e catalisadores culturais.
Mudança refere-se à capacidade de uma organização de melhorar a concepção e
a implementação de iniciativas e de reduzir o tempo de ciclo de todas as
atividades organizacionais; os profissionais de RH ajudam a identificar e
implementar os processos para mudança. Neste processo os profissionais atuam
como parceiros empresariais por ajudarem os funcionários a se livrarem da antiga
cultura e se adaptarem a uma nova. Como agentes da mudança, os executivos de
RH ajudam as organizações identificarem um processo para administrar a
mudança.
1.4 - Desafios para os Gestores de RH
Gil (2000) classifica os desafios enfrentados pelos gestores de recursos em
ambientais, organizacionais e individuais. Os desafios ambientais são forças
externas às organizações que influenciam seu desempenho. No tange aos
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desafios ambientais, merece destaque no contexto deste trabalho o desafio da
responsabilidade social.
Segundo Gil (2000), a essência do capitalismo é o lucro. Ainda existe um
tendência em acreditar que a responsabilidade da empresa consista
exclusivamente em maximizar o lucro de seus acionistas. Verifica-se, no entanto,
um forte movimento no sentido de admitir que as empresas devem assumir
valores éticos, respeitar seus funcionários, proteger o meio ambiente e
comprometer-se com as comunidades. Funcionários, comunidade e clientes estão
sendo vistos como uma nova espécie de sócios do negócio, prontos para
compartilhar resultados. O autor ainda salienta que responsabilidade social passa
a fazer parte da agenda das empresas que desejam sobreviver.
Quanto aos desafios organizacionais, Gil (2000) salienta que decorrem de
problemas internos das organizações. Eles podem ser considerados subprodutos
das forças ambientais, pois nenhuma empresa opera no vácuo. Estão
relacionados aos avanços tecnológicos, competitividade, downsizing, auto-
gerenciamento de equipes, cultura organizacional dentre outros.
Quanto aos desafios individuais, Gil (2000) coloca que encontram-se
relacionados as posturas adotadas pelas empresas em relação aos empregados.
Estão diretamente relacionados aos desafios organizacionais, constituindo, muitas
vezes, reflexos do que ocorre com a empresa inteira. A maneira como a empresa
trata seus empregados pode afetar o impacto dos desafios organizacionais.
Segundo o autor, os desafios individuais são importantes para que uma empresa
possa identificar seu estágio de gestão de pessoas. Os mais evidentes são
identificação dos funcionários com a empresa, ética, produtividade, segurança no
emprego, empowerment, qualidade de vida e evasão de talentos.
Estes desafios estão intimamente relacionados a responsabilidade social
empresarial, principalmente, a ética e a qualidade de vida. A conduta ética refere-
se ao comportamento das empresas perante seus fornecedores, consumidores,
concorrentes e empregados. Segundo o autor, fala-se não apenas em qualidade
no trabalho, mas também em qualidade de vida dos empregados. Isso significa
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que os empregados precisam ser felizes. Para que sejam produtivos, devem sentir
que o trabalho que executam é adequado as suas habilidades e que são tratados
como pessoas. Não se pode esquecer que parte significativa da vida das pessoas
é dedicada ao trabalho e que para muitos o trabalho constitui-se a maior fonte de
identificação pessoal.
Bartlett & Ghoshal (2000) salientam que os gestores devem trabalhar o
propósito da organização. Isso significa criar uma organização com a qual seus
integrantes podem se identificar, na qual compartilham um sentimento de orgulho
e com a qual estão dispostos a se comprometer. Neste sentido, amplia-se a
atuação do gestor de RH que deve atuar no sentido de capturar a atenção e o
interesse dos funcionários, envolver a organização, construir valores essenciais e
transmitir a mensagem comprometendo as pessoas com os objetivos
organizacionais. No entanto, deve-se considerar que este é um caminho de mão
dupla, na qual os gestores devem reconhecer a contribuição dos funcionários e os
tratar como ativos valiosos. Isto pode ser realizado através do reconhecimento das
realizações pessoais, do comprometimento com o desenvolvimento dos
funcionários e incentivando as iniciativas individuais.
Os mesmos autores complementam que existe uma diferença fundamental
entre os gestores que se vêem como projetistas da estratégia corporativa dos que
definem de forma mais ampla suas tarefas como a de formar o propósito
institucional. Os elaboradores de estratégias vêem as empresas que lideram
como entidades maximizadoras de lucros, com um papel estreitamente definitivo
em um grande e complexo ambiente social. Dentro desta concepção, empresas
são simplesmente agentes de troca econômica em um mercado mais abrangente.
São dependentes de seus acionistas, clientes, funcionários e comunidades, e o
propósito da estratégia é gerenciar essas dependências freqüentemente
conflitantes, para delas obter o benefício máximo para a empresa.
Esta definição minimalista, passiva e egoísta subestima a realidade de
forma grosseira. Bartlett & Ghoshal (2000) explicam que as empresas são,
atualmente, importantes instituições da sociedade moderna. Uma empresa hoje é
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mais que apenas um negócio. Como importantes depósitos de recursos e
conhecimentos, empresas carregam uma enorme responsabilidade de gerar
riqueza por meio da melhoria contínua de sua produtividade e competitividade.
Além disso, sua responsabilidade pela definição, criação e distribuição de valor faz
das empresas os principais agentes da sociedade para a mudança social. As
empresas são, no mínimo, fóruns importantes de interação social e realização
pessoal.
