retencion del talento humano

8/13/2019 Retencion Del Talento Humano

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INTRODUCCIN

Se dice que las personas tienen talento para tal o cual cosa (o que no lo tienen), y serealizan similares comentarios en lo referente a las competencias y, en particular, aldesarrollo del talento o de las competencias. Ambos (talento y competencias) estnenvueltos en un halo de misterio, casi mgico, y muchos preconizan que se nace contalento o con unas ciertas competencias, o se adquieren en el transcurso de la vida.

s !ustamente el talento y competencias lo que actualmente las empresas buscan enel personal que ha contratado" traba!adores que son el capital principal, el cual poseehabilidades y caracter#sticas que le dan vida, movimientoy acci$n a toda organizaci$n,por lo cual de ahora en adelante se utiliza el t%rmino &alento 'umano.

a p%rdida de capital o de equipamiento posee como v#as posibles de soluci$n lacobertura de una prima de seguros o la obtenci$n de un pr%stamo, pero para la fugadel talento humano estas v#as de soluci$n no son posibles de adoptar.

&oma a os reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformaci$nde grupos de traba!os competitivos, es por ello que las organizaciones hancomenzado a considerar al talento humano como su capital ms importante y lacorrecta administraci$n de los mismos como una de sus tareas ms decisivas.

*ada persona es un fen$meno su!eto a la influencia de muchas variables y entre ellaslas diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muydiversos. os traba!adores van adquiriendo conocimientos y e+periencia en la labor

que realiza, poco a poco se vuelven ms diestros y agilizan los procesosorganizacionales, mientras ms especializada o vital para la empresa sea la funci$nque realizan son ms imprescindibles y por lo tanto debemos de preservar yaprovechar ese potencial en beneficio de la empresa.
http://www.monografias.com/trabajos13/capintel/capintel.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/kinesiologia-biomecanica/kinesiologia-biomecanica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/segu/segu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTEShttp://www.monografias.com/trabajos13/capintel/capintel.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/kinesiologia-biomecanica/kinesiologia-biomecanica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/segu/segu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTES


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Retencin del Talento Humano 2012

s !ustamente en ese momento en donde surge la pregunta de c$mo poder retener eltalento humano que se viene desempe ando en la organizaci$n que dirigimos.

l %+ito de la empresa depende del personal a cargo de las actividades en suorganizaci$n, traba!ar con personas de diversas especialidades, motivaciones ycapacidades no es fcil" as# que debemos estar atentos para detectar aquelloscolaboradores que optimicen nuestros ob!etivos y as# poder retenerlos de manera

efectiva aplicando diversas estrategias.

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I. TALENTO HUMANO

1.1 A QU NOS REFERIMOS CON TALENTO HUMANO

l talento humano se entiende como una combinaci$n o mi+tura de variosaspectos, caracter#sticas o cualidades de una persona, implica saber(conocimientos), querer (compromiso) y poder (autoridad).

Conocimientos: s la posesi$n de sabidur#a inteligencia, creatividad,razonamiento, etc. s lo que se conoce como competencias cognitivas.

Com !omiso: Son las actitudes, temperamento, personalidad y esfuerzo quedespliega, tambi%n se le conoce como competencias personales."o#e!: Son los valores, decisi$n y la capacidad personal para hacerlo" tambi%n sle conoce como las competencias e!ecutivas o de liderazgo.

or e!emplo, un futbolista ser talentoso si conoce las reglas del futbol(conocimientos), si tiene las habilidades para dominar el bal$n, efectuar pases o

hacer goles (destrezas) y el esp#ritu de lucha y entrega (actitudes) para !ugar, elcual se debe mostrar en el !uego (conductas) durante un partido de futbol.

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or lo e+puesto se comprende que el talento humano abarca muchos factores delindividuo tales como- conocimientos, e+periencias, creatividad, aptitudes,motivaci$n, intereses vocacionales, actitudes, habilidades, destrezas, potenciales,salud, etc. s decir viene a ser posesi$n de varias competencias.

l concepto de talento es congruente con el de competencias, Seg n /artha Alles-0la competencia es una caracter#stica de la personalidad devenida encomportamientos que generan un desempe o e+itoso en un puesto de

traba!o1 as competencias son cualidades que permanecen subyacentes alinterior del individuo, el cual solo se hace visible en sus conductas laborales2.

1.$ DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

ara desterrar la idea generalizada de que ta3ento es un don que se tiene o no setiene, y poder tomar acciones para su me!ora, se traba!a a partir de lascompetencias" no de todas, sino de aquellas que un puesto de traba!o requiere

para alcanzar una performance superior. a e+cepci$n respecto de estecomentario, como todos los que traba!an en 3a especialidad ya saben, laconstituyen aquellas personas que se encuentran en un plan de carrera o plan desucesi$n- en estos casos, las competencias a desarrollar sern las de la nuevaposici$n a ocupar.

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Sin de!ar de reconocer la importancia de los conocimientos en la performance delas personas, nos ocuparemos del desarrollo de competencias como la manerams adecuada para el desarrollo del talento humano. Al menos Se har foco eneste aspecto, aunque el tema referido a los conocimientos puede ser mencionado

de manera colateral.

n el grfico se muestran doce competencias, aunque no en todos los casosdeben ser estas, ni tampoco tienen que ser doce. 4ebern analizarse las que cada

puesto de traba!o requiera. 4e todos modos, la 3dea es la misma- el desagregadoen competencias, ser til no solo para su evaluaci$n, sino tambi%n para suposterior desarrollo. ara que este sea fruct#fero, deber basarse en un adecuadodesglose en competencias, es decir, en una correcta definici$n de competenciascon relaci$n al puesto de traba!o y, seg n la /isi$n y la 5isi$n de la organizaci$n.

