UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL NO ATENDIMENTO

BANCÁRIO

Por: Aline Vieira Lima

Orientador

Prof. Mário Luiz Trindade Rocha

Brasília

2011

DOCU

MENTO

PRO

TEGID

O PEL

A LE

I DE D

IREIT

O AUTO

RAL

2

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL NO ATENDIMENTO

BANCÁRIO

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão

Estratégica e Qualidade

Por: Aline Vieira Lima

Brasília

2011

3

AGRADECIMENTOS

....à minha família, meu namorado,

amigos e parentes, que entenderam os

momentos em que estive que estar

ausente para me dedicar à finalização

deste trabalho.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a minha família e ao

meu namorado por terem torcido por mim

e enviado boas energias e incentivos que

culminaram na conquista do meu objetivo.

5

RESUMO

A presente monografia tem como objetivo principal analisar o atendimento de

determinado banco, propor melhorias visando a retenção e prospecção de

novos clientes, e especialmente a satisfação destes, e também de todos

stakeholders. Inicialmente para alcance das metas propostas faz-se necessário

conhecer o conceito de Qualidade e outros inerentes a este assunto.

Qualidade é um conceito subjetivo utilizado no gerenciamento de empresas

que visa unir menor custo e maior qualidade, e a satisfação de clientes. Já a

Gestão da Qualidade Total é a maneira de estabelecer as diretrizes para

alcançar os resultados almejados, por meio do gerenciamento da qualidade

dos serviços e/ou produtos ofertados. Este gerenciamento é realizado

colocando em prática as ferramentas e métodos de gestão. Estas ferramentas

e métodos aplicados nos processos de determinada empresa pretendem

melhorar seus resultados, alguns analisando e modificando apenas o que

estiver precário (ciclo PDCA), e outros até mesmo alterando todos os

procedimentos utilizados (reengenharia). Em geral todas as ferramentas e

métodos dão ênfase à satisfação dos clientes e não mais ao atendimento de

especificações, como era no passado. Neste trabalho será utilizado o método

Ciclo PDCA para alcance dos resultados esperados. Será também estudada a

evolução histórica da Qualidade e suas abordagens, bem como seus

elementos básicos. Por fim, espera-se contribuir para que o banco melhore sua

imagem perante seus clientes, trabalhando todos seus pontos fracos e fortes,

possibilitando o aumento de produtividade de maneira eficaz e com redução de

custos.

6

METODOLOGIA

O trabalho tem enfoque nos princípios de Gestão da Qualidade Total:

evolução histórica, conceitos básicos, ferramentas e técnicas, melhoria

contínua, sugestões de melhorias práticas, dentre outros..

Trata-se de uma pesquisa bibliográfica com atuação prática, isto é, com

finalidade prática para melhoria interna em instituição bancária específica.

As principais referências bibliográficas são o Módulo 6 do Curso de Pós

Graduação à distância do Instituto AVM, livros citados na Bibliografia, em

especial dos autores Edson Pacheco Paladini (Gestão da Qualidade – Teoria e

Prática) e Isnard Marshall Junior (Gestão da Qualidade), além de sites diversos

com conteúdos disponibilizados na internet, tais como

www.alfabusiness.com.br e www.totalqualidade.com.br .

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I - Gestão da Qualidade Total 11

1.1 Conceitos Inerentes à Gestão da Qualidade Total 13

1.2 Evolução Histórica da Gestão da Qualidade Total 14

1.3 Abordagens da Gestão da Qualidade Total 17

1.3.1 Abordagem Transcendental 18

1.3.2 Abordagem Baseada no Produto 18

1.3.3 Abordagem Baseada no Usuário 18

1.3.4 Abordagem Baseada na Produção 18

1.3.5 Abordagem Baseada no Valor 19

1.3.6 Elementos Básicos da Qualidade 19

1.4 Prêmio Nacional de Qualidade – PNQ 20

1.5 Norma ISO 9000 23

CAPÍTULO II - Ferramentas e Métodos de Gestão da Qualidade 25

2.1 Ferramentas 25

2.1.1 Brainstorming 25

2.1.2 Diagrama de causa e efeito 26

2.1.3 Fluxograma 26

2.1.4 Histograma 27

2.1.5 Gráfico de Pareto 28

2.1.6 Cartas de Controle 28

2.1.7 Diagrama de Dispersão 29

2.2 Métodos 30

2.2.1 Ciclo PDCA 30

2.2.2 Benchmarking 31

2.2.3 Just in Time 32

2.2.4 5S 33

2.2.5 Reengenharia 35

8

CAPÍTULO III - Gestão da Qualidade Total no Atendimento Bancário 37

3.1 Panorama Atual X Problemas Identificados 37

3.2 Melhorias Propostas e Pontos Fortes 38

3.2.1 Canais de Atendimento 38

3.2.2 Pesquisas de Satisfação 39

3.2.3 Acessibilidade 39

3.2.4 Agilidade – tempo de espera em fila 40

3.2.5 Treinamento de Pessoal 40

3.2.6 Investimento em Tecnologia 40

3.2.7 Motivação e Clima Organizacional 41

3.2.8 Call Center: Reclamações/Sugestões 42

CONCLUSÃO 43

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 44

ANEXO I – Pesquisas de Satisfação: Clientes e Funcionários 46

9

INTRODUÇÃO

A Gestão da Qualidade Total tornou-se uma preocupação para todas

as empresas que visam manter-se no mercado competitivo, seja na prestação

de serviços ou na disponibilização de produtos, uma vez que está intimamente

ligada à produtividade, melhoria de resultados e aumento de lucro por meio da

satisfação contínua dos clientes. Com o passar do tempo o conceito de

Qualidade passou de somente atendimento às especificações para excelência

organizacional, que por sua vez engloba a satisfação não só dos clientes, mas

também de todos stakeholders.

Este estudo tem por finalidade estudar a Gestão da Qualidade Total e

definir melhorias que podem ser implementadas no atendimento bancário por

meio do conhecimento e utilização de seus conceitos.

O tema proposto foi escolhido por se enquadrar perfeitamente em minha

área de atuação, e desta forma o seu estudo impactar positivamente em meu

desempenho profissional, além de possibilitar conhecer aprofundadamente os

conceitos aplicáveis à Gestão da Qualidade Total, suas ferramentas, técnicas,

processos e abordagens contemporâneas, com vistas a melhorar o

atendimento bancário e a satisfação dos clientes de determinada instituição

financeira.

O estudo é extremamente relevante porque será focado em informações

reais e atualizadas da instituição financeira escolhida, servindo de base para

iniciar as adequações necessárias no processo de gestão no atendimento

bancário desta, e a monografia poderá ainda ser utilizada como fonte de

informações para estudantes e outros interessados na área.

O objetivo geral deste estudo é analisar o atendimento bancário e

propor melhorias para a manutenção, retenção e prospecção de clientes São

objetivos específicos refletir sobre as vendas de produtos e lucratividade;

analisar a satisfação dos clientes; pesquisar sobre manutenção, retenção e

prospecção de clientes; investigar a eficácia da implementação das

ferramentas de Gestão da Qualidade; promover a satisfação dos clientes,

aumentar a venda de produtos, e por conseguinte a lucratividade do banco.