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CAPÍTULO II
RESPONSABILIDADE SOCIAL
2.1 - Conceito de Responsabilidade Social
Para iniciarmos o assunto, cabe conhecermos a definição da palavra
responsabilidade, separadamente da palavra social, a qual segundo Aurélio
Buarque de Holanda Ferreira, Dicionário Aurélio, responsabilidade significa "
capacidade de entendimento ético - jurídico e determinação volitiva, adequada,
que constitui pressuposto penal...". Por sua vez, a palavra social, é definida na
mesma obra como "que interessa à sociedade" (pp.1.236, 1977).
Sociedade é onde estamos inseridos, agindo e participando das práticas
comuns que buscam o atendimento a todos. Cria-se a dependência de uns com
outros para a decisão do conjunto, mas o interesse comum prevalece e o objetivo
é o bem-estar de todos, portanto somos responsáveis pela conseqüência de
nossos atos, de acordo com Pilão (2001).
Segundo Srour (2000:295) a responsabilidade social diz respeito ao
comprometimento entre clientes e fornecedores para que haja satisfação dos
consumidores, por adquirir produtos de qualidade e este contribuir para o
desenvolvimento da comunidade, através de questões como: conservação do
meio ambiente, investimento em pesquisa tecnológica e também com questões
ligadas ao crescimento profissional e respeito pelas leis trabalhistas. "... a
responsabilidade social, remete, em síntese, à constituição de uma cidadania
organizacional no âmbito interno da empresa e à implementação de direitos
sociais no âmbito externo."
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O autor vai além ao dizer:
"... a empresa capitalista, embora se mova num contexto onde impera os
códigos morais, só passa a comportar-se de modo socialmente responsável
quando sua continuidade está em risco, quando enfrenta a intervenção organizada
das contrapartes com as quais lida ... sem contrapartes ativas, a maximização do
lucro leva a melhor ".
Conforme (Nash, 2001), Responsabilidade Social, está ligada a ética
empresarial, no qual trata da capacidade de interagir os valores pessoais com as
preocupações gerênciais. Esta união de culturas, de idéias e de objetivos
diferentes, traz conflitos; a ética nos negócios ajuda o indivíduo a respeitar,
conhecer seu papel e cumprir seu dever na empresa, mesmo que não aceite
pessoalmente determinada tarefa. "Ética nos negócios é o estudo da forma pelo
qual normas morais pessoais se aplicam às atividades e aos objetivos da empresa
comercial, não se trata de um padrão moral separado, mas de um estudo de como
o contexto dos negócios cria seus problemas próprios e exclusivos à pessoa moral
que atua como um gerente desse sistema." (NASH, 2001:06)
Para a autora, através da abertura do mercado na década de noventa e o
cenário atual de uma economia globalizada, as empresas passaram por
mudanças significativas, foi preciso um esforço maior para se adequar às
exigências do mercado mundial, houve uma iniciativa de buscar soluções junto
aos seus empregados, fornecedores e parceiros para atuarem no mercado de
maneira segura e com perspectiva de retorno para todas as partes envolvidas.
Uma das soluções encontradas para as organizações se consolidarem,
conforme Barbiere (2001), foi a inserção dos Programas de Qualidade no Brasil,
devido a ausência de protecionismo por parte do Governo para as empresas, que
antes não sofriam a concorrência dos produtos importados com melhor preço e
melhor tecnologia, fica claro que houve uma luta das organizações para à sua
sobrevivência e desde então passou-se a incentivar os desempenhos de seus
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colaboradores para conseguirem atender uma demanda de consumidores cheios
de opções, não só de preços e de qualidade mas no atendimento ao cliente, "...
até 1990 não se encontrava bibliografias, sobre a questão da implementação da
qualidade total nas empresas, com a recente abertura do mercado, nuca se ouviu
falar tanto ..."
"... atualmente todas as metodologias dos Programas de Qualidade nas
empresas preconizam que os programas sociais são parte indispensável do
processo de melhoria, já que os novos conceitos de mercado não aceitam mais
desvincular o resultado institucional do papel social que a empresa desempenha
no contexto onde ela se insere." (Bodstein, 2001)
A responsabilidade social pode ser conceituada através da sua atuação, ou
da sua forma inserida na sociedade, ou seja, a responsabilidade social é a
maneira pela qual a sociedade, empresas, ONG’s, Instituições e Governo, têm de
desenvolver atitudes perante a comunidade a qual está inserida, com o intuito de
alcançar o bem estar social, não só externamente, por meio de boas condições de
trabalho, como também internamente, através da realização profissional. Isto é
visivelmente verificado através de incentivos que empresas dão aos funcionários,
como auxílio estudo, pagando uma parte ou integralmente os estudos dos
funcionários, criando escolas para filhos de funcionários, entre outros incentivos.
Alguns projetos sociais são criados constantemente por diversas empresas com o
intuito de promover a integração social dos cidadãos, pois através delas pode-se
oferecer treinamento profissional e condições de trabalho adaptadas às
dificuldades individuais de cada um, levando assim ao desenvolvimento de uma
atividade produtiva, conquistando, no entanto dignidade e respeito próprio, além
da inserção social. Estas pessoas em desvantagem, ou seja, indivíduos com
menos possibilidades na sociedade, necessitam constantemente de ONG´S que
promovam incentivos para que não apenas elas desenvolvam seu potencial
profissional e intelectual, mais também promovam o crescimento econômico do
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país, pois com isto diminui-se o número de analfabetos, drogados, alcoólatras,
entre outros.