1.% DESARROLLO DE COM"ETENCIAS

os seres humanos adquieren y desarrollan conocimientos y competenciasdesde el momento mismo en que comienzan a socializarse. 6nos dirn quedesde el momento mismo del nacimiento" otros situarn ese inicio en elmomento en que el ni o comienza a cursar el preescolar. Sin tener la

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intenci$n de dilucidar el momento preciso en que comienza a desarrollarseese proceso, afirmaremos, s#, que ocurre desde 7la infancia.

n el momento de realizar la medici$n de una competencia se podr verificar

su e+istencia y en que grado se presenta, o su ine+istencia. sto puedereferirse a una persona de 7 a os o a otra de 89 . Aun en un ni o se puedenidentificar niveles de ciertas competencias.

l proceso de adquisici$n de competencias, ms o menos consciente, essimilar al de la formaci$n del conocimiento, con una diferencia fundamental-respecto de los conocimientos, es habitual que se verifique su incorporaci$n atrav%s de la educaci$n formal. n materia de competencias, no. 4e todosmodos, las diferentes actividades que todos los ni os, adolescentes y adultosrealizan coadyuvan al desarrollo de competencias. 3gualmente, a trav%s de unanlisis, consciente o no, todos, aun los ni os, analizan el resultado de susacciones. 4e este mayor o menor anlisis, de la ob!etividad del mismo y su

aceptaci$n (en lo cual el proceso psicol$gico personal de cada uno esdefinitorio) depender que las personas desarrollen o no determinadascompetencias. Si una persona, cualquiera sea su edad, puede analizar sus%+itos y fracasos, reconocer las causas de estos, y los aciertos y los errores,podr modificar sus comportamientos. n los ni os y !$venes !uegan un rolfundamental los adultos que de alguna manera tienen influencia sobre ellos,como ser docentes, instructores deportivos o de actividad en general, ademsde, por supuesto, los padres y familiares cercanos.

A continuaci$n presentamos un grfico con relaci$n al desarrollo decompetencias. l desarrollo de una competencia se verifica luego de supuesta en prctica, es decir, con la e+periencia. *omo ya se di!o, para queeste crecimiento sea real las personas deben analizar tanto los %+itos comolos fracasos, agregando de ese modo valor a su e+periencia y acrecentandosus competencias a trav%s del desarrollo de las mismas.

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Si se realiza este anlisis con relaci$n a la vida laboral de las personas y, pore!emplo, se toma el caso de una persona al inicio de su carrera laboral, eseprimer d#a de traba!o esta tendr sus competencias en un determinado gradode desarrollo. 'abr pasado alg n proceso de selecci$n donde imaginamosque las mismas habrn sido evaluadas, y se le asignaron ciertas tareas yresponsabilidades.

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II. RETENER A LOS ME&ORES

II.1 '"OR QU ES IM"ORTANTE LA RETENCIN(

a retenci$n es lo contrario del movimiento personal (siendo de este ltimo lasuma de las separaciones voluntarias e involuntarias entre los empelados y suempresa). os anlisis espec#ficos elaborados por las propias empresas, as# como

los ms generales realizados por una industria que para comprobar los #ndices demovimiento de personal, revelan que la mayor#a de las compa #as estudias por*enter for :rganizacional ;esearch tiene unos #ndices de entre el tales comola maquinaria, las plantas e incluso el terreno > eran los que determinaban su nivelde competividad. n la actual ra del *onocimiento el capital humano es lo quedefine la venta!a competitiva de una compa #a. 4icho capital consiste en losconocimientos y habilidades nicas que posee el equipo de traba!o de unaempresa. as compa #as ms prosperas de la actualidad son las que sobresalen

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por sus ideas nuevas e innovadoras, y por productos y servicio de primer#simacategor#a. &odo ello se origina a partir de los conocimientos y habilidades de losempelados. !emplos de gente que posee capital humano son los programadoresinformticos, los ingenieros de la red, los dise adores t%cnicos y los analistas de

mar?eting directo. :tros poseedores de capital intelectual son-

@ os directivos de nivel medio (saben con qui%n contactar para hacer lascosas).

@ os e!ecutivos de alto nivel (tienen a os de sabidur#a empresarial y deconocimiento de la industria).

@ os profesionales de desarrollo empresarial y de planificaci$n de estrategias(saben c$mo hacer el anlisis de competencias entre otros).

@ os profesionales de recursos humanos (conocen las leyes de empleo y dereclutamiento, saben sobre salarios y sobre todo los aspectos de las relacionescon los empleados).

@ l conse!o legal de la empresa (conocen la propiedad intelectual, la seguridady las otras reas de la legislaci$n empresarial).

*uando un empleado se marcha, la compa #a pierde sus conocimientos,

aprendidos con mucho traba!o, y (y muchas veces invirtiendo mucho dinero) sushabilidades adquiridas. Si un empleado se va a traba!ar con un competidor, lap%rdida ser mayor porqu% no s$lo la empresa se ver desprovista de una parteimportante de sus conocimientos, sino que ser la competencia quien habrganado sin tener que invertir en su formaci$n el tiempo y el dinero que sucompa #a invirti$.

* L) !etenci/n 0 +) s)tis )cci/n #e+ c+iente

&odos sabemos que la satisfacci$n del cliente es uno de los factores msimportantes @ por no decir el ms importante > para la supervivencia y elcrecimiento de una empresa. or ese motivo la retenci$n es tan cr#tica. 4ichoms claramente- os empleados que estn satisfechos con su traba!o y su

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compa #a son ms propensos a creer clientes satisfechos. Aunque esto puedaser intuitivamente obvio, la cantidad de estudios que se estn realizanactualmente corroboran est relaci$n.

ste hecho fue ampliamente ilustrado por Sears ;oebuc? cuando a principiosde < 9 empez$ a perder dinero y clientes a un ritmo desenfrenado. 6n nuevoequipo directivo, liderado por Arthur /art#nez, fue creado para detener lasp%rdidas y revitalizar al gigante minorista ya anciano. &al y como inform$ unart#culo publicado en la revista 'arvard Business ;evieC, una de las iniciativasemprendidas por este nuevo equipo directivo, fue un estudio de ochocientastiendas de la compa #a y de miles de empleados. ste estudio e+amin$ unaserie de relaciones importantes y descubri$ que-

@ as actitudes y comportamientos negativos de los empleados afectan encontra de la satisfacci$n de los clientes de Sears.

@ l alto #ndice de movimiento de empelados reduc#a la satisfacci$n del clientey los ingresos de las tiendas.

