o planejamento estratÉgico de marketing...

FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM

ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO

“O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING NAS CONFEDERAÇÕES

BRASILEIRAS DE BASKETBALL, RUGBY E VELA E MOTOR: ESTUDO DE CASO

MÚLTIPLO”.

JOSÉ VICENTE AMBRÓSIO DE MELO

ORIENTADOR: PROF. DR. EDUARDO HALPERN

Rio de Janeiro, 19 de setembro de 2013.

ii

“O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING NAS CONFEDERAÇÕES

BRASILEIRAS DE BASKETBALL, RUGBY E VELA E MOTOR: ESTUDO DE

CASO MÚLTIPLO”

JOSÉ VICENTE AMBRÓSIO DE MELO

Dissertação apresentada ao curso de

Mestrado Profissionalizante em

Administração como requisito parcial para

obtenção do Grau de Mestre em

Administração.

Área de Concentração: Planejamento de

Marketing.

ORIENTADOR: PROF. DR. EDUARDO HALPERN

Rio de Janeiro, 19 de setembro de 2013.

iv

M528

Melo, José Vicente Ambrósio de.

O planejamento estratégico de marketing nas

Confederações Brasileiras de Basketball, Rugby e Vela e

Motor: estudo de caso múltiplo. / José Vicente Ambrósio de

Melo. - Rio de Janeiro: [s.n.], 2013.

223 f.; il.

Dissertação de Mestrado Profissionalizante em

Administração do IBMEC.

Orientador: Prof. Dr. Eduardo Espíndola Halpern.

1. Administração de empresas. 2. Planejamento estratégico.

3. Plano de marketing. 4. Gestão do esporte. I. Título.

CDD 658.3

v

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho à minha amada Malvina, esposa,

amiga, incentivadora, companheira em todas e quaisquer

circunstâncias; à minha mãe e aos meus irmãos.

vi

AGRADECIMENTOS

A Deus, a Ele toda honra, glória e louvor.

À minha esposa Malvina, prova mais que perfeita do amor de Deus.

À Mamãe, Jussara, Edson, João, Davi, Júnia, Percy Jr., Luciana, Janine e Mateus, minha

amada família, pela compreensão nas ausências, paciência e incentivo em todos os momentos.

Aos meus Tios e Tias, Alfredo e Miriam, Marília, Vera e Gilberto, Aluísio e Selma, Ulisses e

Dilma, Vicente Jr. e Ana Maria, primos e primas. Os momentos de dúvidas e angústias e os

obstáculos superados compartilhados com vocês foram inspiradores e encorajadores.

À família que Deus me deu o prazer e a honra de fazer parte, Sr. Walter, D. Lúcia, Malusa,

Giordano, Gibran, Grace, Olívio, Jerônimo, Olívia, Natália, César, Bárbara, Antônia, Tia

Nadia, Tia Denise, Tio Edson, Tia Uiara, primos e primas. Sei, perfeitamente bem, o quanto

torceram por mim e ficaram felizes com esta conquista.

Ao meu Orientador, Professor Eduardo Halpern, agradeço as preciosas dicas, o entusiasmo, as

oportunidades e a compreensão sobre cada momento que estava passando em minha vida.

vii

Aos colegas do Mestrado, especialmente Adriana Moura, Alexandre Ramos, Andressa

Amaya, Chrystiane Souza, Dario Guillen Jr., Fábio Pinaud, Janicélio Pereira e Paulo Sérgio.

Vocês sabem muito bem o quanto esta luta foi dura!

Aos Professores do IBMEC-RJ, pelos ensinamentos, desafios, incentivos e reconhecimentos

nos momentos devidos.

Às Confederações de Basketball, Rugby e Vela e Motor, por cederem representantes da mais

alta capacitação para colaborarem e vibrarem com este projeto.

Ao Professor Lamartine DaCosta e demais colegas da Universidade Gama Filho, que me

“adotaram” em seu grupo de estudo e me inspiraram com seu amor pela gestão do esporte.

Aos Professores Sylvio Maia, Frederico Nantes e Geraldo Campestrini, por acreditarem em

mim como Professor, mesmo não tendo razões para tal, e me abriram as portas para a

docência.

Aos alunos do CBA de Gestão e Marketing Esportivo do IBMEC-RJ. A convivência com

vocês foi edificante, desafiadora e, acima de tudo, uma fonte de alegria pra mim.

Ao Professor Marco Carvalho, pelo incentivo, paciente leitura e observações.

Aos colegas da Match, que passaram a fazer parte da minha vida já ao final desta jornada mas

foram muito especiais, me incentivando e alegrando-se com este sonho.

viii

RESUMO

Decidir qual é o melhor uso de escassos recursos para atingir objetivos empresariais adquire

cada vez mais importância para gestores de negócios relacionados ao esporte. Este estudo teve

como objetivo principal analisar em que medida as Confederações esportivas brasileiras

aplicam na prática modelos teóricos de planejamento estratégico de marketing. Para tanto,

além de ampla revisão bibliográfica pertinente ao tema, foi conduzido um estudo de caso

múltiplo, qualitativo e exploratório, em entidades nacionais que dirigem as modalidades

esportivas basquetebol, rugby e vela e motor. As informações obtidas derivam de entrevistas

em profundidade com representantes das três Confederações que dirigem as modalidades

citadas, além de pesquisa em bases de dados secundários. Os resultados estão demonstrados

em seções que abordam os planejamentos estratégico e de marketing das Confederações;

descrição das ações de marketing; mecanismos de avaliação e controle, bem como principais

resultados alcançados, indicando considerável distanciamento entre os pressupostos teóricos e

as práticas de planejamento de marketing das organizações estudadas. O presente trabalho

contribuiu para a melhor compreensão do processo de planejamento de marketing, sua

importância para as organizações e demonstração do estágio de desenvolvimento gerencial de

importantes players do cenário esportivo nacional.

Palavras-chave: Planejamento de marketing; Planejamento estratégico; Plano de marketing;

Gestão do esporte; Confederações esportivas; Basquetebol; Rugby; Vela.

ix

ABSTRACT

Deciding what is the best use of scarce resources to reach business objectives has proven each

time more and more important for business managers in sports area. The main purpose of this

study was to analyse to what extent Brazilian sports Confederations apply theoretical models

of marketing strategic planning. For this purpose, besides the comprehensive literature review

related to the subject, a multiple case study, both qualitative and exploratory, was conducted

in national entities that run sports such as basketball, rugby and sail and motor. Information

was, then, gathered from in-depth interviews with representatives of the three Confederations

that manage the sports mentioned above in addition to secondary database research. The

results are demonstrated in sections that address marketing and strategic planning of the

Confederations; descriptions of the marketing actions; assessment and controlling

mechanisms and main results reached, indicating considerable detachment between

theoretical assumptions and practices of the studied organizations. The contribution of such a

study centers upon the provision of a better understanding of the marketing planning process,

its relevance to organizations and the depiction of the managerial development stage of

important players of the national sports scenario.

Key Words: Marketing planning; Strategic planning; Marketing plan; Sport management;

Sports Confederations; Basketball; Rugby; Sailing.

x

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Forças que dirigem a concorrência na indústria ............................................ 20

Figura 2 – A “Roda da Estratégia Competitiva” ............................................................. 39

Figura 3 – Modelo de plano estratégico .......................................................................... 42

Figura 4 – Representação gráfica do modelo dos 4Ps + C .............................................. 79

Figura 5 – Matriz de crescimento-participação do BCG ................................................ 94

Figura 6 – Organograma da Confederação Brasileira de Basketball .............................. 143

Figura 7 – Ciclo virtuoso do esporte ............................................................................... 150

Figura 8 – Conceito estratégico para investimento no esporte – Critérios e codificação 153

Figura 9 – Conceito estratégico para investimento no esporte – Resultados .................. 153

Figura 10 – Organograma da Confederação Brasileira de Rugby .................................. 159

Figura 11 – Organograma da Confederação Brasileira de Vela e Motor ........................ 168

Figura 12 – Modelo com motivações para investimento no esporte ............................... 184

xi

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Descrição sumária dos tipos de estratégias .................................................. 26

Quadro 2 – Elementos estruturais do plano de marketing .............................................. 88

Quadro 3 – Estrutura do plano de marketing .................................................................. 90

Quadro 4 – Análise do perfil do consumidor .................................................................. 98

Quadro 5 – Papéis de compra ………………………………………………………….. 100

Quadro 6 – Análise das características dos 4Ps .............................................................. 105

Quadro 7 – Elementos do plano de comunicação ........................................................... 118

Quadro 8 – Elementos do copy strategy ......................................................................... 120

Quadro 9 – Análise dos resultados financeiros ............................................................... 127

Quadro 10 – Análise de equilíbrio – SWOT ................................................................... 129

Quadro 11 – Motivações para seleção das unidades de análise ...................................... 135

Quadro 12 – Objetivos estratégicos de curto e longo prazos da CBRu .......................... 161

Quadro 13 – Ações de marketing das Confederações analisadas ................................... 185

Quadro 14 – Mecanismos de avaliação e controle das Confederações analisadas ......... 186

Quadro 15 – Resultados alcançados nas Confederações analisadas ............................... 187

xii

LISTA DE ABREVIATURAS

4Ps+C Produto, Preço, Praça ou Ponto-de-venda e Promoção + Consumidor

BCG Boston Consulting Group

BSB Brunoro Sport Business

CBB Confederação Brasileira de Basketball

CBRu Confederação Brasileira de Rugby

CBVela Confederação Brasileira de Vela

CBVM Confederação Brasileira de Vela e Motor

COB Comitê Olímpico Brasileiro

DRE Demonstração de Resultados do Exercício

EUA Estados Unidos da América

FIBA International Basketball Federation (Federação Internacional de Basquetebol)

FIFA Fédération Internationale de Football Association (Federação Internacional de

Futebol)

FOFA Fortalezas, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças

GRP Gross Rating Points

IBOPE Instituto Brasileiro de Opinião e Estatística

INPI Instituto Nacional da Propriedade Intelectual

IRB International Rugby Board (Conselho Internacional de Rugby)

ISAF International Sailing Federation (Federação Internacional de Vela)

NBA National Basketball Association (Associação Nacional de Basquetebol)

NBB Novo Basquete Brasil

P&D Pesquisa e Desenvolvimento

PDI Plano de Desenvolvimento Individual

PERT/CPM Program Evaluation and Review Technique/Critical Path Method

xiii

PFOA Potencialidades, Fragilidades, Oportunidades e Ameaças

PIB Produto Interno Bruto

ROI Return On Investment (Retorno sobre Investimento)

SIM Sistema de Informações de Marketing

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

TIR Taxa Interna de Retorno

UEN Unidade Estratégica de Negócio

UFC Ultimate Fighting Championship

UFRJ Universidade Federal do Rio de Janeiro

UIM Union Internationale Motonautique (União Internacional de Motonáutica)

VPL Valor Presente Líquido

xiv

SUMÁRIO

1. Introdução .................................................................................................................. 01

1.1. Contextualização e Motivação ................................................................................. 01

1.2. Relevância do Estudo ............................................................................................... 04

1.3. Objetivos .................................................................................................................. 06

1.4. Pergunta de Pesquisa ................................................................................................ 07

1.5. Delimitação do Estudo ............................................................................................. 07

1.6. Organização do Estudo ............................................................................................ 08

2. Revisão de Literatura ................................................................................................ 10

2.1. Estratégia .................................................................................................................. 11

2.1.1. Evolução Histórica do Conceito .............................................................. 11

2.1.2. Fundamentos Acadêmicos ....................................................................... 17

2.1.3. Conceituação ............................................................................................ 21

2.2. Planejamento Estratégico Corporativo ..................................................................... 27

2.2.1. Evolução .................................................................................................. 27

2.2.2. Conceituação, Críticas e Limitações ........................................................ 33

2.2.3. Implementação ......................................................................................... 35

2.2.3.1. Definição do Negócio .............................................................. 44

2.2.3.2. Ambientes Externo e Interno ................................................... 46

2.2.3.3. Cenários ................................................................................... 60

2.2.3.4. Valores Éticos .......................................................................... 66

2.2.3.5. Visão ........................................................................................ 67

2.2.3.6. Missão ...................................................................................... 69

2.2.3.7. Objetivos .................................................................................. 71

2.2.3.8. Estratégias ................................................................................ 73

2.2.3.9. Metas ........................................................................................ 75

2.3. Planejamento Estratégico de Marketing .................................................................. 77

2.3.1. Conceituação de Planejamento Estratégico de Marketing ....................... 77

2.3.2. Conceituação de Plano de Marketing ...................................................... 82

2.3.3. Tipos de Planos de Marketing .................................................................. 83

2.3.4. Benefícios dos Planos de Marketing ........................................................ 85

2.3.5. Limitações dos Planos de Marketing ....................................................... 87

2.3.6. Estruturas dos Planos de Marketing ......................................................... 88

2.3.7. Implementação do Plano de Marketing ................................................... 90

2.3.7.1. Parte I – Oportunidade ............................................................. 92

2.3.7.1.1. Seção 1 – Situação ................................................... 92

xv

2.3.7.1.2. Seção 2 – Objetivos ................................................. 96

2.3.7.2. Parte II – Marketing Estratégico .............................................. 97

2.3.7.2.1. Seção 3 – Consumidor ............................................. 98

2.3.7.2.2. Seção 4 – Mercado ................................................... 102

2.3.7.2.3. Seção 5 – Aspectos Legais ....................................... 106

2.3.7.2.4. Seção 6 – Posicionamento ....................................... 108

2.3.7.3. Parte III – Marketing Tático .................................................... 110

2.3.7.3.1. Seção 7 – Produto .................................................... 111

2.3.7.3.2. Seção 8 – Ponto ........................................................ 115

2.3.7.3.3. Seção 9 – Promoção ................................................. 117

2.3.7.3.4. Seção 10 – Preço ...................................................... 121

2.3.7.4. Parte IV – Ação e Controle ...................................................... 124

2.3.7.4.1. Seção 11 – Resultados Financeiros .......................... 125

2.3.7.4.2. Seção 12 – Análise de Equilíbrio ............................. 128

2.3.7.4.3. Seção 13 – Programação .......................................... 130

3. Metodologia ................................................................................................................ 132

3.1. Tipo de Pesquisa ...................................................................................................... 132

3.2. Organizações Pesquisadas ........................................................................................ 134

3.3. Seleção dos Participantes ......................................................................................... 136

3.4. Coleta de Dados ....................................................................................................... 136

3.5. Análise e Tratamento dos Dados ............................................................................. 137

3.6. Limitações do Método ............................................................................................. 138

3.7. Limitações da Pesquisa ............................................................................................ 140

4. Análise e Interpretação dos Resultados ................................................................... 141

4.1. Confederação Brasileira de Basketball (CBB) ......................................................... 141

4.1.1. Estrutura Funcional .................................................................................. 143

4.1.2. Perfil do Entrevistado .............................................................................. 144

4.1.3. Planejamento Estratégico Corporativo .................................................... 144

4.1.4. Planejamento de Marketing ..................................................................... 149

4.1.5. Descrição das Ações de Marketing .......................................................... 154

4.1.6. Mecanismos de Avaliação e Controle ...................................................... 155

4.1.7. Resultados Alcançados ............................................................................ 156

4.2. Confederação Brasileira de Rugby (CBRu) ............................................................. 157








4.3. Confederação Brasileira de Vela e Motor (CBVM) ................................................ 166







xvi


4.4. Comparativo entre as Confederações Analisadas .................................................... 179

5. Conclusões .................................................................................................................. 188

5.1. Planejamento Estratégico e Planejamento de Marketing ......................................... 191

5.1.1. Confederação Brasileira de Basketball (CBB) …………………………. 191

5.1.2. Confederação Brasileira de Rugby (CBRu) ............................................. 192

5.1.3. Confederação Brasileira de Vela e Motor (CBVM) ................................ 194

5.2. Descrição das Ações de Marketing e Mecanismos de Avaliação e Controle .......... 196




5.3. Resultados Alcançados ............................................................................................ 197




5.4. Considerações Finais ................................................................................................ 198

5.5. Sugestões para Pesquisas Futuras ............................................................................ 199

6. Referências Bibliográficas ........................................................................................ 200

Apêndice A – Roteiro de Entrevistas com Representantes das Confederações ....... 206

1

1. INTRODUÇÃO

1.1. Contextualização e Motivação

Segundo Shank (2009), o esporte é uma fonte de diversão ou uma atividade física na qual as

pessoas se envolvem por prazer, retirando seus admiradores e praticantes de suas rotinas

diárias, fornecendo contentamento e tornando-se uma das mais importantes e universais

instituições em nossa sociedade.

Ribeiro (2012) afirma que o esporte é uma atividade que possui múltiplas aplicações na

sociedade, como o impacto sobre a saúde do indivíduo; em seu processo de socialização;

possibilidades de mobilidade social; capacidade de entretenimento; existência de toda uma

indústria que o suporta, além de poder funcionar como instrumento de políticas públicas, nas

áreas da saúde e educação.

Destaca-se também a capacidade do esporte de mobilizar as pessoas e provocar emoções

positivas entre diferentes povos e nações. Scharapan (2002) ressalta os resultados de um

estudo sobre o financiamento dos Jogos Olímpicos, que mostram que a percepção da marca

olímpica é fortemente associada com esperança, sonhos e aspirações, amizade, espírito

esportivo e prazer no esforço. Morgan e Summers (2008, p. 6) complementam esta visão

afirmando que:

2

“O esporte, como produto, possui uma combinação única de qualidades, processos e

capacidades, como a imprevisibilidade e sua natureza intangível e experimental”.

O consumo esportivo, seja participando ou assistindo a um esporte, é uma das funções de

lazer mais difundidas da sociedade moderna, invadindo todos os aspectos da vida humana. De

fato, o esporte atinge pessoas de todas as idades, atravessando as fronteiras culturais e

nacionais. O aumento do consumo esportivo direto – comparecimento a eventos esportivos –

e indireto – assistir, ouvir e ler sobre esporte – é comprovado pelos milhões de dólares gastos

todos os anos com instalações esportivas, equipes e jogadores (MORGAN e SUMMERS,

2008).

Dentro deste contexto estão os chamados megaeventos esportivos, tais como Jogos Olímpicos

de Verão e Copa do Mundo de Futebol. O Brasil vive momento singular pois, a partir de 2011

terá sediado alguns dos mais importantes eventos esportivos do mundo: os Jogos Mundiais

Militares, em 2011; a Copa das Confederações da FIFA (Federação Internacional de Futebol),

em 2013; a Copa do Mundo da FIFA de Futebol, em 2014 e os Jogos Olímpicos de Verão, em

2016, além de diversos outros de menor porte, porém relevantes para segmentos específicos,

como o Ultimate Fighting Championship (UFC), de artes marciais mistas e os X Games, de

esportes radicais.

Estes eventos, juntamente com outros regionais e nacionais nas mais variadas modalidades

esportivas, representam oportunidades significativas de negócios, investimentos e

desenvolvimento para as cidades e regiões envolvidas com as competições. Têm, ainda, a

capacidade de gerar forte impacto nos meios acadêmico e profissional, despertando o

interesse e a atenção para a importância de se desenvolver pesquisas na área de gestão

esportiva, ainda escassas no Brasil, como afirmam Bastos (2004) e Mazzei e Bastos (2012).

3

Morgan e Summers (2008) ressaltam que as organizações esportivas devem ser profissionais e

capazes de demonstrar a seus investidores potenciais o quanto o dinheiro gasto com o esporte

pode elevar a lucratividade. Mazzei e Bastos (2012) são contundentes em afirmar que o

amadorismo e administrações inconsequentes são inconcebíveis no âmbito do esporte atual.

Ainda de acordo com Morgan e Summers (2008), o planejamento estratégico e o marketing

esportivo eficazes podem trazer muitos benefícios para uma organização esportiva, incluindo

obtenção de fundos; recrutamento de associados; manutenção e estabelecimento da fidelidade;

criação e garantia de atitudes e percepções positivas; atração e manutenção de patrocinadores

e investidores. Neste sentido, o planejamento de marketing, definido por Westwood (2008)

como a técnica que permite a uma empresa decidir qual é o melhor uso de seus escassos

recursos para atingir seus objetivos empresariais, adquire grande importância para os gestores

de negócios relacionados ao esporte, especialmente em um país no qual, de acordo com

Mazzei e Bastos (2012), apenas algumas poucas entidades de prática e de administração de

certas modalidades apresentam organizações claramente mais profissionalizadas e

desempenham um papel marcante no cenário econômico.

Para exemplificar o potencial da indústria do esporte, vale citar os Estados Unidos, maior

potência do mundo em performance esportiva e comercial. De acordo com o relatório "The

U.S. Professional Sports Market & Franchise Value Report 2011" (WRHAMBRECHT + CO

SPORTS FINANCE GROUP, 2011), a indústria do esporte como um todo, que engloba não

somente espectadores mas também artigos esportivos e outras formas de recreação ao ar livre,

representa um mercado de 414 bilhões de dólares, que equivalem a cerca de 3% do PIB

(Produto Interno Bruto) norte-americano, além de ser uma quantia superior à riqueza total de

inúmeras nações. O relatório destaca, ainda, a força do segmento esportivo, que continua em

crescimento mesmo durante a recessão econômica vivida pelo país nos quatro últimos anos.

4

No Brasil, o mercado do esporte – sétimo maior setor da economia nacional – movimentou

78,6 bilhões de reais em 2010, representando 2,14% do PIB, com taxa média de crescimento

anual entre 2000 e 2010 de 6,2%, contra 3,2% do PIB, conforme Kasznar e Graça Filho

(2012).

Segundo dados do relatório "Brasil, bola da vez: negócios e investimentos a caminho dos

megaeventos esportivos" (DELOITTE, 2010), a estimativa de gastos com os Jogos Olímpicos

de Verão em 2016 deverá ser de 15 bilhões de dólares e para a Copa do Mundo da FIFA em

2014 deverão ser investidos 100 bilhões de reais, de fontes públicas e privadas.

1.2. Relevância do Estudo

A falta de planejamento e gestão profissional em organizações que atuam em negócios

relacionados ao esporte representa enorme risco de perda de oportunidades para os grupos de

interesses envolvidos, como Confederações, clubes, atletas profissionais, empresas

patrocinadoras e fabricantes de materiais esportivos.

Mesmo diante de tamanho potencial e do momento singular pelo qual o país atravessa em

termos de estabilidade e crescimento econômico, a gestão do esporte no Brasil ainda carece

de grande desenvolvimento, em termos de qualificação profissional e modelos gerenciais.

Santos et al (1997) e Kasznar e Graça Filho (2012), ao elaborarem diagnóstico dos problemas

do esporte brasileiro, destacam diversos problemas estruturais, como a falta de planejamento;

programas; diretrizes; metas; acompanhamento de resultados; visão de longo prazo; de

continuidade das ações; e acima de tudo, de uma política de esportes que seja contínua. Ainda

segundo aqueles autores, há ausência de gestão em praticamente todos os níveis; os dirigentes

5

e técnicos encaram o esporte de forma não profissional e, em sua maioria, não têm formação

específica.

Tais constatações vêm ressaltar a importância em se analisarem iniciativas de planejamento e

gestão, como destacam Mazzei e Bastos (2012), ao afirmarem – dentre outros aspectos

similares àqueles abordados por Santos et al (1997) e Kasznar e Graça Filho (2012) – que não

existem especificações claras nas legislações existentes sobre o papel que as Confederações

devem ter no desenvolvimento do esporte brasileiro, seja educacional, de participação ou de

rendimento.

Ainda com relação às Confederações, Ribeiro (2012) afirma que tais organizações recebem

consideráveis recursos financeiros públicos sem que o Estado tenha participação ativa em sua

governança; possuem pouca alternância do poder e pequena participação dos principais

grupos de interesse. Tais aspectos, segundo o autor, tornam ainda mais complexo o cenário da

organização esportiva brasileira.

Morgan e Summers (2008) e Shank (2009) salientam uma tendência recente e crescente em

diversos países – tanto para organizações esportivas amadoras quanto para as profissionais –

de aperfeiçoar e profissionalizar suas operações e competições. Este processo envolve a

orientação e implementação de práticas de marketing em áreas operacionais importantes de

sua tomada de decisão e práticas de gestão esportiva, visando a obtenção de êxito no ambiente

extremamente competitivo da indústria do entretenimento.

Assim, este estudo será útil para pesquisadores da área de gestão do esporte, notadamente

para o planejamento estratégico de marketing esportivo, ainda carente de pesquisas

acadêmicas no Brasil, como declaram Mazzei e Bastos (2012):

6

“Ainda há muito espaço para que a pesquisa científica, que aborde assuntos de Gestão

em Federações esportivas, possa crescer em todas as subáreas da Gestão do Esporte,

como estrutura, ações organizacionais, comportamento humano, ética na gestão,

desenvolvimento contábil e econômico, teorias gerais aplicadas à gestão e inovação e

tecnologia gerencial das federações.”

Além disso, profissionais e empresas de consultoria ligadas às Confederações de esportes

terão acesso a uma investigação dos modelos de gestão estratégica de marketing de

importantes players, responsáveis pela organização de três modalidades olímpicas.

Diante do momento único pelo qual o esporte nacional atravessa – em função dos

megaeventos que sediará – investigar, buscar compreender, aplicar e aperfeiçoar modelos de

gestão modernos e eficazes torna-se imperioso.

1.3. Objetivos

O presente trabalho visa analisar em que medida as Confederações Brasileiras de Basketball

(CBB); Rugby (CBRu) e Vela e Motor (CBVM) aplicam na prática modelos teóricos de

planejamento estratégico de marketing, diante dos desafios em termos de performance

esportiva, mercadológica e comercial, além de competir pelos recursos de patrocinadores e

consumidores diante de inúmeras opções de lazer.

Adicionalmente, serão destacados os principais resultados alcançados nas áreas desportiva e

comercial com base nos modelos de gestão em vigor ou em processo de implantação.

Para alcançar o objetivo principal proposto foi necessário assumir como objetivos

intermediários:

7

a) Mapeamento dos modelos teóricos de planejamento de marketing;

b) Levantamento na literatura dos modelos de planejamento de marketing para o esporte;

c) Análise dos modelos de planejamento estratégico aplicados nas organizações em

estudo.

1.4. Pergunta de Pesquisa

A pergunta formulada para orientar o trabalho é:

"Em que medida as Confederações Brasileiras de Basketball, Rugby e Vela e Motor aplicam

na prática os modelos teóricos de planejamento estratégico de marketing?".

1.5. Delimitação do Estudo

O planejamento estratégico de marketing deve ser decorrente e estar alinhado ao

planejamento estratégico corporativo, conforme Ambrósio (2012), Ferrell et al (2000) e

McDonald (2004). Apesar de ser abordado – com vistas a fornecer um panorama do contexto

em que o planejamento de marketing é desenvolvido – o planejamento estratégico das

unidades de análise não será examinado em detalhes.

O estudo se baseia no planejamento estratégico de marketing das Confederações, não sendo

trabalhados de maneira aprofundada os papéis de stakeholders como atletas, participantes,

clubes, mídia, governos, fãs/torcedores e patrocinadores.

8

O horizonte temporal coberto pelo estudo deverá abranger os períodos a partir dos quais os

respectivos planejamentos foram concebidos e implementados nas Confederações, até os dias

atuais.

As sedes das Confederações de basquetebol e vela e motor estão na cidade do Rio de Janeiro

(RJ). Já a CBRu é sediada na cidade de São Paulo (SP). No entanto, há que se destacar a

atuação das organizações que serviram como objetos de pesquisa em nível nacional e mesmo

seus papéis de representação no cenário internacional.

Por fim, a proposta deste trabalho é exploratória, não almejando esgotar o assunto, mas sim

fornecer uma contribuição acadêmica, visando proporcionar maior entendimento sobre tema

de grande relevância e contemporaneidade.

1.6. Organização do Estudo

O trabalho encontra-se estruturado em cinco capítulos, conforme o seguinte:

A introdução, contendo a contextualização da pesquisa, a relevância do estudo, seus objetivos

e delimitações, além de sua estrutura.

O segundo capítulo contém a revisão de literatura, abordando conceitos pertinentes à

estratégia, planejamento estratégico corporativo e planejamento estratégico de marketing e

plano de marketing.

No terceiro capítulo é apresentada a metodologia da pesquisa, a qual inclui a fundamentação

teórica para a escolha do método mais apropriado para a condução do estudo, as organizações

9

pesquisadas, o instrumento de pesquisa, a coleta, análise e tratamentos dos dados, bem como

limitações do método.

O quarto capítulo contém as análises e interpretação dos resultados encontrados durante a fase

de coleta dos dados, levantados a partir da aplicação da metodologia científica na pesquisa de

campo.

Finalmente, no quinto capítulo são apresentadas as conclusões, onde são formuladas as

considerações finais e feitas sugestões para pesquisas futuras relacionadas ao presente tema.

10

2. REVISÃO DE LITERATURA

A revisão de literatura na qual este estudo se fundamenta está subdividida em três partes.

Inicialmente é apresentado o conceito de estratégia, sua evolução histórica e fundamentos

acadêmicos, examinando-se, dentre outros, os trabalhos de Ansoff e McDonnel (1993);

Carvalho e Laurindo (2007); Ghemawat (2007); Hoskisson et al (1999); Mintzberg (1973,

1987); Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000); Mintzberg e McHugh (1985); Mintzberg e

Waters (1985) e Montgomery e Porter (1998).

A segunda parte trata do planejamento estratégico corporativo, sua evolução ao longo dos

anos, conceitos, principais etapas e aplicações, conforme Aaker (2001); Ambrósio (2012);

Barney (1991); Bethlem (2004); Hitt, Ireland e Hoskisson (2008); Kotler e Keller (2006);

Mintzber et al (2006); Porter (1979, 2004); Thompson Jr. e Strickland III (2002).

A terceira e última parte da seção aborda o planejamento estratégico de marketing, sua

conceituação, fundamentação teórica, tipos, aplicações, limitações e estrutura. Para tanto,

utilizou-se como referência as propostas de Ambrósio (2012); McDonald (2004) e Westwood

(2008).

11

2.1. Estratégia

2.1.1. Evolução Histórica do Conceito

Segundo Montgomery e Porter (1998), foi na década de 1980 que a estratégia se tornou uma

disciplina gerencial plena, a partir do emprego de abordagens mais sofisticadas, apropriadas e

fáceis de se colocar em prática o planejamento estratégico. Como resultado, houve um

aumento da importância do planejamento estratégico nas organizações, o qual deixou de ser

um luxo para se tornar uma necessidade. Porém, como será detalhado mais adiante, a

estratégia – na condição de assunto da área de negócios – surgiu nos anos 1950, florescendo

nas três décadas seguintes, de acordo com Carvalho e Laurindo (2007).

Ainda de acordo com Montgomery e Porter (1998), os avanços no planejamento estratégico

não poderiam ter surgido em época mais adequada, tendo em vista a competição crescente,

que passou a exigir das organizações análises mais sofisticadas e maior rapidez na

transformação do planejamento em ação. Carvalho e Laurindo (2007) reforçam tal argumento

e citam o período de apogeu da estratégia até seu questionamento, com o surgimento da

chamada “Nova Economia”, simbolizada pelas empresas cujos negócios estavam baseados na

Internet.

Antes, porém, de conceituar estratégia e o planejamento estratégico, é fundamental – como

afirma Ghemawat (2007) – examinar a história das práticas e das ideias relacionadas ao tema.

Segundo o autor, a perspectiva histórica organiza conceitos mutáveis sobre estratégia

conforme vislumbrada ou desenvolvida por quem atua na área, sejam acadêmicos,

administradores ou consultores, além de ser essencial para desenvolver uma noção mais

informada dos rumos do campo no futuro. Ansoff e McDonnel (1993) corroboram este ponto

de vista ao afirmarem que é mais fácil compreender as razões para o surgimento da

12

administração estratégica e os problemas associados a sua implantação dentro de uma

perspectiva histórica.

Ghemawat (2007) afirma que "estratégia" é um termo que remonta aos antigos gregos, que

usavam a palavra strategos, da qual deriva, para designar um comandante militar ou,

literalmente, general, segundo Carvalho e Laurindo (2007). Ao longo do tempo, refinamentos

do conceito continuaram a ser baseados nos aspectos militares do termo, como a tentativa de

síntese proposta por Clausewitz1 (1976 apud Ghemawat, 2007, p. 16): "enquanto a tática

envolve o uso de forças armadas no confronto, a estratégia é a utilização de confrontos no

tocante ao objetivo de guerra".

De forma semelhante, Carvalho e Laurindo (2007) afirmam que a ideia de estratégia nasceu

das campanhas militares, cujos resultados, bons ou maus, teriam sido, em grande parte, fruto

das mentes de bons ou maus estrategistas. Para os autores, na clássica divisão dos aspectos da

guerra entre operacional, tático e estratégico, este último está ligado ao planejamento, ao

âmbito mais geral e de horizonte de tempo mais longo. Embora seu significado tenha mudado

através dos tempos, desde as guerras napoleônicas engloba aspectos militares, políticos e

econômicos, de acordo com textos que remontam à Antiguidade, como o livro "A arte da

Guerra", escrito pelo chinês Sun Tzu, no século IV a.C.

Outra obra marcante citada por Carvalho e Laurindo (2007) é "O Príncipe", de Nicolau

Maquiavel e escrita no século XVI, um manual que repercutiu amplamente no pensamento

político e militar ao longo do tempo e também no pensamento empresarial do século XX. No

final do século XVIII surgiram dois teóricos que estudaram os sucessos de Napoleão: o já

1 Carl von Clausewitz: General prussiano que viveu entre 1780 e 1831, autor do livro "On War"

(1832).

13

citado Gal. Carl von Clausewitz, reconhecido nos meios militares e de negócios e o general

franco-suíço Antoine-Henri de Jomini (1779-1869). Vale destacar as contribuições de von

Clausewitz, cujo entendimento sobre a relação entre teoria e prática e a sua visão da guerra

como um processo dinâmico o levaram a afirmar que não haveria uma "receita" para o

sucesso estratégico. Neste sentido, para ele, a teoria da estratégia deveria ter um caráter

descritivo, e não prescritivo.

Para Ghemawat (2007), a adaptação da terminologia estratégica ao contexto comercial

ocorreu somente durante a Segunda Revolução Industrial, com início na metade final do

século XIX, nos Estados Unidos. A Primeira Revolução Industrial - de meados de 1700 a

meados dos 1800 - pouco conseguiu induzir em termos de pensamento ou comportamento

estratégico, o que, segundo o autor, ocorreu devido ao fato de, apesar da competição intensa,

nenhuma indústria conseguir influenciar os resultados de mercado de modo significativo.

A Segunda Revolução Industrial (1820 a 1900) considerou o surgimento da estratégia como

uma maneira de moldar as forças de mercado e influenciar o ambiente competitivo. Nos

Estados Unidos, a construção de importantes ferrovias após 1850 tornou possível, pela

primeira vez, a formação de mercados de massa, os quais, juntamente com acesso melhorado

ao crédito e ao capital, encorajaram grandes investimentos a explorar economias de escala na

produção (GHEMAWAT, 2007).

Seguindo a linha de Ghemawat (2007), Ansoff e McDonnel (1993) destacam a evolução

tecnológica proporcionada por inventos como a turbina a vapor e a produção do aço,

contribuindo para que, por volta de 1880, os Estados Unidos já possuíssem uma infraestrutura

industrial moderna que unificou o país num mercado comum.

14

A Segunda Revolução Industrial foi de extraordinária turbulência estratégica, com os

primeiros empresários industriais concentrando seus esforços na criação de tecnologia

moderna de produção e consolidando suas participações no mercado. O conceito de

concorrência como é conhecido atualmente, não surgiu antes da década de 1880. A ideia era

absorver o concorrente em vez de enfrentá-lo diretamente no mercado. Assim, o marketing

moderno, como o conhecemos hoje, ainda estava por ser desenvolvido (ANSOFF e

MCDONNEL, 1993).

Entre 1900 e 1930 houve - segundo Ansoff e McDonnel (1993) - a chamada "era da produção

em massa", cuja preocupação da atividade industrial residia no refinamento e

aperfeiçoamento do mecanismo de produção em massa, reduzindo progressivamente o custo

unitário dos produtos. Para os autores, o que veio a ser conhecido como "mentalidade de

produção", caracterizava-se pela atenção gerencial voltada para dentro das organizações, para

a eficiência do mecanismo de produção. Assim, a preocupação com desafios estratégicos

ainda não era um dos inúmeros problemas a serem resolvidos pelos gestores, pois o sucesso

pertencia à empresa com o preço mais baixo.

A demanda por bens de consumo básico aproximava-se da saturação na década de 1930,

conforme Ansoff e McDonnel (1993). Em outras palavras, o consumidor começou a

demandar outras coisas, além do simples desempenho básico dos produtos. Deu-se, então,

como afirmam aqueles autores, a passagem para a "orientação de marketing" ou "marketing

em massa", significando uma transição de uma perspectiva voltada para dentro a uma visão

aberta e extrovertida.

No que diz respeito ao pensamento estratégico, Ghemawat (2007) afirma que a Segunda

Guerra Mundial (1939-1945) forneceu um estímulo vital ao relacionar os domínios militar e

15

de negócios, uma vez que aguçou o problema de alocação de recursos escassos por toda a

economia, favorecendo o surgimento de novas técnicas de pesquisa de operações e o emprego

de análises quantitativas no planejamento. O autor prossegue afirmando que as experiências

do período de guerra encorajaram não apenas o desenvolvimento de novas ferramentas e

técnicas mas, também, na visão de alguns observadores, o uso do pensamento estratégico

formal para orientar decisões gerenciais.

Sobre o período mencionado, Drucker (apud Ghemawat, 2007, p. 17) afirmou que "o

gerenciamento não é apenas comportamento passivo e adaptado; significa tomar atitudes que

façam acontecer os resultados esperados". Observou, ainda, que a teoria econômica, por

muito tempo, tratou o mercado como forças impessoais, além do controle dos

empreendedores individuais e das organizações. Para Ghemawat (2007), esse pensamento

tornou-se chave para o raciocínio da estratégia corporativa; que de forma consciente, pelo

planejamento formal, as empresas poderiam exercer algum controle positivo sobre as forças

de mercado.

Prosseguindo com a evolução histórica dos desafios relacionados à administração estratégica,

Ansoff e McDonnel (1993) afirmam que, a partir de meados da década de 1950, houve uma

aceleração e acumulação de eventos que começaram a alterar as fronteiras, a estrutura e a

dinâmica do ambiente empresarial. As empresas passaram a se defrontar com desafios novos

e imprevistos, de grande alcance, levando Peter Drucker a denominar o período de "era da

descontinuidade" e Daniel Bell2 a cunhar o termo "era pós-industrial".

2 Sociólogo, escritor e editor norte-americano, professor emérito da Universidade de Harvard e que

viveu entre 1919 e 2011.

16

A causa fundamental das novas mudanças é a chegada da sociedade a um novo patamar de

riqueza em termos econômicos. A era da produção em massa representou um esforço para

satisfazer as necessidades fundamentais de conforto físico e segurança da população. A era do

marketing em massa elevou as aspirações do nível do conforto e da segurança para uma busca

de riqueza. Já a era pós-industrial representa o advento da riqueza. As indústrias que atendiam

necessidades básicas na era industrial atingem a saturação e seu crescimento se reduz,

surgindo novas indústrias para atender o consumidor agora mais rico, ofertando artigos de

luxo, lazer, viagens, serviços, etc. (ANSOFF e MCDONNEL, 1993).

De acordo com Ansoff e McDonnel (1993), durante o período de 1950 a 1970 houve uma

escalada significativa da turbulência no ambiente, representando para as empresas, a transição

de um mundo familiar em termos de produção e marketing para outro, desconhecido, com

novas tecnologias, concorrentes, atitudes do consumidor, novas dimensões de controle social

e um questionamento sem precedentes a respeito do papel da empresa na sociedade.

Vale destacar, ainda, que – para Ansoff e McDonnel (1993) – na década de 1980 a

competição intensificou-se em consequência da internacionalização dos negócios, escassez de

recursos e aceleração do processo de inovação tecnológica. Os problemas de produção e

distribuição tornaram-se maiores e mais complexos, juntando-se a preocupações com saltos

tecnológicos, obsolescência, mudanças estruturais na economia e no mercado, bem como nas

relações da empresa com o governo e a sociedade. A mudança tornou-se menos previsível as

surpresas passaram a ser mais frequentes.

17

2.1.2. Fundamentos Acadêmicos

Alguns dos primeiros textos acadêmicos sobre estratégia foram produzidos por economistas

renomados, como John Commons, que em 1934 escreveu sobre o foco das empresas

comerciais em fatores estratégicos; Ronald Coase publicou em 1937 um ensaio provocativo

no qual indagava por que as empresas existem; além de Joseph Schumpeter, tecnólogo que

discutiu em seu livro de 1942 o conceito de que a estratégia de negócios abarcava muito mais

do que o ajuste de preços contemplado pela microeconomia ortodoxa. Em livro publicado no

ano de 1959, Edith Penrose relacionava explicitamente o crescimento das empresas aos

recursos sob seu controle e à estrutura administrativa utilizada para coordenar seu uso. Antes

da década de 1960 a estratégia não havia sido mencionada explicitamente (GHEMAWAT,

2007).

