MASPMetodologia de Anlise e Soluo de Problemas*

Problemas no foco do MASPProblema o resultado indesejvel de um trabalhoTodas as organizaes e empresas possuem problemas que privam de obter melhor qualidade e produtividade de seus produtos e servios*

Problemas: sintomasSintomas da existncia de problemas- Baixa produtividade- Baixa qualidade dos produtos e servios- Menor posio competitiva no mercado*

Problemas: sintomasSintomas da existncia de problemas - Nmero elevado de acidentes- Desperdcios em geral- Nmero elevado de horas de mquina parada- Pessoal desmotivado - Alto ndice de absentesmo - Etc.*

Deming nos Processos85% das razes das falhas que comprometem a expectativa do cliente so relatadas por deficincia em sistemas e processos... ao invs de falhas de funcionrios.O papel da adminsitrao mudar os sistemas e os processos ao invs de molestar o funcionrio para fazer melhor.

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Os problemas geram perdas e afetam a sobrevivncia da empresa

No existem culpados para os problemas da empresa; existem causas

A maior parte dos problemas gerada pelo prprio sistema

Problemas no foco do MASP*

No Qualidade: Os verdadeiros CustosO iceberg encoberto 10X maior que a parte visvel...SucataRetrabalhoInspeoGarantiaRejeiesPerda de vendasEntrega parcialAlteraes de engenhariaTempo de ciclo longoCustos de remessasextrasExcesso de inventrioCustos Tradicionais da QualidadeCustos da Qualidade escondidos(tangvel)(Facilmente Identificados)(Difceis de mensurar)Perda da lealdade do clienteMais setupsInsatisfao do clienteDesgaste com o clienteAdiamento de instalaesMoral do empregado, produtividade, retornoViagens desnecessriasHora extraPenalidades & DanosAcordos de vendas Perda de oportunidades*

IntroduoMASP se baseia na obteno de dados que justifiquem ou comprovem fatos previamente levantadas e que comprovadamente causem problemas.

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Sucesso da implementaoA anlise trata o uso de conceitos e tcnicas estatsticas, como definio do tema do estudo, o foco na populao, entre outros; O MASP uma pea fundamental para o sucesso da implementao eficiente e eficaz das idias e propostas dos envolvidos no processo de equacionar e resolver problemas.

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Os dados devem ser:ColetadosAnalisadosAgrupadosEstratificadosApresentados de maneira que se apresentem como informaes*

Tcnicas UtilizadasBrainstormingColeta de dados, folhas de verificaoAnalise de correlao e regressoGrficos seqencial, histogramas, fluxogramasDiagrama de causa e efeitoDistribuio de freqnciasCurva de Gauss, probabilidades na curva normalCapacidade dos processos, ndices cp, cpd, cpe, cpkCarta de controle Modelo de matriz de relaoDiagrama de ParetoMtricas do seis sigma DMAICFmea*

BRAINSTORMING

O brainstorming uma rodada de idias, destinada a busca de sugestes atravs do trabalho de grupo usada para gerar idias rpidas e em quantidade, que podemos utilizar em diversas situaes. *

BrainstormingTrabalho em grupo fundamental*

Diagrama de DispersoPermite a identificao do grau de relacionamento entre duas variveis consideradas numa anlise. Quando observamos uma forte correlao podemos estabelecer a regresso entre as variveis e atravs de frmulas matemticas utilizadas para fazer estimativas de uma varivel em funo da outra*

CorrelaoDiagrama de Disperso*

Diagrama de fluxoElipse: demarca o ponto de inicio de um processoRetngulo: em seu interior descreve-se objetivamente uma operaoSetas: indica as fases de seqncia do processoLosango: determina pontos onde sero tomadas decises vitais sobre o processoTerminao: indica o limite final do processo*

Modelo de FluxoExemplo do cotidiano: ligar a tv*

Coleta de dados

Conjunto de tcnicas que, com o emprego de umafolha de verificao apropriada permite a obteno de dados para um tratamento estatstico especifico*

Grficos

Das mais variadas formas, os grficos so ferramentas poderosas na veiculao de informaes.