@ l que los empelados conocieran los ob!etivos estrat%gicos de la compa #a yde su traba!o ten#a mucho que ver con sus actitudes y sus comportamientos.

l estudio concluy$ que la actitud de los empleados hacia el traba!o y haciaSears era negativa y que esta postura estaba produciendo unoscomportamientos que reduc#an considerablemente la satisfacci$n de losclientes y los ingresos de la tienda. *on todos estos conocimientos en su poder,el equipo de Sears desarroll$ un modelo de beneficios entre empleado ycliente que cuantificaba los v#nculos informales entre las actitudes de losempleados, la permanencia en el puesto y el rendimiento financiero de la tiendaen la que traba!an. 3ncluso formularon unas m%tricas capaces de predecir el

impacto de la actitud y comportamiento de los empleados en los ingresos.

os descubrimientos de Sears han sido corroborados por muchos otrosestudios, incluyendo un proyecto multicompa #a que concluy$ que la adhesi$ndel empleado predice la adhesi$n del cliente. Si los empelados se sienten deverdad adheridos a la empresa, probablemente compartirn con sus clientes

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sus imgenes y sentimientos Dpositivos acerca de la compa #a. Si los clientesestn e+puestos a testimonios favorables, respondern ms favorablemente a

la empresa. 4e la misma manera un estudio realizado por Eilliam /. /ercer ae!ecutivos de recursos humanos de grandes empresa concluy$ que ms de lamitad de participantes en el estudio consideran el servicio pobre al cliente comouna consecuencia de los problemas de atracci$n y retenci$n de empleados.

c* E+ coste #e+ mo2imiento #e+ e!son)+

l movimiento del personal implica tres tipos de costes que impiden obtener unbuen resultado final-

@ Fastos directos, incluyendo el coste de reclutar, entrevistar y formar a lossustitutos ( n un mercado laboral restringido, las sustituciones pueden e+igirun salario ms elevado que el que cobrara el e+ empleado" sin mencionar elcoste potencial de firmar bonificaciones).

@ *ostes indirectos, como el efecto sobre la carga de traba!o, la moral y lasatisfacci$n del cliente. G mpezaran otros empleados a pensar enmarcharseH GSeguirn los clientes al empleado que se ha marchadoH

@ os costes de oportunidad, incluyendo la p%rdida de conocimientos y eltraba!o que quedara pendiente mientras los directivos y otros empelados seconcentren en llenar el hueco y poner al d#a al nuevo empelado.

GA cunto puede ascender todos estos costesH os clculos var#an

enormemente, en parte porque el coste de perder y reemplazar a un empleadodepende de la persona y de la industria en cuesti$n, pero en general suelen serelevados. ara los empelados en general, el 4epartamento de &raba!o de

stados 6nidos calcula que un cambio cuesta alrededor de un tercio del salariodel nuevo empleado. ntre empleados directivos y profesionales, el porcenta!eaumenta considerablemente. n general, se calcula entre una y dos veces el

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salario anual que recibe el que abandona. stas cifras tienen una granvariabilidad, dependiendo %sta de la efectividad del empleado que deserta. lcoste de perder a un empelado muy efectivo es obviamente mucho mayor que

el de perder a uno de rendimiento medio, aunque el salario y beneficios de losdos puedan ser muy similares.

or supuesto, se da tambi%n la otra cara de la moneda en el movimiento delpersonal y consiste en que sustituir a una persona incompetente no producirning n coste ya que el abandono de este tipo de empleados, de hecho,eliminar determinados costes ocultos.

II.$ 'A QUIENES DE3EMOS DE RETENER(

Simplemente no es posible aspirar al %+ito y la eficacia organizacional obviando ala propia organizaci$n, en particular su cultura y clima empresarial.

I dentro de la cultura de la empresa, su estrategia y pol#ticas, una l#nea central deacci$n es asegurarse la fidelidad de los colaboradores cuya presencia seconsidera estrat%gicamente vital por la contribuci$n que realizan y el costo queimplica perderlos. n nuestro mbito llamamos a estos- 0puestos clave2.

*omencemos por identificarlos correcta y e+haustivamente (un puesto clavepuede ser algo muy relativo y circunstancial).

Si hacemos caso a los que han traba!ado el tema de la fidelizaci$n del personal,nos sumamos al consenso seg n el cual el instrumento de fidelizaci$n debeidearse para una aplicaci$n selectiva, dirigi%ndose principalmente a los mseficaces, de!ando irse con celeridad a las personas menos eficaces.

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os esfuerzos de retenci$n deben sobre todo destinarse a los Jempleadosestrat%gicamente importantesJ que ser#an dif#ciles de reemplazar. n t%rminos

empresariales 0no todos los empleados tienen el mismo nivel de resultado, porconsiguiente no hay motivo de sentirlo de la misma manera cuando se vanJ(4alton K99=. *it. por 'irschfeld, K99L).

+iste un hecho que sabemos y nos desagrada mencionar- la retenci$n depersonas poco eficaces no solamente compromete el %+ito de la empresa, sinoque tambi%n se corre el riesgo de desmotivar al resto del personal.

s evidente que el concepto de retenci$n basado en una clasificaci$n de lostraba!adores, requisito en boga para una eficaz gesti$n de personas y derivado delenfoque de Festi$n por *ompetencias, s$lo es efectivo en funci$n de la calidad dela valuaci$n del 4esempe o.

II.% '"OR QU LA RETENCIN ES TAN DESAFIANTE(

l desaf#o de retener a los buenos empleados es dif#cil por varios factores- lascondiciones demogrficas, las e+pectativas culturales y las sacudidas en el mundodel traba!o.

)* L)s con#iciones #emo4!5 ic)s

n algunos pa#ses, sobre todo en stados 6nidos, los cambios demogrficoshan hecho de la retenci$n de empleados algo tremendamente dif#cil. Aqu# setiene algunas de las estad#sticas del escenario norteamericano-

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@ a fuerza laboral en general est madurando. Actualmente la edad mediade los empleados es de treinta y cinco a os. n el a o K9


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despido de traba!adores, mientras que en otros lugares las compa #as puedendespedir libremente a sus empleados.

*omo puede suponer, los ob!etivos de retenci$n de una compa #a pueden serms o menos desafiantes dependiendo de los factores culturales que danforma a las tendencias de empleo de su regi$n o industria.

c* L)s s)c-#i#)s en e+ m-n#o #e+ t!) )7o

or ltimo, las cambiantes circunstancias culturales y econ$micas puedenproducir tremendas sacudidas en el mundo laboral. Aqu# se presentan algunose!emplos-

@ 6na tendencia a traba!ar por cuenta propia. os freelance > traba!adoresaut$nomos que sirven a otros clientes por contrato temporal > ascienden yaal quince por ciento del total de traba!adores estadounidenses. Actualmente

este porcenta!e es mayor puesto que cada vez hay ms aspirantes a unpuesto que preguntan sobre las oportunidades de recibir mentoring dentro delas organizaciones.

