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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE

O EMPREENDEDORISMO DA DELICATTA E SUA RELEVÂNCIA PARA O DESENVOLVIMENTO LOCAL DO

MUNICÍPIO DE SÃO GONÇALO

Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como condição prévia para a conclusão do curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Gestão Empresarial. Por: Laerte Dias Lycurgo.

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE

EMPREENDEDORISMO

Por: Laerte Dias Lycurgo

Orientador: Prof. Jorge Vieira

Rio de Janeiro 2010

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AGRADECIMENTOS

...À Deus, em primeiro lugar, pela minha vida e a todas pessoas que direta e indiretamente contribuíram para

confecção desse trabalho acadêmico.

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DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho acadêmico a minha esposa Maria Gabriela, minha amada mãe Edilce e a minha madrinha Edna, que colaboraram diretamente para a realização desse desejo profissional.

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RESUMO

Tudo começou com a descoberta de cursos de confeitagem, onde os sócios

aprenderam a fazer tortas, chocolates e doces finos. Perceberam que havia

procura, especialmente se houvesse opções de recheios, acabamentos e cestas

personalizadas, agregando um atendimento cortez e rápido.

O principal objetivo da empresa consiste em buscar tecnologia através de

cursos e inovar junto aos clientes, bem como, nos produtos, serviços e na gestão

dos negócios, visando maximizar a produtividade a lucratividade e a satisfação

total.

Inicialmente, para a implantação do projeto foi elaborado um plano de

marketing onde foram analisados os seguintes tópicos: situação atual do mercado,

situação do produto, situação competitiva, situação da distribuição, situação do

macroambiente, análise de oportunidades e assuntos. Em seqüência, na

elaboração da estratégia de marketing, foram pesquisados a definição do público

alvo, o posicionamento de mercado e a linha de produtos.

A partir dos dados colhidos, a Delicatta resolveu investir em variedades e

qualidade de seus produtos, atendendo também as classes C, D e E com preços

menores. Investir no diferencial da oferta de cursos de culinária aos seus clientes,

na loja, com profissionais treinados e qualificados para prestar melhor

atendimento. Além disso, resolveu manter um banco de dados para presentear

clientes e manter contato. Os clientes que se destacam no curso, passam a

integrar o quadro da empresa como profissionais.

A Delicatta passa então, a promover o desenvolvimento local, através do

empreendedorismo e da inovação tecnológica.

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METODOLOGIA

Para o desenvolvimento desse trabalho utilizei os livros citados na

bibliografia e em pesquisas via internet. Vale ressaltar a contribuição dos sites de

pesquisas www.cadê.com.br , www.sebrae.com.br , o qual foram utilizados e

explorados com o intuito de buscar novos conceitos e novos conhecimentos para

o mundo do empreendedorismo.

Esta monografia tem principal objetivo pessoal apresentar um pouco do que

aprendi e um pouco das experiências trocadas nestes treze meses de estudo e o

resultado é saber que ela pode servir de apoio para aqueles que querem se

aprofundar na gestão empresarial ou que a desejam aplicar em seu local de

trabalho.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDORISMO 10 CAPÍTULO II – PRÁTICAS E AÇÕES EMPREENDEDORAS DA DELICATTA 24 CAPÍTULO III – CONTRIBUIÇÕES DA EMPRESA PARA O MUNICÍPIO 41 CONCLUSÃO 48 ANEXOS 50 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 88 ÍNDICE 89 FOLHA DE AVALIAÇÃO 92

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INTRODUÇÃO

Em 2006 o Brasil deu um significativo salto no ranking mundial de produção

de chocolates, saindo do posto de quinto para quarto maior fabricante.

O País ultrapassou a França, e ficou atrás somente de Estados Unidos,

Alemanha e Reino Unido, de acordo com a Associação Brasileira da Indústria de

Chocolate, Cacau, Amendoim, Balas e Derivados (Abicab).

A produção brasileira de chocolate atingiu 444 mil toneladas, o que

representa um crescimento de 8,3% sobre 2005. O mercado interno movimentou

um total de R$ 2,7 bilhões de vendas de produtos, R$ 500 milhões a mais que em

2005.

Após a abertura do shopping em São Gonçalo, passou a haver uma procura

maior por esse tipo de produto e serviço pelo local ser de fácil acesso e

freqüentado por clientes de todas as classes que buscam produtos de qualidade

que atendam as suas necessidades.

A Delicatta percebeu essa oportunidade de mercado e apostou em produtos

artesanais.

A empresa usou como estratégia de marketing focar a parte de divulgação

para garantir o conhecimento desse produto e serviço ao público-alvo potencial.

As atividades da Delicatta são centradas em produzir tortas, bolos de casamento,

trufas, chocolates em diversos formatos, doces finos, brownies, muffins, pão de

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mel, petigateu, delícias de nozes, massas trufadas, além de proporcionar ao

cliente a opção de escolher que tipo de recheio levará o produto, entrega, venda

do produto em pontos externos como: padarias, restaurantes, lojas de café, curso

de confeitagem. Além disso, aplicou ações que ampliassem os canais de vendas

como: promotores que oferecem os produtos com portifólios e material de

propaganda adequado em padarias, restaurantes, lojas de café etc.

Para dar embasamento teórico ao projeto foram utilizados os conceitos:

sobre a análise Swot e fatores que influenciam a estratégia de marketing, as cinco

forças (Michael Porter) e análise dos mercados consumidores e do

comportamento de compra, de Philip Kotler; e, sobre os sistemas de informações

e planejamento e controle, de Las Casas.

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CAPÍTULO I CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDORISMO

“Empreendedorismo é o ato de criar e gerenciar um negócio,assumindo riscos em busca de lucro”.

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1.0 AS CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDORISMO SÃO DIVIDIDAS EM 7 PASSOS:

1. Assumir riscos Esta é a primeira e uma das maiores qualidades do verdadeiro empreendedor. Arriscar conscientemente é ter coragem de enfrentar desafios, de tentar um novo empreendimento, de buscar, por si só, os melhores caminhos. É ter autodeterminação. Os riscos fazem parte de qualquer atividade e é preciso aprender a lidar com eles.

2. Identificar oportunidades Ficar atento e perceber, no momento certo, as oportunidades que o mercado oferece e reunir as condições propícias para a realização de um bom negócio é outra marca importante do empresário bem-sucedido. Ele é um indivíduo curioso e atento a informações, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta.

3. Conhecimento, organização e independência Quanto maior o domínio de um empresário sobre um ramo de negócio, maior será sua chance de êxito. Esse conhecimento pode vir da experiência prática, de informações obtidas em publicações especializadas, em centros de ensino, ou mesmo de "dicas" de pessoas que montaram empreendimentos semelhantes.

Possuir senso de organização, ou seja, ter capacidade de utilizar recursos humanos, materiais, financeiros e tecnológicos de forma racional. É bom não esquecer que, na maioria das vezes, a desorganização principalmente no início do empreendimento compromete seu funcionamento e seu desempenho.

Determinar seus próprios passos, abrir seus próprios caminhos, ser seu próprio patrão, enfim, buscar a independência é meta importante na busca do sucesso. O empreendedor deve ser livre, evitando protecionismos que, mais tarde, possam se transformar em obstáculos aos negócios. Só assim surge a força necessária para fazer valer seus direitos de cidadão-empresário.

4. Tomar decisões O sucesso de um empreendimento, muitas vezes, está relacionado com a capacidade de decidir corretamente. Tomar decisões acertadas é um processo que exige o levantamento de informações, análise fria da situação, avaliação das alternativas e a escolha da solução mais adequada. O verdadeiro empreendedor é capaz de tomar decisões corretas, na hora certa.

5. Liderança, dinamismo e otimismo Liderar é saber definir objetivos, orientar tarefas, combinar métodos e procedimentos práticos, estimular as pessoas no rumo das metas traçadas e favorecer relações equilibradas dentro da equipe de

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trabalho, em torno do empreendimento. Dentro e fora da empresa, o homem de negócios faz contatos. Seja com clientes, fornecedores e empregados. Assim, a liderança tem que ser uma qualidade sempre presente.

Um empreendedor de sucesso nunca se acomoda, para não perder a capacidade de fazer com que simples idéias se concretizem em negócios efetivos. Manter-se sempre dinâmico e cultivar um certo inconformismo diante da rotina é um de seus lemas preferidos.

O otimismo é uma característica das pessoas que enxergam o sucesso, em vez de imaginar o fracasso. Capaz de enfrentar obstáculos, o empresário de sucesso sabe olhar além e acima das dificuldades.

6. Planejamento e plano de negócios Liderar é saber definir objetivos, orientar tarefas, combinar métodos e procedimentos práticos, estimular as pessoas no rumo das metas traçadas e favorecer relações equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno do empreendimento. Dentro e fora da empresa, o homem de negócios faz contatos. Seja com clientes, fornecedores e empregados. Assim, a liderança tem que ser uma qualidade sempre presente.

Existe uma importante ação que somente o próprio empreendedor pode e deve fazer pelo seu empreendimento: planejar, planejar e planejar. No entanto, é notória a falta de cultura de planejamento do brasileiro, que por outro lado é sempre admirado pela sua criatividade e persistência.

Os fatos devem ser encarados de maneira objetiva. Não basta apenas sonhar, deve-se transformar o sonho em ações concretas, reais, mensuráveis. Para isso, existe uma simples, porém para muitos, tediosa, técnica de se transformar sonhos em realidade: o planejamento.

Muito do sucesso creditado às micro e pequenas empresas em estágio de maturidade é creditado ao empreendedor que planejou corretamente o seu negócio e realizou uma análise de viabilidade criteriosa do empreendimento antes de colocá-lo em prática.

Quando se considera o conceito de planejamento, têm-se pelo menos três fatores críticos que podem ser destacados:

1.Toda empresa necessita de um planejamento do seu negócio para poder gerenciá-lo e apresentar sua idéia a investidores, bancos, clientes e para seus parceiros, sejam eles fornecedores ou seus funcionários,

2.Toda entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos financeiros necessita de um plano de negócios da empresa requisitante para poder avaliar os riscos inerentes ao negócio, e

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3.Poucos empresários sabem como escrever adequadamente um bom plano de negócios. A maioria destes é composta de micro e pequenos empresários, os quais não têm conceitos básicos de planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de equilíbrio e projeções de faturamento. Quando entendem o conceito, geralmente não conseguem colocá-lo objetivamente em um plano de negócios.

7. Tino empresarial O que muita gente acredita ser um "sexto sentido", intuição, faro empresarial, típicos de gente bem-sucedida nos negócios é, na verdade, na maioria das vezes, a soma de todas as qualidades descritas até aqui. Se o empreendedor reúne a maior parte dessas características terá grandes chances de êxito. Quem quer se estabelecer por conta própria no mercado brasileiro e, principalmente, alçar vôos mais altos na conquista do mercado externo deve saber que clientes, fornecedores e mesmo os concorrentes só respeitam os que se mostram à altura do desafio.

Fonte: DORNELAS, José Prof.Dr http://www.advancemarketing.com.br/planodenegocios.htm

1.1. SITUAÇÃO DO MACROAMBIENTE E DO MICROAMBIENTE:

ANÁLISE DOS CENÁRIOS

No complexo mundo atual, as organizações cada vez mais precisam acompanhar

o que acontece tanto no seu ambiente interno, como no externo. Entretanto é

necessário que a organização entenda que ela precisa administrar o ambiente de

marketing se quiser manter seus produtos atualizados. (LAS CASAS, 2000)

Em função das mudanças das necessidades do cliente, cabe a gerência

desenvolver e manter um sistema de informação de marketing. O Sistema de

Informação de Marketing – S.I.M. é constituído por pessoas, equipamentos e

procedimentos para coleta, classificação, análise, avaliação e distribuições de

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informações necessárias, precisas e atualizadas para a tomada de decisão de

Marketing. Esse sistema poderá proporcionar a recuperação seletiva de

informação, o reconhecimento mais rápido das tendências que se desenvolvem

em nível de mercado e pode evitar que as informações importantes sejam

facilmente omitidas. (LAS CASAS, 2000)

Portanto, os gerentes precisam conhecer seus ambientes internos e

externos, através das análises macroambientais e microambientais, para alcançar

tanto o objetivo de atender o cliente como também atender seus objetivos

organizacionais. (LAS CASAS, 2000)

1.1.1 Tendências

A partir de pesquisas feitas em revistas (pequenas empresas grandes

negócios) e no site do Sebrae (sistema brasileiro de apoio às micro e pequenas

empresas) ,verificou-se que as pessoas continuam estimuladas com relação a

economia e que os gastos com delicatesse (chocolates, doces tortas em geral)

devem crescer significativamente nos próximos anos.