Primeiramente analisando a empresa, ela tem que apresentar um bom
desempenho econômico para que seus custos possam ser cobertos e o acumulo
de capital possa gerar novos empregos, causando uma boa imagem perante a
sociedade. Esta boa imagem é associada a programas culturais, filantrópicos de
interesse da comunidade, tornando, portanto indispensável o comprometimento
amplo das organizações com as questões sociais. Este compromisso amplia-se
atingindo não apenas a relação empregado-empregador, mas os problemas de
forma geral, que afligem a sociedade. Esta nova postura, que algumas empresas
já são adeptas, visa resgatar princípios éticos e morais, podendo até relatar que
eficiência não é só fazer as coisas bem, mas fazer as coisas boas, isto segundo
princípios éticos. Estas "coisas boas" são investimentos da própria empresa em
educação, que leva ao progresso de seus funcionários, na saúde, na alimentação,
enfim, através de trabalhos que a empresa possa futuramente colher mais
produtividade, compromisso e dedicação.
A empresa socialmente responsável consegue criar métodos, planos e
incentivos para que interna e externamente ela seja identificada e destacada como
uma empresa-cidadã e isto são perceptíveis através dos consumidores, ou seja,
através da comunidade onde a dada Empresa situa-se, pois muitos adquirem
produtos onde a fornecedora esteja engajada no processo de responsabilidade
social, mais se isto não for aspirado pela Instituição ou Empresa promotora deste
processo, corre-se o risco de criar uma situação de animosidade entre o
consumidor e a referida Empresa, ocasionando ponto negativo no mercado
competitivo em que a referida organização está devidamente inserida. O domínio
da responsabilidade Social da Empresa situa-se além de suas responsabilidades
legais. Mas não basta ir além da obrigação legal para se ter um comportamento
socialmente responsável. Uma empresa pode ter diferentes posturas em
diferentes áreas e ocasiões. Por exemplo:
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Pode ater-se estritamente à lei no tocante ao relacionamento com os
fornecedores, ao mesmo tempo em que adota uma atitude negligente quanto à
segurança de seus produtos;
Pode ter uma atitude socialmente responsável no trato com os empregados e
adotar práticas fraudulentas no faturamento, prejudicando os interesses coletivos.
A doutrina da responsabilidade da empresa funda-se numa nova visão da
realidade econômica. Uma nova filosofia, um novo modo de conceber as relações
entre os fatores de produção, particularmente entre o capital e o trabalho, donde
decorre uma nova concepção da empresa de seu papel social. A doutrina da
responsabilidade social da empresa, se bem entendida e posta em prática,
representa um ponto de partida para a humanização da economia. Como em
tantos outros aspectos, também no campo da responsabilidade social da empresa
não é fácil a questão da definição das responsabilidades específicas de uma
empresa. Obviamente não existe critério-padrão para tanto. Como noutros
aspectos das atividades gerenciais, pode-se partir do esquema tradicional:
• Analise do ambiente;
• Definição de prioridades;
• Planejamento;
• Organização;
• Implementação;
• Controle;
• Avaliação de resultados.
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2.2 - Histórico da Responsabilidade Social
As primeiras manifestações desta idéia surgiram no inicio do século, em
trabalhos de:
• Charles Eliot (1906);
• Arthur Hakley (1907);
• John Clark (1916).
Tais idéias, porém, não teve maior aceitação nos meios acadêmicos e
empresariais, onde deviam soar, considerada a época como heresias socialistas.
O mesmo aconteceu às idéias do inglês Oliver Sheldon que, em 1923, defendeu a
inclusão entre as preocupações da empresa, de outros objetivos além do lucro dos
acionistas. Vinte anos mais tarde, em 1942, a idéia aparecia num manifesto
subscrito por 120 industriais ingleses.
Entretanto foi somente em 1953 que surgiu nos Estados Unidos o primeiro
livro analisando o tema em extensão e profundidade: Social Responsabilities of
the Basinessman, de Howard Bowen. A obra alcançou grande repercussão nos
meios acadêmicos e empresariais, sendo logo traduzida para vários idiomas,
inclusive o português. Na mesma década, o assunto difunde-se pelos meios
empresariais e acadêmicos norte-americanos e incluídos por algumas
universidades, como tema de seminários e cursos, objetos de encontros,
simpósios e cursos de atualização para executivos.
No inicio dos anos 60, começa a popularização do tema com uma série de
programas de televisão, levados ao ar pela Pacific Northwest, sob a direção de
Joseph McGuire. Desta série, resulta o livro Business and Society, lançado em
1963.
A idéia de responsabilidade social da empresa ganha terreno. Inúmeros
artigos aparecem nos jornais e revistas especializadas. Aumentam os cursos,
simpósios e debates. Atendendo a demanda de literatura especializada, surgem
diversas obras para estudo universitário e atualização dos administradores.
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Com o apoio da American Academy of Colegiate Schools of Business, o
assunto deixa se ser uma simples curiosidade acadêmica para tornar-se tema
comum nos currículos universitários de administração, a partir da década de 70.
Surgem associações de profissionais interessados em devolver um novo campo
de estudos, destacando-se entre elas: American Accouting Association, American
Institute of Certified Public Accountants. Criam-se publicações periódicas
específicas, ao mesmo tempo em que o assunto ganha espaço nas revistas
especializadas e nos grandes magazines, como:
• Fortune;
• Business Week.
Desenvolvem-se métodos e técnicas específicas de avaliação de
desempenho. Multiplicam-se as pesquisas sob o patrocínio de renomadas
instituições. Na década presente, continua o interesse pelo tema. No campo
teórico, nota-se ênfase nos estudos relacionados com a ética empresarial e com a
qualidade de vida no trabalho. No campo prático, continua o esforço para o
aperfeiçoamento e criação de modelos de avaliação do desempenho da empresa
no campo social.
O movimento ganhou força mesmo a partir de 1994, com a criação de um
organismo chamado Business for Social Responsibility, nos Estados Unidos (tem
sede em San Francisco). Parafraseando Robert Dunn, presidente da BSR, “Ser
socialmente responsável é obter sucesso comercial em formas que respeitem
valores éticos, pessoas, comunidades e o meio ambiente. É, portanto, mais que
apoiar uma causa, ou criar uma fundação, ou fazer uma parceria com uma
organização social. Engloba todos estes pontos, em diferentes níveis e graduações,
e valoriza o funcionário, apoiando-o e a sua família, criando um ambiente de
trabalho saudável e respeitoso, preservando os recursos naturais, não utilizando
mão de obra infantil, estabelecendo com fornecedores, e governo, relações éticas -
e cobrando deles uma postura ética - mudando o status quo, quando este for
injusto, equivocado, torpe”.
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No Brasil, apesar de algumas propostas anteriores, o debate em torno do
Balanço Social alcançou maior projeção somente a partir de campanha lançada
em 1997 pelo IBASE, liderada à época por seu então presidente, o sociólogo
Herbert de Souza (Betinho). Esta campanha visava, principalmente, sensibilizar e
estimular a noção de co-responsabilidade das empresas na busca de soluções
para os profundos desequilíbrios da estrutura social do país. A fim de propiciar a
maior visibilidade desta participação para o conjunto da sociedade, o IBASE
elaborou um modelo de Balanço Social. A campanha contou ainda com o apoio do
jornal Gazeta Mercantil - que, à época, ofereceu a gratuidade do serviço de
publicação para as empresas interessadas - e de várias empresas e associações,
que promoveram encontros e fóruns de discussão em torno das principais
questões envolvidas e das contribuições para o aprimoramento da proposta inicial.
No mesmo ano, o tema passou a ser objeto do Projeto de Lei nº 3.116 de autoria
das deputadas federais Marta Suplicy, Maria da Conceição Tavares e Sandra
Starling, estabelecendo a obrigatoriedade da publicação do Balanço Social para
as empresas privadas com mais de 100 funcionários e para todas as empresas
públicas, concessionárias e permissionárias de serviços públicos. Atualmente, o
projeto tramita no Congresso Nacional após arquivamento temporário por conta do
final das legislaturas passadas, tendo sido reapresentado pelo deputado Paulo
Rocha. Paralelamente, a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) apresentou, em
audiência pública, proposta de inclusão do Balanço Social nas demonstrações
financeiras já exigidas das empresas de capital aberto, não tendo havido
consenso na época quanto ao encaminhamento da matéria. No momento, a CVM
vem elaborando um Projeto de Lei que prevê alterações e inovações nas
informações contábeis divulgadas pelas sociedades anônimas e limitadas. Dentre
estas, destaca-se a obrigatoriedade da divulgação do Balanço Social por
empresas de grande porte, que tenham faturamento anual superior a R$ 150
milhões e ativos de mais de R$ 120 milhões, mesmo que não tenham capital
aberto. Duas iniciativas municipais relativas ao tema se destacam: as de São
Paulo e de Porto Alegre. Em São Paulo, foi aprovada a Resolução 05/98, de
27
autoria da vereadora Aldaiza Sposati, que institui o Dia da Empresa Cidadã e o
Selo Empresa Cidadã com o objetivo de estimular e reconhecer as empresas que
apresentarem qualidade em seu Balanço Social. O documento elaborado resultou
de amplo processo de discussão com organizações representativas, e distingue-
se do Projeto de lei federal pela substituição da obrigatoriedade da apresentação
pela espontaneidade associada ao incentivo. Em Porto Alegre também se instituiu
o Selo da Cidadania, sendo obrigatório para as empresas com sede na cidade e
com mais de 20 funcionários a publicação de Balanço Social.