@ a p%rdida de importancia del contrato entre el empleador y el empleado.*on la ola de reingenier#a y reestructuraci$n que afect$ a tantas partes delmundo empresarial en las d%cadas de los setentas y los ochenta > y denuevo en la recesi$n del K999@K99K > algunas compa #as han minimizado laimportancia de la fuerza laboral. *omo resultado de ello, las antiguas

suposiciones acerca del paternalismo del empleador y de la lealtad delempleado se han evaporado. Actualmente la mayor#a de traba!adores sonconscientes de que ellos son los nicos responsables de su empleabilidad yde sus carreras, aunque esto suponga ir cambiando de empresa enempresa. n stados 6nidos, se calcula que entre los dieciocho y los treinta

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y dos a os de edad una persona habr tenido N.L puestos de traba!odiferentes.

@ a necesidad cada vez mayor de habilidades t%cnicas. l desarrollo

econ$mico en todo el mundo, la aparici$n de la econom#a de 3nternet y losavances acelerados de la tecnolog#a en general, han incrementado lademanda de gente con habilidades t%cnicas avanzadas. *on un mercado

@

global para traba!os t%cnicos, la competencia ser intensa y surgir de todaspartes del globo.

@ l crecimiento de reclutamiento a trav%s de internet. sto facilita a losempleados la informaci$n sobre puestos de traba!o en otras compa #as. I nosolo son los !$venes quienes navegan por la red en b squeda del puesto detraba!o id$neo. 'oy en d#a, traba!adores de todas las edades lo hacen con elfin de buscar nuevas oportunidades de traba!o.

@ a e+igencia cada vez mayor del equilibrio entre la vida y el traba!o. nstados 6nidos, donde es normal que encuentres dos sueldos en casa,

muchos estn hartos de que los horarios y las prcticas laborales pongan lasnecesidades corporativas por encima de las obligaciones familiares ypersonales- reuniones el fin de semana, vacaciones interrumpidas pormensa!es de correos electr$nicos desde el despacho, demasiadas nochesen hoteles1 /uchos empleados, especialmente mu!eres con ni ospeque os, estn empezando a preferir un traba!o peor remunerado, pero queest% cerca de casa, o cualquier otro con tal de que le permita mantener ciertoequilibrio entre su vida privada y la laboral.

Si !untamos todas estas tendencias, est claro que las compa #as no puedenseguir esperando que sus empleados se unan a ellas al principio de su vidaprofesional y se queden indefinidamente, sino que lo que tienen que hacer esanimar activa y creativamente a sus me!ores empleados a quedarse,especialmente en el caso de los puestos relacionados con la alta tecnolog#a.

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II.8 '"OR QU LA 9ENTE SE QUEDA EN UNA EM"RESA ; "ORQU LAA3ANDONA*(

a gente es fiel a una empresa por razones como la seguridad, porque tiene unacultura que reconoce la importancia del equilibrio entre la vida y el traba!o, porquereconoce el traba!o bien hecho, por la fle+ibilidad de horario, o por una sensaci$n

de pertenencia a ella. stas razones pueden variar de un pa#s a otro, pero enculturas en las que se supone que la gente puede cambiar libremente de traba!o,los motivos principales para seguir en una empresa son-

@ Est)! o!4-++o #e e++). a gente quiere traba!ar en compa #as que est%n bien

gestionadas y dirigidas por l#deres hbiles e ingeniosos, es decir, directores dealto nivel que tengan una visi$n clara del futuro de la empresa, que puedandivisar estrategias poderosas para el %+ito y que motiven a los dems aconseguir esa visi$n.

@ "o! !es eto )+ s- e!io!. a buena relaci$n entre el empleado y su !efe haceaumentar su lealtad a la empresa.

@ "o! -n) com ens)ci/n 7-st). a gente quiere traba!ar para compa #as queadems ofrezcan una compensaci$n !usta. Osta incluye no solo los salarios ylos beneficios competitivos, sino tambi%n una compensaci$n intangible enforma de oportunidades de aprendiza!e, crecimiento y desarrollo.

@ "o! com )


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@ Un t!) )7o inte!es)nte. or ltimo, la gente quiere traba!ar para compa #asque le den esa clase de traba!os que atraen sus intereses ms profundos. ltraba!o satisfactorio y estimulante nos hace ser ms productivos.

os descubrimientos del estudio realizado por /c?insey P *ompa y, a directivosmedios y altos corroboran estas ideas. ste estudio preguntaba a los directivosqu% importancia daban a varios factores a la hora de decidir si se un#an y sequedaban en una compa #a. A partir de este y otros estudios argumentaban quepara que las compa #as atraigan y retengan a la gente de talento tienen queprestar atenci$n a lo que ellos denominan la proposici$n de valor del empleado.

ste t%rmino es equivalente a lo que todos conocemos como proposici$n de valora los clientes- una medida de valor percibido por un coste determinado.

orqu abandona la empresa un empleado

6n traba!ador abandonar una empresa por razones muy diferentes, perosobre todo, porque una o ms de las condiciones anteriores o no esta presenteo ha sido eliminada. or e!emplo-

@ C)m i) e+ +i#e!)=4o #e +) em !es). uede ser cambie la calidad de lasdecisiones de la alta direcci$n o que cambien los l#deres- los empleadostodav#a no conf#an o no estn c$modos con ellos.

@ Con +ictos con +os s- e!io!es inme#i)tos. a gente tambi%n deserta si lasrelaciones con sus !efes se vuelven tensas o problemticas y no ven ninguna

otra opci$n en la empresa.

@ Dese!t)n +os me7o!es )mi4os. Si los compa eros a los que ms respeta yquiere un empleado desertan, %ste se ver tentando a hacerlo %l tambi%n.

@ Un c)m io #e !es ons) i+i#)#es oco )2o!) +es. 6n cambio deresponsabilidades de una persona puede hacer las nuevas

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responsabilidades ya no atraigan su inter%s o que no las considereestimulantes.

Quizs el punto n mero uno a tener en cuenta al pensar en por qu% la gente

deserta sea este- muchas veces lo hace por razones equivocadas. s decir,abandona la compa #a sin conocer de verdad el motivo de su descontento o lasoportunidades que hay dentro de la empresa de me!orar las cosas.