Segundo pesquisa “Focus” realizada pelo Banco Central o PIB brasileiro de

2008 foi de 4,8%, e em 2009 a desaceleração continua, com crescimento

estimado do PIB de 3,73%. Embora não seja o nível de crescimento desejado,

economistas afirmam que a pressão inflacionária que vemos este ano, por conta

do aumento dos preços dos alimentos e das fontes de energia deve começar a se

acomodar já a partir de 2009. Os juros em longo prazo tendem a tomar nova

trajetória de queda e os investimentos deverão ser retomados.

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Segundo essas pesquisas descobriu-se que os clientes estão mais

sensíveis a preços, por isso estão exigindo uma maior valorização do seu dinheiro,

ou seja, o cliente quer produtos e serviços que contenham cada vez mais

benefícios.

“Apesar de a crise econômica mundial passar por uma fase de

desaceleração, até o momento o Brasil foi pouco afetado, segundo os

economistas o ritmo de crescimento do ano de 2009, deve ser menor

do que o de 2008, mais isso está longe de ser uma situação

problemática, o momento está favorável para os negócios afirma

Gustavo franco ex-presidente do Banco Central” (Pequenas Empresas

Grandes Negócios, 09/2008, p.236)

1.1.2. Tendências Sócio-Culturais

Constatou-se que no Município de São Gonçalo existem 891.119

habitantes, sendo que 429.404 são homens e 461.715 são mulheres. Portanto, a

pesquisa mostra que a população é composta na sua maioria por mulheres, com

faixa etária de 30 á 49 anos.

O número de habitantes do Município representa 8,3% do total da

população da região Metropolitana do Estado do Rio de Janeiro, sendo o 4° maior

Município do Rio de Janeiro em relação ao Produto Interno Bruto – PIB (dados

retirados da fundação CIDE – Centro de Informações e Dados do Rio de Janeiro.

A extensão territorial do Município é de 248,4 km quadrados, correspondente a

5,3% da área da região metropolitana.

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Os números referentes à escolaridade no Município são de que temos no

ensino fundamental: 5.330, ensino médio: 2.105 e no pré-escolar: 703 estudantes.

Estado civil, o número de casamentos é de 4.013, separações 108 e divórcios

291. (Anexo III).

Devido o ritmo de vida acelerado em que as pessoas vivem atualmente,

verificou-se que o consumidor busca praticidade e qualidade de vida comprando

produtos prontos, sem perderem o nível de exigência elevada com relação à

qualidade. Por causa dessa necessidade a Delicatta decidiu oferecer produtos

com características caseiras, tanto em nível de produção quanto de qualidade.

1.1.3. Tendências Políticas e Legais

O imposto a ser pago pela empresa é o Simples Nacional que é uma

simplificação da tributação, instituída por Lei Federal, serão consideradas inscritas

as microempresas e empresa de pequeno porte regularmente optantes pelo

regime tributário da qual trata a Lei número 9.317, de cinco de dezembro de 1996

e a Lei Complementar 123/2006, e suas alterações vigentes, salvo as que

estiverem impedidas de optar por alguma vedação imposta por esta Lei

Complementar.

1.1.4.Oito Passos para Legalizar a Empresa

q Consulta prévia do local;

q Busca do nome da empresa e registro do contrato social/ declaração

de empresário;

q Inscrição no Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica – CNPJ;

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q Inscrição no Cadastro Nacional de Seguro Social – INSS;

q Conectividade social certificado eletrônico – FGTS;

q Inscrição Estadual;

q Alvará de Licença para Estabelecimento e Inscrição Municipal;

q Impressão de notas fiscais e autenticação de livros fiscais.

1.1.5. Tendências Tecnológicas

No momento, o fator tecnológico (Propaganda, Banco de dados, Custos,

Gestão de estoques, Desperdícios, Rendimentos, Internet) não tem muito impacto

sobre o tipo de negócio, pois todo o trabalho é artesanal.

1.1.6. Análise do Fator Concorrência

Segundo pesquisas feitas no campo, constatou-se que os produtos da

Delicatta têm um diferencial por serem artesanais e por possibilitar atender as

necessidades dos clientes de maneira personalizada, com isso agrega-se valor ao

produto, com preços competitivos e pagamento opcional sob a forma de cartão ou

de dinheiro. De acordo com essa pesquisa, constatou-se que as promoções

utilizadas são agressivas, com design visual das embalagens, com aparência de

uma empresa de fornece um produto fino. Além disso, o aroma interno da loja é

agradável, a localização do ponto é sempre bem situada; e, os folders e os baners

têm excelente acabamento.

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1.1.7. Análise dos Fatores Internos

A Delicatta optou por um modelo de infra-estrutura adequada, com pessoal

bem treinado de acordo com a filosofia da empresa, com nível médio e superior,

pessoal de limpeza, com dois caixas e um computador no escritório, sendo o seu

banco de dados de clientes completo e atualizado.

1.1.8. Análise de Oportunidades e Ameaças x Forças e

Fraquezas e Incertezas

Ameaças e Oportunidades – Uma das partes da análise SWOT é o

estudo do ambiente externo à organização em busca de ameaças e

oportunidades. Trata-se da análise daquilo que está sempre fora do controle das

empresas, mas que é importante de se conhecer e monitorar. Entre as forças a

serem consideras estão os fatores demográficos, econômicos, históricos, políticos,

sociais, tecnológicos, sindicais, legais etc. (KOTLER, 2000)

As ameaças e oportunidades sempre afetam de forma homogênea todas

as organizações que concorrem num mesmo mercado-alvo. Contudo, as

organizações que perceberem as mudanças e tiverem agilidade para se

adaptarem, serão aquelas que melhor proveito tirarão das oportunidades e menor

dano das ameaças. Esta análise deve levar em conta não somente as tendências

que afetam a organização, mas também a probabilidade destas tendências

tornarem-se eventos reais. Desnecessário dizer que, deve-se dar maior atenção

às tendências com maior probabilidade de acontecer, para assim evitar as

ameaças reais e explorar as oportunidades da melhor maneira possível.

(KOTLER, 2000)

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Forças e Fraquezas – A outra parte da análise SWOT, trata dos pontos

fortes e fracos da organização, ou seja, de seu ambiente interno. Assim, quando

se percebe um ponto forte, devemos ressaltá-lo ainda mais e quando percebemos

um ponto fraco devemos agir para corrigi-lo ou pelo menos para minimizar seus

efeitos. (KOTLER, 2000)

A análise SWOT oferece uma visão mais clara dos problemas que podem

acontecer dentro de uma organização, portanto, utilizou-se esta ferramenta

poderosa para incrementar a empresa.

Fatores Externos

ü Oportunidades: Simplificação na cobrança de Impostos;.não requer muita

Tecnologia para Implementação.

Ameaças: muitos concorrentes na região; crise econômica Internacional.

Fatores Internos

Forças: Integração das necessidades e gosto do cliente;facilidade de

acesso; cursos; e, estrutura bem conservada.

Fraquezas: recursos financeiros limitados; e, empresa nova no mercado.

Incertezas: mudança de gestão pública; alteração na legislação;

determinação de mudança de procedimentos pela Anvisa.

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1.1.9. Resultado das Análises dos Cenários

Definição do Público-Alvo: Após análise de cenários descobriu-se que os maiores consumidores desse tipo de produtos (chocolate) são em primeiro lugar mulheres, representando 55,96% no total de compradores; e, em segundo crianças, como sendo o público-alvo a ser atingido. O giro de chocolates no País totalizou R$ 6,403 bilhões, no último ano. Isso é equivalente a 251.100 toneladas. Segundo estimativa da Euro Monitor internacional 2009 deve fechar com 266.600 toneladas, representando vendas da ordem de R$ 7,081 bilhões.

Dados também mostram que as vendas de chocolate foram na faixa de 13,5% em valor e de 10 – 11% em volume, em 2008, na comparação com o exercício anterior. Para o período em curso, a previsão é a de manutenção da curva ascendente, sustentando o patamar de 10 – 11% em valor e 6 – 7% em volume.

O chocolate se transformou em alternativa das mais atraentes para presente e a resposta da indústria a essa demanda tem inflado o giro do atacado e varejo. Hoje há uma infinidade de caixas, estojos e latas de bombons, além de embalagens especiais.

O diretor de marketing da”Kraft Foods” Brasil, Eduardo Nigro, destaca que na empresa o avanço do segmento cravou 62%, com as vendas no varejo saltando de 86.000 toneladas em 2003 para 139.000 toneladas no ano passado (2008).

Conforme dados da “Euromonitor”, o Brasil já é o oitavo mercado de chocolate do mundo em valor. E entre os doze maiores centros globais, o país foi o segundo que mais cresceu em 2008 (9% em valor), atrás apenas da Rússia, que registrou avanço de 18%, ficando à frente dos EUA, Inglaterra, França e Alemanha.

Na páscoa a época é propícia para que mais brasileiros comam mais o "alimento dos Deuses". Dados do estudo revelam que 68% da população já consumiu a guloseima nos últimos sete dias.

Quem gosta do chocolate amargo é que ganha mais a cada mordida. Frederico G. Marchisotti, endocrinologista do Lavoisier Medicina Diagnóstica/ DASA, essa versão que não contém leite e tem maior quantidade de cacau que os outros, apresenta flavanóides, substâncias também encontradas no vinho tinto, e que são consideradas "protetores cardíacos". Esses estão relacionados à redução de eventos cardiovasculares como infarto e AVC.

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"Além dos benefícios cardíacos que o consumo consciente pode acarretar, o chocolate nos dá uma sensação de prazer, pois estimula liberação de serotonina, mesma substância incitada em emoções positivas. Por ser bastante calórico, também é considerada uma fonte de energia. Fatores estimulantes como ingredientes que se assemelham à cafeína e pequenas quantidades da mesma também são encontradas no chocolate, além de substâncias que podem ativar receptores canabinóides, que acarretam sensações de sensibilidade e euforia", acrescenta Dr. Frederico.

Mais benefícios do chocolate:

- Por ser vegetal, a gordura da manteiga de cacau não contém colesterol e o porcentual de gordura saturada e insaturada em sua constituição está dentro das recomendações estabelecidas pela Associação Americana de Cardiologia (AHA);

- O chocolate libera endorfinas, podendo estimular o apetite sexual e causar sensações de bem-estar;

- O chocolate contém estimulantes alcalóides, como a cafeína e a teobromina, gerando um efeito energético que incide sobre a concentração e a capacidade física de quem o consome em quantidades moderadas.

Na pesquisa com consumidores da região segmentaram-se os dados

abaixo como Mercado-alvo da Delicatta:

Geográfico – Mulheres e crianças localizadas num raio de 1.000 metros do

shopping, freqüentadores, visitantes do bairro e do município, e potenciais

clientes usuários da BR 101, o estacionamento do shopping tem três pisos

e tem 3.000.00 vagas;

Demográficos – Mulheres e crianças pertencentes a todas as classes,

principalmente, à classe média e média alta;

Psicográficos – Pessoas que adoram chocolate;

Comportamentais – Satisfação pessoal, enorme fonte de prazer e contém

vários antioxidantes.

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Posicionamento de Mercado

Definição do Posicionamento de Mercado: Como o Cliente Vê o Seu Negócio

Informação Atuação Kopenhagen Bairro Cacau Show Bairro Lecadô Bairro Público-Alvo 30% Adolescentes 45% Adolescentes 40% Adolescentes (Mulheres consomem 20% Crianças 30% Crianças 20% Crianças chocolate, principal- 30% Mulheres 25% Mulheres 25% Mulheres mente jovens) 20% Homens 10% Homens 15% Homens

Pontos-Fortes

Localização Localização em cen- Também é lancho-

Atendimento tros e shoppings nete,vende salgados, Embalagens Sofisti- cadas Variedade em op- Sanduíches, etc.

çôes

Tradição a anos no Preço baixo

mercado Atendimento

Qualidade Qualidade

Pontos-Fracos

Preço Alto Não possui cursos Não há variedade

Atende Somente as de culinária e nem Atendimento não é

Classes A, B Brindes para os personalizado

Não faz promoção clientes

agressiva

Estratégias Usadas Mídia Patrocínio em even- Promoção na loja

Rádio tos de produtos

TV Outdoor

Plano de Marketing Sebrae

A fonte utilizada para pesquisa foi o site institucional

A fonte utilizada para pesquisa foi o site institucional

A fonte utilizada para pesquisa foi o site institucional

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Fonte: site do sebrae.com.br / Plano de Marketing

Objetivos (período: ano corrente): ser diferencial no segmento; oferecer

atendimento personalizado; garantir satisfação do cliente; e, ter campanha de

divulgação eficaz e reconhecida pelo público-alvo.

