gestÃo da qualidade e produtividade - ufmt.br · 7.2 masp: mÉtodo de anÁlise e soluÇÃo de...

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO

CAMPUS UNIVERSITÁRIO DE RONDONÓPOLIS

GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

Prof. Ms. Eng. Douglas da Costa Ferreira

RONDONÓPOLIS 2014

Gestão da Qualidade e Produtividade


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Sumário

1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 4

1.1 GURUS DA QUALIDADE ................................................................................................ 5 1.2 FUNDAÇÃO NACIONAL PARA A QUALIDADE (FNQ) ....................................................... 10 1.2.1 PNQ ......................................................................................................................................... 11

2 DEFINIÇÃO DA QUALIDADE ................................................................................ 14

2.1 CONSIDERAÇÕES ...................................................................................................... 15

3 CUSTOS DA QUALIDADE ..................................................................................... 17

4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE ........................................................................ 20

5 FERRAMENTAS DE AÇÃO PREVENTIVA ............................................................ 22

5.1 QFD (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT) ................................................................... 22 5.2 FMEA (FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS) ....................................................... 25 5.3 KAIZEN ..................................................................................................................... 30 5.4 PROGRAMA 5S ......................................................................................................... 32 5.5 TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE) ................................................................. 34

6 FERRAMENTAS DE AÇÃO CORRETIVA ............................................................. 38

6.1 DETERMINAÇÃO DO PROBLEMA ................................................................................. 40 6.1.1 Diagrama de Pareto ................................................................................................................ 40 6.1.2 Histograma .............................................................................................................................. 45 6.2 DETERMINAÇÃO DAS CAUSAS DO PROBLEMA ............................................................. 48 6.2.1 Diagrama de Ishikawa ............................................................................................................. 48 6.2.2 Correlação entre Variáveis ...................................................................................................... 49 6.2.3 Os Cinco Porquês ................................................................................................................... 53 6.3 ANÁLISE DAS SOLUÇÕES DE UM PROBLEMA ............................................................... 54 6.3.1 Brainstorming .......................................................................................................................... 54 6.3.2 5W2H ....................................................................................................................................... 54 6.3.3 Poka-Yoke ............................................................................................................................... 55

7 METODOLOGIAS PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS ....................................... 56

7.1 PDCA (PLAN, DO, CHECK, ACTION)........................................................................... 56 7.2 MASP: MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS .......................................... 62 7.3 SIX SIGMA ................................................................................................................ 63

8 CONCEITO DE NORMALIZAÇÃO ......................................................................... 66

8.1 O ÓRGÃO ISO .......................................................................................................... 67 8.2 ABNT - ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS ........................................... 68 8.3 O INMETRO ............................................................................................................ 69

9 NORMAS ISO ......................................................................................................... 70

9.1 NORMA ISO 9001:2008 .......................................................................................... 70 9.2 NORMA ISO 14001 ................................................................................................. 70

10 BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 71



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1 INTRODUÇÃO

A boa gestão da qualidade é, principalmente, resultado de dois fatores: conhecimento de técnicas da qualidade (ferramentas da qualidade) e conscientização para a qualidade (de nada adianta ter conhecimentos das ferramentas da qualidade, se o entendimento da necessidade de melhoria não estiver inculto no profissional dessa área).

Muitos pensam que a gestão da qualidade fica centrada na aplicação de normas de gestão, tais como a ISO 9001, mas a gestão da qualidade é muito mais que isso. Primeiramente, deve-se ter uma visão do impacto da qualidade nos custos empresariais. A qualidade não deve ser encarada como uma obrigação normativa ou um elemento de marketing apenas; mas sim como um benefício para a empresa, principalmente na condição de instrumento para redução de custos, caso contrário, a qualidade estará fadada a se tornar um custo necessário, onde os profissionais ligados a essa área farão tarefas, tais como auditorias internas e revisão dos procedimentos, que é uma visão muito estreita dessa área do conhecimento.

Com o intuito de apresentar a gestão da qualidade como instrumento participativo das ações empresariais, os conceitos seguem um fluxo como apresentado na figura 01, abaixo.

Figura 01 - Fluxo de apresentação dos conceitos de gestão da qualidade

DEFINIÇÃO DA QUALIDADE

CUSTOS DA QUALIDADE

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

NORMAS DA QUALIDADE

AÇÃO PREVENTIVA AÇÃO CORRETIVA METODOLOGIAS

ISO 9001

ISO 14001

FMEA

QFD

KAIZEN

PROGRAMA 5s

TPM

PDCA

MASP ANÁLISE DO PROBLEMA

ANÁLISE DA CAUSA

ANÁLISE DAS SOLUÇÕES

PARETO

HISTOGRAMA

ISHIKAWA

CORRELAÇÃO

OS CINCO PORQUÊS BRAIN STORMING

5W2H

POKA YOKE



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1.1 GURUS DA QUALIDADE

Para qualquer pessoa que se propõe a trabalhar na área de gestão da qualidade, uma etapa básica na sua formação é conhecer os “Papas da Qualidade”, ou seja, aquelas pessoas que contribuíram de forma significativa na modificação dos conceitos da qualidade e introduziram ferramentas de gestão e visões da qualidade que se perpetuam até os dias de hoje.

O berço da Gestão da qualidade como se conhece nos dias de hoje é o Japão após a segunda guerra mundial. O país ficou arrasado e teve a ajuda dos EUA na sua reconstrução. Entre outras formas de auxílio, os EUA enviaram cientistas de diversas áreas para ajudar os japoneses na reconstrução de seu país. Entre esses cientistas e pesquisadores, destacam-se Deming e Juran. Esses dois pesquisadores da área da qualidade encontraram um povo ansioso por novas idéias, que ambos não estavam conseguindo implantar nos EUA. Sendo assim, no Japão foi possível aplicar suas teorias, que se mostraram corretas, tanto que o Japão se tornou uma potência econômica e um exemplo a ser seguido sobre os preceitos da gestão da qualidade. Os principais Gurus da Qualidade são:

Edwards Deming

Dr. W. E. Deming (1900 - 1993) foi um dos grandes propulsores da qualidade no Japão. Norte Americano e especialista em ferramentas da qualidade, foi convidado pela JUSE (Japonese Union of Scientits and Engineers) para proferir palestras e cursos no Japão em Julho de 1950. Foi tão importante nos resultados da qualidade da indústria japonesa que foi instituído um prêmio de excelência intitulado Deming Prize em 1951.

O seu conceito é simples, mas revolucionário: os níveis de variação da qualidade podem ser reduzidos se geridos através do controle estatístico. Deming elaborou no seu livro “Out of Crisis” os célebres 14 passos para a qualidade total.

Bibliografia: Elementary Principles of the Statistic Control of Quality (Nippon Kagasu Gijutsu Remmei, 1952); Quality, Productivity and Competitive Position (MIT, Center for Advanced Engineering Study, 1982); Out of the Crisis (MIT, Center for Advanced Engineering Study, 1986, 1988); e The New Economics (MIT, Center for Advanced Engineering Study, 1993).

Os 14 Passos de Deming:

1º Crie uma visão consistente para a melhoria de um produto ou serviço.

2º Adapte a nova filosofia e assuma a sua liderança na empresa.

3º Termine com a dependência da inspeção como caminho para a qualidade.

4º Minimize os custos com a seleção de um fornecedor preferencial.

5º Melhore de uma forma constante e contínua, cada um dos processos da empresa.

6º Promova a aprendizagem no chão de fábrica (training on the job).

7º Encare a liderança como algo que todos podem aprender.

8º Não lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritário de gestão.

9º Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais.

10º Elimine as campanhas ou slogans com base na imposição de metas.

11º Abandone a gestão por objetivos com base em indicadores não quantitativos.

12º Não classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por ranking.

13º Crie um ambicioso programa de formação para todos os funcionários.

14º Imponha a mudança como sendo uma tarefa de todos os trabalhadores



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Joseph Juran

Nascido na Romênia em 1904, engenheiro eletrotécnico, acompanhou Edwards Deming na revolução da qualidade no Japão do pós-guerra. Ambos se interessaram pelo controle estatístico durante os anos 20. Em 1951, Juran publicou o primeiro manual sobre controle da qualidade. Foi convidado para uma série de palestras em Tóquio e acabou por ser considerado um dos principais obreiros do milagre industrial japonês.

Juran é um dos mais importantes inspiradores do conceito de qualidade total. É o autor de uma metodologia para determinar os custos

evitáveis e inevitáveis da qualidade e do conceito de company-wide quality management (CWQM).

Bibliografia: Quality Control Handbook (McGraw-Hill, 1951); Juran on Planning for Quality (Free Press, 1988); e Managerial Breakthrough (McGraw-Hill, 1995).

A trilogia de Juran:

Melhoria da qualidade

1º Reconheça as necessidades de melhoria.

2º Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores.

3º Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e as equipas de projeto e de facilitadores.

4º Promova a formação em qualidade.

5º Avalie a progressão dos projetos.

6º Premie as equipes vencedoras.

7º Faça publicidade dos seus resultados.

8º Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias.

9º Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.

Planejamento da qualidade

1º Identifique os consumidores.

2º Determine as suas necessidades.

3º Crie características de produto que satisfaçam essas necessidades.

4º Crie os processos capazes de satisfazer essas características.]

5º Transfira a liderança desses processos para o nível operacional.

Controle da qualidade

1º Avalie o nível de desempenho atual.

2º Compare-o com os objetivos fixados.

3º Tome medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto.



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Kaoru Ishikawa

Nasceu em 1915. Em 1939, licenciou-se em Química Aplicada pela Universidade de Tóquio. Depois da Segunda Guerra Mundial foi um dos impulsionadores da Japonese Union of Scientits and Engineers (JUSE), promotora da qualidade no Japão, e foi presidente do Musashi Institute of Tecnology. Ishikawa é a figura nipônica mais representativa do movimento da qualidade. Recebeu muitas homenagens das mais diversas instituições, entre as quais se destaca a Medalha de 2.ª Ordem do Sagrado Tesouro, atribuída pelo imperador japonês.

Nos anos 50 e 60 lecionou cursos para executivos sobre controle da qualidade. Como membro do júri do Deming Prize, criou um rigoroso método de auditoria de qualidade para escolher a vencedora. Esteve envolvido nas normas japonesas e internacionais de certificação. Faleceu em 1968. Em sua homenagem, a ASQC atribui anualmente a Ishikawa Medal aos indivíduos ou grupos de trabalho que mais se salientaram nos aspectos humanos da qualidade.

Bibliografia: Guide to Quality Control (Kraus, 1976); QC Circle Koryo (JUSE, 1980); Quality Control Circles at Work (JUSE, 1984); e What is Total Quality Control? (Prentice Hall, 1985).

Philip Crosby

Philip Crosby nasceu em Wheeling, West Virginia, EUA em 18 de junho de 1926 e faleceu em 18 de agosto de 2001. Em 1952 trabalhou como engenheiro na Crosley Corporation e em 1957, passou a gestor da qualidade da Martin-Marietta. Foi nesta empresa que desenvolveu o conceito de zero defeitos. Em 1965 foi eleito vice-presidente da ITT, onde trabalhou 14 anos.

Em 1979 fundou a Philip Crosby Associates e lançou a obra Quality is Free, um clássico do movimento da qualidade que vendeu mais de 2,5 milhões de cópias e foi traduzido para 15 línguas. Em 1991 criou a

empresa de formação Career IV, Inc. Vive em Winter Park, Florida. Em 1996 lançou um novo livro intitulado Quality Is Still Free .

Bibliografia: Cutting the Cost of Quality (Industrial Education Institute, 1967); Quality is Free (McGraw-Hill, 1979); The Art of Getting Your Own Sweet Way (McGraw-Hill, 1981); Quality Without Tears (McGraw-Hill 1984); Running Things (McGraw-Hill, 1986); The Eternally Successful Organization (McGraw-Hill, 1988); Let’s Talk Quality (McGraw-Hill, 1989); Cutting the Cost of Quality (The Quality College Bookstore, 1990); Quality for the 21st Century (Dutton, 1992); Reflections on Quality (McGraw-Hill, 1995); e Quality is Still Free (McGraw-Hill, 1995).

As 5 Ilusões da Qualidade segundo Crosby:

1 A qualidade significa luxo ou notoriedade. Está na moda dizer-se que a qualidade é um esforço para satisfazer as necessidades dos clientes, ou para ultrapassar as suas expectativas. Encantar o cliente é um objetivo aceitável na fase de concepção de um produto. Depois é preciso assegurar que o cliente vai receber aquilo que esperava. A qualidade significa conformidade com as exigências do cliente. Numa conjuntura de negócios cada vez mais turbulenta é fundamental cumprir as promessas.

2 A qualidade é algo intangível e não mensurável. A maior parte dos programas de qualidade falha devido à falta de empenho da gestão de topo. Este alheamento deve-se à ausência de estimativas sobre os custos da não-conformidade. Os gestores lidam com dinheiro e tendem a avaliar todos os problemas segundo uma abordagem financeira. A determinação dos custos das não-conformidades, tem outra vantagem: revelam onde concentrar os esforços de melhoria.

3 A convicção de que é impossível fazer bem à primeira. A sabedoria convencional diz que é caro fazer tudo bem na primeira vez. Em 1961 criou-se o conceito de zero-defeitos para combater esta idéia. Por exemplo: Em um hotel a assistente responsável pelo serviço de quartos era de uma



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eficiência notável. Apesar disso, o nível de satisfação decaiu. A empresa só resolveu o problema quando instituiu cursos de formação na preparação dos quartos. Fazer bem na primeira vez é sempre a melhor solução.

4 Os problemas da qualidade partem dos trabalhadores. Um gestor de topo disse-me que se ele tivesse trabalhadores japoneses, não teria 8% de defeitos nos automóveis que produzia. Eu respondi-lhe que só teria uma percentagem menor se o líder da empresa fosse japonês. Ele reagiu mal ao comentário. Os trabalhadores não são a causa de todos os males. Por exemplo, os bancos, seguradoras, restaurantes e hotéis têm um índice de rotação de pessoal de 40%, um valor que só é justificável devido à ausência de treino para um bom desempenho das tarefas.

5 A qualidade é criada pelos departamentos da qualidade. Nada mais errado. A qualidade é uma responsabilidade de todos os empregados e nasce da tomada de ações concretas. Não é criada por departamentos, comissões ou normas impostas e controladas por terceiros.

Genichi Taguchi

Genichi Taguchi ganhou quatro vezes o Prêmio Deming, do Japão. Ele recebeu o primeiro destes prêmios de excelência pela sua contribuição para o desenvolvimento da estatística aplicada à qualidade. Mas Taguchi tornou-se especialista mundial no processo de desenvolvimento e design de novos produtos (foi o criador do movimento Robust Design).

Ele começou a ser conhecido no início dos anos 50, quando trabalhou na Nippon Telegraph and Telephone. Em 1982, os seus ensinamentos chegaram aos Estados Unidos e muitas empresas usaram as suas idéias com sucesso, como da ITT. Em 1990 recebeu do imperador japonês a Blue Ribbon Award pela sua contribuição para o desenvolvimento

da indústria japonesa. Taguchi é diretor executivo do American Supplier Institute, sediado em Michigan.

Bibliografia: Introduction to Quality Engineering (American Supplier Institute, 1986); System of Experimental Design (American Supplier Institute, 1987); e Introduction to Off-line Quality Control Systems (Central Quality Control Association, 1980).

Walter Shewhart

O conceito original de “Gerenciamento da Qualidade Total” e “melhoria contínua” foi iniciada na Bell Telephone pelo funcionário chamado Walter Shewhart. Como um dos professores de Deming, ele pregou a importância da adaptação do gerenciamento do processo para criar soluções lucrativas tanto para as empresas quanto para os clientes, através da utilização da sua criação conhecida mundialmente com CEP (Controle Estatístico de Processo).

Dr. Shewhart acreditava que a falta de informação dificultava que esforços no gerenciamento da qualidade obtivessem sucesso no ambiente de manufatura. Com o objetivo de ajudar os Gerentes a tomarem decisões com base científica, eficientes e econômicas, ele desenvolveu métodos estatísticos para controle de processo. Muitas das ferramentas modernas da qualidade são frutos das idéias do Dr. Shewhart.

Shewhart se formou em 1918 e seu primeiro emprego foi na empresa Bell Telephone. Em 1924 ele desenvolveu uma técnica para estudar um problema de falhas e reparos, através do conceito de “causas associáveis” e “causas mutáveis”.

Shewhart recebeu uma medalha de honra da Sociedade Americana de Engenharia Mecânica e foi eleito membro honorário da Sociedade Americana de Estatística da Qualidade.



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Armand V. Feigenbaum

Armand Feigenbaum não recebeu tanta atenção como outros gurus da qualidade (Shewhart, Deming, Juran, Ishikawa, etc.), mas sua contribuição foi fundamental na história da qualidade, principalmente através do conceito de “Controle da Qualidade Total”. Os conceitos sobre custos da qualidade foram primeiramente desenvolvidos pelo Dr. Feigenbaum.

Feigenbaum trabalhou como diretor mundial de manufatura, operações e controle da qualidade da empresa General Electric entre 1958 e 1968. Mais tarde ele se tornou presidente da empresa General System

Inc. Feigenbaum também o chairman e fundador da Academia Internacional para a Qualidade e também foi um dos presidentes da American Society for Quality (ASQ). Em 1988, Feigenbaum foi apontado como membro honorário da United States Malcolm Baldridge National Quality Award Program.

A mensagem do Dr. Feigenbaum é andar adiante dos conceitos técnicos do controle da qualidade e ter um foco mais direcionado em métodos de gestão da qualidade e do negócio da empresa, incluindo funções administrativas e humanas. Outro conceito enfatizado é que a Qualidade não significa ser o “melhor”, mas sim “ser o melhor para o cliente”.

Dr. Shigeo Shingo

Shigeo Shingo, juntamente com Deming e Juran, acreditava na aplicação de zero defeito através de boa engenharia e processo investigativo ao contrário da filosofia ocidental de trabalhar com slogans e campanhas para a qualidade. Shingo acredita ser melhor divulgar as melhorias da qualidade do que divulgar os índices de defeito que são desmoralizantes. A técnica do Poka-Yoke para correção de defeitos + Inspeção investigativa para prevenir defeitos = Controle da Qualidade Zero. Essa equação é a essência do conceito do “Zero Controle da Qualidade”.

A primeira de muitas realizações do Dr. Shingo aconteceu em 1930, implementando o sistema de administração científica, ele pôde reduzir custos de operação na empersa Taipei Estrada de Ferro. Em 1951, Shingo descobriu o conceito de "controle" estatístico da qualidade, investigando mias de 300 companhias ao redor do mundo. Antes das 1959, Dr. Shingo já era conhecido como um "gênio" de engenharia.

Nos 1960, a principal contribuição de Shingo para o Controle de Qualidade foi o desenvolvimento do Poka-Yoke (mecanismo à prova de erros) enquanto trabalhou como engenheiro industrial na Toyota Motors Co. Em 1988, a Universidade Estadual de Utah fundou um prêmio em sua homenagem.

Prof. Vicente Falconi Campos

Dr. Vicente Falconi Campos nasceu em 1940. Graduou-se em Engenharia de Minas e Metalurgia em 1963 pela Universidade Federal de Minas Gerais. Em 1964 foi admitido como instrutor de ensino no Departamento de Engenharia Metalúrgica da UFMG, onde se aposentou como professor-titular. Em 1966 iniciou estudos e pós-graduação na Colorado School of Mines, EUA, tendo obtido os graus de M.Sc. e Ph. D. em Engenharia Metalúrgica em 1968 e 1971 respectivamente. Atualmente é consultor e conselheiro do INDG - Instituto de



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Desenvolvimento Gerencial. É também membro do Conselho de Administração da AmBev e Membro do Conselho de Administração da Sadia.

O único brasileiro escolhido como uma das "21 vozes do século XXI" pela American Society for Quality (ASQ). Segundo ele, são necessários disciplina e sistema para estabelecer e cumprir metas.

Bibliografia: Gerenciamento Pelas Diretrizes (EDG, 2004); O Valor dos Recursos Humanos na Era do Conhecimento (INDG, 2004); Qualidade Total: Padronização de Empresas (INDG, 2004); Daily Work Routine Management (EDG, 2003); TQC: Controle da Qualidade Total (EDG, 1999).

1.2 FUNDAÇÃO NACIONAL PARA A QUALIDADE (FNQ)

A FNQ - Fundação Nacional da Qualidade - é uma entidade privada e sem fins lucrativos que foi criada em outubro de 1991 por representantes de 39 organizações brasileiras dos setores público e privado. Sua principal função era administrar o Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) e as atividades decorrentes do processo de premiação em todo o território nacional, bem como fazer a representação institucional externa do PNQ nos fóruns internacionais.

Em 2004, ao completar 13 ciclos de premiação, a até então chamada de FPNQ - Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade - havia cumprido seu papel inicial, voltado ao estabelecimento do PNQ, seguindo as melhores práticas internacionais. Em 2005, a FPNQ lançou projeto a fim de se tornar um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre Excelência em Gestão. Nesse sentido, passou a se chamar FNQ - Fundação Nacional da Qualidade, nomenclatura que mantém até hoje.

A retirada da palavra "Prêmio" do nome evidencia uma nova etapa da FNQ, que antes tinha como principal foco de atuação o PNQ. Essa mudança também passa, necessariamente, pela missão da instituição de disseminar os Fundamentos da Excelência em gestão para o aumento da competitividade das organizações e do Brasil. Para isso, a FNQ propõe difundir amplamente esse conceito em organizações de todos os setores e portes, contribuindo para o aperfeiçoamento da gestão nas empresas. Também foram estabelecidos quatro eixos estratégicos com o intuito de pôr a FNQ à frente de suas congêneres mundiais:

1. Efetividade no cumprimento da missão

2. Sustentabilidade financeira

3. Capacidade de promover a evolução do MEG

4. Reconhecimento pela sociedade

Os processos de transformação da FNQ contaram com três etapas:

De 1991 a 1996 - desenvolver estrutura e conquistar credibilidade baseada em sólidos conceitos e critérios de avaliação da gestão das organizações;

De 1997 a 2003 - consolidar o PNQ como marco referencial para a Excelência em Gestão no País;

Desde 2004 - conscientizar profissionais e empresários de todo o Brasil da importância de uma gestão eficaz e disseminar os conceitos e fundamentos da excelência que fazem parte do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG)



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1.2.1 PNQ

FNQ realiza, anualmente, o ciclo de avaliação do PNQ, que reconhece as organizações que praticam a Excelência em Gestão no Brasil

Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) reconhece empresas de nível Classe Mundial e ocupa uma posição central dentro dos esforços da FNQ de ser um Centro de Referência de Classe Mundial sobre Excelência em Gestão.

Foi em torno da concessão do prestigioso prêmio que a FNQ ganhou força para tocar suas atividades desde o início, em 1991. O PNQ representa um momento singular para o empresariado brasileiro, quando as empresas líderes em qualidade, produtividade, competitividade e gestão são devidamente reconhecidas.

Premiados

ANO PREMIADO / CATEGORIA

1992 IBM Unidade de Sumaré na categoria “Manufaturas”

1993 Xerox do Brasil na categoria “Manufaturas”

1994 Citibank Global Consumer Bank na categoria “Prestadoras de Serviços”

1995 SERASA Centralização de Serviços dos Bancos na categoria “Prestadoras de Serviços”

1996 Alcoa Unidade Poços de Caldas na categoria “Manufaturas

1997

Citibank Corporate Banking na categoria “Prestadoras de Serviços” Copesul Companhia Petroquímica do Sul na categoria “Manufaturas” Weg Motores Ltda. Na categoria “Manufaturas”

1998 Siemens Divisão Telecomunicações na categoria “Manufaturas”

1999

Caterpillar Brasil Ltda. Na categoria “Manufaturas” Cetrel S/A - Empresa de Proteção Ambiental na categoria “Médias Empresas”

2000 SERASA Centralização de Serviços dos Bancos S/A na categoria “Grandes Empresas”



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2001 Bahia Sul Celulose S/A na categoria “Grandes Empresas”

2002

Gerdau Aços Finos Piratini na categoria “Grandes Empresas” Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre na categoria “Organizações sem Fins Lucrativos” Politeno Indústria e Comércio S/A na categoria “Médias Empresas”

2003

Dana Albarus - Divisão de Cardans na categoria "Grandes Empresas" Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum na categoria "Médias Empresas"

2004 Belgo Juiz de Fora na categoria "Grandes Empresas"

2005

Companhia Paulista de Força e Luz categoria Grandes Empresas

Petroquímica União S.A. categoria Grandes Empresas

Serasa S.A. categoria Grandes Empresas

Suzano Petroquímica S.A. categoria Médias Empresas

2006 Belgo Siderurgia S.A. - Usina de Monlevade. categoria Grandes Empresas

2007

Albras Alumínio Brasileiro S.A. categoria Grandes Empresas Gerdau Aços Longos S.A. – Unidade Gerdau Riograndense categoria Grandes Empresas Promon S.A. categoria Grandes Empresas

Fras-le S.A. categoria Grandes Empresas Petróleo Brasileiro S.A. – Área de Negócio Abastecimento categoria Grandes Empresas



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2008

CPFL Paulista categoria Grandes Empresas Suzano Papel e Celulose categoria Grandes Empresas

2009

AES Eletropaulo

Brasal Refrigerantes

CPFL Piratininga

Volvo Caminhões

2010 AES SUL

ELEKTRO

Fonte: www.fnq.org.br



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2 DEFINIÇÃO DA QUALIDADE

A primeira etapa para adquirir a habilidade de gestão da qualidade é entender o conceito da qualidade. Esse conceito varia ao longo do tempo e dependente de fatores como a visão da sociedade e a evolução dos processos de realização de produtos e serviços (tecnologia). Muitas pessoas imaginam que o conceito da qualidade é sempre o mesmo: atender às necessidades dos clientes. No entanto, isso é um erro, pois muitas vezes os clientes não saberão definir requisitos técnicos de desempenho, durabilidade ou segurança.

Muitos autores estudaram a qualidade e trouxeram suas visões e classificações sobre o tema. Grande parte dos autores acaba dividindo o conceito da qualidade em classes, ou seja, dependendo do objetivo da empresa, a qualidade pode ser encarada de formas diferentes. A seguir seguem algumas conceituações da qualidade:

Segundo Slack et al (1996), o conceito da qualidade pode ser divido em cinco classificações:

- Abordagem Transcendental: qualidade é observada em termos absolutos, ou seja, fazer o melhor possível em relação às especificações do produto ou serviço. Exemplos: relógio Rolex, carro Rolls Royce, caneta Mont Blanc.

- Abordagem Baseada em Manufatura: realizar produtos ou serviços dentro daquilo que foi especificado, não sendo necessariamente o “melhor”. Exemplo: caneta Bic, não é tão macia ou precisa quanto uma caneta Mont Blanc, mas atende àquilo que foi especificado.

- Abordagem Baseada no Usuário: essa abordagem da qualidade visa não somente o atendimento ás especificações, mas também a adequação ao uso do equipamento. Exemplo: uma caneta Bic que foi fabricada dentro das especificações, mas que estoure com dois dias de uso, não está adequada ao uso.

- Abordagem Baseada no Produto: segundo essa classificação, um produto ou serviço terá melhor qualidade se apresentar melhores características ao usuário. Exemplo: um pneu terá melhor qualidade se apresentar uma vida útil mais longa.

- Abordagem Baseada em Valor: essa classificação da qualidade leva em consideração a percepção da qualidade que o cliente demonstra em relação ao custo do produto. Exemplo: uma calculadora de R$ 1,99 pode ter uma boa qualidade se durar pelo menos 1 ano antes de parar de funcionar.

Segundo Shiba et al (1997), o conceito de qualidade pode ser dividido em quatro classificações:

- Adequação ao Padrão: realizar o produto ou serviço dentro daquilo que foi projetado ou estabelecido.

- Adequação ao Uso: realizar o produto ou serviço dentro daquilo que o cliente espera de desempenho. Satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes.

- Adequação ao Custo: realizar produtos ou serviços dentro das especificações, que atendam às necessidades dos clientes e que sejam de baixo custo.

- Adequação à Necessidade Latente: realizar produtos ou serviços de necessidades futuras dos clientes. Inovação.

Para Paladini (2004) o conceito da qualidade é muito importante, porque uma definição errônea da qualidade pode levar a empresa a adotar ações cujas conseqüências possam ser extremamente sérias para empresa. Sendo assim, o autor não define a qualidade de uma forma direta, preferindo faze algumas considerações a esse respeito:

- o conceito da qualidade pode ser considerado abstrato, porque nem sempre os clientes definem concretamente suas preferências e necessidades;



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- a qualidade pode ser considerada sinônimo de perfeição, ou absoluta falta de defeitos nos produtos ou serviços prestados;

- pode-se considerar que a qualidade como um conceito subjetivo, já que ela varia para cada pessoa;

- a qualidade pode ser descrita como o atendimento a uma especificação;

- pode-se definir a qualidade como o atendimento à funcionalidade que se propôs;

- até pode-se encarar a qualidade como a quantidade de opões de produtos ou serviços ofertada;

Juran, em seu livro “Juran na Liderança pela Qualidade”, define a qualidade como sendo a adequação ao uso, ou a ausência de deficiências. O autor deixa claro que a definição da qualidade não é simples e que o diálogo sobre esse tema deve estar pautado sobre conceitos claros de “especificação de produto”, “satisfação de clientes” e “insatisfação com o produto” (que não é o oposto de satisfação com o produto, pois o primeiro pressupõe o aparecimento de deficiências, ou não-conformidades, enquanto o segundo pode variar de cliente para cliente).

Pode-se verificar que diversos autores têm muitas classificações a respeito do conceito da qualidade. Robles Jr. (1996), fez um apanhado dessas definições e apresentou no quadro 2.1, abaixo:

Fonte/Conceito Transcendente Produto Usuário Produção Valor

SHEWHART X X

DEMING X

JURAN X

ISHIKAWA X X X

CROSBY X

TAGUCHI X X

FEIGENBAUM X

CAMPOS X

ISO X

AURÉLIO X

Quadro 2.1 - Adaptado de Robles Jr. (1996)

2.1 CONSIDERAÇÕES

Durante a década de 80 e 90, era comum a utilização da frase: “o cliente é o Rei”, essa frase traduz a visão da qualidade voltada no atendimento aos requisitos do cliente. Para obter esse tipo de qualidade é necessário realizar uma ótima pesquisa de opinião com os clientes, o que muitas vezes é uma missão impossível, mesmo porque, existem diversos tipos de clientes que trarão muitas versões do que seria uma qualidade boa.

Como identificar os Requisitos do Cliente?

o Pesquisa de mercado o Clínica de Produtos

Como medir o atendimento aos requisitos do cliente?

o Pesquisa de satisfação o Índice de reclamação de clientes

Outra forma de entender a qualidade se faz através da necessidade de ser excelente. Ser excelente é ser o melhor naquilo que se faz. Para avaliação em “ser o melhor” é necessário analisar a concorrência e estabelecer parâmetros de comparação. O conceito da qualidade baseado em critérios de excelência traduz o desejo de ter um produto perfeito, ou seja, que traga em si qualidades insuperáveis, que não possam ser questionadas por nenhum dos clientes. Na verdade esse conceito traduz uma visão da empresa para ela mesma, em outras palavras, não se considera



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aquilo que o cliente quer, mas aquilo que pode ser possível de realizar com o produto, seja em termos de durabilidade, velocidade, potência, brilho, maciez, transparência ou qualquer outro atributo que possa haver em um produto.

O que é excelência?

o Classe Mundial o Benchmarking

Como medir a excelência?

o PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade) o Malcolm Baldrige (Prêmio da Qualidade nos EUA) o Deming Prize (Prêmio da Qualidade no Japão)

Outra visão da qualidade está mais relacionada com focar as ações em manter os produtos e serviços de acordo com aquilo que foi especificado. Dessa forma, fica mais palpável a melhoria da qualidade.

O que é especificação?

o Normas o Leis o Regulamentos o Parâmetros de projeto

Como medir o atendimento à especificação?

o Inspeção o Controle Estatístico de Processo (CEP) o Índice de Retrabalho o Produtividade

O conceito mais atual da qualidade é garantir que os produtos e serviços tenham as características e funções que deveriam ter, ou seja, que sejam realizados de forma a atender aquilo que se espera do produto. Por exemplo, se o cliente adquirir um aparelho doméstico classificado como “baixo consumo” e o produto apresentar um alto consumo, então o produto não terá uma boa qualidade.

Se um veículo possui ar-condicionado, ele não terá melhor qualidade que outro sem essa característica, porque o cliente pode optar entre produtos e pagar por essa diferença. No entanto, se o ar-condicionado do carro não conseguir manter a temperatura do veículo dentro da necessidade, então está apresentando um desempenho abaixo daquilo que o cliente pagou para obter, nesse caso, pode-se dizer que houve uma perda de qualidade. Possuir características acima da média não demonstra melhor qualidade, mas sim, demonstra um diferencial, o qual pode até levar o cliente por optar pelo produto ou serviço, mas não significa que este produto ou serviço tenha melhor qualidade. Por exemplo, se uma pessoa faz um lanche no Mc Donalds pela primeira vez e acha que o sanduíche é pequeno pelo preço pago, não pode afirmar que o lanche não tenha qualidade, mesmo porque, essa é uma das redes de lanchonete que mais vende lanche no mundo, o que seria um contrassenso!

Outro exemplo, se uma faxineira for contratada para lavar roupas e ela (por conta própria) decide limpar as janelas, então ela está colocando uma nova característica no serviço além do solicitado. Isso não traduz maior qualidade, mas sim um diferencial de mercado. No entanto, se a roupa não estiver bem limpa, então está caracterizada uma perda de qualidade.

Qualidade é ser eficiente naquilo que se propõem.



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3 CUSTOS DA QUALIDADE

As ações realizadas na área da qualidade, sejam elas de caráter preventivo ou corretivo, muitas vezes envolvem custos. Demonstrar as vantagens de aplicar recursos na melhoria da qualidade nem sempre é uma tarefa fácil. Uma maneira de realizar essa tarefa é utilizar o conceito de custos da Qualidade. A melhoria da qualidade é um fator principal no ganho de parcela de mercado (market share) e no aumento da margem de lucro, através da diminuição geral do custo de fabricação, conforme citado por Saleh (2001).

Essa diminuição dos custos de fabricação está ligada diretamente aos seguintes fatores: Menos retrabalho, desperdício, movimentação de material e acabamentos nos produtos; Menos retorno de produtos com defeito dos clientes e consequentemente menos custo de frete; Menos horas de inspeção e testes e consequentemente menos postos de trabalho de inspeção; Menos serviço de recebimento de reclamações e consequentemente menos funcionários trabalhando no serviço de atendimento a clientes e análises técnicas de reclamações de clientes, entre outros.

Conforme citado por Crosby (1979), “o custo da qualidade é o catalisador que leva a equipe de melhoria da qualidade e o restante da gerência, à plena percepção do que está acontecendo. Antes, limitavam-se muitas vezes a simular que seguiam o programa, só para causarem boa impressão”.

Os processos de fabricação geram, às vezes de forma inevitável, certa quantidade de itens que são rejeitados por não atenderem às especificações e padrões de qualidade. Caso esses itens não possam ser retrabalhados, visando a seu reaproveitamento, são considerados como refugo ou perdas de fabricação. Não existem processos isentos de defeitos, porque no universo existem infinitas variáveis o que as torna incontroláveis. Por mais que se invista no controle dos processos, sempre irá existir um fator que acarretará em uma falha! Pode-se controlar a matéria prima, a umidade, a temperatura e tantas outras variáveis, mas sempre vai existir alguma que não estará sendo controlada.

Pode-se, dessa maneira, considerar que haverá uma perda considerada normal nos processo de fabricação e na prestação de serviços, ocasionadas por falhas normais dos processos. A grande problemática no tratamento de perdas consiste na determinação da quantidade de perdas consideradas normais, bem como em seu controle constante, de modo que os indicadores indiquem sua diminuição ao longo do tempo, demonstrando uma evolução da qualidade. A perda superior aos índices previamente determinados para cada processo implica o que se convencionou chamar de perdas anormais de processo, ocasionadas por falhas acima daquelas que se espera que aconteçam.

Além da questão gerencial da separação das perdas em normais e anormais, existe a necessidade contábil de considerar os primeiros como custos do produto, enquanto os segundos são considerados como custos do período em função de representarem uma ineficiência não planejada, gerando, por conseguinte, prejuízo para a empresa. Em se tratando de processo de manufatura, as unidades defeituosas passíveis de recuperação implicam retrabalho e reavaliação, normalmente exigindo inspeção de praticamente 100% dos itens. No caso de prestação de serviços, as falhas podem atrasar o cronograma, levando à necessidade de realização de horas extras, ou sub-contratação do serviço.

Nesses casos essas falhas caracterizam o que se chama de uma falha interna. Existem, porém, situações em que a falha ocorre na avaliação efetuada pelo cliente. Nesta hipótese, os

AS VARIÁVEIS DO UNIVERSO SÃO INFINITAS E, PORTANTO, INCONTROLÁVEIS.



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custos e as despesas envolvidos são bem maiores, tanto do ponto de vista administrativo da empresa e do cliente, quanto da perda de conceito e de credibilidade dos produtos fornecidos.

Em processo de manufatura, os procedimentos de avaliação normalmente tendem a encaminhar para recuperação os itens rejeitados. No entanto, dependendo do grau de retrabalho necessário, do ponto de vista econômico e financeiro, não compensaria a recuperação do item, mas sua pura e simples condenação e posterior sucateamento. Todavia, a contabilidade de custos tradicional dá pouco respaldo para esse tipo de decisão. A decisão de recuperar ou não uma peça defeituosa deve ser monitorada, pois a tendência é de classificar os itens rejeitados como recuperáveis em vez de condená-los imediatamente. Em termos econômicos seria a decisão mais acertada, pois se evitam controles e trabalhos adicionais. Quando se trata de prestação de serviços, a situação é a mesma, uma tarefa que apresentou falha tende a ser readequada, quando, no entanto seria melhor refazer tudo do início.

Em algumas empresas, a classificação dos gastos com materiais, mão-de-obra e outros gastos gerais aplicados na recuperação de itens defeituosos são diluídos nos lotes que originaram as unidades defeituosas ou no contrato total de prestação de serviço. Essa prática torna difícil a informação do custo incorrido em cada falha.

As decisões financeiras sobre a qualidade envolvem fatores de índice de falhas e investimentos na melhoria da qualidade. Uma forma de analisar os investimentos na qualidade se faz através do método dos custos da qualidade. Os custos da qualidade são classificados em 04 categorias: custos de prevenção, custos de avaliação, custos de falhas internas e custos de falhas externas. Quanto mais se investe em prevenção e avaliação menos irão ser os custos de falhas internas e externas, conforme mostra a figura 3.1:

Figura 3.1 - Custos da Qualidade - adaptado de Robles Jr. (1996)

O ponto mais baixo da curva de custo total representa o valor ótimo (Custo Mínimo), onde a soma dos custos de avaliação e prevenção se equilibra com os custos de falhas internas e externas. Para situações à esquerda do ponto ótimo, existe a necessidade de investir em ferramentas de melhoria da qualidade (melhoria da prevenção e avaliação), com o intuito de diminuir os custos de falhas.

Má Qualidade

Boa Qualidade

Tempo

Custo

Custo de Prevenção + Avaliação

Custo de Falhas Internas + Externas

Custo Total

Custo Mínimo



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Os pontos à direita da curva representam situações onde os investimentos em ferramentas de melhoria da qualidade não irão refletir em diminuição de custos de falhas suficientes para justificar o investimento. No entanto, muitas empresas necessitam trabalhar em situações equivalentes à região direita da curva por exigência do mercado.

Custo de Prevenção: Os custos de prevenção, segundo Robles Jr. (1996), são aqueles relacionados às despesas realizadas no processo de prevenção de falhas de qualidade. Exemplos clássicos desses custos são: FMEA, QFD, 5s, TPM e Kaizen. As despesas com análises de prevenção irão diminuir os custos relativos à falhas, sendo que as análises de prevenção são inerentes a novos projetos ou modificações em processo já existentes.

Custo de Avaliação: Os custos de avaliação são aqueles relacionados com as inspeções realizadas para verificação da qualidade dos produtos e serviços. Exemplos clássicos de custos de avaliação são: Inspeção 100%, inspeção amostral e controle estatístico de processo.

Custo de Falhas Internas: Os custos de falhas internas são aqueles relacionados às falhas que se apresentam nos produtos e serviços durante o processo de produção e identificados antes da realização da venda do produto ou utilização do serviço pelo cliente final. Nesse tipo de custo estão classificados os retrabalhos, refugos e reclassificações.

Custo de Falhas Externas: Da mesma forma que as falhas internas, as falhas externas são geradas por imperfeições no produto ou serviço, contudo, as falhas externas são identificadas após o produto ter sido vendido ou o serviço ter sido realizado, aumentando extraordinariamente seu custo final, não apenas por fatores diretos, como por exemplo: frete, indenização e multas, mas, também, por fatores indiretos, como por exemplo: imagem da empresa, retenção de clientes e divisão de mercado.



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4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

As Ferramentas da Qualidade são utilizadas basicamente para Análise e Solução de Problemas da Qualidade. Para muitos, a tarefa de analisar e resolver um problema pode parecer simples, sendo apenas necessário ter conhecimentos específicos sobre o processo que apresentou o problema a ser resolvido. No entanto, muitas pessoas extremamente competentes em relação a uma determinada tarefa, não fazem a menor idéia das etapas a serem seguidas em um processo de análise e solução dos problemas.

Para entender melhor esse dilema, abaixo estão apresentados os conceitos básicos acerca dos processos de análise que levam as ações para solucionar um problema. Essas ações de melhoria podem ter os seguintes aspectos:

Ações Preventivas

A ação preventiva é realizada em um problema que ainda não aconteceu, ou seja, procura-se tomar ações para evitar que problemas aconteçam. Isso exige que a empresa faça uma análise dos possíveis problemas que possam ocorrer e tomar ações para que esses problemas não ocorram.

A tomada de ações preventivas exige um amadurecimento do sistema da qualidade de uma empresa. A grande maioria das empresas não realiza ações preventivas devido à falta de conhecimento das ferramentas de análise de potenciais de falha, tais como FMEA e QFD. Outra dificuldade encontrada na tomada de ações preventivas, se faz pela dificuldade na justificativa de um determinado investimento. Se a ação se caracterizar em custos na implantação de melhorias, fica difícil realizar uma análise de pay-back (por exemplo), com projeção de custos com perdas da qualidade, porque o problema ainda não aconteceu.

Ação de Contenção (Disposição)

Depois que um problema ocorreu, deve ser feita uma análise para resolver esse problema. No entanto, muitas vezes a empresa não pode conviver com o problema enquanto espera que sejam feitas as análises necessárias, sendo assim, é preciso tomar uma ação imediata para eliminar o efeito do problema. Essa ação, direcionada na eliminação do efeito de um problema, é conhecida (através da nomenclatura da norma ISO 90001:2000) como disposição.

Disposição: se o problema existe, é preciso tomar uma ação imediata para dispor sobre o problema (efeito). Ações de contenção básica são: segregar, sucatear, retrabalhar, reclassificar, e utilizar sob concessão.

Um cuidado deve ser tomado para que a empresa não adote a disposição como ação definitiva, porque os custos podem ser muito altos e os riscos de haver uma falha na disposição é iminente. Após uma análise mais detalhada, em alguns casos, a disposição pode se tornar uma ação definitiva, mas somente quando a etapa de análise já tiver sido completada.

Ações Corretivas

Assim que o problema esteja contido, a empresa tem o tempo necessário para analisar o ocorrido e tomar as ações necessárias. No ramo industrial é muito comum o jargão “apagar incêndio”, que significa realizar ações de contenção com o intuito de eliminar momentaneamente o efeito de um problema no processo de fabricação ou prestação de serviço. Ações tomadas no efeito de um problema tendem a eliminar o problema apenas naquele momento, sendo que esse problema costuma se repetir no futuro. Para garantir a correta eliminação de um problema, é necessária encontrar a causa raiz desse problema, ou seja, realizar uma análise mais profunda para identificar quais os motivos que levaram o problema a acontecer.



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A análise para solução de um problema envolve a aplicação de recursos, como pessoal, ensaios, modificações no processo, investimentos em tecnologia, inspeções, entre outros. Nem toda empresa entende a necessidade da aplicação desses recursos e não consegue medir o retorno desse tipo de investimento, conseqüentemente, acaba por se limitar na aplicação da ação de contenção. Não é raro encontrar empresas que convivem com um problema há muitos anos, sempre “apagando incêndio”, o que torna o trabalho de quem está na área da qualidade muito enfadonho e desestimulante.

O processo de solução de um problema da qualidade deve passar pelos seguintes passos: análise do problema, análise das causas e análise e aplicação das soluções. Essas etapas devem ser realizadas através de ferramentas adequadas e com o conhecimento correto de sua aplicação. Um profissional da área da qualidade, devidamente qualificado, consegue visualizar tais etapas e pode conduzir a empresa no caminho para a melhoria contínua.

Sendo assim, as ações corretivas podem ser dividas em:

Análise do Problema: não é sensato buscar causas de um problema antes de conhecê-lo em detalhes. O detalhamento do problema pode ser realizado na sua busca de informações sobre a freqüência de ocorrência, gravidade, produtos ou serviços que foram afetados, etc.

Análise da Causa: após o problema ser bem conhecido, é preciso analisar o que ocasionou o problema. A análise de causa pode ser realizada apenas com uma reunião de discussão, ou pode acarretar na necessidade de se realizar testes ou simulações.

Análise e Implementação das Soluções: com a causa previamente analisada, são tomadas ações para evitar que o problema volte a se repetir. Essas ações são chamadas de “ações corretivas”, sendo que existem ferramentas estatísticas disponíveis para avaliação de sua efetividade.

Nos capítulos seguintes serão apresentadas ferramentas de ação preventiva e corretiva para aplicação na análise e solução de problemas. Cabe lembrar que nem todas essas ferramentas precisam ser aplicadas para qualquer tipo de problema, porque acarretam em custos para as empresas. O profissional da qualidade deve ter o bom senso de saber escolher o momento adequado de aplicar cada uma delas com o intuito conduzir o processo de melhoria.



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5 FERRAMENTAS DE AÇÃO PREVENTIVA

Como dito no capítulo anterior, as ações preventivas são tomadas em problemas potenciais, ou seja, aqueles que ainda não ocorreram, mas que podem vir a ocorrer no futuro caso não seja tomada uma ação no presente. As principais ferramentas da qualidade para tomada de ações preventivas são:

QFD (Quality Function Deployment) - Desdobramento da Função Qualidade

FMEA (Failure Module and Effect Analysis) - Análise do Modo de Falha e Efeitos

Kaizen (Melhoria Contínua)

5S (Programa dos 5 Sensos)

TPM (Total Productive Maintenance) - Manutenção Produtiva Total

5.1 QFD (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT)

QFD (Desdobramento da Função Qualidade) é uma ferramenta de planejamento por incorporar exigências de qualidade do cliente por todas as fases do ciclo de desenvolvimento de produto. Os principais benefícios do uso dessa ferramenta são: melhoria de produto, maior satisfação do cliente, redução no ciclo total de desenvolvimento do produto e consequente aumento da participação de mercado.

A apresentação do QFD, também conhecido como “casa da qualidade” é bem complexa, onde os desejos dos clientes são colocados em colunas e esses desejos são relacionados através de análise de correlação. Uma simbologia específica é empregada para definir o tipo de correlação entre as características mencionadas, conforme o exemplo na figura 5.1:

Resistente Durável Espaçosa Bonita

Figura 5.1 - Exemplo de relacionamento entre características dos clientes

Abaixo desse relacionamento das características, são apresentados dados dos clientes, onde também se emprega uma simbologia para relacionar as características dos clientes com o grau de importância de cada atividade realizada no processo analisado. O conjunto desses relacionamentos recebe o nome de casa da qualidade, servindo de base para a efetivação da análise de QFD.

O idealizador do QFD foi o Sr. Yoji Akao, no final dos anos 60, no projeto de navios de grande porte. O QFD como ferramenta teve sua primeira utilização industrial na empresa Mitsubishi Kobe em 1972. A aplicação da ferramenta mostrou os seguintes resultados: diminuição de 35% nas mudanças de engenharia; diminuição de 50% no ciclo de desenvolvimento do produto e redução de 45% nos custos de desenvolvimento do produto.

O QFD é composto de 4 etapas (fases), onde a “voz” do cliente é desdobrada em “funções” que podem ser controladas para garantir que sejam atendidas. O desdobramento é realizado através de 2 perguntas: “O que?” e “Como?”, conforme mostrado na tabela 5.1 abaixo:

Produto: Bolsa Escolar Relacionamento: Muito Forte Forte Inexistente



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Perguntas Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

O que? Atributos do Cliente Característ. de Eng. Caracterist. do

Produto Caracterist. de

Produção

Como? Característ. de Eng. Caracterist. do

Produto Caracterist. de

Produção Requisitos de

Processo

Tabela 5.1 - Etapas do QFD

Exemplo de definição de cada etapa:

1. Requisitos do Cliente: pintura com vários anos de durabilidade

2. Característica de Engenharia: Nenhuma ferrugem externa visível em 3 anos de uso

3. Característica do Produto: espessura de camada de 3 mm

4. Característica de Produção: Mergulho no tanque. 3 Demãos de tinta.

5. Característica de Processo: Tempo mínimo de 2 minutos. Temperatura de 48 a 55 ºC. Acidez de 15 a 20.

Explicação de cada uma das etapas do QFD:

Etapa 01: Determinação dos requisitos dos clientes

Os clientes possuem diversos requisitos, no entanto, é importante identificar aqueles de maior prioridade. Uma maneira de fazer isso é através da utilização de “escalas de priorização” (p. ex.: escala Likert).

Etapa 02: Determinação das características de Engenharia

É importante lembrar que a busca é pela vantagem competitiva, ou seja, deve-se aliar a melhoria da qualidade com os custos de fabricação.

Etapa 03: Determinação das características do Produto

Uma equipe altamente técnica será o ponto chave da determinação das características do produto. É preciso que as condições de fabricação sejam conhecidas.

Etapa 04: Determinação das Características de Produção

Devem ser levados em consideração a capacidade de produção, o “balanceamento da produção” e os custos de fabricação.

Etapa 05: Determinação das características de Processo

Durante a determinação das características de processo é importante que se estabeleçam às formas de controle de tais características, de tal forma a garantir que os desejos do cliente sejam atendidos.



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Exemplo:

Uma fábrica de bolsas utilizadas por universitários utilizou a técnica QFD para tentar melhorar a qualidade de seu produto e, consequentemente, melhorar as vendas. Depois de realizar uma pesquisa com os clientes, montou-se o seguinte QFD, conforme mostra a figura 5.2:

Figura 5.2 - Exemplo de QFD para uma bolsa escolar

Requisitos do

Cliente

Bolsa útil

Requisitos do

Cliente

Bolsa Leve

Requisitos do

Cliente

Bolsa Reistente

Caract. de Eng.

Suficiente para

conter livros e

apostilas

Caract. de Eng.

Muitas Divisórias

Caract. de Eng.

Material sintético

Caract. de Eng.

Zíper de Plástico

Caract. de Eng.

Alça de ombro e

nas costas

Caract. de Eng.

Costura resistente

Caract. de Eng.

Tecido resistente

Caract. do Prod.

Tamanho mín.

40 x 35 x 15 cm

Caract. do Prod.

Mínimo de 5

divisórias

Caract. do Prod.

Alça destacável

Caract. do Prod.

Presilha para os

ombros e para as

costas

Caract. de Produção

Utilizar rolos de tecido

de 80 cm Caract. de Processo

Regular corte da

máquina para sobrar

tecido suficiente

Caract. do Prod.

Utilizar fio 10 Caract. de Produção

Costura DuplaCaract. de Processo

Fios entrelaçados



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5.2 FMEA (FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS)

A ferramenta FMEA (Failure Mode and Effects Analysis - Análise dos Modos de Falha e Efeitos), foi criada pelo exército norte-americano em 1960 para evitar falhas no projeto de foguetes espaciais (projeto Apollo). Em 1970 foi introduzida no projeto de carros pela Ford Motors Company, com o intuito de aumentar a segurança veicular, após o desastre ocorrido com o modelo “Pinto”. Nos dias de hoje essa ferramenta é largamente utilizada pela indústria em geral com o intuito de diminuir as falhas em novos projetos. Além da sua utilidade indiscutível, o FMEA é uma exigência das Normas QS 9000, VDA 6.1 e ISO/TS 16949, que são normas do ramo automobilístico, ou seja, se uma empresa quiser fornecer para o ramo automobilístico, terá que ter essa ferramenta implantada em sua empresa.

Em geral as empresas que pretendem implantar o FMEA contratam consultorias, onde um “especialista” demonstra o conceito da ferramenta e, muitas vezes, executa um ou dois casos na empresa. No entanto, o segredo do FMEA não está no bom conhecimento do uso da ferramenta, mas sim no conhecimento técnico de processo da empresa.

As pessoas da qualidade e do desenvolvimento costumam dizer que realizam FMEA’s diariamente, o que é uma verdade, somente faltando colocar essas atividades realizadas no formato determinado da ferramenta e seguir alguns passos de pontuação e etc. Outras empresas não costumam ter uma atividade de planejamento de possíveis falhas e, com isso, têm muita dificuldade na utilização dessa ferramenta, mas é preciso que fique claro, que a dificuldade não está no uso incorreto da ferramenta, mas sim na postura da empresa de não prevenir falhas.

O método FMEA consiste em uma técnica estruturada para análise de projetos de produtos e de processos. Com a utilização do FMEA, as falhas críticas nos produtos e processos são detectadas, analisadas e eliminadas durante a fase de projeto, resultando em significativa melhoria de resultados no desenvolvimento de produtos e planejamento de processos na empresa

A utilização da ferramenta é extremamente simples, no entanto, é importante que os participantes da reunião de FMEA sejam pessoas com pleno conhecimento do processo de produção e do histórico de falhas em projetos passados.

O método FMEA é requisito obrigatório para a norma QS 9000, e de grande utilidade para as análises críticas necessárias aos requisitos de controle de projetos e controle de processos da norma ISO 9001, além disso, é considerada a melhor ferramenta preventiva utilizada em projetos de processo e produto. Todas as fábricas de automóveis fazem larga utilização da ferramenta, além de diversas indústrias de outros ramos.

Fonte: Manuais da QS 9000

1. Tipos de FMEA

FMEA DE PRODUTO: na qual são consideradas as falhas que poderão ocorrer com o produto dentro das especificações do projeto. O objetivo desta análise é evitar falhas no produto ou no processo decorrentes do projeto. É comumente denominada também de FMEA de projeto.

FMEA DE PROCESSO: são consideradas as falhas no planejamento e execução do processo, ou seja, o objetivo desta análise é evitar falhas do processo, tendo como base as não-conformidades do produto com as especificações do projeto.

Há ainda um terceiro tipo, menos comum, que é o FMEA de procedimentos administrativos. Nele analisam-se as falhas potenciais de cada etapa do processo com o mesmo objetivo que as análises anteriores, ou seja, diminuir os riscos de falha .

Utilização

Pode-se aplicar a análise FMEA nas seguintes situações:



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para diminuir a probabilidade da ocorrência de falhas em projetos de novos produtos ou processos;

para diminuir a probabilidade de falhas potenciais (ou seja, que ainda não tenham ocorrido) em produtos/processos já em operação;

para aumentar a confiabilidade de produtos ou processos já em operação por meio da análise das falhas que já ocorreram;

para diminuir os riscos de erros e aumentar a qualidade em procedimentos administrativos.

Etapas do FMEA

1. Definição da Equipe: para aplicar-se a análise FMEA em um determinado produto/processo, forma-se um grupo de trabalho que irá definir a função ou característica daquele produto/processo. Esta fase é realizada pelo responsável pela aplicação da metodologia e compreende:

descrição dos objetivos e abrangência da análise: em que se identifica qual produto ou processo será analisado;

formação dos grupos de trabalho: em que se define os integrantes do grupo, que deve ser preferencialmente pequeno (entre 4 a 6 pessoas) e multidisciplinar (contando com pessoas de diversas áreas como qualidade, desenvolvimento e produção);

planejamento das reuniões: as reuniões devem ser agendadas com antecedência e com o consentimento de todos os participantes para evitar paralisações;

preparação da documentação (exigida pela QS 9000 e TS 16949) .

2. Relacionar as Possíveis Falhas (modos de falha): o grupo deverá relacionar todos os modos de falhas que possam ocorrer e descrever, para cada modo de falha, suas possíveis causas e efeitos, relacionando as medidas de detecção e prevenção. Nesse ponto que se destaca um bom ou mal FMEA, sendo que a análise das possíveis falhas nada tem haver com o bom conhecimento da utilização dessa ferramenta, mas sim, com o bom conhecimento do processo por parte dos integrantes da equipe de FMEA. As falhas relacionadas no FMEA devem levar em consideração as seguintes características:

função e característica do produto ou processo

tipo de falha potencial para cada função

efeito do tipo de falha

causa possível da falha

controles atuais

Após a definição das possíveis falhas, é realizada a avaliação do risco de cada uma delas, através de método estruturado que está apresentado logo abaixo. Entende-se como avaliação do risco, um grau determinado para a o efeito dessa falha, caso ele venha a ocorrer. Cada “modo de falha” leva a um efeito, sendo que, muitos “modos de falha” podem resultar em um mesmo efeito. A eliminação ou diminuição do risco de um modo de falha, pode não resultar na eliminação de um efeito, justamente porque outro modo de falha está resultando no mesmo efeito.

3. Grau de Importância e Plano de Ação: para cada modo de falha, deve-se atribuir índices para avaliar os riscos e, por meio destes riscos, discutir medidas de melhoria. Nesta fase são definidos pelo grupo os índices de severidade (S), ocorrência (O) e detecção (D) para cada modo de falha, de acordo com critérios previamente definidos (um exemplo de critérios que podem ser utilizados é apresentado nas tabelas abaixo, mas o ideal é que a empresa tenha o seu próprio critério adaptado à sua realidade específica).



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Depois são calculados os coeficientes de prioridade de risco (R), por meio da multiplicação dos outros três índices.

GRAVIDADE

Índice Gravidade Critério

1 Mínima O cliente mal percebe que a falha ocorre

2 3

Pequena Ligeira deterioração no desempenho com leve descontentamento do cliente

4 5 6

Moderada Deterioração significativa no desempenho de um sistema com descontentamento do cliente

7 8

Alta Sistema deixa de funcionar e grande descontentamento do cliente

9 10

Muito Alta Idem ao anterior porém afeta a segurança

Tabela 1 - Grau de Severidade do FMEA

OCORRÊNCIA

Índice Ocorrência Proporção Cpk

1 Remota 1:1.000.000 Cpk > 1,67

2 3

Pequena 1:20.000 1:4.000

Cpk > 1,00

4 5 6

Moderada 1:1000 1:400 1:80

Cpk <1,00

7 8

Alta 1:40 1:20

9 10

Muito Alta 1:8 1:2

Tabela 2 - Grau de Ocorrência do FMEA

DETECÇÃO

Índice Detecção Critério

1 2

Muito grande Certamente será detectado

3 4

Grande Grande probabilidade de ser detectado

5 6

Moderada Provavelmente será detectado

7 8

Pequena Provavelmente não será detectado

9 10

Muito pequena Certamente não será detectado

Tabela 3 - Grau de Detecção do FMEA



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As falhas com maior risco (maior pontuação), devem possuir um plano de ação, o qual deve ser acompanhado até sua efetivação.

Estudo de Caso:

No projeto do novo veículo da Volkswagen (Fox), foram realizados diversos FMEA’s para vários processos de fabricação desse modelo. Um desses FMEA’s foi em relação à área de decoração do veículo (DEKOR), responsável pela colocação dos adesivos (emblemas, frisos das portas e frisos do teto). Para realização do FMEA foram chamados especialistas das áreas de Qualidade, Engenharia do Produto, Engenharia de Processo, Planejamento Logístico e Manufatura.

No primeiro encontro do grupo o líder (da Engenharia de Processo), explicou o que deveria ser feito e propôs uma agenda de reuniões. Segundo a agenda proposta, as reuniões seriam semanais para que a equipe tivesse tempo de avaliar os modos de falha encontrados. Como base de informações foram resgatados os FMEA’s do projeto do Golf e Audi da mesma área. Cada especialista ficou com uma cópia do projeto e se preparou para a semana seguinte.

Na segunda reunião, o líder do FMEA explicou que seria realizado um Brain Storming das possíveis falhas no processo de colocação do logotipo. O resultado do Brain Storming foi:

- falha de posicionamento do logotipo;

- logotipo solto (falha na colagem);

- logotipo trocado (modelos diferentes);

Esses três modos de falha foram colocados em uma tabela, conforme mostrado abaixo:

Modo de falha Severidade Ocorrência Detecção Risco

falha de posicionamento do logotipo

6 4 5 120

logotipo solto 7 7 8 392

logotipo trocado 6 1 2 12

As notas dos índices de FMEA foram dados à partir da discussão do grupo, da seguinte forma:

- falha de posicionamento do logotipo:

Severidade: se o logotipo estiver mal posicionado, muitos clientes irão perceber e ficarão descontentes. Porém não se pode dizer que se perde a função decorativa. Nota = 6

Ocorrência: No modelo Golf, quando o logotipo era posicionado manualmente (conforme seria feito no Fox), a falha de posicionamento era moderada, girando em torno de 1 para cada 1000 veículos. Nota = 4

Detecção: Todos os veículos passam por uma área de inspeção, onde o emblema será verificado. Se o emblema estiver mal posicionado, existe uma possibilidade moderada de ser detectado, porque esse é apenas um dos mais de 100 itens de inspeção na liberação do veículo.

Risco: O risco é determinado pelo produto dos índices de Severidade, Ocorrência e Detecção. Nota = 120.

- logotipo solto:

Severidade: Se o logotipo estiver solto, corre o risco de cair e o sistema perdeu sua função decorativa. Nota = 7



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Ocorrência: Conforme mostra o histórico do Golf, no início de um novo processo o sistema de colagem não é confiável. Nos protótipos do Fox houve uma grande incidência de logotipos descolando, por diversos motivos (fornecedor do logotipo, sujeira no local de colagem, pouca pressão de colagem, cola do logotipo exposta por um longo período antes da colagem (pré-montagem do operador), resposicionamento do mesmo emblema, etc.). Nota = 7.

Detecção: Se o emblema não estiver bem colado, somente poderá ser verificado se apresentar regiões descoladas, ou seja, a detecção se torna quase que impossível. Nota = 8.


- logotipo trocado:

Severidade: se o logotipo estiver trocado, muitos clientes irão perceber e ficarão descontentes. Porém não se pode dizer que se perde a função decorativa. Nota = 6

Ocorrência: como os logotipos são abastecidos em embalagens diferenciadas e existe um ressalto do tamanho exato do logotipo na tampa traseira do veículo, a possibilidade de colocar o logotipo trocado é praticamente nula. Nota = 1.

Detecção: se o logotipo estiver trocado, irá ficar evidente, tanto pela diferença de tamanho em relação ao modelo Golf, como pelo formato, em relação ao modelo Audi. Sua detecção é quase certa. Nota = 2.


Conforme as normas internas da Volkswagen, para qualquer modo de falha com um risco superior a 64 (4 x 4 x 4), deve ser aberto um plano de ação. Nesse caso, foi aberto um plano de ação para “falha de posicionamento” e “logotipo solto”.

O objetivo de um plano de ação é diminuir o risco de um modo de falha e a maneira de realizar essa diminuição do risco é trabalhar para alterar os índices do FMEA. A alteração da nota de um índice é realizada com uma alteração de processo, ou seja, toma-se uma ação preventiva para evitar a falha potencial.

Modo de falha Severidade Ocorrência Detecção Risco Plano de Ação

falha de posicionamento do logotipo

6 2 5 60 Utilizar dispositivo para

posicionamento do logotipo.

logotipo solto 7 3 3 42 Nova cola; teste de adesividade

logotipo trocado 6 1 2 12 Não necessário

Para o modo de falha de posicionamento do logotipo, o grupo decidiu utilizar um dispositivo de posicionamento, nesse caso, diminuindo o índice de ocorrência.que passou para 2, porque existe a possibilidade do operador não utilizar o dispositivo com o intuito de ganhar tempo de montagem. Nesse caso o risco passou para 60 e está dentro do objetivo.

Para o modo de falha do logotipo solto, houve o desenvolvimento de uma nova cola e criou-se um teste de adesão do logotipo colado no final da linha de decoração do veículo. Dessa forma diminuíram-se os índices de ocorrência (nova cola) e de detecção (teste de adesividade). As notas passaram para 3 (ocorrência) e 3 (detecção). O risco obteve uma nota de 42, ficando dentro do objetivo.

Considerações Finais

O formulário FMEA é um documento “vivo”, ou seja, uma vez realizada uma análise para um produto/processo qualquer, esta deve ser revisada sempre que ocorrerem alterações neste produto/processo específico.



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Além disso, mesmo que não haja alterações deve-se regularmente revisar a análise confrontando as falhas potenciais imaginadas pelo grupo com as que realmente vem ocorrendo no dia-a-dia do processo e uso do produto, de forma a permitir a incorporação de falhas não previstas, bem como a reavaliação, com base em dados objetivos, das falhas já previstas pelo grupo.

5.3 KAIZEN

Toda empresa precisa reinventar seus processos dia-após-dia com o intuito de eliminar perdas e aumentar seu nível de qualidade. Esse processo contínuo de transformação recebe o nome de “Melhoria Contínua”. No entanto, é preciso que se estabeleça a diferença entre melhoria e Inovação. Na melhoria, são realizadas pequenas modificações no processo atual, como alterações de parâmetros, métodos e especificações. Já a inovação, está relacionada com a substituição de um processo atual por um outro mais eficiente, como no caso do disco de vinil pelo CD.

A indústria Japonesa, em destaque a Toyota Motors Co., desenvolveu uma ferramenta de trabalho que busca a realização da tarefa de melhoria contínua. Essa ferramenta recebeu o nome de “Kaizen”. Nos dias de hoje, diversas empresas procuram difundir os conceitos de melhoria contínua, principalmente, através de programas de sugestão, por exemplo: Click (Bosch), PMC

2 (VW/Audi),

SIM (Siemens), etc.

A ferramenta Kaizen de melhoria contínua funciona de acordo com os seguintes princípios:

Todo processo pode ser melhorado;

Todos da organização devem ser ouvidos;

A criatividade dos funcionários deve ser estimulada;

Os benefícios da melhoria devem ser revertidos aos funcionários;

O Kaizen é mais do que uma ferramenta, trata-se e um programa de conscientização para a melhoria onde os funcionários são encorajados a darem sugestões na realização de suas atividades. As sugestões são analisadas por uma equipe competente que irá verificar a viabilidade de sua realização com “feed-back” para o funcionário.

Estudos de Caso

O programa de melhoria contínua da VW do Brasil foi criado há 15 anos, com o nome PMC2

(Programa de Melhoria Contínua ao Quadrado). O conceito do programa é de que uma idéia é o início para outras idéias, de uma forma exponencial (ao quadrado). Esse programa foi baseado nos conceitos do Kaizen e procura dar oportunidade para os funcionários exporem suas idéias de melhoria dos processos na empresa.

Como forma de incentivo, o programa premia as idéias com 10% do valor economizado anualmente com a implantação da idéia. Esse programa segue as mesmas características do Click da Bosch e do SIM da Siemens.

01) Eram utilizadas embalagens de tamanho padrão (economia de custo logístico) para todos os produtos fabricados pela área de “placas” na Siemens. Um funcionário percebeu que 80% das embalagens eram muito maiores do que as placas embaladas, gerando um alto consumo de espuma expansível. Sugeriu que fossem utilizados dois tamanhos de embalagens. Ganhou um prêmio de R$ 12.000,00.

02) As placas de circuito impresso possuem 100% dos pinos banhados a ouro para melhoria da transmissão de sinal. Um funcionário percebeu que apenas 30% dos pinos eram utilizados durante as conexões e sugeriu que apenas os pinos que fossem utilizados fossem banhados a ouro. Ganhou um prêmio de R$ 23.000,00.

03) Um funcionário percebeu que a empresa possuía uma grande área verde (grande número de árvores) no mesmo terreno da empresa (bosque para lazer dos funcionários). Sugeriu que a empresa utilizasse o incentivo da prefeitura de desconto no IPTU para quem possui árvores no terreno. Recebeu um prêmio de R$ 63.000,00.



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04) Um funcionário (vindo da empresa concorrente) sugeriu que na inspeção dos pontos de solda (realizado através de ensaio destrutivo), utilizassem uma inspeção por ultra-som (ensaio não-destrutivo). Ganhou um prêmio de R$ 87.000,00 e o cargo de chefe da área de Ultra-Som.

a) CCQ

Uma outra forma de realizar o Kaizen se faz através de grupos de trabalho. Nesse formato, o grupo recebe uma meta a ser atingida e é premiada de acordo com o atingimento desse objetivo.

O círculo de controle da qualidade foi estabelecido com o intuito de aproveitar a capacidade criativa dos operadores na melhoria de processo. Essa ferramenta foi largamente utilizada os anos 70 no Japão e introduzida e utilizada nos anos 80 no ocidente.

Nos dias de hoje, o CCQ entrou e desuso, principalmente porque seu papel de melhoria da qualidade ficou deficitário devido ao esgotamento das idéias de melhoria em um processo já estável.

Estudo de Caso:

Na Furukawa Industrial S/A, são fabricados cabos de fibra óptica e conectores. O processo de fixação do conector no cabo de fibra tem um Lead-Time de 87 segundos. Um grupo se reuniu com o objetivo de diminuir esse tempo em 10% (75 segundos). Na Furukawa, o trabalho de CCQ é gerenciado por um grupo ligado diretamente à diretoria mundial, com autoridade e independência para realizar quaisquer alterações que forem necessárias. Mensalmente o coordenador dos CCQs escolhe uma equipe de 10 pessoas de diversas áreas para realizar a tarefa. O grupo é reunido sempre às 10:00h da manhã, em uma sala com recursos multimídia e, durante um café da manhã, é explicado o objetivo a ser cumprido.

O grupo não deve parar os trabalhos até que a meta seja atingida (não importa a duração do projeto), sendo que uma equipe de manutenção mecância, elétrica e civil ficam de prontidão para auxiliar nas alterações que forem necessárias.

Naquele dia, após o café da manhã, o grupo foi direcionado para a área de fixação de conectores nos cabos de fibra óptica. O processo segue os seguintes passos:

- Corte do cabo, conforme pedido do cliente (comprimento e espessura variável, definido na ordem de fabricação, expedida pela área de logística);

- Escolha do conector (existem mais de 50 modelos de conectores, também definido na ordem de fabricação);

- Desemcapamento da ponta do cabo (com ferramenta específica para essa função);

- Aplicação de cola (os conectores são colados nos cabos);

- Encaixe do conector no cabo (a cola em excesso deve ser retirada com uso de solvente, para manter o aspecto do produto final);

- Após a cola seca (tempo de cura de 24h), os cabos são embalados conforme pedido (também informado na ordem de fabricação).

Após um estudo preliminar, foram realizadas algumas alterações de layout. A equipe de manutenção foi acionada e a alteração foi efetivada às 14:00h. Foram realizadas 10 simulações, sendo que o tempo de fabricação caiu para 83s em média.

Novas observações indicaram que se perdia muito tempo analisando as informações da ordem de fabricação. Uma equipe de informática foi acionada para modificar o protocolo do sistema e alterar o layout da ficha de informações.

Às 20:00h daquele dia, foi realizada nova simulação (já com a equipe do 2º turno de produção), chegando-se a um tempo de 72s (a meta já estava alcançada!). A equipe estava animada e resolveu dar prosseguimento ao trabalho. Quando já eram 2 da madrugada, a equipe se sentiu cansada e decidiu dar uma pausa até às 6 da manhã. Cada um foi para sua casa tomar um banho e



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dar uma descançada. Pontualmente às 6 da manhã todos estavam juntos e com novas idéias na cabeça.

Foram desenvolvidos acolhedores para facilitar o manuseio dos cabos e um novo aplicador de cola. Foi desenvolvido um método mais eficiente para embeber o pano com solvente (baseado no sistema de sabonete líquido).

Às 9:00h da manhã foi realizado uma nova simulação e conseguiu-se atingir a incrível marca de 62s! (uma redução de 28,72%). O processo foi monitorado das 10:00h às 11:30h para verificar alguma interferência, mas tudo se manteve estável.

Às 13:30h o presidente mundial da Furukawa recebeu o grupo para verificar o trabalho e ficou muito satisfeito. O grupo foi homenageado em um almoço especial e seus nomes foram incluídos no mural da história da empresa.

5.4 PROGRAMA 5S

O 5s é um programa de educação e treinamento, que permite às pessoas modificarem suas atitudes em relação aos recursos que se encontram a sua disposição, bem como no que se refere à organização, limpeza e saúde.

Sua filosofia pressupõe mudanças comportamentais que visam harmonizar a relação entre o ambiente de trabalho e os colaboradores. Qualidade de vida, qualidade do produto e produtividade, só podem conviver em ambiente propício. A filosofia do programa sugere estimular a prática de bons hábitos, resgatando valores que já possuímos, mas que por algum motivo não colocamos em ação no dia a dia

5s são iniciais de cinco palavras japonesas:

Seiri – Senso de Utilização

Seiton – Senso de Arrumação

Seisoh – Senso de Limpeza

Seiketsu – Senso de Manutenção

Shitsuke – Senso de Educação

b) Histórico

No Japão o programa 5S foi formalizado no ambiente empresarial no início da década de 50, apesar de sua longa existência informal. Surgiu da necessidade de ajudar na reconstrução de um país arrasado pela Segunda Guerra Mundial. Na década de 80 em Taiwan e Cingapura, o sistema foi redescoberto como maneira de “plantar” a idéia de qualidade como hábito e não como mero ato. Esses países após pesquisas, concluíram que o 5S está na base da pirâmide da qualidade.

No Brasil dos anos 90, com o novo cenário mundial, com o Código de Defesa do Consumidor e a crescente conscientização do povo brasileiro com a qualidade, a cultura do 5S vem crescendo nas empresas

c) Objetivos

Melhoria na imagem da empresa

Melhoria na organização do trabalho

Melhoria no ambiente de trabalho

Aumento da segurança nas empresas

Melhor aproveitamento dos recursos

Eliminação do desperdício



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1º S - Seiri – Senso de Utilização

a) Aquilo que não é utilizado deve ser eliminado:

Separar objetos (máquinas, papéis, móveis) necessários dos desnecessários;

Descartar os desnecessários;

Eliminar tarefas desnecessárias;

Evitar desperdícios e má utilização dos recursos disponíveis.

b) BENEFICIOS:

Liberar espaço;

Melhor aproveitamento dos recursos materiais e humanos.

2º S - Seiton – Senso de Organização

a) Aquilo que não está no lugar certo deve ser organizado.

Definir o lugar de cada objeto;

Organizar os objetos de acordo com a freqüência de uso;

Colocar cada item no lugar;

Identificar adequadamente cada item;

b) BENEFICIOS:

Facilidade e rapidez na busca de documentos e objetos;

Controle sobre o que cada um usa.

3º S Seisoh – Senso de Limpeza

a) Mais importante que limpar é não sujar.

Eliminar as causas da sujeira em objetos e locais de trabalho.

Limpar e conservar os objetos e locais de trabalho diariamente;

Fazer manutenção preventiva de máquinas e equipamentos.

b) BENEFICIOS:

Ambiente limpo e agradável;

Eliminação de desperdícios.

4º S - Seiketsu – Senso de Manutenção

a) Saúde é um bem-estar bio-psico-social.

Identificar situações que ofereçam riscos à saúde;

Eliminar as condições de riscos;



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Buscar um bom ambiente físico de trabalho (iluminação e temperatura adequadas, eliminação de cheiros e ruídos desnecessários, busca de ambientes alegres e criativos);

Promover campanhas de conscientização /fumo, AIDS, álcool, drogas sexualidade, etc) talvez em parcerias com a SIPAT do SESC.

Implementar atividades de cultura, esporte e lazer.

b) BENEFICIOS:

Melhoria do ambiente de trabalho;

Equilíbrio físico e mental dos funcionários;

Melhoria na produtividade.

5º S Shitsuke – Senso de Educação

a) Educar é um processo de conscientização, repetição e prática.

Discutir e respeitar as normas e padrões éticos, técnicos e morais na conduta de trabalho e de vida.

Honrar compromissos assumidos;

Melhorar os padrões de comunicação na empresa. (comunicar claramente, diminuir fofocas e boatos);

Incentivar a criatividade do funcionário, reconhecer o trabalho do funcionário.

Conscientizar os funcionários de seus direitos e deveres.

Preparação do ambiente para a Qualidade Total.

b) BENEFICIOS:

Melhor compreensão de normas e padrões próprios à filosofia da empresa.

Maior entrosamento entre funcionários;

Melhoria contínua a nível pessoal e organizacional

5.5 TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE)

Em um ambiente fabril, a manutenção de máquinas e equipamentos em geral é responsabilidade do setor de manutenção da empresa. O processo se inicia com a necessidade de realizar a manutenção dos equipamentos, sendo que o setor de manutenção deve disponibilizar materiais e funcionários para essa tarefa.

A manutenção traz um grande custo para a fabricação, por motivo de paradas e perda de qualidade. Muitas vezes, a manutenção somente ocorre após a quebra da máquina. No entanto, o desgaste natural dos equipamentos é progressivo e antes da sua quebra, muitos produtos são fabricados fora da especificação, gerando custos de retrabalho e reclamações de clientes.

Tipos de Manutenção

c) MANUTENÇÃO CORRETIVA



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É aquela em que os consertos e reformas são realizados quando o objeto, máquina, equipamento ou veículo já está quebrado. Esse tipo de manutenção deve ser evitado, porque geram altos custos para a empresa com parada de produção, custos maiores com aquisição de peças e componentes (tudo que é comprado em caráter de urgência tem um custo mais elevado), além de poder gerar acidentes de trabalho.

d) MANUTENÇÃO PREVENTIVA

Previne ou evita-se a quebra e paradas das máquinas por providências antecipadas. Se faz um estudo do desgaste da máquina ou equipamento e antes da data do fim da vida útil da peça em questão, essa é substituída, evitando a manutenção corretiva.

A manutenção preventiva é mais barata para a empresa por diversos motivos:

- as paradas, sendo programadas, são realizadas no momento mais propício para a empresa (fins de semana, feriados, horários noturnos).

- a manutenção preventiva é realizada antes do desgaste total da peça ou componente, nesse caso, evita-se a fabricação de produtos com defeito;

- As quebras das máquinas, além de serem prejudiciais aos produtos, podem gerar acidentes de trabalho. Com a manutenção preventiva, as quebras são raras de acontecerem.

e) MANUTENÇÃO PREDITIVA

Acompanha-se a vida útil das máquinas efetuando-se inspeções periódicas, medições, leituras, sondagem, etc. Observa-se o comportamento das máquinas, verificando falhas ou detectando mudanças nas condições físicas, podendo-se prever com precisão o risco de quebra, permitindo assim a manutenção programada.

A grande vantagem da manutenção preditiva, em relação á preventiva, é que se sabe exatamente o melhor momento da substituição de peças e componentes das máquinas e equipamentos, através de processo de análise (ruído, vibração, emissão de calor, etc.). Muitas vezes, na manutenção preventiva, troca-se um componente que poderia durar mais tempo, ou uma peça ou componente pode vir a quebrar antes da sua vida útil, gerando uma manutenção corretiva.

Histórico da Manutenção

Apenas na década de 1950 que o termo "manutenção" consolida-se na indústria, surgindo:

- em 1951 a Manutenção Preventiva (MP);

- em 1954 a Manutenção do Sistema Produtivo (MSP);

- em 1957, a Manutenção Corretiva com incorporação de Melhorias (MM).

Na década seguinte 1960 aparecem:

- a Introdução da Prevenção de Manutenção, em 1960;

- a Engenharia da Confiabilidade, a partir de 1962;

- e a Engenharia Econômica.

Nos anos 70 desenvolvem-se:

- a Incorporação dos conceitos das Ciências Comportamentais;

- o Desenvolvimento da Engenharia de Sistemas;

- a oficialização do TPM na empresa japonesa Nippon Denso, em 1971.

Na década de 1980 temos:

- a fundação do JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance);

- e a introdução do TPM no Brasil, em 1986



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Conceito de TPM

Total Productive Maintenance (TPM) ou Manutenção Produtiva Total, surgiu no Japão por volta de 1971, através da cristalização de técnicas de manutenção preventiva, manutenção do sistema de produção, prevenção da manutenção e engenharia de confiabilidade, visando à falha zero e quebra zero das máquinas, ao lado do defeito zero nos produtos e perda zero no processo.

O TPM é um conceito de trabalho que quebra o paradigma que durante décadas imperou nas indústrias: um operador de máquinas e equipamentos somente opera máquinas e equipamentos. Os conceitos que norteiam a TPM tornam o operador multi-habilitado, ou seja, ele é capaz de operar diversas máquinas e equipamentos, bem como mantê-las e auxiliar o pessoal de manutenção da fábrica em suas tarefas.

Pequenas tarefas com a lubrificação, limpeza e re-apertos, podem ser realizadas pelo pessoal que está fabricando os produtos. Não faz sentido ter uma equipe de manutenção gigantesca, para apenas ficar lubrificando os equipamentos. Descobriu-se, ao longo do tempo, que é muito mais barato para a empresa que os operadores diretos, antes de começarem a jornada de trabalho, gastem de 5 a 15 minutos por dia com a manutenção básica de seus equipamentos. Com o passar do tempo e ganho de experiência dos funcionários diretos, a manutenção dita “básica”, já pode acrescentar atividades mais elaboradas.

Além de executarem tarefas básicas de manutenção das máquinas e equipamentos, os operadores estarão aptos para auxiliar a equipe de manutenção (propriamente dita) no diagnóstico de uma falha (através do acúmulo de experiência, uma falha mais grave será diagnosticada de maneira mais rápida).

Objetivos do TPM

O TPM é um conceito gerencial que começa pela liberação da criatividade normalmente escondida e inexplorada em qualquer grupo de trabalhadores. Estes trabalhadores, freqüentemente atarefados em atividades aparentemente repetitivas, têm muito a contribuir se, pelo menos, isto lhes for permitido.

Seu objetivo é promover uma cultura na qual os operadores sintam que eles "possuem" suas máquinas, aprendem muito mais sobre elas e sobre o processo, se liberem de sua ocupação prática para se concentrar no diagnóstico do problema e no projeto de aperfeiçoamento do equipamento. Desta forma, há um ganho direto para toda a organização.

Um dos pontos mais visados do TPM, além da diminuição dos custos gerais de manutenção, é o ganho de motivação e identificação do operário direto com o processo produtivo. Com a realização da manutenção básica, o operador se sente responsável pela máquina ou equipamento, tendo mais cuidado com seu manuseio e se preocupando com qualquer alteração que ocorra no processo de fabricação.

Implantação do TPM

O perfil do empregado muda, pois este passa a ser mais Especializado e, à medida que vai adquirindo conhecimentos, pode ser remunerado em função de suas habilidades. Outro conceito importante é a visão da necessidade do trabalho em equipe, o que permite a implantação de metas que, quando ultrapassadas, aumentam a remuneração de todos que a compõe.

O TPM, para ser implementado, requer um envolvimento de todos em uma unidade fabril. O trabalho em equipe torna-se primordial. A estimativa média de implementação do TPM é de 3 a 6 meses para a fase preparatória, e de 2 a 3 anos para início do estágio de consolidação, considerando que seja feita segundo as doze etapas sugeridas pela metodologia do JIPM.

ETAPAS PONTOS PRINCIPAIS

1. Manifestação da alta direção sobre a decisão de introduzir o TPM

Essa Manifestação deve acontecer num encontro interno da empresa sobre TPM, e deve ser publicada num boletim interno da empresa.



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2. Campanha de divulgação e treinamento para introdução do TPM.

Executivos: Realizam estudos em grupo, conforme os cargos que ocupam. Funcionários em geral: passam por seções orientados por projeção de "slides" ou outros recursos.

3. Estrutura para implantação do TPM. Comissão ou grupos de estudo por especialidade.

4. Estabelecimento de diretrizes básicas e metas para o TPM.

Benchmarking e metas: previsão dos resultados.

5. Elaboração do plano diretor para implantação do TPM.

Desde os preparativos para introdução até os detalhes da implantação.

6. Inicio do programa de TPM.

Convites: - Clientes; - Empresas Relacionadas; - Empresas Colaboradoras.

7. Aperfeiçoamento individualizado nos equipamentos para melhorar rendimento operacional.

Seleção de um equipamento modelo: organização de uma equipe de projetos.

8. Estruturação da manutenção por iniciativa própria.

Método de evolução passo a passo, diagnostico e aprovação.

9. Estruturação da manutenção programada pelo departamento de manutenção.

Manutenção periódica, manutenção preditiva, controle de construções, peças sobressalentes, ferramentas e desenhos.

10. Treinamento para melhora do nível de capacitação da operação e da manutenção.

Treinamento concentrado dos líderes: treinamento das outras pessoas envolvidas.

11. Estruturação do controle da fase inicial de operação dos equipamentos.

Projeto MP: controle de flutuação na fase inicial: LCC

12. Execução total do TPM e elevação do nível geral.

Recebimento do prêmio PM: busca de maior desafio através de objetivos cada vez mais ambiciosos.

Fonte: Apostila do Curso de Formação de Multiplicadores - TPM. São Paulo: IM & C - Programas Especiais de Desenvolvimento Profissional, Out/93, p. 25.

Benefícios do TPM

Os benefícios da implantação dos conceitos de implantação da TPM são claramente visíveis:

o tempo de parada de equipamentos por quebra diminui,

os custos associados a estas paradas também diminuem,

aumentando, por conseguinte, a capacidade produtiva da fábrica e

a possibilidade de aumento de receita e das margens dos produtos manufaturados.



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6 FERRAMENTAS DE AÇÃO CORRETIVA

É durante o processo de produção que o custo de correção das falhas é menor. Sendo assim, identificar e eliminar falhas no processo de produção levará uma empresa a conseguir vantagem competitiva em custos e resultados de qualidade.

Para a Qualidade, um problema pode ser conceituado com “tudo aquilo que resulta em uma divergência em relação ao especificado”. O termo mais comum para problema é “NÃO-CONFORMIDADE”. A resolução de uma não-conformidade é realizada através de um processo de análise dos problemas.

Muitas empresas não enxergam as não-conformidades devido a atenuadores. O maior atenuador de um processo produtivo são os altos estoques.

Exemplo:

Metáfora do Rio

“Na metáfora do rio, os problemas são simbolizados por pedras. Os altos estoques escondem os problemas (quebras de máquinas, retrabalhos, sucata, atraso na entrega de matéria-prima, etc.). No entanto, os custos de fabricação são elevados enormemente (os custos relativos ao estoque podem chegar a 50% dos custos industrias, segundo Dias (1982)). Uma boa gestão da qualidade deve diminuir gradativamente os níveis de estoque e resolver os problemas, para tornar a empresa mais competitiva.”

De nada adianta tomar remédio para febre se a causa for uma infecção de garganta. A febre irá passar momentaneamente, porém a infecção irá trazer a febre de volta. A solução do problema da febre será tomar um medicamento para curar a infecção.

Da mesma forma, nas empresas, muitas ações são tomadas para conter o problema aparente (efeito), mas não é realizada uma análise para identificar as causas dos problemas. O resultado é que os problemas voltam a se repetir.

Para realizar a melhoria da qualidade, sejam com ações corretivas ou preventivas, é preciso em primeiro lugar conhecer o problema (determinação e abrangência), depois deve ser feita uma análise das causas e somente no final, são avaliadas a ações a serem tomadas, conforme mais bem explicado no fluxograma abaixo:



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Início

Identificação de um

Problema

Contenção?Sim

Não

Ação de

Contenção

Análise do

Problema

Problema

Identificado?

Não

Análise das

Causas

Sim

Causa

Identificada?

Não

Análise das

Soluções

Sim

Solução

Identificada?

Não

Fim

Tomada de Ação

Sim

Fluxograma para Análise e Solução de Problemas



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6.1 DETERMINAÇÃO DO PROBLEMA

Após a tomada de ação de contenção (Disposição), o primeiro passo a ser seguido pelo gestor na melhoria da qualidade é determinar exatamente qual é o seu problema, ou seja, identificar o que está sendo afetado e quais os elementos que compõem esse problema.

É muito comum que quando ocorra um problema as pessoas saiam correndo em busca de sanar esse problema o quanto antes. No ritmo alucinado das empresas dos dias de hoje, fazer uma análise do problema de que demore dias, quem dirá semanas, não é muito bem visto aos olhos da alta administração. Na grande maioria das vezes, apenas tomam-se ações de contenção e espera-se que o problema não volte a acontecer.

Esse tipo de atitude é conhecido com o jargão “apagar incêndio”, ou seja, tomam-se ações desesperadas na hora que o problema acontece e depois se esquece de dar continuidade nas ações de análise e solução de problemas.

Uma das ferramentas mais largamente utilizadas na determinação de um problema é a análise através do Diagrama de Pareto e Histograma.

6.1.1 Diagrama de Pareto

No final do século XIX, um economista italiano chamado Pareto, estudou a distribuição de renda e verificou que poucas pessoas detinham a maior parte da renda, enquanto muitas pessoas tinham apenas pequena porção da renda. Muito tempo depois, já no século XX um especialista da mesma área, chamado Juran, observou que a figura que se havia desenhado para mostrar que poucas causas levam á maioria das perdas, tinha aspecto similar ao da distribuição de renda de Pareto. Em homenagem ao economista, denominou-se essa ferramenta de análise de “Diagrama de Pareto”.

Uma não-conformidade pode se apresentar de maneira muito subjetiva. No entanto, através da análise do Diagrama de Pareto, é possível determinar com exatidão qual o problema que está acontecendo, para posterior análise das causas.

Imagine que o diretor de um banco traga o seguinte problema para seus gerentes: “estamos com um tempo de espera muito elevado nas filas dos caixas”. Para tomada de ações de melhoria, precisa-se conhecer melhor esse problema, por exemplo:

- Esse fenômeno ocorre em todas as agências?

- Está ocorrendo em todos os horários?

- Em todos os dias da semana?

- Em qualquer época do Mês e do Ano?

Ao responder essas perguntas, está-se fazendo uma exploração do problema. Procura-se descrever o problema em todos os detalhes, desta forma se torna possível realizar uma análise de causa e tomada de ações.

Imagine que o problema ocorra em qualquer dia da semana, mês e ano, sempre no horário do almoço, sendo assim, o problema passa a ser descrito como: “estamos com um tempo de espera muito elevado nas filas dos caixas, em todas as agências, em qualquer dia da semana, mês e ano, sempre no horário do almoço”. Nesse caso, uma das causas pode ser “falha na escala para almoço” e como ação de como ação, pode-se “alterar a escala”.

No entanto, se o problema apenas ocorrer em época de pagamento (fila para pagamento de fichas de compensação), nesse caso, a causa pode ser “falta de conhecimento das opções de pagamento de fichas de compensação por parte dos clientes”, sendo assim, pode-se estabelecer um



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serviço de orientação para preenchimento de envelopes para fichas de compensação no caixa automático.

Se não for realizada uma análise do problema do exemplo acima, pode-se tomar a ação de contratar mais operadores de caixa, que poderão ficar ociosos durante a maior parte do dia, o que irá levar a sua demissão ao longo do tempo e o problema voltará a ocorrer! Sem uma análise do problema, qualquer tomada de ação é feita no “escuro”, ou seja, não existirá embasamento analítico para sustentar uma tomada de ação.

O Diagrama de Pareto tem o foco de priorização. Não serve com ferramenta de análise para tomada de ação preventiva, haja vista, que a análise de um problema só pode existir depois que o problema ocorrer; nem tão pouco pode ser utilizado isoladamente de outras ferramentas de análise de causa e efeito (Diagrama de Ishikawa, Brain Storming, etc.).

Estudo de Caso 01:

O Diretor da Empresa chamou o Gerente da Qualidade para uma reunião. O objetivo dessa reunião é passar a informação que houve um aumento nos custos de horas-extras e que o Gerente de Produção informou que essas horas-extras foram realizadas para fazer retrabalhos em peças defeituosas. O Diretor da Empresa pediu uma solução para o Gerente da Qualidade.

Um Gerente da Qualidade menos experiente poderia aumentar a frequência de inspeção, ou tentar mudar a matéria-prima, ou modificar parâmetros de fabricação. No entanto, qualquer ação que fosse tomada sem uma análise, somente seria efetiva no caso de “sorte”. Como ele sabia dessa condição, decidiu fazer uma análise aprofundada do problema, utilizando a técnica do Diagrama de Pareto.

O Gerente da Qualidade foi para a produção e pediu a lista das peças defeituosas da última semana. Nessa lista, constam 80 peças com defeito, produzidas na última semana. O gerente da qualidade montou uma tabela com essas 80 peças, agrupando por tipo de defeito e ordenando por frequência, conforme mostra a tabela 01:

Tipo de Defeito Frequência

Saliências 19 Asperezas 18 Riscos 12 Manchas 10 Cor 10 Outros 11

Total 80

Tabela 01 - Frequência de Defeitos

Após esse passo, ele calculou a frequência relativa de cada defeito e a frequência acumulada dos defeitos, conforme a tabela 02:

Tipo de Defeito Frequência Frequência Relativa (%)

Frequência Acumulada

(%) Saliências 19 23,75 23,75 Asperezas 18 22,50 46,25 Riscos 12 15,00 61,25 Manchas 10 12,50 73,75 Cor 10 12,50 86,25 Outros 11 12,50 100,00 Total 80 100,00 -

Tabela 02 - Frequência de Defeitos Acumulada

Agora ele montou o Diagrama de Pareto com os dados das frequências acumuladas, conforme mostra a figura 03:



- 42 -

23,75 22,515 12,5 12,5 12,5

23,75

46,25

61,25

73,75

86,25

100

0

20

40

60

80

100

120

Saliências Asperezas Riscos Manchas Cor Outros

Figura 03 - Diagrama de Pareto

Pode-se perceber, pela análise do Diagrama de Pareto, que os 3 primeiros defeitos correspondem a 61,25% dos defeitos apresentados, podendo haver uma priorização das análises de causa para esses 3 tipos de defeito.

Estudo de Caso 02:

Em uma fábrica de automóveis, decidiu-se realizar uma força tarefa para melhorar os defeitos de pintura. Para atuar nos principais problemas, foi realizado um pareto para focar o trabalho naqueles que iriam ter uma maior impacto nos resultados. Foram avaliados 50 carros aleatoriamente, sendo relacionados o total de defeitos encontrados nesses carros, conforme está apresentado na tabela 03:

Tipo de Defeito Frequência

Sujidade 78 Escorrimento 32 Estrutura 18 Hologramas 09 Crateras 09 Massa Visual 05 Outros 26

Total 177

Tabela 03 - Frequência de Defeitos

Foi calculado a frequência relativa e acumulada dos defeitos, conforme mostra a tabela 04:

Tipo de Defeito Frequência Frequência Relativa (%)

Frequência Acumulada

(%) Sujidade 78 44,07% 44,07% Escorrimento 32 18,08% 62,15% Estrutura 18 10,17% 72,32% Hologramas 09 5,08% 77,40% Crateras 09 5,08% 82,49% Massa Visual 05 2,82% 85,31% Outros 26 14,69% 100,00%

Total 177 100,00% -

Tabela 04 - Frequência de Defeitos Acumulada

O Diagrama de Pareto dessas frequências está apresentada na figura 04:



- 43 -

44,07%

18,08%10,17%

5,08% 5,08% 2,82%

14,69%

44,07%

62,15%72,32%

77,40%82,49% 85,31%

100,00%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

Sujidad

e

Esc

orrim

ento

Est

rutu

ra

Holog

ram

as

Cra

tera

s

Mas

sa V

isua

l

Out

ros

Figura 04 - Diagrama de Pareto para Defeitos de Pintura

Pela análise do Diagrama de Pareto, pode-se concluir que é melhor concentrar esforços na eliminação de sujidades, escorrimento e estrutura, que juntos somam 72,32% dos defeitos de pintura.

Considerações sobre o Diagrama de Pareto:

Observe que o Diagrama de Pareto tem algumas particularidades:

a) podem-se utilizar diversas escalas, como: quantidade de defeitos, custos de defeitos, horas de retrabalho, etc. A escolha da escala irá influenciar no resultado e dever ser relativa à prioridade na obtenção dos resultados, ou seja, se o objetivo é reduzir o custo, então deve ser utilizada a essa escala. Se o objetivo é diminuir as reclamações dos clientes, então a quantidade de defeitos deve ser priorizada.

b) No primeiro caso apresentado, o problema foi identificado à partir de uma semana de coletas, no segundo caso, à partir de uma quantidade de 50 unidades coletadas. A amostra pode ser coletada de diversas maneiras e irá influenciar na análise. Devem-se fazer diversas tentativas de amostragem para obter o melhor resultado. A melhor opção de forma de coleta, será resultado da experiência do profissional que está trabalhando na análise do processo em questão. Utilizando o exemplo do caso 1, observe as opções de amostragem abaixo:

Frequência Relativa (%)

15,00%

21,25%

31,25%

13,75%11,25%

7,50%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

seg ter qua qui sex sab

Figura 05 - Diagrama de Pareto por dia da Semana



- 44 -

Considerando que existam duas linhas de produção:

Frequência Relativa (%)

51,25%48,75%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

Linha 01 Linha 02

Figura 06 - Diagrama de Pareto por Linha de Produção

Pode-se perceber que os defeitos ocorrem mais na quarta feira, independente da linha de produção.

c) Um problema pode ser divido em problemas menores: após uma análise de pareto preliminar, pode-se dar sequência a essa análise, para deixar o problema ainda mais focado. Por exemplo: no caso 02, concluiu-se que o Problema é 44% focado em sujidades. Se forem feitos outros Paretos somente para sujidades, pode-se chegar à conclusão sobre qual turno ocorre mais, em qual linha de produção, em qual época do ano, etc.

Exercício:

01) Uma fábrica de biscoitos muito tradicional no mercado está enfrentando um sério problema de qualidade. Dos 1000 pacotes fabricados na última semana, 20 apresentaram problema de qualidade (os biscoitos estavam queimados). Essa empresa trabalha com 3 tipos de biscoito, utilizando 2 fornos para assar os biscoitos em 3 turnos de produção. Utilizando o Diagrama de Pareto, descreva o problema.

Pacotes de Biscoito que apresentaram defeito: Falhas Tipo Forno Turno

1 A 1 1

2 A 1 1

3 M 1 2

4 A 1 3

5 A 1 3

6 A 1 3

7 A 1 1

8 A 2 3

9 C 1 3

10 C 1 2

11 A 1 3

12 A 1 1

13 M 2 2

14 A 1 3

15 A 1 3

16 A 1 2

17 A 1 3

18 M 1 1

19 A 1 3

20 C 1 3



- 45 -

Legenda do Tipo: A = Água e Sal C = Cream Cracker M = Maizena Legenda do Forno 1 = Forno 1 2 = Forno 2 Legenda de Turno 1 = 1º Turno 2 = 2º Turno 3 = 3º Turno

6.1.2 Histograma

O Histograma é uma ferramenta da qualidade utilizada para descrever um problema. Para uma quantidade muito grande de amostras é de grande valia, dando uma visão geral do problema a ser analisado.

Sua construção é muito simples. A partir de uma coleta de amostras de um processo, faz-se uma tabela com os dados, agrupando-os segundo uma frequência dentro de um intervalo determinado.

Exemplo: Notas escolares

No primeiro Bimestre da disciplina Gestão da Qualidade, 33% dos alunos obtiveram notas abaixo da média. As notas do primeiro bimestre da disciplina de qualidade, estão apresentadas na tabela abaixo:

Aluno Nota

1 6,5

2 7,5

3 4,5

4 6,5

5 8,0

6 7,5

7 7,0

8 6,5

9 7,5

10 8,0

11 9,5

12 3,5

13 7,5

14 8,0

15 7,0



- 46 -

A seguir, são estipuladas classes de frequências, no caso, o professor estipulo as seguintes classes e as frequências, conforme mostra a tabela abaixo:

Classe Frequência

3,0 - 4,0 1

4,5 - 5,5 1

6,0 - 7,0 5

7,5 - 8,5 7

9,0 - 10,0 1

Com os dados das frequências, constrói-se um gráfico de barras, conforme mostrado na figura abaixo:

Histrograma

1 1

5

7

1

0

1

2

3

4

5

6

7

8

3,0 - 4,0 4,5 - 5,5 6,0 - 7,0 7,5 - 8,5 9,0 - 10,0

Pode-se observar através da análise de histograma, que a existe uma concentração de alunos com notas entre 7,5 e 8,5. Os demais alunos que estão fora dessa classe de notas, provavelmente são resultado de alguma alteração anormal do processo (faltas, falta de atenção na aula, etc.). Para visualizar mais detalhadamente o problema, é requerida uma análise de Pareto.

Considerações sobre o Histograma:

Um gráfico de histograma traz diversas informações, relativas à distribuição das amostras. No geral, a utilização do histograma se dá em relação a uma especificação de processo, sendo observada as amostras em relação ao atendimento a uma certa especificação. Como as especificações partem de uma Nominal (valor alvo) e de uma tolerância (desvios admissíveis). Considerando tolerâncias idênticas para mais e para menos, podem-se ter as seguintes análises do gráfico de Histograma:

01) Espera-se que a maior quantidade de amostras estejam concentradas no centro do gráfico, indicando que o processo está “centrado”, ou seja, que não existem desvios de processo.



- 47 -

Histrograma

02) Quanto maior a concentração de resultados ao redor do centro, maior a confiabilidade do processo:

Histrograma

03) Se o pico do gráfico se der fora do centro, isso indica que o processo está tendencioso, ou seja, é necessário realizar um ajuste para centralizar os resultados.

Histrograma



- 48 -

6.2 DETERMINAÇÃO DAS CAUSAS DO PROBLEMA

Após o problema estar bem definido, vem a etapa de determinação de suas causas, ou seja, devem ser avaliados os elementos que fazem com que o problema aconteça. Uma das ferramentas mais utilizadas na determinação das causas de um problema é o Diagrama de Ishikawa (também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Gráfico Espinha de Peixe ou ainda, Gráfico dos 6Ms)

6.2.1 Diagrama de Ishikawa

Esta ferramenta também é conhecida por Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama Espinha de Peixe e Diagrama dos 6Ms. Ela permite realizar a organização das informações possibilitando a identificação das possíveis causas de um problema. Foi desenvolvida em 1943 por Ishikawa na Universidade de Tókio com objetivo de mostrar que vários fatores poderiam ser comuns entre si.

A identificação das causas exige equalização de uma seqüência de perguntas que evidenciem os fatos, esta ferramenta pode ser utilizada para: identificar o problema e achar as causas; descobrir problemas e causas; melhorar a visualização; priorizar a ação; confirmar os resultados; verificar a situação antes e depois; detalhar as causas maiores em partes; estratificar a ação; identificar os itens responsáveis; definir as melhorias.

Partindo-se do princípio que se conhece o problema e ele está bem definido, constrói-se um diagrama, conforme mostrado abaixo:

Ishikawa, através de seus estudos, observou que as causas dos problemas poderiam ser agrupadas em 6 classes:

Meio Ambiente: temperatura, iluminação, ruído, vibração, poluição do ar, piso escorregadio, cores desagradáveis, etc., ou seja, todas as influências do ambiente de trabalho que possam estar afetando no resultado;

Matéria-Prima: em muitos casos, a causa de um problema é a matéria-prima de baixa qualidade: não se pode ter um bom produto com matéria-prima ruim!

Mão-de-Obra: operador não conhece o processo de fabricação, operadores desmotivados, crise sindical, operadores exaustos (muitas horas-extras), tarefa não foi compreendida, alto rodízio de mão-de-obra, operadores não assimilam uma tarefa muito complexa, etc.

Método: no caso anterior, a forma de realizar a tarefa está determinada e é eficiente, no entanto, os operadores apresentam problemas na sua execução. Nesse caso, o problema é justamente a forma como foi definida a tarefa que está contribuindo para o aparecimento do problema.

Máquina: máquinas desreguladas, defeituosas, fora da especificação, impróprias para a função, difíceis de operar, etc. É muito comum ter como causa a máquina, aliás, é uma tendência no

MEIO AMBIENTE MATÉRIA PRIMA MÃO DE OBRA

PROBLEMA

MÉTODO MÁQUINA MEDIÇÃO



- 49 -

processo de análise assumir que seja a máquina, no entanto, deve-se avaliar cuidadosamente para verificar se essa realmente é a causa do problema.

Medição: muitas vezes, o problema é decorrente de uma falha no sistema de medição, que poder se de duas naturezas: 1 - o problema realmente não existe, porque a medição estava incorreta, demonstrando uma medição fora da tolerância, mas que na verdade está dentro da tolerância, 2 - o processo de medição está incorreto, deixando o problema seguir adiante, quando deveria ser identificado durante o processo.

Estudo de Caso:

Em uma fábrica de pregos, foi identificado o problema de que vários lotes de pregos estavam com o diâmetro menor do que o especificado. Após a análise do problema, forma levantadas as possíveis causas com o auxílio do Diagrama de Ishikawa, conforme mostrado abaixo:

Diâmetro do Prego

menor do que o

especificado

Matéria-Prima:

Impurezas no metal

Variação de dureza entre os lotes

Mão-de-Obra:

Desconhecimento da regulagem

da máquina

Não sabe usar o dosador de material

Não realizou a inspeção na frequência

determinada

Máquina:

Desgaste da matriz de punção

Medição:

Medidor de calibre desregulado

Meio Ambiente:

excesso de poeira está

empregnando a máquina

Método:

Frequência de inspeção muito pequena

Período de reajuste da máquina inadequado

Período entre limpezas da máquina insuficiente

Figura 07 - Diagrama de Ishikawa para pregos com diâmetro incorreto

Depois de realizado um Brain Storming para levantamento dos problemas potenciais, houve uma investigação para verificação de quais causas seriam as mais prováveis e passou-se para a etapa seguinte que era o teste de soluções.

6.2.2 Correlação entre Variáveis

Uma das formas de verificar a correlação entre duas variáveis se faz através do Diagrama de Dispersão, por exemplo, será que a velocidade de uma máquina é afetada pelo tamanho das peças fabricadas nessa máquina? Será que o índice de defeitos está relacionado com o turno de produção? O diagrama de dispersão é utilizado para se:

a) um fator que possa ter efeito sobre uma característica da qualidade;

b) uma característica de qualidade influencia em outra;

c) dois fatores possam ter efeito sobre uma mesma característica da qualidade.

Como montar um diagrama de dispersão

O diagrama de dispersão é um gráfico de relação. Para montar um diagrama de dispersão, devem ser seguidos os seguintes passos:

a) coletar pelo menos 30 pares de amostras dos dados das variáveis que se pretende estudar;

b) traçar os eixos cartesianos e representar uma variável em cada eixo;



- 50 -

Diagrama de Dispersão

0

2

4

6

8

10

12

0 5 10


0

2

4

6

8

10

12

0 5 10


0

2

4

6

8

10

12

0 5 10

c) marcar um ponto para o cruzamento dos valores das variáveis.

Como interpretar um diagrama de dispersão

A interpretação do diagrama de dispersão é realizada verificando-se o agrupamento dos pontos de cruzamento das variáveis. Quanto mais dispersos forem os pontos, menor a relação entre essas variáveis. Essa verificação ocorre de duas formas:

a) As duas variáveis crescem no mesmo sentido:

Fraca (r = 0,515) Forte (r = 0,820) Perfeita (r = 1,0)

b) As duas variáveis crescem no sentido oposto:

Fraca (r = 0,515) Forte (r = 0,820) Perfeita (r = 1,0)

c) não existe correlação entre as variáveis

(r = 0,024)


0

1

2

3

4

5

6

7

0 1 2 3


0

2

4

6

8

10

0 5 10


0

2

4

6

8

10

0 5 10


0

2

4

6

8

10

0 2 4 6



- 51 -

Estudo de Caso:

Em um estudo para diminuir o índice de falhas na emissão de boletos para pagamento de mensalidades da faculdade, procurou-se verificar se existia relação entre essas falhas e o número de alunos matriculados por disciplina. Os dados coletados estão apresentados na tabela abaixo:

Alunos Matriculados

Falhas na emissão de boletos

52 5

31 2

28 1

37 2

45 4

52 3

38 2

35 1

32 1

29 0

64 5

32 3

14 0

28 1

36 2

A análise através do diagrama de dispersão foi a seguinte:


0

1

2

3

4

5

6

0 20 40 60 80

Através da análise do diagrama de dispersão, pode-se constatar que existe uma forte relação entre a quantidade de alunos matriculados nas disciplinas e a falha na emissão de boletos para pagamento das mensalidades.

Cálculo do Coeficiente de Correlação

Além de realizar a análise de correlação entre duas variáveis através do diagrama de dispersão, é possível calcular a correlação entre essas variáveis. O cálculo do coeficiente de correlação entre duas variáveis é o seguinte:



- 52 -

n

yy

n

xx

n

yxxy

r2

2

2

2 .

Exemplo

Considerando os dados do estudo de caso anterior:

Alunos Matriculados (x)

Falhas na emissão de boletos (y)

xy x2 y2

52 5 260 2704 25

31 2 62 961 4

28 1 28 784 1

37 2 74 1369 4

45 4 180 2025 16

52 3 156 2704 9

38 2 76 1444 4

35 1 35 1225 1

32 1 32 1024 1

29 0 0 841 0

64 5 320 4096 25

32 3 96 1024 9

14 0 0 196 0

28 1 28 784 1

36 2 72 1296 4

553 32 1419 22477 104

Substituindo os valores na fórmula, obtém-se:

8756,0

15

32104.

15

55322477

15

32.5531419

22

r

Análise do Coeficiente de Correlação

O valor de r varia de -1 a +1, inclusive. Se ocorrer um valor de r maior que +1 ou menor de -1, então houve um erro de cálculo. Valores de r iguais a -1 ou +1 indicam que os pontos estão sobre uma reta (correlação perfeita). Valores de r próximos de -1 ou +1 indicam uma forte correlação entre as variáveis. Valores de r próximos de zero, indicam uma correlação fraca entre as variáveis. O sinal de r indica se a correlação é positiva (valores se modificam na mesma direção) ou negativa (valores se modificam em sentidos opostos).

Nesse exemplo, o valor de r é positivo, isso indica que haverá um aumento no erro de emissão de boletos para pagamento das mensalidade com o aumento do número de alunos matriculados na disciplina.

Considerações sobre a correlação de variáveis

Alguns cuidados devem ser tomados na análise de correlação de variáveis, tais como:

a) Correlação espúria: É provável que exista correlação positiva entre o número de jornais vendidos por dia nas cidades e o número de habitantes que usam óculos. Será que ler jornais faz



- 53 -

mal para a vista? Ora, a correlação entre essas variáveis, se existir, é espúria. Afinal, tanto o número de pessoas que lêem jornais como o número de pessoas que usam óculos, em uma cidade, aumentam quando aumenta a população. A correlação entre duas variáveis nem sempre significa uma relação de causa e efeito. Muitas vezes existe uma terceira variável, não estudada, que determina tanto aumentos em X como aumentos (ou diminuições) em Y.

b) Extrapolação: Na cidade de Curitiba, a temperatura diminui entre janeiro e julho. Nesse caso, existe uma correlação negativa entre a temperatura e o número que indica cada um desses meses. Se fizermos uma extrapolação da correlação chegaremos a conclusão que, em dezembro, isto é, no mês 12, haverá neve? A extrapolação é, evidentemente, incorreta. Não se pode estimar, com base no que se observou em determinado período, o que acontecerá em outro período.

c) Intervalo Inadequado: Quando se utilizam intervalos muito pequenos para os valores de X, pode-se ter uma impressão errada da dispersão das variáveis. Observe o diagrama de dispersão abaixo, nele se evidencia uma correlação positiva entre as variáveis, no entanto, se o intervalo dos valores de X fosse o equivalente à área demarcada, poderia se dizer que não existe correlação entre as variáveis.


0

2

4

6

8

10

0 5 10

6.2.3 Os Cinco Porquês

Outra forma analítica da indentificação da causa de um problema se faz através da análise dos 5 porquês. Perguntando insistentemente o “Por que” das coisas, procura-se chegar à causa raiz de um problema;

Exemplo 01:

Em uma corretora de seguros, o tempo médio de cotação de um seguro é de 2 horas. O cliente passa dos dados do veículo e depois da cotação a corretora entra em contato com o cliente para passar os dados do seguro (prêmio, cobertura, opções, etc.). Através da análise dos 5 porquês, procurou-se diminuir o tempo de resposta ao segurado:

CASO: Leva-se 2 horas para realizar a cotação do seguro

1º Porquê: porque se deve acessar os valores na seguradora

2º Porquê: porque os valores da segura mudam sem aviso

3º Porquê: porque não existe link on-line com os valores

4º Porquê: porque não foi instalada uma conexão com esse propósito

5º Porquê: porque o custo é alto

Através dessa análise é possível realizar uma verificação de custo x benefício da instalação da conexão com a seguradora e da obtenção de novos clientes.



- 54 -

6.3 ANÁLISE DAS SOLUÇÕES DE UM PROBLEMA

Após da determinação das causas de um problema, vem a tarefa de averiguar e testar as possíveis soluções. Essa tarefa exige paciência e muitas vezes, investimento por parte de uma empresa. Dentre as ferramentas de Análise de Soluções, podem ser utilizadas:

6.3.1 Brainstorming

A ferramenta Brainstorming é largamente utilizada nas empresas de forma a auxiliar no desenvolvimento de soluções para problemas previamente identificados.

O brainstorming é um processo de grupo em que os indivíduos explodem ou geram idéias em um modo sem obstáculos, livre de críticas e segundas intenções. O propósito é criar e detalhar idéias sobre um enfoque. Formula-se um consenso de grupo sobre estratégia, planejamento, direcionamento e solução de problemas. Todos os membros do grupo são iguais. É uma ferramenta útil para alcançar soluções de problemas já detalhados e com causas determinadas. O brainstorming não determina uma solução, mas propõe muitas delas, que posteriormente serão analisadas e testadas (teste de hipótese).

Histórico

O brainstorming foi iniciado por Walt Disney (ele o chamou de storyboarding) ao criar, em 1928, o desenho animado "Steamboat Willie" (a primeira aparição do Mickey Mouse). A Disney ainda utiliza essa técnica, e a utilizou no planejamento do Walt Disney World e do Epcot Center.

O brainstorming tem sido utilizado informalmente por muitos anos no mundo dos negócios, e está sendo usado cada vez com mais frequência. Ele é de fácil aprendizagem - uma apresentação de um dia, incluindo vários exercícios, deve ser suficiente. Executado corretamente, ele pode incentivar pessoas acanhadas a trazer idéias maravilhosas. O brainstorming é um meio de gerar idéias rapidamente para posterior consideração por meio de outras ferramentas.

Para uma sessão de brainstorming é necessário que exista um facilitador. Os facilitadores atuam como auxiliares no processo e devem ter um alto entendimento a respeito do brainstorming e do comportamento humano, mas não devem interferir no processo de criação de idéias. Um bom facilitador deverá garantir a participação igualitária de todos os participantes e incentivar o maior número de idéias de todos do grupo.

6.3.2 5W2H

Pode-se separar as ferramentas de análise de causa em 2 grupos: Analítica e Descrita, sendo que a primeira utiliza recursos de interpretação e experiência dos funcionários e a segunda de ferramentas matemáticas e estatísticas.

O primeiro grupo (ferramentas descritivas analíticas) faz o uso de processos estruturados para que a pessoa (ou o grupo) possam levar adiante o processo de procura de causas de um problemas. Para facilitar esse processo, a ferramenta 5W2H (Who, What, Where, When, Why, How e How Much - Quem, Quando, Onde, Quando, Porque, Como e Quanto Custa) auxilia muito.

Após a descrição de um problema, esse é colocado em uma planilha onde essas questões são respondidas. A forma de responder essas perguntas segue o seguinte indicativo:

Perguntas Exemplos de Perguntas

Who (Quem?)

Quem fez? Quem não fez? Quem deveria fazer? Quem deveria participar?

What (O que?)

O que aconteceu? O que deveria acontecer? O que acontecerá? O que pode acontecer?



- 55 -

Perguntas Exemplos de Perguntas

Where (Onde?)

Onde aconteceu? Onde não aconteceu? Onde deveria ter acontecido? Onde poderia ter acontecido?

When (Quando?)

Quando aconteceu? Quando vai acontecer? Quando deveria ter acontecido? Quando poderá acontecer?

Why (Por que?)

Por que aconteceu? Por que não aconteceu? Por que aconteceu dessa forma? Por que não aconteceu dessa forma?

How (Como?)

Como aconteceu? Como não aconteceu? Como deveria ter acontecido? Como poderá acontecer?

How Much (Quanto Custa?)

Quanto custou? Quanto não custou? Quanto poderá custar? Quanto poderá não custar?

A ferramenta 5W2H, também pode ser utilizada para descrição de um problema, mas sua maior utilização é na busca da identificação da causa de um problema.

6.3.3 Poka-Yoke

O Poka-Yoke (à prova de erros) é uma ferramenta que procura e efetivação de um conceito conhecido como “autonomação”, ou seja, um processo que verifica os erros por si próprio e realiza as correções automaticamente.

Os processos, sejam eles automatizados ou manuais, estão sujeitos a erros. O poka-yoke é uma forma de evitar que esses erros aconteçam, através de dispositivos ou sistemas que, ao serem seguidos, não deixam que os erros aconteçam. Claro que nenhum sistema é à prova de mau uso, ou seja, mesmo que sejam criadas ferramentas que evitam erros, estes não serão à prova de mau uso intencional.

Exemplo:

Em uma empresa de comércio de roupas no varejo, durante a operação de pagamento, muitas vezes o cliente não possuía crédito disponível no cartão de crédito. Essa verificação era realizada no final da contabilização do total (após serem lidos todos os códigos de barras). Além de proporcionar o constrangimento do cliente, esse fato atrasava o atendimento geral do estabelecimento.

Foi estabelecida uma rotina de verificação do saldo do cliente antes da totalização da compra. No entanto, muitas vezes o atendente esquecia de realizar a verificação e o problema se repetia.

Foi criado um Poka-Yoke onde a máquina leitora de códigos de barra não era liberada até que fosse realizada a consulta do saldo do cliente, eliminando-se o problema.



- 56 -

7 METODOLOGIAS PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

7.1 PDCA (PLAN, DO, CHECK, ACTION)

A metodologia PDCA (também conhecido como “Ciclo PDCA”) foi desenvolvida para realizar os processo de melhoria da qualidade de forma estruturada. Muitas vezes, as pessoas envolvidas em ações de melhoria possuem a tendência de atacar os efeitos sem fazer a devida análise de causa, ou então, tratam de soluções antes de realizar um planejamento para verificação de ações específicas (tomam diversas ações e não podem afirmar com certeza quais delas foi que resolveu o problema). O PDCA cria um sistema de registros da qualidade que irão facilitar uma tomada de ações futuras no caso de reincidência do problema tratado no passado.

Originalmente, surgiu nos anos vinte, sendo divulgado pelo pedagogo John Dewey como “ciclo de aprendizagem”. Na época, seu propósito consistia em melhorar aprendizagem dos estudantes de uma determinada escola. Mais tarde, ainda na mesma década, ampliou-se para o “ciclo de aprendizagem e melhoria”, mais conhecido como “ciclo de Shewhart”. Dr. Walter Shewhart era um proeminente estatístico, que durante 1920, trabalhou na Bell Telephone Hawthan Works.

Na década de 50, época em que o governo japonês estava preocupado com o baixo grau de qualidade dos produtos, tomaram-se iniciativas para mudar a situação. O Dr. Deming foi convidado pela Associação de Cientistas e Engenheiros Japoneses - JUSE, para ir ao Japão ensinar métodos administrativos voltados para a qualidade total. Deming levou-lhes uma filosofia administrativa, contida no que ele determinou como o “ciclo de Deming”.

Os japoneses o ouviram atentamente, aprenderam e empreenderam um grande esforço para aplicar os ensinamentos obtidos. Do aperfeiçoamento do “ciclo de Deming” surge o método conhecido como PDCA.

Interpretando o PDCA

A P

C D

ACTION PLAN

CHECK DO

ATUE NO

PROCESSO

EM FUNÇÃO

DOS RESULTADOS

ESTABELEÇA

AS METAS

DETERMINE OS

MÉTODOS PARA

ALCANÇAR

AS METAS

EDUQUE

E TREINE

EXECUTE

O TRABALHO

VERIFIQUE OS

EFEITOS DO

TRABALHO

EXECUTADO

Figura 1 - PDCA - Método de Controle de Processos

(Campos, 1996, p.266)

A sigla PDCA vem do inglês Plan, Do, Check e Action que significa que nas atividades gerenciais tudo precisa ser planejado, executado, verificado e, quando for necessário, corrigido ou melhorado .



- 57 -

Plan: traduz-se pelo processo de Planejar, em que se estabelecem as metas organizacionais e os respectivos métodos para alcançá-las. O planejamento de um ciclo PDCA começa pela definição clara do problema e da causa. Para isso pode-se fazer uso de diversas ferramentas:

Gráfico de Pareto

Histograma

Folha de Verificação

Estratificação


Diagrama de Ishikawa

Após se ter o problema bem definido, deve-se estabelecer uma meta de melhoria e daí passar para a próxima etapa do PDCA.

Do: traduz-se por Executar (fazer; realizar), nesta fase implementa-se o plano, “faz-se” acontecer; para alcançar as metas. A segunda etapa do PDCA é a realização de ações de melhoria, no entanto, essas ações devem ser realizadas através de uma análise científica. De nada adianta realizar uma boa análise de causa e sair realizando ações sem fazer uma análise de soluções. Para isso podem ser utilizadas diversas ferramentas, tais como:

Brain-storming

Teste de Hipóteses

Indicadores de Desempenho

Check: o mesmo que Controlar (verificar); consiste em comparar o “Plan com o Do”; identificar os efeitos (variações), os problemas, as necessidades de correções ou melhorias; o “alcance da meta”. Após serem tomadas as ações, deve-se realizar uma análise de EFICÁCIA, ou seja, deve ser realizado um acompanhamento da evolução do problema para verificar se realmente ele foi solucionado. Para realizar tal acompanhamento, é preciso que se estabeleçam parâmetros de mensuração, normalmente em índices de defeitos ou através do uso de ferramentas como o CEP.

Action: significa Agir (atuar), ou seja, atuar no processo para implementar as correções e/ou melhorias necessárias; se as metas forem alcançadas é preciso procurar efetuar melhorias contínuas para mantê-las como padrões, se não, determinar as causas dos fracassos e retornar ao planejamento (Plan). Depois de verificada a eficácia das ações de melhoria, elas devem ser amplamente implementadas no processo e devem ser realizados os devidos registros para que, no futuro, possa se recorrer a estes registros em um caso de reincidência do problema ou em problemas similares que se apresentarem.

Campos (1996, p.47) diz que “um problema é um resultado indesejável de um processo”, portanto um problema caracteriza-se por uma meta não alcançada. A solução de problemas é um processo de tomada de decisões para atingir as metas estabelecidas.

O PDCA, aplicado à solução de problemas é o caminho racional para atingir as metas. Ao analisar o PDCA, se a meta foi alcançada com eficácia então essa pode tornar-se uma “meta padrão” e o ciclo será novamente aplicado para manter o resultado. A figura 2, adaptada, demonstra o processo, onde a meta é mantida para a empresa em funcionamento num certo nível; neste caso pode-se chamar o método de SDCA (trocando o P pelo S de standard, o mesmo que padrão).



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AÇÃO CORRETIVARemoção do Sintoma Ação na causaA 5

VERIFICAÇÃO

Confirmação da efetividade do P.O.P

EXECUÇÃO

Cumprir o P.O.P.D 3

2

1

4

EFETIVO

? SIM

NÃO

META PADRÃO

Qualidade Padrão, Custo padrão, etc

PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO (P.O.P)

P.O.P para atingir as metas padrão

GERENCIAMENTO PARA MANTER

META PADRÃO

S

C

Figura 2 - Detalhamento do PDCA para Manter Resultados

(Campos, 1996, p.268)

O método PDCA, de acordo Campos (1996), quando empregado para melhoria de resultado consta de:

um ciclo de manutenção cujo objetivo é a previsibilidade dos resultados. Para isto, no ciclo de manutenção, deve-se cumprir os padrões, atuando no resultado e nas causas dos desvios, quando indicado no procedimento operacional;

um ciclo de melhorias, pode ter como um dos objetivos obter competitividade para a empresa através da melhoria contínua dos resultados. As melhorias são conseguidas pela análise do processo e adoção de novo padrão.

Um melhor entendimento pode ser obtido, verificando-se a figura 3 (extraída de Campos, 1992):



- 59 -

PR

OB

LE

MA

Iden

tifi

cação

do

pro

ble

ma

OB

SER

VA

ÇÃ

O

Des

cober

ta d

as “

cara

cter

ística

s

import

ante

s” d

o p

roble

ma

ÁNÁLISE

Descoberta dos fa

tores do processo

(causas) que afetam aquelas

“característic

as importa

ntes”

PLANO DE AÇÃO

Contramedidas às causas principais

P

DC

A

EXECUÇÃO

Atuação de acordo com o

“Plano de Ação”

VERIFICAÇÃO

Confirmação da efetiv

idade da ação

Se efetiva, c

ontinue

Se não efetiva, re

torne a observação

PADRONIZAÇÃO

Eliminação definitiva das

causas

CO

NC

LU

SÃ

O

Reflexão

sobre as

atividad

es e plan

ejamen

to

para trab

alho fu

turo

Figura 3 - PDCA para Melhoria de Resultados

Ishikawa (1992, p.60) reconhece seis passos fundamentais na aplicação do PDCA quando utilizado na melhoria de resultados:

1) Determinar objetivos e metas: Para conseguir este primeiro passo é necessário

que, antes de mais nada, a empresa crie visão; “a visão toma forma de uma ampla concepção dos aspectos-chaves para a empresa no futuro” (Walton, 1994, p. 59). Defina as diretrizes, estabeleça as metas e objetivos;

2) Determinar métodos para alcançar os objetivos: Os objetivos só serão alcançados se forem estabelecidos métodos científicos e racionais. Existem muitas variedades de métodos, porém o método escolhido deve ser útil a todos, livre de dificuldades e padronizados;

3) Engajar-se na Educação e no Treinamento: “A educação é o meio pelo qual os indivíduos poderão assumir suas responsabilidades” (Bonilla, 1994, p.44), engajar-se melhor no seu papel dentro da empresa, comprometendo-se no desempenho e na melhoria dos resultados;

4) Executar o Trabalho: Após os passos anteriores, executar o trabalho será uma seqüência suave e sem atritos, pois o comprometimento dos funcionários terá dispensado a ordem direta. Um dos maiores problemas, nesta etapa, é não saber delegar responsabilidades aos funcionários para a realização de suas tarefas e exigir que eles se comportem como máquinas, esquecendo-se que são pessoas



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passíveis de opiniões, que podem ser úteis durante a execução da tarefa, possibilitando uma alavancagem na produção;

5) Verificar os efeitos da execução: Em Administração a preocupação mais importante é o princípio da exceção. O propósito desta etapa é descobrir esta exceção, que pode ser encontrada observando-se dois aspectos:

Verificação de causas: verificar se todos os fatores relacionados às causas estão sob controle, isto é, verificar os fatores de causa, identificados em cada atividade ou evento do contexto empresa.

Verificação através dos efeitos: verificar se os efeitos ocorridos estão em conformidade com o esperado em cada ponto do processo. Observando as mudanças que acontecem em cada item, pode-se verificar o processo, o trabalho e a administração.

6) Agir Apropriadamente: Verificar através dos efeitos, para encontrar as exceções ou alguma coisa incomum não atende em si aos interesses da empresa. Os fatores de causa, para estas exceções, precisam ser encontrados e de modo a tomar as atitudes apropriadas. O mais importante, nesta etapa, é executar medidas para prevenir a reincidência dessas exceções.

PDCA para Novos Projetos

A empresa procura não apenas sobreviver no mercado, mas também, conquistar novas fatias e para isso desenvolve novos projetos. O “ciclo PDCA”, aplicado no método para o desenvolvimento de novos projetos, tem como objetivo elevar o desempenho a níveis inéditos, ou seja, um melhoramento contínuo como sinônimo de inovação.

Observe, a figura 4, adaptada de Campos (1996, p.272):

P

DC

A

S

DC

A

P

DC

AProcesso

existente

Processo

existente

Novo Processo

INOVAÇÃO

Tempo

Nível do

processo

CONJUGAÇÃO DOS CICLOS DE MANUTENÇÃO E MELHORIA

QUE COMPÕEM O MELHORAMENTO CONTÍNUO

Figura 4



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O método de desenvolvimento de novos projetos difere do método de melhoria de resultados, porque está voltado para o aperfeiçoamento. Atualmente, pode-se dizer que é normal buscar mudanças, inovações e, embora as melhorias sucessivas sejam muito importantes, é necessário que as empresas olhem para o futuro e questionem se as suas metas estão compatíveis com o mercado.

Conforme exposto, o “ciclo PDCA” pode ser interpretado como um método dinâmico que auxilia a resolver problemas, e conseqüentemente, tomar decisões de modo organizado, potencializado através do pensamento e ação: lógicos, analíticos, reflexivos e , por que não dizer, “mais racionais”.

Estudo de Caso - Ciclo PDCA

A Volkswagen do Brasil Ltda, na planta de São José dos Pinhais (BUC), fabrica os modelos Audi A3, Golf e Fox. Começou a produção de veículos em Janeiro de 1999, inicialmente com 10 veículos por dia e foi aumentando a escala até atingir 250 veículos por dia em Dezembro de 1999.

Em 22 de Dezembro de 1999 os funcionários receberam férias coletivas até o dia 12 de Janeiro de 2000. Para atender a demanda de mercado nesses 20 dias sem produção, a fábrica fez um estoque de aproximadamente 1000 veículos.

Para surpresa dos inspetores da liberação final, grande parte dos veículos apresentava mancha na pintura. Uma equipe de analistas da qualidade foi convocada para identificar as causas e solucionar o problema. A primeira tarefa da equipe (composta de 1 técnico e 2 inspetores, liderada pelo especialista em qualidade Prof. Douglas). A primeira tarefa da equipe foi descobrir uma forma de retrabalho das manchas. Logo foi estabelecido que a melhor forma de retrabalho seria o lixamento e polimento das áreas afetadas.

Em seguida foi realizada a tarefa de análise para solução do problema seguindo-se um Ciclo PDCA. Foi convocada uma reunião com especialistas em Pintura das plantas de Anchieta e Taubaté, além dos fornecedores de tinta e verniz da planta da BUC (BASF e DU’PONT). Os especialistas recolheram amostras para análise e pediram um levantamento dos modelos atingidos e o material utilizado na pintura dos veículos manchados (procurou-se identificar se a incidência das manchas era maior em um dos fornecedores).

Os resultados das análises laboratoriais concluíram que as manchas eram superficiais e não atingiam a camada de tinta (apenas afetava o verniz), também se concluiu que não existia uma incidência maior em um dos fornecedores. Essa etapa levou 15 dias para ser concluída e nesse meio tempo houve um agravamento do problema de manchas, o que aumentou a pressão sobre o grupo para chegar a uma conclusão. Houve uma alteração na formulação do verniz (deixando mais “duro”) e uma outra alteração no processo de polimento (trocou-se a massa de polimento). Foram feitos testes com novos panos de limpeza e alteração na rotação das politrizes.

Todos os testes se mostravam improdutivos e em uma atitude extrema, a diretoria da empresa decidiu chamar especialistas da Alemanha. Os técnicos da Alemanha vieram em Março e fizeram os mesmos testes que já havíamos realizado, chegando às mesmas conclusões, ou seja, não havia um motivo aparentemente forte que estabelecesse ligação entre as manchas e o processo produtivo.

Por um motivo desconhecido, as manchas diminuíram no mês de Abril e praticamente desapareceram em Maio. Não houveram mais manchas nos meses que se seguiram e toda a equipe foi desmembrada.

Em Dezembro de 2000, a produção da planta da BUC já era de 450 veículos por dia e foi necessário um estoque de 2500 veículos para atender a demanda durante as férias coletivas (de 22 de Dezembro de 200 a 12 de Janeiro de 2001). Ao retornar das férias, o problema de manchas voltou a se repetir e agora a situação era mais grave devido ao alto número de veículos a serem retrabalhados.



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A equipe de especialistas foi restabelecida, no entanto, o responsável pela equipe pediu à Diretoria da planta que tivesse pelo menos 2 meses de trabalho sem que fossem realizadas alterações no processo. Esse pedido foi atendido e pode-se reiniciar o Ciclo PDCA. Partindo das análises realizadas nos ano anterior, foi feito um pareto para descobrir a origem do problema.

Para surpresa da equipe, apenas as carrocerias de cores escuras estavam sendo afetadas (somente nas zonas horizontais - capô e teto) e somente nos dias quentes (durante o mês de Março de 2000, houve 2 semanas de clima frio e a incidência do problema foi muito pequena durante esse período). Foi realizada uma verificação dos parâmetros de processo durante a variação de temperatura, no entanto, não houve uma demonstração de variação que justificasse a aparição da manchas.

Foi realizada uma reunião com especialistas das plantas da BUC, Anchieta, Taubaté e fornecedores da BASF e DU’PONT. Para a reunião utilizou-se o Gráfico de Ishikawa e a equipe concluiu que um dos fatores mais importantes de variação e possível causa seria o Meio Ambiente. Como plano de ação, o grupo decidiu alterar o Meio Ambiente de um grupo de veículos (20 veículos), onde 10 ficariam expostos no pátio (condição normal) e 10 enclausurados em cabines protegidas.

Após 1 semana, 70% dos veículos que estavam no pátio apresentaram manchas e nenhum dos veículos enclausurados estava manchado. Para identificar a causa das manchas dos carros escuros que estavam no pátio, criou-se um grupo de observação (em 3 turnos) que ficavam com máquinas digitais e passavam 24 horas por dia vigiando os veículos.

Depois de 4 dias houve um dia de chuva e após esse dia verificou-se uma grande incidência de libélulas. Foi identificado que as libélulas pousavam nos veículos e depositavam uma espuma (mais tarde identificada como ovos). O material foi recolhido e encaminhado para análise no laboratório da UFPR. Descobriu-se que os ovos da libélula eram recobertos com uma camada de ácido orgânico. Testes laboratoriais comprovaram que esse ácido atacava o verniz da tinta ocasionando as manchas.

Em consulta com especialistas em Botânica da UFPR, descobriu-se que as libélulas costumam por seus ovos em lagos e ao que tudo indicava, estavam confundindo as superfícies das carrocerias com lagos (as carrocerias escuras refletiam o céu, dando uma aparência de água).

Após concluir-se a etapa de identificação do problema foi realizada uma reunião, com a equipe inicial acrescida dos gerentes de produção, para chegar-se a uma solução do problema. Utilizou-se a ferramenta Brain Storming e das mais variadas idéias, adotou-se o uso de Wrap-Guard (plástico) nas regiões horizontais da carroceria nos meses mais quentes.

O problema foi resolvido e o custo do uso do Wrap-Guard foi de 1/15 do custo do retrabalho das carrocerias.

Analise com seu grupo os erros da primeira tentativa de solução do problema e os acertos na solução final do problema e responda:

Qual o papel da direção de uma empresa na condução da melhoria da qualidade?

Porque o grupo pediu 2 meses sem alterações de parâmetro de produção?

Houve quebra no ciclo PDCA na primeira tentativa de solução do problema? Por que?

7.2 MASP: MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

O MASP é uma ferramenta da qualidade que agrega diversas outras ferramentas de análise de problemas, análise de causa e análise de soluções. O objetivo de utilizar o MASP é poder encadear ferramentas da qualidade de forma estruturada, buscando a melhoria real e a manutenção dos níveis de qualidade da empresa.



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Sem ter uma visão do processo de análise e solução de problemas, ao adotar uma ferramenta completa como o MASP, os passos a serem seguidos se tornam mais claros e, de certa forma, obrigatórios. Os cursos de MASP fazem com que uma pessoa leiga em qualidade, mesmo não entendendo da necessidade de analisar o problema antes das causas, irá realizar essa tarefa porque está na estrutura dessa ferramenta mais completa.

Utilização do MASP

A metodologia do MASP não é nada diferente do que já foi visto até o momento, ou seja, analisar ao problema, as causas e as soluções. No final da ferramenta, é sugerido que seja realizado um teste de hipóteses para testar a efetiva solução do problema.

METODOLOGIA O QUE FAZER

DE

FIN

IÇÃ

O D

O

PR

OB

LE

MA

ESCOLHA DO PROBLEMA. DAR NOME AO PROBLEMA

DEFINIÇÃO E ABRANGÊNCIA DO

PROBLEMA.

ESTUDAR OS DADOS HISTÓRICOS

ATRAVÉS DE GRÁFICOS DE PARETO

AN

ÁL

ISE

DA

S

CA

US

AS

DESCOBERTA DAS CAUSAS DO

PROBLEMA ATRAVÉS DE COLETA DE

DADOS

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO COM

AS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS

AN

ÁL

ISE

DA

S

SO

LU

ÇÕ

ES

ESCOLHA DAS CAUSAS MAIS

PROVÁVEIS (HIPÓTESES).

TESTE DAS SOLUÇÕES (VERIFICAÇÃO

DAS HIPÓTESES)

BRAIN STORMMING

DESCARTAR AS HIPÓTESES

IMPROVÁVEIS

7.3 SIX SIGMA

O Seis sigma é um programa da qualidade, como tantos outros, que prometem melhorar a qualidade e os resultados das empresas. A maior diferença em relação aos demais programas da qualidade é seu enfoque em ganhos financeiros. Sua propagação teve maior ênfase a partir de 1987, quando a Motorola divulgou seus excelentes resultados nos ganhos de qualidade com sua aplicação. A General Electric utilizou os conceitos do seis sigma e também obteve resultados interessantes, desde então, o programa seis sigma vem sendo largamente utilizado de forma a extrair fontes de lucros com a aplicação de suas técnicas.

A base desse programa é a utilização de métricas (resultados mensuráveis) na melhoria da qualidade, com o auxílio de ferramentas estatísticas. A aplicação de um programa seis sigma se faz através da escolha de um projeto de melhoria. A definição do projeto é uma das etapas chave da



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aplicação do programa, pois seu trabalho de aplicação exige um bom tempo (custo), além da dedicação de um profissional experiente, sendo assim, o projeto de melhoria a ser definido, deve trazer um retorno interessante para a empresa.

Atualmente, o programa seis sigma é muito divulgado pela ASQ (American Society for Quality), que emprega uma certificação para as pessoas que querem atuar nessa área da qualidade. A certificação da ASQ é conhecida como “Black Belt”, onde o profissional certificado deverá estar habilitado para aplicar as técnicas do seis sigma, além de poder conduzir um projeto de melhoria.

As consultorias de aplicação de programas seis sigma nas empresas, costumam dividir o aprendizado em 3 estágios, sendo:

- White Belt: profissional que domina técnicas básicas da qualidade, tais como FMEA, CEP, QFD, PDCA. Esse profissional (em geral de formação técnica), será o responsável pela coleta de dados, compilação inicial das informações, aplicação das melhorias nos processos, ajustes nas ações tomadas e coleta dos resultados.

- Green Belt: esse profissional (em geral de formação superior), deve possuir alguma experiência na aplicação de ferramentas estatísticas mais avançadas (regressão linear, análise de diagrama de blocos, aplicação de conceitos de curvas de desenvolvimento de funções), e poderá conduzir uma equipe em sub-projetos de aplicação do seis sigma.

- Black Belt: profissional com boa experiência na área da qualidade, que já teve a oportunidade de participar de projetos de seis sigma como Green Belt e está habilitado para gerenciar um programa completo de seis sigma em uma empresa. Costuma-se dizer que um Black Belt trará um retorno esperado da ordem de um milhão de dólares para a empresa, dessa forma, o mercado costuma remunerar adequadamente esse profissional.

Muitas empresas optam pela implantação de um programa seis sigma porque seus concorrentes o fizeram, mas muitas vezes, essas empresas já estão obtendo bons resultados com a aplicação de ferramentas da qualidade no momento atual e aplicar um programa seis sigma seria desnecessário.

Então, qual a necessidade de aplicar um programa como o seis sigma? Antes de mais nada, o seis sigma não é uma ferramenta propriamente dita, mas sim um programa da qualidade, que procurar envolver todos os níveis da organização na obtenção de resultados que não eram alcançados anteriormente.

A busca de níveis de qualidade superiores deve estar pautada em objetivos concretos e quantificáveis, por exemplo: queremos diminuir em 20% nosso índice de retrabalho. Essa meta é concreta, mas não demonstra quais os ganhos que serão obtidos com o seu atendimento, ou seja, será que é vantajoso para a empresa fazer investimentos para conseguir diminuir os índices de retrabalho?

O seis sigma prega que uma meta, além se ser mensurável, deve ser medida em valores monetários, ou seja, os esforços devem estar voltados para ganhos financeiros diretamente ligados às melhorias que se pretendem implantar. No exemplo citado, poderíamos dizer: queremos diminuir em 10% nossos custos com retrabalho, o que não implica diretamente, na diminuição do índice de retrabalho!

Na grande maioria dos casos, a aplicação do programa seis sigma está voltada no atendimento ao cliente, ou seja, buscam-se ganhos financeiros através de melhorias em índices voltados ao usuário dos produtos e serviços da empresa.

No exemplo citado por Eckes (2001), aplicou-se o seis sigma para melhorar a lucratividade de hotéis nos EUA, com o aumento da ocupação dos quartos. A meta estipulada era: queremos aumentar em 30% a ocupação dos quartos dos hotéis. Essa meta é mensurável financeiramente e trará um impacto que justifica uma dedicação sobre o tema tratado. Outro exemplo foi uma aplicação do programa seis sigma na planta da Volkswagen de São José dos Pinhais. Escolheu-se como objetivo diminuir o índice de reparos de espelhos retrovisores elétricos em campo. Após a aplicação da ferramenta, consegui-se uma economia de 300 mil dólares por ano com reparos em garantia.



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A aplicação de um programa seis sigma deve caracterizar uma mudança cultural na empresa, algumas dessas mudanças, conforme citado por Aguiar (2002), são:

- Atuação no atendimento às necessidades dos clientes;

- Definição de metas com retorno monetário;

- Aperfeiçoamento da mão-de-obra e eliminação de atividades que não

agregam valor;

- Envolver todos os níveis de suporte na condução de melhorias;

- Padronizar a forma de condução de problemas em todos os níveis da

organização.

Esse último tópico é bem interessante, porque não é raro encontrar empresas que utilizam diversas metodologias diferentes na condução de solução de problemas, por exemplo: um problema de atraso na entrega de mercadorias, é conduzido pela logística que tratará do problema através do gráfico de Ishikawa e envolverá as áreas de recebimento e compras. Nessa mesma empresa, uma equipe do PCP está introduzindo melhorias no processo de avaliação da fidelidade ao programa de produção, utilizando técnicas de regressão linear e envolvendo as áreas de manufatura e engenharia industrial.

Nesse exemplo, as metodologias poderiam se complementar e trazer um resultado mais satisfatório, ou seja, se houvesse uma padronização da metodologia de solução de problemas, conduzidos por um programa mestre de administração das soluções, muito tempo e dinheiro poderiam ser economizados e os resultados finais poderiam ser mais efetivos (e lucrativos).

Esse é o principal objetivo de um programa seis sigma: unificar a empresa, focalizando e agrupando os esforços naquilo que trará um melhor resultado final. Para que isso aconteça, deve-se ter um bom tempo de preparação e o envolvimento dos responsáveis das áreas.

Não se pode conceber que um programa desse porte, que envolve todos os níveis da organização, terá resultado se não for uma opção da diretoria, ou seja, um programa desse porte não terá sucesso de vier de baixo para cima. Obrigatoriamente deve ser uma opção da alta direção.

Esse termo: seis sigma; é resultado de uma análise estatística chamada de “desvio padrão”

(representada pela letra grega sigma []). O desvio padrão é um característico estatístico que demonstra o quanto um grupo de dados (amostra) está disperso em relação à sua média.

Para processos produtivos, o desvio padrão irá demonstrar a capabilidade de manter os resultados dos produtos desse processo dentro de uma determinada especificação. É comum que os sistemas de gestão da qualidade estejam acostumados em utilizar três desvios-padrão em relação à média (três sigmas), são considerados resultados satisfatórios (99,73% de uma população com distribuição normal, ou seja, 27 falhas a cada 10.000 unidades produzidas). Se acrescentarmos uma faixa de 30% em relação à especificação, tem-se uma relação de 1,33 entre os três sigmas e os limites de especificação, o que equivale a uma falha a cada 100 unidades produzidas.

Se houver uma melhoria da qualidade, para que 6 desvios padrões estejam dentro dos limites de especificação, isso significa que a dispersão das amostras em relação à média tem que ser muito pequena, e a chance de haver uma falha (medida fora da especificação), cai para três falhas para cada 1 milhão de unidades produzidas.



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8 CONCEITO DE NORMALIZAÇÃO

O que é Normalização

“Atividade que estabelece, em relação a problemas existentes ou potenciais, prescrições destinadas à utilização comum e repetitiva com vistas à obtenção do grau ótimo de ordem em um dado contexto” - definição da ABNT.

Em outras palavras, a normalização é a formalização do sistema utilizado pela empresa em relação ao controle e asseguramento da qualidade. A forma de manter os índices de qualidade dentro do objetivo proposto.

Objetivos da Normalização

Economia: Proporcionar a redução da crescente variedade de produtos e procedimentos;

Comunicação: Proporcionar meios mais eficientes na troca de informação entre o fabricante e o cliente, melhorando a confiabilidade das relações comerciais e de serviços;

Segurança: Proteger a vida humana e a saúde;

Proteção do Consumidor: Prover a sociedade de meios eficazes para aferir a qualidade dos produtos;

Eliminação de Barreiras Técnicas e Comerciais: Evitar a existência de regulamentos conflitantes sobre produtos e serviços em diferentes países, facilitando assim, o intercâmbio comercial.

Na prática, a Normalização está presente na fabricação dos produtos, na transferência de tecnologia, na melhoria da qualidade de vida através de normas relativas à saúde, à segurança e à preservação do meio ambiente.

Fonte: ABNT (www.abnt.org.br)

Benefícios da Normalização

Numa economia onde a competitividade é acirrada e onde as exigências são cada vez mais crescentes, as empresas dependem de sua capacidade de incorporação de novas tecnologias de produtos, processos e serviços.

A competição internacional entre as empresas eliminou as tradicionais vantagens baseadas no uso de fatores abundantes e de baixo custo. A normalização é utilizada cada vez mais como um meio para se alcançar uma redução de custo da produção e do produto final, mantendo ou melhorando sua qualidade.

Os benefícios da Normalização podem ser:

Qualitativos, permitindo:

Utilizar adequadamente os recursos (equipamentos, materiais e mão-de-obra);

Uniformizar a produção;

Facilitar o treinamento da mão-de-obra, melhorando seu nível técnico;

Registrar o conhecimento tecnológico e

Facilitar a contratação ou venda de tecnologia.

Quantitativos, permitindo:



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Reduzir o consumo de materiais;

Reduzir o desperdício;

Padronizar componentes;

Padronizar equipamentos;

Reduzir a variedade de produtos;

Fornecer procedimentos para cálculos e projetos;

Aumentar a produtividade;

Melhorar a qualidade e

Controlar processos.

É ainda um excelente argumento para vendas ao mercado internacional como, também, para regular a importação de produtos que não estejam em conformidade com as normas do país importador.

Tipos de Normas

Existem basicamente dois tipos de Norma:

Normas para Produtos

Define a especificação do produto e testes a serem realizados para garantir a qualidade do produto fabricado.

Normas para Gestão da Qualidade

Define o sistema de Gestão da Qualidade a ser seguido por uma empresa. As Normas de Gestão da qualidade são passíveis de “certificação”, ou seja, a empresa que quiser implantar esse tipo de Norma deverá passar por uma auditoria de Verificação o qual irá emitir um certificado de Qualidade.

Controle e Emissão de Normas

As Normas são controladas e emitidas por órgãos oficiais. Cada país possui pelo menos um órgão oficial responsável por emissão de Normas. O principal órgão mundial de controle e emissão de Normas é o órgão ISO. Muitos dos órgãos oficiais de normalização de diversos países são filiados ao órgão ISO, no entanto, existem outros órgãos importantes de emissão e controle de Normas que não são ligados a esse órgão mundial. No Brasil o principal órgão de emissão e controle de Normas é a ABNT.

8.1 O ÓRGÃO ISO

O que é ISO?

ISO é uma rede instituições nacionais de padronização de 146 países, com base de um sócio por país, com uma Secretaria Central em Genebra, Suíça que coordena o sistema.

ISO é uma organização não-governamental: seus sócios não são, como no caso do sistema das Nações Unidas, delegações de governos nacionais. Mesmo assim, o órgão ISO ocupa uma posição importante entre os setores públicos e privados. Isto porque, por um lado, muitos de seus institutos sócios fazem parte da estrutura governamental de seus países, ou são designados por seus governos. Por outro lado, outros sócios têm as raízes exclusivamente no setor privado, havendo fixado associações nacionais de indústria.

Fonte: Site Oficial da ISO (www.iso.org)

Qual o significado do nome ISO?



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Devido ao nome "International Organization for Standardization" possuir diferentes abreviações em diversas línguas ("IOS" em Inglês, "OIN" em Francês para Organisation Internationale de Normalisation), foi decidido que o título do órgão mundial de normalização seria derivado da palavra grega “isos”, que significa "igual“. Dessa forma, independente do país, qualquer que seja o idioma, a abreviação desse órgão internacional será sempre “ISO”.

Como tudo começou?

A Normalização internacional começou no campo eletrotécnico: A Comissão Internacional Eletrotécnica (International Electrotechnical Commission - IEC), que foi estabelecida em 1906. Os trabalhos pioneiros em outros campos do conhecimento foram realizados pela Associação Nacional Internacional das Nações Confederadas (International Federation of the National Standardizing Associations - ISA), a qual se iniciou em 1926. O foco da ISA recaía sobre a engenharia mecânica. A atividade da ISA foi finalizada em 1942.

Em 1946, delegações de 25 países se encontraram em Londres e decidiram estabelecer uma nova organização internacional, na qual o objetivo seria “facilitar a coordenação internacional e unificação das normas industriais”. Essa nova organização, ISO, oficialmente inciou suas operações em 23 de Fevereiro de 1947.

8.2 ABNT - ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS

Histórico da ABNT

Fundada em 1940, a ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas – é o órgão responsável pela normalização técnica no país, fornecendo a base necessária ao desenvolvimento tecnológico brasileiro. É uma entidade privada, sem fins lucrativos.

É membro fundador da ISO (International Organization for Standardization), da COPANT (Comissão Panamericana de Normas Técnicas) e da AMN (Associação Mercosul de Normalização). A ABNT é a única e exclusiva representante no Brasil das seguintes entidades internacionais:

ISO – International Organization for Standardization

IEC – International Electrotechnical Comission

e das entidades de normalização regionais:

COPANT–ComissãoPanamericanadeNormas Técnicas

AMN – Associação Mercosul de Normalização

A Elaboração de uma Norma

As normas podem ser elaboradas em 4 níveis:

Nível internacional - normas destinadas ao uso internacional, resultantes da ativa

participação das nações com interesses comuns. Por exemplo, normas da ISO (International Organization for Standardization) e IEC (International Eletrotechnical Comission).

Nível regional - Normas destinadas ao uso regional, elaboradas por um limitado grupo de países de um mesmo continente. Por exemplo: normas da CEN (Comitê Europeu de Normalização - Europa), COPANT (Comissão Panamericana de Normas Técnicas- Hemisfério Americano), AMN (Associação Mercosul de Normalização - Mercado Comum do Cone Sul).

Nível nacional - Normas destinadas ao uso nacional, elaboradas por consenso entre os interessados em uma organização nacional reconhecida como autoridade no respectivo país. Por



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exemplo: normas da ABNT (Brasil); AFNOR (França); DIN (Alemanha); JISC (Japão) e BSI (Reino Unido).

Nível de empresa - normas destinadas ao uso em empresas, com finalidade de reduzir custos, evitar acidentes, etc.

8.3 O INMETRO

O Inmetro (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), é uma autarquia federal vinculada ao “Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior”, que atua como Secretaria Executiva do Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Conmetro), colegiado interministerial, que é o órgão normativo do Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Sinmetro).

Objetivando integrar uma estrutura sistêmica articulada, o Sinmetro, o Conmetro e o Inmetro foram criados pela Lei 5.966, de 11 de dezembro de 1973, cabendo a este último substituir o então Instituto Nacional de Pesos e Medidas (INPM) e ampliar significativamente o seu raio de atuação a serviço da sociedade brasileira.

No âmbito de sua ampla missão institucional, o Inmetro objetiva fortalecer as empresas nacionais, aumentando sua produtividade por meio da adoção de mecanismos destinados à melhoria da qualidade de produtos e serviços. Sua missão é promover a qualidade de vida do cidadão e a competitividade da economia através da metrologia e da qualidade. Dentre as competências e atribuições do Inmetro destacam-se:

Executar as políticas nacionais de metrologia e da qualidade;

Verificar a observância das normas técnicas e legais, no que se refere às unidades de medida, métodos de medição, medidas materializadas, instrumentos de medição e produtos pré-medidos;

Manter e conservar os padrões das unidades de medida, assim como implantar e manter a cadeia de rastreabilidade dos padrões das unidades de medida no País, de forma a torná-las harmônicas internamente e compatíveis no plano internacional, visando, em nível primário, à sua aceitação universal e, em nível secundário, à sua utilização como suporte ao setor produtivo, com vistas à qualidade de bens e serviços;

Fortalecer a participação do País nas atividades internacionais relacionadas com metrologia e qualidade, além de promover o intercâmbio com entidades e organismos estrangeiros e internacionais;

Prestar suporte técnico e administrativo ao Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial - Conmetro, bem assim aos seus comitês de assessoramento, atuando como sua Secretaria-Executiva;

Fomentar a utilização da técnica de gestão da qualidade nas empresas brasileiras;

Planejar e executar as atividades de acreditação (credenciamento) de laboratórios de calibração e de ensaios, de provedores de ensaios de proficiência, de organismos de certificação, de inspeção, de treinamento e de outros, necessários ao desenvolvimento da infra-estrutura de serviços tecnológicos no País; e

Coordenar, no âmbito do Sinmetro, a certificação compulsória e voluntária de produtos, de processos, de serviços e a certificação voluntária de pessoal.



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9 NORMAS ISO

Dentre as normas do Órgão ISO as mais famosas são aquelas do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) - ISO 9001 e do Sistema de Gestão Ambiental (SGA) - ISO 14001.

As Normas ISO 9001 e ISO 14001 são utilizadas por empresas de diversos setores, podendo ser de qualquer ramo. Essas Normas são certificáveis, ou seja, a empresa que pretende adotar essas Normas pode requerer um certificado de atendimento aos seus requisitos.

9.1 NORMA ISO 9001:2008

A Norma de Gestão da Qualidade mais popular e mais utilizada no mundo inteiro é a Norma ISO 9000, especificamente a versão ISO 9001:2008.

A série ISO 9001:2008 é formada pelo seguinte grupo de Normas:

f) ISO 9000 - Sistemas de Gestão da Qualidade - Fundamentos e Vocabulário;

g) ISO 9001 - Sistemas de Gestão da Qualidade - Requisitos;

h) ISO 9004 - Sistemas de Gestão da Qualidade - Diretriz para melhorias no desempenho;

i) ISO 19011 - Diretrizes sobre auditoria de sistemas de gestão da qualidade e ambiental.

9.2 NORMA ISO 14001

Desde sua publicação, a norma ISO 14001 foi adotada por indústrias em 84 países. Há outras normas ambientais e diretrizes que também foram desenvolvidas pelo comitê ISO, as mais relevantes para o Sistema de Gestão Ambiental (SGA) são:

a) ISO 14004 - Sistemas de Gestão Ambiental - Diretrizes, Princípios Gerais e Técnicas de Apoio;

b) ISO 14010 - Diretrizes para Auditoria Ambiental - Princípios Gerais da Auditoria Ambiental;

c) ISO 14011 - Diretrizes para Auditoria Ambiental - Procedimentos - Auditoria de Sistemas de Gestão Ambiental;

d) ISO 14012 - Diretrizes para Auditoria Ambiental - Critérios de Qualificação para Auditores Ambientais.

A norma ISO 14001 é uma ferramenta criada para auxiliar empresas a identificar, priorizar e gerenciar seus riscos ambientais como parte de suas práticas usuais. A norma faz com que a empresa dê uma maior atenção às questões mais relevantes de seu negócio. A ISO 14001 exige que as empresas se comprometam com a prevenção da poluição e com melhorias contínuas, como parte do ciclo normal de gestão empresarial.

Sistema Gestão da Qualidade (SGQ) ISO 9001

Sistema de Gestão do Ambiental (SGA) ISO 14001



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10 BIBLIOGRAFIA

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JURAN, JOSESPH M. Juran na liderança pela qualidade. São Paulo. Ed. Pioneira, 1990

PALADINI, PACHECO E. Gestão da Qualidade. São Paulo, Atlas, 2004 ROBLES JR., ANTÔNIO. Custos da Qualidade. São Paulo, Atlas, 1996. RUST, ROLAND T, ZAHORIK, ANTHONY J. e KEININGHAM, TIMOTHY L. Mensurando o Impacto Financeiro da Sua Empresa - Questões para a Qualidade. Rio de Janeiro, Qualitymark, 1994. SANTANA, CREUSA MARIA S. E CARASTAN, JACIRA TUDORA. Como o método PDCA pode aperfeiçoar o sistema de gestão da organização? V Congresso Brasileiro de Gestão Estratégica de Custos. São Paulo, pp. 559-572, Agosto 1998. SHIBA, SHOJI; GRAHAM, ALAN e WALDEN, DAVID. TQM Quatro Revoluções na Gestão da Qualidade. Porto Alegre, Bookman, 1997. SLACK, NIGEL et al. Administração da Produção. São Paulo, Atlas, 1996. VIEIRA, SÔNIA. Estatística para a Qualidade. Rio de Janeiro, Campus, 1999.

gestÃo da qualidade e produtividade - ufmt.br · 7.2 masp: mÉtodo de anÁlise e soluÇÃo de...

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