II.> CONSE&OS "ARA 9ESTIONAR LA RETENCIN

Se menciona una lista breve de bases para poder retener a los buenos

empleados-

@ H)4) ?-e s- 4ente ten4) -n -en comien=o. ara esto es necesariocontratar a personas que sean adecuadas para el puesto y asegurarse de quesaben d$nde s estn metiendo (tanto en t%rminos de la cultura de la compa #a

como de las especificaciones de las descripciones de los puestos). 6n buencomienzo tambi%n empieza con una presentaci$n al nuevo empleado que lehaga sentirse bienvenido y que forma parte del grupo.

@ C!ee -n -en )m iente con +os 7e es ) +os ?-e +) 4ente !es et). osdirectivos suponen muchas veces que las pol#ticas de las compa #as y lacultura corporativa determinan el ambiente de traba!o. 'asta cierto punto estoes as#, pero las pol#ticas pueden ser burladas. n cualquier caso, el clima enun departamento o unidad es para los empleados ms importante que la

cultura de la corporaci$n en con!unto. os malos !efes no favorecen un buenambiente. Si sus directores o supervisores son repelentes, cuente con susempleados ms capacitados lo abandonarn. 'ay que tener en cuenta quesale ms econ$mico reemplazar a los malos directivos y supervisores quereemplazar a una corriente ilimitada de empleados.

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@ Com )!t) in o!m)ci/n. a distribuci$n libre de informaci$n > sobre laempresa, el rendimiento financiero, las estrategias y los planes > hace ver a losempleados que usted conf#a en ellos, que son parte importante de la empresay que respeta su habilidad para comprender y contribuir al negocio en su

con!unto.

@ D@ ) s-s em +e)#os t)nt) )-tonom ) como -e#)n cont!o+)!. a mayor#ade gente disfruta traba!ando con un m#nimo de supervisi$n, por tanto, si sabecontrolarla adecuadamente, traba!ar ms contenta y su traba!o como directorser ms fcil.

@ Des) e ) +) 4ente ) es o!=)!se. a mayor#a de traba!adores > especialmentelos que ms le interesa retener > disfrutan de los retos y de la sensaci$n de

que se les haya concedido ms responsabilidades que las que esperaban.onga a los que ms le interesa retener en puestos que les haga esforzarse y

ofr%zcales todo el apoyo que necesitan para prosperar.

@ Se) +e6i +e. 6n estudio realizado por *eridian mployer Services (en/inneapolis), confirm$ lo que los directivos ms inteligentes ya saben- que losacuerdos de traba!o fle+ibles son muy e+itosos para retener a los empleados.

@ Dise


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@ Se) -n #i!ecti2o o!ient)#o ) +) !etenci/n. Ro olvide nunca que parte de suresponsabilidad como directivo consiste en asegurarse el me!or personalposible en su departamento. a retenci$n de los me!ores empelados forma unaparte importante de su funci$n.

III. LA RETENCIN CON RES"ECTO AL MERCADO

III.1 IDENTIFICANDO EL BALOR QUE TIENE CADA EM"LEADO

a gente de recursos humanos que traba!a en el campo de la contrataci$n yretenci$n de empleados sabe que el mercado laboral, igual que cualquier otromercado, est su!eto a las leyes de la oferta y de la demanda. &ambi%n sabe elcoste que representa la sustituci$n de empleados.

as evaluaciones de rendimiento permiten identificar a los empleados que a adenms valor y a aquellos que no se estn desempe ando bien en las funciones que

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se les de!$. 'ay que tener en cuenta que ninguna compa #a sabe con e+actitudc$mo distribuir sus esfuerzos de retenci$n. as diferencias enormes decompensaci$n entre uno y otros empleados pueden crear fricci$n y resentimientoentre personas que tienen que traba!ar !untas.

ara poder identificar aquellos empleados y a los segmentos de empleados demayor valor, elabore una lista con aquellas personas de su departamento que-

@ :frezcan un liderazgo formal o informal a los dems.@ 4en consistentemente e+celentes resultados.

@ *ontribuyan con nuevas ideas prcticas y valiosas.

@ ;equieran poca o ninguna supervisi$n para realizar bien sus tareas.

@ Maciliten el traba!o de los dems.

@ &engan conocimientos o habilidades nicas que ser#an costosas o dif#ciles dereemplazar.

@ odr#an causar mucho da o a la compa #a si desertaran para ir a traba!ar conlos competidores directos.

os directivos dan menos importancia todav#a a los segmentos de empleados.iense en aquellos segmentos de empleados que-

@ A pesar de ser esenciales para la operaci$n son escasos.@ :riginan una desorganizaci$n tremenda cuando desertan.

@ Son los ms costos de reclutar y formar.

@ *ontrolan los v#nculos de la compa #a con sus clientes.

@ Act an como nodos importantes de transferencia de informaci$n dentro de lacompa #a.

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n cuanto se haya identificado qu% empleados y segmentos de empleadosaportan un valor superior, habr que asegurar su retenci$n.

III.$ ESTRATE9IAS "ARA RETENER 3ASADAS EN EL MERCADO

*apelli sugiere una serie de estrategias practicas que reconocen las realidades delmercado laboral y las diferencias de valor entre los distintos segmentos de

empleados- los nuevos planes de compensaci$n, el redise o de los puestos detraba!o, la adaptaci$n de los puestos, el reforzamientos de los v#nculos sociales yla contrataci$n de los traba!adores menos movibles. :tra buena herramienta parala retenci$n consiste en vincular a los desertores potenciales con las oportunidadde traba!o dentro de la empresa.

)* Los n-e2os +)nes #e com ens)ci/n

a mayor#a de gente considera que la compensaci$n no es una estrategiademasiado importante para la retenci$n, pero s# que lo es en el sentido de queuno no podr reclutar o retener a los empleados ms deseados si %stosconsideran que su compensaci$n es in!usta o no competitiva. 3ncluso la gentems dedicada a sus oficios o profesiones que al dinero considera sucompensaci$n como una muestra de c$mo la organizaci$n aprecia suscontribuciones y habilidades. Si una persona se siente menospreciadaabandonar la empresa.

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a compensaci$n tampoco es un motivador fiable. A os atrs, Mrederic?'erzberg, un veterano de la motivaci$n, descubri$ que los incentivos que losempleadores utilizaban ms com nmente para motivar a sus empleados >incluyendo los aumentos de sueldos > produc#an, como mucho, una me!ora

temporal del rendimiento de los mismos.

eter *appelli da estos conse!os para ofrecer una compensaci$n seg n elmercado-

@ ague primas por sus habilidades ms e+itosas a los empleados que tenganconocimientos o habilidades raras o esenciales. sto les animar a seguirsiendo leales a la compa #a incluso en los momentos ms cr#ticos" pore!emplo, en las ltimas etapas del dise o de un producto clave. 4e!e depagarlas en cuanto esas habilidades est%n ms disponibles o sean menosimportantes para su negocio.

@ ague las bonificaciones por etapas" por e!emplo, pague la bonificaci$n de lafirma un nuevo director general en cinco a os.

* E+ !e#ise


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os psic$logos &imothy Butler y ames Ealdroop, directores de los programas/.B.A. de desarrollo de carrera de la 'arvard Business School, han utilizado elt%rmino esculpir el puesto para describir su propia forma de dise ar un puestode traba!o. Su receta consiste en dise ar puestos acordes con los intereses

ms profundos de la vida. or e!emplo, a un ingeniero competente que tuvieraun inter%s especial en el asesoramiento y en el mentoring se le podr#a pedirque planificara y gestionara la orientaci$n de los ingenieros reci%n contratados.Ro obstante, para esculpir un puesto eficazmente, es necesario que losdirectivos formulen preguntas y escuchen atentamente lo que los empleadosles digan acerca de sus verdaderos intereses.

c* L) e!son)+i=)ci/n #e+ -esto

as compa #as siempre han intentado enca!ar a la gente en sus puestos. Susdescripciones escritas de los puestos y las rutinas laborales enumeran lastareas y las e+pectativas de rendimiento y dictan d$nde, cundo y c$mo serrealizado el traba!o. Se espera que la gente acepta todas estas descripciones,lo cual, en realidad, no de!a de ser muy arbitrario.

Al intentar enca!ar a la gente en los puestos se de!a de tener en cuenta elinter%s principal del empleado que consiste en enca!ar el traba!o en su vida yen sus planes a futuro. As# pues, para que la oferta y la demanda laboralfavorezcan al empleado, las compa #as deber#an pensar en sus empelados

actuales y potenciales como clientes y hacer un esfuerzo por reconocer ysatisfacer sus necesidades. a personalizaci$n del puesto de traba!o puede serun m%todo muy til para conseguir esto.

a personalizaci$n es una herramienta e+tremadamente poderosa en cualquiermercado de compra, incluyendo el mercado laboral. ara personalizar unpuesto de manera que satisfaga las necesidades tanto de la comDpa ia comode los empleados, piense en el qu%, el d$nde y el c$mo del puesto" el d$ndese realiza si el traba!o puede implicar cierto grado de teletraba!o o traba!o

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desde otro lugar y el c$mo puede ser redefinido > y probablemente me!orado >e+aminando los procesos espec#ficos del puesto.

#* E+ !e o!=)miento #e +os 2 nc-+os soci)+es

a cohesi$n entre grupos peque os o los v#nculos sociales @ como eter*appelli describe esta dinmica > es otra estrategia que se puede utilizar parame!orar la retenci$n de los empleados ms valiosos. a lealtad hacia lacompa #as puede estar desapareciendo > escribe *appelli > pero no la lealtadhacia los compa eros. Momentando el desarrollo de los v#nculos sociales entrelos empleados clave, las compa #as reducirn significativamente el movimientodel personal entre aquellos traba!adores cuyas capacidades son msdemandadas.

;econfigurar los procesos laborales lineales como procesos basados en elequipo, podr tambi%n crear v#nculos sociales.

e* Cont!)t)! ) +os menos mo2i +es

l ltimo conse!o que ofrece *appelli para retener a la gente en los mercadoslaborales de hoy en d#a consiste en tratar de contratar a gente de lossegmentos de mercados que no est%n apenas solicitados. *uando la gente selanza a reclutar > escribe *appelli > suele fi!arse ms precisamente en

aquellos que son ms dif#ciles de retener. Si cambiaran su ob!etivo y se fi!aranms en aquellos otros que tambi%n pueden realizar un buen traba!o, pero queno son tan buscados, las organizaciones se proteger#an de las fuerzas delmercado.

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* Uti+ice )+ me!c)#o +) o!)+ inte!no

n un mercado de talentos eficientes, las oportunidades que hay fuera de unacompa #a impulsarn a los empleados a salir de ella. 4ado que la mayor#a de

gente est continuamente buscando oportunidades, aseg rese de que sustalentos conozcan las oportunidades que tienen dentro de la propia compa #a.

n una gran corporaci$n siempre e+iste la posibilidad de que los desertorespotenciales encuentren lo que estn buscando en otra unidad o departamento.

As# pues, habr que asegurarse de que las posiciones internas est%ndisponibles y sea fcil acceder a ellas.

Aqu# se tiene algunos conse!os a tener en cuenta a la hora de crear unaherramienta de este tipo-

@ Asegurarse de que el lengua!e y la presentaci$n de la herramienta trasmita elmensa!e de que est bien buscar traba!o dentro de la compa #a. 6na notapersonal en la Ceb de la empresa por el director general puede ser demucha utilidad. 4e!e de que la gente sepa de que el empleador quiere quesu empleado se quede, tanto si es en su puesto actual como en otro.

@ 'acer que la herramienta se divertida de utilizar. A ada grficos, v#nculoscon programas de de formaci$n, un programa de autoevaluaci$n y

an%cdotas sobre otros empleados que hayan desarrollado sus carrerasmovi%ndose de un puesto a otro de la misma compa #a.

@ ersonalice la herramienta. or e!emplo, de!e que los buscadores de empleoregistren uno o ms agentes de b squeda personal que les notifiquen

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automticamente, v#a correo electr$nico, cualquier vacante que sur!a y quepueda ser de su inter%s. 4e!e que la gente preocupada por laconfidencialidad de la informaci$n utilice una direcci$n de correo electr$nicopersonal en lugar de la de la compa #a.

IB. DESARROLLAR EL TALENTO QUE NUESTROS TRA3A&ADORES ;ATIENEN

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IB.1 Des)!!o++)! s-s ,) i+i#)#es o no

/uchas compa #as consideran que el desarrollo del empleado es una buenainversi$n. os traba!adores tendrn ms conocimientos y sern ms efectivos, locual, a su vez, harn que los clientes est%n ms satisfechos.

or otro lado, la inversi$n en formaci$n hace que los empleados sean msvaliosos y est%n ms satisfechos con el trato que estn recibiendo de la empresa.

Adems las mismas inversiones que hacen que la gente sea ms valiosa son las

que la logran que sea ms atractiva para los buscadores de personal.

a prctica de cazar traba!adores formados por otros > o que se muevenlibremente @ hace que muchas compa #as abandonen la idea de invertir encualquier tipo de formaci$n de habilidades transferibles (concepto opuesto al deespecificas de una empresa). Ro obstante, estudios realizados por la oficina deestad#stica laboral indican que el problema del libre movimiento no es en realidadel que frena a las compa #as a la hora de invertir en formaci$n" el problema que

las frena es que no saben distinguir entre las habilidades transferibles y notransferibles de los programas de formaci$n.

3ndudablemente muchas de las compa #as reconocen la necesidad de ser unaorganizaci$n de aprendiza!e y parece que esta necesidad triunfa sobre cualquierpreocupaci$n en lo referente al problema del libre movimiento. s cierto quesiempre habr quien robe a un individuo formado por una compa #a de lacompetencia, pero tambi%n es cierto que cada vez ms, los empleados son fieles aaquellas empresas que les ofrecen oportunidades de ampliar sus habilidades y

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crecer en sus carreras. A largo plazo, las compa #as de empleados que semueven libremente acabaran siendo las grandes perdedoras porque no habrninvertido en el aprendiza!e continuado.

a formaci$n de habilidades es la base del desarrollo del empleado. &iene dosob!etivos-

@ /antener al d#a las habilidades de los empleados con respecto a lastecnolog#as avanzadas y las prcticas empresariales.

@ Ayudar a los empleados a dominar las habilidades que necesitan para avanzardentro de la compa #a.

a formaci$n de habilidades es mutuamente beneficiosa. or un lado, lascompa #as que ofrecen una formaci$n efectiva se benefician de tener traba!adoresbien versados en los principios ms actuales y, por otro, los empleados mantienensu empleabilidad y en algunos casos, asciendan niveles superiores.

IB.$ Q-@ ,)ce! con +os t!) )7)#o!es #e )7o !en#imiento

&odas las organizaciones tienen empleaos me!ores y peores. os empleados Ason los que estn por encima, aquellos cuya contribuci$n es e+cepcional" los Bhacen un muy buen traba!o, mientras que el que realizan los empleados * ess$lo aceptable.

Algunas compa #as recortan regularmente las filas de sus directivos * mientrasque otras se limitan a se alarlos. ero la mayor#a de ellas no hacen nada portratar a estos empleados. l coste de la indiferencia es alto, tanto en t%rminos dedeserciones por parte de buenos empleados, como de la ausencia de crecimiento

de los beneficios.

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Beth A+elrod y d /ichaels sugieren un m%todo compuesto por tres etapas(preocupndonos principalmente por el personal directivo)-

@ 3dentificar a los directivos *.

@ Acordar unos planes de acci$n e+pl#citos para cada uno de ellos. *iertamente,@ escriben > algunos !ugadores * pueden me!orar su rendimientosustancialmente si tienen la direcci$n y el apoyo necesario para hacerlo.

@ 'acer responsables a los directivos de la me!ora o de la eliminaci$n de losempleados *.

A pesar de todo, las inversiones en este tipo de traba!adores de ba!o rendimientopuede valer la pena. a nica manera de saberlo es haciendo un clculo de c$mo

me!orar#a el rendimiento organizacional si pudiera hacer pasar a una persona delnivel * a otro superior.

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B. FACTORES DEL LU9AR DE TRA3A&O QUE "UEDEN AFECTAR LARETENCIN

B.1Consi#@!ese +) c-+t-!)

a cultura es muy importante ya que es uno de los factores que determinan elatractivo de una organizaci$n para los candidatos potenciales y para los propiosempleados. Si una cultura es e+cesivamente rela!ada, por e!emplo, la compa #apodr tener problemas para atraer y retener a los profesionales ms e+igentes ya

que %stos quizs la consideren poco seria y per!udicial para su futuro profesional.

*omo primer paso para me!orar la cultura de la organizaci$n, se tiene que hacerdos preguntas a los empleados-

@ G +iste diferencias importantes entre el tipo de ambiente que le gustar#a teneren el traba!o y el que actualmente caracteriza a nuestro grupoH Si las hayG*ules sonH

@ GQu% medidas podr#an ayudar a me!orar nuestra cultura yTo salvar esasdiferencias entre lo que usted quiere o necesita y lo que hayH

+isten muchas maneras de salvar las diferencias que e+isten entre la cultura dela organizaci$n y la que necesita para atraer y retener a los me!ores empleados.&odo va a depender de la situaci$n espec#fica por la cual se este atravesando ylas habilidades que tenga el administrador para tomar todas las herramientas quele sean necesarias (hacer las variaciones correctas y precisas).

st claro que adaptar la cultura de la compa #a a los empleados no es ni dif#cil nicaro. o nico que se necesita para desarrollar una cultura apropiada es el deseode observar y escuchar, un poco de creatividad y estar abierto a las nuevas ideas.'ay que tener en cuenta que los directivos tienen que ser s#mbolos visibles de lacultura que quieren promocionar.

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B.$E+ )4ot)miento #e +os em e+)#os

l burnout es el agotamiento por culpa del traba!o. n algunas ocasiones, esteagotamiento es autoinducido, pero en la mayor#a de los casos se origina comoresultado de la cultura del lugar de traba!o. Feneralmente, se manifiesta medianteun sentimiento de insatisfacci$n en el traba!o, menos compromiso con laorganizaci$n y una clara intenci$n de hacer algo diferente. n algunos casostambi%n podrn verse estas se ales-

@ ;educci$n de la autoestima (hay quien se culpa a s# mismo de que hayandemasiadas cosas por hacer).

@ /enos sensaci$n de competencia.

@ 6n enfoque negativo hacia los compa eros, clientes y consumidores.

l agotamiento suele ser el resultado de la implicaci$n durante demasiado tiempoen situaciones que tienen atributos negativos como son-

@ Sobrecarga de traba!o.@ +igencias contradictorias (por e!emplo, S% creativo, pero no cometas ning n

error).