2.3 - Indicadores Usados para Medir Responsabilidade Social
O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social criada para
sensibilizar e ajudar as empresas que desejam se engajar numa boa causa, os
indicadores, utilizados por eles, para medir as ações da responsabilidade social
nas empresas são:
Valores e Transparências
" Valores e princípios éticos formam a base da cultura de uma empresa,
orientando sua conduta e fundamentando sua missão social. A noção de
responsabilidade social empresarial decorre da compreensão de que a ação das
empresas deve, necessariamente, buscar trazer benefícios para a sociedade,
propiciar a realização profissional dos empregados, promover benefícios para os
parceiros e para o meio ambiente e trazer retorno para os investidores." (p.13)
Deixar claro para todos que se relacionam com a empresa, seus valores,
sua cultura e suas estratégias utilizadas para alcançarem suas metas, colabora
para integridade dos relacionamentos envolvidos. É importante a presença de uma
declaração com as normas e compromissos preservados pela empresa. Isto é
possível através do código de ética:
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Código de ética é um recurso que está sendo utilizado pelas empresas,
para divulgar sua conduta, e seus interesses, a fim de beneficiar tanto o público
interno da organização, os funcionários, que terão o código de ética como guia, na
busca dos resultados esperados pela sua organização, como ao público externo,
os clientes, os fornecedores, os acionistas e a própria sociedade, que terá acesso
a conduta daquela empresa e como ela interage socialmente, com as questões
ambientais e compromissos sociais. (Ethos :2000) "O código de ética ou de
compromisso social é um instrumento de realização da visão e da missão da
empresa, orienta suas ações e explicita sua postura social a todos com quem
mantêm relações... a formalização dos compromissos éticos da empresa é
importante para que ela possa se comunicar de forma consistente com todos os
parceiros... é necessário criar mecanismos de atualização do código de ética e
promover a participação de todos os envolvidos." (p.13)
Para a empresa, ter seus princípios éticos de forma clara e pública, pode
lhe trazer confiabilidade e credibilidade no mercado, o balanço social é um bom
instrumento para expor de fato as ações da organização à comunidade, como por
exemplo, os custos e investimentos realizados nesta área e, assim o grau de
importância da empresa com seu papel social. Atualmente o balanço social vem
recebendo bastante evidência, por favorecer a empresa na hora da tomada de
decisão pelos seus acionistas, fornecedores, consumidores e investidores,
segundo Souza (1997) .
"...o balanço social da empresa deve explicitar as iniciativas de caráter
social, resultados atingidos e investimentos realizados. O monitoramento de seus
resultados por meio de indicadores pode ser complementado por auditorias feitas
por entidades da sociedade (ONGs e outras instituições), agregando uma
perspectiva externa à avaliação da própria empresa." (Ethos, 2000:13)
A esse respeito, Toldo (UNESC), o balanço social mostra os resultados
financeiros e investimentos que a empresa fez aos seus colaboradores em relação
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a custos com treinamento, bolsa de estudos, salários, etc., "Apresenta ainda seu
faturamento bruto, lucro operacional, ... encargos sociais, tributos pagos e outros,
especificando cada um. E como e quanto investiu na comunidade e no meio -
ambiente". (p.6)
A vantagem, conforme Toldo, vai desde a segurança que os empregados
tem de seus direitos e se beneficiam também, por fazerem parte da comunidade
recebem as ações sociais a ela destinada, o diferencial na tomada de decisão dos
consumidores, que buscam qualidade, preço e o como a sua compra pode
favorecer a sociedade, até aos investidores pela seriedade dos projetos sociais
assumidos pela empresa, "...quando a empresa pratica a responsabilidade social a
divulgação dos resultados torna-se importante, pois mostra através de números e
objetivos as ações realizadas junto aos seus públicos" (p. 6)
Público Interno
Assumir apenas obrigações ou compromissos legais, tais como: vale
transporte, vale refeição, creche para os filhos dos funcionários, etc, não significa
ser uma empresa adepta a responsabilidade social, mas que cumpre com os
benefícios oferecidos pela legislação trabalhista.
"A empresa socialmente responsável não se limita a respeitar os direitos
dos trabalhadores, consolidados na legislação trabalhista e nos padrões da OIT
(Organização Internacional do Trabalho), ainda que esse seja um pressuposto
indispensável. Mas a empresa deve ir além e investir no desenvolvimento pessoal
e profissional de seus empregados, bem como na melhoria das condições de
trabalho ..." ( Ethos: 2000,15)
Fornecedores
A escolha do fornecedor precisa ser rigorosa, pois sua participação e
comprometimento implica no cumprimento de prazos, de matéria prima ou
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serviços de qualidade, seu cuidado com o meio ambiente, no relacionamento com
seus empregados, além, de uma importante questão, a do trabalho infantil, que
não deve ser incentivada ou esquecida pelas organizações.
"A empresa que tem compromisso com a responsabilidade social envolve-
se com seus fornecedores e parceiros, cumprindo os contratos estabelecidos e
trabalhando pelo aprimoramento de suas relações de parceria. Cabe à empresa
transmitir os valores de seu código de conduta a todos os participantes de sua
cadeia de fornecedores, tomando-o como orientador em casos de conflitos de
interesse..." ( Ethos: 2000,20)
Consumidores / Clientes
Conforme Ethos (2000), a empresa está ligada com a produção de modas e
deve se tomar cuidado com a publicidade, para que não faltem informações
importantes do produto como: seu uso, benefícios e seus respectivos riscos, "...
clientes e consumidores exigem da empresa o investimento permanente no
desenvolvimento de produtos e serviços confiáveis, que minimizem os riscos de
danos à saúde dos usuários..." (p.21) No que concerne, o Akatu (2001) revela
dentre os diferentes modos de consumo, o consumo responsável, no qual, ao
adquirir um produto ou serviço o consumidor valoriza as questões sociais e o meio
ambiente, "...o consumidor reflete sobre os impactos positivos e negativos do ato
de consumo, ...faz uso de seu consumo para colaborar e motivar empresas e
outros ... para que atuem com o compromisso social." (p.3)
Comunidade
Este indicador, trata da contribuição da empresa, de infra-estrutura que
proporcionam uma melhoria da qualidade de vida na comunidade e conservação
dos recursos naturais, para o Ethos (2000) "...a comunidade em que a empresa
está inserida fornece-lhe infra-estrutura e o capital social representado por seus
31
empregados e parceiros, contribuindo decisivamente para a viabilização de seus
negócios." (p.21)
Trabalho Voluntário
O Trabalho voluntário, através de estimulo dos meios de comunicação,
recebeu e vem recebendo atenção especial, atualmente passou a ser um novo
requisito na lista das exigências na seleção dos recursos humanos das empresas,
que possuem responsabilidade social.