Metas (período: ano corrente): obter 40% do faturamento projetado para o

primeiro semestre; aumentar a conscientização dos consumidores sobre o negócio

em 50% nos seis primeiros meses; profissionalizar os colaboradores através do

projeto SENAI que os tornarão técnicos em qualidade e serviço em dois meses; e,

gerar lucro através de faturamentos projetados, visando paralelamente o controle

e redução dos custos e despesas.

Vantagem Competitiva Delicatta Kopenhagen Cacau

Show Lecadô (Principais estímulos p/o cliente)

Bom Atendimento Pós Venda 5 5 5 3

Datas Comemorativas 5 5 5 0

Variedades de Produtos 4 4 4 5

Produtos Personalizados 5 0 0 0

Entrega em Domicílio 5 0 5 5

Encomendas p/Festas 5 0 0 0

Layout da loja/Vitrine 5 5 5 3

O cliente vai entender que a Delicatta é uma loja que oferece produtos de qualidade e variados e que da oportunidade ao cliente montar seus pedidos de maneira única, personalizando e ainda efetuando encomendas de qualquer quantidade para eventos.

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CAPÍTULO II

PRÁTICAS E AÇÕES EMPREENDEDORAS DA DELICATTA

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2.1 SITUAÇÃO COMPETITIVA

O conhecimento necessário para agregar valor ao produto ou serviço

envolve um conjunto de tecnologias que inclui estratégias empresariais e acesso a

informações comerciais, jurídicas e econômicas, além de conhecimento

tecnológico para inovar e adaptar produtos e processos às exigências dos

importadores (Porter, 1993).

Vendas

Planejamos manter um contato com nossos clientes da região de São

Gonçalo, que serão nossos clientes fiéis e cadastrados em um banco de dados.

As informações geradas sobre seus cadastros permitirão o envio de

promoções ocasionais brindes e cartões como: aniversário, natal, dia das mães,

páscoa; além de propiciar resultados de pesquisa com eles, para sabermos se há

algo em que podemos melhorar e suas sugestões para aperfeiçoar cada vez mais

nossa qualidade.

Pretendemos manter também, sempre uma preocupação com nossos

funcionários incentivando-os com promoções de: metas, treinamentos realizados

periodicamente para mantê-los em um nível excelente de atendimento, festas de

fim de ano, etc. (esses dados estão especificados detalhadamente na planilha em

anexo III).

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2.1.1. Principais Competidores

Cacau Show – É uma empresa fundada em 1988. Com alto nível de

crescimento principalmente a partir de 2000, com sua 1° loja

franqueada, hoje são mais 400 unidades em todo Brasil, sendo duas

em São Gonçalo.

Kopenhagem – fundada em 1928, possui hoje mais de 226 lojas, há

80 anos no Brasil, que empregam 1.075 funcionários liderando o

mercado de chocolates finos.

Lecadô – rede de docerias conta com treze lojas, 25 anos de história

e muitos títulos de melhor doceria em sua área de atuação.

2.1.2. Linhas

Cacau Show – Tabletes, Trufas, Bombons, Linha Infantil, Cookies,

Pão de mel.

Kopenhagem – Chocolates finos, bombons, balas, confeitos,

biscoitos, além de ovos de Páscoa, panetones.

Lecadô – Tortas, Bombons, caramelados, cristalizados, fondados,

docinhos salgados, pizzas e massas.

2.1.3. Estratégias

Cacau Show – Além de ingressos para Shows musicais e filmes,

venda de produtos por catálogo nas cidades do interior.

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Kopenhagem – Além de produzir mais de 300 itens, possui uma

tradição de 80 anos, atuando também no mercado internacional.

Lecadô – Tradição nas receitas, além de trabalhar com doces finos,

atua também na área de salgados, e agora montagem de pizzas e

massas pela internet, pacotes para festa.

2.1.4. Preços

Cacau Show – Tabletes R$7,90 – Trufas R$1,20 – Bombons –

R$60,00 (quilo).

Kopenhagem – não foi efetuada a pesquisa na loja, mas sabe-se que

pratica os maiores preços.

Lecadô – Tortas pequenas – R$33,00 – médias – R$40,00 e grandes

– R$50,00.

2.1.5. Canais de Vendas

Cacau Show – Franquias, porta em porta, e terceirização de serviços

para grandes empresas como Pão de Açúcar, Carrefour e Makro.

Kopenhagem – Franquias Nacionais e Internacionais.

Lecadô – Lojas, encomendas pela Internet.

2.1.6. Propaganda e Promoção

Cacau Show – Mídia, TV, Rádio, Outdoor, Busdoor, Revistas,

Internet, etc.

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Kopenhagem – Mídia, TV, Rádio, Outdoor, Busdoor, Revistas,

Internet, etc.

Lecadô – Mídia, TV, Rádio, Outdoor, Busdoor, Internet, Panfletos

promocionais constando o pacote de festas, etc.

2.1.7. Forças de Vendas

Cacau Show, Kopenhagem e Lecadô – Treinamento de Pessoal,

uniformes, premiação para cumprimento de metas, etc.

2.1.8 Estratégia Operacional da Delicatta

Para identificar as oportunidades de um bom negócio é preciso pesquisar

as expectativas do público-alvo, as vocações do local, a oferta de incentivos

governamentais, o capital inicial necessário, focar objetivos e metas, especializar-

se nas atividades, valorizar as competências e habilidades próprias. As

oportunidades para se iniciar um novo negócio podem ser resumidas em

(CHIAVENATO, 2006):

Invenção de um produto/serviço - requer um novo tipo de negócio para

fornecer aos clientes um produto/serviço que não existe no mercado,

ex.: computadores e celulares;

Desenvolvimento de uma nova tecnologia – que é um processo

tecnicamente novo;

Desenvolvimento de um novo mercado – como é o caso da inclusão da

nova faixa de consumidores, com um produto/serviço que já existe em

outros locais.

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O que produzir?, Para quem?, Por quê?, Por quem?, Como? e Onde?, são

as principais perguntas que um empreendedor precisa responder para iniciar um

bom negócio. Para a manutenção da empresa no mercado competitivo as

respostas devem ser sempre revistas e atualizadas. (CHIAVENATO, 2006)

Participação de Mercado

A Delicatta se encontra na fase de introdução. Por isso, sua estratégia de

marketing deve focar na parte de divulgação para garantir o conhecimento desse

produto e serviço ao público-alvo potencial.

As atividades da Delicatta serão centradas em produzir tortas, bolos de

casamento, trufas, chocolates em diversos formatos, doces finos, brownies,

muffins, pão de mel, petigateu, delícias de nozes, massas trufadas, além de

proporcionar ao cliente a opção de escolher que tipo de recheio levará o produto,

entrega, venda do produto em pontos externos como: padarias, restaurantes, lojas

de café, curso de confeitagem.

Ficou decidida a aplicação de ações que ampliem os canais de vendas

como: promotores que irão oferecer nossos produtos com portfólios e material de

propaganda adequado em padarias, restaurantes, lojas de café, etc.

2.1.9. Produto

A Delicatta focou sua estratégia de marketing na parte de divulgação para

garantir o conhecimento dos produtos e serviços ao público-alvo potencial na

30

produção de: tortas, bolos de casamento, trufas, chocolates em diversos formatos,

doces finos, brownies, muffins, pão de mel, petigateu, delícias de nozes, massas

trufadas, além de proporcionar ao cliente a opção de escolher que tipo de recheio

levará o produto, entrega, venda do produto em pontos externos como: padarias,

restaurantes, lojas de café, curso de confeitagem.

2.2. Preço de Venda

A partir das pesquisas realizadas, constatou-se que o consumidor que

consome esse tipo de produto pertence às classes A, B, C. Apesar disso, a

Delicatta precisa ser competitiva e para isso incluiu alguns benefícios extras no

preço, para atrair maior interesse dos clientes e dar oportunidade para que todos

possam adquirí-los; e, se encantar com a variedade de produtos, com o menor

preço. Além de se preocupar com a competição, decidiu oferecer alguns pacotes

promocionais, tais como: pacotes personalizados de acordo com as necessidades

dos clientes; descontos no pagamento à vista; e, a primeira aula de confeitagem

gratuita.

2.2.1. Custo Médio

Foi feito um levantamento de quantidade de materiais e valores de custos

para cada tipo de produto com relação a caldas, massas, recheios em seus

respectivos tamanhos e sabores (esses valores podem ser verificados na tabela 1

conforme anexo II).

31

2.2.2. Custo Variável

Foram verificados os custos variáveis mensais com telefones, combustíveis,

materiais de promoção, com funcionários: incentivos, treinamentos, propaganda,

etc. (esses valores podem ser verificados na tabela 4 conforme anexo II).

2.2.3. Lucro Líquido

Cada produto da empresa tem uma margem de lucro feita através da

multiplicação dessa margem com o lucro da previsão de vendas (esses valores

podem ser verificados em tabela 5 e 6 anexo II).

2.2.4. Margem de Contribuição

A linha de produtos é variada em sabores e tamanhos, cada uma gera uma

margem de contribuição, ex: tortas, trufas, bolos para casamento e bebidas (esses

valores podem ser verificados em tabela 4 anexo II).

32

2.2.5. Praça

As opções selecionadas foram: localização privilegiada (Shopping);

estacionamento; sinalização interna e externa; vitrine atrativa; boa disposição dos

produtos; e, parcerias com casas de festas, padarias, fornecedores, lojas de café.

2.2.6. Propaganda e Promoção

Serão utilizados: Outdoor, Busdoor, Rádio, Uniformes Personalizados,

Panfletos, Cartões de Visita, Brindes, Cartazes, Mala Direta, TV, Cursos Gratuitos

de Culinária, que geram verbas mensais alocadas (esses dados estão

especificados detalhadamente na planilha no anexo III).

2.2.7. Força de Vendas

O planejamento consiste em manter um contato com os clientes da região

de São Gonçalo, que serão clientes fiéis e cadastrados com um banco de dados.

Através dessas informações sobre seus cadastros, serão enviados através de

promoções ocasionais, brindes e cartões como: aniversário, natal, dia das mães,

páscoa, pesquisa para saber se há algo que se possa melhorar; e, suas sugestões

quanto à qualidade para melhorar cada vez mais. Manter sempre uma

preocupação com os funcionários, incentivando-os com promoções de metas e

33

treinamentos realizados periodicamente, com o intuito de mantê-los em um nível

de atendimento excelente. Além disso, pretende-se realizar festas de fim de ano.

2.2.8. Pesquisa de Marketing

Está sendo realizada no primeiro ano de funcionamento da Empresa, para

ter-se noção dos valores a serem gastos com propaganda. Procuramos buscar,

com esta pesquisa feita anualmente, com custo em torno de R$300.00, as

necessidades dos clientes, para estar inovando cada vez mais na elaboração de

novos produtos.

2.2.9. Pessoas

Treinamento: desenvolver cursos no próprio ambiente de trabalho com

pessoas qualificadas;

Comunicação: Manter um nível de atendimento único para todos os

clientes, mesma linguagem;

Avaliação: Reconhecimento e recompensa, bonificações em relação a

metas estipuladas como: aparência, pontualidade, cordialidade e

organização;

Remuneração: Salário fixo, mais bonificação através das metas

estipuladas;

Outros: Funcionário do mês com foto e quadro pendurado na loja para

incentivo, brindes e plano de carreira.

34

2.2.10. Ações de Implementação de Cultura

Na Área de Operações – todos na área de cozinha terão que manter as

unhas cortadas, sem esmalte, cabelos presos com redinha e avental; é importante

que o avental e redinha estejam sempre limpos; antes de iniciar as atividades na

cozinha prepará-la em nível de limpeza: chão, pia, utensílios e lixeiras; os panos

têm que estar sempre limpos, no fim do dia lavá-los bem e em seguida deixá-los

de molho em uma solução com água e cloro em um balde, devidamente limpo e

pronto para isso; utilização de dois dispensadores, um com sabão anti-bactericida

e outro com álcool em gel para a limpeza das mãos:

Aplicar antes de colocar as mãos nos utensílios e produtos alimentícios;

Depois de usar qualquer produto ou utensílio de limpeza;

Depois de ir ao banheiro.