A partir dos anos 1950 – conforme Ghemawat (2007) e Montgomery e Porter (1998) –

destacam-se os trabalhos pioneiros no qual se baseiam muitas das ideias modernas de

estratégia, dos professores de política empresarial da Harvard Business School, Kenneth R.

Andrews, George Albert Smith Jr. e C. Roland Christensen, que encorajaram seus alunos a

questionarem a estratégia de uma empresa; se a mesma seria compatível ou não com seu

ambiente competitivo, introduzindo o método de estudos de casos empresariais naquela

escola.

Segundo Montgomery e Porter (1998), em uma época em que o pensamento gerencial estava

orientado para funções individuais como marketing, produção e finanças, Andrews e

Christensen identificaram a necessidade urgente de uma forma holística de se pensar a

empresa, articulando, assim, o conceito de estratégia como um meio de chegar a isso. Os

professores Andrews e Christensen perceberam a estratégia como a ideia unificadora que

18

ligava as áreas funcionais de uma empresa e relacionava suas atividades com o ambiente

externo. Em tal abordagem, a formulação de uma estratégia envolvia a justaposição dos

pontos fortes e fracos da empresa e das oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente.

O conceito central do trabalho era a noção de adequação entre as capacidades únicas de uma

empresa e as exigências competitivas de um setor que a distinguia das demais

(MONTGOMERY e PORTER, 1998). Para Aaker (2001) uma oportunidade é uma tendência

ou ocorrência que pode conduzir a uma significativa mudança ascendente nos padrões de

venda e lucro; uma ameaça é uma tendência ou ocorrência que, na ausência de uma

contrapartida estratégica, resultará em retração das vendas e do lucro.

Segundo Ghemawat (2007), a estrutura montada com base na compatibilização entre forças e

fraquezas de uma empresa – sua competência distintiva – e as oportunidades e ameaças (ou

riscos) que enfrentava no mercado veio a ser conhecida pelo acrônimo “SWOT” (Strengths /

Weaknesses / Opportunities / Threats) e representou um grande avanço ao explicitamente

fazer o pensamento competitivo tratar de questões de estratégia.

Hoskisson et al (1999) e Montgomery e Porter (1998) citam outros autores que contribuíram

de maneira significativa para o desenvolvimento inicial da estratégia na área de negócios.

Dentre eles vale citar Alfred D. Chandler, com o livro Strategy and structure: chapters in the

history of the industrial enterprise, de 1962; Igor Ansoff, que em 1965 publicou Corporate

strategy; além de Peter Drucker. Para Montgomery e Porter (1998), estes estudiosos levaram

a estratégia para a linha de frente das práticas gerenciais e, segundo Hoskisson et al (1999),

aqueles trabalhos assumiram uma perspectiva contingencial (ajustada entre estratégia e

estrutura) e uma estrutura baseada em recursos, enfatizando forças e fraquezas internas.

19

Vale destacar o que, segundo Hoskisson et al (1999), talvez seja uma das mais significativas

contribuições para o desenvolvimento da administração estratégica – especialmente o trabalho

de Michael Porter – vinda da economia das organizações industriais. De acordo com aqueles

autores, dentre as contribuições de Porter estão, além de trazer o paradigma das ferramentas

econométricas para a pesquisa em administração estratégica; o quadro “estrutura-gestão-

desempenho”; a noção de grupos estratégicos, bem como o fornecimento do fundamento para

a pesquisa em dinâmicas competitivas. Posteriormente vieram contribuições teóricas com

foco na visão baseada em recursos da firma, cujas raízes estão no trabalho já citado de Edith

Penrose no final dos anos 1950, que foram largamente introduzidas ao campo da gestão

estratégica nos anos 1980 e tornaram-se um quadro dominante na década seguinte.

Ainda com relação a Michael Porter, é fundamental destacar sua contribuição para os

fundamentos acadêmicos relacionados à estratégia ao estruturar o “Modelo das cinco forças”,

no final da década de 1970, conforme Figura 1. Segundo Porter (1979), a essência da

formulação estratégica é lidar com a competição, a qual não se manifesta apenas através dos

demais concorrentes. Pelo contrário, a competição em um setor industrial tem suas raízes em

sua respectiva economia subjacente e existem forças competitivas que vão bem além do que

esteja representado somente pelos concorrentes estabelecidos nesse setor, a saber: a) Ameaça

de novos entrantes; b) Ameaça de substituição; c) Poder de barganha dos compradores; d)

Poder de barganha dos fornecedores; e) Rivalidade entre os atuais concorrentes. Cada um dos

elementos será mais bem explorado no capítulo que trata do planejamento estratégico.

20

Figura 1 - Forças que dirigem a concorrência na indústria

Fonte: Adaptado de Porter, 2004, p. 4.

Para Porter (1979):

“Os clientes, os fornecedores, os novos entrantes em potencial e os produtos

substitutos são todos competidores que podem ser mais ou menos proeminentes ou

ativos, dependendo do setor industrial. O estado de competição em um segmento

industrial depende de cinco forças básicas. O vigor coletivo destas forças determina o

lucro potencial máximo de um setor industrial”.

Henry Mintzberg é outro autor que trouxe significativa contribuição para o pensamento

estratégico, especialmente no que diz respeito à formulação da estratégia. Ao questionar como

as organizações tomam decisões importantes e as reúnem para formar estratégias e após

analisar as publicações disponíveis à época, Mintzberg (1973) verificou a existência de três

grupos ou modos distintos relacionados à formulação estratégica.

A primeira forma é a empreendedora – encontrada nos escritos dos economistas clássicos e

outros muitos escritores modernos de administração – na qual um líder audacioso arrisca

ações em nome da organização. No modo adaptativo – descrito por estudantes de

administração e tomadores de decisão governamentais – a organização adapta-se em

pequenos e desarticulados passos a um ambiente difícil. Finalmente, o modo de planejamento

21

consiste na análise formal usada para planejar explicitamente estratégias integradas para o

futuro. Visto como um conjunto de três, a serem combinados e alternados por gerentes agindo

sob diferentes condições, esses modos constituem uma descrição realista e útil do processo de

formulação estratégica (MINTZBERG, 1973).

Mais recentemente, Prahalad e Hamel (1994) destacaram a necessidade da estratégia, como

campo de estudo, buscar um novo paradigma. Segundo os autores, tal necessidade justifica-se

devido às transições estruturais fundamentais ocorridas em diversas indústrias, provocadas

por questões como desregulamentação, competição global, descontinuidades tecnológicas,

reengenharia, downsizing e mudanças nas expectativas dos consumidores, as quais impuseram

aos gestores novos desafios. Atuando num ambiente turbulento, os administradores passaram

a buscar novas abordagens estratégicas, tendo em vista que os modelos tradicionais não se

mostravam mais adequados. O mesmo raciocínio se aplica ao meio acadêmico.

2.1.3. Conceituação

Diversos autores, como Barney e Hesterly (2011), Bethlem (2004), Carvalho e Laurindo

(2007) e Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) destacam as dificuldades semânticas da área

de estratégia, que possui dezenas de definições para os conceitos principais, além de estar em

constante evolução, levando Ansoff e McDonnel (1993) a afirmar que a estratégia é um

conceito fugaz e um tanto abstrato. Neste sentido, Mintzberg (1987) salienta que o campo da

gestão estratégica não pode permitir-se confiar numa definição simples de estratégia, a qual

requer múltiplas definições, sendo cinco em particular: plano, truque, padrão, posição e

perspectiva, como será detalhado mais adiante.

22

Segundo Chandler (1962) estratégia é a determinação das metas e objetivos básicos e de

longo prazo de uma empresa; e a adoção de ações e alocação de recursos necessários para

atingir esses objetivos.

Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) definem estratégia como um conjunto integrado e

coordenado de compromissos e ações, definido para explorar competências essenciais e obter

vantagem competitiva. Ainda segundo os autores, quando definem uma estratégia, as

empresas escolhem alternativas para competir, sendo que, a estratégia definida indica o que a

empresa pretende e o que não pretende fazer.

Neste ponto é importante destacar que, para Barney e Hesterly (2011), vantagem competitiva

ocorre quando uma empresa é capaz de gerar maior valor econômico do que suas

concorrentes. Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), uma empresa tem vantagem

competitiva quando implementa uma estratégia que os concorrentes não conseguem copiar ou

acham custosa demais para imitar.

Conforme Henderson (1989), a estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para

desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa, definição semelhante à de

Barney e Hesterly (2011), que afirmam que a estratégia de uma empresa é definida como sua

teoria sobre como obter vantagens competitivas.

Mintzberg (1987) define estratégia como uma força mediadora entre a organização e seu

meio, isto é, entre o contexto interno e externo; um padrão no processo de tomada de decisões

organizacionais para fazer face ao meio envolvente. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)

complementam afirmando que a estratégia seria tanto um plano, ou algo equivalente, uma

23

direção, um guia ou curso de ação para o futuro, quanto um padrão, isto é, consistência em

comportamento ao longo do tempo.

Como já mencionado, além destas, Mintzberg (1987) propõe cinco definições de estratégia

que valem ser citadas:

a) Estratégia como Plano: sentido mais popular do termo; algum tipo de curso de ação

conscientemente pretendido, uma diretriz ou conjunto de diretrizes para lidar com uma

situação. Possui duas características essenciais: são feitas com antecedência das ações

para as quais se aplicam e são desenvolvidas consciente e propositadamente.

b) Estratégia como Truque: uma “manobra” específica para despistar um oponente ou

competidor. A estratégia real – como plano, isto é, a intenção real – é a ameaça de

fazer algo.

c) Estratégia como Padrão: engloba o comportamento resultante do plano; a estratégia é

consistência em comportamento, intencional ou não; especificamente, o padrão é um

fluxo de ações.

d) Estratégia como Posição: meio de localizar uma organização no “ambiente”; envolve

uma escolha da organização do nicho de atuação e como lidar com o mesmo.

e) Estratégia como Perspectiva: aborda o interior da organização, o modo de pensar a

estratégia coletiva; seu conteúdo não consiste somente de uma posição escolhida, mas

de uma perspectiva arraigada de perceber o mundo. Sugere que, acima de tudo,

estratégia é um conceito, uma perspectiva compartilhada entre os membros de uma

organização através de suas intenções e ações. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)

acrescentam que é a maneira fundamental de uma organização fazer as coisas.

24

De acordo com Ansoff e McDonnel (1993), estratégia é um conjunto de regras de tomada de

decisão para orientação do comportamento de uma organização. Os autores citam quatro tipos

de regras: a) Padrões pelos quais o desempenho presente e futuro da empresa é medido; b)

Regras para o desenvolvimento da relação da empresa com seu ambiente externo (estratégia

de produto e mercado); c) Regras para o estabelecimento de relações e dos processos internos

na organização (conceito organizacional); d) Regras pelas quais a empresa conduzirá suas

atividades do dia-a-dia (políticas operacionais).

Vale destacar, ainda, os conceitos formulados por Porter (2004), que assim descreveu a

estratégia competitiva:

“... ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em uma

indústria, para enfrentar com sucesso as cinco forças competitivas e, assim, obter um

retorno sobre o investimento maior para a empresa”.

Ao buscar a diferenciação entre eficácia operacional e posicionamento estratégico, Porter

(1996) afirma que este último significa executar atividades diferentes dos rivais ou realizar

tarefas similares de formas diferentes. O autor acrescenta que a competitividade estratégica

diz respeito a ser diferente, o que significa escolher, deliberadamente, um conjunto alternativo

de atividades para entregar um mix único de valor.

Barney e Hesterly (2011) levantam ponto de fundamental importância relacionado à

conceituação estratégica ao afirmarem que a maneira mais simples de se pensar a estratégia de

uma empresa é presumir que as organizações escolhem e implementam suas estratégias

exatamente como descrito pelo processo de administração estratégica: definição de missão,

objetivos, análises internas e externas, etc. Porém, ainda de acordo com os autores, mesmo

após iniciarem suas operações com uma estratégia bem definida e bem estruturada, as

25

empresas se veem diante da necessidade de modificar significativamente aquela estratégia, a

tal ponto de não guardar maiores semelhanças com a teoria com a qual havia começado.

Mintzberg e McHugh (1985), em consonância com a abordagem de Barney e Hesterly (2011),

afirmam que as estratégias são primeiramente formuladas e em seguida, implementadas. Com

base no trabalho dos primeiros, Barney e Hesterly (2011) definiram cinco tipos de estratégias:

a) Estratégia Intencional: a empresa pensou que utilizaria; b) Estratégia Deliberada: realmente

implementada; c) Estratégia Realizada: está sendo utilizada; d) Estratégia Não Realizada:

estratégia intencional não implementada; e) Estratégia Emergente: emerge com o tempo ou

foi radicalmente reformulada depois de implementada.

Ainda a esse respeito, Mintzberg e Waters (1985) desenvolvem conceitos complementares

bastante pertinentes à necessidade de adaptação imposta pelo ambiente no qual as

organizações estão inseridas e mesmo por suas próprias características, uma vez que, segundo

os autores, estratégias deliberadas e emergentes devem ser concebidas como dois extremos de

um continuum ao longo do qual as estratégias do mundo real se encontram. O Quadro 1

apresenta uma descrição sumária dos tipos de estratégias verificados por Mintzberg e Waters

(1985):

26

Estratégia Principais características

Planejada

Estratégias originadas em planos formais. Existem intenções precisas,

formuladas e articuladas pela liderança central, apoiada por controles formais

para assegurar a ausência de surpresas na implementação, ambiente controlável

e previsível.

Empreendedora

Estratégias originadas na visão central. Intenções existem como visão pessoal e

não articulada de um líder, adaptáveis a novas oportunidades.

Organizações sob controle pessoal de um líder e situadas em nicho protegido do

ambiente.

Ideológica

Estratégias originadas em crenças compartilhadas. Intenções existem como

visão coletiva de todos os atores, em forma inspiradora e relativamente

imutável, controlada normativamente através de doutrinamento e/ou

socialização.

Organizações frequentemente proativas frente ao ambiente;

Guarda-chuva

Estratégias originadas em restrições.

A liderança, em controle parcial das ações organizacionais, define limites

estratégicos ou alvos dentro dos quais outros atores respondem e também,

talvez, ao ambiente imprevisível.

Há flexibilidade para manobrar e formar padrões dentro das fronteiras.

Processo

Estratégias originadas em processos.

A liderança controla aspectos do processo da estratégia (recrutamento, estrutura,

etc.), deixando aspectos de conteúdo para outros atores.

Desconectada

Estratégias originadas em enclaves (subunidades). Membros indefinidamente

ligados ao resto da organização produzem padrões em suas próprias ações, na

ausência de, ou em contradição direta às intenções centrais ou comuns.

Consenso

Estratégias originadas em consenso. Através de acordo mútuo, os atores

convergem em padrões que se tornam universais na ausência de intenções

centrais comuns.

Imposta

Estratégias originadas no ambiente. O ambiente externo determina padrões em

ações tanto através da imposição direta quanto por meio da antecipação ou

delimitação da escolha organizacional.

Quadro 1 - Descrição sumária dos tipos de estratégias

Fonte: Mintzberg; Waters, 1985.

Definição bastante abrangente, que sintetiza de maneira adequada os diferentes pontos de

vista apresentados, foi concebida por Andrews (1980 apud Mintzberg et al., 2006), segundo o

qual, a estratégia corporativa é o modelo de decisões de uma empresa que determina e revela

seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para atingir essas

metas e define o escopo de negócios que a empresa vai adotar, o tipo de organização

econômica e humana que ela é ou pretende ser e a natureza da contribuição e econômica e

27

não-econômica que ela pretende fazer para seus acionistas, funcionários, clientes e

comunidades.

Por fim, ao se fazer uma análise dos conceitos apresentados neste trabalho, é possível

verificar alguns elementos comuns que devem, necessariamente, fazer parte da gestão

estratégica de quaisquer organizações que almejam ser competitivas e relevantes em seus

respectivos mercados. Dentre os aspectos a serem destacados estão a formulação de metas e

objetivos; elaboração e implementação de planos de ação coordenados e integrados; utilização

de competências e recursos, bem como necessidade e capacidade de adaptação; integração

entre ambiente interno e externo; busca por vantagem competitiva, diferenciação e entrega de

maior valor a seus públicos de interesse.

2.2. Planejamento Estratégico Corporativo

Mediante a exposição do histórico, fundamentação acadêmica, bem como principais conceitos

relacionados à estratégia, torna-se mais produtiva a revisão de literatura e compreensão a

respeito do planejamento estratégico, sua evolução, seus conceitos, fundamentos, críticas,

limitações, aplicações e principais etapas de elaboração, implementação e controle, os quais

servirão de base para exploração do planejamento de marketing em seguida.

2.2.1. Evolução

De acordo com Ansoff e McDonnel (1993):

“O sistema de administração empregado por uma empresa é um ingrediente crucial de

sua capacidade de resposta a mudanças no ambiente externo, porque determina o

modo pelo qual a administração percebe os desafios ambientais, diagnostica seu

impacto sobre a empresa, decide o que fazer e põe em prática suas decisões”.

28

Ao analisarem a evolução dos sistemas de administração, Ansoff e McDonnel (1993) afirmam

que, à medida que os níveis de turbulência se alteravam, a administração desenvolvia

enfoques sistemáticos e novos sistemas mais sofisticados, visando lidar com os níveis

crescentes de imprevisibilidade, novidade e complexidade.

Ainda segundo Ansoff e McDonnel (1993), os sistemas podem ser agrupados em quatro

estágios distintos de evolução:

a) Gestão por Controle (a posteriori) do Desempenho – início do século XX: adequado

enquanto as mudanças eram lentas.

b) Gestão por Extrapolação – anos 1930: quando a mudança se tornou mais rápida, mas o

futuro ainda podia ser previsto mediante extrapolação do passado.

c) Gestão por Previsão – anos 1950: quando começaram a surgir descontinuidades, mas a

mudança, embora rápida, ainda permitia previsão e respostas oportunas.

d) Gestão Através de Resposta Flexível e Rápida – anos 1970 até década de 1990: para

condições em que muitos desafios importantes surgem com rapidez demasiadamente

elevada para permitir a elaboração de previsões oportunas.

Para Aaker (2001), o processo de desenvolver e implementar estratégias tem sido descrito ao

longo dos anos por meio de diversos termos similares e usados – com frequência – como

sinônimos, incluindo planejamento orçamentário, planejamento de longo prazo, planejamento

estratégico, administração estratégica e administração estratégica de mercado. Porém, ainda

de acordo com o autor, quando colocados sob uma perspectiva histórica, é possível observar

algumas distinções:

29

a) Planejamento Orçamentário: o desenvolvimento de sistemas de administração

orçamentária vem do início do século XX, quando era dada ênfase aos desvios de

controle e à complexidade gerencial. A premissa básica é a de que o passado se repete.

b) Planejamento de Longo Prazo: o desenvolvimento deste tipo de planejamento foi

associado aos anos 1950 por Igor Ansoff e seu foco está em antecipar o crescimento e

a complexidade administrativa. A premissa básica é que as tendências do passado se

repetirão no futuro e o processo de planejamento envolve a projeção de vendas, custos,

tecnologia no futuro, com base em dados e experiências passadas. O horizonte

temporal não é necessariamente tão limitado como no sistema de planejamento

orçamentário e pode antecipar, dois, cinco ou dez anos, em função do contexto.

c) Planejamento Estratégico: seu surgimento está associado aos anos 1960 e 1970 e

ocupa-se com ofensivas variáveis e habilidades estratégicas, tendo como premissa

básica que as inferências feitas a partir do passado são inadequadas e que as

descontinuidades provenientes de projeções passadas assim como as novas tendências

exigirão ajustes estratégicos.

d) Administração Estratégica de Mercado: associada a meados dos anos 1980 e também

chamada de administração estratégica, é regida pela premissa de que o ciclo de

planejamento é inadequado para lidar com a alta taxa de mudança que pode ocorrer no

ambiente externo de uma empresa. Para responder prontamente às surpresas

estratégicas, ameaças e oportunidades que surgem de modo repentino, as decisões

estratégicas precisam ser apressadas e tomadas fora do ciclo de planejamento.

Vale salientar que a inclusão do termo “mercado” na frase “administração etratégica” enfatiza

que o desenvolvimento de uma estratégia precisa ser guiado pelo mercado e seu ambiente,

mais do que por uma orientação interna da empresa (AAKER, 2001).

30

Aaker (2001) destaca, ainda, dois aspectos bastante pertinentes ao descrever características e

evolução dos sistemas de administração. Em primeiro lugar, o planejamento estratégico –

também chamado de planejamento estratégico de mercado – concentra-se no ambiente de

mercado enfrentado pela empresa, enfatizando não somente as projeções, mas também um

entendimento em profundidade do ambiente de mercado, particularmente dos concorrentes e

clientes. Deve estar apto a antecipar mudanças que terão implicações estratégicas. O autor

observa uma semelhança entre o planejamento estratégico e os planejamentos orçamentário e

de longo prazo: todos têm por base um sistema de planejamento periódico. Neste ponto, como

demonstra Aaker (2001), surge uma limitação extremamente relevante no que diz respeito ao

planejamento periódico, que são as mudanças e choques no ambiente e tecnologia, os quais

podem ocorrer de modo tão inesperado que ficar preso a um ciclo de planejamento pode ser

desastroso.

Um segundo aspecto levantado por Aaker (2001), ressaltando a evolução dos modelos, refere-

se à importância da administração estratégica de mercado mostrar-se proativa, orientada para

o futuro, tentando influenciar o ambiente e oferecer-lhe respostas. Mais do que simplesmente

aceitar o ambiente como dado, com seu papel estratégico confiado à adaptação e à reação, a

estratégia proativa pode promover mudança ambiental efetiva. Complementando, o autor

enfatiza a necessidade da flexibilidade estratégica envolvendo opções que permitirão

respostas rápidas e apropriadas para mudanças súbitas no ambiente, alinhando-se às

considerações feitas por Mintzberg e Waters (1985), citadas no item 2.1.3.

Ansoff e McDonnel (1993) reforçam esta última argumentação de Aaker (2001) ao

declararem que no planejamento estratégico não se espera necessariamente que o futuro

represente um progresso em relação ao passado, e tampouco se acredita que seja extrapolável.

Portanto, segundo aqueles autores, deve ser feita uma análise das perspectivas da empresa,

31

identificando-se tendências, ameaças, oportunidades e descontinuidades singulares que

possam alterar as tendências históricas.

Análise semelhante da evolução do planejamento estratégico formal na literatura foi

empreendida por Gluck, Kaufman e Walleck (1980), na qual foram especificadas quatro

fases, classificadas em ordem crescente de eficácia:

a) Fase I - Planejamento Financeiro Básico: a maioria das companhias planeja as origens

de um sistema formal de planejamento no processo anual de orçamento, onde tudo é

reduzido à questão financeira. Há, ainda, foco funcional, pois a qualidade da estratégia

depende largamente da liderança. O sistema de valores está baseado no cumprimento

do orçamento.

b) Fase II - Planejamento Baseado em Previsão: as complexidades de empresas maiores

demandaram documentação mais explícita do que aquela utilizada na Fase I. O

número de produtos e mercados atendidos; grau de sofisticação tecnológica requerida

e a complexidade dos sistemas econômicos envolvidos não poderiam mais ser

administrados por um gestor. Passaram a ser necessárias a utilização de ferramentas

avançadas de previsão, incluindo análises de tendências, modelos de regressão e de

simulação por computador. Esta fase aperfeiçoou a efetividade da tomada de decisão

estratégica. Outros destaques deste período são: análise ambiental e previsões

plurianuais. O sistema de valores está baseado em prever o futuro.

c) Fase III - Planejamento Orientado para o Exterior: a alta velocidade das mudanças no

ambiente tornaram as previsões de mercado obsoletas com extrema rapidez. Surge,

então, outro nível de planejamento, no qual a alocação de recursos é tanto dinâmica

quanto criativa; os planejadores buscam oportunidades de negócios em setores mais

atrativos, desenvolvendo novas capacidades ou redefinindo o mercado para melhor

32

alocar as potencialidades da companhia. Numa resposta crescente aos mercados e à

competição, aliado à busca por novas formas de definir e satisfazer as necessidades

dos consumidores, os estrategistas tentaram observar seus produtos e dos concorrentes

sob outras perspectivas, especialmente do ponto de vista externo. O sistema de valores

está baseado em pensar estrategicamente.

d) Fase IV - Gestão Estratégica: combina planejamento estratégico e gestão num único

processo. O desafio de planejar para atender necessidades de centenas de negócios

diferentes e de rápida evolução, servindo a milhares de mercados em diversos

ambientes, levou as companhias a desenvolver técnicas de planejamento sofisticadas e

únicas. No entanto, não são apenas as técnicas que tornam uma empresa diferenciada,

mas sim, a profundidade com a qual a gestão conecta planejamento estratégico com

tomada de decisão operacional. Outros aspectos da Fase IV que merecem destaque são

a orquestração de todos os recursos para criar vantagem competitiva e aplicação de

processos de planejamento flexíveis e criativos, tendo em vista as deficiências das

Fases II e III em responder adequadamente às alterações ambientais. O sistema de

valores consiste em criar o futuro.

Alinhado às observações de Aaker (2001), no que diz respeito à necessidade de adaptação do

planejamento estratégico às mudanças do ambiente; adoção de postura proativa e limitações

inerentes ao planejamento periódico, Gluck, Kaufman e Walleck (1980) acrescentam que – na

medida em que o sistema de valores econômicos torna-se mais e mais complexo e o porte das

empresas aumenta, novas formas de restaurar o vigor empreendedor e orientação

individualizada da estrutura organizacional devem ser encontradas. A chave para se obter

vantagem competitiva, segundo Gluck, Kaufman e Walleck (1980), estaria na gestão

estratégica ligando a rigidez do planejamento formal à vigorosa execução operacional.

33

2.2.2. Conceituação, Críticas e Limitações

Neste ponto torna-se importante conceituar o planejamento estratégico que, de maneira

semelhante ao caso do termo “estratégia”, possui diversas definições.

Para Drucker (1968), o planejamento estratégico é um processo contínuo de decisões

empresariais sistemáticas com o melhor conhecimento possível do futuro, organizando

sistematicamente o esforço necessário para se tomar essas decisões e medindo os resultados

contra as expectativas por meio de feedback.

Segundo Ambrósio (2012), o planejamento estratégico:

"Consiste na escolha dos objetivos maiores da organização, das estratégias adotadas

para alcançar esses objetivos e da definição das fontes de recursos. Ele aborda

questões globais, amplas, genéricas e de longo prazo e é materializado em forma de

um documento denominado plano estratégico".

McCarthy e Perreault Jr. (1997) acrescentam que o planejamento estratégico é um processo

administrativo – coordenado pela alta administração – destinado a manter o equilíbrio entre os

recursos de uma organização e suas oportunidades de mercado.

Segundo Kotler e Armstrong (1993), o planejamento estratégico é a base do planejamento da

empresa e consiste no processo de desenvolver e manter um ajuste estratégico entre os

objetivos e potencialidades da empresa e as mudanças de suas oportunidades de mercado.

Ainda de acordo com os autores, envolve a adaptação da empresa para que esta explore as

oportunidades em um ambiente de constante mudança, visando a sobrevivência e crescimento

a longo prazo.

34

Lorange e Vancil (1976) afirmam que o sistema de planejamento estratégico nada mais é que

um processo estruturado, isto é, projetado, que organiza e coordena as atividades dos gestores

que fazem o planejamento.

Toda empresa executa planejamento estratégico, embora a formalidade do processo possa

variar grandemente de uma companhia para outra. Conceitualmente, o processo é simples:

gestores de todos os níveis hierárquicos devem chegar a um acordo a respeito de um

detalhado e integrado plano de ação para o próximo ano; o acordo é obtido através de uma

série de passos, começando com o delineamento dos objetivos corporativos e concluindo com

a preparação do plano de vendas e resultados para os próximos um ou dois anos. No entanto,

o projeto deste processo, definindo-se quem faz o quê e quando, pode ser complexo e é vital

para o sucesso do esforço de planejamento (LORANGE e VANCIL, 1976).

Devido a razões como diversidade de porte e operações; maneiras como são organizadas;

estilos de liderança e filosofia das organizações, Lorange e Vancil (1976) consideram que não

existe um sistema de planejamento “de prateleira” ou universal. Segundo os autores, um

sistema de planejamento eficaz requer um “projeto situacional”, o qual deve levar em conta a

situação particular da companhia, especialmente as dimensões de porte e diversidade.

Apesar de ter sido largamente aplicado, notadamente durante os anos 1970, o planejamento

estratégico passou a ser criticado e ter sua importância reduzida a partir da década de 1980,

como afirmam Carvalho e Laurindo (2007). Para Mintzberg (1994), os líderes corporativos

adotaram o planejamento estratégico como “the one best way” (a melhor maneira) para

conceber e implementar estratégias que iriam impulsionar a competitividade de cada unidade

de negócio.

35

Diversas críticas foram feitas ao planejamento estratégico. Ansoff e McDonnel (1993)

destacam a demora e complexidade do processo, bem como a dificuldade de produzir

melhoria no desempenho das empresas, segundo os autores, a mais fundamental de suas

deficiências. Mintzberg (1994) enfatiza aspectos como a rigidez dos planos; formalização

excessiva; restrição dos mesmos em fazer com que a organização implemente o pensamento

estratégico, a inovação e a mudança. Ainda de acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel

(2000), os sistemas formais podem processar, consolidar, agregar e movimentar mais

informações – fundamentais no processo de planejamento. Porém, tais sistemas não podem

internalizá-las, compreendê-las e sintetizá-las.

2.2.3. Implementação

De acordo com Porter (2004), a ênfase dada ao planejamento estratégico reflete a proposição

de que existem benefícios significativos a serem obtidos com um processo explícito de

formulação de estratégia, garantindo que as políticas e ações dos departamentos funcionais

sejam coordenadas e dirigidas, visando um conjunto comum de metas.

Assim, mesmo diante das críticas, limitações e da necessidade fundamental de flexibilização e

adaptação do planejamento estratégico – conforme salientaram Aaker (2001); Ansoff e

McDonnel (1993); Gluck, Kaufman e Walleck (1980); Lorange e Vancil (1976) e Mintzberg

(1994) – existem centenas de modelos diferentes de implementação, segundo Mintzberg,

Ahlstrand e Lampel (2000).

Para Mintzberg et al (2006), muito do que já foi publicado sobre processo estratégico fala

sobre a maneira como a estratégia deve ser projetada ou conscientemente formulada. Segundo

36

os autores, houve duas ondas de consenso a respeito do assunto, ambas ainda vivas e

dominantes: a primeira se desenvolveu nos anos 1960 e a segunda nos anos 1980.

Segundo Mintzberg et al (2006), Kenneth Andrews é mais comumente associado à primeira

onda, tendo como base que a estratégia exige a obtenção de ajuste entre a situação externa

(oportunidades e ameaças) e a capacidade interna (forças e fraquezas). Andrews (1980 apud

Mintzberg et al, 2006) define algumas premissas, dentre elas: a) A diferença clara entre

formulação de estratégia e sua implementação (na verdade, entre pensamento e ação); b) A

crença de que estratégia (pelo menos a estratégia pretendida) deve ser explícita; c) A noção de

que a estrutura deve seguir a estratégia (ser projetada de acordo com ela) e d) A suposição de

que a estratégia emana da liderança formal da organização. Para Mintzberg et al (2006),

premissas similares estão presentes na maior parte da literatura prescritiva de gerenciamento

estratégico e provou ser muito útil em muitas circunstâncias.

Seguindo o raciocínio, Hamel e Prahalad (1989) falam sobre o objetivo estratégico,

assumindo uma visão. Em outras palavras, o desafio da liderança é criar uma “obsessão pela

vitória” que irá energizar as ações coletivas de todos os funcionários e fazê-los acreditar que

podem alcançar metas difíceis. Os autores afirmam, ainda, que a formulação da estratégia

deve consistir de metas gerais que capturem a essência do que a organização está tentando

fazer. Assim, corretamente formulado e apropriadamente envolvido com energia e

comprometimento, o objetivo estratégico resultante desafia a organização a ampliar suas

fronteiras e remover os obstáculos para além dos limites atuais.

Uma segunda visão prescritiva de como a estratégia deveria ser formulada e implementada foi

desenolvida nos anos 1980 (segunda onda). Sua contribuição é menos como um novo modelo

conceitual (na verdade engloba a maioria das suposições do modelo tradicional) e mais como

37

uma estruturação cuidadosa dos tipos de análises formais que devem ser feitas para

desenvolver uma estratégia bem-sucedida. Michael Porter tornou-se o líder dessa escola ao

construir pontes entre os campos de política gerencial e organização industrial – ramo da

economia relacionado ao desempenho dos setores como uma função de suas características

competitivas (MINTZBERG et al, 2006).

Conforme já mencionado, para Michael Porter a formulação estratégica está relacionada à

análise competitiva, ou seja, como uma empresa pode competir com maior eficácia para

fortalecer sua posição de mercado, tendo como base a análise estrutural de indústrias (Cinco

Forças) e as três estratégias genéricas: a) Liderança no custo total; b) Diferenciação e c)

Enfoque (Foco ou Escopo) (MINTZBERG et al, 2006; PORTER, 2004).

Mintzberg et al (2006) destacam outra significativa contribuição para esta segunda fase, dada

por Jay Barney, segundo o qual a vantagem competitiva sustentável não é produto da posição

correta no ambiente externo, mas sim derivada dos recursos internos da empresa. Mais

especificamente, os recursos devem atender a quatro critérios para conferir vantagem

competitiva sustentável. Devem ser: valiosos; inimitáveis; raros e insubstituíveis. Mais

adiante, na abordagem do ambiente interno das organizações durante o processo de

planejamento estratégico, este tópico será mais bem explorado.

Assim, como bem afirmam Mintzberg et al (2006), as duas correntes não se mostram

antagônicas, pelo contrário, são complementares e ainda prevalecem como alternativas

potencialmente eficazes para formulação e implementação de estratégias, contemplando a

neccessidade de se criar metas, objetivos, vantagem competitiva, dentro de ambientes

mutáveis, que requerem constante adaptação.

38

Segundo Bethlem (2004), o processo de determinação da estratégia inicia-se com a imposição

dos desejos e aspirações da estrutura do poder, explicitados ou mantidos implícitos. Ainda de

acordo com o autor, alinhado ao pensamento de Hamel e Prahalad (1989), toda empresa tem

uma estrutura de poder, que impõe ou influencia os demais membros da organização para que

adotem os objetivos que deseja que a empresa persiga.

De modo semelhante, Porter (2004) afirma que o desenvolvimento de uma estratégia

competitiva é, em essência, o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma

empresa competirá, quais deveriam ser as suas metas e quais as políticas necessárias para

levar-se a cabo essas metas.

A Figura 2 – denominada “Roda da Estratégia Competitiva” – ilustra que a estratégia

competitiva é uma combinação dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios (políticas)

pelos quais está buscando chegar lá. Algumas empresas empregam palavras diferentes para

alguns dos conceitos apresentados, usando termos como “missão” ou “objetivo” em vez de

“metas”; outras empregam “tática” no lugar de “políticas funcionais” ou “operacionais”.

Contudo, a noção essencial de estratégia é captada na distinção entre fins e meios (PORTER,

2004).

De acordo com Porter (2004), a “Roda da Estratégia Competitiva” é um dispositivo para

articulação dos aspectos básicos da estratégia de uma empresa. No centro da roda estão as

metas da organização, as quais representam a definição geral do modo como ela deseja

competir e seus objetivos econômicos e não-econômicos. Os raios da roda são as políticas

operacionais básicas com as quais a empresa busca atingir essas metas. Sob cada tópico na

roda deve-se obter, com base nas atividades da companhia, uma declaração sucinta das

políticas operacionais básicas na respectiva área funcional. O autor salienta que – como uma

39

Mão-de-obra

Compras

Pesquisa e Desenvolvimento

Finanças e Controle

Linha de Produtos

Mercados-alvo

Marketing

Vendas

Distribuição

Fabricação

METAS

Definição do modo como a empresa competirá.

Objetivos para o crescimento da

rentabilidade, parcela de mercado, resposta social,

etc.

roda – os raios (políticas) devem originar-se de, e refletir o centro (metas), devendo estar

conectados entre si, sob pena da roda não girar.

Figura 2 - A “Roda da Estratégia Competitiva”

Fonte: Adaptado de Porter, 2004, p. 26.

Prosseguindo no processo de formulação de uma estratégia competitiva, Porter (2004) propõe

o teste das metas e das políticas propostas quanto à sua consistência, conforme o seguinte:

a) Consistência Interna

i. As metas são mutuamente alcançáveis?

ii. As políticas operacionais básicas se dirigem para as metas?

iii. As políticas operacionais básicas se reforçam mutuamente?

b) Ajuste Ambiental

i. As metas e as políticas exploram as oportunidades da indústria?

40

ii. As metas e as políticas abordam as ameaças da indústria (inclusive o risco de

uma resposta competitiva) até o grau possível com os recursos disponíveis?

iii. A oportunidade das metas e das políticas reflete a habilidade do meio em

absorver as ações?

iv. As metas e as políticas respondem aos interesses mais amplos da sociedade?

c) Ajuste de Recursos

i. As metas e as políticas se ajustam aos recursos à disposição da companhia em

relação à concorrência?

ii. A oportunidade das metas e das políticas reflete a habilidade da organização em

modificar-se?

d) Comunicação e Implementação

i. As metas foram bem compreendidas pelos principais implementadores?

ii. Existe uma congruência suficiente entre as metas e as políticas e os valores dos

principais implementadores de modo a assegurar um compromisso?

iii. Existe capacidade gerencial suficiente para permitir uma implementação efetiva?

Em seguida, após essas amplas considerações, Porter (2004) afirma que uma estratégia efetiva

pode ser formulada com base em método generalizado, apresentando uma série de questões

que podem ser empregadas no desenvolvimento da estratégia competitiva ótima:

a) O que a empresa está realizando no momento

b) O que está ocorrendo no meio ambiente

i. Análise da Indústria: fatores básicos para o sucesso competitivo; ameaças e

oportunidades importantes para a indústria.

ii. Análise da Concorrência: capacidades e limitações dos concorrentes existentes e

potenciais e seus possíveis movimentos futuros.

iii. Análise da Sociedade: fatores políticos, sociais e governamentais importantes

apresentarão ameaças ou oportunidades?

41

iv. Pontos Fortes e Pontos Fracos: pontos fortes e fracos da companhia em relação

aos concorrentes presentes e futuros.

c) O que a empresa deveria estar realizando

i. Testes de Suposições e Estratégia

ii. Alternativas Estratégicas

iii. Escolha Estratégica

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) – ao escreverem sobre a Escola do Planejamento

Estratégico – afirmam que a maior parte dos modelos de planejamento estratégico se reduz a

alguma ideias básicas, envolvendo o modelo SWOT divido em etapas claramente delineadas;

articulação de cada uma das etapas com listas de verificação e atenção especial à fixação de

objetivos no início e à elaboração de orçamentos e planos operacionais no final. Ainda de

acordo com os autores, as principais etapas seriam:

a) Fixação de Objetivos: procedimentos desenvolvidos para explicar e quantificar as

metas da organização.

b) Auditoria Externa: envolve o conjunto de previsões a respeito das condições futuras e

construção de cenários, com o objetivo de visualizar estados alternativos da situação

futura de uma organização, bem como de seus concorrentes e da indústria como um

todo.

c) Auditoria Interna: estudo de forças e fraquezas.

d) Avaliação Estratégica: processo útil para elaboração e qualificação, no qual as

tecnologias abundam, variando do cálculo de retorno sobre investimento a técnicas

como avaliação da estratégia competitiva, análise de riscos, curva de valor e outros

modelos associados ao cálculo do valor para o acionista; quase todas orientadas para a

análise financeira.

42

e) Operacionalização da Estratégia: todo o conjunto – objetivos, orçamentos, estratégias,

programas – é reunido em um sistema de planos operacionais, às vezes chamado de

“plano mestre”.

f) Programando todo o Processo: programação, não só das etapas do processo, mas

também do cronograma pelo qual serão executadas.

Ambrósio (2012) – após analisar vários modelos de planejamento estratégico – sugere a

seguinte sequência de dez etapas, compilada por Aluisio Ambrósio, conforme a Figura 3, e

que abrange as propostas de Porter (2004) e Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). Dada sua

simplicidade e abrangência, o modelo servirá de base para a análise e descrição de cada

elemento.

Figura 3 - Modelo de plano estratégico

Fonte: Adaptado de Ambrósio, 2012, p. 16.

