pro5815 gestao da cadeia de suprimentos

Gestão da Cadeia de SuprimentosGestão da Cadeia de Suprimentos

Prof. Irineu G. N. Gianesi

Estratégia de ManufaturaEstratégia de Manufatura


Conceito de Redes de SuprimentoConceito de Redes de Suprimento

Nenhuma operação vive isoladaNenhuma operação vive isolada ...sempre tem um fornecedor e ...sempre tem um fornecedor e

um clienteum cliente ...sempre é um fornecedor e um ...sempre é um fornecedor e um

clientecliente

Fornecedores internos mais Fornecedores internos mais respeitados e fornecedores respeitados e fornecedores externos mais próximosexternos mais próximos

Fronteira é menos Fronteira é menos “importante”...“importante”...

cliente fornecedor cliente fornecedor cliente fornecedor

fronteira?


Definindo Rede de SuprimentoDefinindo Rede de Suprimento– ““Uma rede de suprimentos consiste de organizações que Uma rede de suprimentos consiste de organizações que

sucessivamente obtêm matérias primas, transformam-nas sucessivamente obtêm matérias primas, transformam-nas em bens intermediários, em produtos acabados e em bens intermediários, em produtos acabados e finalmente entregam-nos ao cliente”finalmente entregam-nos ao cliente”

1acamada

1acamada

Operação

Lado da demanda

2acamada

Lado dos suprimentos

2acamada


Implicações estratégicas das Implicações estratégicas das Redes de SuprimentosRedes de Suprimentos

Extensão do conceito de estratégia de operaçõesExtensão do conceito de estratégia de operações Superar concorrência no que interessa; atores e Superar concorrência no que interessa; atores e

seus papéisseus papéis Diferença essencial: não há propriedade acionária!Diferença essencial: não há propriedade acionária! Há necessidade de outras formas de ação e Há necessidade de outras formas de ação e

métodos...métodos... 1acamada

2acamada

1acamada

2acamada

Operação

clientefinal

5Prof. Irineu G. N. Gianesi

Implicações estratégicas dos Implicações estratégicas dos sistemas de distribuiçãosistemas de distribuição

Sistemas de distribuição: conjuntos de Sistemas de distribuição: conjuntos de organizações organizações interdependentesinterdependentes envolvidas envolvidas no processo de tornar um produto ou serviço no processo de tornar um produto ou serviço disponível para uso ou consumodisponível para uso ou consumo

Desempenho da empresa depende depende Desempenho da empresa depende depende do desempenho do sistema de distribuiçãodo desempenho do sistema de distribuição

Onde está o elo fraco?Onde está o elo fraco? Se há elo em posição vulnerável...Se há elo em posição vulnerável...

– Visão de curto prazoVisão de curto prazo tirar proveitotirar proveito– Visão de longo prazoVisão de longo prazo ajudar ou substituirajudar ou substituir


Configuração do sistema de Configuração do sistema de distribuiçãodistribuição

Pro

duto

r

Co

nsu

mid

ore

s

Pro

duto

r

Co

nsu

mid

orIn

du

stri

al

Representante

Filial de Vendas

Distribuidor

Varejista

Atacadista Varejista

porta a porta, correio, internet

Força de vendas


Fatores para avaliação de Fatores para avaliação de alternativasalternativas

Atendimento às necessidades dos clientesAtendimento às necessidades dos clientes– tamanho de lotetamanho de lote– tempo de entregatempo de entrega– conveniência espacial (proximidade do produto)conveniência espacial (proximidade do produto)– variedade do produtovariedade do produto– serviços associadosserviços associados

créditocrédito entregaentrega instalaçãoinstalação assistência técnicaassistência técnica apoio ao desenvolvimentoapoio ao desenvolvimento

Controle (canal proprietário vs. Independente)Controle (canal proprietário vs. Independente) Flexibilidade (contratos de longo prazo?)Flexibilidade (contratos de longo prazo?) Necessidade de “intimidade” com o clienteNecessidade de “intimidade” com o cliente Diferenciação nos serviçosDiferenciação nos serviços


Impacto do número de níveis nas Impacto do número de níveis nas previsõesprevisões

1

2

3

4

5

6

Produçãocompras

Produçãocompras

compras comprasEst. In.Est. Fin.

