universidade candido mendes / avm pÓs-graduaÇÃo … · continuadamente a atualização e...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
A importância de um Líder participativo dentro da
Organização
Nayara Oliveira de Assis Andrade
ORIENTADOR:
Prof. Paulo José
Rio de Janeiro
2018 DOCUMENTO
PROTE
GIDO P
ELA LE
IDE D
IREITO
AUTO
RAL
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
A importância de um Líder participativo dentro da
Organização
Apresentação de monografia à AVM como requisito parcial para obtenção
do grau de especialista em MBA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS. Por: Nayara Oliveira de Assis Andrade
Rio de Janeiro 2018
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao meu Deus por ter me sustentado até aqui. Á minha família e
amigos por todo apoio de sempre.
Agradeço também aos professores que passaram por mim e deixaram um legado.
RESUMO
O artigo trata da definição de liderança e a importância do líder dentro de uma
organização. O tema liderança é um dos assuntos mais observados e menos
compreendidos no mundo atual. Todas as organizações tem potencial para o
crescimento, e os sucessos só dependem de uma liderança eficaz. Só é
possível manter os colaboradores engajados numa organização se a liderança
entender que seu papel é extrair da equipe o que cada um tem de melhor, ter
um bom relacionamento com seus liderados, pois liderança não se busca,
constrói-se. O estudo surgiu devido à preocupação de ter pessoas qualificadas
na liderança. O objetivo principal é mostrar através da pesquisa bibliográfica e
de artigos publicados o que é liderança e a importância do líder dentro de uma
organização.
Palavras-chaves: Gestão de pessoas. Liderança. Líder. Organização. Eficácia.
METODOLOGIA
O presente trabalho é uma pesquisa bibliográfica a respeito do assunto
liderança e gerenciamento feito em artigos científicos e revistas de
administração, com o objetivo de identificar um modelo de líder para o século
XXI, se houver ou estabelecer os parâmetros para identificar aqueles que serão
considerados na atualidade, eficazes na condução dos negócios e das
pessoas. Optou-se por autores que participaram e realizaram pesquisas sobre
os atributos, as práticas, os comportamentos, a personalidade e as
características dos líderes que obtiveram resultados eficazes neste século, em
um ambiente organizacional em constante mudança e conflito.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.................................................................... 7
CAPÍTULO I: DEFINIÇÕES DE LIDERANÇA .................. 10
1.1 TEORIAS DE LIDERANÇA..................................... 13
CAPÍTULO II: A FORMAÇÃO DE UM LÍDER .................. 20
2.1 TREINAMENTO DE UM LÍDER .............................. 21
2.2 A VISÃO DO LÍDER ................................................ 23
2.3 RELAÇÕES DO LÍDER COM OS LIDERADO........ 25
CAPÍTULO III: O PAPEL DO LÍDER ................................ 28
3.1 LIDERANDO COM AS MUDANÇAS ...................... 28
3.2 OS DESAFIOS DA LIDERNAÇA ............................ 29
3.3 LIDERANÇA VISIONÁRIA...................................... 30
3.4 LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL ................... 32
CONCLUSÃO ................................................................... 33
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................. 38
7
INTRODUÇÃO
O tema liderança nos dias atuais tem um forte apelo tanto aos que
dirigem, como aqueles que são dirigidos. Livros, artigos e teses acadêmicos
descrevem de diversas formas o modelo ideal do líder do século XXI. Mas
como encontrar esse líder? Como pode identificá-lo? Primeiramente precisa-se
mudar o conceito que muitos têm de que liderança é uma capacidade inata de
cada pessoa.
As organizações podem e devem formar e desenvolver novos lideres, o
primeiro passo para que isto aconteça é adoção de uma metodologia de gestão
de pessoas dentro da organização.
Alguns desenvolvem metodologias para o relacionamento com os
colaboradores, outras correntes vão buscar a auto-ajuda como fonte de
inspiração. Porém a realidade tem demonstrado que na maioria dos casos
essas teorias e formulas não estão funcionando.
Enquanto por um lado o líder é estimulado a melhorar o relacionamento
entre seus seguidores. Por outro lado ele é implacavelmente cobrado pelos
resultados de curto prazo. Dividido entre a pressão por produtividade imposta
pela estrutura hierárquica das organizações e a busca pela satisfação pessoal,
sua e de seus seguidores, o líder encontra-se cada vez mais desorientado, não
conseguindo agradar nem a uns nem a outros.
Hoje em dia, as qualidades de liderança são reconhecidas
universalmente como um elemento-chave em administração. Um bom
administrador deve ser por definição, um líder. Basicamente, o líder deveria
além de servir de exemplo, possuir e, talvez, até mesmo personificar as
qualidades esperadas ou requeridas em seu grupo de trabalho.
O estudo das teorias sobre liderança tem por finalidade elucidar a
natureza singular da figura do líder através de várias abordagens teóricas da
liderança. Os papéis dos líderes combinam habilidades técnicas, humanas e
conceituais, que aplicam em diferentes graus e em diversos níveis
organizacionais.
8
Devido às constantes mudanças globais, as empresas foram forçadas a
se reestruturar e a perseguir o que se convencionou chamar de "excelência
gerencial". Neste contexto, as habilidades, o conhecimento, as destrezas e
eficácia passaram a ser desejadas e mais requeridas na figura que as
organizações denominam líder do século XXI.
De maneira geral, a liderança é uma atividade que está diretamente
ligada às pessoas. E, que para o trabalho seja desenvolvido de acordo com os
objetivos propostos pelo líder, é fundamental que haja uma relação muito
grande de confiança entre os envolvidos. Porém, para adquirir essa confiança,
o líder deve se entregar ao desenvolvimento pessoal, de forma que busque
continuadamente a atualização e qualificação, pois quando for exigida alguma
de suas habilidades, ele deve estar preparado para demonstrar a sua
competência.
As livrarias estão abarrotadas de teorias sobre Liderança. Muitos textos
são publicados, e mesmo assim ainda não há uma compreensão simples e
aceita sobre o assunto. Liderança não é uma coisa fácil de ser aprendida, mas,
por que vale tanto a pena? Afinal, ainda que se tornar um líder melhor gera
benefícios, também exige grande esforço.
Uma das dificuldades que enfrentamos hoje na liderança é que muitas
pessoas estão exercendo cargos de liderança sem ter o conhecimento e o
treinamento necessário para ocupar tal posição. Sem ter entendimento do seu
papel, o destino do líder é o fracasso, e tudo vai depender da liderança, porque
a boa liderança faz muita diferença!
A maioria das pessoas, em algum momento, exerce a liderança, porém o
verdadeiro líder tem a liderança como parte de suas atitudes no cotidiano.
Todos têm uma missão de causar encantamento nas pessoas. E isso não vale
só para os clientes. É também imprescindível na relação com os colaboradores
e vice-versa.
Um líder tem que exercer seu papel com muito amor, o amor realizador
e impulsionador. O amor que nos faz abraçar uma causa, um sonho, um ideal e
nos estimula a seguir em frente construindo novas realidades. Os verdadeiros
9
líderes conhecem o amor e os verdadeiros líderes, em qualquer tempo, são
líderes de si mesmo.