"O trabalho voluntário tem sido considerado um fator de motivação e
satisfação das pessoas em seu ambiente profissional. A empresa pode incentivar
essas atividades, liberando seus empregados em parte de seu horário de
expediente para ajudar organizações da comunidade ou dando incentivos aos
empregados que participam de projetos de caráter social."(p.23)
Governo e Sociedade
De acordo com Ethos (2000), deve haver transparência política para a
permanência do caráter ético na atuação da empresa, onde deve ter um
compromisso formal no combate a corrupção e propina, no recebimento ou oferta,
aos parceiros comerciais, além do determinado em contrato, conforme citações
abaixo:
"A empresa deve relacionar-se de forma ética e responsável com os
poderes públicos, cumprindo as leis e mantendo interações dinâmicas com seus
representantes, visando a constante melhoria das condições sociais e políticas do
país. O comportamento ético pressupõe que as relações entre s empresas e o
governo sejam transparentes para a sociedade, acionistas, empregados, clientes,
fornecedores e distribuidores. Cabe à empresa manter uma atuação política
32
coerente com seus princípios éticos e que evidencie seu alinhamento com os
interesses da sociedade." (p.24)
"... as empresas devem ir além da obrigação de recolher corretamente
impostos e tributos, as empresas podem contribuir com projetos e ações
governamentais, devendo privilegiar as iniciativas voltadas para o
aperfeiçoamento de políticas públicas na área social." (p.24)
Todos esses indicadores são ferramentas, para que as empresas,
colaboradores e comunidades se guiem a uma atuação única, ou seja, na mesma
direção, para que, desta forma, a soma dos esforços possam favorecer toda a
sociedade.
33
CAPÍTULO III
A GESTÃO DE PESSOAS NA CONSTRUÇÃO DA
RESPONSABILIDADE SOCIAL
O Instituto Ethos tem uma definição simples sobre o chamado terceiro
setor: "Responsabilidade Social é uma forma de conduzir os negócios da empresa
de tal maneira que a torna parceira e co-responsável pelo desenvolvimento social.
A empresa socialmente responsável é aquela que possui a capacidade de ouvir os
interesses das diferentes partes (acionistas, funcionários, prestadores de serviço,
fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio-ambiente) e conseguir
incorporá-los no planejamento de suas atividades, buscando atender às
demandas de todos e não apenas dos acionistas ou proprietários".
Nem sempre o conceito de Responsabilidade Social, citado acima, é claro
para as empresas, e muitas acreditam que ao estruturar um programa os
funcionários se tornem socialmente responsáveis. A questão da Responsabilidade
Social é bem mais ampla, pois envolve além de uma postura ética diante de seus
vários públicos, um compromisso com a promoção de mudanças que façam a
diferença na comunidade.
Gerir uma organização empresarial de modo socialmente responsável, não
implica, como pensam os mais radicais, em abandonar os objetivos econômicos,
mas sim em agregar valores sociais a essa gestão, como pensar os impactos na
comunidade, na geração de emprego e renda dos funcionários, no financiamento
de sua educação e adoção de políticas ambientalmente compatíveis.
Os tipos de ações e estratégias que uma empresa consegue articular diante
dos desafios, define e caracteriza seu estágio de desenvolvimento e capacidade
de lidar com as mudanças. Segundo Costa e Duarte (2002), as empresas passam
por um primeiro estágio, de gerência de impacto, na qual apenas corrigem e
34
gerenciam, atendendo às demandas e impactos sociais negativos. Num segundo
estágio, o da gerência de risco, a empresa já identifica os riscos e interesses aos
stakeholders, evitando, assim, possíveis efeitos negativos na sua imagem e nos
processos estratégicos.
Finalmente, num terceiro estágio, a organização enxerga não só os riscos,
mas também as oportunidades que se detenham nesse novo cenário, trabalhando
com uma gerência estratégica, ampliando sua percepção da responsabilidade
social e da sustentabilidade.
GIL (2000) descreve os papéis desempenhados pelos gestores de RH,
dentre os quais, é possível identificar os que estão relacionados com o
desenvolvimento da responsabilidade social. São eles: o papel de comunicador,
líder, motivador, negociador e coach. Para atuar no campo da responsabilidade
social constata-se que os gestores enfatizam estes papéis. No entanto, a
descrição que mais se apropria, considerando-se o contexto atual das
organizações é a de ULRICH (2001). Este autor coloca que não existe um único
papel, mas sim múltiplos papéis que podem ser percebidos através das seguintes
metáforas: “Parceiro Estratégico”, “Especialista administrativo”, “Defensor dos
funcionários” e “Agente de Mudanças”. Neste caso, as metáforas funcionam como
imagens que caracterizam o gestor de RH em cada um de seus papéis.
Fica evidente que a gestão da responsabilidade social envolve o
alinhamento das práticas de RH com a estratégia da empresa. Este alinhamento
repercute na imagem da organização perante a sociedade e seu corpo funcional.
