Texto1 :CHAKRAVARTHY - Medio de Desempenho EstratgicoEste trabalho demonstra a inadequao das medidas tradicionais, que so baseados na rentabilidade de uma empresa, para avaliar a sua estratgia de desempenho. Duas outras medidas, uma que tenta avaliar a qualidade de transformaes da empresa (e no apenas os seus resultados) e outro que tenta medir a satisfao de todos os stakeholders da empresa (e no apenas seus acionistas), so mostrados aqui para ser discriminadores importantes de desempenho estratgico. A performances de sete empresas "excelentes" da indstria do computador, destaque no recente livro de Peters e Waterman, so contrastadas com a de sete empresas no excelentes" a partir do mesmo setor, a desenvolver um quadro estratgico para medir o desempenho.Importante:A ateno preponderante na literatura para maximizar o desempenho riqueza acionista precisa ser temperada com uma preocupao para outras partes interessadas da empresa. O papel da gesto de topo assegurar a continuao da cooperao de todas as partes interessadas por fornecendo-lhes, pelo menos, a satisfao mnima (Barnard, 1938). Isto sugeriria que "Excelncia" no se reflete na maximizao do desempenho ao longo de qualquer dimenso nica, mas sim na capacidade da empresa para manter simultaneamente vrios parmetros de desempenho dentro dos limites de segurana (Ashby, 1971).Os critrios financeiros, tais como taxa de ROI, ROE, M/B ou o fator Z definir um conjunto de condies necessrias para a "excelncia". O desempenho financeiro de uma companhia de "excelente" deve ser acima da mdia para a indstria, e definitivamente acima de qualquer limite de falncia (Por exemplo Z> 3). A satisfao dos principais stakeholders da empresa define o outro conjunto de condies necessrias. Empresas exemplares HKE IBM e Hewlett Packard no excel em muitas das telas de desempenho que foram utilizados neste estudo. Por exemplo, a sua mdia Z pontuao e relao M / B foram menores do que a de outras empresas da amostra (Tabela 13). Mas eles realizada em ou acima da mdia da indstria em todos os critrios, e eles tambm foram hbeis em manter suas mltiplas partes interessadas satisfeitas (Tabela 8). Embora os critrios discutidos acima so condies necessrias para a excelncia, eles no so suficiente. A empresa excelente apenas se tem, alm disso, a capacidade de transformar-se em resposta a alteraes no seu ambiente. A tentativa feita neste estudo para operacionalizar o capacidade de adaptao de uma empresa atravs da medio dos recursos folga gerados e aplicados pela era reconhecidamente rudimentar. No entanto, evidente que uma empresa necessita de recursos para garantir a sua folga flexibilidade no futuro. Empresas "excelente" em nossa amostra foram capazes de gerar mais folga recursos do que as empresas "no-excelentes" (Tabela 10). O primeiro grupo tambm investiu significativamente maior proporo de suas receitas em pesquisa e desenvolvimento (Tabela 10).

Texto 2: BRANDENBURGUER e STUART - Estratgia de negcios baseada em valorEste trabalho oferece uma definio exata do valor criado pelas empresas em conjunto com os seus fornecedores e compradores. O "valor acrescentado" de uma empresa similarmente definido e mostrado em certas condies de impor um limite superior sobre o quanto o valor da empresa pode capturar. A chave para uma empresa de realizao de um valor acrescentado positiva a existncia de assimetrias entre a empresa e outras empresas. O documento identifica quatro rotas (estratgias visando baseado no valor) que levam criao de tais assimetrias. Nossa anlise revela a importncia igual de fornecedor e comprador relaes de uma empresa. Teoria dos jogos cooperativos fornece a base da anlise.Texto 3: GHEMAWAT - Estratgia de competio e de negcios em perspectiva histricaUma reviso das teorias de concorrncia e estratgia de negcios ao longo do ltimo meio sculo, revela um desenvolvimento relativamente linear dos primeiros trabalhos por acadmicos e consultores em esforos para entender os determinantes da rentabilidade da indstria e posio competitiva e, mais recentemente, para adicionar um tempo ou dimenso histrica para a anlise. As possveis implicaes da emergncia de um mercado para tais ideias tambm so discutidos.Texto 4: JENSEN - Maximizao de valor, Teoria dos Stakeholders, e a Funo-Objetivo Corporativo

Ao nvel da organizao individual, a questo mais bsica de governana a seguinte. Cada organizao tem de perguntar e responder pergunta: O que estamos tentando realizar? Ou, para colocar a mesma questo em termos mais concretos: Como podemos manter a pontuao? Quando tudo estiver dito e feito, como medimos melhor versus pior? Ao nvel da economia ou plano social, a questo esta: Se pudssemos ditar o critrio ou funo objetivo a ser maximizada por empresas (e, portanto, o critrio de desempenho pelo qual os executivos das empresas escolhem entre opes polticas alternativas), o que seria? Ou, colocando a questo ainda mais simples: Como queremos que as empresas na nossa economia meam o seu prprio desempenho? Como queremos que elas determinem o que melhor em relao pior?A maioria dos economistas responderia simplesmente que os gestores devem ter um critrio para avaliar o desempenho e decidir entre cursos alternativos de ao, e que o critrio deve ser maximizao do valor de mercado de longo prazo da empresa. (E "o valor da empresa", a propsito, significa no apenas o valor do patrimnio, mas a soma dos valores de todos os direitos financeiros sobre a empresa-dvida, garantias e aes preferenciais, bem como o patrimnio.) Este proposio de Valor Maximizao tem suas razes em 200 anos de pesquisa em economia e finanas.O principal candidato a maximizao de valor como o objetivo corporativo chamado de "teoria dos stakeholders." Teoria dos stakeholders diz que os gestores devem tomar decises que levem em conta os interesses de todas as partes interessadas em uma empresa. As partes interessadas incluem todos os indivduos ou grupos que podem afetar substancialmente, ou ser afetado, o bem-estar da empresa - uma categoria que inclui no s os detentores de direitos financeiros, mas tambm funcionrios, clientes, comunidades, funcionrios do governo.1 Em contraste com o fundamento de maximizao de valor na economia, teoria dos stakeholders tem suas razes na sociologia, comportamento organizacional, a poltica de interesses especiais, e, como discutirei abaixo, o auto-interesse gerencial. A teoria agora popular e recebeu a aprovao formal de muitas organizaes profissionais, grupos de interesses especiais, e rgos governamentais, incluindo o atual governo britnico. 2Mas, como defendo neste trabalho, a teoria dos stakeholders no deve ser vista como uma concorrente legtima para maximizao de valor porque deixa de fornecer uma especificao completa do objeto social ou funo objetivo. Para colocar o assunto de forma mais concreta, enquanto maximizao de valor fornece aos gerentes corporativos com um nico objetivo, a teoria dos stakeholders direciona os gerentes corporativos para servir "muitos mestres." E, parafraseando o velho ditado, quando h muitos mestres, todos acabam sendo enganados. Sem a clareza de misso fornecida por um valor nico funo objetivo, as empresas que abraam teoria dos stakeholders vo experimentar confuso gerencial, o conflito, a ineficincia e insuficincia talvez at competitiva. E o mesmo destino susceptvel de ser visitados nas empresas que utilizam o chamado "Balanced Scorecard" o equivalente da gesto da teoria dos stakeholders - como um sistema de medio de desempenho.Mas se a teoria dos stakeholders e do Balanced Scorecard pode destruir valor obscurecendo a meta corporativa primordial, isso significa que eles no tm usos legtimos corporativos? E os gerentes corporativos podem ter sucesso, simplesmente segurando-se maximizao de valor, como o objetivo e ignorando as suas partes interessadas? A resposta a ambas um enftico no. A fim de maximizar o valor, os gerentes corporativos devem no s satisfazer, mas conseguir o apoio de, todos os stakeholders corporativos - clientes, funcionrios, gestores, fornecedores, comunidade locais. A alta administrao desempenha um papel crtico nesta funo atravs de sua liderana e eficcia em criar, projetar, e sustentar a viso estratgica da empresa. E mesmo se o Balanced Scorecard for suscetvel de ser contraproducente como uma avaliao de desempenho e sistema de recompensa, o processo de criao do scorecard pode adicionar um valor significativo, ajudando os gestores a compreender tanto a estratgia da empresa e os direcionadores de valor em seus negcios.Com isso em mente, gostaria de esclarecer o que eu acredito que a relao adequada entre maximizao de valor e teoria dos stakeholders, propondo uma (um pouco) nova funo objetivo corporativa. Eu chamo isso de maximizao de valor iluminada, e idntico ao que eu chamo de teoria dos stakeholders iluminado. Maximizao de valor iluminada utiliza muito da estrutura da teoria dos stakeholders, mas aceita maximizao do tempo executar o valor da empresa como critrio para fazer as compensaes necessrias entre os seus stakeholders. A Teoria dos stakeholders iluminado, ao focalizar a ateno em atender as demandas de todos os membros importantes da corporao, especifica a maximizao do valor a longo prazo como o objetivo da empresa. Ao faz-lo, ele resolve os problemas decorrentes dos vrios objetivos que acompanham a teoria tradicional dos stakeholders, dando aos gestores uma forma clara de pensar e fazer as trocas entre as partes interessadas da empresa.As respostas s perguntas de como os gestores devem definir melhor vs. pior, e como os gerentes de fato no defini-lo, tm implicaes importantes para o bem-estar social. Na verdade, as respostas fornecem o negcio equivalente do Juramento de Hipcrates da profisso mdica. uma indicao da infncia da cincia da gesto que tantos nas escolas de negcios do mundo, bem como em organizaes empresariais profissionais, parecem entender to pouco das questes fundamentais na disputa.Com esta introduo das questes, deixe-me agora passar para uma anlise aprofundada de maximizao de valor e teoria dos stakeholders.