So destinados `a sntese e apresentao dos dados, permitindo que sejam mais facilmente interpretados.*

Carta de controleC.E.P.L.s.c.L.M.L.i.c.MdiaAmostras*

Histograma

So grficos de colunas que mostram, de maneira visual muito clara, a freqncia com que ocorreu um determinado valor ou grupos de valores

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Histograma*

UM SIGMA .Desvio padro: mede o afastamento em relao a um valor central.

Ele representado tipicamente pela letra grega .1*

Importncia da reduo de variaoPara melhorar a performance do processo, voc tem que reduzir a variao.

Gama de variao Muito grande comparado Com as especificaes Pequena comparado Gama de variao Com as especificaesMenos variao possibilita: - Maior previsibilidade do processo - Menos desperdcio e retrabalho, o que abaixa os custos - Produtos e servios melhores e mais durveis - Clientes mais satisfeitos*

Nveis de PerformanceSigma um termo estatstico que mede o desvio em relao a um valor determinado*

O Quanto Bom o Desempenho de Six Sigma?Sigma

123456D PPM

Requisito23456Mdia dos dados da IndstriaDefeito!OK!1680.000298.00067.0006.0004003,4Medindo o quo bom ou mal o processo est indo*

O 6 Sigma como uma Filosofia

O 6 Sigma como uma Filosofia Desperdia menos de 10% dasvendas em custo de falhas Produz 3,4 defeitos por milho deoportunidades Confia na Capacidade de processoque NO produz defeitos Sabe que a companhia de altaqualidade tambm a companhiade baixos custos Tem uma metodologia para coletare analisar as informaes Faz Benchmark com o melhor domundo Acredita que 99% inaceitvel!

3 Sigma Desperdia de 20 a 30% das vendasem custo de falhas Produz 66.807 defeitos por milho de oportunidades Confia em inspeo para encontrardefeitos Acredita que a alta qualidade cara

No tem uma abordagem disciplinadapara coletar e analisar os dados Faz Benchmark com o concorrente

Acredita que 99% bom o suficiente*

Mtodo G.U.T.*

ValorGravidadeCausa:UrgnciaExige:TendnciaTende:GxUxTMaximo 5Elevao de custosAo imediataAgravar rapidamente125 4insatisfaoAo rpidaaumentar 64 3atrasosAo pausadaestabilizar 27 2desorientaoacompanharajustar 8 1Poucas reclamaesPode esperaracomodar 1

Exemplo de aplicao do GUT*

PROBLEMAGUTGxUxTFalta de motivao dos funcionrios333 27 6Alto ndices de atrasos544 80 2Deficincia na comunicao344 48 4Falta de padres na execuo de tarefas semelhantes 534 60 3Baixa disponibilidade de informtica555125 1Altos ndices de insatisfao542 40 5

Modelo de Matriz de RelaoPesos:Alta importncia5Mdia importncia: 2Baixa importncia: 1Sem importncia:zero*

Plan1

PESO DOS FATORES DE DECISO

RiscoCustoMetaBenefcioResistnciaTempoSegurana

AlternativasP=P=P=P=P=P=P=TotalOrdem

Plan2

Plan3

Pareto Este principio tambm conhecido lei 20:80 pode ser detalhado das seguintes formas:

20% do tempo despedido com itens importantes so responsveis por 80% dos resultados20% dos clientes representam 80% do faturamento20% das empresas detm 80% do mercado20% dos defeitos so responsveis por 80% das reclamaes20% dos problemas representam 80% dos custos de desperdcios

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Diagrama de ParetoespessuraDefeitos encontrados em uma inspeo de processos*

Causa e efeitoTambm chamado de diagrama de espinha de peixe ou diagrama de ishikawa uma ferramenta destinada a relacionar as causas de desvios trata;se de um instrumento voltado para a analise de Processos produtivosUm modelo especial de diagrama de causa e efeito o 6 Ms. (medida, mtodo, mo-de- obra, matria- prima, meio ambiente e mquina).*

Diagrama de causa e efeito6 MCAUSAS PRINCIPAIS POUCAS VITAISEFEITO*

5 Ws e 2 Hs*

What?O que?O que deve ser feito?When?Quando?Quando deve ser feito?Where?Onde?Quem deve fazer?Why?Por Que?Por necessrio fazer?Who?Quem?Quem a equipe responsvel?How?Como?Como vai ser feito?How much?Custo?Quanto vai custar?