43

a) Definição do Negócio: quando são estabelecidos os propósitos do negócio; ramo do

mercado em que a organização atua ou irá atuar; produtos oferecidos ao mercado e as

necessidades dos clientes que se pretende atender.

b) Análise Externa: atividade de levantamento e análise dos fatores ambientais que

afetam a organização, bem como da evolução e do surgimento de novos fatores.

c) Análise Interna: análise do ambiente interno, quando todos os envolvidos no processo

empreendem esforços para ampliar o conhecimento que se tem da organização e do

sistema em que ela se enquadra.

d) Cenários: é a previsão da evolução dos fatores que influenciam ou podem influenciar o

desempenho da organização.

e) Valores Éticos: identificação e definição dos valores éticos e princípios que norteiam

as atividades da organização.

f) Visão: estabelecimento da visão de futuro da organização, da maneira mais precisa

possível, procurando determinar elementos que a ajudem a controlar o próprio destino.

Representa o sonho que os acionistas têm para a organização, envolvendo diretamente

a missão, os objetivos, as estratégias e as metas.

g) Missão: define a razão da existência da organização, a função que desempenha para se

tornar útil e justificar seus retornos, atendendo às expectativas de seus públicos

(stakeholders) e da sociedade em que atua. A missão expressa onde e como a

organização espera obter retorno, por meio da oferta de um produto ou da prestação de

um serviço útil e desejável.

h) Objetivos: representam determinadas situações a que a organização quer chegar e tem

condições razoáveis de fazê-lo para cumprir sua missão e conseguir alcançar sua

44

visão. É a resposta à pergunta "O que fazer?", que pode ser o alcance de um

determinado percentual de participação de mercado em determinado número de anos.

i) Estratégias: estão associadas a objetivos e mostram como a organização vai empregar

seus recursos para alcançá-los. Neste tópico busca-se resposta à pergunta "Como

fazer?".

j) Metas: representam a programação de execução para estabelecer que resultados devem

ser alcançados, quando devem ser alcançados e por quem.

Antes de prosseguir, porém, cabe salientar que não há neste trabalho a pretensão de se esgotar

definições a respeito de qualquer dos itens mas, tão somente, apresentar um conteúdo que

permita ao leitor a compreensão mais ampla possível de cada elemento constituinte do

processo de implementação de um planejamento estratégico corporativo.

2.2.3.1. Definição do Negócio

Segundo Kotler e Keller (2006), a maioria das empresas define seus negócios em termos de

produtos: “negócio de automóveis”, “negócio de vestuário”, e assim por diante. Porém, os

autores salientam que um negócio precisa ser visto como um processo de satisfação do

cliente, e não como um processo de produção de mercadorias. Neste sentido, Levitt (2004)

propõe uma questão crucial para os gestores: “Em que negócio você realmente está?”. Como

exemplo, Kotler e Keller (2006) consideram o seguinte: o transporte é uma necessidade; o

cavalo e a carruagem, o automóvel, o trem, o avião e o caminhão são produtos que atendem a

essa necessidade.

45

Toda empresa deve ser vista como organismo “criador de consumidores”, voltado para a

satisfação dos mesmos. A administração deve pensar em si mesma não como uma fabricante

de produtos, mas como uma fornecedora de satisfações capazes de criar valor para seus

clientes. Este posicionamento deve ser disseminado em cada parte da organização de maneira

contínua e que estimule cada membro. A liderança deve estabelecer o estilo da companhia,

sua direção e seus objetivos. Isto significa saber precisamente para onde devem ir,

assegurando-se que o restante da organização esteja, de maneira entusiástica, ciente disso

(LEVITT, 2004).

No ponto inicial do processo de determinação de estratégia, Bethlem (2004) propõe as

seguintes questões a serem debatidas e respondidas pelos planejadores: a) O que a empresa é;

b) O que a empresa faz; c) Como e onde a empresa está; d) O que vem por aí e como vai

afetar a empresa; e) O que a empresa será; f) O que a empresa fará e g) Como e onde a

empresa estará.

Da resposta a estas perguntas surgem as prioridades e os desafios a responder (e a serem

ignorados), bem como decisões estratégicas que irão determinar o futuro da organização

(BETHLEM, 2004).

Drucker et al (2009), apresenta um método de autoavaliação para verificação do que está

sendo feito, por que está sendo feito e o que é necessário para melhorar o desempenho de uma

organização. Por conseguinte, são propostas cinco perguntas essenciais: a) Qual a nossa

missão; b) Quem é nosso cliente; c) O que valoriza nosso cliente; d) Quais são os nossos

resultados; e e) Qual é o nosso plano.

46

Na proposta de Drucker et al (2009), vale destacar o item “e”, uma vez que o processo de

autoavaliação leva a elaboração de um plano, resumo do propósito e da futura orientação da

organização, que engloba missão, visão, metas, medidas, orçamento e avaliação. Indo além,

Kotler e Keller (2006) declaram que as empresas bem-sucedidas fazem aquelas perguntas

continuamente e respondem a elas com seriedade e minúcia.

É interessante notar que a reflexão sobre os quesitos propostos por Bethlem (2004) e Drucker

et al (2009) pode ser ainda mais eficaz adotando-se as perspectivas de Kotler e Keller (2006),

Levitt (2004), além de Kotler (1999) que – ao escrever sobre proposta de valor – enfatiza a

importância das organizações definirem com precisão seus respectivos focos de atuação. Em

resumo, para Kotler (1999), nenhuma empresa pode ser boa em tudo.

2.2.3.2. Ambientes Externo e Interno

Com relação à análise ambiental, Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) afirmam que um

entendimento integrado dos ambientes externo e interno é fundamental para a compreensão

do presente e previsão do futuro. Para Aaker (2001), as análises interna e externa fornecem os

elementos iniciais para o desenvolvimento da estratégia e para o conjunto de decisões

estratégicas, que são os resultados finais do sistema.

Independentemente da indústria (setor), o ambiente externo é fundamental para a

sobrevivência e o êxito das empresas. Acontecimentos políticos importantes, a força das

economias de outros países e o surgimento de novas tecnologias são alguns dos exemplos das

condições do ambiente externo que afetam as empresas. Tais condições criam ameaças e

oportunidades para as organizações, que, por suas vezes, causam grandes impactos em suas

ações estratégicas (HITT, IRELAND e HOSKISSON, 2008).

47

Ainda de acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), o ambiente externo de uma empresa é

dividido em três áreas principais:

a) Ambiente Geral: composto por dimensões na sociedade que influenciam a indústria

(setor) e as empresas que o compõem. As dimensões estão agrupadas em seis

segmentos:

i. Demográfico: se preocupa com o tamanho, estrutura etária, distribuição

geográfica, mistura étnica e distribuição de renda de uma população.

ii. Econômico: refere-se à natureza e ao rumo da economia na qual uma empresa

compete ou pretende competir.

iii. Político/Jurídico: é a área na qual as organizações e os grupos influentes

competem por atenção, recursos e voz na elaboração de leis que regulamentam a

interação entre países. Basicamente, este segmento representa como as

organizações tentam influenciar os governos e como os governos as influenciam.

iv. Sociocultural: se preocupa com as atitudes e os valores culturais de uma

sociedade e, geralmente, direcionam condições e mudanças demográficas,

econômicas, político/jurídicas e tecnológicas.

v. Tecnológico: inclui as instituições e atividades envolvidas na criação de novos

conhecimentos e na transformação desse conhecimento em novos produtos,

processos e materiais. Dado o ritmo rápido das mudanças tecnológicas, é

fundamental para as empresas estudar minuciosamente este segmento.

vi. Global: inclui novos mercados relevantes, os mercados existentes que estão se

transformando, eventos políticos internacionais importantes e as características

culturais e institucionais essenciais dos mercados globais.

b) Ambiente da Indústria (Setor): é um conjunto de fatores que influencia diretamente

uma empresa e as suas medidas e reações competitivas: ameaça de novos entrantes;

poder dos fornecedores; ameaça de produtos substitutos e intensidade da rivalidade

entre concorrentes. O detalhamento desta análise será feita mais adiante, com base no

trabalho de Michael Porter.

48

c) Ambiente dos Concorrentes: refere-se a cada companhia com a qual uma empresa

concorre diretamente. Seu estudo deve ser direcionado à previsão da dinâmica das

ações, reações e intenções dos concorrentes. Na análise dos concorrentes, a empresa

busca entender: o que os direcionam; o que estão fazendo e podem fazer; suas

capacidades (seus pontos fortes e fracos).

Segundo Aaker (2001), a análise externa envolve um exame dos elementos relevantes

exteriores a uma organização, devendo ter um propósito fixo, concentrando-se na

identificação de oportunidades, ameaças, tendências, incertezas e escolhas estratégicas. O

autor chama a atenção para o risco da análise ser demasiadamente descritiva, uma vez que não

há limite definido para o escopo do estudo, incorrendo em considerável gasto de recursos com

pouco impacto sobre a estratégia. Assim, Aaker (2001) propõe a divisão da análise externa em

quatro seções ou componentes:

a) Análise de Clientes: implica em identificar os segmentos de clientes da organização e

as motivações em cada segmento, bem como as necessidades não satisfeitas.

A identificação do segmento determina os produtos-mercados alternativos,

estruturando assim a decisão de investimento estratégico.

A análise das motivações dos clientes proporciona a informação requerida para decidir

se a empresa deveria tentar ganhar ou manter uma vantagem competitiva sustentável, a

ser definida mais adiante.

Uma necessidade não satisfeita pode ser estrategicamente importante, já que pode

representar uma forma de desalojar concorrentes entricheirados.

b) Análise da Concorrência: tem início com a identificação dos concorrentes atuais e

potenciais. Embora seja necessária maior atenção com os concorrentes que competem

intensamente, todos são, via de regra, relevantes para o desenvolvimento da estratégia.

49

Especialmente quando há muitos concorrentes, torna-se útil reunir em grupos

estratégicos aqueles que são semelhantes em suas características (tamanho e recursos);

forças (marca e distribuição) e estratégias (alta qualidade).

Para o desenvolvimento de uma estratégia, é importante entender as seguintes

características do concorrente:

i. Desempenho: o que as vendas, o crescimento das vendas e a lucratividade

indicam acerca da saúde do concorrente.

ii. Imagem e Personalidade: como o concorrente está posicionado e é percebido.

iii. Objetivos: comprometimento com o negócio; busca por crescimento elevado.

iv. Estratégia Atual e Passada: implicações para futuras movimentações

estratégicas.

v. Cultura: o que é mais importante para a organização – o controle de custos, o

empreendedorismo ou o cliente.

vi. Estrutura de Custos: existência de vantagem de custos.

vii. Forças e Fraquezas: se nome da marca, distribuição ou pesquisa e

desenvolvimento (P&D) representam forças ou fraquezas.

O desenvolvimento da estratégia com frequência concentra-se na exploração de uma

fraqueza do concorrente, na neutralização ou na superação de uma força do

concorrente.

c) Análise de Mercado: possui dois objetivos primários:

i. Determinar a atratividade do mercado e dos segmentos.

ii. Compreender as dinâmicas do mercado, de modo que as ameaças e as

oportunidades possam ser detectadas e as estratégias adaptadas.

A análise deve incluir exames dos seguintes elementos:

i. Tamanho: é a característica básica de um mercado (ou de um segmento);

considerando-se vendas atuais e o potencial de mercado.

50

ii. Perspectivas de Crescimento: estimativa – para a indústria e seus segmentos – da

tendência de crescimento e em que estágio do ciclo de vida encontra-se o

produto. É importante, também, reconhecer os contextos de crescimento.

iii. Lucratividade do Mercado: depende de cinco fatores: número e vigor dos

concorrentes atuais; ameaça de novos concorrentes; ameaça de produtos

substitutos; impacto dos grandes fornecedores sobre os lucros e o poder dos

compradores para forçar a redução de preços.

iv. Estrutura de Custos: verifica-se qual grau de valor agregado representa o mais

importante componente de custo, pois alcançar uma vantagem de custo em uma

importante unidade de valor agregado pode ser crucial.

v. Canais de Distribuição: a compreensão dos canais de distribuição alternativos e

das tendências pode ser de valor estratégico.

vi. Tendências de Mercado: podem afetar as estratégias atuais ou futuras e as

estimativas sobre a lucratividade do mercado.

vii. Fatores-chave de Sucesso: representa um ativo competitivo ou uma competência

que é necessária para vencer em um mercado.

d) Análise de Ambiente: é o processo de identificação e compreensão das oportunidades

e ameaças emergentes criadas por forças fora do âmbito dos concorrentes e dos

mercados imediatos de uma organização.

É importante restringir a análise de ambiente àquilo que é administrável e relevante,

pois ela pode facilmente se perder em abrangência e volume excessivos.

É útil dividir a análise em cinco componentes:

i. Tecnológico: o desenvolvimento tecnológico pode mudar dramaticamente uma

indústria e criar decisões difíceis para aqueles comprometidos com velhas

tecnologias rentáveis. As mudanças podem ser, também, menos dramáticas, mas

estrategicamente importantes, como no caso da tecnologia de informação.

ii. Governamental: pode ser especialmente importante, devido a normas e restrições

que possam afetar a indústria ou segmento.

51

iii. Cultural: as escolhas estratégicas são afetadas em muitos contextos pelo

ambiente cultural, como moda e mudanças de comportamento do consumidor.

iv. Econômico: o conhecimento do ambiente econômico em que se encontra uma

indústria ajuda a projetar no tempo as vendas daquela indústria e a identificar

riscos e ameaças especiais.

v. Demográfico: conhecer padrões de idade inerentes a segmentos específicos;

padrões geográficos que podem afetar decisões de investimentos, além da

compreensão das tendências demográficas são importantes para muitas empresas

Verifica-se uma importante e interessante complementariedade entre as abordagens propostas

por Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) e Aaker (2001).

Neste ponto, conforme mencionado anteriormente, em se tratando do ambiente externo, vale

destacar a análise estrutural de indústrias, a qual, segundo Porter (2004), constitui a base

fundamental para a formulação da estratégia competitiva. Para o autor, a estrutura industrial

tem uma forte influência na determinação das regras competitivas do jogo, assim como das

estratégias potencialmente disponíveis para a empresa. Como as forças externas à indústria

são significativas, o ponto básico encontra-se nas diferentes habilidades das empresas em

lidar com elas. Ainda de acordo com Porter (2004), o conjunto dessas forças determina o

potencial de lucro na indústria, que é medido em termos de retorno a longo prazo sobre o

capital investido.

A meta da estratégia competitiva para uma unidade empresarial em uma indústria é encontrar

uma posição dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra essas forças

competitivas ou influenciá-las a seu favor. O conhecimento dessas fontes subjacentes da

pressão competitiva põe em destaque os pontos fortes e os pontos fracos críticos da

companhia, anima seu posicionamento em sua indústria, esclarece as áreas em que mudanças

52

estratégicas podem resultar em retorno máximo e põe em destaque as áreas em que as

tendências da indústria são da maior importância, quer como oportunidades, quer como

ameaças (PORTER, 2004).

Antes de discutir cada uma das forças, Porter (2004) salienta que as empresas terão, cada

uma, pontos fortes e fracos peculiares ao lidarem com a estrutura da indústria, e esta pode

mudar e realmente muda gradativamente ao longo do tempo. Portanto, seu entendimento deve

ser o ponto de partida para a análise estratégica.

Porter (1979) analisa cada uma das forças da seguinte forma:

a) Ameaça de Entrada: a seriedade da ameaça de entrada depende das barreiras existentes

e da reação que o entrante pode esperar da parte dos concorrentes já existentes. Se as

barreiras são altas e se os concorrentes entricheirados podem fazer retaliação

pronunciada a um novo entrante, este não representa uma ameaça de entrada séria.

Destacam-se, ainda, dois pontos importantes sobre a ameaça de entrada: a ameaça

muda à medida que mudam as condições e as decisões estratégicas envolvendo um

grande segmento de um setor podem ter forte impacto nas condições que determinam

a ameaça. Há seis fontes principais de barreiras de entrada:

i. Economias de escala: detêm a entrada forçando o aspirante a entrar em larga

escala ou aceitar uma desvantagem de custo.

ii. Diferenciação de produto: a identificação de marca cria uma barreira para forçar

os entrantes a gastar muito para conquistar a lealdade do cliente.

iii. Exigências de capital: a necessidade de investir grandes recursos financeiros

para concorrer, especialmente em gastos não-recuperáveis em propaganda

antecipada ou P&D.

iv. Desvantagens de custo independente de tamanho: as empresas entricheiradas

podem ter vantagens de custo não disponíveis para potenciais rivais. Tais

53

vantagens podem ter origem nos efeitos das curvas de aprendizagem e de

experiência, tecnologia privada, patentes, acesso às melhores fontes de matéria-

prima, subsídios governamentais ou localização favorável.

v. Acesso aos canais de distribuição: quanto mais limitados forem os canais de

atacado ou varejo e quanto mais os concorrentes existentes mantiverem isso

dessa forma, mais difícil será a entrada nesse segmento.

vi. Políticas governamentais: o governo pode limitar ou mesmo excluir setores com

controles, como exigências de licenciamento, acesso limitado a matérias-primas

e legislações específicas.

b) Fornecedores e Compradores Poderosos: podem exercer poder de barganha sobre os

participantes de uma indústria ao elevar preços ou reduzir a qualidade dos produtos e

serviços.

Os clientes também podem forçar os preços para baixo, exigir qualidade mais alta ou

melhores serviços e jogar os concorrentes uns contra os outros. Em ambos os casos a

lucratividade do setor é afetada.

c) Produtos Substitutos: ao estabelecerem um teto para os preços que podem ser

cobrados, produtos ou serviços substitutos limitam o potencial de um setor.

d) Rivalidade entre Concorrentes Existentes: assume a forma familiar de manobras para

posicionar, usando táticas como concorrência de preço, lançamento de produto e

guerra de propaganda.

Uma vez que o estrategista corporativo tenha avaliado as forças que afetam a concorrência em

seu setor e suas causas implícitas, ele pode identificar as forças e fraquezas de sua empresa.

Em seguida, o estrategista deve criar um plano de ação que pode incluir: a) Posicionamento

da empresa de forma que suas aptidões gerem a melhor defesa contra as forças competitivas;

b) Influência no equilíbrio de forças por meio de movimentos estratégicos, melhorando,

54

assim, a posição da empresa e c) Antecipando mudanças nos fatores implícitos das forças e

respondendo a essas mudanças com a esperança de explorar a alteração (PORTER, 1979).

Em seguida às considerações a respeito da análise das cinco forças competitivas, Porter

(2004) coloca três estratégias genéricas – que podem ser usadas isoladamente ou de forma

combinada – para criar uma posição defensável de longo prazo e superar os concorrentes:

a) Liderança no Custo Total: exige a construção de instalações em escala eficiente, uma

perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência, controle rígido do custo e

das despesas gerais e minimização do custo em áreas como P&D, assistência, força de

vendas, publicidade, etc. Considerável atenção administrativa ao controle dos custos é

necessária para atingir essas metas e o custo baixo em relação aos concorrentes torna-

se o tema central de toda a estratégia.

b) Diferenciação: consiste em diferenciar o produto ou serviço ofertado, criando algo que

seja considerado único no âmbito de toda a indústria. Os métodos para tal

diferenciação podem assumir muitas formas: projeto ou imagem da marca, tecnologia,

peculiaridades, rede de fornecedores ou outras dimensões. Em termos ideais, a

empresa se diferencia ao longo de várias dimensões. O autor ressalta que a estratégia

de diferenciação não permite à empresa ignorar os custos, mas eles não são o alvo

estratégico primário.

c) Enfoque: a estratégia é enfocar um determinado grupo comprador, um segmento de

linha de produtos ou um mercado geográfico. Como no caso da diferenciação, o

enfoque pode assumir diversas formas. Diferentemente das estratégias de baixo custo

e diferenciação, que visam atingir toda a indústria, o enfoque tem como objetivo

atender muito bem ao alvo determinado.

55

A estratégia se baseia na premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo

estratégico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que estão

competindo de forma mais ampla.

No que diz respeito à análise do ambiente interno, Hitt, Ireland e Hoskisson (2008)

consideram que a probabilidade de criar vantagem competitiva aumenta quando as empresas

utilizam seus recursos, capacitações e competências essenciais, nos quais podem basear e

implantar suas estratégias. Tais vantagens competitivas e as diferenças que elas criam no

desempenho da empresa muitas vezes estão intimamente ligadas aos recursos que as empresas

têm e como eles são geridos. Os autores colocam ainda, que, para identificar e utilizar com

sucesso seus recursos no decorrer do tempo, as empresas têm que pensar constantemente em

como gerenciá-los, visando aumentar o valor para os clientes.

Mediante a análise de diversos estudos que buscavam explicar as fontes de vantagem

competitiva das empresas desde os anos 1960, Barney (1991) afirma que as organizações

obtêm vantagem competitiva sustentável através da implementação de estratégias que

exploram suas forças internas, através da resposta a oportunidades do ambiente, enquanto

neutralizam ameaças externas e evitam fraquezas internas.

Para Teece, Pisano e Shuen (1997), a abordagem baseada em recursos percebe as empresas

como sistemas e estruturas superiores sendo lucrativas não devido a seus comprometimentos

com investimentos estratégicos que deveriam impedir a entrada de concorrentes e elevar os

preços acima dos custos de longo prazo mas, sim, porque possuem, notadamente, menores

custos ou ofertam, de maneira destacada, qualidade e performance maiores.

56

Conforme já mencionado, Barney (1991) propõe quatro indicadores (Valor, Raridade,

Inimitabilidade e Substituibilidade) que proporcionariam a ligação entre os recursos da

empresa e a vantagem competitiva sustentável.

Antes, porém, é importante a apresentação de dois conceitos que irão auxiliar o entendimento

da visão baseada em recursos. Os recursos da firma, os quais – de acordo com Barney (1991)

– incluem todos os ativos financeiros, capacidades, processos organizacionais, atributos da

empresa, informações, conhecimento, dentre outros, controlados por uma empresa e permitam

à mesma conceber e implementar estratégias que melhorem sua eficiência e efetividade. De

maneira mais simplificada, Barney (1991) classifica os recursos em três categorias: a) Capital

físico (infraestrutura, tecnologia, equipamentos e localização geográfica); b) Capital humano

(treinamento, experiências, competências e relacionamentos individuais) e c) Capital

organizacional (estrutura, sistemas formais e informais de gestão, cultura, reputação, relações

internas e externas).

O segundo conceito diz respeito à vantagem competitiva sustentável, a qual, segundo Barney

(1991) ocorre quando uma empresa implementa uma estratégia de criação de valor que não é

simultaneamente implementada por qualquer concorrente atual ou potencial, além do fato

destas outras firmas serem incapazes de imitar os benefícios daquela estratégia.

Conforme Barney (1991), nem todas as firmas têm o potencial da vantagem competitiva

sustentável. Para obtê-la, o autor cita quatro atributos essenciais para os recursos:

a) Devem ser valiosos, no sentido de explorar oportunidades e/ou neutralizar ameaças no

ambiente da empresa, capacitando-a a conceber e implementar estratégias que

impulsionem sua eficiência e efetividade.

57

b) Devem ser raros entre os concorrentes atuais e potenciais. Por definição, recursos

valiosos que pertencem a um grande número de organizações não constituem fonte de

vantagem competitiva ou vantagem competitiva sustentável.

c) Devem ser imperfeitamente imitáveis. Em outras palavras, empresas que não possuem

os recursos não poderiam obtê-los, para que a vantagem competitiva seja sustentada.

Empresas que possuem recursos valiosos e raros são, frequentemente, inovadoras

estratégicas.

d) Não pode haver substitutos estrategicamente equivalentes para este recurso que sejam

valiosos, raros ou imitáveis. Dois recursos valiosos são estrategicamente equivalentes

quando podem ser explorados separadamente para implementar as mesmas estratégias.

Teece, Pisano e Shuen (1997) acrescentam que a perspectiva da visão baseada em recursos é

um convite à consideração das estratégias de gestão para o desenvolvimento de novas

capacidades. Ainda de acordo com os autores, se o controle sobre recursos escassos é a fonte

de lucros, segue que a aquisição de habilidades, gestão do conhecimento, know-how e

aprendizado tornam-se questões estratégicas fundamentais.

Relacionado à visão baseada em recursos está o conceito das capacidades dinâmicas,

originalmente concebido em função de empresas que operam em ambientes de rápida

mudança tecnológica, mas que pode ser perfeitamente adaptado a outras indústrias. Para

Teece, Pisano e Shuen (1997), as capacidades dinâmicas podem ser vistas como uma

abordagem emergente e potencialmente integrativa para compreensão das mais novas fontes

de vantagem competitiva.

Empresas vencedoras são capazes de demonstrar capacidade de resposta a tempo, além de

rápidas e flexíveis inovações de produtos, aliada à habilidade gerencial para coordenar e

58

reimplantar efetivamente competências internas e externas. Tais capacidades de alcançar

novas formas de vantagem competitiva são conhecidas como “capacidades dinâmicas”. O

termo “dinâmicas” refere-se à capacidade de renovar competências de modo a atingir

congruência com as mudanças do ambiente de negócios. Já o termo “capacidades” enfatiza o

papel-chave da gestão estratégica em adaptar, integrar e reconfigurar apropriadamente

habilidades organizacionais internas e externas, recursos e competências funcionais para

corresponder às exigências de um ambiente em mudança (TEECE, PISANO e SHUEN,

1997).

Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) contribuem com algumas considerações a respeito do

processo de análise do ambiente interno. Com relação a seu contexto, os autores declaram que

as pessoas que analisam o ambiente interno de uma empresa devem utilizar uma mentalidade

globalizada, ou seja, a capacidade de estudar um ambiente interno de maneira que não

dependa das premissas de um único país, cultura ou contexto.

Ainda de acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), entender como alavancar o grupo

exclusivo de recursos e as capacitações de uma empresa é o ponto-chave que os tomadores de

decisão buscam quando analisam o ambiente interno. Assim, ao explorar suas competências

essenciais ou vantagens competitivas para, pelo menos atender, se não superar, os padrões

exigentes da concorrência global, as empresas criam valor para seus clientes, definido por

aqueles autores como sendo algo medido pelas características de desempenho de um produto

e pelos atributos pelos quais os clientes estão dispostos a pagar.

As decisões que os gerentes de decisões estratégicas tomam em termos dos recursos, das

capacitações e das competências essenciais da empresa não são rotineiras, têm implicações

éticas e influenciam consideravelmente a capacidade da empresa de obter ganhos acima da

59

média. Tomar tais decisões: identificar, elaborar, distribuir e proteger recursos, capacitações e

competências essenciais pode parecer relativamente fácil, porém, essa tarefa é tão desafiadora

quanto qualquer outra com as quais os gerentes estão envolvidos, uma vez que envolvem

condições de incerteza, complexidade e conflitos intraorganizacionais (HITT, IRELAND e

HOSKISSON, 2008).

A análise interna – sob o ponto de vista de Aaker (2001) – inclui a análise de desempenho e

um exame dos determinantes-chave da estratégia, tais como forças, fraquezas e problemas

estratégicos. Trata-se de uma abordagem que pode enriquecer em muito o processo.

a) Análise de Desempenho: a lucratividade e as vendas possibilitam uma avaliação das

estratégias anteriores e são uma indicação da atual viabilidade de mercado para uma

linha de produtos. Além disso, o retorno sobre ativos – padrão de lucratividade mais

comumente usado – precisa ser comparado com o custo do capital, a fim de que se

determine se o negócio está agregando valor para o acionista. As vendas são outra

medida de desempenho que pode refletir mudanças na base de clientes.

Por outro lado, medições não financeiras de desempenho proporcionam melhores

indicadores da saúde do negócio a longo prazo:

i. Satisfação de Clientes / Lealdade à Marca

ii. Qualidade de Produto/Serviço

iii. Associações de Marca/Empresa

iv. Custo Relativo

v. Atividade de Novos Produtos

vi. Capacitação e Desempenho de Administradores e Empregados

A análise de portfólio de produtos considera o desempenho e a força de cada área de

negócios, juntamente com a atratividade da área de negócios em que a empresa está

60

competindo. A meta é gerar um mix de negócios equilibrado entre produtos novos e

outros maduros; entre produtos que geram receita e os que consomem receita.

b) Determinantes das Opções Estratégicas: consiste na análise de cinco áreas que

possibilitem a revisão das características do negócio que influenciarão as opções

estratégicas:

i. Revisão Estratégica: as estratégias passada e atual proporcionam um importante

ponto de referência e devem ser compreendidas.

ii. Problemas Estratégicos: podem ter implicações estratégicas destruidoras, como

por exemplo, necessidade de financiamento, problemas de qualidade e má

localização do empreendimento.

iii. Capacitações e Limitações Organizacionais: compreende um exame da

organização interna, sua estrutura, seus sistemas, seu pessoal e sua cultura.

iv. Recursos Financeiros e Limitações: a análise dos recursos financeiros

disponíveis para investimento ajuda a determinar quanto de investimento líquido

deve ser previsto.

v. Forças e Fraquezas: estratégias futuras são frequentemente desenvolvidas

mediante o aperfeiçoamento das forças e neutralização das fraquezas.

2.2.3.3. Cenários

Segundo Porter (2004):

“Cenários são visões parciais e internamente consistentes de como o mundo será no

futuro e que podem ser escolhidas de modo a limitar o conjunto de circunstâncias que

podem vir a ocorrer.”

Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) o cenário baseia-se na suposição de que, se não é

possível prever o futuro, especular sobre uma variedade de futuros pode ser útil para abrir a

mente e, com sorte, chegar ao futuro correto. Ainda de acordo com aqueles autores, o tempo

61

dos planejadores é limitado, fazendo-se necessário um número de cenários suficiente para

cobrir as contingências importantes possíveis, mas em quantidade suficientemente pequena

para serem gerenciáveis. A partir daí surgem questões pertinentes como: deve-se apostar no

cenário mais provável ou no mais benéfico; resguardar-se; permanecer flexível; fazer com que

um dos cenários aconteça?

Segundo Wack (1985), as previsões não estão sempre erradas; mais frequentemente elas são

razoavelmente precisas, e é isso que as torna tão perigosas. Elas são, geralmente, obtidas com

base na hipótese de que o mundo do futuro será muito parecido com o de hoje, porém, mais

cedo ou mais tarde falharão, especialmente no momento da antecipação das principais

mudanças no ambiente de negócios que tornam obsoletas estratégias completas. Wack (1985)

afirma que a maneira de resolver este problema não é procurar por melhores previsões através

do aperfeiçoamento de técnicas ou pela contratação de especialistas em previsões melhores ou

em maior número. A melhor abordagem é aceitar a incerteza, tentar compreendê-la e integrá-

la ao processo de raciocínio, uma vez que trata-se de uma característica estrutural básica do

ambiente de negócios.

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) destacam que os cenários abrem perspectivas, de

forma que o exercício inteiro também pode ser visto como um estimulante da criatividade,

mesmo que nenhum cenário se aplique perfeitamente. A este respeito – continuam os autores

– o objetivo da construção de cenários pode ser descrito como o desenvolvimento de

planejadores e não o planejamento em si, uma vez que a intenção não é de formalizar a

criação de estratégias, mas sim melhorar a maneira pela qual os gerentes as fazem.

Para serem eficientes, bons cenários devem envolver mais intimamente a alta e a média

gerência na compreensão do ambiente do negócio do que seria necessário no processo

62

tradicional de planejamento. Os cenários ajudam a gerência a estruturar as incertezas, quando

são baseadas em uma análise consistente da realidade e quando mudam as hipóteses dos

tomadores de decisão sobre como o mundo funciona e os compele a reorganizar seu modelo

mental da realidade. Uma vontade de encarar as incertezas e compreender as forças que as

conduzem requer uma transformação quase revolucionária em uma grande empresa. Este

processo de transformação é tão importante quanto o desenvolvimento dos próprios cenários

(WACK, 1985).

De acordo com Aaker (2001), a essência do desenvolvimento de uma estratégia é ser criativo,

trazer à tona estratégias novas e efetivas e ver as estratégias existentes de diferentes

perspectivas.

Cenários fornecem uma maneira de lidar com ambientes complexos, nos quais muitas

tendências e eventos relevantes interagem e se afetam mutuamente. Quando um conjunto de

microtendências e eventos são agregados em um, dois ou três cenários de um ambiente futuro,

a análise é mais administrável. Cenários também ajudam a lidar com a incerteza. Ao invés de

investir em informação para reduzir a incerteza, a possibilidade, como oposição à certeza de

um cenário, será aceita. O estrategista pode, então, lidar com a realidade que poderia não vir a

acontecer (AAKER, 2001).

Aaker (2001) prossegue afirmando que a análise de cenário pode ser dividida em quatro

elementos:

a) Identificando Cenários: incertezas estratégicas podem conduzir o desenvolvimento do

cenário, sendo que a análise de impacto identificará as incertezas com mais alta

prioridade para a empresa.

63

Algumas vezes é útil gerar cenários baseados em resultados prováveis: otimista,

pessimista e o mais provável de ocorrer. Dessa forma, eventuais combinações podem

gerar um número grande de cenários, o que não é o ideal, uma vez que a experiência

tem mostrado que dois ou três cenários são o número ideal para se trabalhar.

b) Desenvolvendo Estratégias de Cenário: após a identificação, o próximo passo é

relacionar os cenários com as estratégias, tanto as existentes quanto as novas opções.

c) Estimando Probabilidades de Cenários: na avaliação de estratégias alternativas, é útil

determinar as probabilidades do cenário, tarefa que seria, na verdade, uma previsão de

ambiente. O cenário total pode ser uma rica combinação de diversas variáveis e a

colaboração de especialistas que julguem as probabilidades é bem vinda.

d) Fazer autoanálise de Controle: o passo final é comparar os resultados esperados de

cada estratégia, verificando se o cenário errado torna-se realidade. Por exemplo: o que

acontecerá se uma estratégia prevista para um cenário otimista for adotada e o cenário

pessimista é o que se impuser?

Ghemawat (2007) afirma que muitos negócios são mais claramente vislumbrados na medida

em que operam em um cenário composto de amplas e múltiplas escolhas, com cada local do

mesmo representando uma estratégia de administração diferente, ou seja, um conjunto

diferente de escolhas sobre o que fazer e como fazê-lo. Portanto, um cenário de negócios

mapeia a elevação de cada estratégia de acordo com sua lucratividade econômica, fazendo

com que o desafio central da estratégia consista em direcionar um negócio a um ponto

relativamente alto nesse cenário.

O processo de mapeamento de cenários proposto por Ghemawat (2007) consiste de seis

etapas sequenciais, que podem ser repetidas de acordo com a necessidade:

64

a) Coletando Informações: mapear cenários requer um volume considerável de

informações, a serem obtidas em fontes públicas e privadas, internas e externas. A

informação reunida deve ser analisada e ter o poder de influenciar as ações.

b) Estabelecendo Limites: consiste na decisão sobre qual parte do cenário de negócios

focar. Operacionalmente, o desafio para o estrategista está em decidir o quão

amplamente (ou estreitamente) devem ser estabelecidos os limites.

c) Identificando Grupos de Participantes/Atores: os principais grupos de

participantes/atores que devem ser comumente considerados – concorrentes diretos,

entrantes potenciais, substitutos, complementadores, compradores e fornecedores. É

importante, ainda, que os grupos sejam clara e consistentemente classificados a partir

da perspectiva do setor para o qual a análise está sendo feita.

d) Compreendendo o Poder de Negociação em Nível de Grupo: trata-se do principal

objetivo do mapeamento. É útil concentrar-se em grupos ou subgrupos de

participantes/atores com poder para influenciar os lucros do negócio. Além daqueles

mencionados no item “c”, deve-se incluir os governos.

e) Pensando Dinamicamente: abrange o pensamento dinâmico sobre como o cenário de

negócios mudará. Embora reflitam efeitos transitórios, as dinâmicas de curto prazo

devem ser consideradas. No longo prazo é preciso atentar para aspectos como

crescimento do mercado, evolução de necessidade dos compradores, taxa de inovação

de produtos e processos, mudanças em custos de insumos e em taxas de câmbio.

f) Adaptando e Moldando o Cenário de Negócios: tendo mapeado as delimitações do

setor e identificado as relações – correntes e futuras – entre os grupos de participantes,

a atenção do administrador deve se voltar para o uso de tal conhecimento para ações

estratégicas, como por exemplo: antecipar o desempenho de longo prazo; identificar

65

grupos de participantes ou forças que devem ser combatidos; testar decisões para

entrar ou investir em um setor, ou dele sair; avaliar os efeitos de uma mudança

significativa no cenário de negócios, de forma a ser capaz de adaptar-se à mesma.

Behtlem (2004) apresenta roteiro bastante prático – baseado no modelo aplicado pela

companhia General Eletric – e que consiste em sete etapas:

a) Etapa 1 – Preparar Bases: avaliar fatores ambientais gerais para o ramo de negócios

que se investiga: demografia e estilo de vida; aspectos legal, regulatório, científico e

tecnológico.

b) Etapa 2 – Selecionar Indicadores Críticos: identificar os indicadores e tendências-

chaves do ramo; fazer pesquisa bibliográfica para identificar eventos futuros

potenciais que impactarão as tendências-chaves.

c) Etapa 3 – Levantar e Registrar o Comportamento Passado de cada Indicador: levantar

e registrar a performance histórica de cada indicador; analisar razões para o

comportamento passado de cada tendência: demográfica e social; econômica; política

e legislativa e tecnológica.

d) Etapa 4 – Verificar Eventos Futuros e Potenciais: avaliar tendências passadas; o

impacto potencial e a probabilidade dos eventos futuros.

e) Etapa 5 – Fazer Previsão para Cada Indicador

f) Etapa 6 – Executar Cenários

g) Etapa 7 – Desses cenários, guias gerais para planejamento são enviados para as

unidades estratégicas de negócio.

66

2.2.3.4. Valores Éticos

Thompson Jr. e Strickland III (2002) são contundentes ao afirmarem que a estratégia deve ser

ética, envolvendo ações corretas, que passem no teste do escrutínio moral, cujo significado é

mais forte que o cumprimento do que é legal. Para os autores, a ética diz respeito ao dever

humano e aos princípios sobre os quais estas responsabilidades se baseiam.

Todo negócio tem uma responsabilidade ética para cada um dos cinco constituintes:

a) Acionistas: esperam obter retorno sobre o investimento, por isso os executivos da

empresa têm o dever moral de buscar uma gerência lucrativa e proteger o bem-estar

financeiro da empresa.

b) Empregados: o dever com os empregados surge do respeito ao valor e à dignidade da

pessoa que devota sua energia ao negócio e que depende do mesmo para o seu bem-

estar econômico. As decisões relacionadas aos empregados devem ser equitativas e

compassivas.

c) Clientes: surge das expectativas criadas pela compra de um bem ou serviço. A

apreciação inadequada deste dever tem provocado o surgimento de leis sobre a

responsabilidade pelos produtos e repartições para proteger o consumidor.

d) Fornecedores: surge da relação de mercado que existe entre empresas e fornecedores,

que em determinados momentos são parceiros – no sentido de que a qualidade das

peças fornecidas afeta o produto final e adversários – na medida em que o fornecedor

deseja preço e lucros os mais altos possíveis.

e) Comunidade: surge de seu status como cidadã e como instituição social, pagando seus

impostos honestamente e tomando os devidos cuidados com o impacto que suas

atividades podem causar sobre o meio ambiente e comunidade onde operam.

67

Aaker (2001) usa a expressão “valores compartilhados” para se referir às crenças dominantes

que subjazem uma cultura através da especificação do que é importante. Podem compreender,

por exemplo: um foco operacional; um resultado organizacional; um estilo de gestão; um

objetivo geral ou a crença na importância das pessoas enquanto indivíduos. O autor emprega,

ainda, o conceito de valores centrais como princípios atemporais, apaixonadamente

defendidos e condutores de uma organização. Como exemplo, Aaker (2001) cita:

transferência de valor aos clientes; inovação de ponta; construção de marcas fortes;

imaginação; integridade; confiança; produtos com estilo próprio, dentre outros.

A despeito da consideração de Aaker (2001) sobre a atemporalidade, Gustafsson (1990 apud

Mintzberg et al, 2006) – ao escrever sobre valores, moralidade e ética estratégica – afirma que

uma boa corporação precisa saber o que é bom e o que é mau não apenas agora, mas também

em um futuro próximo relevante para suas ações; tendo em vista que os valores morais

mudam com o tempo.

2.2.3.5. Visão

Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), depois de analisar os ambientes externo e interno, a

empresa tem as informações necessárias para formar uma visão e uma missão. Os

stakeholders aprendem muito sobre uma empresa analisando a sua visão e missão. De fato,

segundo os autores, uma das finalidades principais das declarações de missão e visão é

informar aos stakeholders o que a empresa é, o que pretende realizar e a quem pretende

atender.

A visão, segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), é um retrato do que a empresa pretende ser

e, em termos amplos, do que pretende realizar. Consequentemente, uma declaração de visão

68

articula a descrição ideal de uma organização e molda o futuro pretendido. Em outras

palavras, uma declaração de visão direciona a empresa para onde ela gostaria de estar nos

próximos anos.

Posicionamento semelhante têm Thompson Jr. e Strickland III (2002), ao afirmarem que a

visão estratégica da empresa consiste na visão do tipo de empresa que a gerência está

tentando criar e sua intenção de manter uma posição comercial específica. A visão estratégica

– de acordo com os autores – fornece um quadro em perspectiva de “o que somos, o que

fazemos e para onde vamos”, não deixando qualquer dúvida sobre o rumo de longo prazo da

organização.

Também é importante observar que as declarações de visão refletem os valores e as

aspirações de uma empresa e visam captar o coração e a mente de cada funcionário e

stakeholder. As pessoas sentem o que devem fazer quando a visão da sua empresa é simples,

positiva e tocante. Além disso, uma declaração de visão tende a ser relativamente curta e

concisa, o que a torna fácil de ser lembrada, devendo – para ser eficaz – ser elaborada pelo

principal executivo da empresa e várias outras pessoas, como gerentes, funcionários de

diversas áreas, fornecedores e clientes (HITT, IRELAND e HOSKISSON, 2008).

Thompson Jr. e Strickland III (2002) destacam três aspectos bastante pertinentes em relação à

visão:

a) A elaboração de uma estratégia eficaz começa com o conceito daquilo que a

organização deve e não deve fazer.

b) Uma visão estratégica bem concebida é um pré-requisito para uma liderança

estratégica eficaz.

69

c) As declarações de visões estratégicas e missão da empresa são sempre altamente

personalizadas. A finalidade das declarações é destacar uma empresa das outras de sua

indústria e estabelecer sua própria identidade especial, sua ênfase no negócio e sua

trajetória de desenvolvimento.

Segundo Aaker (2001), uma visão de negócio pode desempenhar diferentes funções por

muitas décadas: guiar uma estratégia, sugerindo caminhos para o negócio; ajudar a preservar

o âmago do negócio e assegurar que suas competências centrais sejam preservadas e inspirar

as pessoas da organização, gerando um propósito que seja reconhecido como valioso e nobre,

capaz de promover o bem-estar dos acionistas, sendo esta – para o autor – a mais importante.

2.2.3.6. Missão

Churchill Jr. e Peter (2000) afirmam que a missão de uma organização é seu propósito, sua

razão de ser, devendo responder às perguntas como: razão da existência da organização; seus

propósitos atuais e ideais, ou seja, quais deveriam ser.

Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), a visão serve como base para a missão da empresa, que

deve especificar os negócios nos quais a empresa pretende competir e os clientes aos quais

pretende atender. Os autores afirmam, também, que a missão deve definir a individualidade

da empresa – também abordado por Churchill Jr. e Peter (2000) – e ser inspiradora e relevante

para todos os stakeholders, de maneira semelhante à visão.

Tanto Churchill Jr. e Peter (2000) quanto Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) afirmam que a

declaração da missão deve ser responsabilidade do principal executivo da companhia,

70

juntamente com outros gerentes de alto escalão e outros funcionários que julgarem pertinentes

por conhecerem em profundidade clientes e mercados atendidos pela empresa.

De maneira semelhante a Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), Kotler e Keller (2006) afirmam

que as melhores declarações de missão são aquelas guiadas por uma visão, uma espécie de

“sonho impossível” que proporciona à empresa um direcionamento para os próximos dez a

vinte anos.

Segundo Kotler e Keller (2006), com o tempo a missão pode mudar para aproveitar novas

oportunidades ou responder a mudanças nas condições do mercado. Para os autores, boas

declarações de missão têm três características principais: a) Concentram-se em um número

limitado de metas; b) Enfatizam as principais políticas e valores que a empresa prentende

honrar; c) Definem as principais esferas competitivas dentro das quais a empresa irá operar,

sejam elas setorial; de produtos e aplicações; de competências; de segmento de mercado;

vertical (níveis de canais) ou geográfica.

Por fim, Thompson Jr. e Strickland III (2002) destacam que uma declaração de missão bem

concebida tem, assim como Kotler e Keller (2006), três objetivos:

a) Compreender o negócio em que a empresa realmente está.

b) Comunicar a visão e missão de modo claro, excitante e inspirador.

c) Decidir quando o rumo estratégico da empresa e sua missão no negócio devem ser

alterados.

71

2.2.3.7. Objetivos

Hamel e Prahalad (1989) – ao abordarem os objetivos estratégicos – afirmam que o conceito

engloba, dentre outros aspectos, um processo de gestão ativa que inclui: focar a atenção da

organização na essência da vitória; motivar pessoas ao comunicar o valor da meta; deixar

espaço para contribuições individuais e de equipes; sustentar o entusiasmo fornecendo

definições para novas operações à medida que as circunstâncias mudam; usar

consistentemente o objetivo para guiar as alocações de recursos.

Conforme Churchill Jr. e Peter (2000), a partir da declaração de missão formal é possível à

empresa desenvolver objetivos organizacionais claros, os quais descrevem os resultados

pretendidos com a realização da missão, como nível de lucro desejado; posição no mercado;

reputação; responsabilidade social ou nível de qualidade.

Ainda de acordo com Churchill Jr. e Peter (2000), os objetivos devem ter certas

características, a saber:

a) Formulados por Escrito: força a administração a refletir atentamente sobre os objetivos

e classificá-los em ordem de importância, além de ajudar os empregados a lembrar

deles.

b) Mensuráveis: formulando-os em termos de nível de lucro ou participação de mercado

em unidades monetárias, por exemplo, permite que os planejadores avaliem se a

empresa os está cumprindo. Faz parte do processo a inclusão de um período de tempo

para a realização dos objetivos.

c) Claros: devem ser formulados em linguagem simples, possibilitando que todos os

funcionários os compreendam.

72

d) Específicos: definem o que deve ser feito e por quem.

e) Desafiadores, porém Alcançáveis: caso sejam vistos como alcançáveis têm maior

probabilidade de estimular os funcionários a dar o melhor de si do que objetivos

fáceis.

Kotler e Keller (2006) acrescentam dois critérios que devem ser observados, dentre outros já

citados por Churchill Jr. e Peter (2000): os objetivos devem ser organizados hierarquicamente,

do mais importante para o menos importante; os objetivos devem ser consistentes. Por

exemplo, não é possível maximizar as vendas e os lucros simultaneamente.

Para Thompson Jr. e Strickland III (2002), o estabelecimento de objetivos converte a visão

estratégica e o rumo em metas de resultados e marcos de desempenho, representando o

compromisso gerencial de produzir resultados específicos por determinado tempo. Dizem –

segundo os autores – quanto de que tipo de desempenho para quando, direcionando atenção e

energia para o que precisa ser executado.

Thompson Jr. e Strickland III (2002) destacam dois tipos de objetivos que devem ser

estabelecidos, com respectivos exemplos:

a) Objetivos Financeiros: crescimento mais rápido das receitas e/ou dos ganhos;

dividendos maiores; margens de lucro maiores; maior retorno sobre o capital

investido; fluxos de caixa maiores; elevação do preço das ações; base de receitas mais

diversificadas; ganhos estáveis em períodos recessivos.

b) Objetivos Estratégicos: maior participação de mercado; melhor qualidade do produto;

custos menores em relação aos concorrentes; linha de produtos maior ou mais atrativa;

reputação mais forte com os clientes; serviço superior aos clientes; reconhecimento

73

como inovador do produto; oportunidades de crescimento expandidas; satisfação total

do cliente; maior capacidade de competir em mercados internacionais.

É importante citar também, conforme Thompson Jr. e Strickland III (2002), os objetivos de

longo e curto prazos. Os primeiros establecem metas de desempenho com cinco ou mais anos

de antecedência, obrigando os gerentes a executar ações agora para atingir mais tarde o

desempenho estabelecido, além de incitá-los a pesar o impacto das decisões de hoje no

desempenho de longo prazo. Os objetivos de curto prazo estabelecem os resultados imediatos

a serem alcançados, indicando a velocidade com que os gerentes querem que a organização

progrida, bem como o nível de desempenho estabelecido como meta para os próximos dois ou

três períodos.

Hamel e Prahalad (1989) salientam que, para engajar toda a organização, a alta gerência

precisa:

a) Criar um senso de urgência.

b) Desenvolver um foco competitivo em todos os níveis por meio do uso generalizado de

inteligência competitiva.

c) Fornecer aos funcionários as habilidades de que eles precisam.

d) Dar tempo à organização para digerir um desafio antes de lançar outro.

e) Estabelecer metas claras e revisar mecanismos.

2.2.3.8. Estratégias

Em sentido mais amplo e conforme citado anteriormente, Porter (2004) propõe três estratégias

genéricas potencialmente bem-sucedidas para enfrentar as cinco forças competitivas e superar

74

as outras empresas em um indústria: a) Liderança no custo total; b) Diferenciação e c)

Enfoque. Propostas similares, com pequenas variações e combinações de estratégias são

também apresentadas por Bethlem (2004); Hitt, Ireland e Hoskisson (2008); Kotler e Keller

(2006) e Thompson Jr. e Strickland III (2002).

As organizações precisam de estratégias para orientar-se sobre como atingir os objetivos e

como seguir a missão da organização. A elaboração de estratégia é tudo sobre “como” – como

atingir as metas de desempenho, como superar os rivais, como atingir vantagem competitiva

sustentável, como reforçar a posição de longo prazo no negócio da empresa, como

transformar em realidade a visão estratégica da gerência da empresa (THOMPSON JR. e

STRICKLAND III, 2002).

A estratégia, segundo Thompson Jr. e Strickland III (2002), é necessária para a empresa como

um todo, para cada negócio em que a empresa está e para cada parte funcional de cada

negócio – P&D, compras, produção, vendas e marketing, finanças, recursos humanos e assim

por diante. Assim, os autores propõem os seguintes níveis para elaboração das estratégias:

a) Estratégia Corporativa: como estabelecer posições comerciais em diferentes indústrias

e melhorar o desempenho do grupo de negócios que a empresa atua.

b) Estratégia de Negócio: plano de ação para gerenciar uma única linha de negócios.

c) Estratégia Funcional: relacionada com o plano de jogo gerencial para a condução de

uma grande atividade funcional dentro do negócio, o qual precisa de tantas estratégias

funcionais quantas forem as grandes atividades funcionais, como por exemplo a área

de marketing.

d) Estratégia Operacional: delineiam como gerenciar unidades organizacionais dentro de

um negócio e como executar atividades estrategicamente significativas.

75

Churchill Jr. e Peter (2000), de modo semelhante à abordagem de Thompson Jr. e Strickland

III (2002), afirmam que as estratégias organizacionais envolvem planos centrados em alcançar

objetivos e têm sucesso quando levam a empresa a alcançá-los.

Segundo Churchill Jr. e Peter (2000), as empresas cujos objetivos incluem crescimento das

vendas e lucros podem usar uma das seguintes estratégias:

a) Estratégias de Penetração de Mercado: estratégias de crescimento pela venda de uma

maior quantidade dos produtos existentes para os clientes existentes.

b) Estratégias de Desenvolvimento de Mercado: estratégias de crescimento pela venda de

produtos existentes a novos clientes.

c) Estratégias de Desenvolvimento de Produtos: estratégias de crescimento pelo

desenvolvimento de novos produtos para servir clientes já existentes.

d) Diversificação: crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio da oferta de

novos produtos.

2.2.3.9. Metas

Para Behtlem (2004), a semântica da área de estratégia é imprecisa e confusa, incluindo

conceitos relativos a objetivos, metas, missão, propósito, etc. Ambrósio (2012) cita que há

muitas definições para “objetivos” e “metas”.

Neste sentido, ao se tratar de metas, serão empregados os conceitos propostos por Ambrósio

(2012), para quem as metas representam partes de um objetivo, tanto em termos de tarefa

quanto do prazo de realização; e Kotler e Keller (2006), que afirmam que as metas são usadas

para descrever objetivos em termos de magnitude e prazo.

76

Verifica-se que o modelo proposto por Ambrósio (2012) está em consonância com aquele

apresentado por Porter (2004), sintetizado na “Roda da Estratégia Competitiva” (Figura 2);

nos testes de consistência e no processo para formulação de uma estratégia competitiva.

Ambos têm como premissa fundamental a definição do negócio e sua missão, tendo como

elementos complementares e essenciais as análises dos ambientes interno, externo e dos

cenários, além da fixação de objetivos, metas, estratégias alinhados à visão e às

características, capacidades e propósitos da liderança.

A partir dos pressupostos teóricos sobre formulação estratégica apresentados, é possível

verificar a predominância do modelo de Porter (1979, 2004) – Cinco Forças, complementado

pelas abordagens da visão baseada em recursos de Barney (1991) – reforçada por Aaker

(2001) e Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) – e das capacidades dinâmicas de Teece, Pisano e

Shuen (1997).

A complementariedade entre as teorias é confirmada por autores como Barney (1991) e Foss

(1996), uma vez que no modelo de análise da indústria de Porter (1979, 2004) é possível

identificar ameaças e oportunidades externas, definindo-se – a partir daí – estratégias

específicas alinhadas aos objetivos da organização. Além disso, a visão baseada em recursos

proposta por Barney (1991) pode fornecer uma análise mais consistente das forças e fraquezas

da empresa (ambiente interno), estimulando a criação, acumulação e utilização de tais

recursos de modo a gerar vantagem competitiva sustentável. Em outras palavras, ambas as

teorias têm como foco a mesma finalidade: obtenção de retornos acima da média.

77

2.3. Planejamento Estratégico de Marketing

Nesta seção serão detalhados o embasamento teórico do processo de planejamento de

marketing e os elementos integrantes do plano de marketing.

2.3.1. Conceituação de Planejamento Estratégico de Marketing

Primeiramente, é de fundamental importância citar um aspecto crítico levantando por

Ambrósio (2012), Ferrell et al (2000), McDonald (2004) e Westwood (2008): o planejamento

de marketing deve ser posicionado firmemente dentro do contexto de atividades do

planejamento estratégico corporativo e em outras funções organizacionais. McDonald (2004)

salienta ainda que, enquanto o planejamento de marketing é baseado em mercados, clientes e

produtos, o planejamento empresarial envolve outros recursos corporativos que terão

implicações sobre os mercados identificados.

Segundo McDonald (2004), o planejamento de marketing é a aplicação planejada de recursos

de marketing para atingir objetivos de marketing, constituindo a mais difícil das tarefas da

área. Ainda de acordo com o autor, o planejamento de marketing é essencial ao se considerar

o ambiente cada vez mais hostil e complexo em que as empresas funcionam.

Para Ferrell et al (2000), o processo de planejamento estratégico de mercado inclui a

identificação ou o estabelecimento da missão e das metas organizacionais, a estratégia

corporativa, as metas, os objetivos e a estratégia de marketing e, finalmente, um plano de

marketing.

78

Hooley, Saunders e Piercy (2001) destacam que a essência do desenvolvimento de uma

estratégia de marketing para uma empresa é assegurar que suas capacidades sejam

compatíveis com o ambiente competitivo do mercado em que opera, não apenas hoje, mas

também no futuro, princípio alinhado com as propostas da visão baseada em recursos e

capacidades dinâmicas, de Barney (1991) e Teece, Pisano e Shuen (1997), respectivamente.

Segundo Ferrell et al (2000), as estratégias de marketing envolvem a seleção e análise de

mercados-alvos e a criação e manutenção de um composto de marketing apropriado, que

satisfaça as necessidades dos consumidores desses mercados-alvo. Tal abordagem é bastante

semelhante à de Westwood (2008), segundo o qual o planejamento de marketing é utilizado

para segmentar mercados, identificar o posicionamento e prever o tamanho do mercado e

planejar uma viável participação neste dentro de cada segmento.

Neste sentido, Ambrósio (2012) ressalta que o modelo dos quatro Ps + C (Produto, Preço,

Praça ou Ponto-de-venda e Promoção, tendo o Consumidor como ponto central), conforme a

Figura 4, e também denominado marketing mix ou composto de marketing, é o mais

conhecido e mais aplicado pela maioria das empresas orientadas para o marketing. Ainda de

acordo com o autor, o marketing mix continua sendo o único modelo que se baseia em

fundamentos filosóficos sólidos centrados na realidade simples, mas absolutamente profunda,

da natureza do mercado e, para que os stakeholders obtenham retorno duradouro, o

consumidor deve invariavelmente ser o centro de todo o esforço de marketing.

79

Figura 4 - Representação gráfica do modelo dos 4Ps + C

Fonte: Adaptado de Ambrósio, 2012, p. 6.

McDonald (2004) afirma que o planejamento de marketing é uma sequência lógica e uma

série de atividades que levam à determinação de objetivos de marketing e à formulação de

planos para alcançá-los. Assim, a criação da proposição de valor para o cliente contém cinco

subprocessos, tendo como resultado um plano estratégico de marketing:

a) Escolha e priorização da faixa de mercado e segmento na qual a organização deverá

operar.

b) Definição de objetivos de marketing como, participação de mercado, volume, valor ou

contribuição por segmento.

c) Definição da proposição de preço e valor, envolvendo custo, conveniência,

comunicações, necessidades e desejos do consumidor.

d) Definição das estratégias de marketing, ou seja, como o valor será entregue e

comunicado, tendo como fundamento os quatro Ps.

e) Estimativa dos resultados esperados.

80

Segundo Churchill Jr. e Peter (2000), a administração de marketing envolve o que as

empresas fazem e devem fazer para criar valor para os clientes e alcançar seus objetivos,

incluindo: a) Desenvolver planos e estratégias de marketing; b) Entender clientes e mercados;

c) Desenvolver compostos de marketing (4Ps) e d) Implementar e controlar as atividades de

marketing.

Para Westwood (2008), o processo envolve: a) Realizar pesquisa de marketing dentro e fora

da empresa; b) Analisar os pontos fortes e fracos da empresa; c) Fazer suposições e previsões;

d) Estabelecer objetivos e gerar estratégias de marketing; e) Definir programas e determinar

orçamentos e f) Rever os resultados e revisar os objetivos, as estratégias ou os programas.

Antes, porém, de tratar do processo de implementação do planejamento de marketing, cabe

esclarecer a distinção entre planejamento e plano, questão abordada com clareza por

Ambrósio (2012):

“O planejamento é um processo de raciocínio, conscientização dos inúmeros

aspectos envolvidos na transformação de uma ideia em ação. O planejamento envolve

a aquisição de informações e estruturação dessas informações em um conjunto de

pensamentos correlatos, ordenados, harmonizados e centrados na realização de uma

ideia-foco, de um sonho.”

Continuando, Ambrósio (2012) define plano da seguinte forma:

“O plano é a ponte entre a abstração integral do sonho somado ao raciocínio

enriquecido por dados e fatos que ocorre na fase do planejamento e ação concreta,

prática. Pode ser descrito como uma fotografia dos pensamentos desenvolvidos na

fase do planejamento e tem a forma escrita dos pensamentos, geralmente digitada em

um programa de edição de texto e calculada com uma planilha eletrônica. Inclui a

comunicação oral do raciocínio elaborado na fase de planejamento.”

81

Assim, Westwood (2008) afirma que o planejamento de marketing é a técnica que permite a

uma empresa decidir qual é o melhor uso de seus escassos recursos para atingir seus objetivos

empresariais e o plano de marketing é o passaporte para esse futuro.

Outra questão bastante pertinente diz respeito aos níveis de planejamento empresarial.

Ambrósio (2012); Churchill Jr. e Peter (2000) e McDonald (2004) e apresentam definições

bastante similares, que podem ser sintetizadas da seguinte forma:

a) Planejamento Estratégico: centra-se em objetivos de longo prazo, em atividades que

resultem no desenvolvimento da missão organizacional. Forma a base para os outros

tipos de planejamento. Em geral abrangem cinco anos ou mais.

b) Planejamento Tático: está ligado a uma unidade da organização (departamento ou

divisão), criando objetivos e estratégias destinados a alcançar metas num intervalo de

tempo médio, entre um e cinco anos, e que varia em função de fatores como

características do negócio, do mercado e da organização. De modo geral os planos

táticos preocupam-se com a interpretação do planejamento estratégico e traduzem-se

em planos de marketing, financeiros, de produção/operações, de gestão de pessoas,

dentre outros.

c) Planejamento Operacional: é a criação de objetivos e estratégias para unidades

operacionais individuais ao longo de um curto intervalo de tempo, em geral um ano ou

menos. Planos operacionais materializam-se sob a forma de procedimentos,

orçamentos, programas e regulamentos, cuidando da rotina para assegurar que todas as

pessoas executem as tarefas e operações determinadas pela organização.

82

2.3.2. Conceituação de Plano de Marketing

O plano de marketing é o documento que resume e formaliza o planejamento; o retrato do

raciocínio que ocorre na mente do planejador ou da equipe de planejamento. O plano de

marketing estimula e favorece todos na organização, de modo que apontem para a mesma

direção, além de representar o ponto alto do processo de aproveitar uma oportunidade

oferecida pelo mercado, congregando todas as atividades empresariais dirigidas à

comercialização de um produto. Por fim, o plano de marketing estabelece todas as bases e

diretrizes para a ação da organização no mercado (AMBRÓSIO, 2012).

Segundo Kotler e Keller (2006), um plano de marketing é um documento escrito que resume

o que o profissional de marketing sabe sobre o mercado e que indica como a empresa planeja

alcançar seus objetivos. Os autores prosseguem afirmando que o plano contém diretrizes

táticas para os programas de marketing e para a alocação de fundos ao longo do período do

planejamento, constituindo-se em um dos produtos mais importantes do processo de

marketing.

De acordo com Westwood (2008), um plano de marketing é um documento que idealiza um

plano para o marketing de produtos e serviços, contendo uma estrutura formal, mas que pode

ser utilizado como um documento formal ou informal com grande flexibilidade.

Churchill Jr. e Peter (2000) definem planos de marketing como documentos criados por

organizações para registrar os resultados e conclusões das análises ambientais e detalhar

estratégias de marketing e os resultados pretendidos por elas.

83

Finalmente, para Ferrell et al (2000) o plano de marketing é um relatório ou documento que

expõe as informações detectadas no processo de planejamento; onde a estratégia de marketing

é amplamente descrita. Trata-se do documento de ação, um manual para implementação,

avaliação e controle de marketing.

2.3.3. Tipos de Planos de Marketing

Segundo Westwood (2008), ainda que haja certa repetição entre os diferentes tipos de planos

de marketing, é importante detalhá-los para mostrar que há tipos de planos diferentes para

propósitos diferentes, e não apenas um plano de marketing da “empresa”.

a) Plano Completo: apropriado para o plano global de marketing da empresa e para

outros grandes planos de marketing;

b) Plano Básico: mais apropriado ao lidar-se com um único mercado e poderia ser mais

útil ao abranger um único produto. Não inclui orçamentos e demonstrativo de

resultados.

c) Plano Histórico: é uma avaliação da posição atual, podendo ser utilizado como a

primeira etapa na preparação de um plano de marketing ou ser preparado para uma

série de produtos diferentes para, a partir daí, decidir qual deles tem maior potencial

de crescimento.

d) Plano para um Produto Novo: como não existem dados históricos de venda para um

produto novo, deverá haver certos dados relativos ao produto que irá substituir ou aos

produtos dos concorrentes. Há necessidade, também, de uma pesquisa de marketing

sobre o tamanho do mercado, a concorrência, etc., além de informações sobre

orçamentos e justificativas para a introdução do novo produto.

84

Para Ambrósio (2012), tanto no Brasil como em outros países, os planos de marketing variam

muito em conteúdo e metodologia, podendo ser divididos em duas categorias:

a) Planos Anuais de Marketing: similar ao que Westwood (2008) chama de “Plano

Completo”. De modo geral, cobrem o período do ano fiscal da empresa, embora

possam conter projeções de longo prazo, de cinco anos ou mais, fazendo parte do

orçamento anual da organização e englobam todos os produtos comercializados. É

menos detalhado que o plano de marketing de novos produtos e concentra-se nas

estratégias empresariais e nos orçamentos dos programas de marketing do ano.

b) Planos de Lançamento de Novos Produtos ou Novas Linhas de Produtos: comumente

abarcam o período de cinco anos e visam aprovar o orçamento e a programação do

lançamento que – após aprovação – passam a fazer parte do plano anual de marketing.

Trata-se do que Westwood (2008) classificou de “Plano para um Produto Novo”.

Segundo Ambrósio (2012), a escolha do modelo ideal do plano de marketing depende de

vários fatores, como características do ramo em que a organização opera e de seus clientes,

práticas dos concorrentes, hábitos dos principais executivos, cultura da organização e até

mesmo o momento pelo qual a empresa passa.

De qualquer maneira, é possível observar alguns elementos comuns a planos aplicados a

organizações bem-sucedidas e orientadas para o mercado. Para Ambrósio (2012), devem

conter: a) Descrição da situação; b) Objetivos e c) Estratégias. De maneira similar, Churchill

Jr. e Peter (2000) e Westwood (2008) afirmam que um plano de marketing não está completo

a menos que inclua dados históricos, previsões para o futuro, análises de clientes, objetivos e

métodos ou estratégias a serem utilizados para alcançar esses objetivos.

85

Os melhores planos de marketing não se limitam a relatar fatos, mas fornecem argumentos

convincentes, justificativas sólidas, análises profundas como base de conclusões sólidas e

projeções de resultados desafiadores (DIAS, 2003).

Para o cumprimento dos objetivos do presente estudo, será abordado um modelo de

planejamento de marketing voltado para o nível estratégico organizacional, embora o

lançamento de produtos ou linhas de produtos das instituições que constituem objetos de

análise possam ser contemplados pelos mesmos modelos.

2.3.4. Benefícios dos Planos de Marketing

De acordo com Dias (2003) o plano de marketing é uma importante ferramenta de vendas, ou

seja, vende as ideias do departamento de marketing para as pessoas com recursos que podem

auxiliar a atingir os objetivos corporativos. Além disso, ainda segundo Dias (2003), o

documento auxilia o gerente de marketing a conseguir cooperação e comprometimento da

equipe de marketing.

Westwood (2008) afirma que o plano de marketing pode ser utilizado para: a) Preparar um

argumento para introduzir um novo produto; b) Renovar a abordagem de marketing para os

produtos existentes ou c) Criar um plano de marketing departamental, divisional ou

empresarial, a ser incluído no plano de negócios ou corporativo da empresa.

Para Ambrósio (2012), dentre os benefícios do plano de marketing estão, a capacidade

essencial de unir esforços de todas as pessoas em direção a um só objetivo, dando unidade à

organização; redução da necessidade de improvisos, além de se evitar o desperdício de

recursos causado por decisões erradas.

86

Westwood (2008) afirma que, por ser um documento com estrutura formal, o plano de

marketing disciplina o planejador a colocar suas ideias, fatos e conclusões de uma maneira

lógica, que possa ser compreendida por outros. O autor salienta que um plano adequadamente

preparado permite que a alta administração concentre-se na resolução de situações realmente

complexas, permitindo às equipes mais operacionais ter em mãos um direcionamento através

do documento.

O plano de marketing é útil para: funções que não são de marketing; ajudar a identificar

fontes de vantagem competitiva; forçar uma abordagem organizada; garantir relacionamentos

consistentes; informar; obter recursos; obter apoio; conseguir comprometimento e estabelecer

objetivos e estratégias (WESTWOOD, 2008).

Segundo Ferrell et al (2000), um bom plano de marketing atenderá a cinco propósitos:

a) Explicar a situação atual e futura da organização.

b) Especificar os resultados esperados.

c) Descrever as ações específicas que devem ser adotadas.

d) Identificar os recursos que serão necessários para a execução das ações planejadas.

e) Permitir o monitoramento de cada ação e seus resultados.

Ainda de acordo com Ferrel et al (2000), o item “d” pode ser o elemento mais expressivo para

o sucesso. Os autores destacam, ainda, que um aspecto crítico do plano de marketing é sua

habilidade de informar a outras pessoas, particularmente à alta administração.

87

2.3.5. Limitações dos Planos de Marketing

Neste ponto, torna-se necessário destacar algumas limitações observadas no processo de

implementação dos planos de marketing. Segundo Kotler e Keller (2006), os problemas mais

frequentes – de acordo com os próprios executivos de marketing – são falta de realismo,

análise competitiva insuficiente e foco no curto prazo.

Ferrell et al (2000) citam alguns problemas comumente associados ao desenvolvimento dos

planos, como as dificuldades para obtenção de consenso e cooperação de todas as áreas da

empresa e para se encontrar tempo suficiente para preparar um bom plano. Além destes, os

autores citam os mesmos fatores mencionados por Kotler e Keller (2006).

Na mesma linha seguem as limitações apontadas por McDonald (2004), com destaque para

duas delas em especial: separação entre planejamento operacional e planejamento estratégico

e a não integração do planejamento de marketing a um sistema de planejamento corporativo.

Neste sentido, Berry e Wilson (2000 apud Kotler e Keller, 2006) apresentam quatro quesitos a

serem observados para avaliação de um plano de marketing: a) Simplicidade e facilidade para

execução; comunicação de seu conteúdo com facilidade e praticidade; b) Especificidade do

plano; objetivos concretos e mensuráveis; inclusão de ações e atividades específicas, cada

uma delas com datas de conclusão determinadas, pessoas responsáveis e orçamentos

determinados; c) O quão realista é o plano, bem como metas de vendas, despesas e datas;

realização de uma autocrítica franca e honesta para leventamento de possíveis problemas e

objeções; e d) Abrangência do plano e inclusão de todos os elementos necessários.

88

2.3.6. Estruturas dos Planos de Marketing

A análise dos modelos de estruturas dos planos de marketing permite a observação de

diversas semelhanças, como demonstrado no Quadro 2 a seguir.

Ambrósio (2012)

Oportunidade Apresentam os objetivos do plano e seu contexto, além da integração

do plano de marketing com o plano estratégico da organização.

Marketing Estratégico O planejador depreende o mercado, o contexto em que o plano será

posto em prática. É a etapa de levantamento de informações.

Marketing Tático Serão especificados detalhes das características do produto, o ponto em

que será distribuído, a divulgação para o mercado-alvo e seu preço.

Ação e Controle Estão incluídas as informações necessárias para a tomada de decisão,

bem como para a implementação e o controle da ação decidida.

Kotler e Keller (2006)

Resumo Executivo e

Sumário

O resumo permite que a alta administração compreenda o

direcionamento geral do plano e o sumário faz o delineamento do

restante do plano com seus fundamentos e detalhes operacionais.

Análise da Situação

Apresenta os antecedentes relevantes quanto a vendas, custos, lucros,

mercados, concorrentes e às várias forças que atuam no

macroambiente. São analisados, ainda, como está definido o mercado,

seu tamanho, velocidade de crescimento, tendências, oferta de

produtos, dentre outros aspectos. Todas as informações são usadas na

análise SWOT.

Estratégia de Marketing

Onde são definidos os objetivos financeiros e de marketing, quais

grupos e necessidades serão satisfeitas, posicionamento competitivo,

tendo como base informações prestadas por outras áreas

organizacionais.

Projeções Financeiras Incluem previsões de vendas e de despesas e análise do ponto de

equilíbrio.

Controles

Seção em que são descritos os controles para monitoramento do plano.

Metas e orçamentos são especificados detalhadamente para cada mês

ou trimestre, permitindo à alta administração a análise de resultados a

cada período e adoção de eventuais ações corretivas que sejam

necessárias.

McDonald (2004)

Declaração de Missão Pode ser em nível corporativo, de uma unidade estratégica de negócio

(UEN) ou de um departamento.

Determinação dos objetivos

corporativos -

Auditoria de Marketing

Consiste na revisão e avaliação sistemática, crítica e sem viés do

ambiente e das operações da empresa, envolvendo auditoria externa

(variáveis não controláveis; oportunidades e ameaças) e auditoria

interna (variáveis controláveis; forças e fraquezas).

89

Análise SWOT Deve ser realizada uma análise para cada segmento considerado

importante para o futuro da empresa.

Premissas Envolvem determinantes-chave de sucesso visando a padronização do

ambiente de planejamento.

Objetivos e Estratégias de

Marketing

Objetivos referem-se a tipos de produtos e mercados, existentes ou

novos.

Estratégias são ações relacionadas aos quatro Ps.

Resultados Estimativa de resultados esperados e identificação de planos e mixes

alternativos.

Orçamento -

Programa detalhado de

implementação -

Westwood (2008)

Estabelecimento dos objetivos corporativos

Realização de pesquisas interna e externa de marketing

Realização de uma análise SWOT

Elaboração de suposições

Estabelecimento de objetivos de marketing e estimativa dos resultados esperados

Desenvolvimento de estratégias e planos de ação de marketing

Definição dos programas e elaboração de orçamentos

Redação do plano e comunicação do plano

Sistematização de controle

Revisão e atualização

Quadro 2 – Elementos estruturais do plano de marketing

Fonte: Adaptado de Ambrósio, 2012; Kotler e Keller, 2006; McDonald, 2004; Westwood, 2008.

A proposta de Ferrell et al (2000) compila as estruturas de Kotler e Keller (2006); McDonald

(2004) e Westwood (2008), sem aspectos diferenciais relevantes.

Dada sua simplicidade, abrangência e objetividade, atributos que podem contribuir em muito

para o sucesso de um plano de marketing em uma organização moderna e voltada para o

cliente, será adotado neste trabalho o modelo proposto por Ambrósio (2012), conforme

Quadro 3:

90

Parte I Oportunidade

Seção 1 Situação

Seção 2 Objetivos

Parte II Marketing Estratégico

Seção 3 Consumidor

Seção 4 Mercado

Seção 5 Aspectos legais

Seção 6 Posicionamento

Parte III Marketing Tático

Seção 7 Produto

Seção 8 Ponto

Seção 9 Promoção

Seção 10 Preço

Parte IV Ação e Controle

Seção 11 Resultados financeiros

Seção 12 Análise de equilíbrio

Seção 13 Programação

Quadro 3 - Estrutura do plano de marketing

Fonte: Adaptado de Ambrósio, 2012.

Apesar de ser um modelo de plano de marketing de lançamento de novos produtos, de acordo

com Ambrósio (2012) pode ser facilmente adaptado às características e necessidades

específicas de um plano anual de marketing. Com o objetivo de enriquecer o trabalho, serão

observados, também, elementos das estruturas dos demais autores já mencionados e outros.

2.3.7. Implementação do Plano de Marketing

A elaboração de um plano de marketing competente e íntegro, destinado ao sucesso, requer

uma metodologia muito bem estruturada. Em geral, é elaborado por uma equipe coordenada

pelo Gerente de Marketing e deve seguir sete passos fundamentais (AMBRÓSIO, 2012).

a) Primeiro Passo – Definição do Tema: exposição clara do objeto sobre o qual o plano

trata, seja o lançamento de um novo produto ou o planejamento de marketing de uma

organização.

91

b) Segundo Passo – Formação da Equipe: a equipe deve ser multidisciplinar, com

representantes de cada departamento-chave; não devem ser numerosas, para que sejam

ágeis, porém devem envolver as pessoas que efetivamente irão implementar o plano.

c) Terceiro Passo – Empatia com o Cliente: todas as pessoas envolvidas no plano

precisam colocar-se no lugar do cliente, devem pensar com o cliente, pelo cliente, para

o cliente. O processo de empatia estimula a criatividade da equipe responsável pela

elaboração do plano, tornando-a mais sensível aos seus detalhes.

d) Quarto Passo – Levantamento de Informações: fase crucial para conferir rigor ao

plano, com base em dados e fatos, e não somente em hipóteses e opiniões. Nessa etapa

entra o Sistema de Informações de Marketing – SIM.

e) Quinto Passo – Redação do Plano: para que seja confiável, é fundamental que sejam

estabelecidos objetivos e prazos realistas, sem se render a pressões e contingências,

nem aceitar condições que sejam inalcançáveis. O roteiro deve ser seguido com

disciplina e precisão.

f) Sexto Passo – Revisão e Formatação do Plano: a formatação do plano é muito

importante, pois o aspecto visual deve refletir coerência, consistência, integridade,

enfim, alto valor percebido.

g) Sétimo Passo – Apresentação do Plano: exposição do plano para as diversas pessoas

envolvidas em sua aprovação e implementação.

Seguindo roteiro proposto por Ambrósio (2012), a seguir serão detalhados cada elemento

componente do plano de marketing.

92

2.3.7.1. Parte I – Oportunidade

De acordo com Ambrósio (2012), na Parte I – Oportunidade estão contempladas as seções

“Situação” e “Objetivos”, que indicam o panorama do plano, ou seja, finalidade e contexto

em que está inserido, além dos compromissos que os profissionais da organização assumirão

em relação aos objetivos definidos.

Em raciocínio semelhante ao de Aaker (2001) e respectiva definição apresentada no item

“2.1.2. Fundamentos Acadêmicos”, Ambrósio (2012) afirma que uma oportunidade significa

uma situação nova que oferece uma chance conveniente para a organização ultrapassar os

seus objetivos rotineiros.

Para Kotler e Keller (2006), uma oportunidade de marketing existe quando a empresa pode

lucrar ao atender às necessidades dos consumidores de determinado segmento. Segundo os

autores, existem três fontes principais de oportunidades de mercado: a) Oferecer algo cuja

oferta seja escassa; b) Oferecer um produto ou serviço existente de uma maneira nova ou

superior e c) Ofertar um produto ou serviço totalmente novo.

2.3.7.1.1. Seção 1 – Situação

A seção, segundo Ambrósio (2012), tem como função localizar o leitor – seja ele o tomador

de decisões ou um usuário frequente do plano – no tempo e no espaço. Portanto, o plano deve

abordar os seguintes aspectos:

a) A Razão de Ser do Plano de Marketing: deve estar no início do texto, como uma

informação fundamental. Por exemplo: “Este é o plano de marketing para o

93

lançamento do xampu XPTO, previsto para 1º de março de 2008, em todo o mercado

nacional”.

b) Contexto Econômico, Político e Social: é essencial inciar a descrição da situação a

partir de um nível macroeconômico, ou seja, com uma explicação acerca do cenário

econômico, político e social atual do país, descrevendo por que tal contexto oferece

uma oportunidade para a organização, ou ainda, de um cenário futuro que a

organização espera.

c) Descrição do Produto: breve descrição do produto, contendo informações básicas,

relacionando suas características principais.

d) O Produto e os Objetivos Estratégicos da Empresa: deve-se apontar em que mercados

estratégicos e áreas de interesse a organização está localizada, bem como a posição da

empresa em relação a seus concorrentes. O texto deve conter uma análise resumida da

situação do produto, seu estágio de desenvolvimento e se é destinado a mercados

existentes ou novos.

Uma ferramenta bastante útil que pode ser usada neste momento, de acordo com

Ambrósio (2012), é a a Matriz BCG, da empresa de consultoria Boston Consulting

Group.

A Matriz BCG, segundo Ghemawat (2007), é uma matriz de crescimento

compartilhado, que representa o uso do planejamento de portfólio. O potencial relativo

de um portfólio empresarial de unidades de negócio para investimento era comparado,

sendo plotado como na Figura 5 a seguir. Conforme Churchill Jr. e Peter (2000), a

taxa de crescimento do mercado pode ser baixa ou alta; assim como a participação

relativa no mercado. A matriz, de acordo com estes autores, aplica-se a UENs,

produtos ou marcas.

94

Figura 5 - Matriz de crescimento-participação do BCG

Fonte: Adaptado de Ghemawat, 2007, p. 24 e Westwood, 2008, p. 101.

Para Aaker (2001), o conceito é posicionar cada negócio de uma empresa sobre a

matriz bidimensional mostrada na Figura 5.

A recomendação estratégica fundamental do BCG é manter o equilíbrio entre as

“vacas leiteiras”, isto é, negócios maduros, e as “estrelas”, à medida que se alocavam

alguns recursos para financiar os “pontos de interrogação”, “estrelas” em potencial. Os

“cachorros” deveriam ser descartados (GHEMAWAT, 2007).

Segundo Churchill Jr. e Peter (2000) as definições e recomendações relacionadas aos

tipos são:

i. Estrelas – Alta participação num mercado com alta taxa de crescimento:

mercados com crescimento rápido tendem a atrair muita concorrência, fazendo

com que a empresa gaste muito para proteger e ampliar a participação de

95

mercado de suas “estrelas”. O ideal é que as “estrelas” transformem-se em

“vacas leiteiras”.

ii. Vacas Leiteiras – Alta participação num mercado de crescimento mais lento: a

concorrência menos intensa associada a uma liderança no mercado geram as

“vacas leiteiras”, ou seja, unidades cujas receitas podem ir para outros negócios

ou para P&D.

iii. Abacaxis (Cachorro) – Baixa participação num mercado de crescimento lento: às

vezes servem um grupo leal de clientes e são lucrativos, porém tendem a não ser

uma fonte importante de receita e, se não gerarem lucros, geralmente são

eliminados.

iv. Pontos de Interrogação – Baixa participação num mercado de alto crescimento:

conseguir participação de mercado pode ser dispendioso, porém, se os “pontos

de interrogação” tiverem potencial de longo prazo para tornarem-se “estrelas” ou

“vacas leiteiras”, vale a pena investir neles.

Para minimizar a subjetividade do que seriam taxas de crescimento e participação altas

ou baixas, os gerentes utilizam séries de crescimento históricas para determinar

limites. Cabe salientar ainda que o sucesso potencial de negócio depende, também, de

outros fatores, como patentes, regulamentações governamentais e reputação da

empresa e não somente da eventual relação entre participação de mercado e lucros

(CHURCHILL JR. e PETER, 2000).

Westwood (2008) complementa afirmando que o fluxo de caixa é o fator mais

importante na análise do portfólio de produtos e a capacidade da empresa gerar

dinheiro dependerá, em grande parte, do grau de domínio do mercado que venha a ter

sobre seus concorrentes. O autor classifica a participação relativa de mercado como

sendo a razão da participação da empresa em análise pela participação de seu maior

concorrente, indicando o nível de domínio do mercado que se tem sobre os

concorrentes.

96

As estratégias decorrentes da classificação, segundo Westwood (2008), estão

alinhadas com as propostas de Aaker (2001); Churchill Jr. e Peter (2000) e Ghemawat

(2007).

e) Sintonia do produto com a visão, a missão e os valores da empresa: comentário breve

acerca da adequação do produto à missão da organização. Outro elemento a ser

considerado é a relação entre a oportunidade – objeto do plano de marketing – e os

valores e princípios da organização.

2.3.7.1.2. Seção 2 – Objetivos

De acordo com Ambrósio (2012), esta seção estabelece o comprometimento da organização

quanto ao produto, significando a determinação das responsabilidades de cada profissional

com o produto, englobando os seguintes itens:

a) Objetivos e Metas: apesar dos respectivos conceitos haverem sido detalhados no

tópico que tratou do Planejamento Estratégico Corporativo, vale lembrar que objetivos

dizem respeito a algo que se deseja alcançar em determinado período e metas são

partes de um objetivo, tanto em termos da tarefa quanto do prazo de realização.

b) Objetivos de Marketing: são unidades de medida do sucesso do plano de marketing,

havendo necessidade de monitoramento permanente dos mesmos. Tal

acompanhamento permite que os gestores de marketing possam reagir às dificuldades

e, especialmente, tomar medidas preventivas ante as mudanças das condições em que

o plano foi elaborado.

Objetivos de marketing, segundo Ambrósio (2012), podem assumir diversas formas,

como: volume físico de vendas, volume financeiro de vendas, lucro, percentual de

97

participação de mercado, percentual de pessoas que associam a imagem do produto a

determinados atributos de comportamento, percentual de distribuição, dentre outras.

Ainda de acordo com Ambrósio (2012), os prazos geralmente utilizados na definição

de objetivos variam entre curto (um ano), médio (três anos) e longo (cinco anos ou

mais). O autor afirma, ainda, que os objetivos de marketing podem ser redigidos de

duas formas: frases ou tabelas.

Para Westwood (2008), a fixação dos objetivos e metas de marketing é o passo

fundamental em todo o processo de preparação de um plano de marketing. Um

objetivo de marketing, segundo o autor, preocupa-se com o equilíbrio entre os

produtos e seus mercados; relaciona-se a quais produtos serão vendidos em quais

mercados.

McDonald (2004) destaca que objetivos de marketing referem-se somente a produtos e

mercados e, de maneira similar a Westwood (2008), afirma que os objetivos de

marketing relacionam-se com qualquer um dos seguintes itens: i. Produtos existentes

para mercados existentes; ii. Novos produtos para mercados existentes; iii. Produtos

existentes para novos mercados e iv. Novos produtos para novos mercados.

2.3.7.2. Parte II – Marketing Estratégico

Nessa parte deve ser descrita a segmentação do mercado, feita a seleção do mercado-alvo e

apresentado o posicionamento do produto. Trata-se da essência do marketing estratégico, na

qual se estuda o mercado, ambiente onde o plano de marketing vai atuar. Constitui uma fase

de levantamento de informações, que deve ser bem estruturada, gerando conteúdo confiável e

robusto (AMBRÓSIO, 2012).

98

Conforme modelo proposto por Ambrósio (2012), compõe-se de quatro seções, Consumidor,

Mercado, Aspectos legais e Posicionamento.

2.3.7.2.1. Seção 3 – Consumidor

Conforme demonstrado na Figura 4, Ambrósio (2012) afirma que o consumidor é o ponto

central do marketing. Segundo McDonald (2004), para que o processo de marketing seja

efetivo, as organizações precisam ser orientadas para os consumidores (consumidor final de

bens ou serviços) e cliente (são pessoas ou organizações que compram diretamente). Neste

sentido Ambrósio (2012) propõe a análise dos seguintes elementos críticos para a

compreensão do consumidor:

a) Perfil do Consumidor: conforme demonstra o Quadro 4, devem ser observados os

seguintes aspectos no processo de análise do perfil do consumidor.

Pessoa Física

Tipo de Perfil Quesitos a serem analisados

Cultural - Cultura, subcultura, classe social.

Social - Grupos de referência, família, papéis e status.

Pessoal - Idade, ocupação, condições econômicas, estilo de vida, personalidade.

Psicológico - Motivação, percepção, aprendizagem, crenças e atitudes.

Pessoa Jurídica

Tipo de Perfil Quesitos a serem analisados

Ambiental

- Demanda primária, conjuntura econômica, custo do dinheiro, condições do

fornecimento, mudanças tecnológicas, desenvolvimento de leis e políticas,

desenvolvimentos competitivos.

Organizacional - Objetivos, políticas, procedimentos, estrutura organizacional, sistemas.

Interpessoal - Autoridade, status, empatia, persuasão.

Individual - Idade, nível de instrução, cargo, personalidade, atitudes perante o risco.

Quadro 4 - Análise do perfil do consumidor


McDonald (2004) destaca dois aspectos bastante relevantes a respeito do perfil do

consumidor. O primeiro é o levantamento de “quem compra” e “o que compra”, na

tentativa de descrever as características dos clientes em cada ponto de alavancagem –

99

junções nas quais são tomadas as decisões sobre quais produtos e serviços

concorrentes devem ser comprados. O autor complementa afirmando que a análise de

características de produto e de compra demonstram como o mercado funciona, dando

um bom entendimento da estrutura deste.

Outro aspecto levantado por McDonald (2004) está relacionado às razões da compra e

consiste na análise do comportamento do cliente, tentando entender porque se

comportam de determinada maneira, seja mais racionalmente ou afetado por família,

trabalho, padrões culturais, grupos de referência, percepções, aspirações e estilo de

vida. Kotler e Keller (2006) acrescentam que o comportamento de compra é

influenciado por fatores culturais, sociais, pessoais e psicológicos, sendo que os

culturais exercem a maior e mais profunda influência, uma vez que envolve valores,

percepções, preferências e comportamentos de familiares e outras instituições.

b) Desejos e Necessidades do Consumidor: relaciona-se com um produto da própria

organização ou da concorrência que esteja sendo tomado como padrão de excelência.

São levantadas informações referentes à satisfação com o produto; o que o consumidor

mais gosta, o que menos gosta; o que gostaria que fosse modificado.

Churchill Jr. e Peter (2000) destacam, além das necessidades utilitárias – relacionadas

a funções básicas e benefícios materiais – as hedônicas, relacionadas ao desejo de

prazer e autoexpressão, cujas decisões para satisfazê-las tendem a ser relativamente

emocionais.

c) Hábitos de Uso e Atitudes do Consumidor: neste tópico é feita a análise sobre como,

onde, quanto (grande, médio ou pequeno volume) o consumidor compra; além de

como é decidida a compra.

100

Conforme Churchill Jr. e Peter (2000), o modo como os consumidores satisfazem suas

necessidades depende de suas atitudes em relação às diversas alternativas, envolvendo

sua avaliação geral a respeito de um objeto, comportamento ou conceito. Assim,

continuam os autores, os profissionais de marketing têm a oportunidade de definir e

acompanhar o quanto sua oferta é apreciada, ou não, pelos consumidores.

d) Papéis de Compra: referem-se às pessoas que interferem no processo de compra e uso

de um produto ou serviço. Conhecer os papéis de compra é especialmente útil durante

a elaboração do P de “Promoção”.

Ambrósio (2012), Hooley, Saunders e Piercy (2001) e Kotler e Keller (2006) destacam

cinco papéis de compra cujo entendimento é de fundamental importância para os

planejadores de marketing, conforme o Quadro 5 a seguir:

Iniciador Quem lança a ideia; inicia a pesquisa de uma solução para algum problema.

Influenciador Quem influencia de alguma maneira o tomador da decisão.

Decisor

Levando em conta as opiniões dos iniciadores e dos influenciadores,

alguém tomará efetivamente a decisão sobre que produto ou serviço

comprar; quem toma a decisão final.

Comprador Quem efetiva a compra, depois de ponderar as várias influências sobre as

decisões.

Usuário Quem usa o produto; consome o que é oferecido.

Quadro 5 – Papéis de compra

Fonte: Adaptado de Ambrósio, 2012; Hooley, Saunders e Piercy, 2001 e Kotler e Keller, 2006.

Ambrósio (2012) destaca dois outros papéis relacionados ao consumidor empresarial:

o de quem aprova e autoriza as ações propostas e quem são os guardiões do fluxo de

informações.

Hooley, Saunders e Piercy (2001) afirmam, ainda, que em qualquer situação de

compra, o que importa é ter uma ideia clara dos vários atores com a possibilidade de

exercer um impacto sobre a decisão de compra e consumo.

101

Ferrell et al (2000) apresentam um modelo para análise do consumidor, com seis questões que

resumem os pontos já abordados:

a) Quem são nossos consumidores atuais e potenciais?

b) O que os consumidores fazem com nossos produtos?

c) Onde os consumidores compram nossos produtos?

d) Quando os consumidores compram nossos produtos?

e) Por quê e como os consumidores selecionam nossos produtos?

f) Por quê os consumidores potenciais não compram nossos produtos?

Kotler e Keller (2006), ao analisarem o valor para o cliente, trazem importante contribuição

ao processo de conhecimento do perfil do consumidor, com os seguintes aspectos a serem

estudados pelos gestores de marketing:

a) Identificação dos principais atributos de valor para o cliente.

b) Avaliação da importância quantitativa dos diferentes atributos.

c) Avaliação do desempenho da empresa e dos concorrentes quanto aos diferentes

valores para os clientes em relação à sua escala de importância.

d) Examine de como os clientes de um segmento específico classificam o desempenho da

empresa em relação a um importante concorrente.

e) Monitoramento dos valores para o cliente ao longo do tempo.

102

2.3.7.2.2. Seção 4 – Mercado

Segundo Ambrósio (2012), nesta seção são estudadas as diversas dimensões do mercado,

como sua atratividade, evolução, concorrência e segmentação, investigando-se, também, a

posição da organização neste mercado.

Para McDonald (2004), definir corretamente o mercado é crucial para a medição da

participação e do crescimento; especificação de clientes-alvos; reconhecimento de

concorrentes relevantes; formulação de objetivos e estratégias de marketing.

A respeito da concorrência, Kotler e Keller (2006) chamam a atenção para a importância dos

profissionais de marketing superarem a “miopia de marketing” – conforme clássico artigo de

Levitt (2004) – parando de definir a concorrência em termos de categorias tradicionais.

Segundo os autores, concorrentes são empresas que atendem às mesmas necessidades dos

clientes, o que abre um amplo leque de concorrentes reais e potenciais, que podem ser

definidos – tantos os diretos quanto os indiretos – através do mapeamento dos passos do

comprador na obtenção e no uso do produto.

Lehmann e Winer (1991 apud Hooley, Saunders e Piercy, 2001) sugerem quatro estágios que

podem ser úteis na análise da concorrência: a) Avaliação dos objetivos futuros e atuais da

concorrência; b) Avaliação das estratégias atuais dos concorrentes; c) Avaliação dos recursos

dos concorrentes e d) Prevenção das futuras estratégias dos concorrentes.

Dentre os itens a serem analisados, tendo como base o modelo de Ambrósio (2012), estão:

a) Histórico do Mercado: como o mercado foi criado; como se desenvolveu nos últimos

anos; quais os fatores mais importantes ocorridos nos últimos anos que definiram as

103

características do mercado (por exemplo, novas tecnologias, nova legislação); quem e

quais são as pessoas, instituições ou empresas mais importantes desse mercado.

b) Tamanho do Mercado: verificação do volume físico de vendas; vendas no varejo;

evolução do mercado nos últimos cinco ou dez anos.

c) Tamanho do Mercado por Região: verificação do tamanho do mercado em volume

físico e em valor por região, estado, cidade e bairro.

d) Estágio de Demanda: análise se a demanda encontra-se em fase inicial, crescente,

madura ou declinante.

e) Sazonalidade: levantamento de épocas do ano em que as vendas são

significativamente maiores; variação percentual de volume por períodos.

f) Impacto de Tecnologia: análise do impacto que a evolução tecnológica tem no

mercado, bem como sua frequência.

g) Segmentação do Mercado: levantamento dos segmentos existentes no mercado;

tamanho dos segmentos em volume e valor; quais as marcas e fabricantes mais

importantes em cada segmento.

Segundo McDonald (2004); Kotler e Keller (2006) e Westwood (2008), um segmento

de mercado é um grupo de clientes ou consumidores que compartilham as mesmas

necessidades ou de necessidades semelhantes.

McDonald (2004) afirma que a segmentação de mercado é o meio pelo qual qualquer

empresa busca obter uma vantagem diferencial sobre seus concorrentes, devendo

passar pelo mapeamento do mercado e definição do perfil do consumidor, conforme já

abordado. Westwood (2008) destaca que a segmentação permite que a empresa pense

nos mercados onde está de fato e naqueles em que deveria estar.

104

Os objetivos da segmentação de mercado são: ajudar a determinar a direção do

marketing por meio da análise e do entendimento das tendências e do comportamento

do comprador; ajudar a determinar objetivos de marketing e de vendas realistas e

alcançáveis; ajudar a melhorar a tomada de decisões, forçando gerentes a considerar

profundamente as opções à frente (MCDONALD, 2004).

Por fim, Kotler e Keller (2006) e Westwood (2008) apresentam alguns tipos de

segmentação dos mercados consumidores: geográfica; demográfica; psicográfica

(consumidores que podem ser inovadores, conscientes, empreendedores ou

experimentadores) e comportamental.

h) Participação de Mercado das Principais Marcas: verificação da participação de

mercado das principais marcas; quais as líderes, seguidoras, desafiantes, ocupantes de

nichos; qual a posição estratégica que a empresa pretende alcançar (líder, seguidora,

desafiante ou ocupante de nicho).

i) Informações sobre os Concorrentes: levantamento sobre quais são as empresas

concorrentes; que outras empresas podem entrar no mercado e que posição pretendem

ocupar; como as empresas atuantes no mercado se organizam (unidades de negócio,

divisões, departamentos); como essas empresas organizam seus setores de vendas;

fatores de cultura interna dessas empresas que sejam relevantes.

Neste ponto, Ambrósio (2012) destaca que uma boa fonte de informações é o SIM

(Sistema de Informações de Marketing), especialmente o subsistema de inteligência de

marketing, além de notícias de jornais e revistas especializadas, bem como

informações de fornecedores e clientes.

Toda empresa deve organizar e manter um fluxo contínuo de informações para seus

gerentes de marketing, estudando as necessidades e projetando seus sistemas de

105

informações a fim de satisfazê-las. Um SIM é constituído de pessoas, equipamentos e

procedimentos dedicados a coletar, classificar, analisar, avaliar e distribuir as

informações necessárias de maneira precisa e oportuna para aqueles que tomam as

decisões de marketing. O sistema é desenvolvido a partir de registros internos da

empresa, atividades de inteligência de marketing e pesquisa de marketing (KOTLER e

KELLER, 2006).

j) Características dos 4Ps: as análises propostas no Quadro 6 a seguir referem-se

exclusivamente às ações de marketing existentes no mercado.

Produto

Quesitos a serem analisados

1) Produtos existentes no mercado e seus fabricantes.

2) Tipos de produtos.

3) Marcas.

4) Pontos de diferenciação e nível de qualidade dos produtos existentes.

5) Serviços utilizados que agregam valor aos produtos existentes.

6) Processo de atendimento ao consumidor.

Ponto

(Distribuição)

1) Canais que servem a esse mercado.

2) Participação de cada canal em termos de vendas, volume e valor.

3) Principais empresas atuantes nos canais.

4) Procedimentos a serem seguidos para se efetuarem vendas pelos

canais existentes.

5) Processo logístico desse mercado.

Promoção

(Comunicação)

1) Componentes da comunicação dos concorrentes.

2) Promoções de vendas mais frequentes (descontos, brindes, etc.).

3) Campanhas publicitárias dos concorrentes.

4) Características da propaganda feita pelos concorrentes.

5) Montante de investimento em comunicação feito pelos concorrentes.

6) Veículos mais utilizados.

Preço

1) Preços de venda dos concorrentes para os canais e consumidor final.

2) Margens de lucro praticadas.

3) Estrutura de formação de preços dos produtos desse mercado.

4) Tributos que incidem sobre os produtos.

5) Prazos, condições de pagamento e descontos promocionais praticados

pela concorrência.

Quadro 6 - Análise das características dos 4Ps


106

2.3.7.2.3. Seção 5 – Aspectos Legais

Nesta seção, de acordo com Ambrósio (2012), devem ser incluídas informações sobre a

legislação em vigor, dados sobre possíveis mudanças que estejam sendo geradas no Poder

Legislativo e até tendências em nível mundial.

Na indústria do esporte, como bem destacam Dias (2012); Morgan e Summers (2008); Pitts e

Stotlar (2002) e Shank (2009), existem questões a serem observadas em relação a

licenciamento de produtos e marcas, propriedade intelectual e marketing de emboscada, que,

segundo Morgan e Summers (2008) consiste em realizar atividades de alavancagem durante

um grande evento ou uma temporada, passando a impressão de qua a empresa está envolvida

com o esporte.

Kotler e Keller (2006) afirmam que as decisões de marketing são fortemente afetadas por

mudanças no ambiente político-legal, o qual é formado por leis, órgãos governamentais e

grupos de pressão que influenciam e limitam várias organizações e indivíduos. Os autores

destacam duas tendências nesse ambiente: o aumento da legislação que regulariza os negócios

e o crescimento de grupos de interesse especiais.

No modelo proposto por Ambrósio (2012) devem ser observados os seguintes itens, sendo

recomendável a utilização de assessoria jurídica:

a) Legislação específica em níveis municipal, estadual, federal e internacional.

b) Legislação em Trâmite: verificação se existe alguma legislação em trâmite que mude

as condições de produção ou comercialização; necessidade de contratação de serviço

de lobby para esclarecer os legisladores acerca das peculiaridades do ramo.

107

c) Órgãos de Classe: levantamento dos órgãos de classe existentes no mercado em

questão, bem como requisitos a serem satisfeitos nos mesmos.

d) Considerações Éticas para a Comercialização: análise de eventuais conflitos com o

código ético da organização.

e) Tributos: levantamento dos tributos, impostos e contribuições que incidem no negócio

e suas respectivas alíquotas.

f) Controle de Preços: verificação da existência de controle de preços por órgãos do

governo; previsão de controle futuro.

g) Restrições à Comunicação: análise sobre o nível de liberdade de comunicação; órgãos

envolvidos no controle de comunicação e medidas a serem tomadas.

h) Registro da Marca e da Patente: levantamento sobre registros das marcas e patentes

nos devidos órgãos, como Instituto Nacional da Propriedade Intelectual (INPI) e

mesmo em nível internacional.

i) Código de Defesa do Consumidor: é crítico que o plano de marketing atenda todas as

exigências contidas no Código de Defesa do Consumidor (Lei nº 8.078, de 11 de

novembro de 1990). Na indústria do esporte o Estatuto de Defesa do Torcedor (Lei nº

10.671, de 15 de maio de 2003) constitui instrumento de fundamental importância a

ser observado. Ambrósio (2012) destaca, ainda, a importância da organização se

antecipar às exigências legais de proteção ao consumidor, pois é uma questão que

afeta diretamente a imagem da organização como um todo.

108

2.3.7.2.4. Seção 6 – Posicionamento

O posicionamento é a essência da estratégia de marketing, que leva à elaboração de táticas e

facilita a ação no mercado. Neste ponto é estabelecido o elo entre o marketing estratégico e o

tático. A principal pergunta que um planejador de marketing deve fazer talvez seja

simplesmente: “Para quem vender?”, cuja resposta é obtida por meio de três técnicas de

marketing: segmentação de mercado; mercado-alvo e posicionamento do produto

(AMBRÓSIO, 2012; KOTLER e KELLER, 2006).

Posicionamento, para Churchill Jr. e Peter (2000), é a visão dos clientes potenciais a respeito

do produto em comparação com outras alternativas. De acordo com Kotler e Keller (2006),

posicionamento é a ação de projetar o produto e a imagem da empresa para ocupar um lugar

diferenciado na mente do público-alvo. Em consequência, afirma Ambrósio (2012), o

comportamento do consumidor é induzido à experimentação, compra e recompra.

Kotler e Keller (2006) complementam afirmando que o resultado do posicionamento é a

criação bem-sucedida de uma proposta de valor focada no cliente, ou seja, um motivo

convincente pelo qual o mercado-alvo deve comprar determinado produto. Além disso,

segundo Hooley, Saunders e Piercy (2001), o posicionamento é desenvolvido para que as

metas estabelecidas pela estratégia central sejam atingidas. Ambrósio (2012) conclui

afirmando que na definição do posicionamento é incluída a decisão quanto aos pontos de

diferença que deverão ser comunicados ao mercado.

Conforme modelo proposto por Ambrósio (2012):

a) Segmentação Proposta: item em que o planejador definirá o segmento de mercado em

que o produto irá operar, podendo ser já existente ou a ser criado.

109

b) Mercado-alvo Proposto: segundo Churchill e Peter (2000) é o segmento específico de

mercado que uma organização seleciona para servir. Ambrósio (2012) acrescenta que

o mercado-alvo consiste na descrição quantitativa dos consumidores a que o plano de

marketing pretende atingir, definindo-se público-alvo e sua respectiva quantificação

em número de consumidores, volume de compras e valores de compras.

c) Posicionamento Proposto: envolve grande conhecimento sobre a concorrência, o

produto e o consumidor.

i. Posicionamento dos Concorrentes: pode ser obtido através de pesquisa de

marketing (pesquisa de imagem), pela qual se verifica o que os consumidores

pensam acerca dos produtos ou por meio da observação da comunicação dos

concorrentes.

ii. Proposta de Posicionamento do Produto: consiste na elaboração de frases

sucintas que descrevam o conceito dos próprios produtos e dos concorrentes. As

frases devem sintetizar como a organização deseja que o consumidor perceba o

produto e será fundamental para a comunicação. Alguns meses após o

lançamento do plano será necessária uma pesquisa de imagem para se verificar o

posicionamento real na mente dos consumidores.

iii. Projeções de Mercado: espaço onde está resumido o raciocínio sobre as

tendências do mercado, com base nos dados e fatos compilados e analisados

anteriormente em “Mercado”, bem como nos elementos de posicionamento

definidos. Devem ser levantadas hipóteses econômicas (crescimento da

economia, inflação, taxa cambial); projeções do tamanho do mercado; projeções

de participação de mercado e outras projeções de indicadores específicos do

setor.

Westwood (2008) condensa as seções “Mercado” e “Posicionamento”, propostas por

Ambrósio (2012), dentro da análise da situação da empresa em relação à concorrência. Para o

primeiro autor, a partir da referida análise, será possível fazer suposições sobre o clima

econômico e de negócios (fatores externos sobre os quais a empresa não tem controle);

110

vendas; principais produtos; mercados estratégicos e principais áreas de vendas (regiões

geográficas).

McDonald (2004) – no que chama de “Auditoria de Marketing” – propõe a análise dos

mesmos elementos abordados por Ambrósio (2012) e Westwood (2008), reforçando a

abrangência do modelo adotado neste estudo.

2.3.7.3. Parte III – Marketing Tático

De acordo com Ambrósio (2012), esta é a seção que vai gerar a transformação da síntese

estratégica do plano de marketing em ação no mercado, uma vez que um posicionamento se

transforma em realidade não somente por meio da comunicação (“P” de promoção), mas pela

interação entre os 4Ps e o “C” de consumidor. O autor salienta que este é o espaço para o

planejador de marketing ser criativo, respeitando aspectos legais e tendo em vista a análise

profunda do mercado já elaborada, o que possibilitará eventuais mudanças nas tradições deste

mesmo mercado.

Conforme Westwood (2008), as táticas incluem os detalhes dos cursos de ação individuais

que serão seguidos em base diária ou mensal.

O modelo proposto por Ambrósio (2012) é composto pelas seções “Produto”; “Ponto”;

“Promoção” e “Preço”, similar às estruturas propostas por McDonald (2004) e Westwood

(2008).

111

2.3.7.3.1. Seção 7 – Produto

Kotler e Keller (2006) definem produto como tudo aquilo que pode ser oferecido a um

mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo, podendo ser bens físicos, serviços,

experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizações, informações e ideias.

Para Churchill Jr. e Peter (2000), produto é algo oferecido por profissionais de marketing para

clientes com propósito de troca, incluindo – na terminologia do marketing – não somente bens

ou serviços, mas também marcas, embalagens, serviços aos clientes e outras características

que acrescentam valor para os mesmos.

De maneira bastante resumida McCarthy e Perreault Jr. (1997) afirmam que um produto

significa a oferta de uma empresa que satisfaz a uma necessidade, podendo ser um bem físico,

um serviço ou uma mistura de ambos.

Como o presente estudo tem como foco organizações prestadoras de serviços, torna-se

pertinente apresentar alguns conceitos relacionados.

Serviços são ações, processos e atuações; incluem todas as atividades econômicas cujo

produto não é uma construção ou produto físico, é geralmente consumido no momento em

que é produzido e proporciona valor agregado em formas (como conveniência,

entretenimento, oportunidade, conforto ou saúde) que são essencialmente intangíveis

(ZEITHAML e BITNER, 2003).

112

Segundo Lovelock e Wirtz (2006) um serviço é uma atividade econômica que cria valor e

proporciona benefícios a clientes em horários e locais específicos, efetuando uma mudança

desejada em quem recebe o serviço.

Vale destacar, ainda, algumas características básicas dos serviços que os tornam singulares

em relação aos bens físicos, conforme Lovelock e Wirtz (2006): os clientes não obtêm

propriedade de serviços; não podem ser estocados; elementos intangíveis dominam a criação

de valor; clientes podem ser envolvidos no processo de produção; outras pessoas podem fazer

parte do produto; há maior variabilidade entre insumos e produtos operacionais; muitos

serviços são difíceis de serem avaliados por clientes; o fator tempo adquire grande

importância; canais de distribuição assumem formas diferentes.

Zeithaml e Bitner (2003) e Kotler e Keller (2006) sintetizam as diferenças apontadas por

Lovelock e Wirtz (2006) em quatro itens: a) Intangibilidade – serviços não podem ser vistos,

sentidos, ouvidos, cheirados ou provados antes de adquiridos; b) Inseparabilidade – serviços

são produzidos e consumidos simultaneamente; c) Variabilidade – serviços dependem de

quem, onde e quando são fornecidos e d) Perecibilidade – serviços não podem ser estocados.

É importante notar que a palavra “produto” neste trabalho refere-se, também, a serviços.

A seguir estão alguns dos elementos sugeridos por Ambrósio (2012) para elaboração das

ações táticas: a) breve histórico e evolução do produto; características; bens facilitadores e de

suporte; análise de benefícios; marca; nível de qualidade do produto; serviços adicionais;

estrutura de atendimento ao cliente (garantias); recuperação de serviços (atendimento de

reclamações, elogios, e sugestões); necessidades regionais; ações de desenvolvimento do

produto, incluindo pesquisas de marketing, bem como seus respectivos orçamentos.

113

Ambrósio (2012) destaca, também, as principais providências relativas à produção e logística,

como suprimentos; instalações e espaço; equipamentos; processos; pessoal; investimentos

previstos.

McDonald (2004) chama atenção para a análise do ciclo de vida do produto, que registra o

volume ou valor das vendas de um produto desde seu lançamento até seu declínio e retirada,

bem como em qual etapa do ciclo o produto se encontra: introdução; crescimento;

maturidade; saturação ou declínio.

Por fim, é importante apontar algumas características particulares do produto esportivo,

gerido e ofertado ao mercado pelas organizações analisadas no presente trabalho, tendo em

vista os impactos que tais peculiaridades devem ter sobre a elaboração do planejamento de

marketing.

Para Morgan e Summers (2008), o esporte – como produto – possui uma combinação única de

qualidades, processos e capacidades, dentre elas a imprevisibilidade, aliada à sua natureza em

grande parte intangível e experimental. Sob este último aspecto, devendo ser entendido como

um serviço disponível à comunidade, tanto para uma atitude contemplativa quanto

participativa.

Assim é importante entender como as pessoas escolhem ouvir, assistir a um esporte ou se

envolver com ele de forma que se compreenda melhor esse mercado. O consumo esportivo

pode se dar direta – ao se assistir pessoalmente a um jogo ou ao participar de um esporte – ou

indiretamente – ao se assistir a um jogo pela televisão, ouvi-lo no rádio ou ao ler a seu

respeito em um jornal ou revista (MORGAN e SUMMERS, 2008).

114

Morgan e Summers (2008) destacam que:

"O consumo esportivo pode oferecer uma válvula de escape para o exercício dos

instintos combativos e agressivos, permitindo a canalização e liberação de

comportamentos que, de outra forma, seriam socialmente inaceitáveis, como urrar,

gritar e zombar. Tal natureza agressiva e combativa também é atraente para os

participantes".

Na mesma linha, Mullin, Hardy e Sutton (2004) afirmam que os humanos veem o esporte

como uma experiência especial ou como tendo um lugar de destaque em suas vidas. Para os

autores, o esporte apresenta características singulares em relação a outros produtos, tais como:

competição lúdica, tipicamente na forma de algum jogo; uma diferenciação do espaço e

tempo “normais”; regulamento por regras especiais; destreza e treinamento físicos e

instalação e equipamentos especiais. Em sua essência o produto esportivo oferece ao

consumidor alguma necessidade básica, como saúde, entretenimento, sociabilidade ou

conquista. Os autores destacam, ainda, elementos adicionais que tornam o esporte um produto

incomum: sua natureza intangível, efêmera, vivencial e subjetiva – são expressões da nossa

humanidade, totalmente subjetivo; produção e consumo simultâneos; dependência da

participação social; inconsistência e imprevisibilidade.

Sobre este último aspecto, Rein, Kotler e Shields (2008) afirmam:

“Uma das mais importantes atrações dos esportes foi sempre a sua imprevisibilidade.

A espontaneidade da ação e as tentativas de prever os resultados não só mantêm os

torcedores interessados, mas, em especial, proporcionam uma via de escape à

monotonia da rotina do dia-a-dia.”

De acordo com Morgan e Summers (2008), o processo de consumo do esporte satisfaz a uma

série de funções sociais para diversas pessoas. Beisser (1967 apud Morgan; Summers, 2008)

115

afirma que o consumo esportivo permite aos indivíduos compartilhar algo com outros na

comunidade, de igual para igual, independentemente da posição social, idade ou sexo.

2.3.7.3.2. Seção 8 – Ponto

O “P” de ponto-de-venda é também chamado de ponto, praça ou distribuição, constituindo-se

num conjunto complexo de elementos que visa tornar o produto disponível para o consumidor

onde e quando ele o desejar, incluindo-se aí canais de distribuição, logística de mercado e

variáveis que integram esses elementos. “Onde?”, “Quando?” e “Como?” são as perguntas

que formam a base da estratégia de entrega de serviço (AMBRÓSIO, 2012; LOVELOCK e

WIRTZ, 2006).

Lovelock e Wirtz (2006) sustentam que, em um ciclo de vendas típico, distribuição abrange

três elementos interrelacionados: a) Fluxo de Informações e Promoção – o objetivo é fazer o

cliente se interessar pela compra do serviço; b) Fluxo de Negociação – o objetivo é vender o

direito de usar um serviço; c) Fluxo de Produto – a prestação de serviços pode envolver

instalações físicas e/ou canais eletrônicos.

Ambrósio (2012) aponta as seguintes variáveis de análise relacionadas ao ponto: a) Canais de

distribuição (vendas diretas ou por intermediários); b) Quais e quantos são os intermediários

envolvidos; c) Possibilidade de conflitos entre os canais; ferramentas de marketing para o

relacionamento com os canais; d) Logística de mercado, envolvendo suprimentos, instalações

e espaço físico (alinhamento com a proposta de valor do serviço); e) Equipamentos –

contribuição para uma melhor “hora da verdade” – momento em que cliente e empresa

interagem; f) Processamento de pedidos; g) Estoques, necessidades de armazenagem; h)

116

Transporte de clientes, funcionários e bens de suporte e i) Pesquisas de marketing previstas

para avaliação das táticas utilizadas.

Neste ponto, segundo Ambrósio (2012), deverá ser feita a previsão de vendas, com base em

critérios bem definidos, e que será utilizada no cálculo dos resultados financeiros, no

planejamento operacional de compras, de finanças e de recursos humanos. O autor cita,

basicamente, dois métodos de previsão para produtos existentes: a) Qualitativos: júri de

executivos; pesquisa com equipe de vendas; pesquisa de intenção de compras feitas com

consumidores; b) Estatísticos: análise de tendência; mínimos quadrados; médias móveis;

correlação simples; método algébrico, dentre outros. Para novos produtos: potencial de

mercado; teste de mercado; evolução (partindo-se de um produto existente); substituição;

comparação com experiência internacional; comparação com a experiência local; estrutura de

distribuição da empresa.

Ainda com relação à previsão de vendas, Ambrósio (2012) afirma que deve ser desenvolvida

com base nos seguintes parâmetros: a) Por canal de distribuição e, se possível, por cliente; b)

Mês a mês para os primeiros doze meses; c) Para os primeiros cinco anos e d) Por região,

tanto território nacional quanto para o exterior.

Kotler e Keller (2006) destacam o papel dos canais de marketing, que são conjuntos de

organizações interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou

serviço para uso ou consumo, ainda que, segundo Churchill Jr. e Peter (2000), na maioria dos

casos os serviços sejam produzidos e consumidos simultaneamente e, portanto, distribuídos

diretamente. Kotler e Keller (2006) salientam que um de seus principais papéis é converter

compradores potenciais em pedidos lucrativos, ou seja, não devem apenas servir aos

mercados, mas também criar mercados; além de fornecer informações para o consumidor

117

sobre o produto e para o fabricante sobre os consumidores, como bem afirmam Lovelock e

Wirtz (2006).

Churchill Jr. e Peter (2000) abordam alternativa bastante interessante para ampliar a

distribuição de serviços: as franquias; baseadas num contrato em que o franqueador dá ao

franqueado o direito de operar seu negócio com o nome comercial do franqueador, que recebe

em troca certa quantia e especifica como o negócio deverá ser administrado.

Com relação ao mercado do esporte, Morgan e Summers (2008) chamam a atenção para o

papel da mídia na distribuição do produto esportivo, levando – por exemplo – um jogo até

pessoas que, do contrário, não teriam como passar por aquela experiência.

2.3.7.3.3. Seção 9 – Promoção

O “P” de promoção, segundo Ambrósio (2012), congrega os possíveis meios de comunicação

com o mercado e constitui a essência de um plano de marketing, ou seja, estimular o público-

alvo a experimentar, comprar e continuamente recomprar o produto.

A comunicação de marketing é o meio pelo qual as empresas buscam informar, persuadir e

lembrar os consumidores – direta ou indiretamente – sobre os produtos e marcas que

comercializam, representando a “voz” da marca e o meio pelo qual ela estabelece um diálogo

e contrói relacionamentos com os consumidores (KOTLER e KELLER, 2006).

De acordo com Zeithaml e Bitner (2003), os consumidores atuais estão sujeitos a uma

variedade muito rica de fontes de informações, aumentando a complexidade das mesmas e

podendo gerar conflitos de mensagens e promessas confusas sobre a prestação de serviço.

118

Assim, de acordo com as autoras, qualquer organização que divulgue informação por meio de

canais diferentes deve estar preocupada em integrá-los, de modo que o cliente receba

mensagens e promessas unificadas com relação às suas ofertas.

Neste sentido, Kotler e Keller (2006) apresentam um modelo com oito etapas a serem

seguidas para o desenvolvimento de uma comunicação eficaz: a) Identificação do público-

alvo; b) Determinação dos objetivos; c) Elaboração da comunicação; d) Seleção dos canais de

comunicação; e) Estabelecimento do orçamento; f) Decisão sobre o mix de comunicação; g)

Mensuração dos resultados da comunicação e h) Gerenciamento da comunicação integrada de

marketing.

Para Kotler e Keller (2006), embora a propaganda, em geral, seja um elemento central num

programa de comunicação de marketing, normalmente não é o único, ou o mais importante. O

mix de comunicação de marketing é composto por algumas formas essenciais de

comunicação, detalhadas a seguir e complementadas pelos questionamentos propostos por

Ambrósio (2012), conforme Quadro 7 a seguir:

Propaganda

Qualquer forma paga de apresentação e promoção não pessoais de ideias,

mercadorias ou serviços. Ambrósio (2012) aponta alguns questionamentos

adicionais, tais como: objetivos a serem alcançados com a propaganda; quais

os meios a serem empregados (TV, rádio, cinema, outdoor); se será utilizada

propaganda cooperativa, ou seja, em parceria.

Promoção de

Vendas

Uma variedade de incentivos de curto prazo para estimular a experimentação

ou a compra de um produto ou serviço. Ambrósio (2012) acrescenta a

necessidade de levantamento de quesitos relacionados a objetivos da

promoção de vendas; ferramentas a serem empregadas e orçamento.

Eventos e

Experiências

Atividades e programas patrocinados pela empresa e projetados para criar

interações relacionadas à marca, diariamente ou em ocasiões especiais.

Ambrósio (2012) chama atenção para o detalhamento do tipo de evento;

público a ser convidado; programação básica; orçamento e responsáveis pela

realização.

Relações Públicas

e Assessoria de

Imprensa

Uma variedade de programas elaborados para promover ou proteger a

imagem de uma empresa ou de seus produtos. Devem ser detalhados,

segundo Ambrósio (2012), o objetivo a ser alcançado com os programas de

relações públicas; ferramentas a serem utilizadas e orçamento.

119

Marketing Direto

Utilização de correio, telefone, fax, e-mail ou Internet para se comunicar

diretamente com clientes específicos e potenciais ou lhes solicitar uma

resposta direta. De maneira semelhante ao item anterior, Ambrósio (2012)

afirma que devem ser descritos objetivo; ferramentas; orçamento e

programas.

Vendas Pessoais

Interação pessoal com um ou mais compradores potenciais com vistas a

apresentar produtos ou serviços, responder perguntas e registrar pedidos. De

acordo com Ambrósio (2012), devem ser detalhados objetivos; orçamento;

capacidade de absorção da equipe para mais tarefas; treinamento da equipe e

material de trabalho.

Agência de

Propaganda

Necessidade de contratação de uma agência e/ou freelancers; qual seria a

agência; seu custo.

Mídia

Qual será a estratégia de mídia, normalmente mencionada na forma dos

meios (TV, rádio, cinema, revista, outdoor, revista, jornal, Internet, etc.);

orçamento; comparação dos investimentos em mídia com a concorrência. Os

objetivos de mídia são quantificados e expressos em GRP (Gross Rating

Points) cobertura x frequência, mostrados em porcentagem) e/ou impactos

(cobertura x frequência em números absolutos); cobertura (quantidade de

pessoas expostas à mensagem) e frequência (quantidade de vezes que uma

pessoa é exposta à uma mensagem individualmente).

Endomarketing

Refere-se a ações de marketing voltadas para o público diretamente ligado à

organização, que pode atuar como mensageiro da imagem institucional,

sendo o foco maior nos funcionários, podendo envolver, também, outros

stakeholders, como acionistas, fornecedores e autoridades governamentais.

No programa, que precisa do envolvimento da área de recursos humanos,

deverão constar informações acerca do produto, orientações específicas para

os funcionários e como serão instruídos.

Orçamento

Comumente a comunicação é o “P” com o maior orçamento diretamente

administrado pelo Departamento de Marketing, exigindo controle rígido

sobre os gastos. Portanto, é essencial que o plano tenha um demonstrativo

claro e completo quanto a esses valores, tendo em sua estrutura cada um dos

elementos que compõem o mix de comunicação e seus respectivos valores.

Pesquisas de

Marketing

Previstas

Quais são as pesquisas para avaliação das táticas de promoção e seus

respectivos orçamentos.

Quadro 7 - Elementos do plano de comunicação

Fonte: Adaptado de Ambrósio, 2012 e Kotler e Keller, 2006.

Uma técnica que pode ser bastante útil para o gerenciamento claro e preciso do conteúdo de

comunicação, proposta por Ambrósio (2012), é o copy strategy ou estratégia de criação,

estratégia de texto ou conteúdo da comunicação do produto, que tem como objetivo definir e

unificar o conteúdo da mensagem em si de tal forma que se alcancem os objetivos do plano de

marketing. Outra vantagem do copy strategy é a de reduzir a subjetividade do processo de

120

avaliação das peças de comunicação. Seu conteúdo deve considerar os seguintes itens,

conforme Quadro 8 a seguir:

Objetivo Definição da imagem que se deseja estabelecer para o produto com base em

seu posicionamento pretendido.

Reason Why

(A razão de ser)

Definição da razão lógica, dos aspectos racionais, da fundamentação que

justifica o posicionamento que se deseja estabelecer para o produto.

Tom

Definição dos aspectos psicológicos que se deseja comunicar, podendo ser

sério, engraçado, preocupado, simpático, etc. O estilo de comunicação é um

elemento que complementa o tom.

Imagem do

Consumidor

Consiste na imagem com que se deseja caracterizar o consumidor em toda a

comunicação do produto.

Quadro 8 – Elementos do copy strategy


Morgan e Summers (2008) apresentam modelo similar ao copy strategy, ao qual dão o nome

de “resumo criativo” e consiste, basicamente, das mesmas etapas. Apresenta-se como

diferencial a proposta de posicionamento competitivo, ou seja, o modo como a organização

irá se destacar de seus concorrentes e os fatores que irão garantir o sucesso.

Ao se analisar os modelos propostos por Kotler e Keller (2006) e Ambrósio (2012), verifica-

se um perfeito alinhamento entre ambos, tanto em termos de etapas a serem cumpridas, como

em relação ao conteúdo dos elementos que devem integrar o planejamento de comunicação.

Observação semelhante pode ser constatada mediante a análise dos modelos publicados por

McDonald (2004) e Westwood (2008).

Por fim, Ferrell et al (2000), corroboram o posicionamento de Zeithaml e Bitner (2003),

alertando que ao selecionar os métodos promocionais a serem incluídos no composto

promocional, é importante assumir uma perspectiva de comunicação de marketing integrado,

isto é, coordenar os elementos promocionais e outros esforços de marketing que comunicam

com os consumidores-alvos para maximizar o impacto total sobre os mesmos. Isso, ainda de

acordo com aqueles autores, exige uma visão ampla no planejamento dos programas de

121

marketing e de promoção e na coordenação das funções de comunicação para levar a

mensagem pretendida em base consistente.

2.3.7.3.4. Seção 10 – Preço

Segundo Kotler e Keller (2006), o preço é o único elemento do mix de marketing que produz

receita, sendo que os demais produzem custos. É um dos elementos mais flexíveis, pois pode

ser alterado com rapidez. Além disso, segundo os autores, o preço informa ao mercado o

posicionamento de valor pretendido pela empresa para seu produto ou marca, funcionando,

também, como principal determinante na escolha dos compradores e representando um dos

elementos fundamentais na determinação da participação de mercado e da lucratividade das

empresas.

Além de confirmar as considerações de Kotler e Keller (2006), Churchill Jr. e Peter (2000)

destacam a importância de se manter a coerência entre o preço e os outros elementos do

composto de marketing, tendo em vista o posicionamento pretendido.

De acordo com Ambrósio (2012), o planejador de marketing deve considerar as seguintes

questões no processo de determinação de preços:

a) Objetivo da Organização quanto a Preço: os objetivos referem-se ao que a organização

deseja alcançar, de modo que possa determinar o nível de preço. O primeiro passo, de

acordo com Ambrósio (2012), é a determinação do posicionamento do produto.

Assim, de maneira similar às abordagens de Kotler e Keller (2006) e Westwood

(2008), os principais objetivos organizacionais quanto a preço são:

i. Sobrevivência: a empresa busca apenas manter seu funcionamento, cobrindo

custos variáveis e alguns fixos; trata-se de um objetivo de curto prazo.

122

ii. Maximização do Lucro Atual: a empresa estima a demanda e custos ligados a

preços alternativos e escolhem o preço que irá maximizar o lucro, o fluxo de

caixa ou o retorno sobre investimento (ROI – Return on investment).

iii. Maximização da Participação de Mercado ou Penetração: as empresas acreditam

que maior volume de vendas levará a custos unitários menores e maiores lucros

no longo prazo e, assim, determinam o menor preço possível, tendo em vista

maximizar sua participação de mercado.

iv. Desnatamento Máximo do Mercado ou Skimming: empresas que lançam

tecnologias novas preferem determinar preços altos para maximizar o

desnatamento do mercado. Em outras palavras, envolve entrar no mercado com

um nível de preço elevado para “tirar a nata” do máximo de lucro possível.

v. Liderança na Qualidade do Produto ou Preços Premium: certos produtos são

vendidos a preços elevados em função daquilo que são ou devido à reputação da

empresa que os fabrica.

vi. Outros Objetivos: adequados a organização sem fins lucrativos; podem ser

adotadas a recuperação parcial ou total de custos ou o preço social.

b) Estratégia de Preços: neste item, Ambrósio (2012) afirma que devem ser estabelecidos

o nível de preços (baixo, médio, alto, luxo ou premium); o método de determinação do

preço, bem como fatores a serem considerados na determinação do mesmo. Dentre os

métodos de determinação de preços citdos por Ambrósio (2012) e Kotler e Keller

(2006) estão:

i. Preço de Markup: é o método mais elementar e consiste na adição de markup

(porcentagem) padrão ao custo do produto.

ii. Preço de Retorno-alvo: a empresa determina o preço que renderia sua taxa-alvo

de ROI.

iii. Preço de Valor Percebido: a empresa busca entregar o valor prometido por sua

proposta de valor e o cliente deve percebê-lo. Para tanto utiliza outros elementos

do mix de marketing, como propaganda e força de vendas.

123

iv. Determinação de Preços de Mercado: a empresa estabelece seus preços

orientando-se em grande parte pelos preços dos concorrentes.

Para Westwood (2008), a posição de um produto na curva de seu ciclo de vida

(Introdução, Crescimento, Maturidade ou Declínio) ou em um quadrante específico da

Matriz BCG também irá determinar o tipo de estratégia de preços adequada. Por

exemplo, se um produto está no estágio inicial de seu ciclo de vida e for um “ponto de

interrogação” (Figura 5), pode haver sentido pensar em uma política de penetração

para aumentar a participação de mercado.

c) Comparação com a Concorrência: conforme Ambrósio (2012); Kotler e Keller (2006)

e McDonald (2004), devem ser analisados como o produto se compara com a oferta da

concorrência. Dentro da faixa de preços possíveis, determinados pela demanda de

mercado e pelos custos da empresa, esta deve levar em conta os custos, preços e

eventuais reações de preço dos concorrentes.

d) Estrutura de Custos: a demanda estabelece um teto para o preço que a empresa pode

cobrar por seu produto e os custos determinam o piso. Tipicamente, a empresa deseja

cobrar um preço que cubra seu custo de produção, distribuição e venda do produto,

incluindo um retorno justo por seu esforço e risco (KOTLER e KELLER, 2006).

Ambrósio (2012) salienta que deve ser elaborada a estrutura de custos do produto e

verificadas eventuais oportunidades para futura redução dos mesmos.

Tanto Kotler e Keller (2006) quanto McDonald (2004) alertam para o fato de que, nem

sempre a determinação de preços de modo que os custos sejam cobertos resulta em

lucratividade, uma vez que tal abordagem pouco faz para conciliar o que o cliente está

preparado para pagar com o quanto custa para a empresa estar no negócio e conseguir

um retorno justo sobre seus investimentos de recursos.

124

e) Outras Questões: segundo Ambrósio (2012) devem ser analisados e definidos,

também, aspectos como controle de preços por parte de governos; margens de

comercialização dos canais de revenda; descontos não promocionais; condições de

pagamento e financiamento, além da estrutura de preços.

2.3.7.4. Parte IV – Ação e Controle

De acordo com o modelo proposto por Ambrósio (2012), nesta parte do plano são reunidas as

informações necessárias para a tomada de decisão, bem como para a implementação e o

controle da ação. As seções contemplam resultados financeiros, análise de equilíbrio e

programação.

Segundo Ambrósio (2012), o plano de marketing é controlado pelas diretorias das

organizações através da administração por objetivos, em quatro etapas: a) Estabelecimento de

metas mensais e/ou trimestrais; b) Monitoramento de seu desempenho no mercado; c)

Determinação das causas dos desvios em relação ao planejado e d) Adoção de ações

corretivas. De maneira semelhante, Westwood (2008) ressalta a importância de haver um

sistema adequado de monitoração e controle para medir o desempenho na conquista dos

objetivos do plano e para recomendar a ação corretiva quando necessária. A necessidade de

uma sistemática de feedback e controle é justificada por Kotler e Keller (2006) quando

afirmam que, à medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa acompanhar os

resultados e monitorar os novos acontecimentos nos ambientes interno e externo.

A partir das informações contidas na Parte IV, é possível controlar e avaliar o plano de

marketing através de algumas ferramentas: a) Análise de vendas; b) Análise de participação

de mercado; c) Análise da relação entre vendas e despesas; d) Análise financeira e e) Análise

125

do mercado baseada em scorecard, que consiste na mensuração qualitativa do desempenho do

plano em relação aos consumidores e aos acionistas (AMBRÓSIO, 2012).

No que chamaram de auditoria de marketing, Ferrell et al (2000) destacam os melhores

métodos para avaliar se os padrões de desempenho foram atingidos, por meio dos seguintes

elementos: a) Identificação das atividades de marketing; b) Revisão dos procedimentos

padronizados para cada atividade de marketing; c) Identificação dos padrões de desempenho

para cada atividade de marketing; d) Identificação das medidas de desempenho para cada

atividade de marketing; e) Revisão e avaliação do pessoal de marketing e f) Identificação e

avaliação dos sistemas de apoio aos consumidores. Segundo os autores, as informações da

auditoria devem estar baseadas em uma série de questionários para funcionários, gerentes,

consumidores e/ou fornecedores.

Para Westwood (2008), o processo de controle envolve: a) Estabelecimento de padrões

referentes às vendas, custos orçados e aos prazos para a implementação dos planos de ação; b)

Medição do desempenho para comparar o desempenho com o padrão; c) Proposição de

medidas para corrigir os desvios-padrão e implementação de processos corretivos caso a

variação do padrão ultrapasse certos limites previamente definidos. Com relação ao último

item, Hooley, Saunders e Piercy (2001) e Kotler e Keller (2006) o chamam de “plano de

contingência”.

2.3.7.4.1. Seção 11 – Resultados Financeiros

Ferrell et al (2000) são bastante contundentes a respeito do controle baseado na avaliação

financeira. Os autores afirmam que o desenvolvimento de um plano de marketing que ignora

as realidades financeiras da organização representa disperdício de tempo e ingenuidade por

126

parte dos gestores. Westwood (2008) declara que não é raro encontrar planos de marketing

com objetivos, estratégias e planos de ação sem qualquer cálculo de custos ou tentativa de

avaliar o custo-benefício daquilo que está sendo proposto.

Segundo Hooley, Saunders e Piercy (2001) o desempenho financeiro é medido por meio do

acompanhamento da contribuição do produto em relação aos recursos alocados para realizá-

lo.

Ambrósio (2012) afirma que nesta seção desenvolvem-se projeções financeiras para curto,

médio e longo prazos, lembrando que a definição dos horizontes temporais depende de vários

fatores e varia de organização para organização. Dentre os fatores vale destacar, cultura de

retorno sobre o investimento dos acionistas, investidores e credores; risco; oferta e demanda e

inovação. Ainda de acordo com Ambrósio (2012), o ideal seria um horizonte de cinco anos

para o plano, visando maior segurança para os tomadores de decisão sobre o investimento.

Ferrell et al (2000) propõem um modelo, ao qual denominam planejamento sistemático, para

mapear os impactos das atividades de marketing propostas. Envolve etapas como: a)

Tamanho do Mercado: vendas projetadas em unidades para o setor; b) Participação de

Mercado: percentual de vendas da marca baseada na estratégia atual; c) Imapcto da

Estratégia: efeitos do novo programa sobre a resposta do mercado por função (Produto,

Promoção, Preço e Distribuição); d) Participação de Mercado Modificada: indica os méritos

relativos de manter a estratégia antiga versus a adoção de uma nova; e) Vendas Projetadas e f)

Margem Bruta: obtido em função vendas e custos projetados.

127

Seguindo o modelo proposto por Ambrósio (2012), os resultados financeiros deverão ser

sintetizados em um quadro demonstrativo simples e objetivo, formado por quatro itens e

conforme o Quadro 9:

Hipóteses

Econômicas

Item onde são identificados os elementos que podem afetar o desempenho

econômico-financeiro do plano ao longo do período definido. É essencial que o

cenário econômico utilizado no plano estratégico corporativo esteja alinhado

com aquele utilizado no plano de marketing. Os elementos econômicos básicos

são: inflação anual; evolução do Produto Interno Bruto (PIB); taxas de juros e

de câmbio.

Parâmetros do

Produto

Consistem em projeções dos elementos fundamentais que levarão ao cálculo do

lucro bruto – vendas unitárias, preço unitário líquido e custo unitário líquido

(custo direto). Segundo Ambrósio e Siqueira (2002), alguns dos elementos

citados podem não ser usados devido às características específicas do serviço,

devendo-se, neste caso, serem utilizados elementos de outra natureza, como o

controle do orçamento.

Demonstração

de Resultados do

Exercício

(DRE)

Também chamada informalmente de demonstração de lucros e perdas, é a

representação contábil das operações do produto, formada pelas contas: receita

líquida total; custo líquido total; lucro bruto; investimentos em marketing –

composto pelas verbas de comunicação, pesquisa de marketing e

desenvolvimento de produto; contribuição de marketing – diferença entre lucro

bruto e despesas de marketing.

Análise do

Retorno sobre o

Investimento

Existem vários métodos de cálculo do retorno sobre o investimento, sendo os

mais usados: valor presente líquido (VPL); taxa interna de retorno (TIR); prazo

de retorno (payback); prazo de retorno com fluxo de caixa descontado (payback

descontado) e ROI. Ambrósio (2012) ressalta que cada método apresenta

vantagens e desvantagens, sendo a opção por um deles em função da cultura

financeira da organização.

Quadro 9 – Análise dos resultados financeiros


Antes de estudar a maneira de determinar o custo e avaliar o plano, Westwood (2008)

examina o processo global de elaboração do orçamento da organização, envolvendo objetivos

financeiros, planejamento e controle orçamentário, seguido do demonstrativo de resultados.

Mais especificamente em relação ao plano de marketing, Westwood (2008) destaca as etapas

de orçamento de vendas, a qual se desdobra em receitas projetadas de vendas e demonstrativo

de resultados; orçamento de lucros e perdas; orçamento das operações totais e custos das

vendas adicionais. Como Ambrósio (2012), Westwood (2008) cita também como úteis as

técnicas de análise do payback, ROI e fluxo de caixa descontado.

128

Em termos de medidas relacionadas aos objetivos financeiros, McDonald (2004) cita,

basicamente, as mesmas que Ambrósio (2012) e Westwood (2008). Contundo, o autor traz

importante contribuição ao afirmar que objetivos financeiros, previsões de vendas e

orçamentos, embora sejam medidas essenciais do desempenho desejado de uma empresa, são

de pouca ajuda prática, uma vez que não dizem nada sobre como os resultados devem ser

alcançados. Portanto, entender o significado real dos objetivos de marketing ajuda os

administradores a saber quais são as informações de que precisam para prever as implicações

da escolha de uma ou mais posições no mercado.

2.3.7.4.2. Seção 12 – Análise de Equilíbrio

A seção 12, segundo Ambrósio (2012), resume os aspectos positivos e negativos do produto

objeto de estudos no plano de marketing, sendo que a análise de equilíbrio visa ajudar o

processo decisório, tornando-o mais claro, a partir de uma abordagem mais qualitativa,

enquanto a seção “Resultados Financeiros” é quantitativa.

Ainda de acordo com Ambrósio (2012), a análise de equilíbrio também é conhecida como

análise SWOT; análise PFOA (Potencialidades, Fragilidades, Oportunidades e Ameaças) ou

análise FOFA (Fortalezas, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças). Nos modelos propostos por

Ferrell et al (2000), Kotler e Keller (2006), McDonald (2004) e Westwood (2008), a análise

SWOT é feita durante ou logo após as análises dos ambientes interno e externo, funcionando,

segundo Ambrósio (2012), como um recurso para desenvolvimento de estratégias. Porém,

este autor, no caso do plano de marketing – um plano tático – a SWOT funciona, de fato,

como uma análise de equilíbrio do plano e deve estar no final do roteiro para facilitar a

avaliação do processo pelo decisor.

129

A análise SWOT é um modelo simples e direto que fornece direção e serve como catalisador

para o desenvolvimento de planos de marketing viáveis. Exerce o papel de estruturar a

adequação entre o que uma organização pode (forças) e não pode (fraquezas) realmente fazer,

e as condições ambientais que atuam a seu favor (oportunidades) e contra (ameaças). Dentre

seus benefícios estão a simplicidade, custos mais baixos, flexibilidade, integração de várias

fontes de informações e colaboração entre fornecedores de informações de diversas áreas

funcionais (FERRELL et al, 2000).

A seguir, no Quadro 10, Ambrósio (2012) apresenta algumas das considerações a serem

levadas em conta no processo de análise de equilíbrio:

Pontos Fortes

Referem-se à organização, isto é, fatores internos, variáveis controláveis pela

direção, devendo responder a questões básicas como, o que a organização faz bem;

suas propriedades ou ativos; quais as forças em termos de organização; quais as

forças em termos de serviços, produtos e marcas; quais as forças em distribuição.

Pontos Fracos

Também relacionados com a organização: o que falta à organização; onde se deve

melhorar; em que áreas devem ser concentrados os esforços; caso fossem

concorrentes, onde atacariam a organização.

Oportunidades

São dependentes do mercado, fatores externos à organização, variáveis

incontroláveis: segmento que oferece espaço para crescimento do consumo;

espaço para crescimento na participação de mercado; possibilidade de melhoria na

distribuição e comunicação; condições para redução de custos ou aumento do

lucro.

Ameaças

Como as oportunidades, estão correlacionadas com os fatores externos: elementos

fora do controle da organização que podem interferir no processo de alcance dos

objetivos; novos concorrentes que pretendem atuar no mercado; substitutos para os

quais a organização não está preparada.

Quadro 10 – Análise de equilíbrio - SWOT


Para cada segmento considerado importante para o futuro da empresa deve ser realizada uma

análise SWOT, contendo apenas uns poucos parágrafos de comentários focando somente os

fatores-chave; um resumo originado da auditoria de marketing; forças e fraquezas diferenciais

frente aos concorrentes; principais oportunidades e ameaças, permitindo ao leitor

compreender instantaneamente o impulso principal do negócio. Em resumo, deve conter

130

indicadores claros quanto aos principais fatores de sucesso do segmento que está sendo

focalizado (MCDONALD, 2004).

Na mesma linha que McDonald (2004), Westwood (2008) afirma que o número de análises

SWOT dependerá do escopo do plano, podendo envolver a organização como um todo,

principais concorrentes, produtos, áreas geográficas e segmentos de mercado. Além disso,

Westwood (2008) declara que, se executada adequadamente, a análise permite que o gestor se

concentre nas áreas fundamentais de seu negócio, com aplicação de conhecimento específico

em tais áreas e possíveis suposições naquelas em que o conhecimento é falho.

Em termos operacionais, as propostas para elaboração da matriz SWOT apresentadas por

Ambrósio (2012), McDonald (2004) e Westwood (2008) são bastante similares.

Com o objetivo de fundamentar a análise, Kotler e Keller (2006) destacam a importância de

se estabelecer um sistema de inteligência de marketing para acompanhar tendências e

mudanças importantes, especialmente em um processo que envolve diversas áreas, como bem

colocado por Ferrel et al (2000).

2.3.7.4.3. Seção 13 – Programação

De acordo com Ambrósio (2012) nesta seção estão inclusas todas as informações necessárias

para a operacionalização das ações decididas no plano, contendo, no entanto, exclusivamente

as atividades principais. A programação deve provocar senso de ação; criar um ambiente de

urgência; organizar prioridades; identificar prazos e datas limites (início e fim) e identificar os

responsáveis pelas atividades e os recursos necessários à execução delas.

131

Ambrósio (2012) cita alguns métodos para apresentar uma programação como, quadro de

programação, cronograma, rede PERT/CPM (Program Evaluation and Review Technique/

Critical Path Method), além de softwares específicos. Devido à praticidade, Ambrósio (2012)

recomenda o quadro de programação – modelo similar ao proposto por Westwood (2008) que

o chama de “cronograma geral” – composto por três elementos: a) Atividade: relação das

atividades-mestras que ocorrerão na implementação do plano e originadas na Parte III –

Marketing Tático. As atividades específicas inerentes a cada ação deverão compor

documentos separados; b) Data-limite: tendo em vista que as atividades são interdependentes,

é importante precisar datas em que se encerrarão; c) Responsável: executivo da organização

que será responsável pela implementação da atividade no prazo estabelecido. O departamento

responsável pela atividade também pode ser identificado.

Finalmente, cabe salientar que o planejamento de marketing esportivo pode, perfeitamente,

seguir os mesmos pressupostos listados anteriormente, devendo-se respeitar – evidentemente

– as particularidades inerentes ao produto esportivo (SHILBURY, QUICK e WESTERBEEK,

1998).

132

3. METODOLOGIA

Neste capítulo serão apresentadas as justificativas para a escolha do método de pesquisa

empregado com respectiva revisão da literatura a ele relacionada, bem como detalhamento do

processo de coleta de informações, análise dos resultados e limitações do método e da

pesquisa.

3.1. Tipo de Pesquisa

Segundo Creswell (2010), a pesquisa qualitativa consiste em um meio para explorar e

entender o significado que indivíduos ou grupos atribuem a um problema social ou humano e

cujo foco está na interpretação e riqueza das descrições.

Para Goldenberg (2004), na pesquisa qualitativa a preocupação não é com a

representatividade numérica do grupo pesquisado, mas sim, com o aprofundamento da

compreensão de um grupo social, organização, instituição, trajetória, dentre outros.

Ainda de acordo com Creswell (2010), a pesquisa qualitativa é adequada às situações em que

um conceito de fenômeno precisa ser entendido porque poucas pesquisas foram realizadas a

respeito. Edwards e Skinner (2009) afirmam a adequação da pesquisa qualitativa para lidar

com conceitos de incerteza e caos.

133

Em termos de estratégias de investigação, ou seja, tipos de projetos ou modelos de métodos

que proporcionam uma direção específica aos procedimentos em um projeto de pesquisa,

Creswell (2010) destaca as seguintes abordagens qualitativas: etnografia; teoria

fundamentada; pesquisa fenomenológica; pesquisa narrativa e estudo de caso, sendo este

último o mais adequado para os propósitos do presente trabalho.

Eisenhardt (1989) afirma que o estudo de caso é uma estratégia de pesquisa que se concentra

na compreensão da dinâmica presente dentro de uma única configuração e, tipicamente,

combina métodos de coleta de dados como arquivos, entrevistas, questionários e observações,

visando – dentre outros objetivos – fornecer uma descrição.

De acordo com Yin (2005), o estudo de caso é uma inquirição empírica que investiga um

fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real, quando a fronteira entre o

fenômeno e o contexto não é claramente evidente e onde múltiplas fontes de evidência são

utilizadas.

Para Creswell (2010), os estudos de caso são uma estratégia de investigação em que o

pesquisador explora profundamente um programa, evento, atividade, processo ou um ou mais

indivíduos.

Quando o estudo envolve mais de um caso único, tem-se um projeto de casos múltiplos, que

possui dentre suas vantagens: serem considerados mais convincentes e vistos como mais

robustos (YIN, 2005).

Gil (2007) afirma que a pesquisa exploratória objetiva maior familiaridade com o problema,

tornando-o explícito, ou a construção de hipóteses. Envolve levantamento bibliográfico;

134

entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado e

análise de exemplos que estimulem a compreensão, sendo, também, adequada aos estudos de

caso.

Edwards e Skinner (2009) destacam dois importantes aspectos relacionados à pesquisa

qualitativa. O primeiro diz respeito ao fato de que não há que se falar em melhor modelo de

abordagem de pesquisa, mas sim, no mais adequado e efetivo para responder um dado

problema, o que depende de uma série de variáveis e não apenas da natureza do problema em

si. O outro ponto destacado pelos autores é que a metodologia de pesquisa é sempre uma

harmonização entre as opções, à luz de hipóteses tácitas filosóficas e escolhas frequentemente

influenciadas pela disponibilidade de recursos.

Por fim, no que diz respeito ao ambiente do esporte, a pesquisa qualitativa tem a capacidade

de contemplar características particulares, complexas e não perceptíveis no contexto

comercial e cultural da gestão do esporte (EDWARDS e SKINNER, 2009).

3.2. Organizações Pesquisadas

A pesquisa na qual o presente estudo está baseado é de natureza qualitativa, através de estudo

de caso múltiplo exploratório nas Confederações Brasileiras de Basketball, Rubgy e Vela e

Motor, permitindo – conforme propõe Yin (2005) – que as descobertas sejam interpretadas

em termos de comparação de, pelo menos, duas proposições concorrentes.

A seleção das organizações teve como base, dentre outros fatores que serão mencionados a

seguir no Quadro 11, a possibilidade de acesso às mesmas. Segundo Creswell (2010), a ideia

135

que está por trás da pesquisa qualitativa é a seleção intencional dos participantes que melhor

ajudarão o pesquisador a entender o problema e a questão de pesquisa.

Os demais fatores envolvendo a seleção das unidades de análise foram:

Confederações Motivações

CBB

- Popularidade da modalidade em nível nacional. Segundo Deloitte (2011) o

basquete representa o quinto esporte preferido dos brasileiros, com 16% das

citações, ocupando a mesma posição em quantidade de horas televisionadas.

- Popularidade da modalidade em nível mundial, conforme modelo de sucesso em

termos desportivos e comercial representado pela liga profissional norteamericana

(NBA – National Basketball Association).

- Qualidade do trabalho que vem sendo realizado na Confederação visando a

reestruturação da modalidade.

- Histórico de conquistas do basquete nacional no cenário esportivo internacional.

CBRu

- Representatividade da modalidade no âmbito internacional. Estima-se que a Copa

do Mundo de Rugby seja o terceiro maior evento esportivo do mundo

(CAMPESTRINI, 2012).

- Visibilidade crescente da modalidade no Brasil.

- Potencial de crescimento da modalidade no cenário esportivo nacional.

CBVM

- Histórico vitorioso de atletas brasileiros na modalidade, especialmente em Jogos

Olímpicos.

- Êxito comercial da vela a despeito da baixa popularidade.

- Recente e grave crise institucional pela qual a Confederação atravessa,

representando significativa oportunidade para a reestruturação da modalidade.

Quadro 11 – Motivações para seleção das unidades de análise

Fonte: Compilado pelo autor da pesquisa.

Uma breve descrição e contextualização de cada Confederação é apresentada no Capítulo que

trata da análises dos dados.

Soma-se aos aspectos mencionados no Quadro 11, o cenário extremamente favorável para o

desenvolvimento do esporte nacional tendo em vista a realização, no Brasil, dos Jogos

Olímpicos de Verão em 2016, proporcionando às modalidades olímpicas maior visibilidade e

acesso a recursos financeiros públicos e privados e, consequentemente, maior necessidade de

profissionalização e qualidade em gestão.

136

3.3. Seleção dos Participantes

A seleção dos indivíduos participantes desta pesquisa levou em conta suas disponibilidades e

capacidade de contribuição para contemplar os objetivos a serem alcançados no estudo.

Foram realizadas três entrevistas com profissionais ligados às Confederações nas áreas

administrativa e/ou técnica, todos com amplo conhecimento a respeito dos modelos de gestão

e planejamento das respectivas organizações.

Nas entrevistas buscou-se a compreensão dos processos de planejamento estratégico e de

marketing das entidades, bem como metodologias empregadas, principais ações empreendidas

e resultados alcançados.

Dada a impossibilidade de contatar os responsáveis por áreas específicas de planejamento de

marketing de uma das organizações, optou-se por realizar a entrevista com representante da

área técnica, ressaltando-se seu profundo conhecimento da Confederação como um todo.

Detalhes com o perfil dos entrevistados são dados no Capítulo que trata da análises dos dados.

3.4. Coleta de Dados

A principal fonte de pesquisa do presente estudo são entrevistas em profundidade a partir de

roteiro semiestruturado (Apêndice A), o qual permite, conforme Vergara (1997), maior

profundidade; informalidade, de acordo com Gil (2007) e, segundo Creswell (2010), controle

da linha do questionamento por parte do pesquisador.

137

Alinhado à observação de Gil (2007), ao afirmar que as sessões de entrevistas possibilitam a

livre expressão de ideias e pensamentos dos sujeitos, buscou-se criar um ambiente confortável

para que os entrevistados falassem abertamente sobre os assuntos abordados, oferecendo-lhes,

inclusive, a oportunidade para emergência de tópicos não previstos no roteiro original.

A pesquisa de campo ocorreu entre dezembro de 2012 e janeiro de 2013, sendo duas delas

realizadas nos locais de trabalho dos entrevistados e uma por meio de mídia interativa

(software Skype), meio aceitável quando da impossibilidade de encontro pessoal, conforme

Vergara (1997).

Mediante prévia autorização dos entrevistados utilizou-se gravador digital para registro das

conversas, facilitando a interação entre pesquisador e entrevistado. As entrevistas tiveram

duração média de uma hora e dez minutos, sendo a mais longa de uma hora e cinquenta e

cinco minutos e a mais curta de trinta e seis minutos. Foi ressaltado que as informações

coletadas seriam tratadas unicamente para fins acadêmicos.

Outro método de coleta de dados empregado foi a pesquisa em bases de dados secundários,

em documentos fornecidos pelos entrevistados, jornais, revistas especializadas, fóruns de

discussão online e materiais audiovisuais, conforme preveem Creswell (2010) e Eisenhardt

(1989).

3.5. Análise e Tratamento dos Dados

A análise dos dados coletados em pesquisas qualitativas tem por objetivo a identificação

daquilo que é considerado mais importante para o estudo em questão, sendo que nem todas as

informações obtidas no decorrer do trabalho são aproveitadas. Assim, os dados levantados nas

138

entrevistas foram analisados buscando-se manifestações das categorias mais relevantes aos

diferentes assuntos pertencentes à pesquisa (CRESWELL, 2002).

As entrevistas foram gravadas em meio digital e posteriormente transcritas de maneira

integral em documento eletrônico no formato Microsoft Word, visando, segundo Bardin

(1977), a organização (preparação e padronização do material a ser analisado); codificação

(agregar dados em grandes unidades internamente homogêneas); categorização (agrupamento

conceitual, sintático, léxico e expressivo dos dados) e inferência (interpretação dos resultados

de acordo com os objetivos do estudo).

A partir da releitura das entrevistas, os dados levantados foram organizados de acordo com os

elementos que compõem o modelo do plano de marketing, analisando-se a adequação – ou

não – à proposta teórica. Tal procedimento é alinhado à proposta de Creswell (2010), que

sugere a análise dos dados por temas ou problemas.

3.6. Limitações do Método

Todo método de pesquisa apresenta possibilidades e limitações, conforme Vergara (1997).

Assim, de acordo com Goldenberg (2004), as principais limitações da pesquisa qualitativa são

o viés do observador, a subjetividade e a impossibilidade de generalização dos resultados

encontrados, este último também mencionado por Creswell (2010).

Ainda no que diz respeito à subjetividade, Creswell (2010) salienta que a pesquisa qualitativa

é uma forma de investigação interpretativa, na qual os pesquisadores fazem uma interpretação

do que enxergam, ouvem e entendem e isso não pode ser separado de suas origens, história,

139

contextos e entendimentos anteriores. Assim, como afirma Goldenberg (2004), o bom

resultado da pesquisa depende da sensibilidade, intuição e experiência do pesquisador.

Com relação ao modelo de estudo de caso, Yin (2005) chama a atenção para um fato –

inerente à própria natureza da pequisa – que é a limitação da amostra se dar segundo o critério

de acessibilidade e não por meio de amostra estatística, o que poderia gerar resultados

tendenciosos. Para tanto, pesquisas em fontes de dados secundários contribuíram para

minimizar eventuais lacunas deixadas pelos entrevistados.

Outra importante característica que representa uma limitação do método de estudo de caso,

segundo Goldenberg (2004), decorre do fato de a totalidade pesquisada ser uma abstração

científica construída em função de um problema a ser investigado. Torna-se difícil traçar os

limites do que deve ou não ser pesquisado já que não existe limite inerente ou intrínseco ao

objeto.

Em referência à utilização da técnica de entrevistas para coleta de dados, Creswell (2010)

observa as seguintes limitações: a) proporciona informações indiretas, filtradas pelos pontos

de vista dos entrevistados; b) a presença do pesquisador pode influenciar as respostas e c)

nem todas as pessoas são igualmente articuladas e perceptivas. Neste mesmo sentido,

Goldenberg (2004) afirma que na entrevista pode-se perder a objetividade, em função da

dificuldade de se estabelecer uma relação adequada entre pesquisador e entrevistado – nem

tão próxima, nem tão distante. A autora afirma, ainda, que o pesquisador fica na dependência

do pesquisado, se quer ou não falar, que tipo de informação deseja dar ou ocultar.

Além destas, Gil (2007) descreve outras limitações da técnica de entrevistas, incluindo

algumas da parte do próprio pesquisador. Caso este tenha alguma relação de influência sobre

140

o entrevistado ou não tenha habilidade para aplicá-la corretamente, os resultados obtidos

podem não ser fidedignos com a realidade.

3.7. Limitações da Pesquisa

Dentre as limitações encontradas no decorrer do processo de pesquisa, as dificuldades de

acesso às Confederações esportivas, que em muitos dos casos monstraram-se extremamente

fechadas para o ambiente acadêmico, sem qualquer dúvida, foram as mais significativas.

Em estudos futuros mais abrangentes, tal restrição pode configurar-se um dificultador de

consideráveis proporções.

141

4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS

Neste capítulo estão descritas as principais informações levantadas nas entrevistas em

profundidade, organizadas em seções que descrevem a estrutura departamental das

Confederações; perfis dos entrevistados; modelos de planejamento estratégico e de marketing

utilizados; as principais ações de marketing planejadas e/ou executadas; mecanismos de

avaliação e controle dos planos, bem como resultados alcançados e comparativo entre as

entidades.

4.1. Confederação Brasileira de Basketball (CBB)

De acordo com seu estatuto organizacional, a CBB foi fundada em dezembro de 1933, dentre

outros, com o objetivo de dirigir, controlar, difundir e incentivar a prática do basquete em

todo o país, nos níveis profissional e amador (CONFEDERAÇÃO BRASILEIRA DE

BASKETBALL, 2011).

A modalidade começou a ser praticada nos Estados Unidos em 1891, como alternativa para

prática esportiva em locais fechados devido ao rigoroso inverno de Massachussets (EUA).

Assim, o Prof. James Naismith juntamente com outros colegas de educação física da região,

criaram o jogo que deveria ter um alvo fixo (cesta) a ser atingido por uma bola que quicasse e

142

não poderia ser retida por muito tempo, conferindo dinamismo às disputas

(CONFEDERAÇÃO BRASILEIRA DE BASKETBALL, 2010?a).

As partidas são disputadas por duas equipes de cinco jogadores, numa quadra cujas medidas

oficiais são de 28m x 15m. A cesta deverá ser posicionada a 3,05m do chão e o aro deve ter

45cm de diâmetro. O objetivo de cada equipe é o de marcar pontos na cesta do adversário e

evitar que a outra equipe obtenha a posse da bola ou faça pontos, em dois tempos de vinte

minutos cada ou quatro períodos de doze minutos cada. Se a contagem terminar empatada ao

final do tempo regulamentar, o jogo deverá continuar com um período extra de cinco minutos

ou quantos períodos extras de cinco minutos forem necessários para desfazer o empate

(FEDERAÇÃO INTERNACIONAL DE BASQUETE, 2010).

O basquete chegou ao Brasil em 1894, seguindo um processo de crescente popularização ao

longo dos anos, com destaque para a conquista de dois campeonatos mundiais nos anos de

1959 e 1963 (CONFEDERAÇÃO BRASILEIRA DE BASKETBALL, 2010?b e 2010?c).

Após anos seguidos de crises institucionais, envolvendo dirigentes e atletas, a partir de 2008 o

basquetebol brasileiro iniciou importante processo de resgate de sua credibilidade e

desenvolvimento de um planejamento que reaproximasse a modalidade de fãs, patrocinadores

e mídia. Segundo Casado (2012), o símbolo desta retomada é o retorno do basquete masculino

aos Jogos Olímpicos de 2012, após dezesseis anos de ausência da mais importante competição

entre países.

143

4.1.1. Estrutura Funcional

A análise da estrutura organizacional da CBB, conforme a Figura 6, permite a visualização de

áreas bem delimitadas, abrangendo – de maneira equilibrada – atividades de cunho técnico,

voltadas para a atividade esportiva, e administrativo-financeiro.

Tal estrutura foi concebida a partir do trabalho realizado pela empresa de consultoria em

gestão do esporte Brunoro Sport Business (BSB), que formulou todo o processo de

reestruturação da Confederação, em 2009.

Figura 6 - Organograma da Confederação Brasileira de Basketball

Fonte: Campestrini, 2012, p. 47.

Chama a atenção, a existência de uma Diretoria Executiva, cujo titular é um profissional

remunerado com dedicação exclusiva, responsável por intermediar as relações entre a

Presidência e as demais áreas, além de implementar e controlar as diretrizes estratégicas.

144

Ainda dentro do escopo do projeto, um dos objetivos da BSB era a criação de meios para que

a Confederação cuidasse da gestão por conta própria, mesclando profissionais oriundos do

mercado e outros com experiência no meio esportivo.

“... nós reestruturamos o produto basquete, tá entregue a quem de direito, que é o

pessoal do basquete, eles têm que conseguir gerenciar a própria modalidade... e agora

eles estão numa área muito mais do relacionamento com o patrocinador, da

comunicação com os diversos stakeholders, do posicionamento, tentando manter a

imagem desse produto que a gente construiu.”

4.1.2. Perfil do Entrevistado

O Sr. Luís Felipe Monteiro de Barros, atuou durante três anos como Diretor Executivo da

Confederação, tendo participado também, do processo de elaboração do projeto de

candidatura do atual Presidente da CBB, o Sr. Carlos Boaventura Correa Nunes.

O entrevistado possui sólida formação acadêmica e técnica na área esportiva, além de mais de

vinte anos de experiência em gestão do esporte, primeiramente em sua própria empresa e nos

últimos sete anos em parceria com o empresário José Carlos Brunoro, um dos sócios da BSB.

Após deixar o cargo de Diretor Executivo da Confederação, o Sr. Luís Felipe continuou

atuando na entidade, mais especificamente na área de marketing e comunicação.

4.1.3. Planejamento Estratégico Corporativo

Segundo o Sr. Luís Felipe, a CBB elaborou e implementou um planejamento estratégico

formal, iniciado na assessoria à candidatura do atual Presidente da Confederação, em 2008.

145

Primeiramente, foi empreendido um trabalho de estudo da modalidade, visando um perfeito

entendimento de seu estágio de desenvolvimento e do que seria necessário para promovê-la.

“No momento em que a gente resolveu assumir a tarefa junto com o Presidente Carlos

Nunes de ir pra campanha e tentar assumir a gestão do basquete, a gente começou a

estudar o basquete... e a gente foi fazendo estudo de como é que tava a modalidade, o

quê que era aquela modalidade, e o quê que a gente acreditava que precisava ser feito

por essa modalidade.”

Outra iniciativa que merece ser destacada foi a análse de outras modalidades, como vôlei –

que passou a ocupar uma posição na preferência dos brasileiros que era justamente do

basquete; handebol – por ser o esporte mais praticados nas escolas; futsal – apesar de não ser

um esporte olímpico possui grande visibilidade, excelência técnica, forma ídolos e atrai

patrocinadores; natação e ginástica artística (olímpica) – por serem esportes olímpicos e pelo

fato de a BSB acreditar na qualidade do trabalho que tais Confederações vêm desenvolvendo

nos últimos trinta anos.

“... a gente foi analisar todos esses esportes e... a conclusão que a gente chegou é

exatamente essa: que nos últimos trinta anos todos esses esportes buscaram o seu

caminho, eles buscaram fazer alguma coisa diferente, eles buscaram alterar o que eles

faziam no passado, fazer diferente, tentando fazer de forma melhor.”

Ainda no processo de elaboração do planejamento, a consultoria empreendeu uma due

diligence na CBB, tendo como resultados principais as seguintes observações:

a) Ao contrário das modalidades citadas como base de comparação, o basquete

permaneceu estagnado, sem ações consistentes que promovessem seu

desenvolvimento.

b) Predomínio de uma visão imediatista.

146

c) Processo decisório predominantemente baseado em critérios políticos, em detrimento

de aspectos técnicos.

d) Estatutos desatualizados e em desacordo com a legislação.

e) Existência de crises institucionais públicas entre importantes ex-jogadores e a direção

da Confederação.

f) Quadro de funcionários deficitário, com apenas treze elementos, sendo um deles o

Presidente, outros três envolvidos em funções operacionais rotineiras (office boy,

recepção e cozinha), restando apenas nove pessoas para gerenciar questões técnicas e

administrativas.

g) Relações institucionais deficientes e superficiais junto à importantes interlocutores,

como Rede Globo, Secretaria Estadual de Esportes e Ministério do Esporte.

h) Falta de representatividade internacional em órgãos como a Federação Internacional

de Basquete (FIBA) e FIBA Américas.

i) Planejamento e ações deficitárias nas relações com TV, patrocinadores e clubes.

j) Ausência de um trabalho de ampliação da base de jogadores.

k) Falta de intercâmbio e de relacionamento com centros mais desenvolvidos

tecnicamente, como Estados Unidos e Espanha.

l) Inadequação do planejamento e gestão das atividades das seleções.

m) Inexistência de uma seleção permanente nas categorias de base.

“Uma visão imediatista...: Quanto você me dá agora? Qual é o próximo campeonato

da seleção?... O longo prazo era o final da próxima competição, que é outra coisa que

é muito enraizada no mundo esportivo e é uma dificuldade quando você tem

instituições muito calcadas em área técnica, e uma grande parte delas tem isso...”

147

“... ambiente meramente político, isso era um problema muito sério... as decisões são

tomadas de forma muito mais política do que porque elas são necessárias,

estratégicas, importantes, etc.”

Com base nas análises da modalidade em si, dos pontos fracos da Confederação e das

oportunidades disponíveis no mercado, foram estabelecidas diretrizes estratégicas para ações

de curto, médio e longo prazo:

a) Conquistar o pódio no próximo Mundial e nas Olimpíadas em pelo menos um naipe

(masculino ou feminino).

b) Ampliar a base de praticantes nos próximos 10 anos.

c) Melhorar o valor da marca CBB perante o público consumidor.

d) Aumentar o faturamento da entidade em 20% ao ano nos próximos cinco anos.

e) Ter maior presença na mídia por meio de TV aberta.

Dentre as ações empreendidas em nível estratégico, podem ser destacadas: aprimoramento do

sistema de disputa, adequação do calendário e alinhamento com as grandes ligas, fundamental

para o posicionamento esportivo e comercial adequados.

Os novos princípios que nortearam os trabalhos podem ser sintetizados na missão, visão e

valores da CBB:

a) Missão: Resgatar a credibilidade da CBB, sendo um exemplo de organização e

profissionalismo para desenvolver o basquete como um dos três maiores esportes

nacionais, gerando oportunidade de prática esportiva para todos e potencializando este

mercado para a indústria do entretenimento.

b) Visão: Recolocar o basquete brasileiro como uma força do cenário nacional e mundial.

148

c) Valores: Administração profissional; resultados sustentáveis no longo prazo; melhor

comunicação com atletas, mídia e Federações; formação da academia de basquete,

tendo em vista as categorias de base; integração com as principais ligas; intercâmbio

internacional e ter uma função social que é inerente ao esporte.

“... a nossa missão principal pra esse primeiro ciclo era resgatar a credibilidade...

sendo um exemplo de organização, profissional, desenvolvendo um basquete como

um dos três maiores esportes nacionais...”

Segundo o Sr. Luís Felipe, a gestão profissional com pessoal qualificado, visão mais

corporativa e menos paternalista, que sempre reinou no esporte, permitiria à CBB visualizar o

mercado de forma mais ampla, atributo raro nas entidades diretivas do esporte nacional, de

acordo com o entrevistado.

“Essa galera que... já tá vindo formada pelos cursos de gestão do esporte, marketing

esportivo, direito desportivo, etc. traz ideias novas, tá oxigenando bastante o

ambiente, tá trazendo muita coisa nova pra acontecer, vem com uma formação sólida

e já com uma visão um pouco mais corporativa, um pouco menos paternalista.”

Com o apoio da BSB e a qualidade de suas relações, foi possível que a CBB apresentasse o

projeto de reconstrução do basquete a importantes stakeholders, como Ministério do Esporte,

Rede Globo, clubes, patrocinadores atuais e potenciais.

Todo o processo foi subsidiado por informações originadas em trabalhos de pesquisa a dados

primários e secundários; conhecimento dos profissionais envolvidos, bem como entrevistas

informais com players do mercado esportivo.

Questionado a respeito de eventual resistência às mudanças em curso, o entrevistado é

enfático em afirmar que existiram e foram bastante significativas, requerendo grande

149

habilidade por parte dos gestores no sentido de sensibilizar os colaboradores, atualmente em

número de vinte e cinco.

“... você propor mudanças num ambiente como esse é uma pedrada... é muito difícil

internamente, realmente é muito difícil.”

4.1.4. Planejamento de Marketing

De acordo com o entrevistado, não houve a formulação de um planejamento de marketing

específico de longo prazo num primeiro momento do projeto. Porém, a área de marketing

constituiu um dos pilares estratégicos do processo de planejamento corporativo, juntamente

com as áreas de administração, jurídica e técnica.

É importante destacar a justificativa para a ausência do plano formal na fase inicial dos

trabalhos. Segundo o Sr. Luís Felipe, era crucial – antes de tudo – a estruturação do produto

basquetebol, não somente pelas razões apresentadas no diagnóstico, como também pelo fraco

desempenho desportivo da modalidade nos últimos anos.

“Não há que se falar...: “Ah, trabalha o marketing lá que a gestão eu sei fazer...” A

grande maioria dos esportes e instituições de prática e administração esportiva não

conseguem enxergar de forma holística o mercado nem o que eles têm que fazer. Não

conseguem enxergar que uma coisa está ligada à outra... Não existe marketing, por

exemplo, sem o resultado esportivo, mas ao mesmo tempo, não adianta ter o resultado

esportivo se o seu compromisso em entregar o que marketing vendeu, se

comprometeu, ofereceu, ou posicionou você não tá entregando.”

O Sr. Luís Felipe destaca, também, a importância de se atentar para as particularidades da

organização, o que tornaria complexa a implementação de modelos pré-formatados de planos

de marketing.

150

“Instituições como essa não dá pra chegar com um plano de marketing pronto, plano

de marketing passa por construção de produto e aí a coisa é um pouco mais ampla.”

Observa-se – dentre as diretrizes estratégicas anteriormente mencionadas – que três delas

dizem respeito diretamente à área de marketing: melhorar o valor da marca CBB perante o

público consumidor; aumentar o faturamento da entidade em 20% ao ano nos próximos cinco

anos e ter maior presença na mídia por meio de TV aberta.

De forma genérica, buscou-se a construção de um ciclo virtuoso para o basquete brasileiro –

conforme Figura 7 – baseado na gestão profissional, gestão financeira transparente; formação

e manutenção de jogadores de qualidade, os quais irão produzir bons resultados esportivos e

boa imagem; geração de satisfação a todos os interessados (torcedores, comunidade,

jogadores, investidores, patrocinadores, mídia, parceiros estratégicos), com bons espetáculos,

poder de comunicação e posicionamento de marcas; conservação e atração de novos

investimentos, parceiros, patrocínios e receitas que provocam uma maior rentabilidade,

permitindo o aperfeiçoamento constante da gestão profissional.

Figura 7 – Ciclo virtuoso do esporte


151

Tendo em vista as oportunidades de mercado no segmento esportivo, o Sr. Luís Felipe chama

a atenção para o potencial do mercado brasileiro, tanto pelo bom momento econômico do país

no cenário mundial quanto no âmbito esportivo. Há que se destacar, ainda, o fato do Brasil ser

sede de megaeventos esportivos Copa do Mundo de Futebol e Jogos Olímpicos de Verão nos

próximo anos, atraindo vultosos investimentos que, por sua vez, irão desenvolver o segmento

do esporte em várias dimensões.

Assim, de acordo com o entrevistado, é fundamental que o basquetebol ocupe seu espaço no

mercado, figurando entre as três grandes operações esportivas em termos de indicadores

como: volume de recursos financeiros movimentado; espaço na grade horária das TVs aberta

e fechada; quantidade de público movimentado em eventos; volume de movimentação

financeira e de itens no mercado esportivo.

“Você não precisa ser o segundo esporte. Não importa, na verdade, quem é o segundo

esporte. Você tem que ocupar o espaço que a modalidade tem pra ocupar e ser um

bom esporte... o que você tem que buscar é potencializar ao máximo todos esses

números referenciais, que aí são coisas mensuráveis.”

Com relação ao produto basquete, o entrevistado destaca:

“... é o esporte coletivo mais importante das Olimpíadas... é o único esporte que

esgota ingressos... antes de começar, é o esporte com os ingressos mais caros e o

valor de transmissão olímpica mais caro dentro da Olimpíada.”

Sobre a adequação para transmissão televisiva, para o entrevistado o basquete talvez seja o

produto mais apropriado, além de se tratar de uma modalidade de nível mundial, disputado

em duzentos países, não é agressivo, estimula o trabalho em equipe, possui regras rígidas e

tem um adversário comum às equipes: o tempo.

152

Para a CBB os principais produtos de seu portfólio são: as seleções masculina e feminina; o

Novo Basquete Brasil (NBB) – campeonato nacional de clubes administrado por uma liga

independente; seleções e campeonatos de base.

Na análise do processo de precificação, há que se destacar a busca por patrocínios e antes de

detalhar a sistemática empregada pela CBB, baseada em metodologia da BSB, é importante

notar a dificuldade em precificar as propriedades esportivas:

“... precificação talvez seja.. a grande ferida do esporte... O mercado esportivo tem

alguns parâmetros que eu particularmente... não concordo com ele: a visibilidade.”

Em termos de potencial de um contrato de patrocínio, o Sr. Luís Felipe destaca a capacidade

do esporte em agregar valores intangíveis às marcas, muito além da visibilidade. Dessa forma,

para que seja eficaz para todos os interessados, o patrocínio esportivo somente teria sentido se

associado a outras ações de marketing e comunicação empreendidas pelo patrocinador em

parceria com a propriedade esportiva, como por exemplo, ações de endomarketing,

relacionamento com os fãs, ativação e promoções.

“... você não é um fim, você é um meio. O esporte tem que ter consciência que ele é

um veículo..”

A sistemática empregada pela CBB para precificação e busca de patrocinadores para um

evento ou projeto em geral é baseado em uma matriz na qual são analisados os seguintes

itens: a) Aproximação (afinidade) dos tomadores de decisão das empresas com a diretoria da

CBB; b) Interesse da empresa na ação; c) Envolvimento da empresa com o esporte; d)

Envolvimento da empresa com o basquete; e) Histórico de investimento da empresa no

esporte e f) Participação da empresa no mercado (fatia de mercado, em comparação com a

concorrência). Para cada um dos itens é atribuída uma nota, dentro de uma escala pré-

153

estabelecida, e apontadas as empresas – separadas em diferentes segmentos (por exemplo:

financeiro, montadoras de automóveis, eletroeletrônicos, etc.) com maior potencial de

estabelecer uma relação de patrocínio, conforme simulações nas Figuras 8 e 9.

Figura 8 - Conceito estratégico para investimento no esporte – Critérios e codificação


Figura 9 - Conceito estratégico para investimento no esporte – Resultados


Associada a esta matriz, são analisados indicadores como médias de audiência televisiva,

quantidade de público por evento e comparação com outras modalidades com perfil de

público semelhante.

154

Para o entrevistado, o potencial patrocinador irá buscar visibilidade; melhorar o

posicionamento ou aumento das vendas, sendo de fundamental importância que a propriedade

esportiva saiba como abordar e se posicionar em relação a tais objetivos.

No estágio atual do projeto, de acordo com o Sr. Luís Felipe, a CBB está iniciando um

processo de planejamento especificamente de marketing; contando com orçamento próprio e

certa autonomia funcional, tendo em vista a consolidação do produto basquete. A importância

do planejamento de marketing é destacada pelo entrevistado em função da mudança de

cenário que deverá ocorrer no mercado do esporte brasileiro após o ciclo olímpico que se

encerra em 2016, com severas restrições de financiamento.

“... eu acho que o grande desafio e esse desafio vai estar muito perto do pessoal de

marketing é 2017... 2016 ninguém precisa de plano de marketing, não precisa de

nada... tá rodando dinheiro à vontade...”

4.1.5. Descrição das Ações de Marketing

A partir da estruturação administrativa da Confederação e da formatação do produto basquete,

podem ser relacionadas as seguintes ações de marketing visando o atingimento das metas

estratégicas:

a) Criação de uma estrutura departamental e de recursos humanos para construir a noção

de produtos sustentáveis vinculados à marca da CBB, tendo como alvo colaboradores

e diretores da entidade.

b) Aproximação e qualificação do relacionamento com as diversas mídias, objetivando

maior visibilidade.

c) Trabalho intenso de assessoria de imprensa.

d) Novo posicionamento da modalidade junto ao público em geral.

155

e) Reformulação do site e da marca da CBB, esta última com a assessoria da empresa

especializada em branding Top Brand.

f) Ações junto ao Ministério do Esporte, Comitê Olímpico e potenciais parceiros do

ramo empresarial, apresentando os projetos da CBB.

g) Busca de parceiros estratégicos, como por exemplo a Travel Ace, empresa de seguros

de viagem.

h) Ações de relacionamento em jogos e eventos junto a Presidentes e Diretores de

marketing de grandes empresas.

i) Atuação em redes sociais virtuais.

j) Desenvolvimento do futuro fã do basquete.

k) Ações de inclusão social.

Destaca-se, ainda, ações internas de comunicação com efetiva participação da liderança,

objetivando – dentro outros – minimizar os focos de resistência anteriormente citados.

“Só funciona se vier de cima pra baixo... A liderança tem que estar muito determinada

em gerar a mudança.”

4.1.6. Mecanismos de Avaliação e Controle

As ferramentas de avaliação e controle podem ser divididas entre as áreas desportiva e

administrativa-financeira.

No que diz respeito à performance esportiva: número de praticantes; número de atletas

federados; quantidade de participações em competições oficiais; número de dias de

treinamento das seleções; número de amistosos das seleções; quantidade de campeonatos para

156

equipes de base; desempenho em campeonatos mundiais e Olimpíadas; qualificação de

treinadores e árbitros; centros de excelência de basquete construídos e/ou disponíveis.

Nas áreas institucional, financeira e mercadológica, merecem destaque: volume de receitas

financeiras; quantidade e qualidade dos parceiros estratégicos; nível de investimentos; número

e valores dos projetos incentivados aprovados; número e valores de convênios firmados com

entidades públicas e privadas e nível de exposição na mídia.

4.1.7. Resultados Alcançados

De modo semelhante aos mecanismos de avaliação e controle, os principais resultados

alcançados após três anos do início do projeto podem ser separados entre as áreas esportiva e

de gestão.

Na área desportiva: retorno da seleção de basquete masculino aos Jogos Olímpicos após

dezesseis anos; quinto lugar da seleção masculina nas Olimpíadas de Londres 2012; primeira

medalha (terceiro lugar) de uma categoria de base num mundial com a seleção feminina;

estruturação da seleção permanente das categorias de base e lançamento de uma nova

modalidade no Brasil (basquete 3x3) por meio de parcerias.

Com relação ao desempenho administrativo-financeiro e institucional: aumento de 43% das

receitas (de 17,7 para 25,2 milhões de reais) de 2010 para 2011, principalmente em função do

crescimento das verbas de patrocínio, projetos baseados em leis de incentivo e convênios com

entidades públicas e privadas; aumento do número de parcerias estratégicas; aumento do

número de dois projetos aprovados junto ao alto rendimento em 2010, para sete em 2012;

consolidação de relacionamentos junto a entidades como a Secretaria Nacional de Esporte de

157

Alto Rendimento, no Ministério do Esporte; organização de um departamento dedicado

exclusivamente à gestão de projetos baseados em leis de incentivo e aumento do número de

telespectadores do basquetebol.

O entrevistado destaca que a aprovação de projetos por terceiros requer credibilidade, uma

vez que envolve a gestão de recursos e prestação de contas. O aumento do número de

aprovações de projetos vinculados a entes governamentais seria, portanto, um forte indício de

que a CBB tem obtido sucesso em resgatar sua credibilidade.

“...você aprovar um projeto incentivado... na Secretaria de Alto Rendimento e você

poder conseguir usar o fundo do COB, depende da aprovação de um terceiro e na

confiança de que você utilizará bem aquilo que você tá fazendo.”

Para o Sr. Luís Felipe, há ainda muitos desafios a serem superados, com destaque para a

necessidade de estreitamento do relacionamento com os fãs do basquete e aumento do público

que frequenta as partidas e eventos.

“Nós temos que melhorar essa parte da comunicação... com o público.”

4.2. Confederação Brasileira de Rugby (CBRu)

Segundo seu estatuto, a Confederação Brasileira de Rugby (CBRu) teve origem na

Associação Brasileira de Rugby, fundada em dezembro de 1970. É filiada à International

Rugby Board (IRB) e ao Comitê Olímpico Brasileiro (COB) (CONFEDERAÇÃO

BRASILEIRA DE RUGBY, 2011).

A modalidade tem sua origem diretamente ligada à do futebol, uma vez que antes de ser

disputado somente com os pés, o esporte mais popular do mundo também era jogado com as

mãos. Em 1823 uma escola na cidade inglesa de Rugby desenvolveu uma forma original de

158

atividade física, cuja identidade tomou forma por volta dos 1860, com a possibilidade de se

agarrar o adversário e levá-lo ao chão para retomar a bola (tackle) (RIO 2016, [201-]).

Porém, de acordo com o Cenamo (2010), jogos com bola e contato físico são praticados pelas

sociedade humanas há milênios. Os romanos, por exemplo, praticavam o Harpastum, muito

semelhante ao rugby moderno, no qual os atletas jogavam em equipes e buscavam levar uma

bola à outra extremidade da quadra de jogo, empurrando os oponentes.

O rugby é disputado em um campo retangular gramado (com comprimento máximo de 144m

e largura máxima de 70m, não havendo um mínimo determinado), com dois postes e um

travessão em formato de “H” nas extremidades. O objetivo é conduzir a bola de formato oval

até a linha de gol do adversário, porém os passes com a mão não podem ser dados para um

companheiro à frente da linha da bola. A principal forma de pontuação é o try, que vale cinco

pontos, quando a bola é apoiada contra o solo na área após a linha de gol. (CENAMO, 2010;

RIO 2016, 201-). Dois times, cada um com quinze jogadores no campo, disputam a partida. O

jogo é realizado em dois tempos de quarenta minutos, separados por um intervalo máximo de

dez minutos. Não há interrupções, com exceção da ocorrência de contusões ou ferimentos

(PERRELLA, NORIYUKI e ROSSI, 2005).

A prática do rugby no Brasil teve origem no final do século XIX, no Rio de Janeiro. Porém, o

esporte somente passou a ser praticado com regularidade no país a partir de 1925,

disseminando-se através da formação de equipes em clubes e universidades e das seleções

masculina e feminina (CENAMO, 2010).

A modalidade que vem crescendo em popularidade é a seven-a-side ou “rugby 7” (leia-se

“rugby sevens”), cujas partidas são disputadas com sete jogadores em cada equipe em dois

159

tempos de sete minutos. Trata-se de uma modalidade dinâmica que vem chamando a atenção

dos torcedores e atraindo novos praticantes em todo mundo, especialmente com o retorno aos

Jogos Olímpicos em 2016. (PORTAL DO RUGBY, 201-; CONFEDERAÇÃO BRASILEIRA

DE RUGBY, 201-b) .

Atualmente a CBRu passa por um processo de modernização de seu modelo de gestão e de

sua estrutura administrativa, visando o atingimento de seus objetivos estratégicos como por

exemplo a promoção do esporte em todo território nacional – conforme Confederação

Brasileira de Rugby, 201-a.


A estrutura organizacional da CBRu, conforme a Figura 10, foi concebida recentemente, de

acordo com informações disponíveis no site da instituição. Observa-se considerável ênfase na

estrutura técnica, diretamente ligada à atividade-fim da entidade, com apenas três estruturas

diretamente relacionadas às atividades administrativas-financeiras.

Figura 10 - Organograma da Confederação Brasileira de Rugby

Fonte: Confederação Brasileira de Rugby, 2013a.

160

Há, ainda, um Conselho de Gestão, cuja função será detalhada na seção sobre o planejamento

de marketing, que não está representado no organograma oficial. A atribuição fundamental do

Conselho é o apoio à Presidência no exercício da liderança da Confederação. De maneira

semelhante, não está retratada no organograma a figura do Superintendente Geral,

mencionada pelo entrevistado. Ambos os casos podem ser explicados pela recente aprovação

do novo estatuto da entidade, poucos dias após a realização da entrevista.

Neste ponto, vale destacar o caráter inovador do estatuto recém aprovado, o qual preconiza

um modelo de gestão moderno e contempla, conforme Barros (2013), o objetivo de atender

interesses de governança corporativa, profissionalismo e demandas do Ministério do Esporte,

como por exemplo a limitação do número de reeleições.

Em termos de processo decisório, não ocorrem reuniões formais rotineiras, o que dificulta as

interações entre as áreas. Tal fato pode ser explicado, segundo o entrevistado, pela

imaturidade do modelo de gestão em vigor.

Observa-se – mediante as informações do entrevistado – uma carência por maior formalização

dos processos e a necessidade de mais profissionais para fazer frente ao volume de trabalho.

“O problema... é que é muito trabalho pra pouca pessoa pra fazer.”


O Sr. Virgílio Franceschi Neto possui formação acadêmica em Relações Internacionais e

Mestrado em Gestão do Esporte pela Faculdade de Motricidade Humana de Lisboa

(Portugal). Atualmente é gestor de seleções da CBRu, trabalhando diretamente com as

161

seleções de sevens, que é a variante olímpica, e a de quinze, além de atuar como comentarista

de partidas de rugby em canais de TV especializados em esportes e Professor universitário.

Merece destaque ainda, a experiência de mercado do Sr. Virgílio Neto em empresas

vinculadas ao segmento esportivo, como Adidas, Kievsports e Maglitur Sports Logistics, nas

áreas de planejamento de marketing, captação de patrocínio, ações de ativação e

comunicação.


Segundo o entrevistado, a CBRu possui um planejamento estratégico formal de longo prazo,

formulado por uma empresa de consultoria em conjunto com a Diretoria da Confederação.

Não foi possível ter acesso ao detalhamento do plano, bem como à metodologia empregada.

Os objetivos de curto e longo prazos (entre 20 e 30 anos), estão relacionados no Quadro 12,

de acordo com Confederação Brasileira de Rugby (201-a) e o entrevistado, respectivamente:

Objetivos de

Curto Prazo

- Aumento da divulgação do esporte e das competições nacionais e internacionais

através de meios convencionais e contemporâneos.

- Ampliação da capacidade técnica e tática com a participação no maior número

possível em torneios e amistosos internacionais.

- Perpetuação de torneios de categorias de base e universitários.

Objetivos de

Longo Prazo

- Transformar o rugby no segundo esporte mais praticado no Brasil.

- Colocar o Brasil entre as dez melhores seleções do mundo no prazo entre dez e

quinze anos.

- Contribuir para o crescimento do esporte no Brasil.

- Ser um modelo de gestão de Confederação nacional e servir de exemplo para

outras modalidades no país.

Quadro 12 – Objetivos estratégicos de curto e longo prazos da CBRu

Fonte: Confederação Brasileira de Rugby, 201-a e Entrevistado da CBRu.

162

No que diz respeito aos relacionamentos da CBRu com seus principais stakeholders, o Sr.

Virgílio Neto é enfático em afirmar a excelência dos mesmos:

“… a gente tem um excelente relacionamento… com o Comitê Olímpico, com o

Ministério do Esporte, com o governo estadual, com o governo municipal, com o

governo federal, a gente tem uma preocupação tremenda nisso, pra prestar contas e

sobretudo a imagem do esporte perante a sociedade…”.

Alinhado à modernidade de seu modelo de gestão e também, possivelmente devido ao fato de

se tratar de uma organização bastante nova, o entrevistado afirma que os colaboradores em

geral são bastante receptivos a ideias e procedimentos novos.


Não existe, segundo o Sr. Virgílio Neto, um planejamento formal de marketing, bem como

objetivos, metas e ações específicas para a área. Vale destacar afirmação do entrevistado com

relação aos problemas derivados da ausência do plano:

“Todo mundo acha que fazer marketing esportivo é facílimo e todo mundo quer dar

opinião... E acaba que ninguém acaba por não fazer nada e uma confusão tremenda.”

A despeito da carência de um planejamento de marketing formal, é notório o destaque

alcançado pela modalidade nos últimos anos, especialmente no tocante às parcerias de

patrocínio e outras fontes de receita, como o COB e o Ministério do Esporte.

De acordo com o balanço patrimonial da CBRu entre 2010 e 2011, houve aumento das

receitas da ordem de 232%, saltando de R$933 mil para R$3 milhões. As receitas com

patrocínio cresceram 183% (de R$331 mil para R$937 mil) e os repasses do COB 207% (de

163

R$271 mil para R$833 mil). Os ganhos com a Lei de Incentivo ao Esporte partiram de zero

em 2010 para R$674 mil em 2011 (CONFEDERAÇÃO BRASILEIRA DE RUGBY, 2012).

Assim, é importante mencionar o atual modelo de formulação de planejamento de marketing

da organização, baseado na atuação dos membros do Conselho Gestor, composto por

profissionais renomados no meio empresarial e que usam suas redes de relacionamentos para

buscar parcerias para a CBRu. A partir dos contatos iniciados por membros do Conselho, o

Departamento de Marketing e Comunicação encarrega-se da articulação das ações junto aos

patrocinadores.

Dentre as ações, o entrevistado destaca o quão fundamental é a exposição televisiva,

diferencial que influencia fortemente o potencial patrocinador, especialmente no caso de

torneios de categorias de base, ainda bastante carentes de apoio.

O processo de segmentação de mercado foi baseado em estudo realizado pela empresa de

consultoria Deloitte Touche Tohmatsu, tendo como foco das ações, público na faixa etária

entre dezoito e trinta e quatro anos de várias classes sociais. Neste sentido, o Sr. Virgílio Neto

destaca um fato peculiar:

“ …é impressionante, na América do Sul o Brasil é o único país – junto com

Colômbia e Venezuela – em que o rugby não é da elite. Você percebe uma

modalidade elitizada na Argentina, no Uruguai, Chile, Peru, Paraguai”.

Em termos de oportunidade, o entrevistado destaca que a principal motivação dos envolvidos

com o projeto desde seu início foi o amor pelo rugby. Aliado ao sentimento, há o desejo –

conforme uma das diretrizes estratégicas – de oferecer um legado de valor para o esporte

brasileiro e para a sociedade, em termos de referência em respeito ao próximo e trabalho

164

árduo. Além disso, os gestores da CBRu acreditam que um país com duzentos milhões de

habitantes representa um considerável mercado consumidor em potencial.

Com relação ao produto rugby, o Sr. Virgílio Neto destaca os valores que a modalidade

transmite: coletividade, lealdade, amizade, beleza do espetáculo e seu vigor, sem ser violento,

apesar do intenso contato físico.

“O rugby é um esporte com uma legislação muito rigorosa, muito severa, justamente

pra preservar a integridade física do jogador.”

No processo de divulgação da modalidade, a CBRu vem trabalhando alguns atletas com

potencial para tornaram-se referências junto aos fãs, ofertando, inclusive, bolsas de estudo em

centros de referência, como a Nova Zelândia.

Na relação com os patrocinadores, o Sr. Virgílio Neto destaca a necessidade de maior

sistematização das atribuições inerentes à Confederação nos contratos, implicando, por

exemplo, em maior detalhamento das ações a serem empreendidas. Por semelhante modo, não

há um modelo formatado de valores de cotas a serem ofertadas aos patrocinadores.

“Isso vai de acordo com o que o patrocinador pode patrocinar… não há cotas, não há

um programa de comunicação estabelecido… vai de acordo com aquilo que o

patrocinador pode fazer.”

Em termos de planejamento de marketing no longo prazo, a CBRu considera os Jogos

Olímpicos como mais uma etapa a ser cumprida na busca pelos objetivos estratégicos. No

entanto, o entrevistado ressalta a importância dos Jogos para a visibilidade do rugby no

cenário nacional.

165


As ações de marketing da CBRu podem ser resumidas, basicamente, em peças de propaganda

de patrocinadores como a Topper (fornecedora de material esportivo) e o Outback (rede de

restaurantes especializada na culinária australiana), além de interação com os fãs via redes

sociais como Facebook e Twitter, através das quais são realizadas promoções e publicação de

resultados dos jogos em tempo real.

“A gente interage muito pelo Twitter, faz muita promoção pelo Face; nós somos a

terceira Confederação em fãs no Face, apenas atrás do futebol e do voleibol.”

Nos próximos meses o site institucional será remodelado, de acordo com o entrevistado.


Também em decorrência da falta de planejamento formal, não existem indicadores de

desempenho ou mecanismos de controle da execução das ações.


Dentre os principais resultados alcançados pela CBRu na área desportiva, podem ser listados:

parceria inédita para o desenvolvimento das seleções nacionais com o Crusaders, equipe

profissional da Nova Zelândia; início do Programa Olímpico; chegada de novos parceiros e

criação do Super Sevens – Circuito Brasileiro Feminino de Rugby Sevens e da Copa Cultura

Inglesa de Verão (CONFEDERAÇÃO BRASILEIRA DE RUGBY, 2013b).

Na área administrativa-financeira é destacado o saneamento das contas; atingimento de um

nível de receitas que permitiu a realização de diversos projetos e a perspectiva de manutenção

166

do crescimento da modalidade mediante investimentos sistemáticos, especialmente no alto

rendimento (CONFEDERAÇÃO BRASILEIRA DE RUGBY, 2013b).

4.3. Confederação Brasileira de Vela e Motor (CBVM)

Segundo DaCosta (2006), a vela é um esporte náutico caracterizado pela habilidade de

conduzir e manobrar embarcações com propulsão à vela, conhecido originalmente como

“iatismo” e assumindo a denominação “vela” para se diferenciar do “iatismo a motor”, pois a

origem desses dois esportes é comum. Ainda de acordo com o autor, na vela há diferentes

tipos de embarcações, que variam em características e propósitos, sendo que, quando estas

embarcações seguem um mesmo projeto naval, na tradição náutica são correntemente

denominadas “classes”.

As origens do iatismo como esporte remetem a meados do século XVII – segundo DaCosta

(2006) – e estão ligadas à Holanda, país que, à época era uma grande potência de comércio

marítimo. A partir daí, com a expansão marítima e comercial da Inglaterra e sua influência

política e cultural no século XIX, o esporte da vela difundiu-se pelo mundo. A primeira

participação da vela nos Jogos Olímpicos se deu em 1900, em Paris.

No Brasil, a primeira prova esportiva de vela noticiada em jornais foi realizada em Paquetá,

baía de Guanabara no Rio de Janeiro, em 1875. Os velejadores brasileiros das classes

olímpicas e internacionais têm apresentado ao longo dos anos uma trajetória de destaque.

Apesar da distância dos grandes centros da vela mundial e o diferencial tecnológico, a vela é

um dos esportes brasileiros com melhores resultados, provocando um significativo aumento

da participação e o reconhecimento da mídia (DACOSTA, 2006).

167

Segundo Comitê Olímpico Brasileiro (2012), a primeira organização orientada ao

desenvolvimento da prática de vela no Brasil foi fundada em 1934, como Federação Brasileira

de Vela e Motor. A nomenclatura atual foi estabelecida em 2007, mantendo reconhecimento

da Federação Internacional de Vela (ISAF) e da União Internacional de Motonáutica (UIM).

A Confederação está sediada na cidade do Rio de Janeiro e possui um hangar alugado para

manutenção e depósito das embarcações na cidade de Port Grimaud, na França.

Nos últimos anos a CBVM vem sofrendo uma séria crise institucional que culminou com a

intervenção do COB em 2007. Até meados de 2013 há a previsão de início formal das

atividades da Confederação Brasileira de Vela (CBVela), a qual será responsável por gerir o

esporte. A antiga Confederação será dissolvida e um corpo jurídico estará encarregado de

equacionar dívidas que, segundo o entrevistado, giram em torno de 200 milhões de reais

(DORO, 2013; COMITÊ OLÍMPICO BRASILEIRO, 2012).

A CBVela ainda carece de reconhecimento por parte do COB, Ministério do Esporte e ISAF,

o que lhe permitirá acesso direto aos recursos originados de leis de incentivo ao esporte. Neste

ínterim, os recursos vêm sendo administrados pelo COB.

No presente estudo, para a identificação da Confederação será usada a designação “CBVM”.


Na Figura 11 está representado o organograma da CBVM referente a fevereiro de 2012, já

refletindo a reestruturação e busca por maior profissionalização.

168

Figura 11 - Organograma da Confederação Brasileira de Vela e Motor

Fonte: Comitê Olímpico Brasileiro, 2012, p. 9.

Atualmente, segundo o entrevistado, a Confederação tem um corpo político reduzido, com

apenas três elementos: o Presidente, o Vice-presidente e um Secretário Executivo, todos com

vasta experiência de mercado e gestão empresarial.

A área de marketing é terceirizada com a empresa IMX, criada, segundo Vaz (2012), em

dezembro de 2011, a partir da união dos grupos EBX e IMG Worldwide, companhia global de

esportes, mídia e moda. O entrevistado destaca a importância da interlocução com o Vice-

presidente de esportes da IMX, Sr. Alan Adler, também velejador e profundo conhecedor do

esporte. Na Confederação atua um profissional de marketing, com foco em ações de ativação

e outras iniciativas de promoção envolvendo atletas.

Ainda de acordo com o entrevistado, na área administrativa há um Gerente Administrativo,

responsável pelos departamentos contábil e administrativo-financeiro, além de um Gerente

Técnico.

169

Ao tratar do modelo de gestão, o entrevistado enfatiza a importância da transparência das

ações, publicidade das informações relevantes para os stakeholders, bem como a necessidade

de rigor nas prestações de contas:

“... o maior problema da governança do esporte é a falta de transparência.”


O entrevistado, Sr. Marco Aurélio de Sá Ribeiro, é Presidente da Federação de Vela do

Estado do Rio de Janeiro e da Confederação Brasileira de Vela (CBVela), além de atuar como

Professor universitário e empresário com vasta experiência no segmento esportivo, obtida

através da realização e participação de eventos em níveis nacional e internacional.


Segundo o Sr. Marco Aurélio, a CBVM possui um planejamento estratégico formal que atua

em três dimensões diferentes, as quais possuem bases de financiamento distintas:

a) Esporte de alto desempenho (equipe olímpica);

b) Disseminação da modalidade;

c) Atendimento ao constituency (velejadores e clubes) da Confederação.

Para o esporte de alto desempenho, o planejamento foi realizado em conjunto com o Comitê

Olímpico Brasileiro, baseado, principalmente nas oportunidades de ganho de medalhas nas

competições. Com base em análises técnicas e estatísticas são identificados os atletas com

maior potencial de êxito no campo desportivo e – em consequência – empresas que poderiam

ser associadas a tais atletas, tratados como produtos. Destaca-se, neste ponto, a atuação do

170

governo federal, através do Ministério do Esporte, visando fomentar a alta performance,

através de ações como o Plano Brasil Medalhas 2016 e Bolsa Atleta – programa de

financiamento individual de altetas de alto rendimento, conforme Ministério do Esporte, 201-.

A ênfase atual no esporte de alto rendimento pode ser dimensionada pela estrutura

orçamentária da CBVM:

“Em 2013 nós vamos gastar aproximadamente 7 milhões e meio de reais, sendo... 7

milhões pra a equipe olímpica.”

Além disso, a excelência de desempenho nos Jogos Olímpicos deve ser, segundo o Sr. Marco

Aurélio, uma meta relevante para o esporte, uma vez que redunda em grande visibilidade para

a modalidade, cria ídolos, atrai maior público interessado e novos patrocínios. Na modalidade

em questão, tal argumentação torna-se ainda mais relevante em função de seu histórico

vitorioso.

A participação do COB na elaboração do plano referente ao alto desempenho justifica-se por

três razões básicas: a) o fato da entidade ser o canalizador dos recursos provenientes da Lei

Agnelo-Piva; b) a expertise técnica do órgão e c) as metas estratégicas do COB em tornar o

Brasil uma potência olímpica e figurar entre os dez primeiros colocados no quadro de

medalhas dos Jogos Olímpicos de 2016.

O plano de desenvolvimento da vela e divulgação da modalidade é, de acordo com o Sr.

Marco Aurélio, o mais complexo, devido ao fato de não existir uma cadeia de valor

estabelecida na indústria. Assim há a necessidade de, após a formulação estratégica, atuar

fortemente na criação daquela cadeia de valor.

171

“Por exemplo: se hoje, 1% da população do Rio de Janeiro resolve velejar, você não

tem, a indústria não tem a menor capacidade de assimilar essas pessoas.”

“... nossa estratégia relacionada ao segundo objetivo, que é a disseminação da vela,

está toda concentrada na criação de uma indústria de vela.”

Para elaboração do plano de atendimento à constituency da CBVM, de acordo com o Sr.

Marco Aurélio, foi utilizado o “Modelo dos Stakeholders de Freeman”, baseado na

identificação dos stakeholders, que no caso da vela são: clubes; classes (as várias categorias

organizadas), juntamente com seus respectivos Presidentes, dentre outros. O objetivo

principal é a maximização da satisfação desses stakeholders visando a obtenção de recursos e

posterior canalização dos mesmos para a disseminação da vela e o alto desempenho.

O entrevistado destaca que, atuando como Professor de disciplinas relacionadas à formulação

de estratégias, tem a possibilidade de implementar os modelos teóricos já empregados em

clubes e classes.

Ao responder sobre eventuais focos de resistência à mudança o entrevistado afirma que eles

existem, porém não são significativos, destacando a qualidade da liderança da Confederação:

“... a vela é privilegiada, os stakeholders são pessoas de excelente nível... entendem a

linguagem de business...”


A CBVM possui um planejamento estratégico de marketing formal, segundo o Sr. Marco

Aurélio.

O processo de elaboração do plano teve início com a identificação dos principais players que

poderiam ter uma identificação com a modalidade e seus valores. Em seguida, potenciais

172

patrocinadores alinhados com os significados do esporte são contatados e, de acordo com o

entrevistado, o índice de sucesso é significativo.

“A vela, ela sempre consegue volume de patrocínios desproporcional à popularidade

do esporte porque eu acho que ela faz um trabalho muito bom de marketing

esportivo.”

Neste sentido, o Sr. Marco Aurélio destaca o êxito de um projeto de grande porte que serviu

como referência em termos de visibilidade e profissionalismo para a gestão do marketing da

modalidade:

“... o Projeto Brasil 1, que foi um projeto do barco que deu a volta ao mundo... foi um

marco no profissionalismo, no marketing esportivo brasileiro; projeto de mais de

quinze milhões de dólares, bancado pela iniciativa privada.”

Em termos de diretrizes estratégicas do marketing, cabe salientar: a disseminação da

modalidade e a criação de propriedades de marketing esportivo, a saber: atletas vitoriosos e

eventos de alta visibilidade.

No que diz respeito às oportunidades de negócio, o Sr. Marco Aurélio afirma que a prioridade

atual é obter o melhor desempenho possível nos Jogos Olímpicos de 2016:

“... num primeiro momento agora, nessa transição ela está resolvendo a questão da

Olimpíada, tá completando agora o planejamento relacionado a isso. Nós estamos

planejando pra chegar na Olimpíada pra ganhar onze medalhas.”

Uma importante fonte de informações destacada pelo entrevistado foi uma pesquisa realizada

pelo Instituto Brasileiro de Opinião e Estatística (IBOPE), sobre o posicionamento da vela.

Com base nos resultados, foram empreendidas uma série de ações.

173

A partir dos resultados obtidos com a pesquisa foi possível observar elementos que, segundo

o entrevistado, o tornam um esporte único: beleza plástica (visual), o “barquinho na água”;

aventura; descobrimento; liberdade; remete a várias questões de sustentabilidade, de uma

relação equilibrada com o meio ambiente.

“... a vela é um esporte extremamente didático na educação da relação do homem com

o ambiente, da relação colaborativa e sustentável do homem com o ambiente.”

Assim, como bem observa o Sr. Marco Aurélio, a modalidade evoca diversos aspectos que

podem ser explorados de maneira vasta pela propaganda, além de ser acessível para homens e

mulheres das mais variadas faixas etárias.

Outro aspecto que, segundo o Sr. Marco Aurélio, valoriza o produto são as condições

favoráveis para se velejar no Brasil: grande extensão de seu litoral; temperatura e clima

amenos.

Além dos fatores citados, o entrevistado chama a atenção para o fato de se tratar de uma

modalidade que, para ser praticada de maneira amadora, não envolve altos custos. Trata-se,

sim, de um esporte que exige técnica apurada.

“... a maior parte dos barcos são pra mais de um tripulante. Então, a maior parte das

pessoas que velejam não tem barco, nem precisam ter barco. Se você, aliás, for um

bom tripulante, alguém vai te pagar pra correr com ele.”

De maneira semelhante à gestão da modalidade em si, os atletas são tratados como produtos,

contando com o Plano de Desenvolvimento Individual (PDI), o qual visa explorar

características distintivas dos atletas e que resultem em apelo comercial, como beleza,

simpatia e estilo diferenciado. O Sr. Marco Aurélio destaca o alto nível de preparo e

174

profissionalismo dos atletas, refletindo na capacidade de atração de patrocínios individuais de

empresas de grande porte, como Unimed e Banco do Brasil.

Em termos de segmentação de mercado, mercado-alvo e posicionamento, segundo o

entrevistado, é possível identificar diversos grupos que tenham interesse na modalidade em

função dos valores a ela associados.

