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GOVERNO DO ESTADO DE MATO GROSSO DO SUL

FUNDAÇÃO ESCOLA DE GOVERNO DE MATO GROSSO DO SUL ESCOLAGOV - MS

PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS

MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MASP

CAMPO GRANDE-MS

2016

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SECRETARIA DE ESTADO DE ADMINISTRAÇÃO E

DESBUROCRATIZAÇÃO

FUNDAÇÃO ESCOLA DE GOVERNO DE MATO GROSSO DO

SUL

Av. Mato Grosso, 5.778, Bloco 2, Parque dos Poderes CEP: 79.031-001 • Campo Grande-MS

Fone/fax: (67) 3321- 6100

REINALDO AZAMBUJA SILVA Governador do Estado de Mato Grosso do Sul

CARLOS ALBERTO DE ASSIS Secretária de Estado de Administração e Desburocratização

WILTON PAULINO JUNIOR

Diretor-Presidente da Fundação Escola de Governo de Mato Grosso do Sul

SILVANA MARIA MARCHINI COELHO Gerente de Qualificação e Formação de Recursos Humanos da

Fundação Escola de Governo de Mato Grosso do Sul

ELABORAÇÃO DESTA COLETÂNEA Thaner Castro Nogueira

Permitida a reprodução total ou parcial desde que não se destine para fins comerciais e que seja citada a fonte

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1. ORIENTAÇÕES PARA OS (AS) PARTICIPANTES

Prezado(a) participante,

É com satisfação que oferecemos a você mais um curso da Fundação Escola de Governo de Mato Grosso do Sul (ESCOLAGOV-MS). A seguir apresentaremos algumas informações básicas a respeito de como proceder em determinadas situações. Nossa equipe está à disposição para qualquer outro esclarecimento quanto às ações disponíveis na instituição. Sucesso a todos! 1.1. Quem pode fazer os cursos da Escola de Governo? Os cursos do catálogo da Escolagov-MS são destinados prioritariamente aos(às) servidores(as) públicos(as) estaduais, podendo, no entanto, caso a atividade esteja prevista em algum programa de parceria, ter suas vagas destinadas também aos(às) servidores(as) municipais e aos(às) federais ou a indicações da sociedade civil. 1.2. Qual é o custo dos cursos do Catálogo da ESCOLAGOV-MS para os(as) servidores(as)? Os cursos geralmente são gratuitos, tanto para servidores(as) efetivos(as) e comissionados(as), podendo, no entanto, ocorrer algum tipo de cobrança caso se verifique a necessidade de complementação de seus custos devido à insuficiência orçamentária. 1.3. Qual é a carga horária dos cursos? A carga horária dos cursos será de acordo com a área (turmas abertas) e a demanda das instituições (turmas fechadas). Os(As) instrutores(as) convocados(as) serão comunicados(as) com antecedência para adequar a carga horária de acordo com a demanda. 1.4. Onde encontrar informações sobre a programação de cursos e inscrições? No site da Escola de Governo www.escolagov.ms.gov.br clique no banner Cursos Escolagov, ao abrir a nova janela aparecerá uma lista com os cursos e respectivas turmas disponíveis. Para ter acesso às informações e inscrição crie um cadastro, caso ainda não possua, preencha com as informações de identificação e dados funcionais, então faça a inscrição no curso pretendido com a devida justificativa. 1.5. Quais são as regras para a participação nos cursos? Para a participação nos cursos, devem ser observadas as seguintes regras: - A frequência mínima exigida para certificação é de 75% da carga horária total dos cursos.

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- Somente as faltas nas disciplinas transversais podem ser justificadas e o(a) servidor(a) será orientado(a) para fazer a disciplina em outro curso. O cumprimento da carga horária destinada aos temas transversais é obrigatório para a certificação. - Caso o(a) servidor(a) já tenha participado da disciplina transversal no ano corrente, deverá informar a coordenação do curso, por escrito, quando e em qual curso cumpriu a carga horária. - Em caso de desistência do curso, o(a) servidor(a) deverá imprimir o Formulário de Justificativa da Desistência, encontrado no site www.escolagov.ms.gov.br, preenchê-lo, solicitar a assinatura da chefia imediata e entregar na Fundação Escola de Governo. Sem esse procedimento o(a) servidor(a) só será selecionado quando houver vagas não preenchidas. - Em caso de desistência em até 03(três) dias antes do início do curso, o(a) servidor(a) NÃO precisa apresentar uma justificativa formal, MAS deverá entrar em contato com a coordenação do curso para informar a desistência. Caso não faça a comunicação, incidirá as penalidades de desistente sem justificativa. - O certificado será expedido em até 30 dias após a conclusão do curso e o(a) servidor(a) poderá retirá-lo na sede da ESCOLAGOV-MS. - A avaliação da aprendizagem será processual e definida pelo(a) instrutor(a) no plano de curso. Em alguns cursos o aproveitamento dos(as) participantes será avaliado mediante uma média final. - Os dirigentes dos órgãos públicos serão informados a respeito do aproveitamento que seus respectivos servidores obtiverem nos cursos. 1.6. Como obter o material didático (apostilas, livros, textos) utilizados nos cursos? As apostilas e textos ficam disponibilizados no site www.escolagov.ms.gov.br, acessando seu cadastro, clique no banner Cursos Escolagov, faça o login com o seu CPF e senha, na guia Cursos, acesse o link Visualizar Matrícula, onde encontrará o link para baixar o material do curso. Em alguns casos, o instrutor poderá indicar o material didático que deverá ser adquirido pelo aluno.

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ÍNDICE

1. ORIENTAÇÕES PARA OS(AS) PARTICIPANTES ....... 3

INTRODUÇÃO .................................................................... 6

1. Processo Decisório ...................................................... 7

1.1. Construção do racional na decisão estratégica ..................................... 7

1.2. Limites da racionalidade ........................................................................ 7

1.3. Contexto social da organização ............................................................ 8

1.4. Métodos de decisão .............................................................................. 8

1.5. Construção do não-racional na decisão estratégica ............................. 8

1.6. Intuição como habilidade decisória ....................................................... 9

2. Qualidade .................................................................. 10

3. Ciclo PDCA ................................................................ 11

4. Identificação de Problemas ....................................... 13

4.1. Análise de Pareto .................................................................................. 15

4.2. Análise SWOT ....................................................................................... 15

5. Observação de Problemas ........................................ 17

5.1. Estratificação ....................................................................................... 17

5.2. Folha de Verificação............................................................................ 18

6. Análise de Problemas ................................................ 20

6.1. Causa do Problema............................................................................. 20

6.2. Problemas com causas sequenciais – 5 Por Ques? ........................... 20

6.3. Diagrama de Causa e Efeito ............................................................... 22

7. Plano de Ação ........................................................... 24

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INTRODUÇÃO

O escopo deste trabalho é introduzir o educando no campo gerencial dos Métodos de Análise e Solução de Problemas das organizações públicas. A proposta e o conteúdo estão voltados para o estímulo ao debate, à pesquisa e ao aprendizado prático dos instrumentos apresentados.

Espera-se que, ao final do curso, o educando insira em suas rotinas de trabalho as técnicas abordadas no curso para a solução de problemas relevantes de sua instituição, estimulando outros agentes a criar padrões de gestão que levem a melhorar aplicação de recursos públicos e à ampliação da qualidade dos serviços oferecidos à sociedade.

Nesta coletânea, iniciaremos com as seguintes temáticas: No primeiro capítulo será tratada a temática do Processo Decisório nas

instituições. Trazendo a evolução na ciência da administração, serão abordados aspectos racionais e intuitivos que estabelecem uma forma estruturada de melhoria da tomada de decisão.

No Capítulo 2 será abordada a qualidade, pois o estabelecimento de critérios no processo produtivo é fundamental para definir qual a situação desejada. Além disso, as principais ferramentas de análise e solução de problemas derivam da qualidade.

O Ciclo PDCA é abordado no capítulo 3. Ele é fundamental para o entendimento da proposta apresentada neste curso, pois a sequência dos instrumentos está alinhada com o conteúdo do referido capítulo. As partes de execução (D), controle (C) e ação corretiva (A) serão abordadas em instrumentos a parte, não sendo objeto deste material.

O quarto capítulo aborda a identificação de problemas. Na sequência dos capítulos aparecem: observação de problemas, análise de problemas e plano de ação.

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1. Processo Decisório

A maioria das organizações registram problemas relevantes por decisões tomadas sem critérios. Seja pelo perfil da liderança, pelas limitações técnicas ou pelos recursos lógicos rudimentares, é muito frequente a ocorrência de sintomas desastrosos por conta de decisões mal fundamentadas. A estruturação de um modelo no processo de tomada de decisão, baseado na análise de informações, é o caminho mais sensato a seguir em um mundo cada vez mais complexo, ágil e competitivo. Decisões administrativas

Entender as razões das escolhas.

Modo de decisão = estratégia, valores e contexto. Dificuldade da tomada de decisão

Percepção de problemas;

Competição entre os objetivos da instituição;

Opções diversas;

Possibilidade de escolha;

Complexidade;

Incerteza / Risco;

Ambigüidade;

Inúmeros stakeholders;

Transversalidade dos processos. Boas decisões para a Ciência da Administração:

Valorização da busca de dados e de objetivos;

Instituição de equilíbrio nas reflexões.

1.1. Construção do racional na decisão estratégica

Como tomar a melhor decisão?

Coleta e análise de informações;

Formas sistemáticas de previsão. Modelos racionais = praticáveis e replicáveis por analistas em organizações

Opção estratégica simples e segura

Quebra de pré-julgamentos sobre a realidade

Experiência da organização

Entendimentos sobre realidade externa Linguagem comum para a compreensão de problemas organizacionais

1.2. Limites da racionalidade

Modelos racionais Rigor analítico; Pensamento matemático; Valor da utilidade e de informações completas;

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Exagero na racionalidade do homem; Abstração do decisor em seu contexto.

Métodos racionais = comportamento humano inteligente

Indivíduo no centro; Probabilidade de escolha por meio de critérios matemáticos e lógicos; Ônus sobre decisores e analistas.

Escolhas humanas

Combinação entre informações novas e anteriores; Julgamento a partir de interações coletivas.

1.3. Contexto social da organização

Processo de escolha = aprendizagem e comportamento

Decisão administrativa = papéis e relações pessoais o Percepções em relação ao outro (julgamento próprio com

base nos outros) o Analogias (organização como um ser racional) o Imposição de papéis (definição de papéis e funções para

direcionamento de opções e ações) o Tramas (uso de poder, por meio de negociação política, no

processo decisório) Processo decisório = diagnóstico e solução de problemas + lógica de interesses pré-definidos.

1.4. Métodos de decisão

Modelos de decisão = ambientes parcialmente estruturados Necessidades:

Rapidez / Oportunidade Exatidão / Melhores raciocínios e dados maior confiança na decisão Energia ou esforço / custo do envolvimento no processo de escolha

Aquisição de experiência e sabedoria sobre regras decisórias ao longo do tempo. Escolhas a partir do desenvolvimento de regras decisórias simples.

1.5. Construção do não-racional na decisão estratégica

Fator surpresa = concepção de ordenação do meio organizacional Processo decisório = contradição da maioria das perspectivas clássicas sobre

decisão e planejamento programáveis

Dirigente contemporâneo = cotidiano variado e de intensas pressões Inexistência de uma agenda Estratégica: cotidiano variado e de intensas

pressões Pouco tempo destinado às decisões realmente importantes; Visão intuitiva do futuro devido ao trabalho fragmentado.

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Técnicas analíticas de decisão = incorporadas com entusiasmo e abandonadas com frustração Decisão estratégica:

Resultado de intuições cotidianas; Ensaio e erro como prática gerencial Fragmentação do trabalho; Surge do processo organizacional.

Processo decisório fluido = limitação de tempo e participação de pouco agentes Dirigentes = construção de um processo decisório diferente da proposta racional

Intuição valorizada no processo decisório.

1.6. Intuição como habilidade decisória

A Intuição é a visão particular de um indivíduo da realidade, obtida a partir da junção de suas experiências (memórias) com as suas sensações. O processo intuitivo é natural, incontrolável, irreprimível e inconsciente. Estudos decisórios

Antes: análise exclusivamente racional como forma de acertar nas escolhas.

Hoje adição de fatores emocionais e perceptivos para a tomada de decisão.

Percepção emocional = importante recurso decisório nos estudos sobre inteligência emocional

Inteligência emocional: habilidade de compreensão do conjunto de interações e situações sociais.

Capacidade intuitiva = relação entre conhecimento e experiência Afeto = modo intuitivo de obtenção de julgamentos e escolhas Intuição = afetada pelas mesmas deficiências das análises racionais

Intenção da análise racional

Estruturação e resolução de problemas com informações sistematizadas criação de sistemas de informações gerenciais

Boa decisão estratégica

Sabedoria da experiência do pensamento sistematizado Consulta, participação, análises, dados, cálculos, opções e velocidade

da decisão Construção a partir da razão, experiência, convicção Impulsão a partir da intuição emotiva

Aprendizado para intuição = observação de conexões entre variáveis.

Facilidade no desenvolvimento da visão do futuro e de suas formas de conquista, decisão e ação

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2. Qualidade

A materialização da qualidade na rotina de uma instituição leva a fazer certo da primeira vez. Fazer certo da primeira vez, reduz demasiadamente a incidência de problemas, que, por sua vez, leva a custos menores e produtos/serviços melhores. Conforme figura a seguir, a qualidade evoluiu com o tempo, transformando as empresas e, por extensão, o mercado. Isso afetou a estratégia de negócio no mundo privado. Demorou um pouco, mas no setor público não é diferente.

A qualidade de um produto ou serviços está relacionada com o atendimento de conformidade a requisitos. Quando esses critérios não são atendidos, as consequências são perdas e insatisfação dos usuários. Portanto, qualidade e problemas estão em um mesmo contexto. Além disso, as ferramentas utilizadas na identificação e análise de problemas derivam de tudo que se avançou em relação à qualidade.

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3. Ciclo PDCA

O ciclo PDCA é uma forma estruturada e sequencial de gestão que permite a redução substancial de inconsistências, independentemente se utilizada no nível estratégico, tático ou operacional. O PDCA é divido em 4 etapas que consistem em:

P - PLAN (Planejar) - antes da execução de qualquer processo as atividades devem ser planejadas, com as definições de onde se quer chegar (meta) e do caminho a seguir (método). Esta é, sem dúvida, uma das principais fases do gerenciamento. O contra-senso está na rotineira desconsideração do Planejamento. Em parte, devido aos curtos prazos do dia-a-dia, é normal se privilegiar o “agir” em detrimento ao “planejar”. Nossa cultura claramente estimula o “fazer”. “Não planejamos porque não temos tempo e não temos tempo porque não planejamos”. Visando o comprometimento de todos e uma melhor qualidade do plano, devemos planejar de forma participativa. D - DO (Executar) - é a execução do processo com o cuidado do registro de dados que permitam o seu controle posterior. Nesta fase é essencial a capacitação, o treinamento e a educação básica. Assim como o treinamento, o registro dos dados necessários deve fazer parte integrante da tarefa e não ser encarado como um complemento desta. C - CHECK (Verificar) - é a fase de monitoração e avaliação, onde os resultados da execução são comparados com o planejamento (metas e métodos) para, a seguir, registrar-se os desvios encontrados (problemas). Devemos cultivar o hábito de avaliar e monitorar durante o processo, e não, como é muito comum, somente ao final das tarefas.

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A - ACTION (Atuar Corretivamente) - definição de soluções para os problemas encontrados com contínuo aperfeiçoamento do processo. Quando tomamos alguma atitude para resolver um problema e este volta a aparecer alguns dias depois, é sinal de que nossas ações foram paliativas e não corretivas.

ETAPA ATIVIDADE OBJETIVO

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P Planejar

Identificação do Problema

Definir o problema Contextualizar (relevância)

2 Observação do

Problema Investigar as características específicas de forma ampla

3 Análise do Problema Descobrir as causas fundamentais

4 Plano de Ação Elaborar plano de neutralização das causas

5 E

Executar Ação Neutralizar as causas do problema

6 C

Controlar Verificação

Verificar se o plano foi executado e se seu resultado foi efetivo

7 A – Agir

corretivamente

Padronização Prevenir contra novas incidências

8 Conclusão Registrar boas práticas e lições aprendidas

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4. Identificação de Problemas

O que é um problema? A abordagem deste curso leva em consideração o conceito de que problema é a “diferença encontrada entre uma situação desejada e a situação do momento, isto é, entre o que se quer e o que se tem como resultado de um processo”. O processo de identificação de problema exige a aplicação do pensamento crítico para que a solução seja encontrada e posta em prática o mesmo logo no início. O problema se caracteriza quando uma condição apresenta diversas ocorrência que resultam em sintomas comuns, ou a partir de uma única ocorrência relevante, indicativo de um erro específico, cuja causa não se tem certeza.

EXEMPLO FICTÍCIO

PROBLEMA CAUSA RAIZ SINTOMA SOLUÇÃO

Baixa adesão dos servidores ao sistema de atendimento

Baixa habilidade no uso do sistema

Mal atendimento ao cidadão

Treinamento

Portanto, não comece pelo lugar errado para não tratar as causas erradas. Não permita que fatores personalistas, como o seu nível hierárquico ou a falta de isenção em suas interpretações, o faça tirar do foco.

No caso do aspecto hierárquico, pode ocorrer a situação onde um empregado no chão de fábrica investigando certo problema no nível raiz pode tender a combinar o problema com suas causas, enquanto um diretor de operações pode definir o mesmo problema com base nos seus sintomas. Para entender melhor, você observar a árvore ao lado, na qual as raízes representam as diversas possíveis causas e os galhos os sintomas. O tronco conecta as causas aos sintomas e representa o problema real.

A rotina absorve grande parte do tempo do gestor. Por isso, é comum que problemas não sejam avaliado com o detalhe que merece. Se essa é a sua

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realidade, o primeiro ponto a ser aperfeiçoado na sua gestão é uma competência comportamental: a disciplina! Mas o que vem primeiro: a mudança de cultura ou o estabelecimento de critérios técnicos e padronizados de gestão? Sem dúvida que o segundo. Mas, para que o processo comece a entrar na agenda, ele precisa que comece por alguém. Que seja por você! Exercício 1 Escolha uma temática relacionada à política pública ou gestão do Estado (ver quadro de sugestões e consulte também o Mapa Estratégico de Governo): Educação para adolescentes Tráfico de drogas Obras mal executadas

Superlotação de presídios Pobreza no campo Fragilidade nas finanças do

estado

Policiamento das áreas urbanas

Aproveitamento dos alunos Conflitos indígenas

Déficit habitacional Infraestrutura deficiente Mercado de trabalho limitado

Empreendedorismo Tecnologia e inovação Desenvolvimento dos

servidores

Saúde preventiva Déficit de leitos hospitalares Gestão pública

Mobilidade urbana Desenvolvimento sustentável Frota de veículos excessiva

nas cidades

Acesso ao lazer Esporte de alto rendimento Conservação das escolas

Digirentes escolares Atendimento à saúde Cinturão verde no entorno de

cidades

Industrialização Previdência social Iniciativas de assistência

sociail

Agora, siga o fluxo proposto no quadro a seguir. FLUXO TAREFA FERRAMENTAS OBSERVAÇÕES

1 Escolha do problema

Diretrizes gerais da área de trabalho (qualidade, custo, atendimento, moral, segurança)

Problema é o resultado indesejado de um trabalho. Esteja certo da relevância do problema em relação à temática escolhida.

2 Histórico do problema

Gráficos, fotos, dados históricos.

Qual a frequência do problema? Como ocorre?

3 Mostrar perdas atuais e ganhos viáveis

Gráficos e tabelas. O que está sendo perdido? O que é possível ganhar?

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Tarefa Conhecer mais o problema

Diagrama de Pareto Permite priorizar temas e estabelecer metas numéricas viáveis. Subtemas podem ser estabelecidos se necessários, mas não procure causas neste momento, somente resultados indesejáveis

5 Nomear responsáveis

Comunicação. Nomear a pessoa ou o grupo responsável, identificando o líder. Definir datas e custos.

Instruções: grupo de 5 pessoas; 20 minutos de exercício; apresentação na sequência.

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4.1. Análise de Pareto

1) coletar dados e monte uma tabela, para isso: a) determine o tipo de assunto que você quer investigar;

b) especifique o aspecto de interesse do tipo de assunto. Por exemplo, na produção de perdas com defeito existem vários aspectos de interesse: tipo de defeito, localização do defeito, máquinas que produzem o defeito;

C) faça as contagens, organize as categorias por ordem decrescente de frequência, agrupe aquelas que ocorrem com baixa frequência sob a denominação "Outros" e calcule o total.

2) Calcule as frequências relativas, as frequências acumuladas e as frequências relativas acumuladas, apresentadas na tabela da Figura 6. Para obter a frequência acumulada, some a frequência da categoria com as frequências das categorias anteriores. 3) Desenhar o diagrama de Pareto: a) Trace um eixo horizontal. Divida esse eixo em tantas partes iguais quantas forem as categorias listadas na tabela; b) Trace um eixo vertical e escreva nele as frequências; c) Trace barras verticais, com base no eixo horizontal e altura igual ä frequência da categoria. A figura resultante é o diagrama de Pareto; d) Complete a figura colocando titulo, unidades, data e nome do responsável pela coleta de dados. 4) Para desenhar a curva de Pareto: a) Desenhe um segundo eixo de abscissas com uma escala em percentual. b) Para cada categoria, marque um ponto com abscissa igual ao extremo direito da base da categoria e ordenada igual a frequência acumulada c) Ligue os pontos.

4.2. Análise SWOT

Uma forma estratégica de identificar os problemas de uma organização pode passar também pela análise de suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.

Forças: vantagens que a organização possui (processos, conhecimento,

recursos, clientes, financeiro);

Fraquezas: deficiências que a organização possui, tendo ingerência

sobre o tema.

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Oportunidades: forças externas (fora do alcance da gestão da empresa)

que influenciam positivamente a organização.

Ameaças: forças externas que influenciam negativamente a

organização.

É importante entender que os fatores internos e externos devem ser realidade para que entre nessa análise, pois se houver incerteza do fato o melhor instrumento a usar é a análise de risco. Um levantamento inicial da conjuntura ajuda a aflorar as forças externas, por isso, pode-se realizar previamente um debate PESTEL (Política, Economia, Social, Tecnologia, Meio-Ambiente e Legal). Exercício 2 Para entender a relevância do problema que você escolheu, elabore uma análise SWOT da sua organização ou do próprio Estado (no caso de problema muito transversal).

Forças

Fraquezas

Oportunidades Ameaças

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5. Observação de Problemas

5.1. Estratificação

Uma das formas de se observar determinado problema é a estratificação. Nela, é possível agrupar os dados em subgrupos com base em características, categorias ou outras condições. Serve para melhor avaliar a situação, confirmando o problema principal a ser enfrentado. Sua aplicação envolve:

Analisar dados com o objetivo de encontrar oportunidades de melhorias;

Dividir os dados em categorias ou características significativas como o objetivo de direcionar ações corretivas;

Separar os dados de modo a expor padrões latentes;

Buscar origens diferentes e, assim, direcionar a sua solução;

Focalizar os dados em subgrupos para análise dos seus efeitos;

Pesquisar os caminhos que contribuem com maior intensidade na identificação de um problema.

Como construir 1) Rever todas as variáveis que possam controlar a qualidade dos seus resultados. Depois, para cada uma delas, preveja que fatores podem controlar mudanças nos seus respectivos comportamentos estatísticos. Uma forma fácil de fazer isto é por em discussão as relações entre cada variável e os 6Ms do diagrama de Ishikawa;

2) Selecionadas as variáveis que serão medidas e os agrupamentos que serão organizados, prepare listas de verificação para a coleta dos dados. Os resultados serão tratados estatisticamente, calculando-se, por exemplo, a média e amplitude e montando os histogramas para cada grupo.

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5.2. Folha de Verificação

Folha ou lista de verificação é uma planilha para a coleta de dados que serve para facilitar a coleta de dados pertinentes a um problema. É utilizada quando é preciso colher dados baseados em observações amostrais com o objetivo de definir um modelo. Este é o ponto lógico de início na maioria dos ciclos de solução de problemas. Seu objetivo é permitir que a equipe registre e compile dados coletados de fontes históricas ou de observações realizadas durante a ocorrência dos processos ou fenômenos, permitindo que padrões e tendências possam ser claramente detectados e apresentados. Suas aplicações compreendem:

Tente obter dados de fácil entendimento, por meio de um método simples e eficiente, e que pode ser aplicado em qualquer área para avaliação de desempenho. Outras recomendações:

Construir, com cada observação, uma figura clara dos fatos em oposição a opiniões pessoais;

Construir um consenso sobre as definições de cada condição ou evento (cada membro deve buscar e registrar a mesma coisa);

Identificar padrões óbvios nos dados coletados.

Retirar o lado subjetivo dos problemas e obter os dados de maneira consistente;

Detectar tendências no desempenho do processo e comparar com especificações;

Contribui para compilar e otimizar a posterior análise dos dados obtidos.

Como construir: 1) Escrever uma clara definição dos eventos ou condições que estão sendo

observados (definição operacional); 2) Decidir quem irá coletar os dados, durante que período, e de quais fontes; 3) Projetar uma Folha de Verificação clara, completa e fácil de usar; 4) Coletar os dados de forma consistente e precisa.

o Sugestão: A pessoa que irá coletar os dados deve estar segura para registrar e

relatar “más notícias”, caso contrário os dados poderão ser filtrados.

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o Sugestão: Gerentes e membros da equipe podem fazer a sua parte para

incentivar o responsável pela coleta de dados a fazer um bom trabalho pela simples demonstração de interesse no projeto. Exercício 3 Faça uma análise da distribuição do problema definido no espaço territorial de Mato Grosso do Sul. Simule o controle das ocorrências em 10 municípios do Estado.

Município Jan Fev Mar Abr Mai Jun

Campo Grande

Dourados

Três Lagoas

Corumbá

Ponta Porã

Paranaíba

Nova Andradina

Aquidauana

Coxim

Maracaju

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6. Análise de Problemas

6.1. Causa do Problema

Identificar a origem dos problemas é um ponto fundamental no processo de resolutividade. Um problema pode ter diversas causas, mas, em geral, conseguimos identificar uma que se destacar pelo impacto causado. A esse gerador de problemas denominamos “causa-raiz”.

6.2. Problemas com causas sequenciais – 5 Por Ques?

Os “5 Porquês” É uma das técnicas mais simples usada pela área da qualidade para a identificação da causa raiz de um defeito ou problema. Desenvolvida por Taiichi Ono, pai do Sistema de Produção da Toyota, pode ser aplicada perfeitamente em qualquer situação cotidiana. Ela parte da premissa de que o problema ocorre após uma sequência de causas. Portanto, consiste em formular a pergunta “Por quê” cinco vezes para compreender o que aconteceu (a causa-raiz). Nada impede, porém, que mais (ou menos) do que 5 perguntas sejam feitas. O número 5 vem da observação de Ono de que esse número costuma ser suficiente para se chegar a causa raiz. Ele usa um conjunto específico de etapas, com instrumentos associados, para encontrar a causa primária do problema, de modo que você pode: Determinar o que aconteceu. Determinar por que isso aconteceu. Descobrir o que fazer para reduzir a probabilidade de que isso vai

acontecer novamente. Por qual motivo são 5 porquês? A razão é que geralmente quando indagados sobre o que causa um problema, o ser humano tende a culpar alguma coisa ao invés de raciocinar e realmente procurar a causa. Geralmente se diz que: No 1º porquê, temos um sintoma No 2º porquê, temos uma desculpa No 3º porquê, temos um culpado No 4º porquê, temos uma causa No 5º porquê, temos a causa raíz

Como ele pode me ajudar? Simbolicamente podemos lembrar da figura de uma cebola. Essa sequência de perguntas (“por quê?”) pode descascar as camadas de um problema e leva-la à origem verdadeira do problema, assim como ao retirar as camadas superficiais de uma cebola levar a um ingrediente mais puro e limpo.

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A razão para um problema muitas vezes pode levar a uma outra pergunta e você poderá precisar de fazer a pergunta menos ou mais do que cinco vezes antes de chegar à origem de um problema. Evite suposições e armadilhas lógicas e incentive a equipe a manter o foco até a verdadeira causa do problema. Quando é que funciona melhor? Essa técnica funciona para problemas que possui “raízes profundas”, ou seja, suas causas estão muito bem escondidas. Quando as causas não são muito numerosas e possuem relação entre si essa técnica traz mais resultados.

Como usar essa técnica?

1. Anote o problema específico. Escrever ajuda a formalizar o problema e

descrevê-lo com precisão e também ajuda a equipe a manter o foco no mesmo problema.

2. Uso de brainstorming: perguntar por que o problema ocorre em seguida, escreva a resposta.

3. Se esta resposta não identificar a fonte do problema, pergunte “por

quê?” novamente e escrever novamente esta resposta. 4. Volte para o passo três até que a equipe concorda que identificaram

causa raiz do problema. Isso pode demorar menos ou mais do que cinco “porquês?”

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Os cinco porquês pode ser usado de forma independente ou como parte de um diagrama de causa e efeito. O diagrama ajuda você a explorar todas as causas potenciais ou reais, que resultam em uma falha ou problema. Depois de ter estabelecido todas as entradas no diagrama de causa e efeito, você pode usar a técnica de cinco porquês para detalhar as causas.

6.3. Diagrama de Causa e Efeito

Também chamado de "diagrama de espinha de peixe" ou "diagrama de Ishikawa", foi aplicado pela primeira vez, no Japão, em 1943. Professor da Universidade de Tóquio, Kaoru Ishikawa utilizou o diagrama para sintetizar as opiniões dos engenheiros de uma fábrica, quando discutiam problemas da qualidade. No início, o diagrama era usado por auxiliares de Ishikawa para dar organização às pesquisas. Hoje é aplicado no mundo inteiro para equacionar problemas da qualidade e de várias outras áreas. O diagrama recebe o nome de espinha de peixe pelo seu formato. Sua estrutura consiste em ordenar as causas iniciais para os seus efeitos finais, ou seja, os problemas são colocados do lado direito do gráfico (onde seria a cabeça do peixe) e suas causas do lado esquerdo, conforme Figura a seguir. A principal utilidade do diagrama é identificar as causas de um problema.

Escreva a definição do problema dentro de um retângulo, ao lado direito da folha de papel e no final de um eixo;

Escreva as causas primárias do problema sob investigação em retângulos e os disponha em torno do eixo. Ligue esses retângulos ao eixo por seguimentos de reta.

Identifique as causas secundárias dentro de cada causa primária. Escreva essas causas ao redor da respectiva causa primária.

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Quando examinar cada causa, observe os fatos que mudaram, como, por exemplo, desvios das normas ou dos padrões.

Identifique a causa, não o sintoma. As causas são encontradas através de sucessivas perguntas do tipo “Porquê esta causa ocorre?”. Use vocabulário simples e direto (economize palavras). Questione o porquê de cada causa;

Obtenha consenso do grupo sobre causas a serem sanadas. Afinal, se as causas de um problema não podem ser removidas, o diagrama de causa e efeito não terá aplicação prática;

Use o diagrama de causa e efeito como uma ferramenta de discussão para entender melhor como proceder nos esforços de melhoria. O diagrama também pode ser utilizado para comunicar as muitas causas potenciais de qualidade que podem influenciar um efeito, resultado ou meta de melhoria.

Exercício 2 Teste os 5 “Por ques?” utilizando-se do brainstorming e do Diagrama de Causa e Efeito para o problema que você identificou no exercício anterior.

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7. Plano de Ação

Nesta etapa, será realizado o planejamento das ações necessárias para a solução do problema. Certifique-se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre os efeitos ou outras ocorrências que desvie do caminho correto para solucionar o problema. Também observe se as ações escolhidas não geram efeitos colateriais, fazendo surgiu novos problemas no lugar daquele solucionado. Use a criatividade principalmente para reduzir os custos e agilizar a operação. Para a elaboração do plano, todas as ações devem ser relatadas e todos os detalhes explicitados. Na tabela, devem ser respondidas as seguintes perguntas: O QUE – Qual a ação será realizada. QUEM – Pessoa responsável pela ação. QUANDO – Data de início e de término previsto. ONDE – Em que local será desenvolvida a ação. POR QUE – Qual a justificativa para tal ação. Estabeleça metas para o controle posterior. COMO – Desmembramento da ação (tarefas). QUANTO – Valor gasto com a ação. Exercício 4 Revise as principais causas do problema e prepare o plano de ação a seguir. Estabeleça indicadores e metas para monitoramento posterior.

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PLANO DE AÇÃO O QUE (ação) QUEM QUANDO ONDE POR QUE (justificativa) COMO (detalhe) QUANTO (R$)

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BATEMAN, T.; SNELL, S. A. Administração: Construindo Vantagem Competitiva.

São Paulo. Atlas, 1998.

*As Referências devem estar em ORDEM ALFABÉTICA pelo sobrenome do autor.

IMPORTANTE DIFERENÇA ENTRE BIBLIOGRAFIA E REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA Referência Bibliográfica: parte de uma obra na qual se listam as obras utilizadas pelo autor para elaboração do texto. “Conjunto padronizado de elementos descritivos, retirados de um documento, que permite sua identificação individual". (ABNT, 2000, p. 2) Bibliografia: parte de uma obra na qual se listam as referências bibliográficas de obras recomendadas para leitura complementar.

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