No entanto, para que esta prática seja efetiva é necessário que o gestor esteja
atento a questão estrutural que envolve as atividades de contratação, treinamento,
avaliação, promoção e desligamento, entre outras.
Como “agente de mudanças”, ULRICH (2001) coloca que o gestor de RH é
considerado um parceiro empresarial que ajuda os empregados a se adaptar a
implementação de novos processos, tecnologias e por conseqüência mudanças
culturais nas organizações. Este também está relacionado à gestão da
35
responsabilidade interna na medida que as empresas necessitam implantar
processos produtivos que não agridam o meio ambiente. Para serem implantados
e gerar benefícios efetivos necessitam da participação dos empregados e, muitas
vezes, mudanças nos seus comportamentos.
O programa de Responsabilidade Social deve ser tratado como qualquer
outro projeto da empresa. Para tanto seria adequado um planejamento que
estabeleça os objetivos e metas, a previsão de recursos financeiros, físicos e/ou
materiais. É importante também conhecer o real valor da atividade social a ser
desempenhada. A empresa tem de atuar em projetos que tenham a ver com o seu
negócio e contratar organizações não governamentais (ONGs) especializadas no
ramo de atividade que quer atuar socialmente.
Este planejamento deve contar com apoio e envolvimento da diretoria, bem
como ser elaborado por todos os envolvidos. E neste momento, cabe à área de
RH um papel de assessoria na implantação dos programas, garantindo o
engajamento das pessoas e o efetivo comprometimento com o que vai ser
buscado. Não adianta a área de RH tentar lutar sozinha nesse processo, que
acabará sendo visto como mais um projeto que não gera lucros efetivos para a
organização, ao passo que, respaldadas pela decisão do presidente, as ações de
RH podem ser muito mais efetivas. Uma parte fundamental do papel do RH é não
deixar que as ações sejam meramente assistencialistas, e sim implementar
projetos que tragam efetivo retorno para a sociedade.
A responsabilidade social nas empresas caminha, cada vez mais, para um
olhar estratégico, que deve estar incorporado à gestão da organização: seus
valores, sua missão, visão e processos. Trata-se, portanto, de uma consciência e
atitude corporativa, envolvendo a política de Recursos Humanos como área chave
para mobilizar e sensibilizar toda a estrutura empresarial. Segundo Young (2003),
as empresas já sabem a importância de se incorporar esses valores, mas este é
um processo de longo prazo e não depende apenas da boa vontade, depende,
principalmente, da preparação desses recursos humanos.
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O grande desafio é desenvolver uma gestão que trabalhe a comunidade
interna de forma a desenvolvê-la no âmbito profissional, pessoal e como cidadãos.
A empresa deve valorizar e estimular o que tem de diferencial neste intenso
cenário competitivo: o capital humano e intelectual que possui. Desta forma, suas
ações devem ter uma visão sistêmica, considerando não só o corpo funcional,
mas um modelo sustentável de responsabilidade social, incorporando também o
relacionamento com seus stakeholders.
É necessário que o RH trabalhe para engajar os seus colaboradores como
voluntários em iniciativas de cidadania e responsabilidade social, apoiando os
voluntários e criando espaços para trocas de idéias, pois consideram que o
trabalho voluntário também é um caminho para o desenvolvimento de
competências importantes nos profissionais e fator importante para o aumento da
auto-estima das pessoas envolvidas no processo.
A responsabilidade social faz parte da cultura da empresa e por isso deve
estar claramente embutida em sua visão, missão e valores, assim como descrita
em manuais de ética dos empregados e nos processos de comunicação. Segundo
Borger (2001), “O desenvolvimento da missão social implica compartilhar uma
visão que vai além da maximização dos lucros, mas também de princípios e
valores éticos que definirão as relações com os diversos stakeholders”. No
entanto, a missão não é suficiente para criar o clima favorável à gestão
responsável, ela apenas fornece a filosofia de administração a ser tomada. A
sustentação desta filosofia se dará mediante os processos organizacionais que
transformarão este discurso em prática.
Neste sentido, a área de RH, historicamente, tem facilidade no trato com
pessoas e poderá ser o principal responsável pela conscientização de cada setor
na busca por uma atividade ética e comprometida com o consumidor e a
comunidade. Permeando os vários setores da organização, a prática socialmente
responsável será o resultado do esforço sistemático em atingir as metas sociais
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definidas pelos processos e práticas definidas na estratégica do negócio. A área
de marketing deve estar atenta a vender o produto e/ou serviço de forma não
enganosa; a assessoria de imprensa, por exemplo, deve comunicar de forma
transparente e estando disponível para o diálogo; a área trabalhista deve manter
boa relação com sindicatos e setores governamentais, dando liberdade para que
os funcionários também se manifestem quanto às suas políticas, e assim por
diante. É a cidadania empresarial fundamentada no comprometimento
organizacional.
É preciso estar atento para algumas questões que muitas vezes são
ignoradas no momento da implementação de um programa de Responsabilidade
Social. Qualquer que seja a ação de uma empresa se faz necessário o
engajamento dos funcionários dela. Literalmente, eles têm que “vestir” a idéia. E
como se entregar a uma atividade voluntária, se o funcionário não consegue
enxergar nenhum programa de atendimento ou beneficio que seja pra ele e sua
família? Vejamos um exemplo simples: numa determinada campanha de
lançamento de produto, a empresa faz uma campanha de arrecadação de
alimentos para ser revertida a tal instituição filantrópica, pois bem, só que o próprio
funcionário da empresa que irá fazer a "ação social" está passando por
dificuldades, porém, nada foi feito pelo RH da empresa. Não tem credibilidade,
entende?