10
CAPÍTULO I: DEFINIÇÕES DE LIDERANÇA
Pode-se dizer que a liderança no mundo atual é de grande importância
para se conquistar os objetivos e metas estabelecidos, é preciso ter bons
líderes para um bom andamento da organização. A liderança está cada vez
mais desenvolvida e lembrada com frequência, ultimamente não existem, ou
são poucas, as empresas que não se preocupam com a liderança. Todas
buscam profissionais qualificados para a gestão de pessoas.
Segundo Nanus:
Os líderes assumem o controle, fazem com que as coisas aconteçam, sonham e depois traduzem esses sonhos em realidade. Os líderes atraem o compromisso voluntário dos seguidores, energizando-os, e transformam as empresas em novas entidades, com maior potencial de sobrevivência, crescimento e excelência. A liderança eficaz energiza uma empresa para maximizar a sua contribuição para o bem estar de seus membros e da sociedade da qual faz parte. Se os gerentes são conhecidos por suas habilidades de solucionar problemas, os líderes são conhecidos por serem mestres em projetar e construir instituições; eles são os arquitetos do futuro das organizações. (NANUS, 2000, p.10).
Para Alves (2006), as rápidas e constantes mudanças no mundo
corporativo nos últimos anos vêm provocando grandes esforços nas empresas
nacionais e internacionais na busca de desenvolvimento e adequação das
competências humanas às necessidades da concorrência mundial, ocorrendo
assim o aumento da qualidade, a redução de custos e a capacidade na
melhora do atendimento ao cliente.
Existem empresas que se preocupam com as políticas de gestão de
pessoas, no entanto não conseguem estimular e desenvolver a competência
humana de forma eficiente e eficaz para serem competitivas. Esses fatos levam
a entender que a gestão de pessoas e de suas competências não está ligada
ao uso de ferramentas da gestão e da administração, mas sim pela
colaboração e conscientização dos líderes quanto ao seu verdadeiro papel na
gestão de recursos humanos. (ALVES, 2006).Com o objetivo de preparar as
organizações de forma diferente para um mundo diferente, torna-se
fundamental investir tempo e dinheiro na formação e desenvolvimento das
competências de liderança. As empresas precisam de líderes capazes de
desenvolver plenamente seus recursos e potencialidades. (SOARES, 2004).
11
O estabelecimento de metas de desenvolvimento passa a ser a etapa crítica
e decisiva para o processo de liderança, o líder deve ser espelho e motivador
da equipe, as pessoas vêem nos líderes exemplo a ser seguido, na maioria das
vezes atribuem o erro ou o mau comportamento a gestão do líder e a conquista
dos objetivos também. O comportamento do líder pode alterar o dia a dia do
funcionário, pois, suas decisões os afetam diretamente. Geralmente se
conhece o líder pelo comportamento de seus liderados
Definir liderança é um desafio, pois o número de publicações trazido ao
público tem se multiplicado. Embora se saiba que o interesse seja tão antigo
quanto o próprio homem, ele adquire novas feições e interesse crescente a
cada momento.
Bergamini (2009, p. 2-3) afirma que com o aparecimento de inúmeros
conceitos sobre liderança, trouxe dificuldades para delinear de maneira mais
precisa e completa abrangência do assunto.
Como propõem Bennis e Nanus (1985, p. 5) assim ”como o amor, a
liderança continuou a ser algo que todos sabiam que existia, mas ninguém
podia definir”.
Por causa disso, a abrangência do tema ampliou consideravelmente os
seus limites, fazendo surgir muitas e diferentes definições que poderia ser
considerado como liderança.
Segue uma pequena amostra da diversidade de definições de liderança:
• Liderança é o comportamento de um indivíduo quando está dirigindo as
atividades de um grupo em direção a um objetivo comum (HEMPHILL;
COONS, 1957, p.7).
• Liderança é um tipo especial de relacionamento de poder,
caracterizado pela percepção dos membros de um grupo, no sentido de que
outro membro tenha o direito de prescrever padrões de comportamento no que
diz respeito à qualidade de membro desse grupo (JANDA, 1960, p.358).
• Liderança é influência pessoal exercida em uma situação e dirigida
através do processo de comunicação, no sentido de atingir um objetivo
específico (TANNENBAUM, WESCHILER, MASSARIK, 1961, p.24).
• Liderança é uma interação entre pessoas, na qual uma apresenta
informação de um tipo e de tal maneira que os outros se tornam convencidos
12
que seus resultados serão melhorados caso se comporte de maneira sugerida
(JACOBS, 1970, p. 232).
• Liderança é o início e a manutenção de estruturas em termos de
expectativa e interação (STOGDILL, 1974, p.411).
• Liderança é o incremento e a manutenção sobre e cima de uma
submissão mecânica com diretrizes rotineiras da organização (KATZ; KAHN,
1978, p. 528).
• Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo
organizado na direção da realização de um objetivo (ROACH; BEHLING, 1984,
p.46).
Hunter (2004, p. 25) define liderança: É a habilidade de influenciar
pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aso objetivos
identificados como sendo para o bem comum.
Hunter (2006) ele acrescentou a definição de liderança devido à
evolução do seu conhecimento e experiência com liderança. Hoje ele define:
Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem
entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por
meio da força do caráter.
Senge, (2010, p.409) fala que Confúcio, há mais de 2.500 anos disse em
seus famosos grande ensinamentos que “Para se tornar um líder, primeiro você
precisa se tornar um ser humano”.
Ao longo dos anos instituem-se, nas maiores empresas do mundo,
políticas de governança baseadas em estruturas verticais e sólidas. Isso fazia
com que cada pessoa soubesse exatamente o que deveria fazer e quem eram
as pessoas responsáveis por dar as ordens; a flexibilidade era muito baixa e os
profissionais funcionavam como que em uma grande máquina, cuja velocidade
de trabalho era ditada de cima para baixo.
Hoje, as pessoas dentro de uma organização assumem diversos papéis
para conseguirem executar com sucesso suas tarefas. A verticalização deu
espaço aos organogramas horizontais, os resultados não são mais vistos
apenas como fruto da somatória dos bons desempenhos pessoais, é preciso
que toda uma equipe se motive e conquiste objetivos comuns.
Essa mudança em relação à forma de gerenciar, antes, cada um era
visto como componente isolado e responsável por suas atividades, direcionado
13
pela antiga figura de chefe, hoje, esse mesmo individuo faz parte de um
verdadeiro time, com influência direta nos resultados de todos.
A figura do profissional centralizado foi substituída pelos líderes,
capazes de interagir com uma série de indivíduos, estimulando-os a obter os
melhores resultados, da maneira mais colaborativa possível e ainda priorizando
o autodesenvolvimento.
Quando Peter Drucker, autor de 21 livros na área de administração fala
do novo pluralismo em liderança, deixa claro que são os líderes da atualidade
que devem assumir a responsabilidade por aqueles que serão líderes do futuro.
Cabe a esses executivos conduzir as próprias instituições e a si
mesmos; e essa responsabilidade não termina aí, ela ultrapassa o muro das
instituições o que requer concentração constante por parte da instituição como
um todo, não só da cúpula. Drucker (2000, p.27 e 41) conclui sua advertência
afirmando que os “líderes terão que lidar com os imperativos da globalização”;
isso necessariamente os levará a “lidar com as várias localizações, com
perspectivas múltiplas e várias colunas”.
Sem medo nenhum de errar, esses líderes deverão ter suficiente
habilidade para ”enfrentar uma gama extraordinária de ambiguidade e
incerteza”. Não são as habilidades técnicas aquelas que mais importam, mas
as interpessoais e interculturais.
