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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE
Liderança de Equipe nas Organizações
Por: Samuel Marins da Silva
Orientador: Prof. Jorge Vieira
Rio de Janeiro 2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE
Gestão da Liderança Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como condição prévia para a conclusão do curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Gestão Empresarial. Por: Samuel Marins da Silva
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AGRADECIMENTOS
...À Deus, em primeiro lugar, pela minha vida e a todas pessoas que direta e indiretamente contribuíram para construção desse trabalho acadêmico.
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DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho acadêmico a minha esposa Adriane Cristiane e minha filha Emmanuelly.
5 RESUMO Em uma era do conhecimento e mudanças constantes, torna-se essencial a discussão acerca do papel do líder nas organizações. Assim essa monografia foi elaborada pelo interesse em relação a estas temáticas. Com o objetivo de analisar os pontos positivos e negativos na liderança, no potencial criativo das pessoas nas organizações. Bergamini, 1994 – Diz que a liderança é um “dom” mágico que é responsável por uma atração exercida entre as pessoas. Peter Drucker,1967 – Liderar é ter imaginação, conhecimento inteligência,sendo que apenas sua eficácia, poderá converter estas qualidades em resultados.
O futuro de uma organização depende diretamente do apoio dos funcionários, que vão transformar estratégias propostas em ações concretas. Segundo Goffee e Jones (2001), os grandes líderes precisam ter visão, energia, coragem e direção estratégica, entre outras necessidades que necessitam ser desenvolvidas para que a pessoa se torne um líder eficaz.
A liderança eficaz percebe as peculiaridades de cada um e procura fazer com que todos atinjam a perfeição, dentro das limitações e possibilidades de todos. E é dentro desses limites existentes em cada indivíduo que a criatividade deverá ser promovida. O ambiente organizacional, também se torna fundamental como fator estimulante ou proibitivo do potencial criativo.
6 METODOLOGIA Para o desenvolvimento desse trabalho utilizei os livros citados na bibliografia e
em pesquisas via internet. Vale ressaltar a contribuição dos sites de pesquisas
www.cadê.com.br , www.sebrae.com.br , o qual foram utilizados e explorados com
o intuito de buscar novos conceitos e novos conhecimentos para o mundo do
empreendedorismo.
Esta monografia tem principal objetivo pessoal apresentar um pouco do que
aprendi e um pouco das experiências trocadas nestes treze meses de estudo e o
resultado é saber que ela pode servir de apoio para aqueles que querem se
aprofundar na gestão empresarial ou que a desejam aplicar em seu local de
trabalho.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I – MOTIVANDO A EQUIPE EM TEMPOS DE MUDANÇA 09
CAPÍTULO II – RESPONDENDO A QUESTÕES OPERACIONAIS
FUNDAMENTAIS 17
CAPÍTULO III – FORMANDO EQUIPES BEM SUCEDIDAS 21
CONCLUSÃO 36 ANEXOS 38 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 49 ÍNDICE 50 FOLHA DE AVALIAÇÃO 52
8 INTRODUÇÃO Nos dias atuais, as pessoas não obedecem mais ordens, pelo menos não sem um bom motivo. A estabilidade de outros tempos se sustentava em um clima social diferente e num ambiente empresarial estável. Hoje, com o fim desta estabilidade, o desenvolvimento frenético do mercado de trabalho e a alta competitividade, surgem novos valores como a auto-estima, responsabilidade individual e a busca empresarial pelo crescimento dos seus colaboradores. A cada ano, torna-se mais visível o interesse das empresas em valorizar os seus recursos humanos e ambientes de trabalho. O ser humano é a peça fundamental de qualquer projeto e organização. Cada indivíduo possui características, pensamentos e comportamentos únicos. É preciso conhecer e saber como tratar a individualidade de cada um dentro de um ambiente de diversidade e em constante transformação. A liderança e o trabalho em equipe buscam envolver a complexidade do comportamento humano no contexto organizacional.“A liderança é parte e resultado das grandes mudanças na prática do gerenciamento nos últimos 20anos.” (O’Connor, 1998) Para tanto, o líder empresarial gestor torna-se uma peça-chave. Ele deve ter capacidade de influenciar os demais colaboradores, formando uma equipe voltada para solucionar os conflitos organizacionais de forma criativa. Ao líder cabe influenciar de forma positiva os funcionários, estimulá-los e valorizá-los de forma a aproveitar o potencial de cada indivíduo, ou seja, descobrir o que cada funcionário tem a oferecer à organização em termos de criatividade.
Tendo em vista o contexto atual discutido até o momento, a monografia foi desenvolvida com o objetivo de verificar a influência tanto positiva quanto negativa que um líder exerce no desenvolvimento do potencial criativo das pessoas, em organizações de trabalho. Para que este objetivo fosse alcançado sentiu-se a necessidade de identificar questões relacionadas à liderança, no que diz respeito a sua conceituação, importância e estilos, além de apresentar conceitos relacionados ás competências.
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CAPÍTULO I
Motivando a equipe em tempos de mudança
"A liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo”
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Para uma equipe ser bem sucedida necessita de uma liderança forte disposta a fazer escolhas e encarar os conflitos que virão em função disso. Segundo Porter (1999), isso não significa que os líderes tenham que inventar a estratégia. Em algum momento, em todas as organizações, é preciso que haja um ato fundamental de criatividade em que alguém intui em uma nova atividade na qual ninguém mais se acha envolvido. Alguns líderes são ótimos nisso, mais não é um talento universal.
No ambiente turbulento de hoje, o sucesso comercial depende de funcionários que usam todos os seus talentos. Todavia, os gerentes ainda vêem a motivação como uma espécie de mistério. Em parte, isso acontece porque as pessoas são motivadas por coisas diferentes e de diferentes maneiras. Além disso, esta é uma época em que a redução e o nivelamento de camadas hierárquicas podem criar insegurança e baixar o moral dos funcionários. Como se não bastasse, mais pessoas do que nunca estão trabalhando em regime de meio expediente, ou sob contratos de trabalho por tempo limitado, e pode ser particularmente difícil motivá-las. 1.0 Benefícios da Prática de Motivação
Uma filosofia e prática de motivação devem melhorar a produtividade, a qualidade e o serviço. A motivação auxilia as pessoas a:
q Atingir Objetivos; q Adquirir Perspectiva q Criar o Poder de Mudança q Criar Auto-Estima e Capacidade q Administrar o Próprio Desenvolvimento e Ajudar outras Pessoas a
Administrar o Delas.
“A essência da motivação é dar às pessoas o que elas mais querem no trabalho. Quanto mais você for capaz de dar o que elas desejam, mais poderá esperar o que realmente quer, ou seja, produtividade, qualidade e serviço”.(Twyla Dell How to Motivate People, 1989).
1.1 Descubra o que Seus Funcionários Querem do Trabalho
As pessoas podem querer mais status, salário maior,melhores condições de trabalho e uma série de benefícios adicionais. Mais, para descobrir o que
11realmente motiva seus funcionários, pergunte a eles- em avaliações de desempenho, pesquisas de opinião e conversas informais. Você poderá descobrir o que eles querem, por exemplo:
q Trabalho mais interessante q Chefes mais eficientes q Mais oportunidades de ver o resultado final de seu trabalho q Maior participação q Maior reconhecimento q Maior desafio q Mais oportunidade de progresso
1.1.1 Gerencie por Observação Direta
Todos os dias, descubra um funcionário que está fazendo alguma coisa bem feita e diga a ele. Cuide para que o interesse que demonstra seja autêntico, sem ser exagerado ou parecer intrometido. Se tiver uma idéia para que os funcionários possam melhorar o trabalho, não a omita; em vez disso, ajude-os a encontrar o caminho certo até elas. Seja respeitado por dar exemplo; Não é necessário ser capaz de fazer tudo melhor que seu pessoal. Deixe claro quais níveis de apoio os funcionários podem esperar.
1.1.2 Elimine os Fatores Desmotivadores
Descubra os fatores que desmotivam os funcionários – eles podem ser físicos (edifícios, equipamentos) ou psicológicos( tédio,injustiça, obstáculos a promoções, falte de reconhecimento). Alguns podem ser enfrentados com facilidade; outros exigem mais tempo. O fato de você se preocupar em descobrir o que está errado e tentar resolver o problema já é , em si, um fator motivador.
1.1.3 Demonstre Apoio
Quer sua cultura de trabalho reprima e penalize erros ou abrace os enganos como oportunidades de aprendizado, seus funcionários precisam saber o tipo de apoio com o qual podem contar. Eles precisam saber até que ponto podem modificar regras ou ter iniciativa para deixar de lado procedimentos tradicionais. A pratica da
12motivação e da construção de relacionamento muitas vezes fracassa porque os funcionários acham que não estão recebendo o apoio adequado.
1.1.4 Tenha Cuidado com Incentivos em Dinheiro
Muitos dizem que trabalham por dinheiro e que os benefícios adicionais são um incentivo, mais o dinheiro está bem no fim da lista de motivadores, e a motivação dura pouco após o aumento de salário. Os benefícios adicionais podem ser eficazes para atrair novos funcionários mais raramente motivam os já existentes.
1.1.5 Decida Quais Medidas Tomar
Depois de ouvir os funcionários, tome providências para modificar as políticas e atitudes de sua empresa, sempre consultando seu pessoal e os sindicatos. Pense na possibilidade de políticas que adotem trabalho flexível, recompensas, promoções, treinamento. desenvolvimento e participação.