Pesquisa e coletaA pesquisa e coleta de dados histricos deve ser feita de forma confivel

A partir desses dados os caminhos da soluo dos problemas so priorizados*

Soluo de problemasBaseada em uma seqncia lgica, fundamentada em fatos e dados e tem por objetivo localizar a causa fundamental dos problemas

Deve ser uma prtica gerencial, sistemtica, documentada e acompanhada periodicamente aos vrios nveis da empresa*

O Ciclo do MASP*

O Ciclo do MASPControle demonstrado no novo nvelDefinio e organizao do projetoMudana na atitudeMudana na organizaoDeclarao da misso e seleo do timeJornada de diagnsticoMudana no conhecimentoIdentificao das causas primriasControle demonstrado no novo nvelJornada de remediaoImplementao da soluoReteno dos benefciosMudana nos resultados*

O mtodo DMAIC

D - Define (Definir): Definir com preciso o escopo do projeto.M - Measure (Medir): Determinar a localizao ou foco do problema.A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema prioritrio.l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar solues para cada problema prioritrio.C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.*

DEMAIC*

Correspondncia entre o Mtodo DMAIC e o Ciclo PDCA

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Mtodo PDCAIdentificaoPriorizaoAnlise das causasBusca de alternativasBusca de referenciaisPlanos de aoIndicadoresRefletirIniciar aes: Corretivas PreventivasComparar o previsto com o realizadoExecutar padresMedir, coletar dados*

Mtodo PDCA*

PDCAFluxogramaFaseObjetivoP1Identificar os problemasDefinir claramente os problemas e especificar a importncia.P2PriorizarHierarquizar os problemas em ordem de importncia.P3AnalisarDescobrir as causas fundamentais (poucas e vitais).P4Gerar alternativasBuscar o maior nmero possvel de sugestes de soluo.P5Refinar e selecionarAnalisar cada alternativa e decidir por consenso qual mais vivel.P6Elaborar Plano de AoElaborar um plano para bloquear as causas fundamentais.

Mtodo PDCA*

PDCAFluxogramaFaseObjetivoP7Fazer BenchmarkingEstabelecer um processo de aprendizagem com um parceiro.D8Treinar e implementarCapacitar envolvidos e bloquear as causas fundamentais.C9ControlarDescobrir as causas fundamentais (poucas e vitais).C10Bloqueio efetivo?Sim. Passar etapa 11.No. Retornar etapa 3.A11PadronizaoPrevenir contra o reaparecimento do problema.A12Reflexo e conclusoRecapitular todo processo e buscar melhorias incrementais.

Tpicos do Mtodo PDCAMtodo PDCA para gerenciamento de melhoriasAbordagem para identificao de problemas crnicosMatriz GUT de priorizaoAnlise de causas e efeitosGerao de AlternativasPlano de aoFerramentas de padronizao*

Prtica do mtodo PDCAFormar equipes 5 a 8 membrosIdentificar problemas crnicos ou de grande impacto e aplicar todas as etapas do mtodo*

MTRICA DE PROCESSOCarta de Tendencias: case*

GANHOS FINANCEIROScarta de tendencias: case*

S fazemos melhor, aquilo que repetidamente insistimos em melhorar. A busca da excelncia no deve ser objetivo, mas sim um hbito Desse pensamento que surge o Kaizen e o Seis Sigma atuais.Aristteles 384 322 AC*

Tipos de dadosVarivel Quantitativa (numrica)

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TipoCaractersticaExemploMtodo de ObtenoContnuaRepresentada por nmeros, podendo assumir valores dentro de um valor especificado, e com o uso da diviso indeterminada da medida Massa Volume Tempo Grandezas linearesTemperaturaMedio