1.1 TEORIAS DE LIDERANÇA
Teoria das Relações Humanas enfatiza o estudo da liderança e várias
teorias sobre liderança acompanharam o desenvolvimento da teoria
administrativa. As teorias sobre liderança podem ser classificadas em três
grupos:
1 – Teoria de traços de personalidade – características marcantes de
personalidade possuídas pelo líder.
2 – Teorias sobre estilo de liderança – maneiras e estilos de
comportamento adotado pelo líder.
14
3 - Teorias situacionais de liderança – adequação do comportamento do
líder às circunstâncias da situação.
Teorias de traços de personalidade: são as teorias mais antigas de
liderança. Um traço é uma qualidade ou característica distintiva da
personalidade, e segundo essas teorias, o líder é aquele que possui alguns
traços específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas.
Cada autor especifica alguns traços característicos de personalidade
que definem o líder, como:
• Traços físicos: como energia, aparência pessoal, estatura e peso.
• Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e
autoconfiança.
• Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade
administrativa.
• Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e
iniciativa.
O líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo
para ter condições de liderar com sucesso.
Teorias sobre estilos de liderança: são as teorias que estudam os
possíveis estilos de comportamento do líder em relação aos subordinados, isto
é, as maneiras pelas quais orienta sua conduta. Enquanto a abordagem dos
traços se refere aquilo que o líder é, a abordagem dos estilos se refere aquilo
que o líder faz.
A direção de cada grupo era desenvolvida por líderes que utilizavam três
estilos diferentes: a liderança autocrática, a liderança liberal e a liderança
democrática.
Liderança autocrática – O líder centraliza as decisões e impõe suas
ordens ao grupo. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustação
e agressividade, de um lado, e de outro, nenhuma espontaneidade, nem
iniciativa, nem formação de grupo de amizades. O trabalho somente se
desenvolvia com a presença física do líder.
Liderança liberal – O líder delega totalmente as decisões ao grupo e
deixa-o totalmente à vontade e sem controle algum. As tarefas se
desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações, perdendo-se tempo com
15
discussões voltadas mais para os motivos pessoais do que relacionadas com o
trabalho em si.
Liderança democrática – O líder democrático que trabalha com o grupo
para ajudar seus membros a chegar às suas próprias decisões. Este estilo é o
preferido pelos grupos, mas as diferenças culturais devem ser observadas.
Teorias Situacionais da liderança são teorias que explicam dentro de um
contexto mais amplo. As Teorias sobre Traços de Personalidade são simplistas
e limitadas, as Teorias sobre Estilos de Liderança consideram apenas certas
variáveis da situação. As teorias situacionais são mais atrativas ao
administrador, pois aumentam as opções e possibilidades de mudar a situação
para adequá-las a um modelo de liderança ou então mudar o modelo de
liderança para adequá-lo à situação.
Bavelas, um dos grandes estudiosos da liderança, salienta que o
reconhecimento de um líder depende em grande parte da posição que ele
ocupa dentro da cadeia de comunicações, muito mais do que suas
características de personalidade.
BERGAMINI (2009, 37-41) fala que aos poucos as organizações foram
se abrindo para as pesquisas sobre liderança; a importância começou desde a
Segunda Guerra Mundial onde nessa ocasião foi contratado um grande
contingente de mão de obra devido à reformulação do parque industrial nos
EUA.
Com a necessidade de dirigir um grande número de pessoas recém
contratadas, líderes organizacionais foram analisados por meio de longas
entrevistas, além de passarem por testes psicológicos que permitissem
viabilizar a construção de um modelo comportamental que deveriam ter os
líderes, para serem considerados como vencedores.
As teorias contingenciais exploram maior número de variáveis que
cercam o processo de liderança, combinando-as com diferentes estilos de
liderança. O objetivo é de atingir, nesse caso é de conhecer de que forma
esses comportamentos diferentes dos líderes podem influenciar os resultados
da interação líder/subordinado. Por isso que muitos autores assumem que o
sucesso de liderança depende da situação.
Segundo esse enfoque a emergência de um líder não deriva unicamente
do seu tipo de personalidade, mas depende de outros fatores, tais como as
16
normas em uso pelos grupos, o tipo de trabalho desenvolvido, o clima favorável
ou desfavorável com o qual se defrontam e muitos outros.
Para Hollamder, os aspectos importantes se destacam a resposta
compensadora do líder. O primeiro aspecto se prende a competência do
trabalhador de um lado; e de outro, a conformidade do líder com as normas do
próprio grupo. Isso sugere que a aceitação do líder e sua permanência como
tal, dependem do quanto ele seja considerado como um facili tador ao
atendimento daqueles objetivos almejado por seus seguidores.
Goleman e Boyatziz (2008, p. 32-390) também exploram a vigor dessa
coerência por parte do líder apontando que “aquilo que o líder sente e faz leva
os seguidores a espelharem seus sentimentos e atos”. Isso favorece empatia,
bem como aquilo que foi chamado de sintonia, o que, sem dúvida incrementa e
reforça o trabalho da equipe.
Hollander (1964, p.11) deteve especialmente no estudo dos aspectos da
percepção que o liderado tem daquele que o dirige. O autor propõe três
categorias de qualidades necessárias à natureza da liderança:
1. “A competência percebida pelo individuo em termos de uma tarefa
especifica do grupo num dado momento”.
2. “A conformidade do individuo a procedimentos já convencionados,
que á aquilo que ele faz ao demostrar sua identificação com o grupo”.
3. “As características pessoais e o atributo percebidos como valorizados
em benefícios dos recebedores”.
Esses fatores têm importância primordial para que se atinja uma posição
de influencia. Isso sugere que o individuo deve pertencer ao grupo a algum
tempo para desenvolver nos demais certo grau de confiança no sentido de
ajuda-los a atingir os seus objetivos.
Bergamini (2009, p. 42-43) relata que a maioria dos pesquisadores no
campo de liderança aponta que o bom líder percebido pelos seguidores está
atento às necessidades de nível mais alto de maturidade, ou seja, aquelas que
se acham ligadas a trocas sociais, reconhecimento da competência pessoal de
cada um ou autoestima, o aproveitamento integral do potencial que possui ou
auto realização.
Esse potencial diz respeito aos recursos intelectuais, emocionai e as
experiências vividas.
17
O verdadeiro líder não perde seu tempo ocupando-se do atendimento
das necessidades básicas que são aquelas voltadas para o conforto físico e de
segurança. Para seus seguidores está claro que cabe à própria empresa
providenciar o atendimento dessas necessidades servindo-se de um
planejamento e a implantação de uma política administrativa.
A Teoria Contingencial foi elaborada a partir daquilo que Fiedler chama
de LPC (Lesast Preferred Coworker). Para ele, existem dois tipos básicos de
estilo de liderança que são: aquele que pode ser considerado como “orientado
para a tarefa” e aquele que é “orientado para o relacionamento”.
O modelo contingencial de Fiedler aponta situações favoráveis e
desfavoráveis para o líder; isso quer dizer que alguns líderes saem-se melhor
em determinada circunstâncias, enquanto outros têm sucesso em outras
situações diferentes. Assim, é destruído o mito do líder universal.
Faz parte do enfoque contingencial de liderança a teoria conhecida
como caminho-objetivo, que deu vida a noção de que os subordinados devem
ser considerados como pessoas bem intencionadas e que o líder que puder
ajudá-las a se realizarem nesse processo terá sucesso.