Est. In.Est. Fin.

Est. In.Est. Fin.

Est. In.Est. Fin.

100 100 100 100 100100100

100100

100100

100100

9510095

Todas as operações mantêm estoques de 1 período

varejistaatacadistafabricanteFornecedor

Per

íodo

s

Dem

anda

20 10060 60

10080 80

10090 90

180

60

100

95

12060120 100

80100 95

9095 95

9595

9012090 95

10095 9595

9595

9595

959095 9595 9595

959595

95100

9595 95 959595

9595

9595

9595


Número de intermediários em Número de intermediários em cada nívelcada nível

Distribuição intensiva• centenas a milhões de distribuidores• produto deve estar ”à mão” do consumidor• logística complicada

Distribuição seletiva• compromisso entre intensiva e exclusiva• cobertura adequada com menor custo e

maior controle

Distribuição exclusiva• agressividade nas vendas• venda “técnica”• maior controle

Importânciada

disponibilidadeFidelidade

Ação sobrea cadeia


Distribuição DiretaDistribuição Direta

EditoraA

LTL

LTL

LTL

LTL

LTL

LTL

LTL

LTL

LTLLTL = Less than Truck Load

L1

L2

L3

L4

L5

L6

L7

L8

L9


Distribuição com IntermediáriosDistribuição com Intermediários(próprios ou de terceiros)(próprios ou de terceiros)

L1

L2

L3

L4

L5

L6

L7

L8

L9

EditoraA

Distribuidor1

Distribuidor2

LTL

LTL

LTL

LTL

LTL

LTL

LTL

LTL

LTL

TL

TL

TL = Truck Load


Distribuição com Intermediários eDistribuição com Intermediários emescla de produtosmescla de produtos

L1

L2

L3

L4

L5

L6

L7

L8

L9

EditoraC

Distribuidor1

Distribuidor2

EditoraA

EditoraB

TL

TL

Livro A

Livro A

TL

TL

Livro B

Livro BTL

TL

Livro C

Livro C

TL

TL

TL

TL

TL

TL

TL

TL

TL

Livros A,B,C

Livros A,B,C


10002504

2502

500

4

500

4sCD' de No. 500sCD' de No.

Total

CDCADA de

CD UMpara

CD UMparaCDCADA de

ES

ES

ES

ESES

Objetivos a serem considerados no Objetivos a serem considerados no desenho da malha logísticadesenho da malha logística

Decisão da quantidade e do tamanho dos Decisão da quantidade e do tamanho dos centros de distribuiçãocentros de distribuição– influenciada por diversos fatoresinfluenciada por diversos fatores

custos de transportecustos de transporte benefício aos clientes (velocidade e confiabilidade)benefício aos clientes (velocidade e confiabilidade) necessidade de estoque de segurança:necessidade de estoque de segurança:


Consumidores

Varejo

Fábrica Atacado

Centro de DistribuiçãoFabricante

Fluxo tradicional com estoques desbalanceados

Fluxo com DRP e estoques balanceados

Logística integrada - Integrando Logística integrada - Integrando os elos da cadeia de os elos da cadeia de suprimentossuprimentos


A gestão da cadeia logística A gestão da cadeia logística utilizando o Sistema MRP IIutilizando o Sistema MRP II

Armazém de Brasília

Armazém de Brasília

Armazém de Porto Alegre

Armazém de Porto Alegre

Fábrica deSão Paulo

Fábrica deSão Paulo

Venda a Clientes

Venda a Clientes

Venda a Clientes

MATERIAIS

DRPDRP

MPS

MPS

MRPMRP

Distribution Requirements

Planning

Master Production Schedule

Material Requirements

Planning

Planejamento das necessidades de

distribuição

Planejamento Mestre de Produção

Planejamento das Necessidades de

Materiais


DRP PORTO ALEGRE 1 2 3 4 5 6 7 8

Previsão de Vendas 150 150 150 150 150 150 150 150

Em Trânsito 300

Estoque Projetado 350 500 350 200 350 200 350 200 350

Recebimento Ordens Planejadas 300 300 300

Liberação de Ordens Planejadas 300 300 300

Lote 300

Lead Time 2

Estoque de Segurança 200

DRP Brasília 1 2 3 4 5 6 7 8


Em Trânsito


Recebimento Ordens Planejadas 400 400 400 400Liberação de Ordens Planejadas 400 400 400 400