10

Assim sendo este estudo foi dividido em três capítulos. No

primeiro capítulo pretendeu-se conceituar a Gestão da Qualidade Total, e para

este fim primeiramente entender os conceitos de Qualidade e outros inerentes

ao assunto, em separado. Apresentou-se ainda a evolução histórica da Gestão

da Qualidade, breve explicação sobre o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ

e a Norma ISSO 9000.

No segundo capítulo, por sua vez, foram explicitadas as principais e

mais usuais ferramentas e métodos de Gestão da Qualidade Total .

No terceiro capítulo, procurou-se, com base nas teorias aprendidas,

colocar em prática os conceitos/ferramentas/métodos de Gestão da Qualidade

Total, e por meio do Ciclo PDCA analisar o atendimento de determinado

Banco, sugerir melhorias e/ou aprimoramentos, visando maior lucratividade e

satisfação dos clientes.

11

CAPÍTULO I

GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

A Gestão da Qualidade Total pode ser entendida como a preocupação

das organizações em criar estratégias orientadas à execução de todos os seus

processos organizacionais com foco na qualidade, tais como qualidade no

atendimento, qualidade do produto, qualidade na prestação de serviços, dentre

outros, e principalmente visando à satisfação de clientes e de todos os seus

stakeholders.

Segundo Alex Damazio a Gestão da Qualidade Total pode ser assim

definida:

“Qualidade Total é, basicamente, o princípio e a própria

mudança de cultura das empresas. É intuição e lógica,

com métodos qualitativos e quantitativos, aliados à

psicologia das relações humanas entre o capital e o

trabalho.” (DAMAZIO, 1998, p. 5).

Já o autor Otávio J. Oliveira conceitua Gestão da Qualidade Total

como:

“A qualidade, na gestão estratégica, é definida em relação

aos concorrentes e não a padrões fixos e internos. São os

clientes e não os departamentos internos que determinam

se um produto é aceitável ou não. Assim, a preocupação

com as especificações passou a ser secundária e só

pode ser tratada após cuidadosa identificação das

necessidades dos usuários. E se assim não fosse, a

excelência do controle de processo teria pouca vantagem,

12

pois ficaria facilmente desviada de seu real foco:

necessidade dos clientes.” (OLIVEIRA, 2004, p. 14).

O autor Luciano Raizer Moura apresenta o seguinte conceito de

Qualidade:

“Modo de organização e gestão de empresas que visa

garantir aos produtos e serviços características que os

clientes percebam e estejam adequadas às suas

necessidades e expectativas. Assim, os termos Qualidade

Total, Gestão pela Qualidade Total – GQT indicam um

modo de organização de empresas para ofertar serviços

ou produzir produtos que atendam às necessidades e

expectativas dos clientes, buscando a plena satisfação

dos diversos públicos envolvidos com a empresa, sejam

acionistas, empregados, fornecedores, clientes e

comunidade.” (MOURA, 1997, p. 17-18).

Diante dos conceitos acima elencados vê-se que a Gestão da

Qualidade Total possui várias definições porém todas, ou ao menos sua

maioria, convergem para um mesmo caminho, indicando os seus princípios

básicos, que são:

ü O clientes é prioridade absoluta;

ü Todas os funcionários de dada empresa são responsáveis pela

qualidade dos produtos/serviços ofertados;

ü Utiliza sempre o conceito de melhoria contínua;

ü A alta direção da empresa deve conhecer e adotar os conceitos

de liderança, para conduzir com cautela e expertise seus empregados em

busca da qualidade total;

ü É necessário a adoção de mudança de mentalidade de todos os

envolvidos no processo, cortando-se sempre qualquer desejo individual que

conflite com a meta da organização em prol do alcance dos objetivos.

13

É importante frisar que os conceitos Qualidade e Qualidade Total são

diferentes. Qualidade é um atributo do serviço/produto que atende as

necessidades dos clientes. Qualidade Total é um modo de gerenciamento para

que a empresa consiga produzir os serviços/produtos acima descritos.

Todas as empresas tem seu modo de gestão, porém todas estão

sujeitas ao mesmo mercado, e portanto as que conseguem melhor organizar-

se são as que sobrevivem e se destacam em seu meio.

Para introdução da Gestão da Qualidade Total numa empresa é

necessária a adoção de estratégia para adequação da mesma ao modelo

proposto.

Para melhor entendimento da estratégia faz-se preciso conhecer os

conceitos que norteiam a atuação da Gestão da Qualidade Total, explicitados

no item 1.1 a seguir.

1.1 – Conceitos Inerentes à Gestão da Qualidade Total

Alguns conceitos são extremamente importantes para a adequação da

Gestão da Qualidade Total no modelo de gestão de uma empresa.

O primeiro conceito, e talvez o mais importante, é o de Qualidade, já

citado anteriormente e a seguir descrito na visão dos autores Joseph Juran,

Philip Crosby e Armand V. Feigenbaum.

Para Juran, “a qualidade é a adequação ao uso”. (JURAN apud

OLIVEIRA, 2004, p 28).

Para Crosby “é o atendimento às especificações”. (CROSBY apud

OLIVEIRA, 2004, p 28).

Feigenbaum define qualidade como “o conjunto de todas as

características de um produto, desde o marketing até assistência técnica, que

determina o grau de satisfação do cliente”. (FEIGENBAUM apud OLIVEIRA,

2004, p 28).

Dentre as três definições acima, nos dias de hoje, a que melhor se

aplica é a terceira, onde já pode ser percebido o primeiro conceito básico da

GQT – foco no cliente.

14

O segundo conceito necessário de entendimento é o de cliente, que é

todo aquele que receba produto/serviço derivado de determinado processo.

Pode ainda ser cliente interno ou externo.

O mercado de atuação da empresa é constituído pelo conjunto de

clientes interessados em adquirir os produtos/serviços da mesma.

O processo é o conjunto de causas, que articuladas coerentemente,

produzem os efeitos desejados. (DAMAZIO, 1998, p. 14)

A melhoria contínua permite que o produto/serviço, resultados do

processo, sejam sempre ofertados da melhor forma possível, sem que a

qualidade fique estacionada em determinado patamar.

O último conceito, e nem por isso o menos importante, é o de liderança,

que dentro da GQT é sinônimo de gerenciamento, ou seja, extrair o máximo de

eficácia e eficiência dos empregados por meio do incentivo e delegação de

competências.

1.2 – Evolução Histórica da Gestão da Qualidade Total

Antes da Revolução Industrial, ocorrida na Europa no século XIX, a

manufatura produzida por atersões era considerada uma arte nobre, onde seu

know-how passava de pai para filho como uma herança. A Revolução Industrial

alterou todo essa realidade levando a maior parte dos artesões para trabalhar

na industria, sendo que alguns como supervisores e a maioria como operário.

Nessa época a qualidade dos produtos/serviços na Europa, e também

nos Estados Unidos, era observada apenas em relação à linha de produção

em massa, por meio da divisão do trabalho.

Taylor então introduziu o conceito de gerenciamento científico, que

pecava principalmente por não levar em conta o aspecto humano e nem o de

qualidade. (JUNIOR, 2003)

Com a Primeira Guerra Mundial houve aumento significativo das

empresas e o trabalhador se tornou especialista, não tinham mais controle

sobre o produto final.