Tipos de dadosVarivel Quantitativa (numrica)*

TipoCaractersticaExemploMtodo de ObtenoDiscretaRepresentada por nmeros inteiros 1, 2, 3, 4, ... Produtos Pessoas MquinasContagem

Tipos de dadosVarivel Qualitativa

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TipoCaractersticaExemploMtodo de ObtenoAtributosResultado de uma classificao tomada a partir de critrios especficos Sexo Tipo de no conformidade Tamanho de roupa/sapatos Grau de satisfaoClassificao

Tipos de dadosVarivel Qualitativa

(Stevenson, 2001, p. 12)

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TipoCaractersticaExemploMtodo de ObtenoPor postosResultado de classificao por postos, usa sempre nmeros ordenais 1 colocado 1 grau escolar 2 grau escolarOrdem

Aplicao e preocupaesAplicao e preocupaes com os dados levantados:Mostrar os dados sem distores (fidedignos)Ter objetivos bem definidosRevelar a substncia dos fatosPermitir a comparao entre dados diferentesRevelar os dados com vrios nveis de detalhesEstar integrado linguagem estatstica e verbal*

Remdio para o ProblemaAps definir e organizar o projeto de soluo de problemas, e realizar a jornada de diagnstico para identificar as causas primrias (fundamentais) do problema, necessrio passar para a prxima fase do mtodo:- Jornada de remediao*

Considerar Solues AlternativasPara cada causa primria identificada na etapa de diagnstico podem haver diversas alternativas que devem ser analisadas, antes de se escolher aquela ou aquelas que devem ser adotadas.*

Com o conhecimento dos sintomas (efeitos) e das causas primrias, importante tambm conhecer as diferenas entre os tipos de aes que podem ser tomadas:- Ao reativa- Ao corretiva- Ao preventiva

Considerar Solues Alternativas*

Ao reativa:- Trata o efeito no assegura que ele no possa re-ocorrer - Apenas dispe sobre o que fazer com o efeito indesejado- Deciso tipicamente operacional, no requerendo anlise por Times de TrabalhoTipos de Aes*

Ao corretiva:- Elimina a causa real ou minimiza a influncia de uma causa isolada sobre o efeito indesejado- Atuao no processo com objetivo de impedir a re-ocorrncia do problema ou melhorar os ndices de desempenho planejadosTipos de Aes*

Tipos de AesAo preventiva:- Leva em considerao todas as causas potenciais que possam influenciar direta ou indiretamente o efeito (problema), em maior ou menor intensidade- Atuao no sistema como um todo para bloqueio das causas potenciais, no apenas em um processo do sistema*

Escolha da alternativaTempo para implementao

Segurana e impacto no meio ambiente- Para considerar todos estes fatores em relao s solues alternativas, a utilizao da matriz de relao um bom caminho*

Designar Solues e ControlesComparadas as alternativas de solues com os fatores considerados relevantes, o Time de Trabalho deve designar os remdios mais adequados para o atendimento misso recebida, no que diz respeito ao problema, meta e ao prazo estabelecidoPara cada soluo determinada, necessria a identificao de pessoas envolvidas e suas necessidades:Aquelas que faro parte do remdioAquelas que revisaro os processosAqueles que sero servidos pelo remdio3*

Designar Solues e Controles necessrio, para a implantao da soluo, a alocao de determinados recursos que devem ser previstos: pessoal, material, tempo e dinheiroNecessidades especficas:Estabelecimento de novos Procedimentos OperacionaisTreinamento e educao para aqueles que iro participar do processo de anlise e soluo de problemas e controle do processo*

Designar Solues e Controles necessrio estabelecer os procedimentos para assegurar o controle do processo dentro das novas condies de operao:Determinar itens de controle da qualidade e itens de verificaoProver medies necessrias ao longo do processoTratar corretamente os dados e resultados do processoEstabelecer novos padres para aferio dos itens de controle e itens de verificaoEstabelecer de forma clara o que fazer caso o processo no esteja sob controle ou no alcance o padro pr-definidoEstabelecer informaes necessrias s pessoas que iro aferir e controlar o processo dentro das novas condies de operao

preciso incorporar o remdio na nova forma de fazer para se alcanar a eficincia necessria3*