Segundo o entrevistado, o público-alvo da CBVM é amplo, dentre outros fatores, em função

da convicção na existência de uma forte demanda reprimida. Para o público classificado como

classe média ou classe média alta, empresas como a fabricante de relógios de luxo Rolex, são

patrocinadoras de eventos tradicionais no Brasil e no exterior. Por outro lado, o Sr. Marco

Aurélio destaca a atuação da Confederação em projetos de cunho social, com significativos

resultados em termos de formação de novos atletas e ampliação da base de praticantes.

“... a gente quer atingir todo mundo. A gente quer atingir escola pública, a gente quer

atingir quem tem o dinheiro pra comprar o barco.”

O processo de precificação, de acordo com o Sr. Marco Aurélio, ainda precisa evoluir

consideravelmente, uma vez que a modalidade utiliza uma abordagem de marketing esportivo

que vende a necessidade, não o valor, característica de uma realidade na qual o capital de giro

é escasso e o patrocínio é a principal fonte de financiamento dos projetos.

“... a gente vende a necessidade: precisa de 2 milhões pra fazer um evento, aí vamos

vender 2 milhões de patrocínio e... isso não é a melhor maneira.”

A urgência na transformação deste mecanismo de precificação e financiamento é enfatizada

pelo entrevistado, ressaltando, também, a necessidade de implementação de uma mentalidade

mais empresarial para o processo como um todo.

175

Ainda dentro da área de financiamento do plano de marketing, o Sr. Marco Aurélio faz uma

análise extremamente pertinente com relação à realidade do esporte brasileiro que – segundo

ele – passará por sérias dificuldades após as Olimpíadas de 2016 por ter seu financiamento

fortemente baseado em recursos públicos; o que seria inviável de se manter no longo prazo

devido ao seu caráter concentrador de renda.

Assim, a CBVM tem nitidamente estabelecida a estratégia de criar novos mercados,

especialmente através da atração de mais praticantes da modalidade e venda de serviços,

como o aluguel de barcos para aqueles que desejarem velejar. Neste contexto, de acordo com

o Sr. Marco Aurélio, o patrocínio seria uma fonte de financiamento adicional, não a principal.

A questão promocional, em função da realidade descrita de carência de infraestrutura para o

esporte, é relegada ao segundo plano, pois existe a necessidade primária de consolidação da

cadeia de valor da indústria.

Com relação à distribuição e disseminação da modalidade, há a expectativa de criação de

federações em todos os estados brasileiros até meados de 2013, tendo em vista a diversidade

de locais onde é possível velejar:

“... todo lugar você pode velejar. Uma lagoa, represa. O lugar com maior número de

barco a vela que existe é Brasília. Você tem os rios...”

Outra consideração bastante significativa feita pelo entrevistado refere-se à complexidade do

produto esportivo e que resume com propriedade alguns dos aspectos que envolvem e

impactam o planejamento de marketing de uma Confederação:

“... esporte pode ser considerado um bem público, então é impossível tratar o esporte

unicamente numa relação cliente-fornecedor. Porque normalmente existe alguém que

paga, que não necessariamente é quem consome, necessariamente quem produz...”

176

Para a elaboração do planejamento de marketing, segundo o Sr. Marco Aurélio,

primeiramente fez-se uma análise do macroambiente, baseada no “Modelo de Michael

Porter”, bem como uma análise do segmento demográfico, usando como referência Michael

Hitt. Em seguida foi feita uma análise da cadeia de valor do esporte, buscando-se uma melhor

compreensão de todo o processo.


Conforme já mencionado, as ações de divulgação da modalidade são restritas em função da

escassez de infraestrutura. Porém, há que se destacar iniciativas de projetos sociais, como o

“Projeto Grael” em Niterói; o “Navega São Paulo” e o “Navegar”, com diversos núcleos

espalhados por todo o país e que, juntos, formaram mais de trinta mil jovens, atraindo novos

praticantes e aproximando o esporte – tido pelo senso comum como sendo “de elite” – da

população em geral (REDAÇÃO 360 GRAUS, 2013).

Outro limitador das ações de marketing levantado pelo Sr. Marco Aurélio diz respeito aos

conflitos de interesses entre os patrocinadores individuais de alguns dos atletas e os da

Confederação; o que requer grande habilidade dos envolvidos para tratar a questão.

“a Confederação tem que administrar muito conflito de marca... o mais notável é o

conflito entre o Bradesco... e o Banco do Brasil... patrocinador da estrela da

companhia que é o Robert Scheidt.”

Na busca por suprir a carência de infraestrutura, a CBVM está desenvolvendo um projeto em

parceria com a Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) que visa a criação de um pólo

industrial de vela. Além disso, a Confederação investe na promoção de shows náuticos.

177

Dentre as ações promocionais e de relacionamento que podem ser destacadas estão: ativação

da marca do patrocinador nas propriedades de marketing esportivo (atletas) e eventos de alto

desempenho associados a grandes marcas.

A interação com o consumidor final, segundo o entrevistado, é feita basicamente através da

Internet, utilizando-se de sites e redes sociais virtuais como o Facebook, com bom retorno por

parte dos fãs. Neste ponto, o Sr. Marco Aurélio destaca outra característica da vela, que é sua

capacidade de reunir o consumidor em classes e clubes, gerando um efeito multiplicador.

Assim, parte da estratégia de marketing consiste em fortalecer essas comunidades.


Com relação aos mecanismos de controle dos planos, o entrevistado menciona uma série de

indicadores: número de barcos; número de velejadores federados; número de clubes

federados; desempenho dos atletas e indicadores de mídia (clipagem).

Devido às questões burocráticas e de governança da Confederação, atualmente o acesso aos

recursos financeiros originados do governo federal é feito através do COB, que controla a

aplicação dos mesmos e, dada sua missão, enfatiza apenas o alto rendimento. Neste sentido, o

Sr. Marco Aurélio destaca a necessidade de permanente adequação do plano às contingências

do ambiente:

“Há uma revisão periódica desse planejamento... o que a gente faz é rever o plano em

função dos meios. O plano tem que ser contingenciado pelas realidades do esporte.”

Mesmo em meio a tantos e graves problemas, a palavra final é de otimismo:

178

“... apesar da crise, apesar da falência da Confederação, a vela continua um esporte

forte exatamente pela consistência estratégica da vela.”


Em função do objetivo prioritário de conquista de medalhas nos Jogos Olímpicos de 2016 e

do processo de transição pelo qual a Confederação atravessa, neste item serão destacados os

principais objetivos estratégicos estabelecidos no planejamento elaborado sob a coordenação

do COB, segundo o Comitê Olímpico Brasileiro (2012):

a) Desenvolvimento tecnológico: desenvolvimento de análise física e técnica dos atletas

pela contratação de profissionais especializados e aquisição de equipamentos

específicos.

b) Suporte técnico ao atleta: contratação de equipe multidisciplinar e profissionais

voltados a oferecer suporte ao desenvolvimento das atividades esportivas da

modalidade.

c) Suporte de treinamento e competições: custeio de todas as despesas relacionadas à

participação em treinamentos e competições em níveis nacional e internacional.

A partir de tais diretrizes, foram elaborados doze projetos com indicadores específicos,

contemplando ações de cunho técnico; de melhoria da infraestrutura da Confederação e ações

de comunicação visando incrementar o relacionamento com os fãs e melhoria da imagem da

modalidade.

179

4.4. Comparativo entre as Confederações Analisadas

Observa-se que as três instituições pesquisadas passam por momentos similares, em termos de

reestruturação administrativa, tendo, porém, características bastante distintas em se tratando

de estágios de maturidade, das próprias organizações e dos planejamentos.

É possível afirmar que CBB e CBVM partem de processos de ruptura com antigos modelos

de gestão que conduziram tais organizações a graves crises institucionais e financeiras,

afetando, inclusive, a performance desportiva, como no caso do basquetebol masculino.

Por outro lado, a CBRu, em se tratando de uma instituição mais recente, viu-se diante do

desafio de modernizar sua administração tendo em vista alcançar posição de destaque no

cenário esportivo nacional e internacional, através de uma modalidade com grande potencial

de crescimento no país.

Soma-se às motivações particulares de cada Confederação o fato de o Brasil sediar em 2016

os Jogos Olímpicos de Verão, evento que atua como forte indutor de investimentos na

indústria do esporte, através da mídia, governos, patrocinadores, fãs e participantes.

Em termos de estrutura funcional, verifica-se que as três Confederações apresentam

organogramas sem maiores complexidades. Na CBB destaca-se o equilíbrio entre as funções

administrativas (operações, marketing, finanças, etc.) e técnicas (diretamente ligadas à

atividade-fim), diferentemente da CBRu e CBVM, as quais possuem departamentos técnicos

em maior destaque. Em todos os casos, porém, nota-se a preocupação com a

profissionalização da gestão, seja através de Diretorias Executivas; Conselhos Gestores ou

mesmo empresas de consultoria em gestão esportiva e de marketing.

180

Com relação ao planejamento estratégico há que se destacar o fato de as três Confederações

pesquisadas contarem com processos formais de elaboração de suas estratégias e programas

de longo prazo.

A CBB, a partir de ações como: detalhado diagnóstico da modalidade e da própria instituição

responsável por conduzir o basquetebol no país; benchmarking com outras modalidades

esportivas; utilização de fontes primárias e secundárias de informações, bem como

experiência profissional dos envolvidos no processo de reestruturação da Confederação;

obteve êxito em formular um planejamento de longo prazo consistente em termos de gestão

administrativa/mercadológica e técnica/desportiva.

O planejamento de longo prazo da CBRu chama a atenção pela ambição das metas fixadas,

como a de transformar o rugby no segundo esporte mais praticado do país nos próximos vinte

anos e transformar-se em modelo de gestão para outras Confederações desportivas, o que

reforça a importância da organização construir uma estrutura eficaz em termos de geração e

administração de recursos humanos, financeiros e institucionais. Parte do planejamento é

baseado em pesquisa realizada por uma empresa de consultoria, que aponta o rugby como o

esporte que mais irá crescer nos próximos anos, além de contar com público qualificado (em

termos de renda familiar) que se interessa pela modalidade, conforme Deloitte Touche

Tohmatsu (2011).

Em seu processo de planejamento estratégico a CBVM contou com a ativa participação da

equipe técnica do COB em função da intervenção ocorrida em 2007 na instituição, visando

sua reorganização. Além da importância histórica da modalidade como grande vencedora de

medalhas olímpicas e seu potencial em contribuir para a meta do COB para o Brasil figurar

entre os dez primeiros no quadro de medalhas da Rio 2016, há que se destacar o objetivo de

181

disseminação da modalidade, o qual requer consideráveis esforços em termos de adequação e

criação de infraestrutura.

O planejamento de marketing das Confederações analisadas neste estudo apresenta

características bem distintas, havendo sido formalizado por apenas uma das entidades.

A CBB apresenta argumentação bastante significativa para justificar a não realização – num

primeiro momento – de seu planejamento de marketing formal: a necessidade de

reestruturação do “produto basquetebol” antes de qualquer outra ação. Os gestores partiram

do princípio fundamental da importância de reorganizar a modalidade como um todo,

reconquistando a credibilidade da instituição junto a entes públicos, clubes, atletas, fãs e

investidores para, então, formular um plano específico de marketing.

No entanto, mesmo que não formalizado em separado, é possível observar o planejamento de

ações diretamente relacionadas ao marketing como valorização da marca, maior presença da

modalidade na mídia e aumento do faturamento. Destaca-se, ainda, a preocupação da CBB em

desenvolver ações que permitam maior conhecimento dos consumidores e promovam o

estabelecimento de relacionamento com os fãs, aspecto ainda bastante carente na gestão da

modalidade.

Sobre o produto basquetebol, vale destacar sua adequação ao formato requerido pelas

emissoras de TV – fator crítico para captação de patrocínios – além da existência de ídolos;

trabalho em equipe e a luta de ambas as equipes contra o tempo.

A CBRu não possui um planejamento de marketing formal e destaca um problema comum

enfrentado por muitas entidades de administração do esporte. Na ausência de um documento

182

formal que direcione as ações de marketing da organização, muitos podem se considerar

“entendidos” a respeito do assunto ou mesmo se sentirem no direito de formular diretrizes

independentes na área, o que termina por gerar ineficiência.

As ações de marketing da CBRu são coordenadas por membros do Conselho Gestor, os quais

possuem ótimas relações no meio empresarial, possibilitando o acesso a investidores bastante

relevantes como Outback; CCR (empresa de concessões de infraestrutura) e JAC Motors

(montadora chinesa de veículos). A implementação das ações fica a cargo de um

departamento interno da Confederação em parceria com os patrocinadores.

O produto rugby possui forte apelo junto aos fãs de esporte, tendo em vista seu dinamismo,

força e vigor, bem como lealdade, disciplina, controle, respeito mútuo e camaradagem, apesar

do intenso contato físico e aparente violência das jogadas.

A CBVM é a única das entidades pesquisadas que conta com um planejamento formal de

marketing, a partir da identificação dos principais players alinhados com os valores aos quais

a modalidade remete, como beleza plástica, liberdade, senso de aventura e descobrimento.

Outro apelo significativo deste esporte refere-se à sustentabilidade ambiental.

Somados aos atributos aqui mencionados, a vela é bastante eficaz em obter recursos

financeiros, o que pode ser explicado pelo fato de se tratar de um esporte vitorioso no cenário

internacional, contando com diversas conquistas em Jogos Olímpicos e consequentemente,

promovendo ídolos e visibilidade para as empresas que a ele associam suas marcas – mesmo

não figurando entre as mais populares das modalidades esportivas.

183

No curto prazo, o foco das ações de marketing da CBVM está concentrado na participação da

vela nos Jogos Olímpicos de 2016, cujo papel no alcance das metas de desempenho do COB é

fundamental. Além disso, os objetivos relacionados à disseminação da modalidade e aumento

do número de praticantes requer complexo planejamento de longo prazo, dada a carência de

infraestrutura para a prática do esporte no país.

Ao se analisar o processo de precificação das propriedades esportivas administradas por cada

Confederação, vale destacar aquele empregado pela CBB, baseado em critérios específicos

que relacionam o potencial investidor ao esporte e àquela propriedade especificamente.

Trata-se de um ponto crítico para os gestores do esporte, de difícil mensuração, especialmente

em um mercado ainda incipiente e que pode estar inflacionado devido aos megaeventos que

ocorrerão nos próximos anos no país.

De acordo com modelo estratégico para investimento no esporte, no qual se baseia o

planejamento da CBB, existem quinze razões básicas pelas quais as empresas investem em

esporte e que podem ser subdivididas em três grandes grupos: a) Comunicação; b)

Relacionamento e c) Benefício econômico. A Figura 12 lista tais razões, ilustra como podem

se relacionar entre si e favorecerem o alcance das metas organizacionais estabelecidas no

processo de planejamento.

Ao aplicar o modelo citado acima e analisar, com base em uma matriz que classifica – dentre

outros fatores – a afinidade com aquela modalidade esportiva por parte das companhias e

respectivos tomadores de decisão; seus históricos de investimento no esporte e participação de

mercado, a CBB potencializa de maneira considerável as chances de êxito em captar recursos

de longo prazo e precificar de maneira precisa suas propriedades.

184

Figura 12 – Modelo com motivações para investimento no esporte


Tanto a CBRu quanto a CBVM reconhecem a necessidade premente de buscarem

metodologias mais eficazes de precificação de suas propriedades, tendo em vista a falta de

confiabilidade dos modelos atuais e, principalmente, a drástica diminuição de recursos

financeiros a serem aportados na indústria do esporte, prevista para ocorrer nos anos seguintes

aos Jogos Olímpicos de 2016, conforme destacado pelos entrevistados da CBB e CBVM.

A descrição das ações de marketing das Confederações analisadas neste estudo pode ser

resumida conforme o Quadro 13:

185

Confederações Ações de Marketing

CBB

- Ações concentradas no nível institucional: endomarketing; relacionamento com

a mídia; aproximação junto ao Ministério do Esporte e COB; busca de parceiros

estratégicos e promoção de programas de cunho social.

- Em promoção e comunicação destacam-se a reformulação da marca CBB e do

site institucional, além de ações interativas em redes sociais virtuais como

Facebook e Twitter.

CBRu

- Coordenação das ações de comunicação feita por patrocinadores como a

Topper, especialmente através de peças para TV.

- A interação com os fãs ocorre basicamente através de redes sociais virtuais

como Facebook e Twitter.

CBVM

- Promoção de eventos como shows náuticos e de ativação das marcas dos

patrocinadores vinculadas a determinados atletas.

- A interação com os fãs ocorre fundamentalmente através da Internet, em redes

sociais como o Facebook.

- Valorização e fortalecimento de uma característica dos fãs da vela que é a de se

reunirem em classes e clubes, facilitando a realização de ações promocionais

mais bem direcionadas para segmentos específicos.

Quadro 13 – Ações de marketing das Confederações analisadas

Fonte: Dados da pesquisa.

No caso da CBVM cabe destacar aspecto dificultador das ações promocionais da entidade

representado pelo conflito de interesses entre patrocinadores institucionais e de atletas

individuais. Contudo, dentro do planejamento estratégico elaborado pelo COB, está prevista a

elaboração de um plano de comunicação visando a melhoria da imagem da vela, envolvendo a

reformulação do site institucional e ações de inserção de conteúdo e interação com os fãs em

redes sociais virtuais, além do trabalho de relações públicas.

Em comum, as três organizações analisadas apresentam dificuldades em se aproximarem do

consumidor final e em desenvolver e implementar ações sistemáticas de relacionamento com

os fãs.

Os mecanismos de avaliação e controle podem ser divididos entre técnicos/desportivos;

administrativo-financeiros e mercadológicos. Dados os objetivos deste estudo, serão

186

demonstrados apenas aqueles relacionados ao marketing das organizações, conforme Quadro

14:

Confederações Mecanismos de Avaliação e Controle

CBB

- Administrativo-financeiros: volume de receitas; quantidade e qualidade de

parcerias estratégicas; número/valores de projetos incentivados aprovados.

- Mercadológicos: nível de exposição da Confederação e da modalidade na mídia

(escrita e eletrônica); nível de audiência das partidas em transmissões televisivas;

pesquisas quantitativas e qualitativas; pesquisas de satisfação; aferição do retorno

sobre capital investido em cada ação.

CBRu

- Administrativo-financeiros: volume de receitas; número/valores de projetos

incentivados aprovados.

- Mercadológicos: devido à inxistência de um planejamento de marketing formal,

não há registro de indicadores de desempenho na área.

CBVM

- Administrativo-financeiros: os controles estão sob coordenação do COB, devido

à intervenção do mesmo na Confederação.

- Mercadológicos: indicadores de exposição da modalidade, atletas e Confederação

na mídia (clipagem).

Quadro 14 – Mecanismos de avaliação e controle das Confederações analisadas


Observa-se a necessidade de maior sistematização dos indicadores de medição de

desempenho na área de marketing das Confederações estudadas. Tal deficiência pode ser

explicada, no caso da CBRu pela falta do planejamento formal e da CBVM, pelas limitações

impostas pela intervenção em sua administração por parte do COB.

Em termos de resultados alcançados a partir das ações de marketing empreendidas por cada

uma das Confederações objetos deste estudo, merecem destaque as seguintes, conforme

Quadro 15 a seguir:

187

Confederações Resultados Alcançados

CBB

- Aumento das receitas oriundas de patrocínios e projetos incentivados por

entidades governamentais; aumento do número de telespectadores da

modalidade; consolidação de relacionamentos junto a stakeholders estratégicos

nos âmbitos governamental, empresarial e de mídia.

CBRu

- Saneamento orçamentário; atingimento de nível de receitas consistente face às

necessidades de investimentos; aumento da visibilidade da modalidade através da

comunicação institucional.

CBVM

- Em função da intervenção por parte do COB, bem como do processo de

reestruturação da Confederação e do foco no desempenho esportivo da vela nos

Jogos Olímpicos de 2016, ainda não foi possível mensurar eventuais resultados

derivados dos programas que vêm sendo implementados.

Quadro 15 – Resultados alcançados nas Confederações analisadas


188

5. CONCLUSÕES

O presente estudo teve como propósito analisar a aplicação de modelos teóricos de

planejamento estratégico de marketing nas Confederações brasileiras de esportes. Para tanto,

foi realizada uma pesquisa de campo de natureza qualitativa com gestores das entidades

responsáveis por dirigir, controlar, difundir e incentivar em todo o país as modalidades

basquetebol, rugby e vela e motor, além da revisão da literatura pertinente ao tema e

investigação de fontes de dados secundários. O modelo de plano de marketing utilizado foi o

proposto por Ambrósio (2012), por se mostrar didático, simples – porém completo, atual e

adaptado à realidade do mercado brasileiro.

Este capítulo apresenta a conclusão do trabalho, com os resultados encontrados na pesquisa

subdivididos em três tópicos: 1) Planejamento Estratégico e de Marketing das organizações

estudadas; 2) Descrição das ações de marketing e mecanismos de avaliação e controle e 3)

Resultados alcançados. Por fim, são feitas as considerações finais e sugestões de pesquisas

futuras. Os resultados e análises têm como ponto focal buscar respostas para a pergunta que

norteou toda a pesquisa:

"Em que medida as Confederações Brasileiras de Basketball, Rugby e Vela e Motor aplicam

na prática os modelos teóricos de planejamento estratégico de marketing?"

189

Primeiramente, é importante contextualizar o ambiente externo no qual as Confederações

desportivas brasileiras estão inseridas, tornando-se crítico o entendimento do momento

singular pelo qual a indústria do esporte nacional atravessa, sediando megaeventos como a

Copa do Mundo da FIFA de Futebol em 2014 e os Jogos Olímpicos de Verão em 2016. Além

destes, o Brasil terá sediado a partir de 2011 alguns dos mais importantes eventos esportivos

do mundo: os Jogos Mundiais Militares, em 2011, a Copa das Confederações da FIFA, em

2013, bem como diversos outros de menor porte, porém significativos para segmentos

específicos, como o Ultimate Fighting Championship (UFC), de artes marciais mistas e os X

Games, voltados para esportes radicais. Cabe destacar ainda, o crescimento significativo da

indústria do esporte no Brasil nos últimos anos, com médias superiores às do PIB, bem como

sua representatividade cada vez maior na economia nacional.

Estes eventos, juntamente com outros regionais e nacionais nas mais variadas modalidades

esportivas, representam oportunidades significativas de negócios, investimentos e

desenvolvimento para as cidades e regiões envolvidas com as competições.

Para que este momento oportuno seja aproveitado em sua plenitude por todos os grupos de

interesse envolvidos na indústria do esporte, é de fundamental importância que as

organizações esportivas estejam devidamente preparadas, visando oferecer a seus investidores

o retorno esperado. Dentro deste contexto, as Confederações esportivas brasileiras têm

oportunidade singular de obterem recursos financeiros e humanos; desenvolverem e

modernizarem a estrutura gerencial, bem como aperfeiçoar a capacidade técnica de

treinadores e atletas.

A pesquisa permitiu a observação de três casos bastante distintos em termos de estágio de

maturidade e desenvolvimento administrativo que, evidentemente, impactam as ações de

190

planejamento. Há que se ressaltar que as três organizações objetos deste estudo passam ou

passaram recentemente por profundas transformações em seus ambientes internos.

A Confederação Brasileira de Basquete (CBB) é a entidade mais antiga – devendo completar

oitenta anos ao final de 2013 – e dirige o esporte mais popular daqueles analisados neste

estudo. Através da contratação de uma empresa especializada em consultoria de gestão

empresarial para organizações esportivas, a CBB iniciou em 2008 um processo de

reestruturação administrativa, comercial e técnica.

A Confederação Brasileira de Rugby (CBRu) possui quarenta e três anos de existência e – de

maneira semelhante à CBB – atravessa um processo de modernização de seu modelo de

gestão e de sua estrutura administrativa. Como grande diferencial em relação à CBB, há que

se destacar a visibilidade das modalidades, uma vez que o rugby encontra-se em fase de

introdução no mercado.

Nos últimos anos a Confederação Brasileira de Vela e Motor (CBVM) passou por uma séria

crise institucional que resultou na intervenção do Comitê Olímpico Brasileiro (COB) em

2007. Em 2013 a organização – operando sob a denominação Confederação Brasileira de

Vela (CBVela) – passará a ser responsável por gerir o esporte de maneira independente. Neste

cenário, a Confederação encontra-se em processo de reestruturação administrativa, visando a

preparação para um novo modelo de gestão, fundamentado na transparência e eficiência e

tendo como alvo principal a performance nos Jogos Olímpicos de 2016.

191

5.1. Planejamento Estratégico e Planejamento de Marketing

5.1.1. Confederação Brasileira de Basketball (CBB)

O planejamento estratégico corporativo da CBB teve início já durante o processo eleitoral da

presidência da Confederação, ainda em 2008. Uma empresa de consultoria, a convite de uma

das chapas candidatas à eleição, realizou um amplo trabalho de análise do basquetebol e de

outras modalidades que poderiam servir como referência em termos de desempenho

mercadológico e técnico como vôlei, natação e ginástica artística (ginástica olímpica).

O diagnóstico realizado pela consultoria constatou – dentre outros aspectos – a estagnação da

modalidade; a falta de visão de longo prazo; graves conflitos institucionais; desatualização de

estatutos; quadro de funcionários deficitário; falta de representatividade em organismos

desportivos internacionais; ações comerciais limitadas e deficitárias.

A partir dos resultados obtidos na fase de análise da situação interna e externa, foi elaborado o

planejamento estratégico da CBB, contemplando objetivos bem definidos em termos técnicos

e comerciais: a) Conquista do pódio nos principais campeonatos (Mundial e Olimpíadas); b)

Ampliação da base de praticantes; c) Melhoria do valor da marca CBB perante o público

consumidor; d) Aumento do faturamento da entidade em 20% ao ano nos próximos cinco

anos e e) Aumento da presença da modalidade na mídia por meio da TV aberta.

A implementação das ações, baseada num modelo de gestão profissional, teve como

principais direcionadores a qualidade das relações estratégicas da BSB junto a stakeholders

como o Ministério dos Esportes, Rede Globo e patrocinadores.

192

Apesar da área constituir-se um dos pilares estratégicos do modelo de gestão, não houve a

formulação de um plano de marketing formal de longo prazo. No entanto, vale destacar a

prioridade dada à gestão do produto basquetebol no processo de reestruturação da CBB, ponto

fundamental para que o planejamento de marketing que viria a ser elaborado num futuro

próximo tivesse maiores possibilidades de êxito. Tal iniciativa justificava-se devido aos

fatores mencionados anteriormente no diagnóstico e, especialmente, em função do fraco

desempenho desportivo da modalidade nos últimos anos, o qual acabou por gerar um ciclo

vicioso de diminuição do interesse por parte da mídia, praticantes e patrocinadores.

Ainda no que diz respeito ao produto basquete, é importante notar sua adequação ao formato

de transmissão televisiva; a ampla base de praticantes em escala mundial; o fato de não ser

agressivo e de estimular o trabalho em equipe, sem contar a luta contra um adversário em

comum: o tempo.

5.1.2. Confederação Brasileira de Rugby (CBRu)

A CBRu, por meio de um trabalho conjunto entre sua Diretoria e uma empresa de consultoria,

possui um planejamento estratégico formal de longo prazo, contemplando objetivos a serem

alcançados nos próximos vinte anos, tais como: a) Transformar o rugby no segundo esporte

mais praticado no Brasil; b) Tornar a seleção brasileira uma das dez melhores do mundo no

prazo entre dez e quinze anos e c) Ser um modelo de gestão de Confederação esportiva

nacional.

Há ainda objetivos de curto prazo como, a) Aumento da divulgação do esporte; b) Ampliação

da capacidade técnica e tática através da participação em torneios internacionais e c) Aumento

do número de torneios de categorias de base e universitários.

193

Por se tratar de uma organização mais recente, de menor porte e com a proposta de um

modelo de gestão moderno, a CBRu tem a vantagem de implementar mudanças com níveis

menores de resistência em comparação com entidades mais antigas e, do ponto de vista

administrativo, mais tradicionais.

O planejamento de marketing da CBRu não é formalizado, representando um obstáculo para a

elaboração e implementação de ações na área, uma vez que – na ausência de metas e objetivos

mercadológicos corporativos específicos – diversas partes da organização sentem-se no

direito e/ou obrigação de opinar a respeito do que deve ser feito. Tal comportamento acaba

por gerar falhas de comunicação, ineficiência nas interações com patrocinadores e perda de

foco em relação aos objetivos estratégicos organizacionais.

Apesar das restrições derivadas da falta do planejamento de marketing formal, a CBRu tem

obtido êxito nos anos recentes em levantar recursos junto a patrocinadores, COB e Ministério

do Esporte, além de considerável projeção nos meios de comunicação. A atuação de um

Conselho Gestor, composto por profissionais renomados no meio empresarial e uma rede de

relacionamentos estratégicos têm possibilitado à entidade a aproximação junto a

patrocinadores e canais de comunicação e, consequente, implementação de ações de

marketing significativas, voltadas para um público potencial jovem (entre dezoito e trinta e

quatro anos), de várias classes sociais.

Com relação ao produto rugby, é válido destacar os valores aos quais a modalidade remete,

tais como coletividade, lealdade, amizade e vigor, atributos que – aliados ao dinamismo dos

jogos – representam atrativos com grande potencial a ser explorado por fãs, patrocinadores e

canais de comunicação.

194

5.1.3. Confederação Brasileira de Vela e Motor (CBVM)

A entidade que deu origem à CBVM possui setenta e nove anos e desde 2007 opera sob

intervenção administrativa do COB, devido a uma série de irregularidades em sua gestão que

acarretaram o acúmulo de vultosas dívidas. Com o fim da intervenção, previsto para meados

de 2013, a entidade passará a funcionar de maneira autônoma, sob a denominação

Confederação Brasileira de Vela (CBVela).

A CBVM possui planejamento estratégico formal, baseado no Modelo de Porter e

segmentação demográfica de Michael Hitt, voltado para o atendimento de três dimensões: a)

Esporte de alto rendimento; b) Disseminação da modalidade e c) Atendimento ao constituency

(velejadores e clubes) da Confederação. O processo de elaboração do planejamento teve o

apoio técnico do COB e, num primeiro momento, tem como foco o suporte à equipe olímpica,

visando a um resultado desportivo satisfatório nos Jogos Olímpicos de Verão de 2016, o qual

irá redundar em maior visibilidade para a modalidade, criação de ídolos, atração de fãs e,

consequentemente, maior interesse da mídia e dos patrocinadores.

A disseminação da modalidade tem como grande obstáculo a falta de infraestrutura adequada

para a prática da vela, em outras palavras: o Brasil não dispõe de uma indústria consolidada.

Por outro lado, acredita-se que, o sucesso do pilar “alto desempenho”, funcionará como

indutor crítico para os outros dois elementos estratégicos de aumento do interesse pela

modalidade e melhor atendimento dos stakeholders da Confederação.

Com relação ao planejamento de marketing, a CBVM formalizou o processo de elaboração do

mesmo, através da identificação dos principais players que potencialmente se identificam com

a modalidade e seus valores. Deste modo, a busca por patrocinadores torna-se mais eficiente.

195

Cabe destacar, ainda, um projeto de grande porte e que alcançou êxito significativo, servindo

de base para o planejamento de marketing da CBVM: o Brasil 1, barco que participou com

sucesso de uma competição internacional de volta ao mundo.

As diretrizes estratégicas do marketing envolvem a criação de propriedades esportivas, como

atletas vitoriosos e eventos de alta visibilidade, tendo em vista as oportunidades de negócios

geradas pelos Jogos Olímpicos de 2016.

O produto a ser ofertado ao mercado, a vela, possui características bastante interessantes para

os consumidores e fãs, como beleza plástica – o “barquinho na água”; aventura;

descobrimento; liberdade; além de remeter à questão da sustentabilidade ambiental. Tais

atributos fazem com que a modalidade possa ser direcionada a um público amplo – de várias

faixas etárias e classes sociais em todo o território nacional, pois pode ser praticada no mar,

lagoas, represas e rios.

Algumas limitações inerentes ao planejamento de marketing da CBVM devem ser destacadas.

A primeira diz respeito ao processo de precificação, que carece de sistematização e

profissionalismo, com uma atribuição de valor mais apurada da propriedade esportiva e não

apenas para suprir necessidades de curto prazo, como a cobertura dos custos de um

determinado evento. A outra limitação está relacionada ao composto promocional, limitado

em função da infraestrutura deficitária.

196

5.2. Descrição das Ações de Marketing e Mecanismos de Avaliação e Controle


Dentre as ações de marketing empreendidas pela CBB vale destacar aquelas voltadas para o

fortalecimento das relações institucionais da entidade junto aos seus grupos de interesse:

aproximação com a mídia; novo posicionamento da modalidade junto ao público em geral;

busca por parceiros estratégicos, além de ações internas comunicação.

O controle das ações é feito através de indicadores de desempenho e qualidade nas áreas

desportiva e administrativa-financeira. Como exemplos de mecanismos de mensuração na

área esportiva podem ser citados: número de praticantes e performance em campeonatos. Já

no campo da gestão, destacam-se os indicadores financeiros e os de presença na mídia.


As ações de marketing da CBRu são ainda bastante restritas, podendo ser resumidas em peças

de propaganda cuja iniciativa é de alguns patrocinadores. Destaca-se, também, a busca de

interação com os fãs através de redes sociais virtuais na Internet.

Não há indicadores de desempenho ou mecanismos de controle sistematizados, o que pode ser

explicado devido à falta do planejamento formal de marketing.


Devido às restrições de infraestrutura, as ações de marketing da CBVM são limitadas. Vale

destacar, no entanto, iniciativas de divulgação da modalidade através de projetos sociais, além

197

de ações promocionais de ativação através dos patrocinadores, utilizando os atletas e

promovendo eventos de alto desempenho. A interação com os fãs se dá por meio de redes

sociais virtuais na Internet e através da exploração de uma característica peculiar da vela, a

reunião de seus admiradores em classes e clubes.

O controle e mensuração dos resultados alcançados se dá por meio de indicadores pertinentes

à área desportiva, como número de barcos, clubes e atletas federados, bem como desempenho

dos praticantes. No campo do marketing é mensurado o retorno de mídia. Como parte do

processo de intervenção, a gestão dos recursos financeiros é feita pelo COB.

5.3. Resultados Alcançados


Dentre os principais resultados alcançados a partir do novo modelo de gestão da CBB, vale

destacar, no campo desportivo, o retorno do basquetebol masculino aos Jogos Olímpicos após

dezesseis anos. Nas áreas institucional e administrativa-financeira, merecem destaque a

consolidação de parcerias estratégicas; fortalecimento da representação da organização junto a

governos e entidades esportivas internacionais, além do significativo aumento das receitas

financeiras.


No âmbito desportivo, a CBRu obteve êxito em firmar parceria com importante centro de

referência da modalidade na Nova Zelândia e criação de competições em nível nacional que

contribuem de maneira significativa para divulgação da modalidade.

198

O saneamento das contas e aumento do volume de receitas financeiras podem ser destacados

como resultados alcançados na área administrativa-financeira. Conforme mencionado

anteriormente, a ausência do planejamento de marketing formal e de respectivos indicadores

de desempenho impossibilitam a mensuração adequada dos resultados de marketing.


Dada a profunda reestruturação pela qual passa a Confederação, é prematuro falar em

resultados alcançados a partir do planejamento ainda em fase inicial de implantação. Contudo,

a mensuração do êxito das ações passará, necessariamente, pelo desempenho desportivo nos

Jogos Olímpicos de 2016, em consequência da priorização que vem sendo dada visando

participação destacada dos atletas e que deverá servir como alavanca de desenvolvimento da

modalidade.

5.4. Considerações Finais

A partir da literatura estudada, referente a estratégia, planejamento estratégico e modelos de

planejamento de marketing, verificou-se considerável distanciamento entre os pressupostos

teóricos e a realidade das Confederações analisadas. Ressalta-se, contudo, os relevantes

esforços empreendidos pelas três entidades no sentido de buscarem a excelência em termos de

gestão organizacional e performance esportiva, tendo em vista o momento auspicioso vivido

pelo esporte brasileiro.

Há que se fazer, no entanto, um destaque para a metodologia empregada pela CBB, alinhando

forte embasamento teórico a ferramentas de gestão desenvolvidas no próprio mercado. Nos

casos da CBRu e CBVM é importante considerar respectivamente, o estágio inicial de

maturidade, bem como desafios inerentes à gestão de uma modalidade ainda pouco conhecida

199

no país e, no caso da segunda, a profunda crise institucional que atravessou nos últimos anos,

comprometendo qualquer processo de planejamento que viesse a ser concebido.

5.5. Sugestões para Pesquisas Futuras

Em função de aspectos como a carência de estudos específicos voltados para o planejamento

de marketing em organizações esportivas; necessidade de profissionalização das entidades

que dirigem o esporte no Brasil e inúmeras possibilidades que a indústria do esporte pode

proporcionar para a sociedade, podem ser propostos diversos estudos que enriqueceriam a

literatura pertinente ao tema. Alguns deles estão relacionados a seguir.

Uma sugestão seria a ampliação da pesquisa para outras Confederações esportivas nacionais,

visando a obtenção de um diagnóstico do estágio de desenolvimento e maturidade do

planejamento de marketing nas entidades que dirigem o desporto nacional.

Seria oportuno também, o estudo do planejamento de marketing das empresas que atuam

como patrocinadoras de propriedades esportivas, buscando compreender suas motivações;

critérios de investimentos; expectativas de retorno; técnicas de mensuração e controle dos

valores investidos.

Finalmente, a elaboração de um modelo de planejamento de marketing para Confederações

esportivas brasileiras seria de grande valia, no sentido de contribuir para a valorização de uma

indústria que muito pode contribuir para o progresso da sociedade e de um produto

diferenciado, como bem colocam Morgan e Summers (2008):

“Talvez o mais poderoso e exclusivo aspecto com relação ao esporte seja a emoção

que ele gera e que toma conta dos participantes e dos espectadores... sensações

intensificadas de expectativa, alegria, medo, empolgação, orgulho, satisfação, raiva,

entusiasmo, tristeza, decepção e alívio...”

200

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206

APÊNDICE A – Roteiro de entrevistas com representantes das Confederações

PERGUNTA DE PESQUISA

Em que medida a Confederação Brasileira de Basketball/Rugby/Vela e Motor aplica na

prática os modelos teóricos de planejamento estratégico de marketing?

APRESENTAÇÃO E ESCLARECIMENTOS

a) Apresentação do Moderador.

b) Explicação sobre dinâmica da pesquisa.

c) Solicitação para gravação.

d) Mencionar a garantia de que os dados serão usados apenas para os fins de análise

acadêmica.

CONHECENDO O ENTREVISTADO

1) Detalhamento da função do entrevistado na Confederação.

2) Dados demográficos: nome completo, e-mail, telefone, sexo, idade, nível de

escolaridade/formação e cargo.

SOBRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA CONFEDERAÇÃO

3) Existe um planejamento estratégico formal na organização?

4) Qual a metodologia empregada para elaboração, implementação e controle do

planejamento?

5) Quais as principais diretrizes estratégicas derivadas do planejamento?

6) Se não há planejamento estratégico formal, como são desenvolvidos os projetos da

organização, sua visão de futuro, etc.?

SOBRE O PLANEJAMENTO DE MARKETING DA CONFEDERAÇÃO

7) Há um planejamento estratégico de marketing formal na organização?

8) O plano de marketing é formalizado, em termos de documento?

9) Qual a metodologia empregada para elaboração, implementação e controle do

planejamento?

10) Quais as principais diretrizes estratégicas derivadas do planejamento?

11) Como é feita e controlada a adequação entre os planejamentos estratégico e de

marketing?

207

12) Como é feita a integração do plano entre a área de marketing e as demais?

13) Como é o processo de comunicação interna do plano?

14) Qual o contexto da atuação e relacionamento da Confederação com os principais

stakeholders ao longo do processo de planejamento: Comitê Olímpico Brasileiro;

Comitê Olímpico Internacional; Ministério do Esporte; atletas; patrocinadores; mídia;

clubes; fornecedores e fãs?

15) Quais as oportunidades de negócios identificadas no contexto de elaboração do

planejamento (situação e objetivos)?

16) Quais os objetivos, metas e ações em níveis estratégico, tático e operacional?

17) Em nível de marketing estratégico, como podem ser descritos os processos de:

segmentação do mercado; seleção do mercado-alvo; posicionamento do produto e

aspectos legais?

18) No nível do planejamento de marketing tático, como podem ser descritos os processos

de elaboração do produto; ponto; promoção e preço?

19) Como é feita a interação entre os 4Ps e o consumidor?

20) Quais e como são executadas as ações operacionais e de controle do planejamento?

21) Quais as fontes de financiamento do plano?

22) Como pode ser descrito o papel da liderança da organização à execução do plano?

23) Foi possível observar eventuais resistências à mudança?

24) Existem planos para áreas ou indivíduos específicos (ex.: seleção; atletas;

modalidade)?

FECHAMENTO

25) Existem informações adicionais que possam complementar o que foi abordado na

entrevista?

AGRADECIMENTO E ENCERRAMENTO

o planejamento estratÉgico de marketing...

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