Na Área de Vendas – placa para colocar na frente da sede com informações

básicas sobre a empresa; cartões de trabalho personalizados; portfólios com fotos

e informações de todos os produtos; encomendas feitas em domicílio ou onde o

cliente desejar; sistema de entrega em São Gonçalo e Niterói; ir a campo buscar

consumidores potenciais; colocar divulgação por meio de conhecimentos pessoais

na academia, locadora, mala direta no trabalho, etc; e, acima de tudo, se apropriar

da filosofia de que é o cliente quem paga o salário, buscando a excelência na

maneira de como abordar o cliente lógico, oferecendo flexibilidade com relação às

formas de escolha do produto, mas acima de tudo, fazer com que o cliente se

sinta totalmente satisfeito com o produto; qualidade, serviço e limpeza de alto

nível.

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2.2.11. Atividades Previstas

Antes de iniciar as tarefas além de bater as checagens de limpeza, fazer

análise minuciosa de tempo de vida dos produtos; verificar as validades das

coberturas, trufas, chantilis e dos ingredientes dentro da geladeira; verificar

as validades das barras de chocolate, farinha, fermento e de todos os

produtos perecíveis; no caso de produtos fora das especificações de

qualidade descartar e avisar ao gestor ou dono do negócio; manter a

cozinha limpa antes, durante e depois da operação: louça sempre lavada;

mesa limpa e sanitizada; pia limpa e sanitizada; chão, fogão e geladeiras

limpos; e, no fim dos plantões lavagem geral da cozinha e do banheiro.

2.2.12. Pesquisa e Desenvolvimento

As informações para desenvolvimento dos produtos são efetuadas através

de pesquisas realizadas com os consumidores que já consomem os produtos.

2.2.13. Avaliação, Controle e Monitoramento dos Riscos

Foram previstos os seguintes tipos de Avaliação e Controle: avaliação

mensal do desempenho da equipe; verificação através de pesquisa do grau de

satisfação do cliente; controle de cadastro em relação à quantidade de novos

clientes; verificação dos custos, mantendo-se sempre a informação com os

valores atualizados; verificação diária dos equipamentos e se estão em perfeito

estado de funcionamento e conservação; verificação de todos os colaboradores

em relação aos cuidados pessoais: se estão com unhas cortadas, sem esmalte,

36

com cabelos presos com redinha e se utilizam avental e luvas; análise minuciosa

de limpeza, e tempo de vida dos produtos; limpeza da loja antes, durante e depois

dos plantões; verificação se os colaboradores lavam as mãos a cada 20 minutos e

as sanitizam a cada 30 minutos; verificação se o vendedor está trabalhando

corretamente os diversos perfis de clientes e com os produtos; e, verificação de

fora para dentro do ambiente da loja, fazendo rota de inspeção desde a vitrine até

a área interna sala de break, bem como, os banheiros de funcionários, se estão

limpos, estocados e organizados.

Cozinha: garantir que os colaboradores atuem nos objetivos estabelecidos;

verificar se todos os equipamentos estão calibrados e em perfeito estado de

funcionamento; garantir experimentação dos produtos a cada duas horas; verificar

se está tudo ok nas áreas com os funcionários; garantir que os colaboradores

trabalhem por ordem de prioridade; garantir que os níveis de produção estejam de

acordo com os níveis de vendas; garantir o layout da área; garantir a troca de

panos sempre que necessário; áreas limpas e organizadas; e, garantir a execução

da rota de inspeção.

Vendas: ao fazer a rota de inspeção com o vendedor observar se o

promotor está trabalhando corretamente os diversos perfis de clientes; garantir

ordem de prioridade no atendimento; garantir que os níveis de produtos para

experimentação e para venda são suficientes; garantir que o vendedor está se

portando de maneira cordial; garantir que o vendedor trabalha na hora da venda a

sugestão de produtos que possam complementar a encomenda de festa, por

exemplo: o cliente encomenda um bolo de casamento e ele oferece doces

fondados para dar um requinte à festa; garantir que o vendedor cumprimenta e se

despede com agradecimentos sinceros; garantir que o vendedor esteja sempre

com sua aparência pessoal impecável; garantir que o vendedor seja o embaixador

da hospitalidade; e, garantir exatidão dos pedidos.

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Pedidos: o cliente é atendido assim que chega; o cliente é atendido no

telefone prontamente; após o cliente fazer o pedido rele o pedido para confirmar e

não haver erros; antecipa o valor de troco para na hora da entrega não haver

nenhum contratempo; e, agradece ao cliente e pedi seu retorno.

Superar as expectativas do cliente: superar as expectativas do cliente

para demonstrar-lhe que são valorizadas as suas visitas. Por exemplo, se o cliente

relatar já ocorreu o problema de falta de itens, convide-o com toda família para vir

à sede. Convide-o para fazer uma experimentação variada dos produtos e

assegure que esteja tudo correto. Desde que recebam um bom serviço durante as

futuras visitas, você terá cliente por toda a vida! Os clientes cujas expectativas são

superadas pelo processo de recuperação de clientes contam sobre sua

experiência para uma média de 17 pessoas.

Estabelecer um relacionamento: conhecer o cliente e fazer com que se

sinta especial durante suas visitas futuras. Uma boa maneira é recepcioná-lo

usando seu nome ou enviar-lhe uma carta com seu cartão anexo agradecendo-lhe

por sua visita e pedindo que entre em contato com você caso tenha qualquer

dúvida ou reclamação adicionais.

Rota de inspeção – pessoal: pelo menos uma vez ao dia, fazer uma rota

de inspeção em relação aos colaboradores. Isso pode levar a um aumento de

comprometimento dos colaboradores, resultando em um aumento de satisfação

dos clientes e das vendas: sorrir e cumprimentar cada funcionário utilizando seu

nome; se alguém teve algum problema ontem, perguntar como está indo hoje; se

alguém tem treinamento agendado, parar e olhar como está ocorrendo o

treinamento; perguntar se os funcionários fizeram os breaks programados;

observar alguém fazendo algo corretamente e dar o feedback apreciativo; se pedir

38

que algo seja feito, diga: “por favor” e “obrigado”; verificar a aparência dos

colaboradores, uniformes corretos, aparência limpa e asseada e unhas limpas e

curtas; fazer pesquisa interna, verificar se a sede está progredindo no plano de

ação; e, verificar as áreas internas, banheiros e vestiários se estão limpos e

estocados.

ESTRATÉGIA DE DISTRIBUIÇÃO DA DELICATTA

2.3.1. Dimensão das Vendas por Canal

A ampliação dos canais de vendas é executada na aplicação de ações por

promotores que oferecem os produtos com portfólios e material de propaganda

adequado em padarias, restaurantes, lojas de café, etc. Foi efetuada uma previsão

mensal de volume de venda por produto (verificados na tabela 2 conforme anexo

II).

2.3.2. Canais em Crescimento

Pacotes para festas (bolos, docinhos, fondados, etc.), Tortas, para

aniversários e trufas, através de entregas a domicilio com a utilização de telefone

e internet, pois as pessoas estão, a cada dia, buscando mais comodidade e

valorizam o serviço que não tenham que sair de suas casas.

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2.3.3. Canais em Decréscimo

Panfletos, Folders, Cartões de visita, pois as pessoas perdem e quase

nunca guardam; e com isso, esse meio de venda já não trás tanto lucro como

antes.

2.3.4. Margens Concedidas a Revendedores

A margem de preços utilizada para os revendedores resultou de cálculos

feitos através do custo e venda (esses valores podem ser verificados na tabela 5

conforme anexo II).

40

2.3.5. PROGRAMAS DE AÇÃO

O cronograma foi previsto para ser cumprido em 40 dias: conseguir alvará

de funcionamento (sete dias); buscar, através da pesquisa de mercado, menores

preços dos insumos e utensílios necessários fechando possíveis parcerias com

fornecedores (três dias); preparar o estoque nas condições exigidas pela vigilância

sanitária (dois dias); adequar a cozinha aos padrões de funcionalidade,

organização, higiene e limpeza (cinco dias); organizar as mercadorias perecíveis e

não perecíveis de maneira a respeitar o sistema Pepsi (um dia); contratar

colaboradores (cinco dias); treinar os colaboradores para entenderem a cultura de

qualidade, serviço e limpeza de alto nível antes durante e depois dos plantões

(sete dias); criar material de publicidade (portifólios, folders e cartões – sete dias);

e, implementar sistemas de análise e controle dos produtos.

2.3.6 CRONOGRAMA FINAL

Foi elaborado o levantamento das atividades com seus devidos valores, e

período em que estão disponíveis na planilha anexo III.

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Capítulo III

Contribuições da empresa para o desenvolvimento do município.

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3.1 Índices de Contribuições para o Crescimento

Ø Crescimento da classificação no índice de desenvolvimento humano, que no momento o município ocupa a vigésima terceira posição no critério do IDH estadual, por conta de algumas ações que serão geradas pela Delicatta como:

q Aumento da renda familiar com o vínculo empregatício; q Aumento da expectativa na qualidade de vida que o emprego vai

proporcionar ao colaborador e sua família; q Aumento do desenvolvimento humano do colaborador na formação

acadêmica e profissional devido ao estímulo oferecido pela empresa em parceria com universidades, com SEBRAE E SENAI objetivando formar profissionais técnicos em qualidade serviço e limpeza.

Ø Contribui para identificação da capacidade de geração de riqueza do município, que no caso de São Gonçalo representa 3,24% do PIB da região Metropolitana.

Ø Contribui para economia municipal considerando que São Gonçalo hoje tem o quarto maior PIB no ranking dos municípios do estado do Rio de Janeiro.

Ø Estimula os micro-empreendedores a aplicarem seus investimentos em negócios formais em São Gonçalo, pelo fato de observar que as microempresas representam 91,5% do total de negócios desse porte e que a maior concentração dessas empresas é verificada no setor de Comércio seguido pelo de Serviços.

Ø Contribui para aceleração dos projetos nos setores urbanísticos, viários,

saúde, educação. Devido a essa oportunidade, o poder público tem que

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gerar um ambiente propício para atrair novas empresas para o município.

Através do Índice de Qualidade do Município de São Gonçalo,

verificou-se que a Delicatta contribui para:

Ø Centralidade e vantagem locacional – capacidade do município estabelecer vínculos com outros mercados vizinhos ;

Ø Qualificação de mão-de-obra - representa o padrão de formação

educacional da população, do ponto de vista da especialização e profissionalização;

Ø Riqueza e potencial de consumo – demonstra a riqueza existente no

município, representada pela sua produção e seu nível de rendimento de seus habitantes;

Ø Facilidades para negócios – facilidades existentes para a operação das

empresas e seus funcionários; Ø Infra-estrutura para grandes empreendimentos – demonstra a

presença, no município de condições favoráveis à implantação e operação de empresas de grande porte;

Ø Dinamismo – demonstra o dinamismo da economia local, representada

pela presença de alguns serviços especializados e pelo nível de suas atividades;

Ø Cidadania – representa de atendimento às necessidades básicas da

população do município.

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3.1.1 Desenvolvimento do Capital Intelectual para o Benefício do Município de São Gonçalo

Através de cursos especializados nas lojas e em parceria com o Sebrae e o Senai, a Delicatta estará contribuindo, oferecendo para seus colaboradores: conhecimento, experiência, especialização. Ferramentas ou estratégias utilizadas para se ter sucesso e ser competitivo. A mão-de-obra passa a ser cabeça-de-obra. É o conhecimento e a capacidade gerando novas idéias. O foco está nas pessoas. Assim, o perfil do profissional de sucesso que lidera suas concepções e suas atitudes está em pessoas que conseguem harmonizar esforços individuais ou coletivos e que criam algo novo e criativo.

Segundo Leite(2000), nas qualidades pessoais de um empreendedor, entre muitas, destacam-se:

a) iniciativa;

b) visão;

c) coragem;

d) firmeza;

e) decisão;

f) atitude de respeito humano;

g) capacidade de organização e direção.

Traçar metas, atualizar conhecimentos ser inteligente, do ponto de vista emocional, conhecer teorias de administração, de qualidade e gestão, são mudanças decorrentes da globalização e da revolução da informação. O empreendedor deve focalizar o aprendizado nos quatros pilares da educação: aprender a aprender, aprender a fazer, aprender a conviver e aprender a ser, e com isso, ser capaz de tomar a decisão certa frente à concorrência existente.