Lote 400

Lead Time 1


MPS SÃO PAULO 1 2 3 4 5 6 7 8


Necessidades Uberlândia 400 400 400 400

Necessidades Porto Alegre 300 300 300

Demanda Total 500 400 500 400 500 400 500 100


MPS 1000 1000 1000

Lote 1000


Do DRP para o MPSDo DRP para o MPSGerando demanda na fábricaGerando demanda na fábrica


Configuração do sistema de Configuração do sistema de manufaturamanufatura

MPS = Master production schedule (programa mestre de produção)

MPSMake-to-stock

MPS

Make-to-order

MPS

Assemble-to-order

Projeto Aquisição Fabricação Montagem EntregaMake-

to-stockLead time de entrega

Projeto Aquisição Fabricação EntregaMontagemAssemble-

to-orderLead time de entrega

Projeto Aquisição Fabricação Montagem EntregaMake-to-

orderLead time de entrega

Projeto Aquisição Fabricação Montagem EntregaEngineer-to-order

Lead time de entrega

vari

edad

e


Direção da integração verticalDireção da integração vertical

Fornecedorde matérias

primas

Fabricante de compo-

nentes

Operaçãode

montagemAtacadista Varejista


primas


nentes

Operaçãode


Integração vertical à frente

Integração vertical para trás

Operaçãode



primas


nentes

Operaçãode

montagem



primas


nentes

Operaçãode



primas


nentes

Operaçãode



primas


nentes

Operaçãode


Grande amplitude

Pequena amplitude

Operaçãode

montagem

Amplitude da integração verticalAmplitude da integração vertical


Critérios Oportunidades Riscos

Qualidade

Pouca preocupaçãocom cliente cativo

Velocidade

Rastreabilidade

Foco e rapidez na solução

Sincronização ecoordenação entredemanda e produção

Perda de prioridade emrelação a clientes nãocativos

Confiabilidade

Melhor comunicação

Identificação de problemas

Competição interna

Pouca preocupaçãocom cliente cativo

FlexibilidadeNovos produtos / volume

Des. Tecnológico guiado eproprietário

Imposição de alteração devolume

Dispersão da atençãogerencial

Perda da visão debenefício global

Custos

Compartilhamento decustos

Equilíbrio de capacidade

Competição interna

Foco excessivo emcustos

Impacto da integração vertical nos Impacto da integração vertical nos critérios competitivoscritérios competitivos


Conectando-se aos clientesConectando-se aos clientes

Planejamento da Produção e

Materiais


MateriaisComprasComprasVendasVendasCadastro de

Pedidos

Cadastro de Pedidos


Materiais


Materiais

Empresa Fornecedora Empresa Cliente

Fluxo de informações tradicional


Materiais


MateriaisComprasComprasVendasVendasCadastro de

Pedidos

Cadastro de Pedidos


Materiais


Materiais

Fluxo de informações conectando-se cliente e fornecedor


MRPMRP

MPS

S&OP

RCCP

SFCPUR

CRP

MRP II

Vendas/previsão

Folha de pagamento

Manutenção

Recursos Humanos

Recebimentofiscal

Custos

DRP

Gestão de transportes

MRP

MPS

S&OP

RCCP

SFCPUR

CRP

MRP II

ERP

Contabilidade geral

Contas a pagar

Contas a receber

Gestão financeira

Gestão de ativos

Faturamento

Workflow

E R PE R PEnterprise Resource PlanningEnterprise Resource Planning


As implantações de ERP têm tido As implantações de ERP têm tido sucesso?sucesso?

22

24

55

0 10 20 30 40 50 60

Tempo de reação

Novos e melhores processos

Informação/visibilidade

% de respostas

26

27

32

0 10 20 30 40

Aumento de produtividade

Redução de pessoal

Redução de estoques

% de respostas© Delloite 1998

Logo apósLogo apósimplantaçãoimplantação

““go live”go live”


Mas o que se pode esperar dos Mas o que se pode esperar dos sistemas ERP...sistemas ERP...