Também é necessário que seja feita uma avaliação do clima interno da
empresa. Isto porque, muitas vezes o momento não é adequado para a
estruturação do programa de voluntariado. Fatores como demissões, definição de
dissídio, fusões, aquisições e mudança física da empresa podem tomar a atenção
dos funcionários de maneira a desestimulá-los à adesão a um programa
estruturado de trabalho voluntário.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Cada vez mais, é necessário uma reformulação do papel das empresas e
organizações no que diz respeito à responsabilidade social. É da maior
importância o papel que as mesmas podem absorver como agentes de educação
de recursos humanos e de transformação positiva da sociedade em que estão
inseridas.
Essas organizações terão de estar aptas a se ajustarem às exigências do
seu tempo, às velozes mudanças que estão ocorrendo. Será necessária muita
acuidade mental por parte de empresários e dirigentes de empresas para que
suas organizações continuem a desenvolver este papel, além de conscientizar as
demais empresas a exercerem cidadania. Estão caminhando no sentido de
devolver a conscientização humana e a dignidade solidária, não se esquecendo
obviamente do marketing social adquirido com isso.
O exercício de Responsabilidade Social representa o resultado de ações as
quais beneficiam pessoas e sociedade, na medida em que educam, desenvolvem,
permite-lhes o crescimento e contribuem para transformações efetivas cujos
reflexos são visíveis e satisfatórios para todos. Responsabilidade Social é também
construir coletivamente, relacionamentos amistosos e respeitosos os quais criem
espaço para a criatividade, a produtividade, as competências; o desempenho e as
iniciativas transformadoras.
Assim, posicionada em sua missão, crenças e valores, a organização
investe na mudança de suas pessoas, para torná-las agentes dos processos,
multiplicadoras das ações e formadoras de novas consciências e valores. Ser uma
organização responsável é divulgar a marca e cumprir a grande tarefa a que toda
empresa está legada, desde que a sociedade passou a valorizar referenciais de
integridade, solidariedade, seriedade e qualidade para guardar em suas mentes e
corações.
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E como foi percebido ao longo do trabalho, é indispensável a presença de
uma política de Gestão de Pessoas preparada para a grande tarefa, que é educar
e desenvolver pessoas, visando às mudanças com resultados e metas cumpridos,
efetivamente. É necessário estruturar as ações a serem desenvolvidas, de
maneira que estejam dentro de um contexto maior da organização, para assim,
pode facilitar vários processos de mudanças, em que o modelo de gestão pode
ser mais participativo e as relações pensadas de maneira mais ética.
Além de ser um “parceiro estratégico” para o desenvolvimento da
responsabilidade social, o gestor de RH pode (e deve) atuar como “agente de
mudanças” em sua organização, abordando questões relacionadas ao
comportamento socialmente responsável. É comum que certos assuntos sejam
pouco discutidos no meio empresarial como, por exemplo, a igualdade de
oportunidades. Sabe-se da existência de uma lei que assegura aos portadores de
necessidades especiais acesso ao mercado de trabalho. No entanto, esta
discussão é muito mais ampla, envolvendo também questões de gênero e de raça.
No contexto atual, as ações que vem sendo desenvolvidas são insuficientes e
merecem uma atenção especial por parte dos dirigentes das empresas, pois estão
intrinsecamente relacionadas com a diminuição das desigualdades sociais.
Neste sentido, trabalhar a diversidade nas empresas significa realizar
profundas mudanças culturais. ULRICH (2000) considera que mudanças culturais
permeiam a alma e a mente da organização. É preciso mudar a forma como a
organização pensa e percebe a si mesma. Administrando as diferenças, gerindo a
diversidade a empresa pode vir a tornar-se um forte embrião de mudança na
sociedade consolidando a sua atuação no campo da responsabilidade social.
Desenvolver um trabalho neste sentido representa agregar valor a
organização e a sociedade, na medida que a diversidade ou igualdade de
oportunidades representa um princípio básico de cidadania, que visa assegurar a
cada um condições de pleno desenvolvimento de seus talentos e potencialidades.
A valorização da diversidade e do pluralismo no mundo contemporâneo é
decorrência do reconhecimento cada vez maior da democracia como fator para o
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aprimoramento das sociedades e da busca de novos padrões de convivência
assentados em relações socialmente mais justas (INSTITUTO, 2001).
Por fim, deve-se explicitar que os gestores de RH são partes ativas da
gestão da responsabilidade social, desempenhando a função a partir de uma visão
do conjunto (empresa, comunidade, fornecedores e acionistas). Portanto, devem
utilizar seus conhecimentos, seus erros e acertos para a formulação de um
modelo de gestão baseado nos princípios do comportamento socialmente
responsável, sempre visualizando que as empresas estão inseridas numa unidade
maior, que é a sociedade. Com isso, o gestor de RH deve atuar no sentido de
capturar a atenção e o interesse dos funcionários, envolver a organização,
construir valores essenciais e transmitir uma mensagem de comprometimento,
não esquecendo que é um caminho de dupla mão, na qual os gestores devem
reconhecer a contribuição dos funcionários e os tratar como ativos valiosos.
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BIBLIOGRAFIA
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FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda, Dicionário Aurélio. 1977.
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