15

Em meados de 1920 a Bell System e a Western Electric criaram o

departamento de engenharia de inspeção para lidar com os problemas criados

pelos defeitos de seus produtos.

Em 1924 Walter A. Shewhart desenvolveu gráficos de controle. H. F.

Dodge e H. G. Roming, alguns anos depois, produziram tabelas de inspeção

por amostragem, caracterizando o início do controle estatístico da qualidade.

Em 1931 Shewhart lançou livro sobre o tema (DAMAZIO, 1998)

Entre 1927 e 1932 ocorreram experiências nas instalações da Western

Electric Co. com objetivo de motivar as pessoas no trabalho e analisar os

meios de produção e o comportamento dos operadores de fábrica, coordenado

por Elton Mayo, para verificar a variação da iluminação e a produtividade.

(DAMAZIO, 1998)

O resultado do teste foi que a produtividade não estava ligada a

iluminação e sim às condições de trabalho, visto que os trabalhadores

colocados à parte da equipe produziam mais e melhor. Com isso induziu-se a

pensar que a melhoria da produção estava de alguma forma ligada às

condições de trabalho.

Esta experiência orientou ainda o estudo da fadiga, acidentes de

trabalho, rotatividade de pessoal (turnover) e efeito das condições físicas de

trabalho na produtividade dos empregados.

Resumidamente, a fase entre 1900 a 1940 trouxe como marcos Taylor e

Shewhart, com as suas teorias que culminaram na fase de inspeção final,

buscando qualidade no produto final porém ainda com grandes desperdício.

O período de 1940 a 1950 marcou-se pela preocupação na busca da

qualidade com a assunção do controle de qualidade, que estabelecia ações

preventivas sobre o processo e redução de custos.

Em 1946 houve a criação da American Society for Quality Control

(ASQC), e do método estatístico para controlar qualidade na produção em

massa.

A Segunda Guerra Mundial acelerou e expandiu os conceitos de

controle de qualidade e desenvolvimento de técnicas de análises de falhas e

resolução de problemas, pois após a Segunda Guerra o Japão devastado, e os

16

Estados Unidos detinham 40% da economia com apenas 7% da população

mundial. (JUNIOR, 2003)

Foi criado o Plano Marshall, que tinha como objetivo ajudar

economicamente a Europa, e o Japão somente foi apoiado pelos Estados

Unidos após a explosão da Guerra da Coréia, devido ao primeiro ter se tornado

principal aliado das Nações Unidas.

O apoio recebido pelo Japão foi bem utilizado na orientação técnica

especializada para recuperar o país e implementar modernas técnicas de

gestão com ênfase na qualidade.

Em 1946 foi criada a Japanese Union of Scientists and Engineers (Juse)

com o objetivo de desenvolver e disseminar práticas e métodos na área de

qualidade.

Em 1950 W. Edwards Deming foi ao Japão, por convite da Juse, para

dar palestras para líderes industriais. Foi quando disseminou o conceito do

Ciclo PDCA (plan – planejar, do – executar, check – verificação e act – ação),

criado por Shewhart. (DAMAZIO, 1998)

Em 1954 Joseph M. Juran introduziu no Japão uma nova era no controle

de qualidade, que antes era baseado na tecnologia das fábricas, e após as

suas contribuições na preocupação com a qualidade global, isto é, com todos

os aspectos de gerenciamento e toda a organização. (JUNIOR, 2003)

Na segunda metade de década de 1950 o Total Quality Control (TQC)

expandiu o conceito de qualidade com a inclusão de indicadores de

desempenho e qualidade do projeto. O TQC diz que todos os entes de uma

organização devem participar das atividades de melhoria da qualidade – do

presidente aos operários, dos fornecedores aos clientes e também a

comunidade. (DAMAZIO, 1998)

Entre 1950 e 1960 deu-se ênfase não só no material mas também na

tecnologia e recursos humanos empregados para confecção de determinado

produto/serviço. Foram ainda implementadas as Técnicas de Garantia de

Qualidade, com a criação dos Circuitos de Controle de Qualidade (CCQ).

Nos anos 1970 a qualidade dos produtos/serviços japonês aumentou

consideravelmente e começou a superar em procura os norte-americanos. Nos

17

anos 1980 ficram ainda mais evidentes as crescentes exigências do mercado

no aspecto qualidade.

O Século XX ficou marcado como o Século da Produtividade, onde a

qualidade passou a fazer parte da vida e perspectiva de todas as

organizações, sendo que a principal diferença entre o início do século e os

anos 1990 é a relação da qualidade aos anseios dos clientes e a certeza de

sua importância e estudo contínuo.

O Século XXI, conhecido como Século da Qualidade iniciou-se com

ênfase no elemento humano, que leva ao êxito nos empreendimentos.

Percebeu-se que o homem é o grande diferencial contemporâneo para

excelência nos serviços e produtos. A globalização da economia e a facilidade

de comunicação por meio da internet fazem com que empresas distantes

sejam concorrentes, o que demonstra ainda mais precisamente que é

extremamente importante focar no diferencial “homem” para alcance das

metas e satisfação de clientes.

Com base nisto, é essencial que a alta direção das organizações, o

corpo gerencial, deva ser treinado e conheça bem os conceitos de gestão da

qualidade, liderança e motivação. A empresa deve ainda possuir um

planejamento estratégico sólido e que englobe os seus reais objetivos, trabalhe

com indicadores que sirvam de parâmetro para medir a satisfação dos clientes

e a sua posição competitiva no mercado de trabalho. Por fim, a Gestão da

Qualidade Total deve ser um processo contínuo, de estudo crescente e

contemporâneo e com atenção nos empregados e sistemas de recompensas e

especialmente com foco no cliente.

1.3 – Abordagens da Gestão da Qualidade Total

David A. Garvin mostrou que a Qualidade sofre modificações

simultâneas e constantes, e assim sistematizou os conceitos de qualidade em

cinco abordagens: Transcendental, Baseada no Produto, Baseada no Usuário,

Baseada na Produção e Baseada no Valor. (GARVIN, 1999, p 12).

18

1.3.1 – Abordagem Transcendental:

Segundo a Abordagem Transcendental a Qualidade é de difícil

definição, sinônimo de excelência absoluta e universal, tornando-se assim

impossível de ser analisada e somente reconhecida pela prática e experiência.

Esta abordagem tem muito a ver com a beleza, o gosto e o estilo do produto.

"Para Pirsig qualidade não é uma idéia ou uma coisa concreta, mas uma

terceira entidade independente das duas... Embora não se possa definir

qualidade, sabe-se o que ela é” (PALADINI, 1990, p. 33).

1.3.2 – Abordagem Baseada no Produto

Quanto à Abordagem Baseada no Produto a qualidade é uma variável

precisa e mensurável, e sua diferença está na diversidade de algumas

características ou de acordo com a quantidade de atributos.

“Segundo Teboul é necessário que exista algo mais ao produto, que nos

fará escolher este ao invés de outro". “Esse algo mais será a diferença em

relação a outro produto.” (Ibid, p. 34).

1.3.3 – Abordagem Baseada no Usuário

Na Abordagem Baseada no Usuário o foco é desenvolver um produto

que atenda às necessidades dos consumidores, onde produtos de alta

qualidade são aqueles que melhor satisfazem as necessidades da maioria dos

consumidores.

"Para Gilmore a qualidade é o grau com o qual um produto específico

atende às necessidades dos consumidores específicos” (Id., 1990, p. 34).

1.3.4 – Abordagem Baseada na Produção

De acordo com a Abordagem Baseada na Produção todo produto deve

atender às especificações, pois todo desvio pode resultar numa queda da

qualidade. Já as melhorias da qualidade levam a menores custos, pois evitam

19

defeitos, tornando mais baratos os produtos, uma vez que para corrigi-los ou

refazer o trabalho aumentam-se os custos.

"Crosby: Qualidade é a conformidade do produto às suas

especificações." (Id., 1990, p. 34).

1.3.5 – Abordagem Baseada no Valor

Segundo a Abordagem Baseada no Valor para que um produto seja

considerado de qualidade é necessário que ofereça um desempenho ou

conformidade a um preço que seja aceitável pelo consumidor.

"Para Broh qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o

controle da variabilidade é um custo razoável" (Ibid, p. 35).

1.3.6 – Elementos Básicos da Qualidade

A escolha da abordagem a ser utilizada deve levar em conta a área de

interesse para assim achar a que melhor se enquadre em cada situação.

O conceito de qualidade pode ainda ser dividido nos seguintes

elementos básicos:

ü Desempenho: características operacionais básicas do produto;

ü Características: são os adicionais, funções secundárias do

produto, que atuam como suplementadores;

ü Confiabilidade: probabilidade de mau funcionamento ou falha do

produto;

ü Conformidade: grau em que o produto está de acordo com as

especificações e padrões previamente estabelecidos;

ü Durabilidade: refere-se à vida útil do produto;

ü Atendimento: refere-se à cortesia, facilidade e rapidez de

substituição e reparo, pré e pós venda;

20

ü Estética: refere-se às preferências individuais e à capacidade de

atender aos julgamentos pessoais;

ü Qualidade Percebida: inferência do usuário sobre o produto, de

forma subjetiva.

Estes oito elementos, ou dimensões, da qualidade acima expostos,

demonstram a variedade de conceito das abordagens, sendo que cada um

deles melhor adaptado nas seguintes abordagens:

ü Abordagem baseada no produto: desempenho, característica e

durabilidade.

ü Abordagem baseada no usuário: estética e a qualidade

percebida.

ü Abordagem baseada na produção: conformidade e confiabilidade.

1.4 – Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ

A atual Fundação Nacional da Qualidade – FNQ, foi fundada em 1991

com o nome FNPQ – Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, por 39

organizações públicas e privadas para administrar o Prêmio Nacional da

Qualidade – PNQ, e representá-lo nos fóruns internacionais.

Em 2005 lançou um projeto para que até 2010 se tornasse um dos

principais centros mundiais de estudo e debate sobre Excelência em Gestão,

quando passou a chamar-se somente FNQ.

A FNQ que antes tinha seu foco somente no prêmio e processo passou

a ter como diretriz também a inovação, educação e mobilização.

Sua missão é disseminar os fundamentos da Excelência em Gestão

para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil.

A FNQ dissemina os Fundamentos da Excelência que são conceitos

reconhecidos internacionalmente, visivelmente encontrados nas práticas das

organizações líderes mundiais. São exemplos destes Fundamentos:

21

Responsabilidade Social, Visão de futuro, Valorização de pessoas,

Pensamento sistêmico, dentre outros.

Os Critérios de Excelência formam um modelo sistêmico de gestão para

adoção pelas organizações, que se baseiam nos fundamentos com foco na

excelência de desempenho, que são: Liderança, Estratégias e Planos,

Clientes, Sociedade, Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos e

Resultados. Estes critérios compõem o Modelo de Excelência de Gestão®.

O Modelo de Excelência de Gestão® é utilizado para avaliar,

diagnosticar e orientar toda e qualquer empresa, independente do seu ramo de

atuação.

O Prêmio Nacional da Qualidade, o PNQ, é realizado anualmente pela–

FNQ, para valorizar e reconhecer a excelência da gestão das organizações.

O processo de premiação do PNQ visa: estimular o desenvolvimento

cultural, político, científico, tecnológico, econômico e social do Brasil; fornecer

para as organizações, um referencial (modelo) para um contínuo

aperfeiçoamento; conceder reconhecimento público e notório a excelência da

qualidade da gestão para organizações Classe Mundial; e divulgar as práticas

de gestão bem-sucedidas, com vistas ao benchmarking (Fonte:

www.fnq.org.br).

A FNQ, por meio de seus examinadores treinados, analisa a gestão das

empresas candidatas ao PNQ, e apresenta um Relatório de Avaliação da

Gestão.

Existem três tipos de reconhecimento concedidos pelo PNQ, que são:

Premiada, Finalista e Destaque por Critério.

O reconhecimento de Premiada é concedido àquelas empresas que,

depois de submetidas à análise da FNQ demonstrem resultados excepcionais

e que possam ser considerados como referenciais e excelência em suas

práticas e resultados.

O reconhecimento de Finalista é dado àquelas organizações que

demonstrem bons resultados, e que também sirvam de referencial em relação

às suas práticas e resultados.

22

O Destaque por Critério é concedido às empresas que apresentarem

destaque no atendimento a um determinado critério, evidenciado por meio da

pontuação e do atendimento harmônico dos itens pré-estabelecidos.

As empresas que se candidatam ao PNQ ganham de qualquer forma,

ou seja, ganham ao serem reconhecidas ou ao serem julgadas e

demonstrados seus pontos fracos, para assim focarem em suas melhorias.

Figura 1

PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade

Fonte: http://www.controlcorp.com.br

23

1.5 – Norma ISO 9000

Em 1946, em Londres, foi criada a ISO – Internacional Organization for

Standardization, ou Organização Internacional de Normalização, uma

organização não-governamental que reúne mais de uma centena de

organismos nacionais de normalização, com o objetivo de promover o

desenvolvimento da padronização e de atividades correlacionadas, de forma a

possibilitar o intercâmbio econômico, científico e tecnológico em níveis mais

acessíveis aos aludidos organismos (JUNIOR, 2003, p. 23).

A ISO atua em todos os campos de conhecimento, exceto no de

engenharia eletrônica e elétrica.

O nome da organização não corresponde exatamente à sua sigla, e isto

se deve ao fato de que a palavra iso deriva do grego isos, que significa igual.

Em 1987 a ISO lançou a família de normas ISO 9000, baseadas nas

normas britânicas da qualidade e nas experiências e contribuições de

especialistas e representantes de diversos países. Em 1994 foi realizada a

primeira revisão geral de forma superficial. Em 2000 foi realizada a segunda

revisão, desta vez dando ênfase também aos aspectos de serviços, assim

como nos industriais.

A ISO definiu que as normas devem ser revisadas em intervalo inferior a

cinco anos, para que estejam sempre adaptadas à realidade das empresas.

A ISO promove a certificação das empresas que estejam em

conformidade com os requisitos especificados, que podem ser nacionais,

estrangeiros ou internacionais.

No Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT,

credenciada ao Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade

Industrial (Inmetro) , é a responsável por representar a ISO na certificação de

sistemas de gestão da qualidade e sistemas de gestão ambiental, além de

diversos bens e serviços.

Uma terceira revisão da norma ISO foi realizada em 2005, uma quarta

em 2008 e a última versão, até então em utilização, foi divulgada em 2010.

Estas últimas revisões culminaram nas normas ISO 9004:2010 que fornece

24

diretrizes que consideram a eficácia e eficiência do sistema de gestão da

qualidade, com a intenção de melhorar o desempenho da organização e a

satisfação dos clientes e de todos os stakeholders.

25

CAPÍTULO II

FERRAMENTAS E MÉTODOS DA QUALIDADE TOTAL

2.1 – Ferramentas

As ferramentas são recursos a serem utilizados para aplicar

corretamente os métodos de gerenciamento de Qualidade Total. A seguir

segue a descrição de algumas das ferramentas mais utilizadas.

2.1.1 – Brainstorming

O Brainstorming significa “Tempestade de Idéias”. Esta ferramenta é

uma prática realizada em grupo, onde cada indivíduo expõe o maior número de

idéias no menor espaço de tempo possível.

Esta ferramenta possui apenas algumas regras que são: as críticas são

proibidas, quantidade de idéias é qualidade; criatividade e aperfeiçoamento de

idéias já existentes são sempre bem-vindos.

Figura 2

Ferramenta Brainstorming

Fonte: http://regigodoi.blogspot.com/

26

2.1.2 – Diagrama de causa e efeito

O Diagrama de causa e efeito, também conhecido como diagrama

espinha de peixe ou Diagrama de Ishikawa, permite representar causas de

determinado problema ou oportunidade de melhoria que levam a efeitos sobre

a qualidade.

As causas são agrupadas por semelhanças para uma melhor análise

dos seus efeitos.

Segue abaixo a ilustração de um diagrama do tipo 5M: análise de cinco

critérios - material, meio ambiente, métodos, mão-de-obra e máquinas.

Existem também os tipos 4M e 6M.

Figura 3

Ferramenta Diagrama de Causa e Efeito

Fonte: http://www.portaladm.adm.br

2.1.3 – Fluxograma

O Fluxograma é um tipo de diagrama que permite uma fácil visualização

dos passos de um processo.

Por meio da visualização clara e análise dos processos é possível

verificar erros e pontos que podem ser melhorados.

27

Figura 4

Ferramenta Diagrama de Causa e Efeito

Fonte: http://www.portaladm.adm.br

2.1.4 – Histograma

O Histograma é um tipo de gráfico, representado por barras que se

agrupam por categorias. Trata-se de uma representação de determinada

situação do momento. Representa uma distribuição de freqüência.

Figura 5

Ferramenta Histograma

28

Fonte: http://www.talentusconsultoria.com/histograma.php

2.1.5 – Gráfico de Pareto

O Gráfico de Pareto é um gráfico de barras utilizado para priorizar

problemas ou causas de determinados assuntos, mostra também a curva de

percentagens acumuladas.

Figura 6

Ferramenta Gráfico de Pareto

Fonte: http://gestaodeprojetos10.blogspot.com

2.1.6 – Cartas de Controle

A Carta de Controle é um tipo de gráfico para acompanhamento de

processo que possui um gráfico cartesiano, onde o eixo horizontal representa o

tempo e, o vertical, o valor da característica; um conjunto de valores (pontos)

unidos por segmentos de reta; e três linhas horizontais: limite inferior de

controle, limite controle e linha média.

29

Figura 7

Ferramenta Cartas de Controle

Fonte: http://www.scielo.br

2.1.7 – Diagrama de Dispersão

O Diagrama de Dispersão é um tipo de gráfico que representa valores

de duas variáveis por meio de pontos no espaço cartesiano XY.

Este tipo de gráfico representa apenas a relação entre as variáveis,

sendo que estas não são necessariamente a causa e efeito uma da outra. São

ótimas opções quando é necessário representar tendências.

Figura 8

Ferramenta Diagrama de Dispersão

Fonte: http://www.scielo.br

30

2.2 – Métodos

2.2.1 – Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA foi idealizado por Shewhart em meados do século 20, e

disseminado por Deming após a Segunda Guerra Mundial. Trata-se de uma

representação da filosofia Kaizen, e esta por sua vez é uma palavra de origem

japonesa que significa melhoria contínua, e cujo lema é o seguinte: “Hoje

melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje.

O Ciclo PDCA nada mais é que uma ferramenta de gerenciamento

utilizada para promover o melhoramento contínuo, por meio da execução

cíclica de suas quatro fases, conforme figura abaixo, e explicitadas em

seguida.

Figura 9

Método Ciclo PDCA

Fonte: http://mecsampaio.com

ü 1ª Fase – Plan: Planejamento – Devem ser estabelecidos as

metas e objetivos, gerando assim um planejamento estratégico.

ü 2ª Fase – Do: Execução – Nesta fase são realizadas as

tarefas/demandas de acordo com o planejado na fase anterior.

ü 3ª Fase – Check: Verificação – Avaliar se os resultados obtidos

estão de acordo com o esperado. Para verificação podem ser utilizados

ferramentas de controle como histogramas, fluxogramas etc.

31

ü 4ª Fase – Act: Ação – Depois de verificados os resultados, na

fase Ação podem ser gerados duas alternativas. A primeira seria focar no que

não foi realizado satisfatoriamente e melhorá-los, e a segunda utilizar o que

funcionou como padrão para alcance de novas metas.

2.2.2 – Benchmarking

O Benchmarking é uma método, ou processo, de gestão que se utiliza

da medição e comparação de resultados de uma organização com o

desempenho de outras.

Com este método é possível captar e aprender melhorias para a gestão

da organização por meio da busca por melhores práticas, identificação de

oportunidades e ameaças e ainda aperfeiçoamento.

É importante salientar que o Benchmarking não compara organizações

como um todo, e sim processos.

Existem quatro tipos de Benchmarking que são: interno, competitivo,

funcional e genérico.

O Benchmarking Interno é aquele em que se comparam atividades

semelhantes, dentro de uma mesma organização. Isto pode ocorrer entre

filiais, departamentos, setores, etc.

O Bechmarking Competitivo é realizado entre empresas que atuem no

mesmo mercado competitivos, concorrentes diretas ou não. Neste caso a

busca visa “copiar” melhores práticas no intuito de se igualar ou superar a

outra organização.

No Benchmarking Genérico são comparados processos de

organizações de qualquer mercado, isto é, concorrentes diretas ou não, onde

as melhores práticas são identificadas e implementadas. Neste caso a

empresa analisada deve conter boa reputação na área de estudo.

O Bechmarking Funcional tem a mesma essência do Genérico, sendo

que neste caso somente são realizadas análises dentro de um mesmo

setor/segmento de negócio.

32

Resumidamente, Benchmarking é a técnica usada para comparar um

processo com os processos que são reconhecidos como líderes, para

identificar as oportunidades de melhoria. (DAMAZIO, 1998, p. 30)

2.2.3 – Just-in-Time

O Just-in-Time é um método de Gestão da Qualidade que tem como

conceito básico o fato de que os bens devem ser produzidos na quantidade e

tempo necessários, de forma a eliminar estoques e tendo como conseqüência

redução de custos e aumento de produtividade.

A implementação do método Just-in-Time tem como vantagens redução

de custos, aumento de flexibilidade, confiabilidade e velocidade por permitir um

ciclo de produção menor e portanto mais fácil de ser controlada. O método

permite ainda um aumento de qualidade, com a junção de todas as outras

vantagens citadas acima.

O autor Otávio J. Oliveira assim conceitua este método:

“O Just-in-Time é um instrumento (considerado por

muitos como um a filosofia) pelo qual a produção é

“puxada” a partir da demanda, produzindo em cada

estágio somente os itens que sejam realmente

necessários, nas quantidades e momentos corretos.

Apesar de ter sido fundamentado no sistema produtivo

japonês, já se mostrou aplicável a organizações de toda

parte do mundo. É composto por práticas gerenciais que

primam pela produção sem estoques, pela eliminação do

desperdício pela manufatura de fluxo contínuo, pelo

esforço incessante na resolução de problemas e pela

melhoria constante dos processos.” (OLIVEIRA, 2004, p.

52).

33

Figura 10

Método Just-in-Time

Fonte: http://rhopcoacademia.blogspot.com

2.2.4 – 5S

O método 5S é uma filosofia, oriunda dos esforços do Japão para

reerguer o país após a Segunda Guerra Mundial, que prega a mobilização de

todos colaboradores de determinada organização para implementar melhorias

no ambiente de trabalho por meio de mudanças planejadas.

Este método é chamado de 5S pois é dividido em cinco fases,

denominadas Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke.

Na primeira fase, Seiri, são verificadas os modos de organização,

utilização e realizados descartes. A organização, senso de utilização e de

descarte permite melhor utilizar os espaços disponíveis, eliminar excessos

desnecessários e eliminação de desperdícios.

Na segunda fase, Seiton, são priorizadas as arrumações e ordenações.

A realização correta desta fase possibilita economia de tempo, melhoria no

processo de comunicação e facilidade para encontrar documentos e materiais.

Seisou, a terceira fase, é aquela em que se verifica a higiene e limpeza

da organização analisada, permitindo que o trabalho seja realizado em local de

agradável e com uma melhor divisão de tarefas.

34

Na quarta fase, Seiketsu, é verificada a padronização de todos os

processos. Com a Seiketsu as instalações são mantidas em bom estado, e os

relacionamentos humanos e profissionais são prioritários.

E na quinta fase, e última, Shitsuke a disciplina é o foco. A quinta fase,

talvez a mais importante de todo o conjunto, permite a manutenção da

qualidade, na produtividade e na prestação de serviços.

O método 5S tem como objetivo principal modificar a mente dos

colaboradores para que entendam que todos os processos da organização tem

que estar alinhados, ou seja, todos os processos tem que andar juntos para

que alcancem o sucesso pessoal, profissional e também familiar.

De acordo com Isrnard Marshall Júnior:

“Os resultados esperados do programa 5S são:

eliminação de estoques intermediários, eliminação de

documentos sem utilização, melhoria nas comunicações

internas, melhoria nos controles e na organização de

documentos, maior aproveitamento dos espaços,

melhoria do layout, maior conforto e comodidade,

melhoria do aspecto visual das áreas, mais limpeza em

todos os ambientes, padronização dos procedimentos,

maior participação dos colaboradores, maior

envolvimento e empowerment, economia de tempo e de

esforço e melhoria geral do ambiente de trabalho.”

(JUNIOR, 2003, p. 109)

35

Figura 11

Método 5S

Fonte: http://www.pucrs.br

2.2.5 – Reengenharia

Reengenharia é um método de Gestão da Qualidade que tem por

premissa quebrar toda os paradigmas e estrutura de uma organização,

recomeçando do zero. Não se trata de implementação de melhorias e sim

abandono de procedimentos antigos e criação de novos, por meio de análises

e planejamentos.

Este método visa obter resultado em curto espaço de tempo e

geralmente não utiliza participação de subordinados em sua execução, ou

seja, a Reengenharia parte de cima para baixo, dos gestores para os

subordinados.

A Reengenharia tem como grande barreira a dificuldade de vencer as

resistências dos colaboradores em aceitar novas formas de execução do

trabalho, e fazer com que entendam os benefícios da mudança.

O principal objetivo deste método é encontrar maneiras de fazer mais

por menos, e assim atender prontamente as demandas, cada vez mais

competitivas, do mercado, isto é, otimizar os processos organizacionais

reduzindo custos e aumentando a produtividade.

36

O conceito proposto por Isrnard Marshall Júnior, descrito abaixo, explica

ainda a figura a seguir, tendo em vista a necessidade de interação de todos os

entes da organização para implementação do método Reengenharia:

“A Reengenharia repensa a maneira de desenvolver o

trabalho dentro das empresas e não simplesmente a

melhoria dos processos existentes. Muda o processo

completamente, para que fique lógico, eficiente e

orientado pela vocação das organizações.” (Ibid, p. 137)

Figura 12

Método Reengenharia

Fonte: http://luannamatieli.blogspot.com

37

CAPÍTULO III

GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL NO ATENDIMENTO

BANCÁRIO

3.1 – Panorama Atual X Problemas Identificados

Para realização de estudo de caso foram analisados os processos de

determinado Banco, cujo nome não pode ser informado em atendimento à

suas normas internas, e que por este motivo será denominado neste trabalho

sempre como Banco XXX.

A qualidade no atendimento do Banco XXX, objeto deste estudo, está

sendo considerada pelos clientes como ineficiente, e por este motivo é

necessária uma adequação urgente, onde o mesmo deverá passar por

revisões e por fim sofrer profundas mudanças para que se mantenha no

mercado bancário sem danos à Instituição e a seus clientes.

O Ciclo PDCA foi o método sugerido para gerenciamento das

mudanças, com foco nas melhorias.

A primeira fase, a de Planejamento, foi aquela em que as metas e

objetivos foram estabelecidos, mas para dar início à análise foi necessário

primeiramente o entendimento de um conceito muito importante, qual seja, o

de cliente.

Na visão do Banco XXX “Cliente” é todo aquele que se apresenta a uma

agência do Banco, ou ainda a qualquer um de seus canais de atendimento

para manter contato ou realizar algum negócio.

Já as metas e objetivos do trabalho se resumem na busca pela

Excelência no Atendimento, focando na satisfação dos clientes, no

desenvolvimento sustentável e no aumento da lucratividade.

Na segunda fase, ou Execução, deu-se início às atividades para análise

real da situação do Banco XXX, conforme planejamento da fase anterior.

Foram realizadas Pesquisas de Satisfação com clientes e funcionários do

38

Banco XXX, conforme Anexo I.

Na Verificação, terceira fase, com o resultado das pesquisas, e

maturação dos dados, foi possível perceber os principais pontos fortes e fracos

do Banco analisado, que são:

- Pontos Fortes: rede bancária e carteira de clientes grande, banco

conhecido, e de fácil acesso a qualquer tipo de cliente.

- Pontos Fracos: burocracia na aquisição de tecnologias, por ter muitos

clientes possui dificuldade no atendimento específico, grande rotatividade de

funcionários devido a processos internos de RH mal estruturados.

Na última fase, Ação, de acordo com os pontos acima expostos, e

também com todos os outros dados levantados por meio das pesquisas

aplicadas, foi possível sugerir melhorias, que certamente impactaram no

objetivo deste trabalho, e ainda reaproveitar processos que venham dando

certo e aprimorá-los.

3.2 – Melhorias Propostas e Pontos Fortes

Ao fim da análise, por meio do método Ciclo PDCA, pôde-se elencar

melhorias, descritas nos itens seguintes. A análise englobou as seguintes

vertentes: Canais de Atendimento, Pesquisas de Satisfação, Acessibilidade,

Agilidade – tempo de fila, Treinamento de Pessoal, Investimento em

Tecnologia, Motivação e Clima Organizacional e Call Center:

Reclamações/Sugestões.

3.2.1 Canais de Atendimento

O Banco analisado possui diversos canais de atendimento, quais sejam,

Agência, Rede Compartilhada com outros Bancos, Loterias, Correspondentes

Bancários, Auto-atendimento, Internet Banking e Rede Banco 24 horas, porém

o maior fluxo de atendimentos está concentrado apenas nas Agências.

Isto se deve ao fato de que os clientes não estão sendo bem orientados

quanto à utilização de outros canais, e por isso não confiam em realizar suas

transações em outro lugar que não seja na agência, e com atendimento direto

39

de funcionários da Instituição.

É preciso que o Banco trabalhe fortemente em ações de marketing,

como por exemplo na distribuição de folders, folhetos explicativos e etc., para

aumentar a utilização de todos os canais, de acordo com a necessidade de

cada cliente. É necessário que o cliente saiba onde será mais bem atendido,

no sentido de agilidade e segurança, para cada transação que deseja realizar.

Além do marketing, também é necessário o treinamento de funcionários,

pois se verifica que devido o banco ter um portfólio de produtos muito grande,

muitos empregados não conhecem bem nem 50% desses.

3.2.2 Pesquisas de Satisfação

Com a realização da primeira Pesquisa de Satisfação, com participação

de clientes e funcionários, ficou claro a necessidade de aplicá-las

periodicamente, com vistas a conhecer o cliente e funcionários e seus anseios.

Percebeu-se por exemplo que o cliente além de não estar bem orientado

quanto à utilização dos canais de atendimento também não está satisfeito com

o tempo de espera nas agências e nem com o funcionamento das máquinas

de auto-atendimento. Muitos clientes citaram que por muitas vezes, ao tentar

utilizar o auto-atendimento as máquinas estavam quebradas ou sem

comunicação, impossibilitando a realização de suas transações.

3.2.3 Acessibilidade

Por meio das pesquisas viu-se também um ponto forte do Banco XXX,

que é a sua preocupação em atender bem a todos, e especialmente aqueles

que necessitam de atendimento especial, tais como deficientes visuais e

idosos.

As agências do Banco XXX estão todas preparadas para receber

cadeirantes, com caixas de atendimento especial e cadeiras confortáveis para

sentar enquanto aguardam para serem atendidos. Todas as agências também

possuem ao menos um funcionário que tenham estudado Libras, e que

portanto podem se comunicar facilmente com surdos e mudos.

As máquinas de auto-atendimento possuem tecnologia que permite aos

40

cegos utilizá-las por meio de software que apaga e tela e lê todas as

informações ao cliente.

3.2.4 Agilidade – tempo de espera em fila

O Banco XXX, por possuir muitos clientes, tem dificuldades para

conseguir um atendimento rápido.

As pesquisas de satisfação realizadas comprovaram que os clientes

desse banco esperam mudanças rápidas, sob pena de deixarem a Instituição.

Diante do exposto, pôde-se sugerir ao banco que invista em tecnologia

comprando novos computadores para os caixas, um sistema de senhas

gerenciadas automaticamente, bem como a contratação de mais funcionários

para dar vazão ao atendimento.

3.2.5 Treinamento de Pessoal

O banco analisado conta com funcionários muito bom, porém que por

estarem sobrecarregados não têm tempo para aprimorar seus conhecimentos.

A primeira sugestão baseada na análise é a contratação de mais

funcionários, aumentando seu quadro em no mínimo 25%.

A segunda sugestão é promover treinamentos para cada área

específica, como por exemplo, sobre como melhor atender nas baterias de

caixa, ou como abordar os clientes, ou ainda como vender produtos e

especialmente também sobre cada produto que o banco possui em seu

portfólio.

Vê-se que hoje o pior erro do banco é não treinar seus funcionários

quanto aos produtos que têm a oferecer, visto que este fato impacta

diretamente nos lucros e rentabilidade.

3.2.6 Investimento em Tecnologia

Conforme já abordado anteriormente, o Banco XXX precisa investir

pesado em tecnologia para melhorar seu atendimento dentro e fora de suas

agências.

O Banco XXX deve adquirir novos computadores, mais rápidos e com

41

novas tecnologias, para atendimento direto aos clientes nas baterias de caixas

e atendimentos gerais e gerenciais, e também nas áreas internas, tais como

RH, Contabilidade, Marketing e etc.

É necessário também investir nas máquinas de auto-atendimento,

melhorando a performance do sistema que roda nelas, de forma a deixá-las

mais rápidas e eficientes, e ficarem também mais entendíveis para os clientes.

As transações disponíveis nas máquinas de auto-atendimento tem que

passar por uma revisão para que visualmente estejam mais adequadas aos

clientes.

O canal Internet Banking também tem que receber investimentos

tecnológicos para aumentar a performance do site.

3.2.7 Motivação e Clima Organizacional

A motivação dos empregados e o clima organizacional do Banco XXX,

de acordo com as respostas dadas às pesquisas, são bons.

Os empregados, apesar de sobrecarregados, demonstraram felicidade

em trabalhar na Instituição. Julga-se que com a contratação de novos

empregados e conseqüentemente melhor divisão de tarefas a motivação

melhororá ainda mais, trazendo assim resultados positivos para o banco.

Em relação ao Clima Organizacional, verifica-se uma peculiaridade.

Nada é realizado no banco com a pretensão de impacto no clima

organizacional e de certa forma ele somente é bom por interesse dos próprios

funcionários.

Pode-se sugerir alguns meios de melhorar o clima, como por exemplo,

comemorar datas festivas para integração da equipe, fazer os treinamentos já

anteriormente citados para que os empregados se sintam mais bem

preparados, realizar atividades de reconhecimento àqueles mais esforçados, e

principalmente rever o plano de salários, visto que o verdadeiro clima

organizacional nasce da satisfação interna de cada um, e de acordo com as

pesquisas boa parte dos funcionários apesar de motivados não estão

satisfeitos com seus salários.

42

3.2.8 Call Center: Reclamações/Sugestões

O Banco XXX possui um serviço de call center, que é responsável em

receber ligações de clientes, para que estes possam encaminhar reclamações

ou sugestões.

O utilização do serviço de call center é um ótimo meio de contato com o

cliente, e onde o banco falha apenas em não mensurar os dados das ligações

para realizar melhorias com base nelas.

A sugestão é de que o banco mantenha um banco de dados com os

contatos dos clientes, e que trabalhe em cima destas informações para atender

às necessidades destes.

Uma segunda sugestão é implementar o serviço de call center também

internamente, isto é, para que os funcionários também possam exprimir suas

necessidades.

43

CONCLUSÃO

A Gestão da Qualidade Total é, sem nenhuma dúvida, a forma mais

eficaz para analisar os processos de toda e qualquer empresa, independente

de seu ramo de atuação, bastando para tanto saber escolher a ferramenta

e/ou método que melhor se adeque à realidade da empresa/instituição.

Nesta monografia foram abordados os principais conceitos inerentes ao

assunto em epígrafe, as abordagens da Qualidade e outros aspectos julgados

pertinentes, de forma a criar uma base para o estudo posterior.

Foram objeto de estudo também as ferramentas e métodos de Gestão

da Qualidade Total, dando ênfase àqueles atualmente mais utilizados no

mercado de trabalho. Para realização do estudo de caso foi escolhido o

método Ciclo PDCA, e por meio deste pôde-se aferir os pontos fracos e fortes

do Banco XXX, sugerir melhorias para os aspectos negativos e aprimoramento

para os positivos.

A análise englobou aspectos internos e externos, e com a ajuda de uma

importante pesquisa de satisfação destinada aos funcionários e clientes, os

dados foram coletados e em seguida trabalhados.

Com os dados coletados, dividiu-se a análise em categorias afins:

Canais de Atendimento, Pesquisas de Satisfação, Acessibilidade, Agilidade –

tempo de fila, Treinamento de Pessoal, Investimento em Tecnologia,

Motivação e Clima Organizacional e Call Center: Reclamações/Sugestões.

Viu-se que o Banco XXX tem enormes condições de melhorar sua

performance com mudança de paradigmas e de algumas atitudes, tais como

disponibilização de treinamentos aos funcionários, revisão de plano de

salários, aquisição de novas tecnologias para atendimento nas agências e para

trabalhos internos, foco no marketing e preocupação em utilizar melhor seus

canais de atendimento.

Ao final deste estudo, espera-se que esta monografia serva de base

para início das melhorias no atendimento do Banco XXX, e que estas

impactem positivamente tanto para o banco e sua lucratividade, quanto para os

clientes e sua satisfação.

44

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

DAMAZIO, Alex. Administrando com a Gestão pela Qualidade Total. Rio de

Janeiro-RJ: Editora Interciência, 1998.

GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva.

Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.

JUNIOR, Isrnard Marshall (coordenador). Gestão da Qualidade. Rio de

Janeiro-RJ: Editora FGV, 2003.

MOURA, Luciano Raizer. Qualidade Simplesmente Total: Uma Abordagem

Simples e Prática da Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro-RJ: Editora

Qualitymark, 1997

OLIVEIRA, Otávio J (Org). Gestão da Qualidade – Tópicos Avançados. São

Paulo-SP: Pioneira Thomson Learning, 2004.

PALADINI, Edson Pacheco. Controle de Qualidade. São Paulo-SP: Editora

Atlas, 1990.

Alfa Business Internet Solutions <www.alfabusiness.com.br> data de acesso:

01/05/2011.

Control Corp – Gestão Estratégica e Gestão Baseada em Valor

<www.controlcorp.com.br/metodologia_PNQ.html> data de acesso: 04/042011.

Fundação Nacional da Qualidade <www.fnq.org.br> data de acesso:

04/04/2011.

45

Luana Matieli – Reengenharia x Qualidade Total

<www.luannamatieli.blogspot.com> data de acesso: 15/05/2011.

MEC Sampaio <www.mecsampaio.com> data de acesso: 15/05/2011.

Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul <www.pucrs.br> data de

acesso: 15/05/2011.

Portal do Administrador <www.portaladm.adm.br> data de acesso: 02/05/2011.

Reginaldo Godoi – Brainstorm: se os líderes acreditassemc

<www.regigodoi.blogspot.com/> data de acesso: 02/05/2011.

RH Opco Academia <www.rhopcoacademia.blogspot.com> data de acesso:

15/05/2011.

Scielo Brazil <www.scielo.br> data de acesso: 15/05/2011.

Talentus Treinamentos e Serviços – As sete ferramentas da Qualidade

<www.talentusconsultoria.com/histograma.php> data de acesso: 10/05/2011.

Total Qualidade – qualidade e gestão <www.totalqualidade.com.br> data de

acesso: 02/05/2011.

46

ANEXO I

Pesquisas de Satisfação

Clientes - Questionamentos:

1) Você conhece todos os canais de atendimento do Banco XXX?

2) Você utiliza os serviços do Banco XXX quantas vezes em um mês?

3) O tempo de atendimento do Banco XXX atende às suas necesidades?

4) Você está satisfeito com a qualidade do atendimento que recebe nas

agências do Banco XXX, ou em qualquer um de seus canais de atendimento?

5) Você já utilizou o serviço de call center do Banco XXX? Se sim responda à

pregunta 6. Se não passe para a de número 7.

6) O call center do Banco XXX está preparado para atendê-lo bem em relação

à todas as suas sugestões e reclamações?

7) Você julga que o Banco XXX trabalha bem o nome da Instituição, e tem uma

marca forte no mercado bancário?

8) Você está satisfeito com o Banco XXX, com o qual se mantém como cliente,

ou pretende trocar de banco em menos de 6 meses?

9) Caso você necessite de atendimento especial, o banco XXX consegue

atender as suas perspectivas de cliente, sem preconceitos ou ineficiencia?

10) Você já utilizou quais canais de atendimento do Banco XXX?

11) Quais canais você não pretende utilizar mais e porque?

12) Quais canais você pretende continuar utilizando e porque?

13) Os empregados são bem treinados para atender aos clientes do Banco

XXX?

14) Quais pontos fracos você, como cliente, visualiza no Banco XXX e o que

gostaria que fosse modificado e/ou implementado?

15) Você gostaria de tecer algum elogio ao Banco XXX em algum quesito?

16) Outras observações, se julgar necessário.

Fucicionários - Questionamentos:

1) Você, de forma macro, está satisfeito em trabalhar para o Banco XXX?

47

2) Você está satisfeito com seu salário, em relação ao trabalho que realiza?

3) A quanto tempo você trabalha para o Banco XXX?

4) O Banco XXX investe em treinamentos para melhorar a sua performance?

5) Você conhece todo portfólio de produtos que o Banco XXX oferece à seus

clientes?

6) Você se sente sobrecarregado ou julga que seu tempo e trabalho são

compatíveis?

7) O Banco XXX promove ações de reconhecimento e momentos de

descontração para integração da equipe?

8) Os equipamentos tecnológicos disponibilizados para que você realize seu

trabalho são suficientes, ou precisam ser trocados?

9) Quais mudanças você julga importantes de acontecer para que o Banco

XXX seja reconhecido por qualidade excelente no atendimento?

10) Você sente abertura para conversar ou expor suas idéias à seus superiores

hierárquicos?

11) Você gostaria de tecer algum elogio ao atendimento do Banco XXX?

12) Em relação ao marketing do Banco XXX, quais são os seus pontos fracos?

13) Quais treinamentos você gostaria de fazer, por meio do Banco XXX, para

melhorar sua performance no trabalho?

14) Tendo em vista que você recebe por conta salário do Banco XXX, sob a

ótica de cliente você está satisfeito com o atendimento recebido?

15) Você acha que o Banco XXX tem condições de se manter no mercado

bancário e atende bem àqueles clientes com necesidades especiais?

16) Outras observações, se julgar necessário.