Identificar as Resistncias s MudanasFalta de vontade do usurio para modificar as rotinas; a lei da inrcia, natural em todos os sistemasFalta de habilidades especficas para atender s novas condies; pode ser difcil, trabalhosoFalta de vontade de adotar o remdio por no ter sido gerado aqui; ameaa ao poder estabelecidoNegao ao reconhecer que o problema existeCustos elevados para a soluo3*

Identificar as Resistncias s MudanasIdentificar as barreiras e os facilitadores da soluo do problema anlise de campo de fora:A necessidade de participao a implantao sem acordo no gera implementaoA necessidade de tempo suficiente a pressa inimiga da perfeioA eliminao dos excessos contidos nas propostas de soluesO tratamento das pessoas com dignidade, respeitando as variveis tcnicas, polticas e culturaisA negociao constante e a reviso de posies para obteno de acordosA forma de lidar com as resistncias de forma direta, sria e profissional, baseado em fatos 3*

Implementar Solues e ControlesA implementao de uma soluo requer planejamento. A regra bsica :Toda soluo deve ser validada antes de ser implementada, para comprovar sua eficciaA participao da gerncia fundamental para auxiliar o Time de Trabalho nas seguintes decises:Qual o teste ou ensaio a ser desenvolvido?Quanto tempo deve durar o teste?Como o teste deve ser aplicado?Quais as limitaes existentes?3*

Implementar Solues e ControlesComprovada a eficcia dos resultados, em relao s metas estabelecidas na misso, deve ento ser estabelecido um plano de ao para implementao definitiva da soluoO plano deve prever as definies ligadas aos 5W + 2H, e deve ser tanto mais detalhado quanto maior for o risco envolvidoO plano tambm deve prever as aes de continuidade que devero ser desenvolvidas aps a implementao definitiva da soluo:Como manter o controle do processoComo medir novos indicadoresComo assegurar o cumprimento dos novos procedimentos3*

Implementar Solues e ControlesPara atender a implementao definitiva da soluo:Conscientizar, envolver e educar as pessoas ligadas aos problemaEstabelecer com clareza os novos padres atravs de documentao que se torne base para avaliao confivelDefinir com clareza autoridade e responsabilidade daqueles envolvidos no processoIdentificar a adequao dos equipamentos, dos materiais, do ambiente de trabalhoMonitorar os resultados3*

Verificar o DesempenhoH necessidade de aplicao de controles efetivos, com o objetivo de verificar se:

O desempenho esperado est sendo alcanadoEst sendo feita a coisa certa de forma certa, conforme os novos padres estabelecidosEsto sendo tomadas aes corretivas, em funo de no conformidades ou desvios observadas no processo 4*

Padronizar as AtividadesConfirmada a eficcia da soluo, deve-se buscar a reteno dos ganhos e benefcios alcanados.Consegue-se isto com a elaborao de Procedimentos Operacionais Padro PadronizaoOs padres de produo devem conter:Nveis de autoridade e responsabilidadeDescrio clara das atividadesConter novos itens de controle e de verificaoAtividades necessrias para monitoramento do processo nos nveis planejados4*

Monitorar o Sistema de ControleTem por objetivo assegurar o controle efetivo, em tempo real, permitindo ao imediata caso ocorram desviosO processo deve ser re-avaliado constantemente para anlise de problemas remanescentes ou verificao da possibilidade de obteno de nveis de desempenho mais audaciosos preciso buscar sempre o aprimoramento a melhoria contnua atravs da prtica do Kaizen4*

Desenvolver Controles de ProcessoTransferir para OperaesSuplemento*

PropsitoComo desenvolver os controles necessrios para se manter um processo em estado estvel, para que ele continue operando de forma a alcanar as metas da qualidade para o produto e para as operaes

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Projetar o Controle do ProcessoControle do processo consiste nas seguintes atividades:Avaliar o desempenho real do processoComparar o desempenho real com as metasTomar providncias a respeito das providnciasEstas atividades ocorrem em uma seqncia sistemtica chamada ala de feedback*

Estgios do Controle do ProcessoControle de partidaControle de operaoControle do produtoControle das instalaes

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Controle de PartidaTem por objetivo fornecer informaes para a tomada de deciso de se apertar ou no o boto de partidaContagem regressiva listando os passos necessrios para deixar o processo pronto para produzirAvaliao das caractersticas do processo para verificar se, aps seu incio, este conseguir alcanar as metas pr-estabelecidasCritrios a serem satisfeitos pelas avaliaesVerificao para saber se os critrios foram satisfeitosAtribuio de responsabilidade*

Controle da OperaoEsta forma de controle ocorre periodicamente durante a operao do processo

Tem por finalidade fornecer informaes sobre tocar ou parar se o processo deve continuar produzindo ou deve ser interrompido

Caso haja uma no conformidade ou mudana significativa (mudana real), ento deve ser tomada uma medida corretiva*

Controle do ProdutoOcorre aps algum quantidade do produto ser produzida. Possui finalidade de decidir se o produto est ou no em conformidade com as metas da qualidade do produto (especificaes)Os tomadores de deciso devero estar treinados de forma que:Compreendam as metas da qualidadeAvaliem a qualidade realDecidam se existe ou no conformidade*

Controle das InstalaesA maior parte dos processos inclui vrias instalaes fsicas: equipamentos, instrumentos e ferramentas. A tendncia de utilizao de processos automatizados, computadores, robs e assemelhados. Esta tendncia torna a qualidade do produto cada vez mais dependente da manuteno das instalaesPara assegurar o controle e a qualidade das instalaes, necessrio:Estabelecer uma programao para a realizao da manuteno das instalaesEstabelecer uma lista de verificao uma lista de tarefas a serem executadas durante uma ao de manutenoTreinar as foras de manuteno para executar as tarefasDesignar responsabilidades claras para a obedincia programao *

Projeto para avaliao do DesempenhoEm todos esses estgios de controle de processos, existe a necessidade de se seguir e analisar dados para avaliao do desempenho do produto e do processo. Esta necessidade d origem a ainda outras reas de planejamento do processo:Inspeo e teste: metodologia de amostragemControle da medio: definio dos sensores e nveis de atuaoAnlise e interpretao de dados: conhecer o que realmente est acontecendo com o processo Controle Estatstico do Processo e conhecer a significncia estatstica*

AutocontroleIdealmente, a responsabilidade pelo controle deve ser entregue a indivduosObjetos do ControleCaractersticas do produtoCaractersticas do processoCaractersticas do efeitos secundrios*

Planilha de Controle*

Plan1

Objeto de ControleUnidade de MedidaTipo de SensorMetaFreqncia de medioTamanho da amostraCritrios para a tomada de decisoResponsabilidade pela deciso

Condies de soldagem: temperatura de soldaCTermopar262CContnuaIrrelevante260 a 265COperador

Pureza da liga% de impurezasanlise em laboratrio qumico1,5% mximo1/ms15 gramasao atingir 1,5%, drenar o banho e substituir a soldaEngenheiro do Processo

Velocidade do transportadormts/minvelocmetro4,5 mts/min1/horaIrrelevante4 a 5 mts/minOperador

Plan2

Plan3

D*

M*

A*

I*

C*

Ferramentas utilizadas:Diagrama FEPSCBrainstormingDiagrama IshikawaFluxogramaGrficos de LinhaEstudos de R&R*

Ferramentas utilizadas:

5 PorqusChi-QuadradoCorrelaoDOEBenchmarkingCEP*

Ferramentas utilizadas:

ANOVAFMEA5Ws 2Hs*

RefernciasA Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas. Equipe Grifo. 2.ed. So Paulo: Pioneira, 1997.SHIBA, Shoji. TQM: quatro revolues na gesto da qualidade. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1997.SLACK, Nigel et al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1999.JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e servios. 1.ed. So Paulo: Pioneira, 2001

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Obrigado

Danilo de AndradeEng. Black Belt Lean Six Sigmadeandrade.dr@gmail.com

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