Bergamini (20019, p 53-56) descreve as mais recentes teorias com a
proposta de Burns, a respeito dos estilos transformacional, transacional e
laissez-faire. Conceitua que na liderança transacional o líder deve evitar
atitudes que se caracterizem como sendo esforço tipo aversivo, de reprovação,
penalidade, castigo, ou ainda que se retire do seguidor sua permissão de
seguir adiante.
Ao contrário do que ocorre nos experimentos com animais, nas
circunstâncias de trabalho nas organizações, recompensas e punições, na
maioria das vezes, não são materiais. Já se considera como reforçador
negativo a simples observação de que as coisas não estão saindo como o
combinado, essa observação tem pouco a ver com a perda ou ganho de
renumeração.
A Liderança Transacional mostra ter muito a ver com os princípios
behavioristas sobre o condicionamento, ou seja, o líder deveria ser capaz de
mudar o comportamento dos seguidores, bastando para tanto, que fosse capaz
de manipular as variáveis que estejam ao seu alcance no ambiente
organizacional.
18
Na realidade, a Liderança Transacional não é uma estratégia usada pela
verdadeira liderança, mas é um recurso de uso dos condicionantes para atingir
a produtividade com qualidade no trabalho.
A Liderança Transformacional diz respeito à mudança, inovação e
empreendimentos. As pessoas assim consideradas oferecem novos enfoques
e usam sua imaginação para criar novas áreas a serem exploradas. Com
relação ao relacionamento são mais intuitivas e, sobretudo, com sua empatia
conseguem entusiasmar as pessoas pelos seus projetos e pela maneira de ser.
Vários autores têm procurado deixar o mais evidente possível a
diferença entre os estilos de liderança transformacional e transacional devido,
principalmente, ao interesse de identificação das atividades especifica para
cada um dentro da organização. Esse interesse tem como objetivo aproveitar o
máximo o reduto das forças de cada estilo.
No caso da Liderança Transformacional, esses tipos de comportamentos
são: influência idealizada como comportamento, influência idealizada nas
atitudes, motivação inspiradora, estimulação intelectual e consideração
idealizada.
No caso da Liderança Transacional, os comportamentos típicos são:
recompensa contingente, administração por exceção ativa, administração por
exceção passiva. Logo a seguir aparece a orientação chamada laissez-faire,
onde os líderes são avaliados a partir desses traços.
Bergamini (2009, p. 59) relata que as pessoas que se caracterizam
como líderes transacionais, conseguem manter sua ligação com os seguidores;
no entanto, elas servem do artifício de trocas, que fazem com que aqueles que
a elas estão associados assim permaneçam; embora por pouco tempo o
vínculo perdure apenas enquanto cada uma das partes acreditar que haja algo
de interesse na troca. Líderes transformacionais são considerados como mais
eficazes.
Bergamini (2009, p. 111) numas das suas conclusões fala que as
organizações poderão contar com líderes eficazes na medida em que saibam
escolher pessoas sensíveis e estejam atentas às expectativas dos seus
seguidores e tiverem recursos suficientes para atendê-las.
É importante observar que aqueles que trabalham conheçam o sentido
daquilo que estão fazendo, para que a organização possa contar com pessoas
19
envolvidas e identificadas com seus próprios objetivos, ao mesmo tempo em
que contribuem para que os objetivos organizacionais sejam atingidos.
Kouzes e Posner (2001, p.98-106) acreditam que o mito mais prejudicial
de todos é que a liderança seja reservada somente a algumas pessoas; nada
existe que comprove essa crença. Estando conscientes do papel a serem
desempenhados, ao orientar as pessoas para dada direção, os executivos que
estejam verdadeiramente motivados para tanto poderão com o passar do
tempo, aprender a se tornar melhores líderes.
20
CAPÍTULO II: A FORMAÇÃO DE UM LÍDER
Segundo Blackaby (2001, p.50) não há dúvida de que algumas pessoas
demostram prematuramente aptidão para liderar. Observe a dinâmica em
qualquer parquinho e logo se torna evidente que algumas crianças possuem
uma capacidade inata para a liderança. Para algumas, a influência vem de seu
tamanho e força. Outros têm a imaginação, inventando jogos e ajuntando
outras crianças em torno de si. Algumas crianças são carismáticas e têm
facilidade para atrair as outras.
Muitos líderes mundiais deram sinais prematuros de sua capacidade de
liderança. Quando garoto, Napoleão Bonaparte organizava intrincadas batalhas
com seus colegas de classe. Winston Churchill, quando criança, encenava
elaboradas manobras de batalha com 1.500 soldados de brinquedos e passou
a se interessar por política ainda muito jovem.
Kotter (1997, p. 6-12), um dos maiores pesquisadores em liderança,
chega à conclusão de que “há pessoas que nasceram líderes e há outras que
aprendem a desenvolver sua capacidade de liderança ao longo de décadas”.
Ser uma habilidade inata ou não já é considerado como uma discussão
desnecessária diante da necessidade de se ter que contar com líderes
eficazes.
A chave para a formação de um líder não está nas experiências, boas ou
más, e sim nas respostas que ela dá a elas. Algumas pessoas por dificuldades
tornam-se rancorosos ou medrosos e param de tentar, outros sofrem, mas
decidem aprender com a crise e tornam-se mais fortes.
Os líderes não são pessoas que nunca fracassaram, mas pessoas que
venceram as adversidades. Fracassos e crises pessoais não desqualificam
ninguém para a liderança.
Existem pessoas que, por natureza serão melhores líderes que outros,
entretanto qualquer pessoa que atua numa posição de liderança pode tornar-se
mais influente e eficiente.
21
O presidente da Independent Association Bankers of Texas fala que: “A
verdadeira liderança não é algo que possa ser aprendido. Somente pode ser
aprimorado quando um individuo já tem uma habilidade natural para isso.
Líderes podem ser treinados para tornarem-se melhores, mas já nascem com a
habilidade de liderar”.
2.1 TREINAMENTO DE UM LÍDER
Bergamini (2009, p.137-141) afirma que não se prepara um líder em um
seminário de fim de semana onde são oferecidos regras gerais ou conselhos
de como se sair bem enquanto líder. Conforme Goldsmith (2001, p.80-86) a
ação, não conhecimento, é a meta dos melhores processos de
desenvolvimento de liderança. É necessário admitir que a distância entre aquilo
que se pode aprender em aula e aquilo que ocorre em situações concretas de
liderança no trabalho é muito grande e diversificada para ser trabalhado em um
único curso de algumas poucas horas.
O treinamento de um bom líder é longo e demanda, por vezes, anos de
trabalho juntamente com a vontade constante de aperfeiçoar. A direção das
organizações deve também estar pessoalmente empenhada nisso. Não só em
estimar a necessidade futura de líderes, como também levar em conta o fato de
que será necessário oferecer todo um conjunto de assuntos ligados ao
comportamento para se tornar possível aprender a dirigir os outros.
Quando líder, você só terá condições de progredir quando puder contar
com pessoas dispostas a oferecer ajuda e apoio.
É certo que a organização precisa de pessoas capacitadas e que nem
sempre estará pronto, o que torna essencial a avaliação do potencial de
aprendizagem e treinamento, assim como o preparo de lideranças. Quanto
mais um funcionário estuda, maior será sua capacidade de absorver os
treinamentos.
Bergamini (2009, p. 117-119) diz que o número de promoções a cargos
superiores nas empresas é espantosamente grande. Na escolha de um líder
para Charan (2008, p.12) “tais pessoas podem ser promovidas por serem
excepcionais especialistas funcionais, por brilharem nas funções individuais
22
como recompensa pelos resultados obtidos”. No entanto, afirma o autor, “não
foram submetidos a uma avaliação do seu talento básico para liderança”.
Caso alguma dessas pessoas tenha sucesso como líder competente,
“isso costuma ser questão de sorte”. A probabilidade de se ter um perigoso
contingente de posição de liderança que primam pela falta de competência é
bastante frequente. A falta de eficácia em vários níveis chega a promover, tanto
para esses falsos líderes como para aqueles que são orientados por eles, uma
vida estressante.
Quando chega a conclusão de que novos chefes não possuem recursos
para exercer a liderança eficaz como seria desejável, muitas vezes nem
mesmo após intenso treinamento, já é tarde demais para tirá-lo do cargo. Ou
se despede a pessoa ou ela é mantida no posto ocasionando enormes
entraves à organização e problemas as seus subordinados.
George (2207, p. 94-102) defende uma posição bastante radical a esse
respeito afirmando que, qualquer que seja a organização, “é necessário
promover os indivíduos com melhor desempenho”. Por conseguinte seria
recomendável que se pudesse “rebaixar ou desligar aqueles que não se
encaixam”. Essa predisposição, no entanto raramente é posto em pratica.
Poucos sabem que a eficácia do líder só passa a ser revestida de
realidade em situações concretas de trabalho e dentro de uma contingência
que inclui além do estilo de liderança, os estilos individuais de grupo
seguidores e as circunstâncias que envolvem a ambos.
Bennnis (1996, p. 83) lembra com muita propriedade as declarações de
John Sculli, diretor presidente da Apple, que dentre os maiores erros que
alguém pode cometer é montar uma equipe que reflita apenas seus
pensamentos. Isso se ilustra com facilidade a partir da constatação que alguns
executivos têm o habito de levar para as empresas nas quais acabaram de ser
contratado o antigo grupo de colaboradores que trabalharam com ele na
empresa anterior.
Como consultor de importantes empresas, Bennis propõe como melhor
saída “montar equipes de pessoas que tem diferentes habilidades, e então
fazer essas habilidades distintas funcionarem juntas”.
23
Esse é um dos mais importantes papéis do líder, uma vez que não seja
fácil harmonizar essas diferenças para que atinja o sucesso no desempenho do
grupo.
2.2 A VISÃO DO LÍDER
Em artigo recente, Kouzes e Posner (2007, p.8-9), logo de início falam
da liderança como “a capacidade de enxergar a frente, de vislumbrar
possibilidades empolgantes e de reunir os outros em torno de uma visão
comum do futuro”. Essas são habilidades imprescindíveis que representam a
característica que mais distingue o líder do não líder. Só conseguirá chegar a
esse ponto o líder que ouvir atentamente seus seguidores, e entender as
esperanças deles e as necessidades interiores daqueles que o seguem.
Blackaby (2011, p.77-78) descreve que a visão recomendada à liderança
é crucial por um motivo óbvio: se você não sabe para onde está indo,
provavelmente não chegará. A visão é a estrela polar das organizações,
ajudando líderes em cada situação enquanto eles seguem o povo.
Como os líderes atuais reagem à necessidade de visão? Muitos
inundam as organizações com debates, mensagens, reuniões, seminários,
retiros e slogans, tudo relacionados à visão.
A visão é fundamental para as organizações. Por isso é importante que
os líderes sejam visionários.
A liderança visionária compreende três questões fundamentais: De onde
vem à visão? Como essa visão inspira as pessoas? Como os líderes
transmitem a visão? Onde os líderes adquirem visão? Grandes visões inspiram
grandes pessoas e grandes organizações. A tarefa crucial do líder é
desenvolver uma visão superior para a organização.
Walt Disney tinha uma visão ampla – fazer pessoas felizes e redefiniu a
indústria do entretenimento. Henry Ford buscou a democratização do
automóvel, o que acabou resultando num prodígio império de automóvel. Bill
Gates tinha uma visão de que todo computador do mundo usaria Software da
Microsoft, e seu sucesso é lendário.
24
Blackaby (2011, p. 79-81) relata que alguns líderes tomam visões
emprestadas; para alguns uma fonte de visão abundante é o passado. Eles
fazem as coisas de determinada maneira porque sempre foram feitas assim.
Não é raro, o curso de ação mais fácil é aquele que já foi tomado uma vez,
principalmente se foi bem sucedido.
Um líder pode ser relutante em rejeitar métodos que funcionaram
anteriormente a fim de guiar o povo numa nova direção, e isso é muito
arriscado. Peter Drucker observa: “Ninguém tem dificuldade para se livrarem
dos grandes fracassos; eles se aniquilam sozinhos. Os sucessos de ontem,
contudo, sempre perduram além da vida produtiva”.
Embora nem sempre seja evidente, a vaidade é a fonte da visão que
motiva os líderes, ou seja, alguns líderes estabelecem objetivos para a
organização com base no que lhes possa trazer sucesso pessoal e prestígio.
Os líderes do mundo dos negócios podem escolher um plano de ação
mais pelo desejo de se expandir sua reputação e avançar na carreira que pela
preocupação em beneficiar a organização.
Uma base comum para estabelecer uma visão é a necessidade. A visão
baseada na necessidade é implantada por meio de consultas aos grupos a fim
de determinar seus desejos. As empresas descobrem o que as pessoas estão
procurando e desenvolvem um produto que supra suas necessidades.
Blackaby (2011, p. 87-88) relata que muitos escritores conceituados
apoiam o desenvolvimento da visão com base no líder. Warren Benis observa:
“Assim como nenhuma grande pintura foi criada por um comitê, nenhuma visão
surge da massa”.
Mesmo que a maioria dos líderes saiba que a visão é importante,
entender como se atinge essa visão não é um trabalho simples. Burt Nanus
questiona: de onde vem à visão do líder?
“A visão é composta por parte de preocupação, uma parte de percepção,
muita imaginação e discernimento; e muitas vezes uma dose saudável de
audácia”. Kouzes e Posner alegam que as visões fluem do reservatório de
nosso conhecimento e experiência.
Como líder cria uma visão? Ele imagina um futuro desejável para a
organização e depois desenvolve um plano para atingir esses resultados. Essa
empreitada pode exercer grande pressão sobre o líder quando ele assume a
25
responsabilidade de interpretar as mudanças globais ao redor e sonda o futuro
a fim de determinar a melhor abordagem para a organização.
Que tipo de pessoa está qualificado para uma tarefa que exige tanto?
Líderes com vasta experiência, que viajaram por muitos lugares, leem
bastante, conhecem diversas pessoas e ampliam o pensamento por meio de
educação e de um mosaico de experiência de vida, tem grande chance de
desenvolver visões convincentes e inovadoras.
Quando o líder cria uma visão, ele assume a dura tarefa de determinar a
melhor abordagem para a sua organização. Muitos líderes levam em conta a
reputação e a credibilidade na hora de obter apoio para sua visão. A rejeição
do líder reflete a falta de confiança nele; o líder se sente pressionado a
desenvolver uma visão grandiosa e atraente o bastante para que todos
queiram assinar embaixo.
Se ainda os liderados se recusam a segui-la, o líder deve criar uma
visão ainda mais atraente, que garanta o compromisso de todos.
2.3 RELAÇÕES DO LÍDER COM OS LIDERADO
Quanto mais entendemos o que é liderança, mais evidente fica como os
lideres são uma influencia determinante. Para avaliar o desempenho de um
líder, analisem as pessoas que os seguem.
Max Depree especialista em liderança afirma que: Os sinais de liderança
extraordinária se verificam primordialmente entre os liderados.
Há quatro pontos fundamentais para se construir um elo de confiança
entre o líder com o liderado: transparência, clareza, empatia e consistência.
Transparência na comunicação, mesmo que seja “não posso dar
informação”; clareza ao garantir que todos compreenderam as mensagens, se
cada um dos funcionários souber o que está acontecendo na empresa, o
comprometimento será maior; empatia para colocar no lugar do outro e se
preocupar com isso; e consistência ao transformar as mensagens em ações.
A busca da confiança não é uma tarefa fácil ou rápida, porém altamente
recompensadora. Nas organizações em que a confiança é trabalhada com
sucesso, o impacto pelo nos resultados é enorme.
26
Os liderados apresentam níveis muito maiores de produtividade,
eficiência, criatividade e moral. Os liderados vãos além de suas atribuições ou
do que lhe é pedido para a organização. Isso se reverte diretamente em
aumento de rentabilidade, produtividade, maior retenção de talentos e maiores
índices de lealdade e satisfação dos clientes.
Em uma entrevista à revista Carreira & Negócios (pag. 52) o executivo
Renato Franchi, Diretor Presidente das Indústrias Nardini S/A, fabricante de
máquinas e ferramentas com mais de 1,5 mil funcionários, assumiu a direção
da companhia em 1997, após um período de dificuldades que levou a empresa
a fechar as portas por seis meses. A dívida com os bancos e fornecedores era
altíssima, Franchi consegui aos poucos negociar as dividas e colocar a
indústria a funcionar.
Por incrível que pareça, Franchi não utilizou ferramentas conhecidas de
administração e sim, muito diálogo e honestidade com todos os colaboradores.
“Aprendi que liderar significa estar do lado das pessoas e não acima, em um
trono ou pedestal”. Conheço meus colaboradores pelo nome e cumprimento a
todos. Às vezes, recebo um a um na entrada da fábrica pela manhã. Sento-me
para tomar café e almoçar com eles. “Acho que aí está o segredo”, defende.
Salários acima da média do mercado, benefícios generosos, plano de
carreira e qualidade de vida fazem parte do cardápio de toda boa empresa para
trabalhar, mas podem não ser suficientes para motivar os colaboradores. Em
alguns casos é preciso fazer mais, extrapolar a típica relação entre o líder e o
liderado e estabelecer um vinculo emocional entre as pessoas e a organização.
A empresa Tortuga está em 4º lugar dentre as empresas que possui
entre 1001 a 2000 funcionários no setor Nutrição e Saúde Animal. Ela investe
na criação de um vínculo emocional entre os colaboradores e a empresa. “A
proximidade produz um sentimento de orgulho, gratidão e acolhimento por
parte dos funcionários”. “O nível de satisfação com a organização é muito alto”,
garante Jair Lopes de Barros responsável pela área de recursos humanos da
Tortuga.
Para Maxwell John (2011, pg 93 a 97) diz: se você deseja saber como
está se saindo como líder, faça as quatro perguntas:
- As pessoas seguem sua liderança? Se alguém que ocupa uma posição
de liderança não consegue formar seguidores essa pessoa tem um cargo, mas
27
não é um líder de fato. Não existe líder sem liderados. Quando um líder sabe
aonde vai e as pessoas também sabem que ele conhece o destino, começa a
se desenvolver entre eles uma relação sadia de confiança, esse
relacionamento crescerá conforme o líder demonstrar cada vez mais
competência.
- Os liderados estão mudando? Uma parte considerável da liderança
consiste em cultivar nas pessoas essa disposição de seguir o líder rumo ao
desconhecido com base na promessa de algo muito grande. Os lideres não
mudam as pessoas, eles são, na verdade, agentes de mudanças.
- As pessoas estão desenvolvendo? Os liderados precisam continuar
crescendo. Promover o crescimento e o desenvolvimento pessoal é o maior
chamado do líder.
- As pessoas estão no caminho do sucesso? O melhor critério de
avaliação de uma liderança é sempre o resultado do seu trabalho. Um líder
pode impressionar os outros quando faz sucesso, mas ele os influencia quando
seus liderados também são bem sucedidos.
28
CAPÍTULO III: O PAPEL DO LÍDER
3.1 LIDERANDO COM AS MUDANÇAS
Vivemos hoje um momento único de grandes transformações. Não foram
só os carros, a moda, a música e os aparelhos eletrônicos que mudaram
extraordinariamente nas ultimas duas décadas. Também as empresas que
produzem essas coisas todas são profundamente diferentes. De um modo
geral, a organização, no Brasil, é hoje mais democrática, inovadora e
comprometida com as boas práticas nas relações com os grupos de interesses.
Na revista Época Negócios 360° (2012 pg. 30) José Paulo Kupfer relata
que há apenas duas décadas, as empresas brasileiras eram definidas por uma
única dimensão: lucro e fluxo de caixa.
Hoje se entende que os resultados financeiros são um quadro bem mais
impressionista do que supunha; e aparecer bem nesse quadro não elimina a
chance de um desastre futuro. Em relação às praticas do RH, ao esforço
inovativo estruturado e a eficácia da medição de conflitos de interesses,
propiciada pela governança corporativa. Uma empresa de sucesso, hoje é vista
como um organismo benéfico ao funcionamento da sociedade, alinhada com o
respeito ao meio ambiente.
Segundo Sônia Jordão (2008) em seu artigo “Liderando em tempos de
mudanças”, a tarefa dos líderes de hoje é simples e difícil: precisam encontrar
as melhores pessoas que puderem motivá-las para que façam o trabalho da
forma mais bem feita possível e a maneira delas próprias. Isso supõe dar
poderes limitados para as pessoas. Precisamos nos esforçar para melhorar
nossa flexibilidade, velocidade e qualidade e ainda priorizar o que permanece
como uma das medidas mais importantes: a produtividade.
Toda mudança só acontecerá se houver inovação. Mas só será possível
com o engajamento de toda organização sem negociar os valores, as crenças
e as habilidades, senão não acontecerá mudança.
Embora muita coisa tenha mudado, a necessidade de bons líderes
permanece constante. Apenas através de uma liderança excepcional
conseguiremos conquistar os níveis de esforço e comprometimento
necessários para competir com a economia mundial. Os líderes que tiverem
29
sucesso nessa difícil transformação se descobrirão em novos papeis que são
muito mais recompensadores, tanto pessoal quanto profissionalmente.
3.2 OS DESAFIOS DA LIDERNAÇA
Segundo Carlos Cruz em seu artigo “Os desafios da liderança
empresarial” para um líder ser extraordinário, aumentar a produtividade, manter
qualidade, aumentar a lucratividade, e assim, contribuir com um mundo melhor
é preciso que ele supere alguns desafios, como:
a) Desenvolva a visão de curto, de médio e de longo prazo – O líder
precisa ter uma visão de futuro atraente e realista, com parâmetros bem
definidos para a questão de números.
b) Oriente-se para resultados em equipe – Além de ter uma visão futura
bem definida é necessário criar estratégias que envolvam as pessoas para
alcance de resultados.
c) Tenha senso de realidade – O líder tem de perceber que a equipe, os
desafios, a empresa, os clientes e o mercado nunca são e nem serão como ele
gostaria que fosse. Portanto, encarar a realidade e fazer não só o que gosta,
mas o que é preciso ser feito para o sucesso dos negócios.
d) Mantenha-se flexível – A flexibilidade ajuda um líder a fazer o que for
preciso para alcançar os resultados esperados. Caso seja preciso mudar de
rumo, treinar uma equipe de forma diferenciada, ou até mesmo de colocar a
mão na massa para solucionar um problema, ele terá que fazer.
e) Reconheça a equipe – O verdadeiro segredo de uma equipe de
sucesso é a forma e a frequência com que o líder fornece feedbacks positivos.
Uma dica para fortalecer o comprometimento da equipe esta em agendar
reuniões quinzenais para comemorar os resultados mais importantes do
período.
f) Conheça a si mesmo – Muitos líderes frustram-se por não conhecerem
o perfil das pessoas que lidera, mas antes é preciso buscar o
autoconhecimento.
g) Assuma a responsabilidade – Aconteça o que acontecer, o líder tem
de chamar para si a responsabilidade pelos resultados. No momento do
30
sucesso, ele deve parabenizar a equipe pela conquista. Já nos eventuais
fracassos ele deve instigar todos a pensarem em possíveis aprendizados com
aquela situação.
h) Desenvolva inteligência emocional – Um líder emocionalmente
inteligente consegue mobilizar suas emoções estrategicamente. Trabalhe seu
autocontrole, pense antes de agir e administre seus impulsos para não explodir
e depois se arrepender. Mantenha o foco no momento de pressão.
i) Tenha motivação – Tenha propósito para agir. Esteja pronto para
agarrar as oportunidades, superar os obstáculos e apreender com eles. Saiba
que o fracasso é um julgamento em curto prazo e trabalhe constante e
incessantemente em busca de resultados positivos.
j) Contrate com qualidade – O ponto essencial da contratação é ter muito
claro que tipo de profissional é necessário e qual é o perfil comportamental
ideal deste futuro colaborador. Não contrate apenas guiado pela questão de
afinidade.
k) Gerencie sua equipe – Administre conflitos, trabalhe em equipe,
construa alianças e desafie o status quo, ou seja, a maneira como as coisas
são.
Para o Brasil aumentar a sua competitividade a nível global é preciso
perceber a importância de desenvolver pessoas chaves, ou seja, os
profissionais em cargos de liderança que são ou serão os líderes empresarias
deste país.
3.3 LIDERANÇA VISIONÁRIA
Robbins (2000, p. 400) conceitua liderança visionária como “a
capacidade de criar e articular uma visão realista, crível e atraente do futuro
para uma organização ou unidade organizacional que cresce e melhora a partir
do presente”.
Pode-se dizer que um líder visionário é aquele que reserva um tempo do
seu dia para se reciclar para pensar no que fez no que vai fazer, qual a melhor
opção e por qual alternativa deve optar. Ele tem a visão do futuro, do mercado
31
interno e externo e assim pode adquirir novas habilidades e competências.
Seguindo a afirmação Chiavenato cita:
Cada vez mais, a visão está constituindo um ingrediente essencial para a liderança eficaz. O termo visão é utilizado para descrever um claro sentido do futuro e a compreensão das ações necessárias para alcançá-lo com sucesso. A visão representa o destino que se pretende transformar em realidade. (CHIAVENATO, 2004, p. 167)
Segundo Barney e Hesterly (2007), os líderes visionários podem ou não
criar valor. Se o fizerem, exercerão um estilo de liderança raro e difícil de ser
copiado por outras organizações. Infelizmente, alguns visionários capazes de
criar valor não têm apoio de suas organizações com estruturas, controles e
recompensas adequados.
O líder visionário tem sempre melhores recursos e boas experiências
para se iniciar um trabalho através de suas condições e a inovação constante.
Ele pode trabalhar com o mínimo de recursos possíveis e achar uma rápida
solução. Delegar poderes não é fácil, é muito raro encontrar alguém que saiba
ensinar e convencer seus liderados com medo muitas vezes de ser substituído
por eles, o que gera muitos riscos em varias dimensões.
O líder visionário prevê os riscos e encontra a solução antecipada dos
problemas por não serem novidades. O líder deve ter um grande conhecimento
em sua área, estudar e ter visão universal. É imprescindível que as
organizações tenham este tipo de liderança e que confiem e dêem apoio
necessário aos seus líderes para desenvolverem seu trabalho com segurança.
Atualmente é difícil uma organização ficar sem a liderança visionária e também
é importante encontrar líderes com esta visão, o mercado deve aumentar as
oportunidades e aprimorar os recursos para esse desenvolvimento.
Para Nanus (2000), liderança visionária é a capacidade de criação de
uma visão realista do futuro para uma organização. Essa visão quando
detectada e colocada em prática de maneira coerente gera estímulos para o
futuro.
De acordo com Nanus (2000), as organizações na atualidade, não
podem funcionar sem a liderança visionária devido a fatores comuns a todas
como: as constantes mudanças tecnológicas; a diversificação da mão de obra;
32
a competitividade gerada pela complexidade da economia e a necessidade e
exigência dos clientes.
3.4 LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
A liderança transformacional é capaz de alterar o comportamento do
funcionário através do líder, da inspiração e do estímulo intelectual levando em
conta a verificação individualizada. Este tipo de liderança induz as pessoas a
darem o melhor de si, se transformando e agindo além de suas capacidades
em busca dos resultados organizacionais.
Segundo Carpilovsky (2005, p. 12), “os líderes transformacionais são figuras
mais visionárias, inspiradoras, imbuídas de ideais e metas específicas e
capazes de causar emoções intensas em seus seguidores”.
Líderes transformacionais são agentes de mudança, eles transformam
as atitudes de seus seguidores de acordo com suas necessidades de interesse
pessoal e de eficácia coletiva. Tenta mudar a visão do subordinado para aquilo
que lhes proporcionam oportunidades e desafios.
Robbins (2000) descreve liderança transformacional como uma liderança
de destaque, ou seja, uma liderança voltada a explicar e diferenciar os líderes.
É uma liderança voltada a cada pessoa, com consideração individual, atenção
pessoal.
A visão de algo melhor para o subordinado traz mais energia e
disposição para se correr atrás do objetivo, fazendo com que as pessoas se
empenhem em realizar o que lhes é proposto. É mais atencioso tratar
individualmente cada subordinado, pois assim pode-se conhecer o poder
potencial de cada um e buscar a melhor alternativa para lidar com seus
interesses. O líder transformacional é aquele que deve ter carisma, visão de
mudanças, inspirar para a busca de melhores resultados e capacidade de
desafiar os outros a fazer o seu melhor.
33
CONCLUSÃO
Todo e qualquer gestor empresarial dentro da sua área de atuação,
precisa lidar com quatro públicos distintos e deve alcançar resultados positivos
com todos eles. Neste caso o líder não deve ater-se somente na geração de
lucros para a empresa se deixar de levar em consideração os seguintes
públicos: os acionistas ou proprietários, os colaboradores, os clientes, a
lucratividade.
Os acionistas ou proprietários – Este tipo de publico visa à renumeração
de seu capital investido, de uma forma justa, na forma de dividendo ou lucro, e
é ele que impulsiona o crescimento da empresa. Quanto maior e mais
significativo for o retorno para esta classe, maiores serão as chances de
crescimento para organização e a certeza da assertividade em seus
planejamentos.
Os colaboradores – O coração da empresa, sem este público nenhuma
estratégia será possível. Os colaboradores são aqueles que movem o ritmo da
organização. Para tanto o líder deve junto à alta organização da empresa obter
um ambiente de trabalho adequado para manter sua equipe motivada e em
condições de render de forma eficiente e eficaz; o reconhecimento também é
uma forma de aumentar a admiração e a motivação para os colaboradores
renderem melhor.
Os clientes – Quanto aos clientes estes devem perceber e sentir que a
empresa possui vantagens para as suas necessidades, para continuar
acreditando na qualidade e na transparência da organização. Além disso,
atitudes éticas e sustentáveis da empresa proporcionam uma vantagem de
relacionamento com os clientes.
A lucratividade – Lucro são o resultado positivo após deduzir das vendas
todos os custos e despesas; e a lucratividade é a relação do valor do lucro com
o valor das vendas. Quanto maior melhor, deve ser comparada com a média do
setor em que a empresa atua, deve atender também a expectativa do
empreendedor.
A empresa precisa estar atenta quando começa gerar recursos
insuficientes para manter a empresa como: fluxo de caixa negativo, despesas
34
financeiras crescentes, empresa perdendo participação no mercado e
resultados insatisfatórios.
Recursos suficientes para o crescimento da empresa: fluxo de caixa é
positivo e os saldos são crescentes, a empresa está obtendo ganhos
financeiros, recursos para atualizar o seu ativo fixo, recursos financeiros para
realimentar capital de giro próprio, investimento em Recursos Humanos e
investimento em Marketing.
A importância do lucro para a empresa: O lucro é necessário para
recuperar o capital investido, é necessário para gerar liquidez (capacidade de
pagamento), manter a empresa competitiva no mercado, renumerar sócios e
colaboradores de acordo com suas expectativas e a razão de ser da empresa.
Para uma empresa crescer é necessário: manter despesas fixas baixas
compatíveis com a estrutura da empresa, estruturas flexíveis, serviços e
produtos com qualidade, preços competitivos, conhecimento profundo no
mercado, foco no cliente e na competitividade e reinvestir parte do lucro.
Hoje, liderar não é uma tarefa fácil, visto que a busca pela excelência é
constante e torna-se essencial e decisivo contar com as pessoas certas. Não
há organização que se molde ao colaborador, mas temos de buscar aquele
colaborador que tenha valores, crenças e propósitos que melhor se alinhem a
empresa.
Os líderes têm um papel fundamental, pois tudo começa e termina na
liderança. Isso significa que os líderes inevitavelmente melhoram ou complicam
a vida da organização e das pessoas que o seguem.
Líderes precisam olhar para si mesmos, sair de suas cascas protetoras e
reconhecer o imenso poder que têm de influenciar positivamente uma situação.
A atitude de um líder podem tanto construir a confiança ou destruí-la.
Segundo Thais Blanco (diretora de capital humano da Aon Hewitt), para
um líder promover mudanças numa organização ele precisa ter coragem.
Coragem para liderar pessoas que sabem o que querem e como querem;
pessoas que tem sonhos e escolhas. Coragem para fazer escolhas corretas,
mas não necessariamente as mais fáceis. Coragem para incluir na esfera
corporativa toda a diversidade, pluralidade e complexidade do mundo.
Coragem para abandonar pratica que não mais geram valor, ainda que isso
signifique lidar com frustrações.
35
Para Maxwell (2011, pag. 265) não se desenvolve liderança de uma hora
para outra. É um processo que dura à vida inteira, e, quanto maior for o
empenho, maior será o potencial de se tornar o líder que é capaz de ser.
Nunca pare de aprender, nunca esqueça que seu maior valor potencial não
esta em sua liderança e sim em sua capacidade de identificar pessoas com
potencial e ajuda-las a se tornarem líderes de sucesso.
Os líderes atuais devem estar sempre buscando conhecimento,
capacidade e motivação para transmitir aos seus colaboradores o estilo de
liderança correto. A motivação é à base de um trabalho bem feito e com
resultados surpreendentes.
A evolução do trabalho e as teorias motivacionais e de gestão de
pessoas fornecem aos gestores elementos para a compreensão dos problemas
de insatisfação e baixa motivação dos trabalhadores, que estão relacionadas
às dificuldades gerenciais em direcionar sua atenção para os aspectos
humanos, embora não desconhecesse as necessidades e expectativas de sua
equipe.
Segundo Bernardinho (2006) ser líder é dar o exemplo para que os
outros saibam como se faz e se esforcem para repetir a tarefa, o exemplo o
legado no mesmo nível ou ainda melhor. Obtendo conhecimento e criação
recriação.
Na atualidade uma equipe necessita de um líder no seu dia a dia para
poder planejar como atingir os resultados, destinar, organizar e controlar as
funções, criar uma relação de bom relacionamento da equipe, incentivar os
colaboradores e ser um modelo para que todos olhem como referência. É de
muita importância que os objetivos, missão, visão e valores da empresa sejam
apresentados e que a mesma dê condições e estrutura de trabalho para o
indivíduo, esperando assim que o colaborador realize suas tarefas com
eficiência.
Quem busca a frente para a motivação dessas pessoas é o líder, ele
quem consegue através de seu estilo de liderança dar o andamento necessário
na organização com o auxílio das pessoas que nela desenvolvem seu trabalho.
Atualmente as pessoas não aceitam mais ser tratadas de qualquer forma, é
necessário um treinamento especial para lidar com cada tipo de pessoa, cada
36
temperamento, cada estilo de vida. Se o líder de uma empresa não se
preocupa em ampliar seu conhecimento, buscar se especializar, infelizmente o
seu espaço no mercado de trabalho vai diminuir.
37
38
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BERGAMINI, Cecilia Whitaker. Liderança. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
BLACKABY, Henry; BLACKABY Richard. Liderança Espiritual. São Paulo, 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 1 ed. Elsevier, 2001.
DUCKER, Peter. Liderança para Século XVI. Futura. São Paulo. 2000. ÉPOCA Negócios – editora Globo –SP 2012
GONÇALVES, Albírio – Liderança.
JORDÃO, Sonia. Liderando em tempos de mudança. Artigo. 2008.
HUNTER, James C. O Monge e o Executivo. 13 ed. Sextante. Rio de Janeiro, 2004.
MAXWELL, John C – O livro de ouro de liderança 2 ed. Thomas Nelson Brasil. 2011.
SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina. 26. Ed. Rio de Janeiro. BestSeller. 2010.
P.K.D. Lee. Liderando com Excelência. Socep. São Paulo. 2001.
Revista Carreira & Negócios. Ed 08. Editora escala. São Paulo. 2012
Lucratividade http//www.sebraeminas.com.br acesso 22/novembro 2012 NANUS, B. Liderança visionária. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. Tradução. Cid
Kinipel Moreira. São Paulo: Saraiva, 2000. ___________. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Prentice
Hall, 2005.
___________. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
SENGE, P. M. A Quinta Disciplina. São Paulo: Best Seller, 2002.
SILVA, W. R; RODRIGUES, C. M. C. Motivação nas organizações. São Paulo: Atlas, 2007.
SILVA, R.O. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning,
2005.