@ :b!etivos poco claros.

@ &areas mon$tonas.

@ *onflictos interpersonales.

@ ocas recompensas reales (bonificaciones, d#as de vacaciones e+tra, etc.).

@ oco reconocimiento de las contribuciones del empleado.

@ Ro conseguir el %+ito.

*omo la lista indica, el agotamiento no es algo que se produzca nicamente portraba!ar muchas horas. 6na persona puede traba!ar durante horas y horas y seguir

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estando muy motivada. As# pues, el agotamiento suele producirse cuando la gentesiente ms estr%s que apoyo en su vida laboral.

l agotamiento de los empleados puede socavar cualquier esfuerzo de retenci$nque est% realizando la compa #a" y si la organizaci$n tiene fama de ser un lugardemasiado estresante, poca gente querr traba!ar en ella. I a n peor susempleados ms motivados > aquellos que se sienten altamente comprometidoscon su traba!o > sern los ms susceptibles al agotamiento.

*onsideremos la posibilidad de aplicar alguna de las siguientes estrategias paracombatir el agotamiento- el empleo de personal creativo, el control el agotamiento,y el reclutamiento regular de personas de mucho talento.

)* E+ em +eo #e e!son)+ c!e)ti2o

6na forma de evitar la sobrecarga de traba!o de los empleados consiste encrear un plan estrat%gico de empleo de personal que asegure la contrataci$ndel n mero suficiente de empleados para desempe ar una funci$n. sta es lamanera de hacerlo-

@ 'aga que los supervisores de l#nea traba!en de muy cerca con eldepartamento de recursos humanos y con los altos directivos para definiruna estrategia de empleo de personal que satisfaga las necesidades deldepartamento y de la compa #a. l empleo de personal no es algo quepuedan controlar del todo los supervisores de l#nea, pero si deber#an hacertodo lo posible por definir claramente los recursos humanos que necesitan

para lograr sus ob!etivos.@ Asegurarse de que la gente est% bien formada. as personas que no estn

preparadas adecuadamente para su tarea son las que corren ms riesgo deagotamiento. 3ntente, por lo tanto, planificar la formaci$n que su gentenecesita.

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@ riorice la carga de traba!o. Si el departamento esta corto de personal y nopuede a adir nuevos empleados, reparta las tareas estrat%gicamenteconsiderando cada una de ellas en funci$n del valor que a ade a susclientes. Si hay una que no a ade suficiente valor al cliente, elim#nela.

@

@ *onsiderar la posibilidad de reorganizar al personal. l cambiar ladistribuci$n de sus traba!adores conceder mayor fle+ibilidad a la

organizaci$n y al mismo tiempo, favorecer la retenci$n de los me!ores.@ :frezca variedad. a reorganizaci$n interna puede no ser necesaria en caso

de que encuentre otras maneras de variar las tareas y responsabilidades.

A la hora de discutir si reorganizar el personal o variar sus responsabilidades,se debe de tener en cuenta sus pensamientos y sentimientos. /s quemoverlos de un lado a otro, se tiene que pensar cuales serian las me!oresoportunidades para ellos y acent e cualquier beneficio al desarrollo profesionalque ofrezcan esas oportunidades.

* Cont!o+ #e+ )4ot)miento

:tra forma de evitar los da os que provoca la sobrecarga de traba!o es que losdirectivos minimicen activamente el agotamiento. stas son algunas pautasque se pueden realizar-

@ *ompruebe regularmente que la carga de traba!o de los empleados,especialmente entre los ms competentes.@ 4emostrar aprecio por los traba!adores ms valiosos.

@ *onsiderar la opci$n de redise ar el puesto.

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4e todas formas, lo ms importante es saber observar y escuchar parareconocer los gritos suplicando ayuda como no s% c$mo mantenerme al d#aen mi traba!o" si se comienzan a manifestar estas que!as hacer algo paraaliviar la situaci$n.

c* Rec+-t)! ) +os me7o!es t)+entos

Ro se debe suponer que los me!ores empleados nunca abandonaran laorganizaci$n. 'ay que recordar que el mercado para determinadas habilidadeses muy eficiente y ofrece una gran movilidad entre la gente de talento.3dentifique a los me!ores y luego-

@ ;ecordar que sus me!ores empleados son precisamente el obe!tivo de suscompetidores.

@ 4emostrar a estos empleados cunto se les aprecia- puede ser con unagradecimiento informal, pero sincero, por un traba!o bien hecho, conpeque as pero significativas muestras de apreciaci$n o con bonificaciones od#as e+tra de vacaciones.

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CONCLUSIONES

l talento humano se entiende como una combinaci$n o mi+tura de varios

aspectos, caracter#sticas o cualidades de una persona, implica saber(conocimientos), querer (compromiso) y poder (autoridad).

l talento humano van estrechamente relacionado con las competencias que

tiene el personal.

l personal capacitado, altamente comprometido y motivado es un talento que

no se puede desperdiciar .

+iste una relaci$n directa entre el mantenimiento de los empleados en sus

puestos y los costes ocultos como p%rdida de ventas, descenso de laproductividad, deserci$n de clientes y moral laboral.

l desarrollar oportunidades profesionales me!ora la moral del personal, el

compromiso por aumentar las destrezas y la satisfacci$n en el traba!o.

a planificaci$n y el desarrollo profesional tambi%n permiten a la direcci$n

anticipar el futuro de los puestos clave para la empresa.

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n cuanto se haya identificado qu% empleados y segmentos de empleados

aportan un valor superior, habr que asegurar su retenci$n.

as organizaciones necesitan un personal comprometido y cualificado para

asegurar los ob!etivos. l %+ito de su empresa depende del personal a cargo de las actividades en su

organizaci$n, traba!ar con personas de diversas especialidades, motivacionesy capacidades no es fcil" as# que debemos estar atentos para detectaraquellos colaboradores que optimicen nuestros ob!etivos y as# poder retenerlosde manera efectiva aplicando diversas estrategias.

REFERENCIAS 3I3LIO9R FICAS

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Aires. Argentina. *andela ;. (K9NN). *$mo retener a sus traba!adores.

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Aires. Argentina.

Snchez M. (K9


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6rteaga M. (< N

retencion del talento humano

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