1.1.6 Administrar as Mudanças
Se a baixa motivação for uma constante, você precisa avaliar todo o estilo de gestão da empresa. Um dos instintos mais naturais do ser humano é resistir a mudanças, mesmo quando elas são benéficas. A maneira como as mudanças são introduzidas tem o poder de motivar ou desmotivar, e podem ser chave do sucesso ou do fracasso(Sônia Dias Jordão 2003).
q Apenas Comunicar – fizer um monólogo – estará ignorando as esperanças,
os temores e as expectativas de seus funcionários; q Comunicar e Incentivar – tentar persuadir as pessoas – mesmo suas razões
mais convincentes não se sustentarão no longo prazo se você não permitir o debate;
q Fizer Consultas – ficará evidente que você já se decidiu; q Buscar a verdadeira Participação – compartilhando a resolução de
problemas e a tomada de decisões com aqueles que devem implantar as mudanças – você poderá começar a esperar empenho e envolvimento, bem como a adaptação e o compromisso que virão naturalmente.
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1.1.7 Conheça as Preferências de Aprendizagem
Mudança envolve aprendizagem. Dificilmente se aprende melhor lendo um livro ou acompanhando um curso; aprende-se pela prática e experiência. Alguns preferem testar as coisas e refletir depois, em quanto outros acham útil ler e refletir antes de praticar.
Em seu manual of learning styles, de 1992, Peter Honey e Alan Mumford destacaram quatro estilos de aprendizagem:
q Ativo - os ativistas gostam de envolver em novas experiências problemas e
oportunidades. Não gostam de ficar a distância na condição de passivos e observadores.
q Teóricos – os teóricos ficam à vontade com conceitos e teorias eles não gostam de lidar com questões difíceis sem preparo e sem finalidade ou razão aparentes.
q Reflexivos – os reflexivos gostam de ir com calma e ponderar cuidadosamente as coisas. Não gostam de ser pressionados.
q Pragmáticos – os pragmáticos precisam de uma ligação entre a teoria e a tarefa. Aprendem melhor quando podem testar as coisas.
Seus funcionários reagiram melhor às sugestões que levarem em conta o estilo de trabalho em que são melhores. Desenvolver pessoas a contra gosto só servirá para desmotivá-las.
1.1.8 Coaching
O coaching é um conjunto integrado de ações destinado a aumentar o desempenho de um colega – de modo que a pessoa que está sendo aconselhada alcance todo o seu potencial ou mesmo redefina a maneira de ver seu próprio potencial. No mundo dos negócios, o coaching é uma forma sistemática de treinamento no trabalho, fornecida por profissionais externos, colegas ou pelo gerente de linha do orientando. O coaching normalmente destina-se a desenvolver habilidades em comunicação(escrita e oral), resolução de problemas, trabalho em equipe, vendas ou até a aprimorar características pessoais, como “causar impacto”.(Goleman 2008)
14 Confiança e entendimento
Em primeiro lugar, o mais importante, o orientando precisa ter certeza de que o coach não está tentando avaliá-lo o tempo todo. Com freqüência, em empresas e equipes em que a cultura prioriza a avaliação, os funcionários de grau inferior normalmente não solicitam apoio de coaching a seu gerente de linha – eles evitam demonstrar fraqueza ou ignorância. Em segundo lugar, o coach precisa entender o que motiva o orientando a ter forte desempenho nas áreas relevantes – e se qualquer subdesempenho provém da falta de habilidade ou de falta de vontade. Finalmente, o orientando precisa entender como o coach prefere realizar a tarefa. Esse aspecto geralmente é negligenciado – mas o bom gerente, que acumula a função de coach, normalmente ajuda o orientando a entender suas preferências.
Pergunte – não diga simplesmente as respostas
O coach eficaz fará mais perguntas do que fornecerá, ou “dirá” as respostas. Isso se aplica ao fornecer feedback sobre o subdesempenho anterior do orientando, bem como ao desenvolver idéias sobre a forma de melhorar esse desempenho.
Combine metas específicas
Fundamentais para o coaching são metas explícitas para o orientando. Elas podem ter origem na recente avaliação anual, nas exigências de uma nova função ou em alguma nova aspiração do orientando. Vale a pena lembrar que as melhores metas são específicas, mensuráveis, realizáveis, movidas por resultados e limitadas por prazos.
Aprimore as oportunidades
A prática faz perfeição – somente o feedback, não. Essencial para qualquer aumento de desempenho do orientando é a oportunidade de enfrentar novos desafios na área de conhecimento em que trabalha. É por essa razão que os gerentes de linha são potencialmente os melhores treinadores dos membros de sua equipe – eles podem atribuir tarefas diretamente, as quais permitirão ao orientando aperfeiçoar as habilidades relevantes.
Forneça Feedback específico e permanente
O feedback é uma das técnicas mais importantes do coach, O feedback específico traduz-se por comentários regulares, construtivos e refletidos. Gerentes ineficazes costumam dar feedback usando generalidades, sem impacto em suas
15apresentações. Essas formas negativas de feedback deixam o orientando se sentindo culpado, defensivo, inseguro e com falta de confiança e auto-estima. Em contraposição, o feedback construtivo enfoca as habilidades e as melhorias específicas necessárias. Ele esclarece em que posição o orientando está e como proceder a seguir, fazendo o funcionário se sentir ajudado, não simplesmente julgado. Com isso em mente, os bons coaches podem dar feedback em três partes distintas.
1. Primeiro é determinado a repetir as ações que o orientando executou. 2. Segundo, o coach destaca as implicações 3. Por último, o coach sugere o resultado desejável
A abordagem em três partes: Ação, Impacto e Resultado desejável (AID) é o segredo para fornecer feedback proveitoso. Ele é especialmente eficaz se os três pontos puderem ser evocados por meio de perguntas (Que partes de sua apresentação funcionaram melhor? Que partes dela tiveram menos efeito? Qual foi o impacto disso? O que você poderá fazer de forma diferente da próxima vez? Mesmo ao dar feedback positivo, os treinadores eficazes usam as duas primeiras etapas dessa técnica. Ao destacar especificamente a Ação e o Impacto, o orientando pode entender de forma mais completa por que ele fez um bom trabalho.
O coaching tem muito a ver com aconselhamento. Todos apóiam um indivíduo a superar problemas, alcançar o sucesso e desenvolver todo seu potencial. Habilidades interpessoais marcantes são comuns em coaches, mentores e conselheiros, dentre elas:
q Boa capacidade de ouvir q Habilidade para perguntar – Conseguir que o orientando se abra, fazendo
perguntas abertas e evitando respostas “sim” ou “não” q Não julgar q Fornecer feedback construtivo q Verificar o entendimento q Fornecer o foco
O valor de todos esses atributos é que eles esclarecem as questões, resolvem problemas ao criar opções, mudar padrões de comportamento e ajudar o profissional a aprender e elaborar planos de ação que assegurem o progresso. O coaching depende de que os programas sejam estabelecidos pelos orientandos. Eles devem descobrir o caminho a seguir e ter compromisso com sua linha de aça, porque foram eles os responsáveis por determina-la. O coaching tem quatro fases principais:
161. Estabelecer metas para o processo completo de coaching e para cada sessão. 2. Investigar a situação atual do orientando: a realidade de suas condições e de
suas preocupações. 3. Criar estratégias, planos de ação e opções para alcançar as metas desejadas. 4. Decidir o que deve ser feito, por quem, como e quando.
1.1.9 Forneça Retorno
O retorno é um dos elementos mais valiosos no ciclo de motivação. Não deixe os funcionários ficarem supondo como seu treinamento, processo e suas realizações estão evoluindo. Faça comentários com precisão e cuidado, tendo em mente as próximas etapas ou os alvos futuros.
Ações Positivas: q Reconhecer que você não tem todas as respostas; q Dedicar tempo para descobrir o que faz as pessoas funcionarem; q Incentivar e orientar os funcionários – não os force; q Dizer a seu pessoal o que você pensa.
Ações Negativas:
q Fazer suposições sobre o que motiva as outras pessoas; q Presumir que os outros são como você; q Forçar as pessoas a coisas que se imagina serem boas para elas; q Negligenciar a inspiração e o entusiasmo dos colaboradores; q Delegar trabalho – delegue responsabilidade!
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CAPÍTULO II
Respondendo a questões operacionais fundamentais
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As informações e os conhecimentos latentes na organização são recursos valiosos para resolver questões operacionais fundamentais, tomar decisões eficazes, solucionar problemas e assegurar o sucesso. Aplicar esses recursos às questões operacionais fundamentais é uma tarefa de liderança importante, porém desafiante. Vale a pena avaliar a melhor forma de aproveitar o capital intelectual, os conhecimentos, as habilidades e as experiências dos funcionários da empresa para conseguir uma ação eficaz. Isso precisa ser feito rotineiramente e de modo produtivo, levando em consideração as necessidades das diversas tarefas, como as pessoas se comportam os fatores de tempo e a necessidade de que as ações sejam executáveis, dinâmicas e, muitas vezes, competitivas.
2.0 Cultive Modos de Pensar não Prisões de Pensamentos
Não seja vítima de seu pensamento. Um paradigma do paraíso pode, de forma útil, atuar para destruir os padrões do passado. Isso não quer dizer que os padrões do passado sejam sempre inimigos a serem derrotados. Sem padrões, precedentes, mentalidades e paradigmas do passado, o mundo seria assustadora e incompreensivelmente caótico. Os padrões do passado, invariavelmente, nos ajudam a compreender o hoje e, por sua vez, a predizer o futuro. Portanto, as atividades mentais muitas vezes são úteis mas eis o lado negativo: elas não são mais úteis como antes. Os padrões são úteis somente se o passado for basicamente o mesmo que o presente. O perigo surge quando confiamos em referenciais ou modelos superados. Nosso pensamento e tomada de decisões podem tornar-se limitados e, em retrospecto, até mesmo absurdo. Como o mundo está mudando, modelos e referenciais cada vez mais rápidos necessitam cada vez mais de desafios e reflexão.(Goleman 2008)
Como exemplo:
q “Não há razão alguma para que qualquer pessoa tenha um computador em casa”.
q Kenneth Olsen, presidente e fundador da Digital Equipment Corporation, 1977.
19q “Tudo que podia ser inventado já foi inventado”. Charles H. Duell,
comissário de patentes dos Estados Unidos, 1899.
“A experiência é valiosa na medida em que o futuro é igual ao passado. Mas a dinâmica das mudanças é tão forte em todos os setores que a experiência está se tornado irrelevante e até perigosa”.
Nunca houve uma época tão desafiante para gerentes mais maduros. Seus modelos e referenciais podem ser baseados em áreas que há muito já se extinguiram.
Já que os padrões do passado não são mais úteis para entender o presente ou predizer o futuro, deve-se descartar os velhos modelos e adotar os novos. Geralmente não é o caso. Os sistemas de referência são arraigados e complicados e, quando formados, tornam-se facilmente prisões de pensamentos, nas quais ficamos trancafiados. Isso acontece porque o sistema de pensamento tem um víeis de confirmação embutido que se esforça para incluir e entender o agora à luz dos padrões do passado. Percebeu-se que de forma seletiva que criamos de modo único o nosso próprio mundo, coletando constantemente evidências que confirmam esses constructos. Que coincidência: tantas pessoas concordam consigo mesmas e geralmente descordam das outras.
2.1 Ferramentas de Pensamento Aberto
Tenha a mente aberta. Além de encorajar as pessoas a desafiar a mentalidade alheia, você também poderá ser bem-sucedido ao desafiar seus próprios hábitos mentais. Os seguintes pontos poderão ajudar:
q Se todos vêem a mesma coisa do mesmo jeito – tome cuidado; q Se todo mundo está fazendo a mesma coisa - pense de novo; q Preste atenção e analise os limites de sua área e além; q Presuma que um abalo pode sinalizar uma tendência; q Torne explícitas todas as suas suposições – e desafie todas as hipóteses.
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Itens a considerar na resolução de questões operacionais fundamentais:
q Que medidas e recursos adicionais podem ser necessários para aumentar a probabilidade de sucesso – quem fará o quê, quando, onde e como?
q Como mobilizar e entusiasmar pessoas a agirem com eficácia? q Que partes da decisão e resposta operacionais podem ser delegadas – e
como? q A importância o tempo e a necessidade de desenvolver um senso de
timing(tempo)? q Onde a análise cuidadosa é exigida e onde a ação direta e imediata é
necessária ? q O valor da comunicação e do empowerment(poder de ação na tomada de
decisão): uma abordagem inclusiva geralmente é o método preferido para resolver questões operacionais fundamentais, pois dá o domínio de resposta àquelas pessoas que produzirão a ação.
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CAPÍTULO III
Formando Equipes Bem Sucedidas
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3.0 Utilizando o Empowerment
Empowerment é mais do que delegação de poderes. É a autêntica revelação do poder criativo de uma equipe. O empowerment não deve ser considerado um evento isolado, mas sim, um ambiente, uma atmosfera, uma cultura em que a responsabilidade e a obrigação de prestar contas pelo trabalho são do profissional que o executa. Todavia, o empowerment pode ser considerado um processo ou estilo de gerenciar que exige preparação cuidadosa, diretrizes claras e limites definidos.(Goleman 2008)
Empowerment significa:
q Permitir que os funcionários assumam o controle do trabalho; q Permitir que eles assumam a responsabilidade pela experiência do cliente; q Permitir que os funcionários mais próximos dos clientes tomem decisões; q Eliminar a burocracia desnecessária; q Incentivar e ajudar os funcionários a pôr em prática suas idéias para
melhoria do trabalho.
Quando administrado eficazmente, o empowerment pode:
q Fortalecer o envolvimento dos funcionários, já que eles assumem a responsabilidade dos problemas e produzem suas próprias soluções;
q Gerar idéias para melhorar os serviços – os profissionais sentem que suas idéias são importantes;
q Revelar talentos que estavam adormecidos; q Reduzir o tempo que os gerentes gastam resolvendo os problemas de outros
profissionais; q Melhorar o atendimento ao cliente e o desempenho da organização.
Se não for bem administrado, o empowerment poderá:
q Alimentar o ressentimento entre gerentes, que acham que sua função está perdendo importância;
q Provocar ansiedade naqueles que você deseja emancipar;
23q Levar os profissionais a inovar muito além do permitido por suas funções; q Criar expectativas que não podem ser atendidas, causando frustração; q Criar ressentimento porque a responsabilidade adicional não é acompanhada
de maior remuneração; q Provocar colapso no controle do pessoal.
Opiniões, suposições e atitudes
Esclareça o que você entende por empowerment e o que espera extrair dele. É um processo consultivo aprimorado? Significa delegação de poderes mais dinâmica? É o aumento de autoridade para resolução de problemas e tomada de decisões? Sua principal preocupação é desenvolver pessoas e aumentar suas habilidades ou melhorar os resultados financeiros?
Identificação dos obstáculos ao empowerment
q Cultura empresarial não receptiva, muitas organizações são inerentemente
dominantes, burocráticas e avessas a mudanças; q Fatores psicológicos, os gerentes podem achar que o empowerment significa
perda de poder, enquanto os funcionários podem temer as responsabilidades; q Rotinas rígidas que desestimulam os profissionais de assumirem
responsabilidade.
Reconheça a necessidade de uma cultura favorável
Não há formula única para uma cultura favorável ao empowerment, mais algumas culturas empresarias, mais do que outras, dão condições de os funcionários darem contribuição positiva, sem medo ou culpa.
1. Cultura de função, com papéis e especialidades definidos, procedimentos
estabelecidos e descrições de funções, é mais adequada a um ambiente estável.
2. Cultura de tarefa, votada para o projeto ou a tarefa, preocupada em reunir pessoas e recursos apropriados e deixa-los dar prosseguimento ao trabalho.
3. Depende da formação de equipes, a cultura de tarefa é mais bem preparada do que a cultura de função para produzir mudanças e reagir a elas.
24Cultura do medo, na qual:
q As decisões – e a verdade – provêm dos altos executivos; q Os relacionamentos são basicamente radicais e lineares; q Cada pessoa tem um nicho que não deva ser invadido; q O diálogo ocorre de acordo com o programa, e com o horário pré-
determinado; q Respeita-se a posição hierárquica e a autoridade; q Os funcionários usam o processo de comunicação formal para se proteger
de criticas e culpa futura.
Cultura da confiança:
q As idéias surgem do indivíduo; q Os profissionais são responsáveis e motivados; q O ambiente predominante é informal, com poucas portas fechadas; q Os funcionários não são culpados ou recriminados pelos erros; q As oportunidades de aprendizado são abundantes.
Estabeleça Limites
Embora o empowerment confira mais poderes ao pessoal, deve haver limites bem-definidos quanto aos níveis de responsabilidade e a autonomia concedidos. Sempre que o limite for fixado, mantenha um mecanismo que permita aos funcionários encaminhar problemas e sugestões aos superiores. Depois que os limites tiverem sidos determinados da forma mais clara possível, ainda será necessário estabelece-los na prática por meio de diretrizes, de modo que os funcionários saibam quando agir sem informar, quando agir e informar, e quando perguntar antes de agir.(Goleman 2003)
Consiga o apoio dos funcionários
Tranqüilize os funcionários envolvidos e consiga o apoio dos demais. Profissionais que estão acostumados a cumprir ordens, em vez de encontrar soluções por si mesmo ou tomar decisões independentes, costumam sentir-se ameaçados pela mudança de cultura. Permita que o pessoal expresse a ansiedade e sinta-se à vontade com os processos envolvidos. Eles precisam saber que os canais de comunicação estão abertos e funcionam.
25 Analise as habilidades do pessoal
Investigue quais são os talentos ocultos de seu pessoal. Prepare uma lista de habilidades que não estão sendo aproveitadas atualmente, incluindo aquelas utilizadas fora do ambiente de trabalho. Peça que as pessoas falem sobre elas, em vez de fazer suposições.
Assegure que os funcionários tenham recursos
As responsabilidades por clientes, reclamações e mudanças operacionais precisam ser repensadas. O mesmo acontece com os níveis e tipos de recursos necessários para garantir que os profissionais excutem seu trabalho. Você saberá se o empowerment está funcionando com a equipe:
q Parece capaz de administrar as coisas sem sua participação diária ou
contínua; q Assume a responsabilidade por seus clientes; q Sugere idéias para melhorar o serviço; q Não espera que você resolva os problemas dele.
Dar responsabilidade e recursos para que as pessoas executem tarefas é uma coisa, deixa-las a deriva é outra bem diferente. O empowerment abrange a combinação de objetivos com seu pessoal com estabelecimento de medidas de eficiência, eficácia, eficiência de custos e eficácia em termos de custos, para proporcionar um excelente atendimento ao cliente. Monitorar avanços
Faça reuniões para verificar o progresso, dê e receba informações, e reúna idéias e outros tipos de apoio. Crie redes de comunicação para conquistar o sucesso e encorajar a iniciativa. Esteja preparado para tolerar erros. Estes são experiências de aprendizado úteis para o futuro – contanto que não se repitam.
Equipes não são o mesmo que grupos: elas precisam ser planejadas, formadas e mantidas. Várias pessoas que trabalham juntas no mesmo lugar podem não funcionar como uma equipe nem ter essa necessidade. A equipe tem uma característica distinta – é um grupo trabalhando para alcançar um propósito
26comum, que pode ser composto por pessoas de diferentes funções, departamentos ou áreas de estudo. Cada vez mais, as equipes são grupos organizados para um projeto específico, têm poderes para dirigir e desenvolver o trabalho que fazem e são responsáveis por suas realizações.
A formação de equipes bem-sucedidas pode:
q Coordenar os esforços dos participantes ao lidar com tarefas complexas; q Tirar o máximo proveito da expertise e do conhecimento pessoais de cada
membro da equipe, os quais, de outra forma, poderiam permanecer inexplorados;
q Aumentar e manter a motivação e a confiança, para que os membros da equipe sintam-se apoiados e comprometidos;
q Incentivar os integrantes a provocar idéias uns nos outros, a resolver problemas e a encontrar os caminhos adequados a seguir;
q Auxiliar a eliminar barreiras e a evitar competição, rivalidade e conquistas destrutivas;
q Elevar o nível do fortalecimento individual e coletivo; q Facilitar abordagens como gestão de qualidade total; q Promover o comprometimento com a tarefa à mão e assumir a
responsabilidade por ela.
Objetivos e habilidades
Esclareça as amplas conseqüências do projeto. Identifique as habilidades técnicas e de equipe de que necessita e reúna indivíduos com essa variedade de habilidades. Qualquer que seja a oferta de pessoas disponíveis, o segredo é escolher integrantes com uma mescla de habilidades diferentes, que incluem habilidades de equipe, pessoais e técnicas. Planejamento para estratégia de formação de equipe
Invista tempo, no início, para acertar o sistema operacional, para que sua equipe desenvolva e progrida. Há vários aspectos a considerar:
q Clima de confiança em que erros e falhas sejam vistos como experiências
de aprendizado e não como motivos de censura; q Fluxo livre de informações para todos aqueles que precisam integrar seu
trabalho aos objetivos da empresa; q Treinamento em habilidades de comunicação, interpessoais e de
negociação, e coaching para lidar com as tarefas exigidas e assumir a responsabilidade por elas;
27q Tempo, não apenas para reuniões regulares, mas para coordenar
atividades, desenvolver idéias e monitorar o progresso; q Objetivos que sejam muito bem entendidos por todos os membros da
equipe. Trata-se, cada vez mais, de envolver os membros da equipe no estabelecimento de objetivos em vez de impor-lhes objetivos preestabelecidos;
q Feedback enfocando os aspectos positivos e sugerindo meios de lidar com os negativos. Os integrantes da equipe precisam saber se estão se saindo bem e em que podem melhorar.
Organizar a equipe
É importante, nesta fase inicial, que você não tente resolver o problema enfrentando. Na reunião inicial, seu propósito deve ser o de começar a transformar o grupo em equipe. Discuta e defina os resultados que a equipe deve alcançar. Esclareça os objetivos comuns e assegure que todos estejam cientes de sua contribuição pessoal para o sucesso da equipe, seu lugar no cronograma do projeto e sua importância para o projeto propriamente dito.(Chiavenato 2003)
Investigue e defina as regras básicas
q Comunicação honesta e aberta, em que os participantes da equipe sintam-
se à vontade para dizer o que pensam e sentem sem medo, hostilidade ou raiva;
q Ouvir os outros membros, incluindo aqueles que exprimem opiniões radicais ou minorias;
q Definir que processos de tomada de decisões, de divulgação de informações, entre outros, serão adotados no tempo de vida da equipe.
Identifique os pontos fortes dos participantes
Identifique os pontos fortes dos participantes, de modo que a equipe possa se beneficiar de todas as habilidades e sabedorias disponíveis. Pense na possibilidade de trazer alguém com experiência em desenvolvimento de equipes para ajudar nas etapas iniciais, especialmente se a tarefa da equipe for importante.
Inclua-se como membro da equipe
Sua função é de membro da equipe, não apenas de chefe. Ressalte que todos têm função importante na equipe e que a sua, por acaso, é a de chefe. Aja como exemplo e mantenha uma comunicação eficaz – especialmente ouvindo – com todos os participantes.
28Pode ser de grande auxílio que as funções sejam mutáveis, aumentando a flexibilidade das relações de trabalho, sem que os membros da equipe deixem de se concentrar em seus pontos fortes ou objetivos individuais. Um líder eficaz pode decidir passar a liderança do projeto temporariamente para outra pessoa da equipe, quando são necessárias habilidades específicas.
Inspecione os objetivos da equipe
Verifique regularmente os objetivos para garantir que os profissionais ainda
mantêm o foco no trabalho que estão realizando,individualmente ou como equipe. Marque reuniões com cuidado
As reuniões não – essenciais são um flagelo, mas , se o número de reuniões forem insuficiente, o projeto – e a equipe – podem perder o foco. Reúna-se com regularidade e propósito:
q Terá oportunidade de perguntar: “Como estamos indo?”; q Analisar o progresso da tarefa; q Refletir sobre o trabalho da equipe.
Desmonte a equipe
Quando a equipe já cumpriu suas tarefas, dê o trabalho como encerrado. Faça uma análise final para verificar se alcançou os objetivos e avaliar seu desempenho; os profissionais devem aprender melhorar e se beneficiar futuramente com esse exercício. Se todos objetivos foram atingidos, a equipe pode ser dispensada.
3.1 Inteligência Emocional e Liderança
A maior parte das empresas não são as estruturas estáveis e previsíveis do passado. Manter os profissionais motivados e empenhados em uma época de mudanças implacáveis e aceleradas estão entre os desafios mais difíceis enfrentados pelos líderes em todos os níveis. As empresas precisam ser muito mais ágeis e flexíveis em suas formas internas e externas de operar. Essa natureza mutável representa um desafio totalmente novo pra os que ocupam
29cargos de liderança. Para fazer frente a esses desafios, os líderes precisam ser capazes de criar ambientes organizacionais que estimulem não só o desempenho, mais também um sentimento de orgulho e objetividade.(James C. Hunter 2004) Pesquisas indicam que até 30% dos resultados alcançados pela empresa derivam do ambiente criado pelo líder – definido como a percepção que os funcionários tem de seu ambiente de trabalho e que afeta sua capacidade de executar bem suas funções. Até 70% do ambiente organizacional é motivado pelas competências do líder, essas competências podem ser sintetizadas em um pacote de habilidades denominado Inteligência Emocional.
O líder deve desempenhar o papel de educador, auxiliando as pessoas a serem, fazerem, conviverem e aprenderem, conforme Delors (1999). Estas competências compreendem quatro pilares para educação, em uma sociedade do conhecimento com o perfil tecnológico, onde se torna necessária uma aprendizagem permanente. Estes quatro pilares, ou seja, competências essenciais a serem desenvolvidas pelas pessoas são:
q Aprender a conhecer : É necessário tornar prazeroso o ato de
compreender, descobrir, construir e reconstruir o conhecimento. A curiosidade, autonomia e atenção devem ser valorizadas. É preciso aprender a pensar, pensar também o novo, reinventar o pensar. Em termos organizacionais,é essencial adquirir conhecimentos voltados ás novas tecnologias nesta “era de conhecimento”, buscando além de estar constantemente atualizado, aprimorar-se,aperfeiçoar-se e ler sempre.
q Aprender a fazer: É indissociável do aprender a conhecer. È essencial saber trabalhar coletivamente, ter iniciativa, gostar de uma certa dose de risco, saber comunicar-se,resolver conflitos e ser flexível. Em uma organização isto significa não ser especialista demais, procurando conhecer temas paralelos e buscar constantemente ser o mais criativo possível.
q Aprender a viver juntos: É essencial aprender a viver com os outros, compreendê-los, desenvolver e percepção da interdependência, administrar conflitos, participar de projetos comuns e ter prazer no esforço comum. Tanto em uma organização de trabalho quanto em qualquer outro local, é essencial que as pessoas criem relações e gerem negócios e que conseqüentemente aumentem seus conhecimentos. Para isto, deve-se saber viver com as diferenças, aceitando o outro e percebendo-o em sua singularidade.
q Aprender a ser: É importante desenvolver sensibilidade, sentido ético e estético, responsabilidade pessoal, pensamento autônomo e crítico, imaginação, criatividade, iniciativa e desenvolvimento integral da pessoa em relação à inteligência. A aprendizagem necessita ser integral não negligenciando nenhuma das potencialidades de cada indivíduo. A pessoa em seu ambiente organizacional deverá ser empreendedora, buscando
30alternativas e fontes para execução de seu trabalho, assumindo assim responsabilidades por seus atos, idéias e iniciativas.
A partir desses quatro pilares, o ensino-aprendizagem votado apenas para “absorção” do conhecimento, poderá dar lugar ao pensar e ao saber comunicar-se. Isto se torna essencial no ambiente organizacional e nos gestores que desejem influenciar positivamente seus colaboradores. Necessitam saber pensar e repensar e principalmente saberem se comunicar, se fazerem entender e serem entendidos.
Desenvolvimento da Inteligência Emocional
A inteligência emocional é um conjunto complexo de habilidades que exige tempo pra ser desenvolvido. Há sete fatores essenciais para o desenvolvimento da
q Avaliar propensão; Motivar;
q Fazer mudanças autodirigidas; q Estabelecer objetivos manejáveis; q Incentivar a prática; q Promover apoio; q Fornecer modelos.
Avaliar propensões
Muitas organizações prestam pouca atenção se alguém que enviam para treinamento está pronto para aprender a mudar. Com freqüência, apenas 20% de um grupo estão comprometidos com mudança pessoal a qualquer tempo. Na verdade, as pessoas aprendem o que querem e quando querem. Aprender requer interesse, motivação e empenho. Para que esse processo ocorra, exige-se investimento emocional. Ferramentas de informação que ressaltem as competências da inteligência emocional, como o feedback 360 graus, são de grande auxílio para confirmar o que o indivíduo sabe ou não e o nível de interesse em escutar a distância entre a situação atual e a situação futura.
31Motivar
Invariavelmente, as pessoas querem saber: “O que eu ganho com isso?” Elas ficam motivadas quando o aprendizado está alinhado com os seus valores aspirações e objetivos. Objetivos pessoais e profissionais são fatores decisivos. Mudanças significativas e duradouras ocorrem quando os participantes identificam de antemão os seus valores, objetivos e necessidades pessoais e profissionais. As pessoas desenvolvem a inteligência emocional quando as metas são pessoalmente significativas. Embora todas as sete diretrizes sejam importantes, esta tem importância especial e exige tempo e atenção. Isso se consegue por meio de exercícios, em que os participantes anotam seu ideal ou emprego dos sonhos ou identificam épocas de sua vida em que se sentiram comprometidos e verdadeiramente animados. Suas imagens de sucesso também incluirão necessidades relativas à família, comunidade e atividades de lazer, bem como ao trabalho.(Goleman 2003)
Fazer mudanças autodirigidas
Adquirir inteligência emocional é algo muito pessoal. No entanto, a maior parte do treinamento nas empresas é planejada de maneira igual para todos, o empenho em aprender – investimento emocional – aumentará com uma oportunidade maior de controlar o método e o ritmo de aprendizado o que dignifica as competências da inteligência emocional, respeitando os níveis de desempenho e de autoconfiança das pessoas, bem como a necessidade de se autodirigirem. Para propiciar isso, é essencial determinar o estilo de aprendizado da pessoa e depois planejar ou adaptar o programa de forma condizente. O treinamento da inteligência emocional não deverá ser limitado à sala de aula. A aprendizagem das habilidades da inteligência emocional exige interação social. Tirar os participantes da sala de aula eleva-los para ambientes com situações da vida real, que exigem habilidades de audição ativa, empatia e autocontrole, é uma técnica muito eficaz para conseguir o empenho na atividade e a retenção de novos conhecimentos, pois o controle fica com o aluno, não com o instrutor.
Estabelecer objetivos manejáveis
Quase sempre as pessoas estabelecem objetivos grandes demais ou de difícil manejo. Embora o objetivo desejado não seja descabido, só a abrangência pode ser descomunal, e o profissional não consegue ver como chegar lá. Objetivos devem ser específicos e comportamentais. Imagine o objetivo de alcançar níveis mais autos de empatia. À primeira vista, muitos veriam a tarefa como assustadora e não saberiam por onde começar. Para criar empatia, o objetivo pode ser conversar com três pessoas na semana seguinte, simplesmente para a prática de ouvir sem interromper ou tirar conclusões precipitadas, em seguida, o objetivo pode ser refletir sobre o que ouviu e verificar o entendimento ou buscar a opinião de colegas de confiança sobre sua
32capacidade de empatia. Pequenos sucessos também constroem auto-estima e confiança.
Incentivar a prática e promover apoio
Alguns crêem que as mudanças de comportamento na inteligência emocional ocorreram depois de um programa de um, dois ou três dias. Parece um pouco ambicioso esperar que adultos – normalmente com 20 anos ou mais de uma experiência de vida determinante de seu comportamento atual – se modifiquem substancialmente em questão de dias. Bom músico – pratica. Bom jogador de golfe – pratica. Bom orador – pratica. O mesmo se aplica a qualquer resultado desejado referente a mudança comportamental, embora esse fato seja freqüentemente negligenciado em programas de treinamento. É necessário apoio e orientação de outras pessoas, que podem ser fornecidos pelos pares,por grupos de estudo e redes de apoio ou, em alguns caos, por um profissional de treinamento. Mudar competências complexas, como as encontradas na inteligência emocional, podem levar de três a seis meses para atingir o máximo de efeito.
3.1.1 Etapas na Formação de Equipes Bem-sucedidas
Equipes não são o mesmo que grupos: elas precisam ser planejadas, formadas e mantidas. Várias pessoas que trabalham juntas no mesmo lugar podem não funcionar como uma equipe nem ter essa necessidade. A equipe tem uma característica distinta- é um grupo trabalhando para alcançar um propósito comum, que pode ser composto por pessoas de diferentes funções, departamentos ou áreas de estudo. Cada vez mais, as equipes são grupos organizados para um projeto específico,têm poderes para dirigir e desenvolver o trabalho que fazem e são responsáveis por suas realizações.
Vantagens
A formação de equipes bem–sucedidas:
q Coordenar os esforços dos participantes ao lidar com tarefas complexas: q Tirar o máximo proveito da expertise e do conhecimento pessoais de cada
membro da equipe, os quais, de outra forma, poderiam permanecer inexplorados:
33q Aumentar e manter a motivação e a confiança, para que os membros e a
equipe sintam-se apoiados e comprometidos; q Incentivar os integrantes a provocar idéias uns nos outros, a resolver
problemas e a encontrar os caminhos adequados a seguir; q Auxiliar a eliminar barreiras e a evitar competição, rivalidade e conquistas
destrutivas; q Elevar o nível do fortalecimento individual e coletivo; q Facilitar abordagens como gestão de qualidade total, gestão Just-intime,
programas de assistência ao cliente Investors in people(Programa implementado em 1991 no Reino Unidos , pelos Ministérios da Educação e do Emprego,como instrumento de desenvolvimento dos recursos humanos).
q Promover o comprometimento com a tarefa à mão e assumir a responsabilidade por ela.
Desvantagens
Há circunstância em eu as equipes podem ser inadequadas – por exemplo, elas podem não se ajustar a algumas culturas organizacionais em que há estruturas rígidas de subordinação ou procedimentos predeterminados de trabalho.O sistema de equipes pode não ser a resposta,particularmente:
q Onde uma única pessoa acumula todo o conhecimento, expertise e recursos para realizar o trabalho de forma independente;
q Onde não há um verdadeiro propósito comum e um grupo é erroneamente chamado de equipe.
Ações
Decide se você realmente precisa de uma equipe
Só porque está na moda falar em formação de equipes, não significa que todo trabalho precise de uma para ser realizado. Pode ser que uma única pessoa capacitada, trabalhando sozinha e com o apoio adequado,possa executar o trabalho mais eficazmente do que um grupo de pessoas transformado em equipe. Veja se você precisa de uma variedade de conhecimentos e experiências, cargas de trabalho compartilhadas, brainstorming e resolução de problemas. Se precisar, uma equipe será sua melhor opção.
Estabeleça seus objetivos e as habilidades necessárias para atingi-los
34Esclareça as amplas conseqüências do projeto. Identifique as habilidades técnicas e de equipe de que necessita e reúna indivíduos com essa variedade de habilidades. Qualquer que seja a oferta de pessoas disponíveis, o segredo é escolher integrantes com uma mescla de habilidades diferente, que incluem habilidades de equipe, pessoais e técnicas.
Planeje uma estratégia de formação de equipe
q Invista tempo, no início, para acertar o sistema operacional, para que sua
equipe se desenvolva e progrida. Há vários aspectos a considerar: q Clima de confiança em que erros e falhas sejam vistos como experiências
de aprendizado e não como motivos de censura; q Fluxo livre de informações para todos aqueles que precisam integrar seu
trabalho aos objetivos da empresa; q Treinamento em habilidades de comunicação, interpessoais e de
negociação, e coaching para lidar com s tarefas exigidas e assumir a responsabilidade por elas.
q Tempo, não apenas para reuniões regulares, mas PR coordenar atividades, desenvolver idéias e monitorar o progresso.
q Objetivos que sejam muito bem entendidos por todos os membros da equipe. Trata-se, cada vez mais, de envolver os membros da equipe no estabelecimento de objetivos em vez de impor-lhes objetivos preestabelecidos.
Retorno, focando os aspectos positivos e sugerindo meios de lidar com os negativos. Os integrantes da equipe precisam saber se estão se saindo bem e em que podem melhorar.
Organize a equipe
É importante, nesta fase inicial, que você não tente resolver o problema enfrentado. Na reunião inicial, seu propósito deve ser o de começar a transformar o grupo em equipe. Discuta e defina os resultados que a equipe deve alcançar. Esclareça os objetivos comuns e assegure que todos estejam cientes de sua contribuição pessoal para o sucesso da equipe, seu lugar no cronograma do projeto e sua importância para o projeto propriamente dito.(Carlos César Ronchi 2003)
Investigue e defina as regras básicas
35 Haverá necessidade de:
q Comunicação aberta e honesta, em que os participantes da equipe sintam-
se à vontade para dizer o que pensam e sentem sem medo, hostilidade ou raiva;
q Ouvir os outros membros, incluindo aqueles que exprimem opiniões radicais ou de minorias;
q Definir que processos de tomada de decisões, de divulgação de informações, entre outros, serão adotados no tempo de vida da equipe.
Identifique os pontos fortes dos participantes, de modo que a equipe possa se beneficiar de todos as habilidades e Know-how disponíveis. Pense na possibilidade de trazer alguém com experiência em desenvolvimento de equipes para ajudar nas etapas iniciais, especialmente se a tarefa da equipe for importante.
Inclua-se como membro da equipe
Sua função é de membro da equipe, não apenas de chefe. Ressalte que todos têm função importante na equipe e que a sua, por acaso, é a de chefe. Aja como exemplo e mantenha uma comunicação eficaz- especialmente ouvindo- com todos os participantes. Pode ser de grande auxílio que as funções sejam mutáveis, aumentando a flexibilidade das relações de trabalho, sem que os membros da equipe deixem de se concentrar em seus pontos fortes ou objetivos individuais. Um líder eficaz pode decidir passar a liderança do projeto temporariamente para outra pessoa da equipe, quando são necessárias habilidades específicas.
Inspecione os objetivos da equipe
Verifique regulamente os objetivos para garantir que os profissionais ainda mantêm o foco no trabalho que estão realizando, individualmente ou como equipe.
Marque reuniões com cuidado.
As reuniões não-essenciais são um flagelo, mas, se o número de reuniões for insuficiente, o projeto – e a equipe –podem perder o foco. Reúna-se com regularidade e propósito para:
q Ter a oportunidade de perguntar “como estamos indo?” q Analisar o progresso da tarefa q Refletir sobre o trabalho da equipe
36
Desmonte a equipe
Quando a equipe já cumpriu suas tarifas, dê o trabalho por encerrado. Faça uma análise final para verificar se alcançou os objetivos e para avaliar seu desempenho; os profissionais devem aprender, melhorar e se beneficiar futuramente com exercício. Se todos os objetivos foram atingidos, a equipe pode ser dispensada.
Conclusão
Desenvolver pessoas não é apenas desenvolver novas habilidades; é o desenvolvimento da capacidade e da vontade de cada um em se adaptar. As empresas que ativamente buscam o progresso de seu pessoal sobrevivem e prosperam, pois aumentam o que chamamos de capital intelectual. As que não o fazem, normalmente são as primeiras a se dar mal, pois focam apenas no seu capital financeiro e perdem valor de mercado.
O líder tem papel fundamental na formação e no desenvolvimento de sua equipe. Como treinador permanente, ele deve levar todos a pensarem e agirem conforme a missão, a visão e os valores da empresa. A premissa básica é que a educação sempre se dará através do exemplo. Sendo assim, cabe a ele também aprimorar sua capacidade de autodesenvolvimento. Seus gestos, seus atos, suas palavras serão seguidas pelos seus colaboradores e pares em todos os setores da organização.
Desenvolver pessoas deve ser algo realizado diariamente por todos os líderes da empresa. Se você ignorar isto, pode perder sua força de trabalho ou acabar ficando com pessoas desinteressadas, descomprometidas e desmotivadas na hora em que mais precisar delas para adotar novas idéias ou fazer mudanças. Muita gente deixa o as atividades laborais por não ser treinada ou desenvolvida. Ninguém nasce pronto e toda pessoa quer e merece ser desenvolvida, e isto pode representar mais do que um aumento de salário, pois conhecimento adquirido jamais poderá ser retirado.
As pesquisas recentes apontam para um fator de motivação cada vez mais comum, que é o reconhecimento e a gratidão, e não apenas um bom salário; este, deve ser justo e amplo na prática, acompanhado de um plano de carreira crescente e temporal, o que não substitui um bom plano de desenvolvimento.
Ainda o líder moderno deve ter a habilidade de transformar informação em conhecimento, hábito que se dá através da disseminação e compartilhamento diário. A comunicação ágil, fácil e direta "brinda" a sua equipe de especulações e
37da famosa "rádio peão", que não tem força diante das pessoas das equipes que são informadas em tempo real dos acontecimentos, das mudanças de estratégias e dos novos direcionamentos, repassados de forma transparente e segura pelo seu líder imediato, impossibilitando qualquer outra maneira não oficial de informação.
Dentro das competências gerenciais básicas é quase que um dever de todo líder saber comunicar-se e expressar sua capacidade de transmitir e ouvir os sinais da comunicação verbal e não verbal, afinal de contas, liderar é essencialmente comunicar-se todos os momentos.
A comunicação precisa apenas respeitar três princípios básicos: o pensar, o planejar e o transmitir. Falar sem pensar ou mesmo sem planejamento pode gerar um ruído muito alto e uma incongruência no entendimento. É importante lembrar que nenhum líder consegue resultado sozinho e com equipes frágeis e desinformadas.
38
ANEXO 1
39Novos líderes para uma nova realidade
www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/6307/novos-lideres-para-uma-nova-realidade Valdemir José Francisco
Este tema é uma tentativa de pensar a respeito dos desafios que enfrentará o mundo corporativo no presente século, assim como uma busca na identificação de novos caminhos a serem percorridos pela liderança. Redundante seria dizer que o mundo está em constante transformação, porém necessário, pois, as mudanças, que ocorrem no mundo corporativo, juntamente com as novas descobertas, principalmente na área tecnológica, têm sido a base de lançamento de todas as modificações ocorrentes.
Diante dessa nova realidade, encontra-se aquela que em meu entendimento é a peça chave no jogo administrativo: a liderança. São os líderes que podem ou não, tirar os objetivos e as metas dos planejamentos, e incorporá-los à prática diária. São eles que possuem o maior poder de influência na conjuntura organizacional. Portanto, cabe à liderança o principal papel articulador nessa nova "virada de mesa". Para isso, é necessário:
- Desvincular a liderança da função. A primeira mudança estabelecida, nessa nova realidade, é que todos precisam exercer a liderança, independente da função em que atuam. Recentemente, em uma determinada empresa, em uma reunião com membros de Recursos Humanos, um gerente assim se expressou: "O meu negócio é cuidar do processo e da produção, não quero saber de gente". Nem mesmo diante da argumentação do pessoal de RH - de que é impossível administrar processos e produção sem administrar pessoas - o gerente mudou de opinião e atitudes. Vocês querem saber qual foi o resultado? O executivo não permaneceu muito tempo naquela organização. Infelizmente, este tem sido o pecado capital de muitas companhias, que tem ótimos profissionais técnicos, porém, péssimos líderes.
- Uma atuação integrada de liderança. A departamentalização nas organizações trouxe benefícios e malefícios junto com sua instituição. Um dos seus maiores problemas é a isenção de responsabilidade do que acontece em outros setores da companhia. Repartiram o bolo e o campo de influência foi reduzido a minúsculas partes. Alguns chegam aos extremos de torcerem para que os outros departamentos se prejudiquem, para que o deles se sobressaia. É o cúmulo da insensatez. A empresa é uma só e deve-se ter uma perspectiva de ajuntamento, de integração das partes num projeto único de missão. Afinal, isto não é visão sistêmica? O líder precisa enxergar além da sua "fatia de bolo" e ampliar sua boa influência por toda organização.
40- Subjugar o ego aos objetivos da liderança. O ser humano é uma complexidade e todos nós sabemos disso, porém, muitas pessoas evidenciam claramente que não sabem lidar com o poder e com a concorrência. E o lugar onde mais ocorre a guerra dos egos é a empresa.
Muitos, iludidos pelo cargo da qual foram investidos, pensam ser algum "deus" ou oriundo de casta superior. Alguns chegam ao ridículo de exigirem ser chamado de doutor, manager, engenheiro e assim por diante; querem ser reconhecidos em vez de serem considerados. Outro aspecto nocivo às organizações tem sido as "intrigas palacianas" entre gerentes, engenheiros, supervisores. Cada um querendo ser o melhor em detrimento do fracasso do outro, dando um péssimo exemplo às demais pessoas.
Estes ainda não abriram os olhos para a nova realidade, que exige novos líderes, que não sustentam sua influência à base de autoritarismo, distanciamentos, imposições e conceitos pessoais egocêntricos. Ninguém é contratado por uma empresa para satisfazer seus desejos pessoais, mas sim, para conduzir a organização a atingir seus objetivos e metas, e extrair dos colaboradores todo potencial possível.
A base de uma liderança que atenda às novas realidades passa pelo relacionamento integral com os liderados, pelas transparências das ações, pela pura consciência das intenções, pela compreensão que não "somos", mas "estamos" em funções importantes, mas elas não perdurarão pela eternidade. Pergunte isso para alguém que um dia pensou que "era" e não "estava", e que hoje não "está" mais, e agora entende que nada "é".
Novos líderes para uma nova realidade é o clamor das organizações, que se vê diante de novos desafios constantemente e carece de líderes que estejam antenados e sintonizando-se com as mudanças. Todos nós, com certeza, podemos ser, se pensarmos um pouco menos em nós.
41 O líder como desenvolvedor de pessoas e comunicador oficial
www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/6353/o-lider-como-desenvolvedor-de-pessoas-e-comunicador-oficia Jairo Martiniano
Desenvolver pessoas não é apenas desenvolver novas habilidades; é o desenvolvimento da capacidade e da vontade de cada um em se adaptar. As empresas que ativamente buscam o progresso de seu pessoal sobrevivem e prosperam, pois aumentam o que chamamos de capital intelectual. As que não o fazem, normalmente são as primeiras a se dar mal, pois focam apenas no seu capital financeiro e perdem valor de mercado.
O líder tem papel fundamental na formação e no desenvolvimento de sua equipe. Como treinador permanente, ele deve levar todos a pensarem e agirem conforme a missão, a visão e os valores da empresa. A premissa básica é que a educação sempre se dará através do exemplo. Sendo assim, cabe a ele também aprimorar sua capacidade de autodesenvolvimento. Seus gestos, seus atos, suas palavras serão seguidas pelos seus colaboradores e pares em todos os setores da organização.
Desenvolver pessoas deve ser algo realizado diariamente por todos os líderes da empresa. Se você ignorar isto, pode perder sua força de trabalho ou acabar ficando com pessoas desinteressadas, descomprometidas e desmotivadas na hora em que mais precisar delas para adotar novas idéias ou fazer mudanças. Muita gente deixa o as atividades laborais por não ser treinada ou desenvolvida. Lembre-se de que ninguém nasce pronto e toda pessoa quer e merece ser desenvolvida, e isto pode representar mais do que um aumento de salário, pois conhecimento adquirido jamais poderá ser retirado.
As pesquisas recentes apontam para um fator de motivação cada vez mais comum, que é o reconhecimento e a gratidão, e não apenas um bom salário; este, deve ser justo e amplo na prática, acompanhado de um plano de carreira crescente e temporal, o que não substitui um bom plano de desenvolvimento.
Ainda o líder moderno deve ter a habilidade de transformar informação em conhecimento, hábito que se dá através da disseminação e compartilhamento diário. A comunicação ágil, fácil e direta "brinda" a sua equipe de especulações e da famosa "rádio peão", que não tem força diante das pessoas das equipes que são informadas em tempo real dos acontecimentos, das mudanças de estratégias e dos novos direcionamentos, repassados de forma transparente e segura pelo seu líder imediato, impossibilitando qualquer outra maneira não oficial de informação.
42Dentro das competências gerenciais básicas é quase que um dever de todo líder saber comunicar-se e expressar sua capacidade de transmitir e ouvir os sinais da comunicação verbal e não verbal, afinal de contas, liderar é essencialmente comunicar-se todos os momentos.
A comunicação precisa apenas respeitar três princípios básicos: o pensar, o planejar e o transmitir. Falar sem pensar ou mesmo sem planejamento pode gerar um ruído muito alto e uma incongruência no entendimento. Lembre-se de que nenhum líder consegue resultado sozinho e com equipes frágeis e desinformadas.
Os desafios que os líderes enfrentam
www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Entrevista/6142/os-desafios-que-os-lideres-enfrentam Patrícia Bispo
"Quem espera que a vida seja feita de ilusão, pode até ficar maluco ou morrer na solidão. É preciso ter cuidado pra mais tarde não sofrer. É preciso saber viver". Esse pequeno trecho da conhecida música composta por Roberto e Erasmo Carlos, que recebeu uma nova e original versão da banda de rock "Os Titãs", pode servir muito bem de analogia para a realidade vivida por gestores que atuam nos mais diversos segmentos corporativos. Se um líder espera que sua gestão será fácil, cedo ou tarde verá que vive um devaneio que poderá levá-lo ao isolamento. E isso será fatal tanto para a sua carreira quanto para a equipe que supostamente comanda. Para que isso não ocorra, a liderança deverá estar pronta para se adaptar às constantes transformações que ocorrem no meio organizacional.
"Acredito na capacidade de aprendizado do ser humano. Espero que a sabedoria seja algo alcançável pelos líderes atuais. Sabedoria entendendo-se pela capacidade de aprender com os erros dos outros, sem a necessidade de cometê-los", afirma Marcos Nascimento, consultor da McKinsey & Co, e especialista em gestão de organizações.
Com a experiência de ter atuado como executivo de Recursos Humanos por mais de duas décadas, e passado por empresas como Sandoz (Novartis), Pfizer, Aché, PricewaterhouseCoopers, Accenture, e EDS onde, nas três últimas assumiu a responsabilidade da diretoria de RH para América Latina, dividindo seu tempo entre os continentes Americano, Asiático e Europeu, Marcos Nascimento concedeu entrevista ao RH.com.br, onde compartilhou conosco o que ele considera como mais desafiador para os líderes.
43Na oportunidade, Nascimento também comentou suas principais expectativas em relação ao futuro dos gestores que precisarão adaptar-se às mudanças evidenciadas no meio organizacional. Essa entrevista é um ótimo ponto de partida para se refletir sobre o assunto. Aproveite a leitura e quem sabe você encontrará respostas para suas dúvidas, ao pensar na atuação e no desenvolvimento dos líderes de hoje e do amanhã.
RH.COM.BR - A temática liderança é uma constante preocupação no ambiente organizacional. Nos últimos dez anos, o que mudou no perfil dos líderes? Marcos Nascimento - O perfil do líder hoje requer que ele saiba: liderar o negócio; liderar outros; liderar a si mesmo; e, ao fazer isso, liderar a mudança. Essa, para mim, é a grande mudança nos últimos dez anos, pois que além de liderar aspectos tangíveis do negócio - resultado efetivo, produtos, campanhas, crescimento -, o líder agora é requerido a conhecer e liderar questões menos tangíveis, mas tão importante quanto, como as questões relacionadas ao seu próprio limite. Para que isso se manifeste é fundamental que ele tenha e desenvolva um conjunto de habilidades e mentalidades para ter e dar resultados sustentáveis, ou seja, por mais tempo e não tão imediatistas quanto há alguns anos. Liderar relações dos indivíduos de sua organização entre si e com clientes e captanear as questões relacionadas a mudanças no ambiente de negócios são, em minha opinião, as grandes mudanças no perfil da liderança nos últimos anos.
RH - Essas mudanças são consideradas positivas por vários estudiosos da área. Por quais transformações, adaptações os líderes ainda precisarão enfrentar? Marcos Nascimento - Creio que a maior adaptação pela qual o líder ainda deverá passar é referente em como lidar com a ambiguidade. Ou seja, não fomos mentalmente preparados para lidar com "frio e quente"; "grande e pequeno"; "doce e salgado" ao mesmo tempo. Sempre nos foi ensinado a pensar no "ou", não no "e". "Ou" você lidera bem pessoas, "ou" lidera bem "coisas". Não há condições de fazer, de gerenciar as duas coisas ao mesmo tempo. Esse era o grande paradigma, que começa a se quebrar. O líder terá que se adaptar a demandas de curto prazo, jamais esquecendo do longo prazo, da perpetuidade de seu resultado. O líder terá que cuidar de processos e tê-los funcionando fluidamente, ao mesmo tempo em que terá que cuidar das idiossincrasias das relações entre as pessoas que compõem seu time. Em resumo: liderar a beleza do "e" ao invés de puramente gerenciar a crueldade do "ou". Repito: não fomos ensinados a pensar assim, portanto será um aprendizado não muito simples e, claro, levará tempo. E por isso o tema de formação das lideranças futuras nesse sentido é crucial para que tenhamos sustentabilidade nas nossas ações.
RH - Essas mudanças serão realmente difíceis de serem assimiladas pelos gestores? Marcos Nascimento - Sem dúvida não será fácil. Principalmente pela questão que envolve nossa formação. Fomos, invariavelmente, expostos a exemplos chauvinistas de glamourização do estresse e de resultados a qualquer custo.
44Mudar isso, principalmente pelo prisma do mundo ambíguo que já estamos enfrentando, é uma tarefa árdua. Não fomos formados para lidar com esse mundo e nesse sentido creio que lidar ao mesmo tempo com o emocional e com o racional do mundo corporativo nos custará bastante esforço e tempo. Tendo em mente que fazemos as coisas basicamente por duas grandes razões - ter prazer ou evitar a dor - a chave estará na forma pela qual nos colocaremos diante desse desafio: tendo prazer pela mudança e crescimento versus evitando a dor desse mesmo crescimento. Aqui está a importância de uma das competências que mencionei anteriormente, que é liderar a si mesmo. Se não atentarmos para nossas debilidades e fragilidades, podemos cair em armadilhas que não nos permitirão crescer e desenvolver como líderes.
RH - Como a área de Recursos Humanos deve atuar, para que os gestores não sintam tanto impacto diante novas realidades? Marcos Nascimento - Estando próximo, sendo ator desse processo e não somente uma "audiência". Infelizmente tivemos - como RH - pouco espaço para atuar de fato em mudanças dessa magnitude. Seja por ineficiência ou até incompetência nossa, seja por barreiras intransponíveis à época. Não vale aqui entrar em uma análise dos porquês. Mas olhando para o futuro, o importante é que de fato nos consideremos atores principais desse processo, junto aos demais líderes de sua organização. Coadjuvante não serve, muito menos o papel de figurante. Busque mostrar a capacidade que o RH tem - ou pelo menos deveria ter - em apoiar na absorção das novas competências, dos requerimentos necessários para enfrentar essa nova realidade. Mas antes de oferecer ajuda, antes de pular e dizer que quer participar da mudança, o RH tem que ter a certeza de que possui a capacidade instalada para atuar e apoiar o processo de mudança. Conhecer, em detalhes os "quês", "comos" e principalmente os "porquês" dos negócios de sua empresa é uma condição sine qua non, para que a ajuda seja efetiva por parte do RH. Portanto, as competências que mencionei anteriormente são verdadeiras inclusive para o profissional de RH: liderar o negócio; liderar outros; liderar a si mesmo; e, ao fazer isso, liderar a mudança.
RH - Se os líderes mudaram consequentemente as equipes também passaram por transformações, inclusive no aspecto comportamental. Isso exige ações estratégicas específicas das empresas? Marcos Nascimento - Creio que antes precisamos desmistificar alguns conceitos. Ação só se coloca em prática através de um ser vivo. Empresa não entra nesse conceito. Ou seja, não é um ser vivo, assim como não são "seres vivos" algumas instituições que costumamos "culpar" por algumas coisas não serem colocadas em marcha. Ouvimos, por exemplo, afirmações como: "Ah, o budget não nos dá espaço", "A corporação exige que seja assim", "O RH não quer", e assim por diante. Como diz um grande consultor amigo meu, "empresa é um bando de gente juntas. E gente junta, sem objetivo comum, só cria conflito ou caos". Ou seja, as ações para mudança de comportamentos só poderão ser implementadas por pessoas. E as pessoas que têm a licença poética para fazer isso dentro das
45organizações atendem pelo nome de líderes. Várias teorias existem na esfera do comportamento organizacional. Uma delas afirma que "mudarei meu comportamento se" um conjunto de iniciativas estiver em prática, ao mesmo tempo. São elas: ter um modelo, um exemplo por parte da liderança que sustente e que pratique as mudanças a que se propõe; ter convicção de que a mudança faz sentido para a organização e para mim - comunicar bem o que e porque estamos mudando; ter processos formais - estrutura, processo de avaliação, remuneração - bem encaminhados e atendendo as mudanças; e ter um processo de capacitação específico para as questões que estão contidas na mudança organizacional. Sem isso, atuando em conjunto, ao mesmo tempo, podemos esquecer que as pessoas aceitem a mudança. E, como mencionei o papel da liderança aqui se sobrepõe ao papel da "instituição" empresa.
RH - Quais suas expectativas para o futuro dos gestores? Marcos Nascimento - Sou acometido de inconformismo e esperança, ao mesmo tempo. Ou seja, tenho grandes expectativas para o futuro. Ainda julgo que hoje está melhor que ontem no quesito liderança. Minha maior esperança é que os futuros gestores não tenham vergonha de admitir suas fragilidades e, com isso, estejam abertos ao crescimento mais sólido que existe: o de dentro para fora. Com isso, serão exemplos vivos da capacidade de mudança que o ser humano tem e precisará muito no mundo corporativo. O conceito de que "exemplo não é uma forma de influenciar, é a única" precisa ser levado muito a sério. Essa é minha grande expectativa.
RH - Suas expectativas são restritas apenas às organizações que atuam no Brasil, ou as tendências para os líderes são globais? Marcos Nascimento - Não dá mais para pensar somente no nosso quintal. A globalização não é uma tendência, é um fato. Essa entrevista mesmo é um exemplo. Qualquer um, independente do local onde estiver, se fizer uma busca no Google sobre algo que conversamos aqui, o link se disponibilizará e a pessoa poderá acessar nossa conversa. Esse simples exemplo faz com que não possamos mais nos restringir ao nosso próprio umbigo. Tenho vivido o mundo corporativo por uma boa extensão do globo e, por isso, minhas expectativas aplicam-se a todas as organizações, seja onde for que tenham operações.
RH - Como os líderes estão recebendo essas mudanças? Marcos Nascimento - Mudança dói. É só olhar para nossos adolescentes. Crescem meio torto, um braço primeiro que o outro, perdem o centro de equilíbrio, a voz muda e odeiam essa fase. Foi assim comigo, foi assim com você. E veja o resultado. Crescemos, a despeito das adversidades que encontramos. Mas isso somente aconteceu porque tivemos ajuda, por mais que fossemos egoístas e julgássemos donos da verdade, algo bem típico da adolescência. Resistimos, mas a natureza e a necessidade nos impeliram para mudar ou definhar. Optamos por sobreviver e crescemos. E hoje enfrentamos dentro de nossas casas as mesmas mudanças e incertezas nas mentes de nossos adolescentes, sejam filhos, primos,
46sobrinhos. Fazendo esse paralelo com as organizações, os líderes, apesar das resistências, de acharem que são os donos da verdade, de conhecerem tudo, de estarem acima do bem e do mal, vão amadurecer, crescer e chegar a um momento que poderão declamar o velho ditado francês que diz: "ah, se a juventude soubesse... e se a velhice pudesse!". As pessoas resistem sim, mas quando vêem o resultado das que mudaram, acabam cedendo. Creio que será assim também. Contudo, levará mais tempo, infelizmente.
RH - Um profissional que desenvolveu competências de lideranças pode alcançar a performance de quem possui características natas para ser gestor? Marcos Nascimento - Êpa! Quem disse que existem características natas para ser um gestor? E quem disse que competências de liderança podem ser desenvolvidas? Se alguém disse isso está redondamente certo. Minha dúvida quando vejo alguém desempenhando um papel vencedor, de resultados sustentáveis, com pessoas, fazendo a coisa certa no momento certo, sempre é se ele nasceu assim ou foi preparado para isso. Até hoje não obtive uma resposta que cobrisse minhas dúvidas. O que tenho visto são pessoas que passaram por situações em suas vidas e as transformaram em experiências replicáveis, fazendo um belo trabalho na condução de um negócio através das pessoas. E vejo pessoas que passaram por situações em suas vidas, não as resolveram e as transformaram em traumas e, da mesma forma replicam isso no dia-a-dia e tiranicamente impelem sua forma de atuar e aterrorizar o ambiente onde estão inseridos. Ou seja, não vejo como alguém possa liderar de forma sustentável sem desenvolver-se nos aspectos que já mencionamos: liderar o negócio, liderar outros, liderar a si mesmo e liderar a mudança. E isso não se nasce sabendo.
RH - Quais os grandes desafios que as lideranças enfrentam no meio organizacional? Marcos Nascimento - Sendo propositalmente repetitivo: o gerenciamento da ambiguidade. Esse é e continuará sendo o maior desafio da liderança. Estar preparado, com amplitude e profundidade de pensamento e análise sobre ambientes, situações e pessoas é a única maneira de olhar para esse desafio de forma positiva.
RH - O Sr. poderia deixar um recado para quem é líder ou se prepara para assumir um cargo de liderança? Marcos Nascimento - Solidifique seus conhecimentos, suas habilidades e suas qualidades. Ou seja, o conhecimento que você trará para solucionar um problema ou endereçar uma situação; as habilidades que efetivamente você pode colocar em prática, e a forma pela qual você vê uma situação, um problema e que atitudes você tem diante desses momentos. Ao solidificar esses três aspectos de sua personalidade você será capaz de assumir suas fragilidades. Quando você conseguir isso, quando você conseguir, sem culpa ou medo, dizer "não sei", aí sim você estará pronto.
47 Como age o líder carismático?
www.rh.com.br/Portal/Geral/Artigo/6364/como-age-o-lider-carismatico Evaldo Costa
Você sente saudades do seu chefe? Suponha que faz dez anos que você saiu da empresa e, ainda assim, guarda boas recordações de seu comandante? Mantém contato com ele? Caso respondeu sim às perguntas acima, você provavelmente teve um bom líder. Gerentes autoritários, controladores, mandões, que não dão bola para a equipe, quase sempre são tão odiados que logo são esquecidos.
O que esses chefes não sabem é agir com rigor e relacionar-se bem. Tem gente que pensa que precisa ser durão para ser respeitado. Ledo engano. Quem não serve para se relacionar não serve para liderar. Muitos projetos promissores deixarão de ser contemplados com sucesso por falta de um líder envolvente, carismático e que saiba exigir sem coagir. O comandante deve saber que quando a sua jugular for objeto de desejo dos comandados, fornecedores e parceiros, é o princípio do fim.
O verdadeiro líder sabe que as pessoas não querem ser controladas, e sim lideradas. No entanto, se alguém deseja tornar-se um bom líder, deve começar por si próprio. Pergunte-se: como me comporto quando as coisas não saem do jeito que gostaria? Como costumo sentir-me quando tenho que agir sob pressão?
É preciso primeiro, desenvolver a capacidade de lidar com os próprios problemas, para somente então se habilitar a administrar os desafios dos outros. Afinal de contas, se você não é capaz de descobrir os seus próprios caminhos, como poderá, legitimamente, guiar os outros?
O candidato à líder deve aprender desde cedo que não deve isolar-se, ser pessimista ou levar os acontecimentos para o campo pessoal. Você seguiria uma pessoa que só vê o lado negativo das coisas? Faz muito mais sentido optar por alguém que seja otimista, não é mesmo? Além do mais, o candidato deve saber que ser líder não significa agradar a todos. Até porque, um líder soberbo, por exemplo, poderá ser amado, mas um gerente jamais.
O líder deve ser ponderado, saber dimensionar o potencial do negócio e da equipe, ser capaz de influenciar para que os colaboradores dêem o máximo de si a fim de alcançar as metas, deve ser um hábil comunicador, estar sempre atento aos fatores críticos e às oportunidades. Deve, também, considerar que os planos tático e operacional não são tarefas suas e sim do gerente, a quem se espera ser o responsável pela produção dos resultados almejados.
48Peter Drucker disse: "O segredo da boa gestão é nunca tomar uma decisão que as pessoas comuns não possam realizar". Ou seja, o líder estabelece o conceito e delega a execução, sendo, no entanto, o responsável por colocar as pessoas certas, na hora certa e no lugar certo, recuando em seguida, para que o trabalho seja realizado. O líder de verdade é trabalhador, sabe que nunca deve dizer que um grande problema impede o seu sucesso, mas sim que um grande desafio poderá transformá-lo em um vencedor.
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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração: uma visão
abrangente da moderna administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2003.
GOLEMAN, Daniel. Liderança: biblioteca de gestão. 1. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2008.
RIBEIRO, Amélia. Pedagogia Empresarial: aprender a ser competitivo. 1. ed. Rio de
Janeiro: Wak, 2006.
FIORELLI, José Osmir. Psicologia para Administradores: integrando teoria e prática. 4.
ed. São Paulo: Atlas, 2004.
HASHIMOTO, Marcos. Espírito Empreendedor nas Organizações. São Paulo: Saraiva,
2006.
JORDÃO, Sônia. A Arte de Liderar. São Paulo: Fundo de Cultura 2007.
RONCHI, Paulo César. O Processo da Liderança. São Paulo: Fundo de Cultura, 2003.
HUNTER, James C. O Monge e o Executivo. São Paulo: Sextante, 2004.
http://www.cadê.com.br
http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/6307/novos-lideres-para-uma-nova-
realidade.html
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ÌNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
MOTIVANDO A EQUIPE EM TEMPOS DE MUDANÇA
1.0 Benefícios da Prática de Motivação 1.1.0 Descubra o que Seus Funcionários Querem do Trabalho
1.1.1 Gerencie por Observação Direta
1.1.2 Elimine os Fatores Desmotivadores 1.1.3 Demonstre Apoio 1.1.4 Tenha Cuidado com Incentivos em Dinheiro
1.1.5 Decida Quais Medidas Tomar 1.1.6 Administrar as Mudanças
51 1.1.7 Conheça as Preferências de Aprendizagem 1.1.8 Coaching 1.1.9 Forneça Retorno
CAPÍTULO II
RESPONDENDO A QUESTÕES OPERACIONAIS FUNDAMENTAIS
2.0 Cultive Modos de Pensar não Prisões de Pensamentos
2.1 Ferramentas de Pensamento Aberto
CAPÍTULO III
FORMANDO EQUIPES BEM SUCEDIDAS
3.0 Utilizando o Empowerment 3.1 Inteligência Emocional e Liderança 3.1.1 Etapas na Formação de Equipes Bem-sucedidas
CONCLUSÃO 36
ANEXO 38
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 49
ÍNDICE 50
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FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes
Título da Monografia:Gestão da Liderança
Autor: Samuel Marins da Silva
Data da Entrega:
Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Conceito Final:
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