São apenas sistemas transacionais, fundamentais São apenas sistemas transacionais, fundamentais para criar a espinha dorsal que possibilita a para criar a espinha dorsal que possibilita a integração, mas com suporte pobre para tomada de integração, mas com suporte pobre para tomada de decisõesdecisões

A lógica MRP é simples, mas também é simplória A lógica MRP é simples, mas também é simplória para responder às questões de o que deve ser feito, para responder às questões de o que deve ser feito, quando, onde e para quem. quando, onde e para quem. Como melhor utilizar os recursos para gerar Como melhor utilizar os recursos para gerar mais lucromais lucro..


Há vida inteligente além do MRP?Há vida inteligente além do MRP? Lógica seqüencial típica Lógica seqüencial típica

do MRPdo MRP– primeiro planeja os primeiro planeja os

materiais, depois a materiais, depois a capacidadecapacidade

– ênfase em materiais; ênfase em materiais; fraco em planejamento fraco em planejamento de capacidadede capacidade

– ““relativamente” fácil de relativamente” fácil de compreender e usarcompreender e usar

– ““coração” da maioria dos coração” da maioria dos sistemas ERPsistemas ERP

AbordagemAbordagemalternativaalternativa– programação com programação com

capacidade finitacapacidade finita– materiais e capacidade materiais e capacidade

planejados planejados simultaneamentesimultaneamente

– baseado em restriçõesbaseado em restrições– suporte a decisões mais suporte a decisões mais

inteligenteinteligente– Mas quem precisa?...Mas quem precisa?...


Supply Chain Managers (Planners)Supply Chain Managers (Planners) Sistemas de apoio à decisão baseados em Sistemas de apoio à decisão baseados em

algoritmos matemáticos mais sofisticadosalgoritmos matemáticos mais sofisticados Prometem integração em tempo realPrometem integração em tempo real Consideram restriçõesConsideram restrições


Supply Chain ManagersSupply Chain Managersfuncionalidades típicasfuncionalidades típicas

Network Planning (desenho de malha logística)Network Planning (desenho de malha logística) Demand Planning (técnicas avançadas de previsão)Demand Planning (técnicas avançadas de previsão) Distribution Planning (quem faz o que para quem, Distribution Planning (quem faz o que para quem,

considerando restrições em tempo real)considerando restrições em tempo real) Manufacturing Planning and Scheduling (utilizando capacidade Manufacturing Planning and Scheduling (utilizando capacidade

finita e com abordagem de gargalos)finita e com abordagem de gargalos) Available to Promise (considerando restrições de capacidade Available to Promise (considerando restrições de capacidade

de produção e distribuição)de produção e distribuição) Product Data Management (gestão inteligente do produto)Product Data Management (gestão inteligente do produto) Transportation PlanningTransportation Planning Warehouse ManagementWarehouse Management


Supply Chain ManagersSupply Chain Managers Market pullMarket pull

– quem precisa?quem precisa?– quem pode tirar proveito e retorno sobre o quem pode tirar proveito e retorno sobre o

investimento?investimento? Technology pushTechnology push

– a fonte do ERP começa a secar...a fonte do ERP começa a secar...– SCM: a bola da vez...SCM: a bola da vez...


Supply Chain ManagersSupply Chain Managers Principais software/fornecedoresPrincipais software/fornecedores

– Rythm/i2 technologiesRythm/i2 technologies– ManugisticsManugistics– APO/SAPAPO/SAP– SynquestSynquest– WebPlanWebPlan– ......


Supply Chain PlannersSupply Chain PlannersThe Magic Quadrant The Magic Quadrant (gartner group)(gartner group)


Supply Chain PlannersSupply Chain PlannersPrincipais obstáculosPrincipais obstáculos

Promessas são interessantes, mas o que Promessas são interessantes, mas o que dizer do “sucesso” dos ERP?dizer do “sucesso” dos ERP?

Caixa pretaCaixa preta Requer monitoramento acurado e em tempo Requer monitoramento acurado e em tempo

real. Quanto custa?real. Quanto custa? ...e muitos ainda não...e muitos ainda não sabem quanto sabem quanto

têmtêm no estoque... no estoque...

É necessário um cuidadoso desenho do É necessário um cuidadoso desenho do processo de planejamentoprocesso de planejamento


FIMFIMObrigadoObrigado

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