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Novas habilidades vêm sendo exigidas dos profissionais para poderem enfrentar a globalização com responsabilidade, competência e autonomia.

Buscam-se profissionais que desenvolveram novas habilidades e competências, com coragem de arriscar-se e de aceitar novos valores, descobrindo e transpondo seus limites. O futuro é cheio de incertezas, por isso, é preciso refletir sobre: habilidades pessoais e profissionais; criatividade; memória; comunicação; como enfrentar este século. Diferenciar-se dos demais, revalidar seu diploma pessoal e profissional, rever convicções, incorporar outros princípios, mudar paradigmas, sobrepor idéias antigas às novas verdades, este é o perfil do profissional que, trocando informações, dados e conhecimentos, poderá fazer parte do cenário das organizações que aprendem, das organizações do futuro. São mudanças socioculturais e tecnológicas que fazem repensar hábitos e atitudes frente às novas exigências do mercado.

Conquista-se a autonomia profissional quando se é perseverante, determinado, aprendiz, flexível e quando se tem:

• Positividade • Organização • Criatividade • Inovação • Foco

Essas qualidades ajudam a vencer a competitividade dos tempos modernos. Pela experiência pode-se afirmar que a maioria das pessoas, se estimuladas, podem desenvolver habilidades empreendedoras. Ouve-se e fala-se que o empreendedor precisa ter visão. Visão pessoal. Uma visão que vem de dentro. A maioria das pessoas tem pouca noção da verdadeira visão, dos níveis de significado. Metas e objetivos não são visão. Ser visionário é imaginar cenários futuros, utilizando-se de imagens mentais. Ter visão é perceber possibilidades dentro do que parece ser impossível. É ser alguém que anda, caminha ou viaja para inspirar pensamentos inovadores.

Esse enfoque se volta à disposição de assumir riscos e nem todas as pessoas têm esta mesma disposição. Não foi feito para ser empreendedor quem precisa de uma vida regrada, horários certos, salário garantido no fim do mês. O empreendedor assume riscos e seu sucesso está na “capacidade de conviver com eles e sobreviver a eles” (Degen, 1989, p.11). Gerber (2004), apresenta algumas diferenças dos três personagens que correspondem a papéis organizacionais, quais sejam:

a) o Empreendedor, que transforma a situação mais trivial em uma oportunidade excepcional, é visionário, sonhador; o fogo que alimenta o futuro; vive no futuro,

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nunca no passado e raramente no presente; nos negócios é o inovador, o grande estrategista, o criador de novos métodos para penetrar nos novos mercados;

b) o Administrador, que é pragmático, vive no passado, almeja ordem, cria esquemas extremamente organizados para tudo;

c) o Técnico, que é o executor, adora consertar coisas, vive no presente, fica satisfeito no controle do fluxo de trabalho e é um individualista determinado.

É importante destacar no pensamento de Gerber (2004) o fato dos três personagens estarem em eterno conflito, sendo que ao menor descuido o técnico toma conta, matando o visionário, o sonhador, o personagem criativo que está sempre lidando com o desconhecido. Os riscos fazem parte de qualquer atividade, sendo necessário aprender a administrá-los, pois eles são um dos fatores mais importantes que inibem o surgimento de novos empreendedores. Um outro fator inibidor é o” capital social” que são valores e idéias que sublimemente nos foram incutidos por nossos pais, professores, amigos e outros que influenciaram na nossa formação intelectual e que, inconscientemente, orientam nossas vidas.

Dessa forma, um pai engenheiro desperta no filho o ideal de seguir a mesma carreira, militares, pilotos, esportistas, até pessoas que raramente vão vislumbrar ou ter interesse numa carreira de empreendedor exercem sua influência na formação das pessoas. É de se considerar, porém, que a avaliação mais objetiva do preparo para empreender é a percepção que a pessoa tem de si própria, refletindo na sua autoconfiança. Com o potencial empreendedor também isso acontece. O que se aprende na escola, nas pesquisas, nas observações, vai se acumulando. O preparar-se para ser empreendedor, portanto, inicia-se com o domínio que se tem sobre tarefas que se fazem necessárias, o próprio desenvolvimento da capacidade de gerenciamento. O que falta, na verdade, é motivação para uma tomada de decisão para se tornar um empreendedor.

Decisões tomadas no cotidiano são inúmeras. Os processos de decisão nem sempre são simples, objetivos e eficientes como deveriam ser pois, se a intuição está de um lado; a análise racional está do outro.

Descrevem-se aqui os oito estilos de decisão, relatados por Cohen,(2001):

• Intuitivo: tenta projetar o futuro, com perspectiva ao médio e do longo prazo, imaginando o impacto dessa ação.

• O planejador: situa-se onde está e para onde se deseja ir, com planejamento e tendo um processo de acompanhamento, adequando à realidade sempre que for necessário.

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• O perspicaz: diz que além da percepção é necessário conhecimento.

• O objetivo: sabe qual o problema a ser resolvido.

• O cobrador: tem certeza das informações, vê a importância de medir e corrigir quando o resultado não foi o decidido.

• O mão –na–massa: envolve-se pessoal e diretamente, acredita em grupos para estudos multidiciplinares.

• O meticuloso: junta opiniões de amigos, especialistas, funcionários, tentando se convencer da solução a encontrar.

• O estrategista: decide cumprir sua estratégia de crescimento, tendo percepção do que resolver. Diagnostica o problema para encontrar a solução e sua resolução com eficácia.

A decisão é de cada um. Interagir, refletir, deixar a cada um o momento de uma descoberta e desenvolvendo habilidades específicas para o sucesso da sua escolha é de responsabilidade única e exclusiva. As características comuns que se encontram no empreendedor que fez uma escolha, tanto nas universidades como na sociedade, são difíceis para listar com precisão, porém diferentes autores chegaram a algumas conclusões. Elas dizem respeito às necessidades, conhecimento, habilidades e valores.

As necessidades que se referem a conhecimentos, Lezana (1995, p.78) assim elenca:

• aspectos técnicos relacionados a negócios • experiência na área comercial • escolaridade • formação complementar • experiência em organizações • vivência com situações novas.

As necessidades que se referem aos valores, Empinotti (1994), argumenta que são os existenciais, estéticos, intelectuais, morais e religiosos. É preciso, no entanto, ser registrado que, no contexto empresarial, essas características podem se desenvolver e atuar de forma positiva ou negativa. É a personalidade do empreendedor que fará o impacto decisivo para o sucesso.

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CONCLUSÃO

Com o constante aumento do desemprego, muitos ex-funcionários de empresas têm se jogado, sem qualquer preparo, na aventura de montar um negócio próprio, com o sonho de independência financeira, de liberdade e de ficar rico. A história tem mostrado que uma pequena parcela desses mesmos aventureiros, também chamados de empreendedores, são os grandes responsáveis pelo desenvolvimento econômico e crescimento do país. Porém, a grande maioria encontra uma nova decepção quando opta pelo negócio próprio e acaba conhecendo uma realidade cruel, a qual mostra quão vil é o mercado com aqueles que não estão preparados.

A economia de mercado não permite aos principiantes ou apenas sonhadores saírem vitoriosos. Isso não significa que se devem aceitar os fatos e deixar que o mercado sempre imponha as regras do jogo. Pode-se sim, com um planejamento eficaz, contínuo e, o mais importante, com uma análise realista, construir empresas de sucesso mesmo em tempos de crise. Para isso, o futuro empreendedor deve compreender as regras do jogo antes de jogar e se convencer, a partir de dados concretos, que há uma possibilidade de sucesso no futuro empreendimento.

O problema é que as ferramentas disponíveis a esses empreendedores, destinadas a fornecer-lhes suporte nesta tarefa, são mal compreendidas e precariamente utilizadas. O plano de negócios é um exemplo claro de ferramenta de gestão comprovadamente eficiente em muitos casos, mas que, em outros, pelo fato de não ser adequadamente compreendida, acaba não agregando valor à ação empreendedora e cai no descrédito.

Os fatores principais que levam a esse cenário são muitos, mas o principal é o fator cultural do brasileiro que não crê no planejamento e prefere errar e aprender com os erros. Essa experiência de aprender com os erros seria sempre válida se fosse possível repeti-la mais de uma ou duas vezes, o que geralmente não ocorre por diversos fatores, tais como quantidade de recursos escassos, tanto financeiros como materiais, e número limitado de investidores dispostos a investir.

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Desta forma, é cada vez mais evidente e necessário que os empreendedores não apenas possuam as qualidades necessárias, mas principalmente, que vejam o planejamento, materializado por meio do plano de negócios, como a sua principal arma para construir ou levar o seu empreendimento a um crescimento com bases sólidas e rumo ao sucesso.

O tema é extenso, porém procurou-se abordar os principais pontos de forma a apresentar os mais importantes requisitos para ser um empreendedor de sucesso, seja dentro da empresa onde você trabalha ou naquela que você deseja constituir!

A Delicatta, através do espírito empreendedor de seus sócios, foi criada com

base nas pesquisas de mercado e com diferencial da oferta de cursos aos seus

clientes. Com isso, contribui para o desenvolvimento local, na medida em que

aqueles que se destacam passam a fazer parte do quadro da empresa. A empresa

oferece a oportunidade de emprego direto, e contribui para empregos indiretos, de

onde surgirão outras iniciativas como produção e venda de tortas, bolos de

casamento, trufas, chocolates em diversos formatos, doces finos, brownies,

muffins, pão de mel, petigateu, delícias de nozes, massas trufadas, etc.

O comprometimento da empresa com a qualidade no atendimento e com a

higiene, a percepção e a capacidade para descobrir nichos, a concentração nos

esforços para o alcance de suas metas e a constante pesquisa de mercado são

fatores inquestionáveis para o sucesso.

O trabalho empreendedor, da Delicatta, faz os negócios de hoje serem

capazes de assegurar o presente e contribuir para o futuro, transformando-se em

um negócio diferente e bem sucedido.

"Ser empreendedor é preparar-se emocionalmente para o cultivo de atitudes positivas no planejamento da vida. É buscar o equilíbrio nas realizações considerando as possibilidades de erros como um processo de aprendizado e melhoramento. Ser empreendedor é criar ambientes mentais criativos, transformando sonhos em riqueza." Robert Menezes.

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ANEXO I

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TÉCICA PROFISSIOAL DE VEDAS

Prof. Raymond Gerteiny OLHEMO-OS O ESPELHO DO GRID DE VEDAS

Antes de examinarmos as atividades do dia-a-dia envolvidas em vendas,

examinemo-nos rapidamente. Isto nos auxiliará a penetrar sob o que é superficial e fará com que nos vejamos como pessoa.

ELEMETOS DO GRID

Leiamos as cinco sentenças abaixo. Depois de tê-las lido, consideremos cada uma delas como uma possível descrição de nós mesmos. Coloquemos um 5 ao lado da sentença que julgarmos mais parecida com o que somos - o verdadeiro nós, não o nós ideal. Sejamos honestos conosco mesmo. Coloquemos um 4 ao lado da sentença que acreditamos estar em segundo lugar na semelhança conosco. Continuemos a categorizar as demais sentenças, com 3 para o terceiro lugar, 2 para o quarto lugar e 1 para a quinta colocação. Dessa forma estaremos colocando o 1 ao lado da sentença que é menos semelhante ao que somos. Não pode haver empate.

Estes seis elementos descrevem qualidades de comportamento pessoal através das

quais podemos ver nossas próprias posições no Grid de Vendas.

Elemento 1: DECISÕES V1 Aceito a decisão dos clientes e dos outros. W2 Procuro decisões possíveis, embora não perfeitas, da parte dos

clientes e outros, inclusive eu mesmo.

X1 Dou grande valor a obter decisões duradouras. Y1 Dou grande valor a obter decisões criativas que resultem em

compreensão e acordo.

Z1 Dou alto valor a manter boas relações.

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Elemento 2: COVICÇÕES A2 Ou estou de acordo com as opiniões, atitudes e idéias dos clientes e dos

outros, ou evito tomar qualquer partido.

B2 Ouço e procuro idéias, opiniões e atitudes diferentes das minhas. Tenho convicções claras, mas reajo as boas idéias mudando meu modo de pensar.

C2 Prefiro aceitar opiniões, atitudes e idéias dos clientes e dos outros, antes de impor as minhas.

D2 Quando surgem idéias, opiniões ou atitudes diferente das minhas, assumo uma posição intermediária.

E2 Defendo minhas idéias, opiniões e atitudes mesmo que com isso algumas vezes possa “pisar nos calos” dos outros.

Elemento 3: ETUSIASMO A3 Apoio, encorajo e cumprimento os outros pelo que desejam fazer. B3 Deixo de ver muita coisa para poder viver. C3 Dirijo todas as minhas energias para o que estou fazendo e os outros reajem

entusiasticamente.

D3 Sei o que quero e faço pressão para que os outros aceitem. E3 Ofereço sugestões positivas para manter as coisas em frente. Elemento 4: COFLITO F4 Quando surge conflito, procuro manter-me neutro ou fora dele. G4 Procuro evitar gerar conflito, mas quando ele surge, procuro apaziguar os

sentimentos e manter as pessoas unidas.

H4 Quando surge conflito, procuro ser justo mas firme e obter uma solução equitativa.

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I4 Quando surge conflito, tento eliminá-lo ou impor minha posição. J4 Quando surge conflito, procuro identificar as razões e dar soluções às causas

subjacentes.

Elemento 5 : TEMPERAMETO K5 Permanecendo neutro, raramente me sinto provocado. L5 Quando as coisas não vão indo bem, defendo-me, resisto, ou volto atrás com

contra-argumentos.

M5 Sob tensão sinto-me inseguro quanto ao que devo fazer para evitar futuras pressões.

N5 Quando provocado, contenho-me, embora minha impaciência seja visível. O5 Por causa das tensões que as perturbações podem produzir, reajo de maneira

cálida e amistosa.

Elemento 6: HUMOR P6 Meu humor é considerado pelos outros como um tanto sem graça. Q6 Meu humor visa manter relações amistosas, ou quando surgem tensões, ele

desvia a atenção do lado sério.

R6 Meu humor tem intensão de ser persuasivo em obter aceitação para mim ou para meus pontos de vista.

S6 Meu humor causa impacto. T6 Meu humor ajusta-se à situação e lhe dá perspectiva, mantenho um senso de

humor mesmo sob pressão.

(Black & Mouton)

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GRID DE VEDAS

RESUMO DAS OTAS PESSOAIS

ELEMENTO ESTILO

1.1 1.9 5.5 9.1 9.9

1-DECISÕES V1_____ Z1_____ W1_____ X1_____ Y1_____

2-COMUNICAÇÕES A2_____ C2_____ D2_____ E2_____ B2_____

3-ENTUSIASMO E ENERGIA

B3_____ A3_____ E3_____ D3_____ C3_____

4-CONFLITO(central) F4_____ G4_____ H4_____ I4_____ J4_____

5-TEMPERAMENTO K5_____ O5_____ M5_____ L5_____ N5_____

6-HUMOR P6_____ Q6_____ R6_____ S6_____ T6_____

TOTAL

N.B. 1 - Não somar nas colunas os estilos 1.1 - 1.9 - 5.5 - 9.1 - 9.9 2 - O somar dos totais das colunas deve dar: 90

Como você interage com seu cliente ?

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QUADO O VEDEDOR SE ECOTRA COM O CLIETE

Quadro 3 - EFICÁCIA DOS ESTILOS DE GRID DO VENDEDOR

Estilo de Grid Estilo de Grid do Cliente

do Vendedor 1.1 1.9 5.5 9.1 9.9

9.9 + + + + +

9.1 0 + + 0 0

5.5 0 + + - 0

1.9 - + 0 - 0

1.1 - - - - -

(+) = Provavelmente eficaz

0 = Entre eficaz e ineficaz

(-) = Provavelmente ineficaz

Estes julgamentos jamais podem ser absolutos em consequência dos muitos outros fatores:

PRODUTO

PREÇO

CONCORRENTES

CONDIÇÕES - ECONÔMICAS

- FINANCEIRAS

PÉ ESQUERDO, ETC ...

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ANEXO II

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Anexo III

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ANEXO IV

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Passos do Plano de Vendas

Primeiro passo: Planejamento da Equipe de Vendas Os vendedores atuam como elo pessoal entre a empresa e os clientes. Para muitos, o profissional de vendas é a própria empresa. Por isso, você – empreendedor – precisa considerar cuidadosamente alguns pontos ao formar sua equipe de vendas. O processo de planejamento mostrará a direção que sua empresa deverá seguir. Ele abrange alguns passos, em especial o desenvolvimento de:

• Objetivos da equipe de vendas • Estratégia da equipe de vendas • Estrutura da equipe de vendas

Objetivos da equipe de vendas Comece a planejar sua equipe de vendas a partir dos objetivos de vendas. Objetivo é o que você espera que seja alcançado por seus vendedores, ou seja, o papel a ser exercido por eles, os tipos de informações necessárias e os esforços despendidos por eles. São fatores importantes , que determinam quais conhecimentos, habilidades, atitudes e grau de especialização sua equipe deve possuir. Antigamente pensava-se que a equipe de vendedores tinha o papel de “vender, vender e vender”, mostrar ao cliente como sua empresa poderá ajudá-lo a tomar decisões certas. Os clientes mudaram, ficaram mais críticos e exigentes do que no passado. Já não se preocupam só com preços, eles querem atendimento diferenciado e estão interessados em achar soluções para seus problemas, é necessário atender a necessidade do cliente e do produto, saber negociar, ter uma boa apresentação pessoal. Outros fatores que podem auxiliar os vendedores a obter sucesso com essas novas exigências do cliente são entender e gostar de “gente”, atender o cliente de forma diferenciada e ter, sobretudo, um ótimo relacionamento com seus colegas de trabalho. Todas essas habilidades são exigências para um novo vendedor. Funções desempenhadas pelos vendedores: Informações técnicas do produto, Apoio e Organização, Coleta de Informações.

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Não deixar de definir quais são os objetivos da sua equipe de vendas e apresentá-los nas reuniões com os vendedores. Sem traçar os objetivos, os vendedores não saberão o que sua empresa espera deles, e a empresa não poderá garantir o sucesso do planejamento de vendas. Quando se tem claras funções dos vendedores, é possível traçar um perfil de funcionário ideal. Lembre-se de que o empresário pode e deve traçar mais de um objetivo para a sua equipe. Estratégia da Equipe de Vendas Estratégia é a arte de traçar os planos da empresa. Ela permite como sua empresa atingirá seus objetivos. Cada vez mais, vender é trabalho em conjunto, por isso a equipe precisa de do apoio de outros funcionários. É por meio de uma primeira abordagem bem realizada que os vendedores conseguem se apresentar de forma clara em seu mercado. Você deve desenvolver as vendas de sua empresa estrategicamente, de modo que possa atender bem os clientes, visitar, se for o caso, os clientes certos, no momento certo e da maneira correta. Um cliente pode ser abordado de várias maneiras: pessoalmente, por telefone, pela internet, via mala-direta. Uma empresa pode trabalhar com vendedores internos e vendedores externos. Vendas internas: Abrangem todas as atividades relacionadas às formas de atendimento e abordagem do cliente no ambiente interno da empresa. É a forma de estratégia também chamada de “venda – balcão”. Os clientes podem ligar para empresa ou os vendedores podem entrar em contato com os clientes por meio de telemarketing, mala direta, catálogo e via internet. Balcão: Os clientes vão à empresa. Os vendedores precisam ser bem capacitados e treinados em relação aos produtos e serviços oferecidos pela empresa. Telemarketing: Venda por telefone. Pode ser ativa, em que o vendedor liga para o cliente, ou receptiva, em que o cliente liga para a empresa. Mala Direta: A empresa oferece um produto, promoção e divulgação por meio do envio de um folheto ou catálogo pelos correios diretamente para a residência ou para o escritório do cliente. Internet: Sua empresa pode vender em sites, disponibilizando produtos, promoções e divulgações. Por meio desta modalidade a empresa pode realçar sua imagem, atingir os consumidores distantes e fornecer informações.

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Vendas Externas: São todas as formas de atendimento e abordagem aos clientes que acontecem no ambiente externo à empresa. Os vendedores desenvolvem um trabalho de campo, visitando os clientes existentes e conquistando novos. Venda Porta a Porta: Vendedores efetuam visitas sem roteiro e sem conhecimento prévio das necessidades dos clientes. Venda por Cobertura: Os vendedores visitam os clientes já conhecidos ou aqueles que suspeitam ter interesse pelos produtos ou serviços da empresa. Podem surgir por indicação. É importante que a estratégia seja bem definida e comunicada para todos os vendedores. Os vendedores devem ser treinados para atuar de forma eficaz independentemente da modalidade adotada. Por exemplo: se sua empresa instalar um sistema de vendas via internet, os vendedores devem ser treinados para se adequar a essa nova modalidade. Antes de escolher a estratégia que mais favoreça o seu negócio, observe o perfil dos vendedores para cada estratégia. Há vendedores que soa melhores nas vendas por telefone, outros , no balcão, e ainda existem vendedores que são muito bons nas vendas externas. Analisar o perfil é muito importante nesse momento. Os vendedores externos podem ser funcionários da empresa ou representantes comerciais. Para admissão desses profissionais a empresa deve seguir as leis vigentes, não aceitando, portanto, a informalidade. Estrutura da Equipe de Vendas Uma vez que você identificou a estratégia de vendas mais adequada para a sua empresa, chegou a hora de definir qual estrutura você vai adotar. A estrutura adequada varia muito de uma empresa para outra. É preciso considerar o tipo de mercado e o tipo de venda realizada. Além disso, você deve ter sempre o cuidado de manter um relacionamento harmonioso entre os vendedores. As vendas podem ser estruturadas basicamente por produtos, por cliente, por região ou de forma mista. Por Produto: Seus vendedores dedicam-se a determinados produtos, passando a saber muito mais sobre eles e a ter muito mais segurança em suas abordagens do que em qualquer outro tipo de estrutura. Esse tipo de venda é mais indicado para

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empresas que comercializam diversos produtos em sua linha. No entanto, essa estrutura pode fazer com que o mesmo cliente seja atendido por mais de um vendedor. Exemplo: lojas de material de construção nas quais existe um vendedor para informar especificamente sobre cada produto, como: linhas de revestimento, produtos para jardinagem, etc. Por Cliente: Quando a empresa trabalha com clientes que possuem necessidades bem diferentes, é preciso que o vendedor conheça bem o segmento de atuação e quais são essas necessidades. Assim sendo, poderá dar um atendimento personalizado e prestar um serviço melhor. Você deve tomar cuidado para que o vendedor conheça bem o segmento de atuação e quais são essas necessidades. Assim sendo, poderá dar um atendimento personalizado e prestar um serviço melhor. Você deve tomar cuidado para que o vendedor não se sinta “dono” do cliente. Exemplo: grandes lojas de materiais de construção, nas quais os vendedores atendem clientes específicos, como arquitetos, decoradores e pessoa física. Por Região: Os vendedores são divididos por regiões, nas quais cada um deve atender todos clientes, mesmo que de diferentes setores, em relação a todos os produtos da empresa. A divisão pode ser feita por bairro, cidade ou estado. Esse tipo de estrutura é válido para vendas externas. Exemplo: vendedores de lojas de cosméticos que vão até a casa do cliente e que podem oferecer qualquer tipo de produto da empresa, porém em uma região demilitada pela própria empresa. Estrutura Combinada: Os vendedores atendem todos os tipos de cliente e oferecem todos os tipos de produto. É a forma mais utilizada pelo pequeno e médio varejo. Essa combinação é interessante, desde que os vendedores sejam bem treinados sobre os produtos e , principalmente, sobre o comportamento do consumidor dessa loja. Exemplo: lojas de roupas que possuem sistema de atendimento misto, ou seja, independentemente do tipo de cliente ou de produto que o cliente está buscando, ele será atendido pelos mesmos vendedores. É importante que você saiba que decisão sobre como estruturar sua equipe de vendas deve ser sempre tomada tendo como metas o equilíbrio e o melhor custo-benefício. Para melhor organização dos vendedores, pode ser levado em consideração o sistema de rodízio de vendas. De acordo com esse procedimento, os vendedores alternam o atendimento ao cliente. Em alguns locais, esse sistema é chamado de “ponta”, ou seja, cada cliente que entra na loja é atendido por um vendedor. Deve-se considerar qualquer cliente que entre na loja como uma oportunidade de vendas. Alguns vendedores resistem a isso. Eles argumentam que são prejudicados quando alguém entra na loja procurando alguma coisa que a loja não oferece ou pedindo uma informação. Mas todos os vendedores têm chances

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iguais de ter a sua parcela desse tipo de cliente, portanto, as estatísticas serão justas a longo prazo. Ao definir a sua estrutura de vendas, tome cuidado para que não seja criado atrito entre os vendedores. Para que isso não aconteça, é necessário comunicar a todos, com clareza, a nova estrutura, incluindo seus direitos e responsabilidades. Esteja atento à adaptação da empresa a essa estrutura, incluindo seus direitos e responsabilidades. Esteja atento à adaptação da empresa a essa estrutura, bem como ao tipo controle que será realizado. Caso a empresa decida utilizar o sistema de ponta (rodízio de atendimento), é necessário que existam regras claras para que não haja, de forma nenhuma, discussão na frente dos clientes. Segundo Passo: Gerenciamento de Vendas Após a realização da etapa do planejamento, veremos como gerenciar as vendas, ou seja, como fazê-las funcionar. É importante lembrar que o sucesso depende muito do envolvimento e da capacitação das pessoas. Toda empresa necessita ter alguém responsável pelas vendas. É importante que essa pessoa acompanhe os vendedores, dê-lhes suporte diário e também avalie como estão atuando. O gerenciamento da equipe abrange os seguintes passos: Funções de Vendas e estabelecimento de quotas. A pessoa ficará responsável pelas vendas terá como funções planejar, orientar e desenvolver as atividades de apoio aos vendedores. Veja como: Planejar: Estabelecer objetivos, selecionar as pessoas que vão trabalhar com vendas e planejar todas atividades relacionadas. Organizar: Determinar quantos vendedores serão necessários, de que tipo de material eles precisarão e estabelecer o cronograma das atividades. Executar: Desenvolver as habilidades dos vendedores, treiná-los de maneira que possam melhor exercer seu papel e motivá-los. Controlar: Acompanhar por meio dos relatórios se os vendedores estão alcançando suas metas e verificar se estão atendendo bem os clientes. A principal responsabilidade do gerente de vendas é selecionar a pessoa certa para ocupar a vaga. Ter uma pessoa responsável pela equipe de vendas é importante para o sucesso da empresa. Mesmo que a sua empresa não seja tão grande, capacite alguém para exercer essa função. Antes de contratar alguém, verifique os atuais

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vendedores da empresa. Quem sabe o futuro responsável não estará ali mesmo? Para isso, tenha em mente quais as características e responsabilidades necessárias para função. Agindo assim, certamente você terá bons resultados. Estabelecimento de Quotas Uma quota de vendas é uma meta de desempenho atribuída aos vendedores ou à empresa. As quotas ajudam a planejar e avaliar as atividades dos vendedores e o desenvolvimento da loja. Quando se tem um valor a seguir e a conquistar, as pessoas tendem a se esforçar e a buscar com mais entusiasmo e motivação o ponto traçado (quota). Para se elaborarem as quotas, o responsável deve considerar as metas, as políticas da empresa e seu plano de crescimento. Uma forma interessante de se analisarem essas quotas é utilizar os valores dos anos e dos meses anteriores. Outro ponto que não pode ser esquecido são os investimentos na loja, no treinamento da equipe e na introdução de novos produtos. As quotas muito elevadas podem provocar pressão nos vendedores, e eles podem tentar “empurrar produtos”, sobrecarregando os clientes. Quotas muito baixas não servirão para motivar os vendedores. Tipos de Quotas Quota por Volume de Vendas: É do tipo mais utilizado pelo varejo. Nesse modelo, o vendedor recebe um valor que deverá alcançar durante um tempo estipulado pela empresa. Quota por Lucro: Muitas empresas estabelecem quotas baseadas no lucro que alguns produtos geram para as empresas. A lucratividade é um indicador que mede o lucro líquido em relação às vendas. É um dos principais indicadores econômicos das empresas, pois está relacionado diretamente à competitividade. Se sua empresa possui uma boa lucratividade, ela apresentará uma maior capacidade de competir, como realizar maiores investimentos em divulgação e na diversificação de produtos. Para cumprimento dessas quotas, uma estratégia relevante é o treinamento dos vendedores. As vendas Adicionais e complementares geralmente são as que geram maior lucro para empresa. Quotas de Atividades: Uma maneira de diminuir a ênfase exagerada no volume de vendas é estabelecer uma quota baseada em atividades separadas.

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Quotas Combinadas ou Mistas: As empresas que não se sentirem satisfeitas com qualquer tipo único de quota poderão combinar dois ou mais tipos.EX: Volume de vendas, lucratividade por produtos vendidos e atividades dos vendedores. Para o estabelecimento de quotas de vendas, deve-se considerar cinco fatores: quota realista, quota objetiva, quota fácil de compreender, quota flexível e quota de equidade( justiça). Terceiro Passo: Atendimento e Passos de Venda O cliente merece um atendimento personalizado, e não padronizado! O atendimento e os passos da venda abrangem os seguintes passos: atendimento, pré-venda, abordagem, sondagem, demonstração do produto, venda adicional fechamento da venda. Atendimento: Para que o sucesso no atendimento em vendas ocorra, é necessário: comunicar-se de forma clara e objetiva. Algumas informações simples, porém eficazes:

• Ouvir mais do que falar • Usar o tom de voz certo e falar pausadamente • Falar com boa dicção, usar palavras simples • Colocar calor na voz, ou seja, falar com entusiasmo • Sempre perguntar para o cliente se ele entendeu o que você disse • Se você não entendeu o que o cliente pediu, peça-lhe para repetir • Evitar uso de gírias • Postura corporal O Vendedor tem que ter:

• Aptidão para venda • Conhecer o cliente • Ser parceiro do cliente • Vender valores

Verifique como estão atuando seus vendedores. Sempre tenha uma pasta com anotações para cada vendedor e escreva tudo mo que você espera deles. Tire pelo menos um dia no mês para conversar com cada vendedor. Fale das suas qualidades, dos pontos a serem melhorados e dos pontos que estão em evolução.

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Assim, a empresa estará ajudando no processo de crescimento dos responsáveis pelo atendimento ao cliente. Pré- Venda: Esse é o primeiro passo, em que se desenvolve planejamento e a concretização de uma série de atividades que irão auxiliar a seqüência do processo de vendas. A pré-venda inclui etapas de organização da loja, análise do estoque e treinamento técnico, como:

• Manter a loja sempre limpa e organizada • Estudar produtos vendidos • Estudar perfil de clientes • Estudar os passos da venda

Abordagem: É a etapa que recebemos o cliente na nossa empresa. O vendedor deve cumprimentar o cliente e mostrar cortesia. Deve-se eliminar qualquer tipo de preconceito e discriminação. A apresentação ao cliente precisa ser saudável e positiva. Algumas informações para uma boa abertura de venda:

• Cumprimentar o cliente com entusiasmo na voz. • Abordar o cliente com um comentário sobre o item em particular que olhou

ao entrar na loja é errado. Primeiro deve-se cumprimentar, em seguida falar do produto.

• Evitar perguntas que possam ser respondidas com uma simples palavra ( sim ou não), porque a chance de desenvolver um relacionamento a partir dessas respostas é pequena.

• Não ter pressa na abertura da venda. • Quando o cliente dizer que está só olhando, dizer para ele ficar a vontade,

falar seu nome e informa-lo de que se precisar de ajuda é só chama-lo. Não sair do campo de visão.

Sondagem: Nessa fase, o vendedor deve descobrir, conhecer, esclarecer as necessidades do cliente. A melhor maneira para que isso ocorra é fazendo perguntas. Saber o porquê de uma compra pode fornecer dicas valiosas para o fechamento da venda mais adiante.

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Vamos ver algumas informações importantes para a hora da sondagem:

• Devem serem feitas quantas perguntas forem necessárias para se obter a informação de que se precisa para selecionar o item certo para a demonstração.

• Não é possível demonstrar confiança atormentando o cliente para conseguir respostas. A confiança é desenvolvida a partir do tom das perguntas e da empatia estabelecida entre vendedor e o cliente.

• Um método interessante é utilizar perguntas abertas iniciadas por QUEM, O QUE, QUAL, POR QUE, ONDE, COMO e QUANTO.

Demonstração do Produto Nessa fase o vendedor deve “tirar” do produto àquela somatória de características que irão satisfazer as necessidades do cliente. Ele deverá saber vendê-las como a solução ideal, mostrando ao cliente todas as vantagens. O sucesso da venda depende em larga escala da profundidade com que a sondagem foi realizada. Algumas informações importantes:

• Os clientes compram por duas razões: confiança e valor. A confiança precisa ser estabelecida na abordagem e na sondagem, o valor é definido na demonstração.

• O valor é a diferença entre o benefício( qualidade, beleza, conforto, etc.) e o sacrifício ( preço, tempo de espera, risco), ou seja, mais eu faço sacrifício para obter um produto, mais benefício eu espero dele.

• Os dois principais objetivos a alcançar durante a demonstração são estabelecer o valor do produto na mente do cliente e criar o desejo de posse do produto.

Venda Adicional: Como já falamos, cada cliente possui diferentes necessidades. Em todos os passos do atendimento, o apoio do vendedor é necessário, porém, na venda adicional, essa ajuda se torna fundamental. Efetuar a venda de um produto adicional pode ser o maior ganho para um vendedor e, consequentemente, para empresa. A venda adicional nos dias de hoje é um serviço a mais que se presta ao cliente, beneficiando-o em um mesmo processo de venda. Assim, ele estará ganhando tempo e dinheiro e ainda ficará agradecido pelo excelente

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atendimento. É importante ter consciência e acreditar realmente que o cliente possa precisar de mais coisas, além do solicitado e oferecer a venda adicional somente depois que se garantiu a preferência pelo item principal. Algumas informações: O Adicional: Porta e fechadura. O Realce: De aço escovado. Por que ter: Para completar o visual. Posse: Da sua nova porta. Frases Incorretas: É só isso senhor?, o senhor gostaria de mais alguma coisa?, para o senhor não vai nada não? Fechamento da venda No momento do fechamento da venda podemos encontrar as objeções do cliente. É importante ouvir e respeitar a sua preocupação, esclarecer as objeções, sem se desviar do assunto. Ser chato, insistente ou agressivo pode transformar o fechamento em uma desistência. Algumas informações para o fechamento da venda:

• Iniciar o fechamento: Posso separar esta peça para o senhor? Fechar por tentativa, fazer perguntas fechadas. Qual o senhor irá levar: a de madeira ou a de aço?

• Fazer fechamento presumido: O senhor prefere que a entrega seja nesta semana ou na próxima?

A resposta certa é: devemos fechar a venda oferecendo adicionais, mais o cliente deve estar inclinado a comprar o item principal. Quarto Passo: Relacionamento com os Clientes O relacionamento com os clientes é a chave para o fechamento de uma venda. Tudo começa quando seus vendedores entendem que relacionamento é algo que se estabelece entre a sua MARCA, sua EMPRESA, de um lado, de outro, pessoas, ou seja, clientes. O objetivo do relacionamento é a retenção de clientes.

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Relacionamentos são construídos por meio da familiaridade e do conhecimento dos seus clientes e abrangem os seguintes passos: Como Conhecer o seu Cliente Quem é o meu cliente? Falar que a empresa conhece o cliente se tornou lugar comum e praticamente um jargão pronunciado por todos nós. Quanto mais o cliente percebe que sua empresa sabe reconhecer e busca atender suas necessidades, mais ele fornece informações a seu respeito. Quanto mais informações sua empresa tiver a respeito do cliente, maior a capacidade de reconhecer e privilegiar aqueles que são mais lucrativos. Para reconhecer realmente seus clientes, a empresa precisa, primeiramente, identificar quem são, levantar informações a respeito deles e tornar essas informações úteis para o bom atendimento e para a satisfação deles. Para empresa conhecer os clientes, ela pode fazer uso de ferramentas como: pesquisa e banco de dados. Informações que Devem Contar no Banco de Dados

• Nome/dados pessoais • Endereço • Data da primeira compra • Seqüência de todas as compras • Data e resultado do contato • Quantidades compradas • Valor • Previsão de próxima compra • Itens devolvidos • Forma de pagamento • Mídia em que o cliente encontrou a empresa • Sugestões Para começar a reunir informações dos, é preciso conseguir o envolvimento de todas as pessoas que trabalham na empresa. É importante também que os dados sejam sempre atualizados, por exemplo: o cliente mudou, faleceu, comprou novos tipos de produtos.

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Desenvolver Relacionamento a Longo Prazo A grande vantagem do relacionamento de longo prazo é a capacidade de ser “algo mais” onde todo o resto é igual, de trazer para o cliente o motivo concreto para escolher sua empresa e não outra. Tudo isso com vantagem de permitir o acompanhamento do resultado financeiro, o que é fundamental. A empresa precisa diferenciar seus clientes, ou seja, tratá-los conforme o retorno dado por eles ou da maneira como gostam. Por exemplo: devemos ter estratégias para os novos clientes, para os que compram muito, para os que são mais antigos. Os clientes são agrupados de acordo com os comportamentos demonstrados em diferentes fases. As fases são:

• Clientes potenciais • Clientes eventuais • Clientes regulares • Clientes defensores Lembre-se o que fica nas relações com o cliente é a primeira impressão, a segunda, a terceira, a quarta e a última. Portanto tenha persistência e mantenha sempre a postura de uma empresa sedutora. Recursos Utilizados no Processo de Fidelização do Cliente Para construir um programa de fidelização, é essencial entender as necessidades, os desejos e os valores do cliente, para depois traçar um plano adequado. Uma vez que você já conhece seus clientes e os diferencia, poderá traçar algumas ferramentas para fidelizá-los. Fidelização é o processo por meio do qual um cliente se torna fiel, ou seja, compra sempre de sua empresa, e não de concorrente. Cliente fiel é aquele que está envolvido, presente. Aquele que não muda de fornecedor e mantém um consumo freqüente, optando por uma empresa em particular sempre que necessita de determinado produto similar. Para fidelizar os clientes, a empresa deve estar empenhada em criar “Momentos Mágicos”, ou seja, situações para que eles fiquem positivamente impressionados. Para oferecer esses momentos, a empresa precisa entender exatamente o que o cliente espera receber e aplicar em seus serviços.

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Ferramentas que Você Pode Utilizar Para Fidelizar os Clientes

• Cartões de clientes especiais • Cupom de desconto • Pesquisa • Telemarketing • Cartões de aniversário • Milhagem e pontuação

Para construir um programa de fidelização, é essencial entender as necessidades, desejos e valores do cliente, para depois traçar uma estratégia adequada de fidelização. A fidelização não é promoção. Esta pode ser utilizada como uma ferramenta dos programas de fidelização.

Relação de Utensílios, Equipamentos e Matéria-Prima

ü Freezer – R$ 3.462,00;

ü Derretedeira de Chocolate – R$ 599,00;

ü Forno Microondas – R$ 356,00;

ü Triturador – R$ 699,00;

ü Balança 10 kg de Precisão – R$ 120,00;

ü Fuê – R$ 19,90;

ü Colher de Pau – R$ 2,70;

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ü Potes de Vidro – R$ 1,60;

ü Batedeira Planetária – R$ 436,00;

ü Liquidificador – R$ 130,00;

ü Espremedor de Frutas – R$ 80,00;

ü Pulverizador – R$ 27,00;

ü Dispensadores – R$ 18,00;

ü Baldes – R$ 3,90;

ü Baldes com Esfregão – R$ 32,00;

ü Panos de Prato – R$ 8,90;

ü Panos de Chão – R$ 9,00;

ü Aventais – R$ 7,80;

ü Toucas – R$ 15,00;

ü Tabuleiros Diversos – R$ 200,00;

ü Panelas para Banho-Maria – R$ 41,50;

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ü Refratário de Vários Tamanhos – R$ 100,00;

ü Vasilhas Para Armazenamento dos Produtos – R$ 20,90;

ü Faca Grande com Serra – R$ 20,00;

ü Faca Grande e Lisa – R$ 20,00;

ü Cortador de Chocolate – R$ 6,50;

ü Espátula para alisar Bolo – R$ 30,00;

ü Espátula de Silicone tipo Pão-duro – R$ 5,90;

ü Espátula Raspadora – R$ 20,00;

ü Placa Plástica com Superfície Lisa – R$ 17,90;

ü Termômetro Para Culinária com Precisão na Faixa Entre 10 e 60 Graus

Celsius – R$ 50,00;

ü Formas de Acetato BWB – R$ 20,00;

ü Formas de Acetato de Desenhos Variados – R$ 80,00;

ü Formas de Silicone – R$ 20,00;

ü Concha Para Transferir o Chocolate – R$ 8,90;

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ü Garfo de Fondar – R$ 12,00;

ü Embalagens PQ, MD e GD Para Tortas – R$ 1,50;

ü Fitas Diversas – R$ 40,00;

ü Formas de Tela Prime – R$ 8,00;

ü Papel Celofane – R$ 1,20;

ü Papel Nacarado – R$ 2,10;

ü Papel Crepom Italiano – R$ 4,00;

ü Seda – R$ 1,00;

ü Poli perolado – R$ 30,00;

ü Papel Manteiga – R$ 1,30;

ü Voel – R$ 5,98;

ü Tule – R$ 8,80;

ü Chita – R$ 4,98;

ü Veludo – R$ 14,80;

ü Juta – R$ 5,98;

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ü Cetim – R$ 6,98;

ü Mini-Rosa de Seda – R$ 33,00;

ü Frutas Desidratadas – R$ 40,00;

ü Minibotões – R$ 20,00;

ü Cravo e Canela – R$ 1,00;

ü Coador de Plástico – R$ 15,00;

ü Abridor de Lata – R$ 5,00;

ü Separador de Gema – R$ 20,00;

ü Copo Medidor – R$ 4,00;

ü Xícaras Medidoras – R$ 8,00;

ü Colheres Medidoras e Pincel Culinário – R$ 5,00.

Produtos de Limpeza

ü Cloro – R$ 1,00;

ü Álcool – R$ 2,50;

ü Detergente – R$ 1,00;

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ü Desinfetante – R$ 2,00;

ü Perfex ,Vassouras e Rodos – R$ 20,00.

Insumos

ü Chocolate – R$ 10,00;

ü Chocolate em Pó – R$ 3,00;

ü Cacau em Pó – R$ 5,00;

ü Cappucino – R$ 8,00;

ü Café Solúvel – R$ 7,00;

ü Pó de Sorvete – R$ 5,00;

ü Papel Toalha – R$ 17,45;

ü Papel Alumínio – R$ 2,49;

ü Papel Filme – R$ 14,35;

ü Suco Concentrado – R$ 3,50;

ü Gel Fácil – R$ 4,35;

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ü Geléias – R$ 5,00;

ü Amido de Milho – R$ 2,30;

ü CMC – R$ 2,25;

ü Pó de Merengue – R$ 5,00;

ü Soft Glase – R$ 5,00;

ü Ácido Cítrico – R$ 4,00;

ü Glicerina – R$ 3,00;

ü Gel de Brilho – R$ 4,00;

ü Desmoldante – R$ 4,50;

ü Pasta Americana – R$ 7,00;

ü Pasta Elástica – R$ 7,00;

ü Farinha de Trigo – R$ 1,50;

ü Ovos – R$ 2,50;

ü Açúcar Impalpável – R$ 2,20;

ü Açúcar refinado – R$ 1,30;

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ü Açúcar Granulado – R$ 2,00;

ü Açúcar Cristal – R$ 1,00;

ü Açúcar Glaçúcar – R$ 1,30;

ü Gordura Vegetal Para Culinária – R$ 4,00;

ü Manteiga Sem Sal e com Sal – R$ 3,30;

ü Margarina com 80% de Lipídio – R$ 3,35;

ü Fermento em Pó – R$ 4,70;

ü Sal – R$ 1,50;

ü Leite – R$ 1,65;

ü Leite em Pó – R$ 5,40;

ü Leite Condensado – R$ 1,79;

ü Leite de Côco – R$ 2,85;

ü Ameixa Preta, Figo em Calda, Pêssego em Calda – R$ 5,45;

ü Cereja em Calda – R$ 4,47;

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ü Fios de Ovos – R$ 5,00;

ü Côco Ralado em Flocos – R$ 5,00;

ü Creme de Amendoim – R$ 22,00;

ü Creme Mestre – R$ 4,25;

ü Rum – R$ 15,00;

ü Cachaça – R$ 8,00;

ü Vermute – R$ 16,80;

ü Licores – R$ 22,00;

ü Conhaque – R$ 15,00;

ü Creme de Leite – R$ 2,35;

ü Nozes, Amendoim, Castanha de Caju, Castanha do Pará – R$ 50,00;

ü Pistache – R$ 15,00;

ü Tâmaras e Damasco – R$ 25,00;

ü Chocolate Granulado – R$ 5,00;

ü Gelatina – R$ 0,59;

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ü Formas de Papel – R$ 2,00;

ü Bicos de Confeitagem – R$ 200,00;

ü Kit Caramelizador – R$ 45,00;

ü Aros Diversos Tamanhos – R$ 500,00;

ü Tábuas de Bolo – R$ 500,00;

ü Tapetinho para Doce – R$ 50,00.

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: Dando Asas ao Espírito Empreendedor.

São Paulo: Saraiva, 2008.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração: uma visão

abrangente da moderna administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,

2003.

COBRA, Marcos H. N. Vendas: como ampliar o seu negócio. 2. ed. São Paulo: Marcos

Cobra Editora, 1995.

FIORELLI, José Osmir. Psicologia para Administradores: integrando teoria e prática. 4.

ed. São Paulo: Atlas, 2004.

HASHIMOTO, Marcos. Espírito Empreendedor nas Organizações. São Paulo: Saraiva,

2006.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. São Paulo:

Ed. Prentice Hall, 2000.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: conceitos, exercícios, casos. 5. ed. São

Paulo: Atlas, 2001.

SEBRAE, Sistema Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Informações

Socioeconômicas de São Gonçalo. Ed. 2008.

SEBRAE, Sistema Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Plano de

Marketing. Ed. 2005.

Universidade de Harvard. Introdução à Economia. Tradução da terceira edição Norte-

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Roberto Martins. Editora Thomson, 2006.

http://www.sebraemg.com.br. / Sebrae: Plano de vendas 2007

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89

ÌNDICE

FOLHA DE ROSTO 1

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDORISMO

1.0.Características do Empreendedorismo em 7 Passos

1.1.0. Situação do Macro e do Microambiente

1.1.1. Tendências

1.1.2. Tendências Sócio-Culturais

1.1.3. Tendências Políticas e Legais

1.1.4.Oito Passos para Legalizar a Empresa

1.1.5. Tendências Tecnológicas

1.1.6. Análise do Fator Concorrência

1.1.7. Análise dos Fatores Internos

90

1.1.8. Análise de Oportunidades e Ameaças x Forças e Fraquezas e

Incertezas

1.1.9. Resultado das Análises dos Cenários

CAPÍTULO II

PRÁTICAS E AÇÕES EMPREENDEDORAS DA DELICATTA

2.1 SITUAÇÃO COMPETITIVA

2.1.1. Principais Competidores

2.1.2. Linhas

2.1.3. Estratégias

2.1.4. Preços

2.1.5. Canais de Vendas

2.1.6. Propaganda e Promoção

2.1.7. Forças de Vendas

2.1.8 Estratégia Operacional da Delicatta

2.1.9. Produto

2.2. Preço de Venda

2.2.3. Lucro Líquido

2.2.1. Custo Médio

2.2.2. Custo Variável

2.2.3. Lucro Líquido

2.2.4. Margem de Contribuição

2.2.5. Praça

2.2.6. Propaganda e Promoção

91

2.2.7. Força de Vendas

2.2.8. Pesquisa de Marketing

2.2.9. Pessoas

2.2.10. Ações de Implementação de Cultura

2.2.11. Atividades Previstas

2.2.12. Pesquisa e Desenvolvimento

2.2.13. Avaliação, Controle e Monitoramento dos Riscos

2.3.1. Dimensão das Vendas por Canal

2.3.2. Canais em Crescimento

2.3.3. Canais em Decréscimo

2.3.4. Margens Concedidas a Revendedores

2.3.5. Programas de Ação

2.3.6 Cronograma Final

CAPÍTULO III

CONTRIBUIÇÕES DA EMPRESA PARA O MUNICÍPIO

3.1 Índices de Contribuições para o Crescimento

3.1.1 Desenvolvimento do Capital Intelectual para o Desenvolvimento do Município de São Gonçalo

CONCLUSÃO 48

ANEXO 50

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 88

ÍNDICE 92

92

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes

Título da Monografia: O Empreendedorismo da Delicatta trufas e tortas e sua relevância para o desenvolvimento local do município de São Gonçalo.

Autor: Laerte Dias Lycurgo

Data da Entrega:

Avaliado por: Conceito:

Avaliado por: Conceito:

Avaliado por: Conceito:

Conceito Final: