capítulo 10 estratégia de cadeia de suprimentos ekovhoc

Capítulo 10

Estratégia de cadeia de suprimentos

http://www.youtube.com/watch?v=tp5lEkOvhOc

http://www.youtube.com/watch?v=JSdxG54jkns&feature=related

Como a estratégia de cadeia de suprimentos se ajusta à filosofia de administração de operações

Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 3

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3. Cadeia de suprimentos para serviços

5.1. Medidas de estoque do desempenho da cadeia de suprimentos

4. Cadeia de suprimentos para manufatura

5.2. Medidas de processo de cadeias de suprimentos

5.3. Ligações com medidas financeiras

2. Conceito

5. Medidas de desempenho da cadeia de suprimentos

1. Introdução



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9. Dinâmica da cadeia de suprimentos

11. Causas internas da interrupção da cadeia de suprimentos

10. Causas externas de interrupção da cadeia de suprimentos

13. Considerações adicionais relacionadas ao projeto e gerenciamento dos processos em uma cadeia de suprimento integrada

14. Estratégias de cadeias de suprimentos

12. Cadeias de suprimento integradas

Segunda aula

Dell, Inc.• A Dell é líder por causa de seu tempo de resposta rápido.• Os pedidos dos clientes estão em caminhões de entrega em 36 horas. • O foco dela está na rapidez com que o estoque se move. • A maioria de seus componentes é armazenada a 15 minutos de cada uma

de suas plantas.• Na medida que os clientes fazem pedidos, os fornecedores sabem quando

enviar os componentes.• Os fornecedores reabastecem o armazém e administram o estoque. • A administração cuidadosa da cadeia de suprimentos é a chave.


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1. Por que a Dell é líder?2. Qual o tempo que leva para os pedidos dos clientes estarem nos caminhões de entrega?3. Onde está o foco da Dell?4. Qual o tempo de distância do local onde são armazenados os componentes e as plantas da Dell5. Qual a relação entre os fornecedores e os clientes da DellQual o papel da administração cuidadosa dacadeia de suprimentos?

As cadeias d

e valor e

nvolve

m vínculos intern

os entre os p

rocess

os

essencia

is da empresa

, seus p

rocess

os de apoio e os vínculos

externos co

m os proce

ssos d

e seus c

lientes e

fornece

dores.

É um exc

elente ex de co

mo administrar a

cadeia de va

lor para obter

vantagens c

ompetitiva

s

• Cadeia de suprimentos: A rede de serviços, material e fluxos de informação que liga os processos de relacionamento com clientes, de atendimento de pedidos e de relacionamento com fornecedores da empresa e de seus fornecedores e clientes.

• Administração de cadeia de suprimentos: Desenvolver uma estratégia para organizar, controlar e determinar os recursos envolvidos no fluxo de serviços e materiais no interior da cadeia de suprimentos.

• Estratégia de cadeia de suprimentos: Projetar a cadeia de suprimentos de uma empresa para satisfazer suas prioridades competitivas da estratégia de operações.


Cadeia de suprimentos

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6. Quais os três elementos de um sistema de produção interligados pela cadeia de suprimentos?

7. Qual a diferença entre administração da cadeia de suprimentos e a estratégia da cadeia de suprimimento

8. Como esta diferença foi apresentada no vídeo da Natura?

-Uma empresa pode ter múltip

las cadeias de suprimento?

-Um fornecedor de uma determ

inada cadeia de suprimento pode não

ser fornecedor e

m outra cadeia de suprim

ento?

-Um fornecedor pode partic

ipar de mais de uma cadeia de

suprimento de uma empresa?

O termo cadeia de valor e cadeia de suprimento são

entendidos como sinônimos no âmbito da disciplina GEPq

•Toda organização possui •Todos processos da empresa são afetados por ela•Coordenam os insumos com os produtos de modo a alcançar as prioridades competitivas•Internet é uma alternativa, mas não exime a empresa do comprometimento com a reengenharia de seus fluxos de informação principalmente:

•Relacionamento com o cliente•Atendimento de pedidos•Relacionamento com o fornecedor

Cadeia de suprimentoQual é a cadeia de suprimento do laboratório simulado?

Onde começa o processo de fornecimento no laboratório?

Qual seria a prioridade competitiva do laboratória?

Quem são os clientes

Como serão feitos os pedidos

Como será o relacionamento com os fornecedores?

Conexão entre cadeia de suprimento e pacotes de serviço

Considere o exemplo da Flowers-on-Demanda, uma rede varejista de flores com 27 lojas espalhada em uma grande cidade americana. Os clientes podem encomendar arranjos de flores personalizados visitando uma das lojas, usando um 0800 ou acessando ao site. O 0800 e o site são operados por uma empresa local de serviços da Internet, que recebe as encomendas e as repassa ao florista. Os arranjos são produzidos em um centro de distribuição e a entrega são feitas usando mensageiros locais, ou FedEX se os pedidos forem fora da cidade. Os arranjos são sempre elaborados com flores frescas, procedentes do mundo inteiro.

9. Quem são os clientes?

10. Quem são os fornecedores de serviço?

11. Qual o produto produzido?

12. Quem são os fornecedores de matéria prima?

Cadeia de suprimentos para um florista


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15. Quais os elementos que apoiam a realização do serviço?

O que facilita a realização do serviço?

13. Qual o serviço a empresa explicita

14. Qual o serviço é implícito

Cadeia de suprimentos para um florista


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sExemplo:Flowers on DemandRede varejista com 27 lojas em BostonEncomendas:• na loja,• 0800• site internet

Instalação de apoio: lojas de varejo, um centro de entrega, computadores, equipamentos de ponto de venda e funcionários

Bens facilitadores: flores originárias de qualquer parte do mundo bem como os materiais dos arranjos

Serviços explícito: arranjo de flores por encomenda do cliente e entrega do arranjo como especificado pelo cliente

Serviços implícitos: conveniência, que é facilitada pela localização dos pontos de revenda no varej e pela oportunidade de fazer encomendas pela Interne ou pelo número de ligação gratuita, e pelo atendimento cordial da equipe atenciosa e prestativa

Cadeia de suprimentos para serviços

• O projeto de cadeia de serviços para um prestador de serviços é guiado pela necessidade de fornecer apoio aos elementos essenciais dos vários pacotes de serviço que entrega.

• Um pacote de serviços consiste em

– instalações de apoio

– bens facilitadores

– serviços explícitos

– serviços implícitos


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No exemplo da floricultura: 16. O que são instalação de apoio?17. O que são bens facilitadores?18. Qual é o serviços explícito?19. Qual é o serviços implícito?

H O

Cadeia de suprimentos para serviços

• O projeto de cadeia de serviços para um prestador de serviços é guiado pela necessidade de fornecer apoio aos elementos essenciais dos vários pacotes de serviço que entrega.

• Um pacote de serviços consiste em

– instalações de apoio

– bens facilitadores

– serviços explícitos

– serviços implícitos


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Instalação de apoio: lojas de varejo, um centro de entrega, computadores, equipamentos de ponto de venda e funcionáriosBens facilitadores: flores originárias de qualquer parte do mundo bem como os materiais dos arranjos

Serviços explícito: arranjo de flores por encomenda do cliente e entrega do arranjo como especificado pelo cliente

Serviços implícitos: conveniência, que é facilitada pela localização dos pontos de revenda no varej e pela oportunidade de fazer encomendas pela Interne ou pelo número de ligação gratuita, e pelo atendimento cordial da equipe atenciosa e prestativa

H O

Comparativo com o laboratório

Criação de estoque

Estoque: uma reserva de materiais utilizada para satisfazer a demanda do cliente ou para sustentar a produção de serviços ou bens.

Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Adaptado de Slide 15

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Cadeia de suprimentos para manufatura

- O fabricante típico gasta mais de 60% de sua renda total de vendas em serviços e materiais comprados

- Um prestador de serviço típico gasta apenas de 30% a 40% de sua renda total de vendas em serviços e materiais comprados

Justificativa para investimentos em ferramentas de gestão da qualidade

visando a redução de materiais defeituosos: quanto maiores os

fluxos de resíduos, maiores os fluxos de insumos de material requeridos

para um determinado nível de produto

Cadeia de suprimentos para manufatura

Categorias agregadas de estoque

• Matérias-primas (MP): Os estoques necessários para a geração de serviços ou bens.

• Estoque em processo (WIP): Itens, como componentes ou montagens, necessários para gerar um produto final na fabricação.

• Bens acabados (BA): Os itens em fábricas, armazéns e pontos de revenda de varejo que são vendidos para os clientes da empresa.


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Estoque em sucessivos pontos de armazenamento


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Na figura em relação à sequencia do processo de produção:20. Onde se localiza o estoque de matéria prima?21. Onde se localiza o estoque em processo?22. Onde se localiza o estoque de bens acabados?

Cadeia de suprimentos


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- A complexidade da cadeia de suprimento determina o seu valor ;-O desempenho de numerosos fornecedores e do processo de relacionamento com os fornecedores determina o fluxo de entrada dos materiais- O desempenho do atendimento de pedidos e do processo de relacionamento com o cliente determina o fluxo de saída do produtos

23. Quais são os três processos relevantes na determinação do valor da cadeia de suprimentos?

Existem indicadores de estoque típicas para

monitorar o desempenho da cadeia de suprimentos,

indicadores de processo e sua relação com indicadores

financeiros

Medidas do desempenho da cadeia de suprimentos

RESUMO(exemplo de como poderia ser)O PCP é o setor responsável pelo planejamento, programação e controle da produção. O objetivo deste estudo é caracterizar o PCP para o Lab X. Serão abordados ..... do PCP. A metodologia empregada é comum a todos os estudos que compõem o plano do laboratório.O grupo adotou como metodologia a pesquisa-ação, a qual consiste em realizar um sumário inicial dos temas que caracterizam o PCP e a partir dele são discutidas as aplicações do laboratório em questão. Como resultado chegou-se a uma produção de ensaios baseado no modelo de produção para estocar. Os instrumentos de programação e controle que serão adotados são o diagrama de Gantt e ......

Valor médio do estoque agregado (ESTQMA)

Semanas de suprimento

Giro de estoque

Medidas de estoque do desempenho da cadeia de suprimentos

Calculando medidas de estoque

Medidas de estoque do desempenho da cadeia de suprimentos

• Valor médio do estoque agregado (AGV) é o valor do total de todos os itens guardados em estoque por uma empresa.(expresso em dólares a preço de custo

ESTQMA = (# de itens A)(Valor de cada A)+(# de itens B)(Valor de cada B)+…


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sFábricas =25% recursos presosAtacadistas e Varejistas: 75%

•É uma média porque representa o investimento em estoque por um período de tempo•Informa quanto dos recursos da empresa está preso em estoque•Até certo ponto pode ser decidido, por comparação com outros períodos, se o estoque está muito alto ou muito baixo

25. Qual a

empresa que deve

ter m

aior contro

le de seu A

GV, a

que produz por e

ncomenda ou a que produz p

ara estoca

r?

• Semanas de suprimento: O valor médio do estoque agregado dividido pelo custo das vendas semanais.

É uma medida melhor porque indica quanto tempo o estoque permanece na empresa

Numerador: Inclui todos os itens guardados em estoque por uma empresa: MP; WIP; BA)

Denominador: Bens acabados vendidos na semana, a preço de custos

26. Uma empresa que tem um valor de estoque agregado de $4.000.000,00 e o

número de semanas de suprimento é de 8,4. Q

ual é o valor de suas vendas

semanais?

• Giro de estoque são as vendas anuais a preço de custo divididas pelo valor médio de estoque agregado mantido durante o ano.

Giro de estoque = Vendas anuais (a preço de custo)

Valor médio do estoque agregado

O “melhor nível de estoque , mesmo quando expresso como giro, é determinado a partir de marcos de referência em relação às principais empresas que atuam em um setor industrial (Benchmarks)

27. Uma empresa que tem um valor m

édio de

estoque agregado de $4.000.000,00 e um giro de

estoque de 6 semanas, qual é o valor de suas

vendas anuais?

Semana de suprimento (ss) = ESTQMA /valor de vendas por semanaPara maior semana de suprimento:Maior o valor do estoque ou menor o valor de vendaPara menor semana de suprimentoMenor o valor do estoque ou maior o valor de vendas por semanaQual é a melhor situação, maior ou menor número de SS?

Giro de Estoque (G) = valor de vendas por semana/ ESTQMAPara maior giro de estoque:Maior valor de venda ou menor estoque (ESTQMA)Para menor giro de estoque Menor valor de venda ou maior valor do estoque (ESTQMA)Qual é a melhor situação, maior ou menor Giros de estoque?

Calculando medidas de estoque – Exemplo 10.1A empresa Águia Máquinas manteve em média 2 milhões de dólares em estoque no último ano e o custo dos bens vendidos foi de 10 milhões de dólares. O melhor giro de estoque na indústria é de seis giros por ano. (28) Se a empresa tem 52 semanas comerciais por ano, quantas semanas de suprimentos foram mantidas em estoque? Qual foi o giro de estoque? (29) O que a empresa deve fazer?

Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education

Slide 28

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Categoria Nº de peças Nível médio Valor unitário

Matérias-prima 1 15.000 3,00

2 2.500 5,00

3 3.000 1,00

Estoque em processo 4 5.000 14,00

5 4.000 18,00

Bens acabados 6 2.000 48,00

7 1.000 62,00

Clicar para ver tabela

do exercício da nota

Calculando medidas de estoque – Exemplo 10.1


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sVendas médias semanais=10.000.000/52=192.308Semanas de suprimento=$2 000.000/$192.308=10,4 semanasGiros de estoque=$10 milhões/$2 milhões= 5 giros por ano

DISCUSSÃO

Três processo importantes ligados à cadeias de suprimento:

•Relacionamento com o cliente•Atendimento de pedidos•Relacionamento com os fornecedores

30. Quando foram citados estes três processos?

Cadeia de suprimentos: A rede de serviços, material e fluxos de informação que liga os processos de relacionamento com clientes, de atendimento de pedidos e de relacionamento com fornecedores da empresa e de seus fornecedores e clientes.


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31. Exemplos de indicadores?



EEEE

I

I

II

II

I

I

I

I

E/I

34. Qual indicador se refere a um processo interno da empresa?35. Qual indicador se refere a um processo externo da empresa?


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Uso de gráfico de controle estatístico do processo

Medição de custo, tempo e qualidade

Medidas para processos internos também medem o desempenho da cadeia de suprimentos porque os processos internos têm interface com os fornecedores e clientes. Exemplos: tempo para atender um pedido, percentual de serviço mal feito e de itens devolvidos reflete tanto sobre o desempenho da empresa como de seus fornecedores.

36. As medidas de processos internos também medem o desempenho da cadeia de suprimento?

•Retorno sobre os ativos (ROA) •Capital de giro •Custo das mercadorias vendidas•Receita total•Fluxo de caixa

Ligações com medidas financeiras

Contabilidade37. O que é o valor do ativo de uma empresa38. O que é o valor do passivo de uma empresa

• Primeiro indicador: Retorno sobre os ativos (ROA): É a receita líquida dividida por ativos totais.

– Administrar a cadeia de suprimentos de modo a reduzir o investimento em estoque agregado reduzirá a parcela de ativos totais do balancete da empresa.

– O objetivo deve ser a quantidade adequada de estoque, não a menor quantidade

– O ROA pode ser aumentado por meio da redução dos custos de operação da cadeia de valor, o que aumentará a receita líquida

– Daí a importância das técnicas de gestão da produção relacionadas à redução dos custos de estoque, de transporte e de operações


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Soma de todos os ativos de uma empresa, que em geral são subdivididos em três categorias de acordo com a sua liquidez e duração (ativo circulante, realizável a longo prazo e

permanente).

Passivo:dívidas Ativo:valor a receber

40, O que acontece com os ativos totais do balancete da empresa se houver o investimento na redução de estoque agregado

39. Como influir na redução do investimento em estoque agregado através da cadeia de suprimento?

41. O que objetivam as técnicas de gestão da produção em termos de estoque, transporte e operações?

Segundo indicador: Capital de giro: Dinheiro usado para custear operações em andamento.

Semanas de estoque e giros de estoque são refletidos no capital de giro.Semanas de suprimentos decrescentes ou giros de estoque crescentes reduzem o capital de giro.

Giro de estoque = Vendas anuais (a preço de custo)

Valor médio do estoque agregado

•Reduções no capital de giro podem ser efetuadas melhorando o relacionamento com os clientes, o atendimento de pedidos ou o processo de relacionamento com o fornecedor.•Exemplo: reduzir o tempo de entrega do fornecedor reduz semanas de suprimento e giros de estoques crescentes•As melhorias no processo de suprimento melhoram o capital de giro


Quanto menor o capital de giro necessário,melhor!!!a) ok

• Terceiro indicador Custo das mercadorias vendidas: Comprar materiais a um preço melhor e transformá-los mais eficazmente melhorará a medida de custo das mercadorias vendidas e, em última instância, sua renda líquida.

• Reduzir os custos de produção, do material e da má qualidade possibilita maiores lucros


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Quarto indicador:Receita total: Aumentar o percentual de entregas pontuais aos clientes aumentará a receita total porque clientes satisfeitos comprarão mais serviços e bens da empresaMelhoria no prazo de entrega de bens ou serviços

Quinto indicador - Fluxo de caixa: Cash-to-cash é a defasagem de tempo entre o pagamento pelos serviços e materiais necessários para gerar um serviço ou bem e o recebimento do pagamento pelo serviço ou bem.

Quanto menor a defasagem de tempo, melhor a posição de fluxo de caixa da empresa, porque precisa de menos capital de giro.Quanto antes o cliente pagar, melhor. Exemplo da Dell.

Exercício – Projeto da fábrica

Trata-se de um contrato com uma prefeitura local, que irá pagar 15% do valor do contrato de BDI e 2% a mais para cada novo contrato assinado a partir de seis meses.

Qual será o fluxo de caixa???????

FLUXO DE CAIXA

É ÚTIL NA VISUALIZAÇÃO DE CADA ALTERNATIVA TÉCNICA, ECONÔMICA E FINANCEIRA

SIMULAÇÕES

FLUXO DE CAIXAREPRESENTAÇÃO GRÁFICA

Linha horizontal: período – ano, mês, semana, etc

Setas acima da linha: Receita

Setas abaixo da linha: Despesa0 1 2 3 4

500

300 200

100

500

+

-

CONVENÇÕES Todo investimento é feito no período zeroReceitas e despesas com ocorrência em final de períodoEntrada de caixa – valores positivosSaídas de caixa – valores negativosOs períodos são estabelecidos da maneira mais coerente

O conceito de viabilidade econômica de um empreendimento está vinculado à rentabilidade final proporcionada pelo mesmo.

A viabilidade financeira está associada à solvência da empresa nestes períodos críticos.

a) Método do Valor Presenteb) Método do Valor Atualc) Método do Valor Futurod) Método do Benefício-custoe) Método da Taxa Interna de

Retorno

f) Método da Vida de Retorno do Investimentog) Método do Período de Retorno de Capital

Em geral, num estudo de viabilidade vários destes métodos são aplicados simultaneamente.

AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTOS

Podemos definir avaliação como uma comparação de caráter econômico que se efetua entre as vantagens e desvantagens de se empregar certos fatores produtivos na realização de um programa ou de um projeto de investimento.

Fluxo de caixa: representação gráfica das posições econômicas do período

Define o custo financeiro

Origem dos dados: 1. Orçamento detalhado2. Cláusulas de contrato3. Programação da obra4. Condições usuais de compra5. Aspectos legais das leis sociais

Considerar o efeito inflacionário

a) Valor das receitas com seus respectivos períodos de ocorrência;b) Tempo decorrido entre as datas de recebimento contratual e efetiva;c) Clausulas de retenção porventura existentes;d) Programação de compras de materiais e suas respectivas condições de pagamento;e) Programação de consumo de mão-de-obra, incluindo subempreiteiros;f) Valores e condições de pagamento de encargos sociais;g) Programação de utilização de equipamentos;h) Custos de serviços preliminares e de administração da obra e seus períodos de ocorrência;i) Projeções de índices de evolução de preços e datas dos dissídios de mão-de-obra, se o efeito inflacionário for considerado.

DADOS NECESSÁRIOS PARA A ELABORAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA

DADOS PRINCIPAIS:Preço = R$ 7.200 milhões Duração: 6 mesesCusto = R$ 6.000 milhões Retenções: 5%

FEV. MAR. ABR. MAI. JUN. JUL. AGO. SET. OUT.

01. DADOS: % serviços executados1.1 RECEITAS: Receitas brutas Retenções Receitas líquidas

10 720 36 684

15 10805 4 1026

201440721368

302160 108 2052

15 1080 54 1026

10 72036 684

1.2 DESPESAS: Custos totais Custos materiais Custos mão-de-obra Custos subempreiteiros Custos equipamentos

600 360 150 60 30

900 540 22590 45

1200 720300 120 60

1800 1080 45018090

900 540 2259 0 45

6003601506030

Total Total acumulado

6846846 84

10261026 1710

13681368 3078

20522052 5130

10261026 6156

684 684 6840

360360 7200

2.2 DESPESAS: Materiais Mão-de-obra Subempreiteiros Equipamentos Total Total acumulado

150 6030 240 240

360 22590 45720 960

540300 120 601020 1980

720450 180 901440 3420

1080 225 90 451440 4860

540150 ■ 60307 80 5640

360 360 6000

6000

2.3 SALDO DE CAIXA: Simples Acumulado

-240 -240

-36 -276

6-270

-72-342

612270

246516

324840

3601200

Método simplificado

FEV. MAR. ABR. MAI. JUN. JUL. AGO. SET. OUT.

01. DADOS: % serviços executados1.1 RECEITAS: Receitas brutas Retenções Receitas líquidas

10 720 36 684

15 10805 4 1026

201440721368

302160 108 2052

15 1080 54 1026

10 72036 684

1.2 DESPESAS: Custos totais Custos materiais Custos mão-de-obra Custos subempreiteiros Custos equipamentos

600 360 150 60 30

900 540 22590 45

1200 720300 120 60

1800 1080 45018090

900 540 2259 0 45

6003601506030

Total Total acumulado

6846846 84

10261026 1710

13681368 3078

20522052 5130

10261026 6156

684 684 6840

360360 7200

2.2 DESPESAS: Materiais Mão-de-obra Subempreiteiros Equipamentos Total Total acumulado

150 6030 240 240

360 22590 45720 960

540300 120 601020 1980

720450 180 901440 3420

1080 225 90 451440 4860

540150 ■ 60307 80 5640

360 360 6000

6000

2.3 SALDO DE CAIXA: Simples Acumulado

-240 -240

-36 -276

6-270

-72-342

612270

246516

324840

3601200

Considerou-se um fornecimento de serviço mensal no valor de 60 000 reais a ser executado num prazo de 6 meses. A quantidade de serviço executado mensalmente é fixa. Um BDI de 15% foi arbitrado, resultando num preço de 72 mil reais. O consumo de recursos também é constante ao longo dos meses. Os custos dos diversos tipos de insumos - materiais, mão-de-obra, serviço terceirizado e equipamentos - foram considerados como uma proporção do custo total do serviço prestado, respectivamente 60%, 25%, 10% e 5%. Foi considerado um prazo médio de 30 dias entre o consumo de materiais e seu pagamento, enquanto que para os demais insumos considerou—se pagamento a vista.

As receitas, sem reajustamento, também foram calculadas a partir das percentagens de serviços executados no mês. Considerou -se a existência de retenções mensais de 5% do total da parcela, a serem pagos no sétimo mês após o início dos serviços. Atribuiu-se 30 dias de atraso do cliente no pagamento das parcelas mensais.

612

360

324

246

6FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET

0-36

-72

-240

500

400

300

200

100

FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT

Tempo

100

200

Despesas / Receitas Acumuladas (Cr$ 100 milhões)

Fig. 6.3.

A1 = (A + B + C) * Txj = Custo financeiro

A B C

DE

F

1 2

A2 = (D + E + F) * Txj = Lucro

3

A2 – A1 = Viabilidade financeira do empreendimento

A2/A1 = Viabilidade econômica do empreendimento

4

Ações preventivas Ações preventivas

Não executar um empreendimento cujo dique financeiro ultrapassa a capacidade financeira da empresa;b) Modificar a programação da obra de forma a tornar o fluxo de caixa mais favorável;c) Renegociar melhores condições de pagamento com fornecedores;d) Renegociar melhores condições de credito com instituições financeiras;e) Reivindicar, junto ao cliente, condições contratuais mais justas, tais como ressarcimento por demoras de pagamento ou inclusão de materiais postos na obra na medição de serviços;f) Alterar o BDI inicialmente proposto.

Exemplo-24 -18 -12 -6 0 6 54

-24 -24 -46 -52 -52 -46 8

fev mar abr mai jun jul

A1A2

A3 A4A5 A

6

A = (A1 + A2+ ... + An) * Txj = Custo financeiro

B = (B1 + B2 + ... + Bn) * Txj = Lucro

B – A = Viabilidade financeira do empreendimento

B/A = Viabilidade econômica do empreendimento

Despesas Valor (R$)

Itens para fábrica

Mesas 2.500,00

Cadeiras 1.500,00

Balcões 1.250,00

Armários 4.500,00

Estantes 3.000,00

Computadores 2.200,00

Aparelhos de telefone fixo 90,00

Maquinário 3.000,00

EPI 645,00

Matéria Prima

Colas 550,00

Fitas 250,00

Jurídico

Custos para abertura da empresa 1.500,00

Serviços de Contabilidade 545,00

Transporte

Fiat Fiorino Furgão 1.5, ano 2000/2000 11.000,00

Espaço Físico

Total 29.530,00

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Rec. Ac.

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9. Dinâmica da cadeia de suprimentos

11. Causas internas da interrupção da cadeia de suprimentos

10. Causas externas de interrupção da cadeia de suprimentos

13. Considerações adicionais relacionadas ao projeto e gerenciamento dos processos em uma cadeia de suprimento integrada

14. Estratégias de cadeias de suprimentos

12. Cadeias de suprimento integradas

Segunda aula

Dinâmica da cadeia de suprimentos

• A dinâmica da cadeia de suprimentos pode causar estragos nas medidas de desempenho da cadeia. – Ações dos membros a jusante (downstream) podem afetar as operações

dos membros a montante (upstream).


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Empresa

JusanteMontante


Dinâmica da cadeia de suprimentos para lenço de papel facial

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• O efeito chicote: o fenômeno nas cadeias de suprimentos pelo qual os padrões de pedidos experimentam variabilidade crescente quando se prossegue em direção a montante da cadeia.

Empresa

JusanteMontante

• Alterações no volume.

– Os clientes podem alterar a quantidade pedida ou data de entrega.

• Alterações na linha de serviço e produtos.

– Os clientes podem mudar a combinação de produtos em um pedido.

• Entregas atrasadas.

– Entregas atrasadas podem forçar uma empresa a trocar seu cronograma de produção.

• Remessas parciais.

– Remessas parciais podem causar uma troca no cronograma de produção ou na quantidade produzida.

Causas externas de interrupção da cadeia de suprimentos

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Escassez gerada internamente. • Alterações na engenharia do projeto de serviços ou bens são prejudiciais.• Introdução de novos serviços ou produtos interrompem a cadeia de

suprimentos e podem requerer uma nova cadeia de suprimentos.• Promoções de serviço ou produto podem criar um pico na demanda.• Erros de informação como erros de previsão da demanda, erros na contagem

física dos itens em estoque ou problemas de comunicação com os fornecedores.

Causas internas da interrupção da cadeia de suprimentos

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Cadeias de suprimentos integradas

• MINIMIZA interrupções na cadeia de suprimento• Morosa por incluir ligações entre empresa, seus fornecedores e clientes• A empresa adota uma orientação para o cliente, mas não apenas reage à demanda,

se empenha em trabalhar com seus clientes de forma que todos se beneficiam dos fluxos aperfeiçoados de serviços e materiais

• Também deve desenvolver uma melhor compreensão da organização, das capacidades e dos pontos fortes e fracos de seus fornecedores, além de incluí-los no início do projeto de novos serviços ou produtos

Para obtê-las há necessidade de uma clareza de propósito em relação

à estratégia a ser adotada na cadeia de suprimentos

Considerações adicionais relacionadas ao projeto e gerenciamento dos processos em uma cadeia de suprimento integrada

O processo de relacionamento com o cliente

O processo de atendimento de pedido

Processo de relacionamento com o fornecedor

Processo de Compra

Escolha e certificação de fornecedores

Relações com os fornecedores

O comércio eletrônico e o processo de marketing

• O comércio eletrônico é a aplicação da tecnologia de informação e comunicação em qualquer ponto ao longo da cadeia de valor de processos de negócios.

• Sistemas entre empresa e consumidor final (B2C) permitem que os clientes façam negócios pela internet.

• O sistema entre empresas (B2B) envolve o comércio entre empresas.

– A área em maior crescimento representa, atualmente, cerca de 70% da economia tradicional.

• As empresas fabricantes desenvolvem sistemas para seus clientes atacadistas para distribuição aos clientes varejistas


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Finalidade: identificar, atrair, e construir relacionamentos com os clientes e facilitar a transmissão e rastreamento de pedidos

Processos críticos: processo de marketing e processo de colocação de pedidos

O comércio eletrônico e o processo de colocação do pedido

• Redução de custo: Usar a internet pode reduzir os custos de processamento de pedidos.

• Aumento do fluxo de renda: Redução nas defasagens de tempo associadas com o envio da conta ao cliente ou com a espera de cheques enviados.

• Acesso total: Disponível 24 horas por dia.

• Flexibilidade na precificação: Os preços podem ser alterados facilmente quando houver necessidade.


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Exemplo do hotel

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Processo de atendimento de pedidos da Dell


1. Os clientes compram da DELL pelo Website, por telefone e pessoalmente.

2. As informações do pedido são transmitidas ao sistema de estoque.

3. Todas as informações de configuração exclusiva de produto do cliente estão contidas no Traveler, uma planilha que acompanha o sistema que o cliente pediu ao longo de sua montagem e transporte.

4. . Colocação dos produtos no kit (montagem do kit)

5. Uma equipe de operadores usa o kit para montar e testar inicialmente o sistema inteiro.

6. Os sistemas são amplamente testados incluindo softwares padrão ou customizado

7. Os sistemas acabados são colocados em caixas e colocados em caminhões.

8. O ciclo completo de montagem de acordo com o pedido leva apenas algumas horas.

Empenho em eliminar todas as atividades que não agregam valor

• O processo de aquisição de serviços ou produtos de fornecedores externos classifica, seleciona, administra os contratos e avalia os fornecedores.

• O processo de projeto colaborativo focaliza o planejamento de novos serviços ou produtos conjuntamente com fornecedores-chave, buscando eliminar atrasos e erros dispendiosos incorridos quando muitos fornecedores projetam pacotes de serviços ou componentes manufaturados simultânea, mas independentemente.

• O processo de negociação focaliza a obtenção de um contrato efetivo que satisfaça os requisitos de preço, qualidade e entrega do processo de relacionamento de clientes internos com o fornecedor.

• O processo de compra está relacionado à obtenção real do serviço ou material do fornecedor. Esse processo inclui a criação, a administração e a aprovação dos pedidos de compra.

• O processo de troca de informações facilita a troca de informações operacionais pertinentes, como previsões, cronogramas e níveis de estoque, entre a empresa e seu fornecedor.

•

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Processo de relacionamento com o fornecedor

• Compra: A atividade que decide quais fornecedores usar, negocia contratos e determina se será comprado localmente.

• A escolha de fornecedor freqüentemente leva em consideração os critérios de preço, qualidade e entrega.

• Compra verde: O processo de identificação, avaliação e administração do fluxo de resíduo ambiental e de encontrar modos de reduzi-lo e de minimizar seu impacto sobre o ambiente.

• Programas de certificação de fornecedor verificam se os fornecedores potenciais têm a capacidade de fornecer os serviços ou materiais que a empresa compradora requer.

Escolha e certificação de fornecedores

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• A orientação competitiva considera as negociações entre comprador e vendedor como um jogo de soma zero. Se um lado perde, o outro lado ganha e as vantagens de curto prazo são mais valorizadas que compromissos de longo prazo.

• Orientação cooperativa é aquela na qual comprador e vendedor são parceiros, cada um ajudando o outro tanto quanto possível.

• A aquisição de serviços ou produtos de uma única fonte é a concessão de um contrato de um serviço ou produto para apenas um fornecedor.

Relações com fornecedores

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Compras centralizadas versus localizadas

Compra eletrônica

Processo de Compra

Análise de valor

• A Troca Eletrônica de Dados (EDI) possibilita a transmissão de documentos comerciais rotineiros e padronizados de computador a computador.

• Centros de catálogos: Um sistema no qual os fornecedores divulgam seu catálogo de produtos na internet e os compradores selecionam o que precisam e compram eletronicamente.

• Bolsa: Um mercado eletrônico onde empresas compradoras e empresas vendedoras se reúnem para fazer negócios.

• Leilão: Um mercado onde as empresas dão lances competitivos para comprar algo.

Link: abre.ai/sitefga

Compra eletrônica

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• Compra centralizada aumenta o poder de compra. A economia pode ser significativa, freqüentemente da ordem de 10 por cento ou mais.

• Poder de compra aumentado pode significar obter melhor atendimento, assegurar disponibilidade de suprimentos no longo prazo ou desenvolver uma nova competência do fornecedor.

• A maior desvantagem da compra centralizada é a perda de controle no nível local.

• A compra centralizada é indesejável para produtos exclusivos a uma instalação específica.

• A melhor solução pode ser aquela em que tanto a autonomia local como a compra centralizada sejam possíveis.

Compras centralizadas versus localizadas

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• Análise de valor é um esforço sistemático para reduzir o custo ou melhorar o desempenho de serviços ou produtos, comprados ou fabricados.

• Envolvimento antecipado do fornecedor é um programa que inclui os fornecedores na fase de projeto de um serviço ou produto.

• Presourcing: Um nível de envolvimento do fornecedor no qual os fornecedores são selecionados no início da fase de desenvolvimento de conceito do produto e recebem responsabilidade significativa, se não total, pelo projeto de certos componentes ou sistemas do produto.

Análise de valor

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Estratégias de cadeias de suprimentos

Foco estratégico

Personalização em massa

Cadeias de suprimento enxutas

Outsourcing

Cadeias de suprimento virtuais

Offshoring

• Cadeias de suprimentos eficientes focalizam fluxos eficientes de serviços e matérias-primas, mantendo os estoques em um nível mínimo.

– Funcionam melhor em ambientes onde a demanda é altamente previsível.

• Cadeias de suprimentos responsivas são projetadas para reagir rapidamente.

– Funcionam melhor quando as empresas oferecem uma grande variedade de serviços ou produtos e a previsibilidade requerida é baixa.

Estratégias de cadeias de suprimentos

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Fatores ambientais de projeto

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• Personalização em massa: Uma estratégia por meio da qual processos flexíveis da empresa geram uma ampla variedade de serviços ou produtos personalizados a custos razoavelmente baixos.

• Vantagens competitivas:– Gerenciamento do relacionamento com clientes. Requer informações

detalhadas dos clientes de forma que o serviço ou produto ideal possa ser gerado.

– Eliminação de estoque de bens acabados. Fabricar de acordo com a encomenda do cliente elimina o estoque de produtos acabados.

– Aumento do valor percebido. Aumenta o valor percebido de serviços ou produtos.

• Postergação ocorre quando algumas das atividades finais no fornecimento de um serviço ou produto são adiados até que os pedidos sejam recebidos.

• Channel assembly ocorre quando membros do canal de distribuição agem como se fossem estações de montagem da fábrica.

Personalização em massa

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• Três atividades-chave são requeridas para se obter uma cadeia de suprimentos enxuta:

1. Strategic Sourcing: Identificar produtos ou serviços que são de alto valor ou complexidade e comprá-los de um grupo seleto de fornecedores com quem a empresa estabelece um relacionamento estreito.

2. Gerenciamento de custos: Limitando o número de fornecedores e focalizando ajudá-los a reduzir custos por meio da confiança e colaboração amistosa.

3. Desenvolvimento de fornecedor: mudança da negociação de preços para a gestão de custos e trabalho com os fornecedores a fim de alcançar operações enxutas.

Cadeias de suprimentos enxutas

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• Uma decisão de fazer ou comprar é uma escolha gerencial entre terceirizar localmente um processo ou fabricá-lo internamente.

• Outsourcing: pagar fornecedores e distribuidores para executar processos e fornecer os serviços e materiais necessários.

• Integração a montante é o movimento da empresa na direção das fontes de matérias-primas, peças e serviços por meio de aquisições.

• Integração a jusante é adquirir mais canais de distribuição, como seus próprios centros de distribuição (armazéns) e lojas de varejo ou mesmo clientes comerciais.

Outsourcing

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• Offshoring (terceirização no exterior) é uma estratégia de cadeia de suprimentos que envolve transferir processos para outro país. Fatores que influenciam a decisão de offshoring incluem:

• Custos de mão-de-obra comparativos.

• Custos de logística.

• Leis trabalhistas e sindicatos.

• Taxas de importação e impostos.

• Internet

Offshoring

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• Cadeia de suprimentos virtual: Terceirizar alguma parte de seu processo de atendimento de pedidos inteiro com ajuda de pacotes de suporte de tecnologia da informação sofisticados, baseados na Web.

• Os benefícios incluem:– Investimento reduzido em estoques e infra-estrutura de atendimento de pedidos. – Maior variedade de serviço ou produto sem as despesas gerais de um processo

de atendimento de pedido próprio.– Custos mais baixos devido a economias de escala. O fornecedor normalmente lida

com mais volume do que a empresa que faz a terceirização.– Custos de transporte mais baixos. Com o despacho direto em uma cadeia de

suprimentos virtual, o único custo de transporte é enviar os bens do atacadista ao cliente.

Cadeias de suprimentos virtuais

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Qual tipo de cadeia de suprimentos

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A cadeia de suprimentos tradicional é preferida quando:

1.Os volumes de vendas são altos.

2.A integração dos pedidos é importante.

3.A capacidade de atendimento de pequenos pedidos pelos fornecedores é importante

A cadeia de suprimentos tradicional é preferida quando:

1.Os volumes de vendas são altos.

2.A integração dos pedidos é importante.

3.A capacidade de atendimento de pequenos pedidos pelos fornecedores é importante

A cadeia de suprimentos virtual é preferida quando:

1.A demanda é altamente volátil.

2.Variedade alta do serviço ou produto é importante.

A cadeia de suprimentos virtual é preferida quando:

1.A demanda é altamente volátil.

2.Variedade alta do serviço ou produto é importante.

Exercício – Projeto da fábrica

capítulo 10 estratégia de cadeia de suprimentos ekovhoc

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