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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS EM GERENCIMENTO
DE PROJETOS
Por: Luiz Henrique Barcellos Ribeiro de Oliveira
Orientador
Prof. Luiz Cláudio Lopes Alves
Rio de Janeiro
2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS EM GERENCIMENTO
DE PROJETOS
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
de Projetos.
Por: Luiz Henrique Barcellos Ribeiro de
Oliveira
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AGRADECIMENTOS
A Deus pela sabedoria, a minha família pela
compreensão e a todos os meus amigos por
me apoiarem e torcerem pelo meu sucesso.
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DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia, primeiramente, a
Deus, pois esteve sempre me ajudando na
minha conquista profissional e pessoal. Em
segundo a minha família que sempre me
incentivou a continuar estudar e em terceiro
aos meus amigos que sempre estiveram do
meu lado me dando força e incentivo de
persistência.
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EPÍGRAFE
“O tempo não espera por ninguém, e em nenhum outro lugar isso é tão
real quanto o gerenciamento de projetos”.
Jin MacTntyre
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RESUMO
“Você pode sonhar, projetar, criar e construir o lugar mais maravilhoso do
mundo, mas é preciso pessoas para tornar o sonho realidade”.
Walt Disney
Trabalhamos com gente.
Pessoas são capazes de conduzir a empresa a seus objetivos estratégicos,
gerando mudanças, riqueza e valor.
Os seres humanos são a chave do sucesso ou do fracasso das estratégias
inovadoras de uma organização. Se os processos e a tecnologia são necessários
para transformar uma empresa, é importante também lembrar que são as pessoas
que dão vida a esses aspectos.
Assim como as pessoas, as situações de trabalho diferem de uma empresa
para outra, de um país para outro e por isso precisamos estar atentos as atuais
tendências do mercado e especialmente às pessoas - clientes internos e externos -
que a compõe.
Os clientes mudaram. Empresas inovadoras e bem sucedidas arriscam,
buscam novas estratégias, com expectativas que vão além de apenas sobreviver,
mas se destacar da concorrência, garantindo assim sua longevidade e crescimento.
E por que trabalhamos com gente, nosso produto e serviços precisam ter uma
proximidade com o humano, seus sentimentos e emoções, suas expectativas, seus
valores: que assim como foram construídos ao longo da vida, podem ser recriados a
partir de afinidades com uma cultura empresarial que favoreça o crescimento
contínuo e compartilhado e o investimento no capital intelectual.
É por esta razão que atualmente, nas organizações de sucesso, o ser
humano é visto como a única verdadeira vantagem competitiva sustentável,
representando também uma ‘commodity’ rara de se encontrar...
Para além do financeiro, o valor de uma empresa também é um bem
conquistado: reflexo das pessoas e postura da empresa na vida, no dia a dia.
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Portanto o Gerenciamento de Projeto deve sim contemplar de forma
consistente a gestão de pessoas uma vez que, por mais abundantes que sejam os
recursos. As pessoas envolvidas, motivadas e alem disso comprometidas com o
projeto como um todo, sem sombra de dúvida, se tornam um diferencial competitivo
não só para o bom andamento do projeto, mas um fator de sucesso de toda
organização.
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METODOLOGIA
Foi utilizado método de pesquisas bibliográficas e webgráficas com ênfase em
gestão de pessoas em gerenciamento de projetos. Em artigos abordando temas que
expressam a importância para o sucesso do projeto, uma boa gestão nas pessoas
que farão parte da execução do projeto.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 10
CAPÍTULO I - Gestão de Projetos 12
CAPÍTULO II - Gestão de Pessoas em Gerenciamento de Projetos 27
CAPÍTULO III – Perfil do Gerente de Projetos 37
CONCLUSÃO 46
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 48
ANEXOS 51
ÍNDICE 53
FOLHA DE AVALIAÇÃO 54
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INTRODUÇÃO
A sociedade contemporânea esta que conhecemos, globalizada, competitiva
ao extremo, com acesso impressionantemente veloz a informação, em constante
processo de mudança de cenários cada dia mais rapidamente, não pode ser
dominada, isso significa que as empresas para sobreviverem e prosperarem devem
buscar uma estruturação sólida, baseadas em equipes consolidadas, conscientes de
suas atitudes, comportamentos e posturas, alinhados aos valores da organização,
orientados ao resultado final almejado. É nesse ponto que vemos a importância da
Gestão de Pessoas dentro das organizações, atuando em toda a estrutura
hierárquica da empresa, desde o nível produtivo até a liderança, gerenciando
talento, conhecimento, e capital humano disponível.
No Gerenciamento de Projetos, o Gerente de Projeto, deve formar e
consolidar equipes internas produtivas e comprometidas com a estratégia e as
metas do projeto. Utilizando adequadamente processos seletivos, atividades de
treinamento, aperfeiçoamento e desenvolvimento de habilidades individuais, sendo
claro em sua comunicação e sempre buscando alternativas para incentiva e motivar
sua equipe.
Aspectos intangíveis devem ser considerados sempre que se tratam de
pessoas, uma vida em equilíbrio tem diferentes áreas a serem buscadas: sucesso
profissional, saúde física, relacionamentos, lazer, espiritualidade, financeira, legado
e realização pessoal, a pirâmide de Maslow, apresentada em Motivation and
Personality (1970) classificou as necessidades humanas em níveis de importância e
influenciação da seguinte forma: necessidade de auto-realização, necessidade de
estima, necessidades sociais, necessidade de segurança e necessidades
fisiológicas. Na busca da satisfação mútua, traçando objetivos comuns aos
colaboradores e a empresa atua a Gestão de Pessoas.
A ação e a cooperação das pessoas são fundamentais para mudar a forma de
administrar e como reflexo desta atitude, é preciso reconhecer o papel da cultura
organizacional, percebendo os indivíduos como atores que participam e influenciam
as mudanças. Desenvolver uma cultura organizacional na qual as pessoas, vistas
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como responsáveis pela imagem da empresa, precisam ser motivadas e não
controladas, e entendam que mudança é uma constante, pode ser facilitada com a
correta visão de liderança, ou seja, o que caracteriza a liderança é a capacidade
efetiva de gerar resultados por intermédio das pessoas, ou de influenciá-las.
De fato a Gestão de Pessoas pode influenciar no sucesso do projeto. É
preciso não somente prever problemas, mas corrigi-los e um dos melhores
instrumentos de que dispõem o Gerente de Projetos é investir em pessoas, pois dá
retorno líquido e certo.
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CAPITULO I
GESTÃO DE PROJETOS
1.1 DEFINIÇÃO DE PROJETO
COMO NASCE UM PROJETO?
Os Desafios
ProjetosEstratégicos
Objetivos Estratégicos
Iniciativas estratégicas
Estratégia do Negócio
§Alcance dos objetivos
§Integração e produtividade
§ Implantação com sucesso
Projeto 3Projeto 3Projeto 3Projeto 3Projeto 2Projeto 2Projeto 2Projeto 2Projeto 1Projeto 1Projeto 1Projeto 1
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O QUE É UM PROJETO?
Conforme o PMBOK (Project Management Body of Knowledge - Terceira
Edição – 2004), editado pelo PMI (Project Management Institute) - “Um projeto é um
esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo”.
Conforme Ricardo Viana Vargas (Vargas, 2005, p.7) - “Projeto é um
empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de
eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido,
sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo,
recursos envolvidos e qualidade”.
É um empreendimento único, com início e fim conhecidos, com marcos de
entrega e produtos bem definidos, que se destina a atingir um objetivo.
Projetos são os empreendimentos temporários por meio dos quais a empresa
implementa suas estratégias de negócios, ampliando sua capacidade de produção
ou de prestação de serviço – ou seja – de operar e fazer negócio, que gera
produtos, serviços ou resultados. Podem envolver todos os níveis de uma
organização, podem ter uma quantidade pequena ou grande de pessoas e o prazo
pode ser de um dia ou diversos anos. Os projetos podem ser aplicados em
praticamente todas as áreas do conhecimento humano, incluindo os trabalhos
profissionais e a vida pessoal de cada um.
1.2. DEFINIÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Conhecendo o significado da palavra “projeto” podemos então definir a
Gestão de Projetos, um termo cujo uso cresce continuamente nas empresas nos
dias de hoje. Existem também alguns outros termos equivalentes: gerenciamento de
projetos ou administração de projetos. Mas afinal, o que vem a ser Gestão de
Projetos?
Na definição do PMBOK (PMI, 2004) – “Gerenciamento de Projetos é a
aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que
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visem atingir ou exercer as necessidades e expectativas das partes envolvidas, com
relação ao projeto”.
Segundo Ricardo Viana Vargas (Vargas, 2005, p.7) – “O Gerenciamento de
projetos é um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a empresa
desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidade
individuais, destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos,
dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade predeterminados”.
EVOLUÇÕES DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
1º Período: Gerenciamento Empírico
Ø Baseado nas qualidades inatas do gerente e seus auxiliares ou nos
procedimentos precedentes.
Ø Era visto como “arte”, não como técnica.
Ø Exemplo: arquitetos e construtores das grandes obras da antiguidade ou da
Idade Média; os feitos dos grandes chefes militares e exploradores.
2º Período: Gerenciamento Clássico ou Tradicional
Ø Considerado a partir da década de 1950.
Ø Exemplo: empreendimentos de engenharia nas áreas de defesa, aeronáutica
e espacial.
Ø Projetos estruturados, planejados, executados e controlados.
Ø “Gerente” administrou recursos humanos e materiais e empregou processos
existentes ou criados para uso naquele projeto.
Ø Há especificações de desempenho, limites de custos e prazos para o produto
final.
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Ø Projetos essencialmente técnicos, de grande complexidade e caracterizados
pelos altos custos, prazos relativamente longos e vulto dos problemas
envolvidos.
3º Período: Moderno Gerenciamento de Projetos
Ø Início na década de 1990.
Ø Voltado para ampla aplicação, utilizado em toda sorte de problemas
empresariais.
Ø Perde o caráter essencialmente técnico.
Ø Visto como extraordinária ferramenta (respostas às solicitações).
Ø Exemplo: Utilizado globalmente e sem distinção em Corporações de bilhões
de dólares, Governos ou Organizações sem fins lucrativos.
1.3. PMI (Project Management Institute)
A Missão do PMI é promover e ampliar o conhecimento existente sobre
gerenciamento de projetos, melhorando assim o desempenho dos profissionais e
organizações nesta área.
Estabelece padrões, provê seminários, programas educacionais e certificação
profissional com a finalidade de divulgar as melhores práticas de gestão de projetos.
BREVE HISTÓRICO DA ATUAÇÃO DO PMI
Ø 1969 – Fundação do PMI.
Ø 1981 – PMI cria um projeto para desenvolver os conceitos e procedimentos
necessários para dar suporte a profissão de Gerente de Projeto.
Ø 1983 – Criada a 1ª versão dos programas de Certificação.
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Ø 1983 – PMI publica: Código de Ética; Base de conhecimentos e padrões
para as 6 primeiras áreas de conhecimento (escopo, custo, tempo,
qualidade, RH e comunicação); Diretrizes para Certificação.
Ø 1984 – Certificação dos primeiros PMP’s (Project Management Professional.
Ø 1987 – Versão publicada - “The Project Management Body of Knowledge.
Ø 1996 – Primeira revisão oficial.
Ø 2000 – Segunda revisão oficial. Padrão de fato utilizado em todo o mundo.
Ø 2004 – Terceira revisão oficial.
PMBOK - Project Management Body of Knowledge
Ø É um guia, não é um manual;
Ø É a compilação de um conjunto de práticas em gerencia de projetos levantado
pelo PMI – e constitui a base da metodologia de gerencia de projetos.
Ø É aconselhável, não é obrigatório;
Ø Áreas de Conhecimento: Gerenciamento de Integração, de Escopo, do
Tempo, de Custos, da Qualidade, de Recursos Humanos, da Comunicação,
de Riscos, e de Aquisições do Projeto.
4. CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS
As principais características dos projetos são a temporariedade, a
individualidade do produto ou serviço a ser desenvolvido, levando-se em
consideração a complexidade e a incerteza.
A temporariedade quer dizer que todo o projeto possui um início e um fim
definidos e determinados em seu objetivo, a duração é finita, pois atualmente os
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projetos podem se tornar obsoletos ainda na prancheta e isso torna a
temporariedade um fator capital para o êxito de qualquer empreendimento.
A individualidade do produto ou serviço produzido pelo projeto significa
realizar algo que ainda não tinha sido realizado. Como o produto de cada projeto é
único, suas características devem ser elaboradas de maneira progressiva garantindo
as especificações do produto ou serviço a ser realizado, pois o sucesso desse
produto vai ser medido pelos clientes, consumidores que avaliam se além de
individual esse processo traz inovações e agrega valor ao dia-a-dia.
Podemos descrever as demais características do projeto a partir dessas duas,
que são:
• Empreendimento não repetitivo, algo novo para as pessoas que o irão
realizar;
• Seqüência clara e lógica de eventos permitindo que o acompanhamento e o
controle sejam precisos;
• Início, meio e fim, todo projeto respeita um determinado ciclo de vida, se o
projeto não tiver término não é um projeto e sim rotina;
• Objetivo claro e definido, todo o projeto tem metas e resultados bem
estabelecidos a serem atingidos em sua finalização;
• Conduzido por pessoas, a peça essencial de qualquer projeto é o homem.
Sem ele o projeto não existe mesmo que tenhamos um excelente modelo de gestão
e equipamentos modernos de controle de gestão;
• Parâmetros pré-definidos, todos os projetos devem ter estabelecido valores
para prazos, custos, pessoal, material e equipamentos, bem como a qualidade
desejada para o projeto.
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1.5. PARTES INTERESSADAS NO PROJETO
As Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders) são as pessoas e
organizações ativamente envolvidas no projeto, ou cujos interesses podem ser
afetados como resultado da execução ou do término do projeto. São eles:
- Gerente de Projetos: Pessoa responsável pelo gerenciamento de projetos;
- Cliente: Pessoa ou organização que solicitou ou contratou o produto / serviço do
projeto;
- Membros da Equipe: Pessoas que compõem a equipe do projeto;
- Organização Executora: Empresa cujos funcionários estão mais diretamente
envolvidos na execução do trabalho do projeto;
- Patrocinador (Sponsor): Pessoa, ou grupo, dentro ou fora da organização
executora, que provê recursos financeiros e/ou apoio institucional para a execução
do projeto;
- Influenciadores: Pessoas, ou grupo, que não estão diretamente ligadas à aquisição
ou uso do produto, mas que podem opinar sobre eles;
- Cliente Final / Usuário: Pessoa ou organização que utilizará o produto ou serviço
do projeto;
- PMO: Unidade organizacional dentro das organizações executoras, que tem
responsabilidade direta ou indireta no andamento do projeto;
1.6. CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
Os projetos são divididos em fases de desenvolvimento, que permitem as
pessoas envolvidas um melhor controle de recursos gastos para atingir as metas
estabelecidas. Esse conjunto é de conhecido como ciclo de vida. Se tivermos
conhecimentos das fases do ciclo de vida, teremos vários benefícios para qualquer
tipo de projeto, entre eles:
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• Avaliação do progresso do projeto;
• Identificação do ponto exato que o projeto se encontra;
• Análise do que foi, ou não, realizado pelo projeto.
Podemos complementar que ao longo do ciclo de vida, diversas
considerações podem ser feitas, as características do projeto tendem a mudar com a
conclusão de cada fase do projeto e a incerteza com relação aos prazos e custos
que tendem a diminuir com o término de cada fase.
1.7. FASES DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
Todo projeto surge e é desenvolvido a partir de uma idéia ou necessidade, e
consiste em um conjunto de etapas composto por processos de gerenciamento de
projeto que possibilitam a previsão e medição dos resultados de cada uma das
etapas, auxiliando no controle e monitoramento da qualidade do projeto. Cada fase é
caracterizada pela entrega, ou finalização, de um determinado trabalho. O Objetivo
deve ser tangível, claro e de fácil identificação.
Cada fase define o trabalho técnico que deve ser realizado e quem deve estar
envolvido. O ciclo pode ser dividido em fases características, que são:
Um produto pode requerer ou abranger muitos projetos durante
a sua vida
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INICIAÇÃO
Essa é a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade é
identificada e transformada em um projeto estruturado a ser resolvido por ele. A
missão e o objetivo do projeto são definidos nessa fase.
O Objetivo é aquilo que se quer atingir no final do projeto, é fácil de mensurar
e controlar. Normalmente é definido por verbos de ação, parâmetros numéricos de
tempo, custo e performance, por exemplo: O nosso objetivo é construir um prédio no
centro da cidade, no prazo de 12 meses e o custo será de R$1.000.000,00.
A Justificativa é a razão de ser do projeto, o benefício gerado por ele. Não é
fácil mensurar, pois representa um sentimento da organização, podemos chamar
também de missão, exemplo: Queremos construir este prédio para ser a nossa
matriz e estarmos mais próximos dos nossos concorrentes, reduzindo os custos em
10%.
É muito importante destacar que o objetivo e a justificativa se completam, ou
seja, sozinho o objetivo não define o projeto, é preciso que esteja associado a uma
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Planejamento
Encerramento
ExecuçãoMonitoramento / Controle
Iniciação
Objetivos do projeto são definidos.
Identificação e detalhamento do que será realizado.
Realização de todo trabalho que foi planejado.
Acompanhamento e análise do projeto desde o seu planejamento ao encerramento.
Encerramento das atividades, aceite e avaliação do projeto.
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justificativa, ou razão. Mas por outro lado uma necessidade ou justificativa pode
gerar inúmeros objetivos.
Todas as informações sobre o projeto devem estar documentadas com três
objetivos básicos: Registrar, formalmente as decisões e aprovações dos envolvidos;
Facilitar a revisão da estrutura; Servir de base para futuros projetos da empresa.
A maioria das alternativas de condução do projeto é criada através de
reuniões de Brainstorming, onde os integrantes da equipe imaginam soluções para
determinado problema. Cada um terá uma idéia, que deverá fluir sem censura ou
críticas. Após algumas rodadas de sugestões a solução poderá ser encontrada.
Temos que ter bem definidos quem serão os “Stakeholders” (pessoas
interessadas) e dentre as pessoas que poderão ter interesse no projeto estão dois
tipos de clientes, interno e externo; os “sponsors” patrocinadores; os membros da
equipe; o gerente de projetos; e o gerenciamento funcional, pois são essas pessoas
que tomam as decisões importantes durante o projeto, tem a maior influência,
autoridade na definição, planejamento e execução do projeto. Devemos também
nesta fase projetar as metas, conhecer os elementos de risco e o “project
charter”(plano).
O Project Charter, plano do projeto, é um documento legal que reconhece a
existência do projeto, depois de estabelecida a necessidade de se elaborar um
projeto, serve com base para o trabalho.
Deveremos nessa fase definir as pessoas que estarão envolvidas no projeto.
Definição das tarefas
• Cliente: definição da proposta do projeto, formalização;
• Cliente, patrocinador e gerência funcional: responsabilidade da matriz;
• Gerência do projeto e patrocinador: termo de abertura do projeto – plano;
• Cliente, patrocinador, gerência funcional: mudança no projeto, alinhamento;
• Cliente, patrocinador, equipe, gerência funcional: comunicação;
• Cliente, patrocinador, equipe e gerência funcional: gerenciamento de risco;
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• Cliente, equipe e gerência funcional: detalhamento da programação;
• Gerência de Projeto e equipe: estimativa.
PLANEJAMENTO
Esta é a fase que serão escolhidas as melhores estratégias de abordagem do
projeto, com um detalhamento de tudo que será realizado, incluindo cronogramas,
interdependências entre atividades, alocação dos recursos envolvidos, análise de
custos, etc. Todas essas atividades devem ser detalhadas de forma a evitar falhas e
facilitar a execução sem dificuldades e imprevistos. É nessa fase que também serão
desenvolvidos os planos de comunicação, qualidade, riscos, suprimentos e recursos
humanos.
O planejamento do projeto pode seguir alguns tópicos: definição do escopo;
identificar tarefas; determinar a seqüência das tarefas; seguir o roteiro da
programação e orçamento.
Nessa fase o gerente do projeto deverá:
- Selecionar e indicar as “pessoas-chave” da equipe do projeto (em especial, a
equipe de planejamento);
- Coordenar o planejamento do projeto;
- Estabelecer a estrutura de decomposição do produto;
- Estabelecer a árvore de especificações;
- Estabelecer a estrutura de decomposição do trabalho, inicialmente para as
providências mais imediatas e depois de forma detalhada para a execução;
- Estabelecer sequenciamento de atividades;
- Definir insumos, processos e tecnologias necessários e levantar fontes;
- Identificar e compromissar os executantes e responsáveis pelas partes
(pessoas, departamentos, etc.);
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- Definir os pacotes de trabalho (os blocos, as missões e atribuições das
partes);
- Estabelecer o cronograma;
- Estimar custos e preparar o orçamento;
- Propor o projeto e vendê-lo à organização, ao cliente, às agências de
fomento, obtendo sua aprovação;
- Organizar a equipe de projeto, em negociação com os gerentes funcionais;
- Elaborar (ou coordenar) os planos das gestões;
- Integrar os planos das diversas gestões no plano do projeto.
EXECUÇÃO
Esta é a fase de colocar em ação tudo aquilo que foi definido e planejado
anteriormente. Agora qualquer falha cometida nas fases anteriores fica explícita
durante sua execução. Nesta fase é de extrema importância formar e desenvolver a
equipe para o projeto, autorizando os inícios dos trabalhos, inclusive os externos e
os subcontratados. Delegar autoridades e definir responsabilidades, levantar as
questões referentes à propriedade industrial. A participação nos processos de
aquisições e contratações de pessoal, acompanhado e supervisionando.
Administração de conflitos dos níveis diretamente subordinados, promovendo a
motivação e supervisionar o apoio à equipe do projeto. Manter a comunicação com a
alta administração, clientes, fornecedores, etc.
É preciso definir alguns passos antes da execução para garantir a eficácia do
projeto:
- Todos os integrantes da equipe tem que conhecer bem as regras e objetivos;
- Deixar clara as prioridades e compromissos;
- Discutir os critério e meios que serão utilizados para gerenciar, controlar e
conduzir o projeto;
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- Ter condições de lidar com as objeções;
- Fazer a documentação das decisões;
CONTROLE
Seu objetivo é garantir que o projeto seja realizado conforme o plano e, no
caso de mudanças nele, garantir que elas sejam benéficas. Manter a integridade das
linhas de base de performance estabelecidas no plano, coordenar as mudanças
através das áreas do projeto, garantindo que o todo seja beneficiado. Qualquer
atraso em uma atividade pode influenciar diretamente nos custos, riscos e qualidade
do projeto.
Essa fase pode dar origem a alguns reparos, retoques e ajustes no plano
inicial, sem alterar o escopo do projeto. Cada gestão tem seu controle peculiar,
porém todas as gestões são coordenadas pelo controle geral de mudanças.
O gerente é muito exigido na fase de controle geral das mudanças, é
necessária uma avaliação global de todos os fatos e suas conseqüências para que o
projeto não entre em processo de degeneração e descontrole. Ele deve estabelecer
os mecanismos para controle de custos, prazos execução física, fazendo estimativas
de custos e prazo no término do processo, avaliar o progresso e fazer uma revisão
do projeto e implementar mudanças.
Nesta fase são verificados se todos os trabalhos foram executados e
entregues de acordo com o definido no planejamento inicial. Depois de assegurado
que todos foram concluídos o projeto segue para a próxima fase a de finalização.
FINALIZAÇÃO
Nesse momento temos como principal objetivo a avaliação dos resultados do
projeto junto aos clientes e patrocinadores para a obtenção de aceite do projeto. A
validação dos resultados é feita através de auditoria, na maioria das vezes, podendo
ser definida como exame analítico e pericial que segue o desenvolvimento de
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projetos, de modo a avaliar se o resultado, objetivo está em conformidade com o
previsto nas suas definições, sendo um subsídio técnico para o aceite do projeto.
Nesta etapa é importante discutir as falhas cometidas para que não ocorra
nos futuros projetos e os envolvidos passem a aprender com elas, liquidar as
pendências, desmobilizar a equipe e a estrutura do projeto para evitar o aumento do
custo. Por fim, o livro geral do projeto deve ser finalizado com a assinatura dos
envolvidos e arquivado na empresa.
1.8. ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Apresentação das Gestões
O Gerenciamento do projeto envolve um conjunto de gestões, abordaremos
de forma abrangente todas e detalharemos a Gestão de Pessoas que é o propósito
do trabalho. Algumas gestões podem deixar de existir, por exemplo, a Gestão
Ambiental quando o projeto não tiver interação com o meio ambiente, bem como o
gerente pode criar outras ou também desmembrá-las. O importante é a interação
harmoniosa das gestões do projeto, sob a coordenação do gerente e sua equipe.
Gestão da Integração: A integração é um fator primordial para a
harmonização de todo o projeto, uma vez que, os resultados advindos de um projeto
perfeitamente integrado nas suas diversas partes maximizam os resultados através
de um desempenho com menores gastos de tempo e recursos além de serem de
excelente qualidade, pois os esforços são canalizados para um único fim.
Gestão do Escopo: A Gestão do Escopo é voltada para o produto e parte ao
projeto. A gestão do escopo inicia da definição do produto e sua delimitação, cuida
para que não haja desvio durante o ciclo de vida do projeto, executando somente
aquilo que está no escopo.
Gestão do Tempo: A duração das atividades é controlada e estimada durante
a execução do projeto, sendo os prazos restrições para o sucesso. A parte
importante é o cronograma mestre e diversos cronogramas parciais ou setoriais.
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Gestão dos Recursos: Faz-se necessário um acompanhamento diferenciado
dos diversos tipos de recursos, pois a correta utilização destes estão intimamente
ligados à otimização do projeto como um todo, isso porque tanto o excesso quanto a
falta pode comprometer todo o andamento do empreendimento, porque a lisura de
todo o processo está ligada a correta utilização dos recursos.
Gestão dos Custos: Todos os insumos são analisados em termos de custos,
através de orçamento mestre e vários orçamentos parciais ou setoriais.
Gestão da Qualidade: Essa gestão é baseada no produto e também no
projeto, para assegurara satisfação do cliente e as partes interessadas, incluindo os
processos ligados à participação dos interessados com vistas à eficiência e eficácia
do projeto.
Gestão Ambiental: Entende como as obrigações e atenções do projeto a toda
sociedade, com o compromisso de preservação da qualidade ambiental e emprego
racional dos recursos naturais.
Gestão das Comunicações: Em todo o projeto a comunicação pode ser formal
ou informal, pode ser oral, ser de forma escrita, por meio eletrônico, etc., porém tem
que fluir de forma franca, clara e dirigida. A Gestão da comunicação tem por objetivo
assegurar, que as informações de interesse sejam geradas, coletadas,
disseminadas, armazenadas e descartadas que são pontos de muita importância
para o gerenciamento do projeto.
Gestão dos Riscos: Risco é a possibilidade da ocorrência de um resultado
indesejável. A Gestão de Risco atua na identificação dos riscos, análise e avaliação
e no estabelecimento de respostas para os mesmos. A Gestão tem o objetivo de
eliminar ou evitar os riscos, a possibilidade de minimizar o impacto de eventos
negativos e também obter vantagens.
Gestão do Suprimento: A Gestão do suprimento trata da obtenção dos
recursos levantados e planejados anteriormente no projeto, a partir de fontes
externas à organização. São considerados recursos os equipamentos, materiais
processados, serviços, softwares ou uma combinação destes.
Gestão de Pessoas: Vide Capítulo II.
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CAPITULO II
GESTÃO DE PESSOAS EM GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Com o crescimento do dinamismo dos mercados e dos projetos, segundo
Verma (1996), a Administração de Recursos Humanos sozinha não é mais suficiente
para lidar com as complexidades dos compromissos dos projetos modernos. Para
Gramigna (2007), o que era responsabilidade da área de Recursos Humanos, passa
a ser responsabilidade de todos e da empresa, uma vez que a gestão de pessoas se
tornou altamente participativa. No entanto, o setor de RH não perdeu sua função.
Pelo contrário, a área alcançou maior visibilidade nesse sentido, ao orientar,
assessorar e dar suporte às demais áreas, inclusive ao gerente de projetos.
A autora complementa que a área de recursos humanos, antes centralizadora
e responsável por todos os processos de pessoal, vem assumindo um papel
estratégico, descentralizando-se, distribuindo as responsabilidades pelo
desenvolvimento das pessoas aos gerentes diretos. Além disso, do ponto de vista
das empresas, Gramigna (2007, p. 1) afirma que, a corrida da globalização exige
que os olhares estejam voltados para resultados e, nesse processo, as pessoas
encontram-se em alta, uma vez que a riqueza das empresas e das nações depende
do conhecimento e das habilidades de suas equipes. Nesse cenário, de acordo com
Verma (1996), gerentes de projetos que querem competir a nível mundial passam a
ter papel importante e, para isso, devem entender o lado humano de suas
organizações e processos de negócio. Eles devem ser arquitetos sociais com
capacidade de trabalhar em qualquer nível ou função da organização,
continuamente aperfeiçoando os processos de negócio e fomentando um ambiente
que conduza a inovação, aceitação do risco, grupo de trabalho independente,
comprometimento, qualidade e auto-aperfeiçoamento.
Dessa forma, segundo Verma (1996), o gerente consegue desencadear altos
níveis de criatividade, produtividade, qualidade e comprometimento do time do
projeto ao considerar os aspectos humanos, ou seja, consegue desenvolver um
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verdadeiro time de projeto, que inclui alianças com a organização de negócios,
grupos de suporte e o patrocinador do projeto. Tal time de projeto estabelece as
bases para um sistema de gestão de projetos eficiente e produtivo que pode resolver
problemas complexos e produzir resultados de qualidade.
2.1 GERENCIAMENTO POR COMPETÊNCIAS
Apesar da recente revolução tecnológica e da informação na gestão de
projetos, as pessoas são o centro de projetos, pois são elas que determinam o
sucesso ou fracasso de um projeto, ao determinarem os objetivos, organizarem,
planejarem, direcionarem, coordenarem e monitorarem as atividades dos projetos.
Para Gramigna (2007), houve uma mudança nas justificativas para ser leal a
uma empresa, uma vez que estabilidade, plano de benefícios abrangente ou a
possibilidade de trabalhar em uma grande corporação já não atrai tanto. Segundo a
autora, as pessoas buscam uma boa política de remuneração, oportunidade de
carreira, delegação de responsabilidades, ética nas relações e um bom ambiente de
trabalho. Nesse sentido, o gerente de projetos deve ser capaz de captar esses
anseios para melhor administrar a sua equipe, fazendo com que tenha a moral
elevada, gerando satisfação e motivação no trabalho e, portanto, resultados
positivos. Um dos indicadores de competitividade, e talvez, aquele que se constitui
no alvo das preocupações dos gestores de pessoas é a sua capacidade de formar e
manter capital intelectual, evitando a dança das cadeiras. Além disso, dado o papel
do gerente no projeto de responsável pelo desenvolvimento do projeto e alcance dos
seus objetivos, assim como pela equipe do projeto, a sua performance está
diretamente relacionada à performance das pessoas que compõem o time do projeto
e os stakeholders.
Para Gramigna (2007, p.98), a alta competitividade obriga as empresas que
querem sobreviver com algum diferencial a maximizar a capacidade produtiva e a
buscar resultados por meio do desempenho de suas equipes.
29
Para tanto, segundo Verma (1996) e Camarini & Sousa (2006), os gerentes
de projeto devem desenvolver algumas competências interpessoais, dentre elas:
comunicação efetiva, motivação, gestão de conflitos, negociação, gestão de
estresse e liderança.
Comunicação Efetiva
A habilidade de comunicação efetiva de um gerente de projeto, de acordo
com Verma (1996) é crucial para o sucesso do projeto uma vez que gerenciar um
projeto envolve comunicação formal e informal em diferentes níveis na organização.
Esse tipo de comunicação inclui todas as atividades e comportamentos nos quais
informações e idéias são transferidas entre o gerente de projeto e as pessoas que
trabalham no projeto. O gerente deve dar direções, realizar reuniões e transmitir
informações e idéias de e para o time de projeto, superiores, clientes, contratados,
gerentes funcionais e outros gerentes e funcionários de fora do projeto; além de ser
um ótimo ouvinte. O objetivo é alcançar alta performance por meio de uma
comunicação aberta, desenvolvendo confiança e orientação efetiva. Isso ocorre uma
vez que os aspectos como a confiança, o nível de segurança e a autonomia de uma
organização geram grande impacto na precisão ou distorção na comunicação do
projeto.
De tal forma, o gerente de projeto deve ser capaz de se fazer entender pelos
envolvidos no processo, compartilhando informações necessárias para o
planejamento, gerenciamento, controle e coordenação das operações do projeto.
Implica dizer que o gerente deve se ater ao fato de que cada pessoa possui uma
limitação de comunicação, uma capacidade de receber a informação e decodificá-la,
dada a diferença cultural. Com isso, o gerente deve enviá-las com uma linguagem
apropriada para que sejam interpretadas com sucesso, seja verbalmente, oralmente
ou escrita, se utilizando do menor número de canais de comunicação possível para
evitar ambiguidades.
Resumindo, o gerente de projetos utiliza da comunicação para garantir que a
equipe do projeto esteja trabalhando de forma coerente com as oportunidades e
problemas do projeto. No entanto, Gramigna (2007, p.214) enfatiza que: "estamos
30
diante de um ambiente altamente tecnológico, no qual os mais modernos recursos
de comunicação estão cada vez mais acessíveis e eficientes, mas administrados e
manuseados por pessoas que não se alinham, o que levam empresários e gerentes
a uma atuação desintegrada que afeta os resultados de negócio". Assim, o gerente
deve estar atento e saber fazer uso desses instrumentos.
Motivação
As pessoas utilizam de suas habilidades humanas para definir objetivos,
preparar planos e implementá-los de modo a alcançar os objetivos do projeto. Nesse
sentido, o gerente de projetos tem o papel de criar um ambiente que encoraje uma
comunicação aberta e eficaz; um ambiente no qual todos os envolvidos se sintam
motivados e comprometidos a produzirem o seu melhor e gerarem resultados de
qualidade. A motivação para a maior parte das pessoas significa a satisfação no
trabalho, um sentimento de realização, conquista e crescimento, e compensação
financeira suficiente para sentir-se importante. Com isso, o gerente de projeto deve
ser capaz de captar esses anseios e necessidades e criar um ambiente no qual os
membros do projeto se sintam motivados para que produzam o seu melhor, além de
servir de exemplo ao demonstrar entusiasmo e positivismo.
Nesse sentido, Gramigna (2007) enfatiza o desenvolvimento de certas
competências para a gestão de pessoas, tais como criar um clima propício ao
desenvolvimento ao ampliar os desafios e as oportunidades para criar um clima que
favoreça a equipe; administrar equipes com eficácia ao delegar, ampliar
oportunidades e demonstrar justiça; apresentar bom relacionamento ao manifestar-
se afável e dar mostras de bom humor. No geral, o sucesso de um projeto está
estreitamente dependente da motivação e da performance da equipe do projeto e
outros stakeholders. Isso ocorre uma vez que uma equipe altamente motivada
resulta em um corte significativo de custos, maior qualidade e uma maior
produtividade, satisfação e moral do grupo. A falta de motivação gera conflitos,
estresse, baixa confiança e produtividade. A motivação é um fenômeno interno que
leva os indivíduos a contribuírem voluntariamente para alcançar os objetivos. Nesse
sentido, o gerente de projeto deve ser capaz de fornecer um ambiente no qual as
pessoas desejem trabalhar e permanecer, realizem suas responsabilidades e
31
executem as tarefas designadas e por fim, um ambiente no qual as pessoas se
sintam confortáveis em demonstrar criatividade e inovação.
Para Gramigna (2007, p. 34), faz-se necessário alinhar as necessidades
humanas à estratégia da empresa, tornando o ambiente de trabalho um espaço de
aprendizagem e de troca de experiências. No entanto, o gerente não pode se
esquecer que cada um possui uma motivação diferente e que ela pode mudar com
relação ao tempo e projeto. Segundo Gramigna (2007, p. 214); o ambiente
empresarial é formado por pessoas únicas, com um universo particular e
expectativas variadas, no qual todos interagem e, geralmente, apontam para alvos
diferentes. É com essa realidade que o gerente de projeto precisa aprender a
conviver. Para tanto, ele deve estar em constante comunicação com os funcionários
e desenvolver relacionamentos interpessoais, a fim de estar a par do que motiva as
pessoas, o quanto e porque, podendo combinar as habilidades de cada um com
uma atividade correspondente.
Gestão de Conflitos
Os conflitos no ambiente de projeto são inevitáveis, uma vez que pessoas
com bagagens e habilidades diferentes que trabalham juntas, tomam decisões e
buscam alcançar os objetivos do projeto de maneira diferente, possuem grande
potencial de conflito. Além disso, essas pessoas possuem diversas expectativas,
emoções e pensamentos incompatíveis, somada à dinâmica de constante mudança
dos projetos.
Segundo Gramigna (2007), para entender os conflitos, é necessário entender
a sua principal causa: a quebra de contratos; uma vez que em qualquer projeto com
equipe, tudo se inicia com um contrato de expectativas e responsabilidades. Ainda
de acordo com Gramigna (2007, p. 230), nesse contrato são definidas as normas de
participação, as responsabilidades, as metas a alcançar, os prazos, etc. Definidos os
detalhes, inicia-se o projeto. Se todos cumprem sua parte, tudo corre bem, do
contrário, inicia-se o processo de conflitos. Nesse sentido, os gerentes de projeto
devem identificar, analisar e avaliar todos os conflitos e o impacto de cada um deles
na performance. Eles devem aprender como e quando estimular conflitos e como
32
usá-los para aumentar a performance dos membros da equipe do projeto, uma vez
que os conflitos nem sempre geram resultados negativos. Para Gramigna (2007, p.
24), é importante saber lidar com colaboradores quando apresentam problemas: agir
com decisão e equidade quando tratar com colaboradores com problemas. Um
projeto com ausência total de conflitos gera pouco incentivo para inovação,
criatividade e mudança uma vez que os envolvidos estão confortáveis com o status
e não estão preocupados em aperfeiçoar sua performance.
Dessa forma, o gerente de projetos deve gerenciar os conflitos
construtivamente para otimizar a performance da equipe do projeto e alcançar os
objetivos de maneira satisfatória. Para tanto, ele deve entender as condições
alavancadoras de conflitos e seus possíveis resultados para o projeto, assim como
os métodos para lidar com esses conflitos de modo a diminuir, ou mesmo prevenir,
os impactos negativos destes. Para Gramigna (2007), nesse momento o gerente só
tem uma opção: enfrentar o problema, assumir o papel de educador e procurar
realinhar a equipe, ou seja, ele deve descobrir onde estão os pontos da quebra do
contrato e buscar estratégias para reajustar as responsabilidades. Caso os conflitos
não forem gerenciados adequadamente, eles podem ser destrutíveis e prejudiciais à
performance do projeto. Esse cenário pode diminuir a moral, a produtividade da
equipe e dificultar o processo de tomada de decisão, tornando-o mais longo,
complexo e difícil. Isso pode gerar ainda uma tensão entre as pessoas, o que pode
causar coalizões competitivas dentro do projeto levando a um menor
comprometimento, estabelecimento de metas incompatíveis e brigas desnecessárias
de poder.
Negociação
Negociação é um meio de conseguir o que se quer de outras pessoas. É uma
comunicação de mão dupla para se chegar a um acordo quando ambas as partes
possuem uma combinação de interesses comuns e opostos, ou seja, para resolver
um conflito entre elas. A negociação ocorre quando as partes querem decidir suas
diferenças e continuar o relacionamento de modo produtivo e gratificante, com um
resultado aceitável para todos, fazendo uso da colaboração e aceitação. (VERMA,
1996) Nesse sentido, para atingir o sucesso no projeto, os gerentes devem ser
33
capazes de negociar com os especialistas técnicos, todos os gerentes envolvidos e
a gerencia superior acerca dos recursos, prioridades e responsabilidades. Eles
devem negociar com os clientes com relação às mudanças de escopo, cronograma,
orçamento e performance; e com os membros da equipe acerca das várias questões
relacionadas à gestão do projeto durante o ciclo de vida do projeto. (VERMA, 1996)
Para Gramigna (2007, p 36), quando precisamos de outras pessoas para aprovar
uma proposta, necessitamos nos cercar de algumas habilidades pessoais
específicas, como persuasão, influência, convencimento e negociação, para
conseguirmos aquilo que almejamos. Mais especificamente, o gerente de projetos
deve ser capaz de analisar e avaliar as situações e então formular uma estratégia de
negociação pertinente e adaptar um estilo de negociação flexível para ajustar a
situações específicas e negociadores envolvidos no processo de negociação. A
melhor maneira para se alcançar esse resultado é encorajar os envolvidos para
trabalharem buscando ganhos mútuos. (VERMA, 1996)
Para Gramigna (2007, p.24), é importante estabelecer boas relações na
empresa: saber como estabelecer boas relações no trabalho; negociar quando
houver problemas; conseguir cooperação. No entanto, nesse processo de
negociação, os gerentes devem ser sensíveis aos sentimentos e dinâmicas das
pessoas de modo a atingir o resultado almejado, assim como prevenir a exaustão
derivada do processo. A maioria dos projetos está organizada numa estrutura
matricial na qual a responsabilidade e a autoridade são geralmente divididas entre
as partes. Componentes do projeto são trazidos de diferentes setores e áreas
funcionais, cada um com diferentes percepções, técnicas de gestão ou recursos,
prazo e custo a ser utilizado no projeto. Para tanto, o gerente de projeto deve se ater
ao fato de que as diferenças culturais influenciam os processos e métodos de
negociação e assim procurar entender quais são os valores, crenças, atitudes e
conhecimento das pessoas e seu impacto na negociação do projeto. É preciso ter
sensibilidade: demonstrar interesse pelos colaboradores e sensibilidade perante
suas necessidades.
34
Gestão de Estresse
Todas as ocupações possuem certo grau de estresse que estão associados a
elas, e o gerente de projeto não é exceção, dada a lista sem fim de exigências,
prazos e problemas durante as fases do projeto. O estresse é um resultado gerado
pelas mudanças e conflitos que são inevitáveis e muitas vezes necessários para
melhorar a performance do projeto. Com isso, o estresse se torna uma parte
necessária de um projeto e a gestão dele passa a ser considerada um elemento
importante no gerenciamento de projetos.
Nos últimos tempos, houve um aumento de interesse na gestão do estresse
no ambiente de projeto. Isso não é devido somente à obrigação de melhorar a vida
organizacional dos funcionários da empresa, mas também à suas enormes
conseqüências econômicas acarretadas pelas doenças que são desenvolvidas pelo
estresse. Com isso, os gerentes de projeto devem aprender a lidar com o estresse e
gerenciá-lo para evitar tais conseqüências.
De acordo com Gramigna (2007, p. 24) é necessário enfrentar os desafios
com tranqüilidade: apresentar atitude firme; contrapor com base em dados; evitar
censurar os outros pelos erros cometidos; ser capaz de sair de situações
constrangedoras. Para uma gestão eficiente do estresse, os gerentes devem
entender o que é o estresse, como e porque é criado, a maneira como afeta cada
um e como gerenciá-lo. O estresse pode ser definido como uma resposta
psicológica do corpo a qualquer exigência feita a ele, como pressões,
responsabilidades, ameaças imaginárias ou reais do ambiente e falta de
relacionamento interpessoal. Ou melhor, o estresse está associado às exigências
que se referem à perda de algo desejado e às restrições que impedem os indivíduos
de fazer o que desejam. No entanto, apesar do estresse ser considerado negativo,
ele pode ter um valor positivo, uma vez que implica em oportunidade quando oferece
ganho potencial (aumento de produtividade).
Portanto, para gerenciar o estresse, o gerente de projeto deve criar um
ambiente para amenizar as disputas e conflitos gerados pela equipe de projeto dada
as diferenças culturais e experiências diversas de cada um. O gerente deve ser mais
flexível ao interagir com os diferentes participantes do projeto (gerencia sênior,
cliente, gerentes funcionais e equipe do projeto) com o objetivo de minimizar os
35
efeitos negativos do estresse. Além disso, é necessário elaborar uma estratégia com
relação às mudanças, uma vez que elas geram incerteza acerca de quais mudanças
serão necessárias e como serão introduzidas, o que pode gerar estresse. Para
tanto, uma gestão do estresse bem feita pode gerar motivação, aumentar a moral, a
performance e a satisfação no trabalho.
Liderança
Gerenciar a equipe do projeto, motivar os stakeholders e criar um ambiente
propício para uma alta performance e inovação requer liderança sólida e habilidades
que influenciem os outros. Habilidades de liderança são essenciais para o sucesso
da gestão de projetos uma vez que os gerentes de projeto têm que lidar com
stakeholders e membros da equipe do projeto os quais não possui autoridade formal
nenhuma. O gerente se caracteriza como um administrador das diferentes interfaces
do projeto para ganhar recursos e apoio, sendo exigido dele, a capacidade de
resolver conflitos dentro do projeto.
Segundo CAMARINI & SOUSA (2006, p. 5), para lidar com estas interfaces e
com a elevada responsabilidade inerentes ao cargo, espera-se que este profissional
possua um alto grau de flexibilidade face à limitada autoridade formal de que pode
fazer uso. Ele lidera a equipe e outros stakeholders com o objetivo de alcançar os
objetivos desejados do projeto e seu sucesso depende de sua habilidade de
conseguir resultados através dos outros. Nesse sentido, os gerentes de projeto
devem entender o conceito de poder e desenvolver habilidades apropriadas de
influencia para gerenciar. Liderança é o processo de criar uma visão para os outros
e ter o poder de transformar essa visão em realidade e sustentá-la. A maneira como
o líder influencia, os outros, depende das habilidades e do poder que ele tem, como
por exemplo, flexibilidade, ambição, inteligência, criatividade, etc. Muitas vezes,
essas habilidades fazem parte da personalidade da pessoa, mas podem ser
desenvolvidas por meio de estudos, treinamentos e experiência.
Em outras palavras, respeito e confiança são elementos chave para uma
liderança efetiva. Para tanto, o gerente de projeto deve buscar um ambiente no qual
o membros tenham confiança mútua e ajudem uns aos outros a alcançar a melhor
36
performance. Mais especificamente, ele deve saber ouvir sua equipe e seu cliente
para construir confiança entre os envolvidos, motivar a todos, inspirar a equipe
buscando alta performance e entregar o que foi estipulado, enfatizando a qualidade
dessa entrega.
A liderança sem coerção é o melhor caminho, contudo, o poder e a autoridade
não podem ser esquecidos, uma vez que o poder pode ser definido como a
habilidade de influenciar os outros para que respondam favoravelmente às
instruções endereçadas a eles. Os gerentes de projeto não conseguem obter
sucesso sem o uso efetivo do poder, dado que ele precisa que o trabalho seja feito
por outros e não possui autoridade formal sobre todos. No entanto, os gerentes
devem ter capacidade de ganhar apoio dos stakeholders do projeto ao influenciá-los
e não exercendo autoridade sobre eles. Para tanto, eles devem ser capazes de fazer
uso do poder de modo a influenciar o comportamento da equipe e stakeholders.
Para CAMARINI & SOUSA (2006, p.5), a diversidade desse cargo é influenciada
pela estrutura organizacional na qual o projeto está inserido e pelas disciplinas
envolvidas no projeto. Para cada situação específica exigir-se-á do gerente estilos
de trabalhos e habilidades diferenciadas como pré-requisitos determinantes de seu
sucesso.
37
CAPITULO III
PERFIL DO GERENTE DE PROJETOS
3.1 ATRIBUTOS
A Gerência de projeto é a aplicação de conhecimentos, habilidades e
recursos nas atividades com o propósito de atingir e exceder às necessidades e às
expectativas do objetivo proposto. Portanto, os atributos pessoais e os meios vêm
sendo cada vez mais compartilhado com o gerente e equipe, a medida que os
projetos estão se tornando cada vez mais complexos e com maiores exigências de
prazos, custos e qualidade.
Os atributos necessários para o gerente do projeto são os mesmos desejáveis
para o executor, podemos observar que os atributos estão ligados com o trabalho
em equipe. Assim, cada pessoa que tem responsabilidade por uma determinada
atividade do projeto pode ser considerado um gerente, com as mesmas atribuições
do Gerente do projeto, limitado a sua atividade específica.
Podemos classificar os atributos com relação ao conhecimento, às atitudes e
às habilidades:
Conhecimentos
>Conhecimento organizacional:
1- Conhecimento do sistema administrativo-financeiro da organização;
2- Conhecimento do sistema de administração de RH da organização;
3- Conhecimento da organização, de suas práticas, políticas e valores;
4- Consciência de custo e das implicações administrativas das decisões
técnicas;
5- Conhecimento dos produtos, missões e mercados ou clientes da organização.
38
>Conhecimento técnico
1- Conhecimento em áreas correlatas à especialização;
2- Competência técnica na área de especialização;
3- Domínio de métodos de pesquisa.
Atitudes
Posicionamento em relação a aspectos internos e externos.
1- Interesse por questões administrativas;
2- Disciplina de trabalho;
3- Entrosamento com pessoal externo à organização;
4- Ambição profissional.
Estratégias de ação
1- Resolver o problema pela utilização de teoria;
2- Ter o hábito de ler textos técnicos, jornais e assuntos que são de suma
importância para sua área de atuação.
A tomada de decisão participativa com os integrantes da equipe, o gerente do
projeto e a descentralização, produzem resultados cada vez melhores, porque o
consenso, a participação de especialistas, cada qual no seu segmento, podem
entender problema ou necessidade melhor que uma pessoa sozinha ou um pequeno
grupo.
39
3.2. O PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS
Gerenciar projetos exige habilidades e técnicas únicas, diferentes daquelas
que são requeridas para gerenciar operações corriqueiras. A gestão de projetos do
século 21 desafia os gerentes a administrar um projeto caracterizado por altos níveis
de incerteza, equipes multi-culturais e competições globais por recursos humanos
especializados.
Para fazer frente a esses desafios, segundo Verma (1996), é necessário o
entendimento claro dos fatores humanos na gestão de projetos e o uso efetivo da
habilidade de gestão dos recursos humanos que são exigidos para inspirar os
stakeholders a trabalharem juntos para alcançar os objetivos do projeto. A literatura
atual de gestão de projetos enfatiza os seguintes aspectos tradicionais de gestão:
planejamento, prazo e monitoramento, controle de custos e analise de riscos,
gerenciamento do escopo e qualidade (PMBOK, 2004). No entanto, muitos gerentes
afirmam que o principal desafio no gerenciamento de projetos não está relacionado
a problemas técnicos, e sim a aspectos comportamentais e organizacionais de
projetos.
Segundo Gramigna (2007), existe hoje a necessidade, gerada pela
globalização, de implantar nas empresas um sistema de gestão de competências
definidas como conhecimento, habilidades, comportamentos e qualidades pessoais.
Esse sistema compreende 5 fases, de acordo com a autora (2007, p.4):
• Mapeamento e definição dos perfis de competências;
• Verificação da situação de cada colaborador em relação ao perfil
traçado (criação de banco de talentos com base no potencial de cada
um);
• Projetos estratégicos de realinhamento de perfis por meio da
capacitação e do desenvolvimento de competências;
• Definição de estratégias para gerir o desempenho individual e elevar o
nível de domínio das equipes;
• Realinhamento dos planos de carreira e remuneração, adequando-os
ao novo modelo de competências.
40
Para Pinheiro (2004, p.1), a aplicação de um processo contínuo de
desenvolvimento de equipe tem contribuído para a redução dos conflitos e das
dificuldades de relacionamento entre os empregados e também, no atingimento dos
resultados da empresa. Na mesma linha de pensamento, Gramigna (2007) conclui
que o sistema de gestão de competências facilita o processo de tomada de decisão
com relação à gestão de pessoas. Com isso, o gerente de projeto estará munido de
instrumentos para avaliar melhor a situação da sua equipe, o potencial das pessoas
e a possibilidade de formar um grupo de alto nível.
Escolhendo as Pessoas para o Projeto
A escolha do gerente do projeto é essencial, pois está relacionada com o
sucesso ou fracasso de um projeto. Ele será o responsável por planejar,
implementar e completar o projeto, seu trabalho inicia assim que o projeto começa.
Uma de suas funções é normalmente controlar o escopo, que envolve muitas
pessoas, milhares de atividades e às vezes milhões de dólares.
Apesar de poder desempenhar outras atividades funcionais na empresa, o
gerente de projeto é o responsável em última estância pelo sucesso do projeto,
tendo demandas quase que exclusivas que incluem:
a) entregar ou produzir o produto final no prazo, custos e performance exigido;
b) atingir objetivos contratuais de lucros;
c) adquirir os recursos adequados para o projeto, em quantidade e qualidade;
d) contratar e motivar os integrantes do time;
e) usar de precisão e energia quando tiver obstáculos e fracassos;
f) gerenciar estrategicamente os riscos;
g) desenvolver canais de comunicação efetivos;
h) garantir o cumprimento do plano do projeto;
41
i) desenvolver mecanismos de negociação com todos os elementos externos e
internos.
Para um gerente de projeto ser bem-sucedido e conseguir o sucesso ele
precisa ter algumas habilidades, sendo elas:
• Habilidade na comunicação: inclui a habilidade de escutar e de persuadir.
• Habilidade organizacional: planejamento; estabelecimento de objetivos;
análise.
• Habilidade no Gerenciamento do time: empatia; motivação; espírito de corpo;
saber identificar o perfil do profissional para determinada função.
• Habilidade de liderança: ser exemplo constante; energia; visão; delegação;
atuação otimista.
• Habilidade interna: flexibilidade; criatividade; paciência; persistência;
entusiasmo pelo projeto; tolerância.
• Habilidade para lidar com as mudanças: estar preparado e aceitar,
transformar mudança em oportunidade.
A escolha do profissional está sustentada por três pilares: Habilidades;
Motivação; Personalidade.
Jeffrey Pinto e Jeffrey Trailer(1998) listaram alguns fatores que precisam ser
avaliados durante a escolha do gerente de projetos, sendo um conjunto de
habilidades:
g Resolução de Problemas
1. Análise do Problema: o profissional precisa ter habilidades conceituais e
mentais, gerenciar grande quantidade de informações ao mesmo tempo, capacidade
de identificar problemas, capacidade de encontrar sintomas para identificar as
42
causas, capacidade de análise dos dados essenciais para a tomada de decisões e
habilidade no desenvolvimento de todas as possíveis soluções e suas
conseqüências.
2. Julgamento e senso Prático: escolher entre as possíveis soluções a mais
adequada, tomar decisões que levam em considerações as restrições do projeto e
de seu ambiente, sempre ter em mente a perspectiva global do projeto e não apenas
uma de suas faces.
3. Capacidade de Decisão: propensão a tomar decisões, comprometimento com as
decisões, até mesmo em situações delicadas e complexas, configurar uma
estratégica concreta de implantação da decisão.
g Administração
1. Planejamento e Organização: identificar objetivos e prioridades, estabelecer
distribuição do trabalho no tempo, organizar os recursos para atingir os objetivos e
definir as atividades e seus métodos de trabalho.
2. Controle: manter controle diário sobre as atividades em relação às datas de
término previsto, garantir ações corretivas imediatas se necessário, acompanhar os
orçamentos e exercer controle financeiro.
3. Estratégia e Know-How Organizacional: manter-se sempre bem informado,
construir redes de colaboração informa e formal, conhecer os elementos externos ao
projeto (fornecedores e serviços), conhecer a organização e suas operações, ter
habilidade de trabalhar em harmonia com a realidade da organização, ter habilidade
de empregar terceiros para atingir objetivos.
4. Conhecimento Especializado: conhecer as informações, os princípios, as
teorias e as técnicas que são úteis para o projeto e para as demais áreas (finanças,
contratos, marketing, etc.).
g Supervisão e Gerenciamento do Time
43
1. Delegação de Responsabilidades: acreditar sempre no trabalho das outras
pessoas; estruturar claramente as tarefas a serem realizadas e permitir a iniciativa
do time nos trabalhos, delegar as responsabilidades nos níveis apropriados,
compartilhar parte das responsabilidades com o time, alocar autoridade e recursos
para os membros do time poderem tomar decisões significativas em suas áreas sem
ser submisso ou negligente.
2. Estruturação do time: estruturar as tarefas a serem realizadas e comunicá-las
claramente ao time, ter habilidade de utilizar seu poder unilateralmente, usar
reforços para estimular o time, estabelecer controles que favorecem a conclusão das
atividades de acordo com os objetivos.
3. Considerações com o time: ter consideração pelas pessoas que compõem o
time, identificar suas necessidades e garantir sua satisfação, ser amável e educado
com as pessoas.
4. Desenvolvimento do Time: realizar avaliação de performance periódica e dar
feedback, identificar as necessidades de treinamento com base em suas atividades
atuais e futuras, criar estratégias de treinamento, demonstrar importância ao
treinamento através da liberação de verbas, pessoas e até mesmo tempo pessoal
para atividades de treinamento.
5. Trabalho em Time, Flexibilidade e Cooperação: ter capacidade de trabalhar
como parte de um grupo, reconhecer as circunstâncias que requerem trabalho em
time ou decisão em time, ser receptivo aos outros pontos de vista, estar preparado
para mudar a própria opinião.
6. Resolução de conflitos: ter habilidade de coordenar especialistas de
diferentes áreas; reconhecer uma situação de conflito e resolve-la da maneira mais
eficiente, conhecer a psicologia dos conflitos.
g Relações Interpessoais
44
1. Comunicação Oral: comunicar eficientemente em conversas, realizar
apresentações de qualidade, concretizar as comunicações a respeito do projeto.
2. Influência, Persuasão e Negociação: ter consciência dos efeitos da conduta
de uns nos outros, ter habilidade de influenciar os demais para atingir os objetivos,
trazer o interlocutor para o seu ponto de vista enquanto mantém um bom
relacionamento.
3. Ascendência Sobre os Demais: gostar de comandar, ter necessidade de
dominar os demais sem ser dominado, estar ciente das influências de alguns sobre
os demais.
g Outras Habilidades Pessoais
1. Necessidades de pró-atividade: ter sempre a necessidade de atingir algo
único, ter constante desejo de fazer o melhor e de ser o melhor, transformar
diretamente ações em resultados, ter dinamismo e energia, ter otimismo para
acreditar na capacidade de influenciar os eventos ao seu redor.
2. Autoconfiança, Maturidade e Estabilidade Emocional: confiar em si mesmo e
em sua capacidade, estar pronto para lidar com as conseqüências pessoais
diante da dificuldade nas decisões, ter estabilidade emocional e força, ter
capacidade de controlar emoções, ter resistência ao estresse no curto e no longo
prazo.
3. Lealdade, Honestidade e Integridade: apoiar as políticas e os valores da
organização, colocar os interesses da companhia antes dos interesses próprios;
respeitar os superiores, respeitar as obrigações, ter integridade pessoal e
profissional.
4. Tolerância diante da Ambigüidade e Abertura à Mudança: aceitar as
incertezas e as situações adversas que ocorrem inevitavelmente no projeto, desejar
trabalhar em organizações flexíveis como as matriciais ou suas variantes, ter
propensão a alterar planos, aproximações, estratégias, políticas ou práticas de
acordo com as demandas do projeto e da organização.
45
5. Interesse pelo Trabalho: ser motivado pelo trabalho, ter esperança de que seu
plano de carreira corresponda às oportunidades oferecidas, ter interesse pelas
condições de trabalho (local, horários, salários, etc.)
A experiência profissional do candidato também é de vital importância para o
sucesso do projeto. É desejável que o candidato tenha trabalho em diferentes tipos
de projeto para ter conseguido desenvolver-se a acumular habilidades na prática de
gerenciamento de projetos.
46
CONCLUSÃO
A gestão de pessoas é um assunto hoje amplamente discutido dado à
importância das pessoas para o sucesso das empresas. No caso dos projetos, não é
diferente. A gestão dos recursos humanos é um componente vital para a gestão de
projetos. Mas entender a miríade complexa dos fatores humanos que determinam o
sucesso do projeto requer pesquisa e experiência especifica para o ambiente de
projeto. O maior desafio em gerenciar um projeto é gerenciar as pessoas envolvidas,
pois elas representam a coluna vertebral de qualquer organização e seu mais
importante recurso.
São as pessoas que definem os objetivos do projeto, planejam, organizam,
coordenam, gerenciam, e controlam as atividades do projeto ao usar suas
habilidades técnicas e humanas. Em muitos casos, os problemas de gestão de
projetos estão relacionados à natureza de comportamento. Isso exige do gerente um
novo enfoque na gestão de projetos, caracterizado por entender a dinâmica do
comportamento humano e como ela influencia os relacionamentos, percepções e
produtividade. Um melhor entendimento das pessoas, o que as motiva ou não,
combinada a comunicação efetiva e habilidades interpessoais, ajudarão os gerentes
de projeto a influenciar e motivar os stakeholders do projeto e desse modo, otimizar
sua performance. Mais especificamente, a satisfação pessoal e qualidade no
trabalho estão se tornando o ponto chave para muitos empregados e muitas
organizações agora estão entendendo que as pessoas querem mais que o salário
no final do mês.
Elas querem um trabalho desafiador no qual eles têm orgulho e um senso de
realização. Um gerente de projeto com forte habilidade interpessoal sabe como criar
um ambiente no qual as pessoas se sintam valorizadas e motivadas para contribuir
com o seu máximo potencial, onde os problemas são considerados desafios e os
erros são considerados experiências aprendidas.
Resumindo, para competir globalmente, os gerentes de projeto devem
enfatizar os fatores humanos na gestão de projetos e criar um ambiente que
proporcione liderança efetiva e facilite uma comunicação aberta e eficaz; um
47
ambiente no qual todos os envolvidos se sintam comprometidos a produzir seu
melhor enquanto se divertem e possam alcançar os objetivos do projeto. No entanto,
a gama de funções demandadas aos gerentes de projeto impede, muitas vezes, que
eles desempenhem o papel de gestor de pessoas do projeto. É necessário, portanto,
que os gerentes de projeto se organizem de modo a encontrar um meio de dar maior
atenção a esse assunto. Para tanto, a área de recursos humanos deve funcionar
como instrumento de apoio no sentido de fornecer informações e dados acerca das
competências da equipe e mecanismos necessários que auxiliem o gerente no
gerenciamento das pessoas.
48
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >> Pirâmide de Maslow;
49
ANEXO 1
A Pirâmide de Maslow
http://pt.wikipedia.org/wiki/Hierarquia_de_necessidades_de_Maslow
A hierarquia de necessidades de Maslow, é uma divisão hierárquica proposta por
Abraham Maslow, em que as necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes
das necessidades de nível mais alto. Cada um tem de "escalar" uma hierarquia de
necessidades para atingir a sua auto-realização. Maslow define um conjunto de cinco
necessidades descritos na pirâmide.
Ø Necessidades fisiológicas (básicas), tais como a fome, a sede, o sono, o sexo, a
excreção, o abrigo;
Ø Necessidades de segurança, que vão da simples necessidade de sentir-se seguro
dentro de uma casa a formas mais elaboradas de segurança como um emprego
estável, um plano de saúde ou um seguro de vida;
Ø Necessidades sociais ou de amor, afeto, afeição e sentimentos tais como os de
pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube;
50
Ø Necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das
nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face à nossa
capacidade de adequação às funções que desempenhamos;
Ø Necessidades de auto-realização, em que o indivíduo procura tornar-se aquilo que
ele pode ser: "What humans can be, they must be: they must be true to their own
nature!".
É neste último patamar da pirâmide que Maslow considera que a pessoa tem que ser
coerente com aquilo que é na realidade "... temos de ser tudo o que somos capazes de ser,
desenvolver os nossos potenciais".
51
BIBLIOGRAFIA
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos – Estabelecendo Diferenciais Competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2000. PINTO, Jeffrey K. e TRAILER, Jeffrey W. Leadership Skills for Project Managers. Newtown Square: Project Management Institute, 1998. EATON, John, JOHNSON, Roy. Como treinar equipes com eficiência. São Paulo: Publifolha, 2001. VERGARA S. C. Gestão de pessoas. São Paulo: Ed. Atlas, 3. ed., 2003. KOTTER, J. Afinal, o que fazem os líderes: a nova face do poder e da estratégia. 5. ed. Rio de Janeiro: Ed. Campos, 2002. CHIAVENATO, Idalbeto Gestão de Pessoas, o novo papel dos recursos humanos nasorganizações. São Paulo: Campus, 2000. GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos 2007, 2ª edição VERMA, Vijay K. Human Resource Skills for the Project Manager. 1996, vol. 2. VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 5.ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2005. PMI - Project Management Institute. A Guide to Project Management Body of Knowledge – PMBOK Guide. 3 Edition - 2004.
52
WEBGRAFIA
Gestão de Projetos – Parte 4-http://www.juliobattisti.com.br/tutoriais/alexsantos/gestaoprojetos005.asp - acesso à internet em 10/04/2010.
Soraya Gervásio - Gestão de Pessoas Em Projetos - http://www.pmimg.org.br/downloads/Gestao_Pessoas_Projetos.pdf - Acessado em 10/04/2010.
CAMARINI, Gládis; SOUSA, Valter João. As habilidades do gerente de projetos: um fator de sucesso para as organizações -http//www.pmipe.org.br/web/arquivos/Perfil_Gerente_de_Projetos_pmipe.pdf>. Acessado em 10/04/2010 PMI-Rio - Project Management Institute – Chapter Rio de Janeiro <www.pmirio.org.br> Acessado em 01/03/2010 PMI-Brasil- Project Management Institute – Brasil. <www.pmi.org>. Acessado em 01/03/2010
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
EPÍGRAFE 5
RESUMO 6
METODOLOGIA 8
SUMÁRIO 9
INTRODUÇÃO 10
CAPÍTULO I
GESTÃO DE PROJETOS 12
1.1 - DEFINIÇÃO DE PROJETO 12
1.2 - DEFINIÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 13 1.3 - PMI (Project Management Institute) 15
1.4 - CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS 16
1.5 - PARTES INTERESSADAS NO PROJETO 18
1.6 - CICLO DE VIDA DE UM PROJETO 18
1.7 - FASES DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO 19
1.8 - ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GER. DE PROJETOS 25
CAPÍTULO II
GESTÃO DE PESSOAS EM GER. DE PROJETOS 27
2.1 - GERENCIAMENTO POR COMPETÊNCIAS 28
CAPITULO III
PERFIL DO GERENTE DE PROJETOS 37
3.1 – ATRIBUTOS 37
3.2. O PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS 39
CONCLUSÃO 46
ANEXOS 48
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 51
ÍNDICE 53
FOLHA DE AVALIAÇÂO 54
54
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Instituto a Vez do Mestre
Título da Monografia: A Importância da Gestão de Pessoas em Gerenciamento de Projetos
Autor: Luiz Henrique Barcellos Ribeiro de Oliveira
Data da entrega: 17/04/2010
Avaliado por: Conceito: