BENEFÍCIOS DA GESTÃO ESTRATÉGIA NA CADEIA DE ?· BENEFÍCIOS DA GESTÃO ESTRATÉGIA NA CADEIA DE…

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  • BENEFCIOS DA GESTO ESTRATGIA NA CADEIA DE

    SUPRIMENTOS

    rea temtica: Gesto Estratgica e Organizacional

    Marcos Vinicius de Paula Vicente

    marcosvicente79@gmail.com

    Gilcimar Jos Soares de Almeida

    gilcimar.almeida@csn.com.br

    Marcus Vincius Barbosa

    marcus.barbosa1979@gmail.com

    Salete Leone Ferreira

    salete_leone@yahoo.com.br

    Resumo: A Gesto da Cadeia de Suprimentos, Objeto Deste Estudo, permite Uma Produo otimizada, oferecendo

    ASSIM Os Melhores Servios Ao Cliente definitiva, tendo Como premissa Recolher custdio OS Ao Longo da Cadeia,

    visando como exigncias do Cliente, um Fim de Gerar Qualidade e Entregar o Que o Cliente Precisa NECESSITA

    ou. Destarte, o Objetivo Deste Estudo do consiste em demonstrar OS Benefcios da Gesto Estratgica na Cadeia de

    Suprimentos, nos apontando o Seguinte questionamento: Como a Gesto Estratgica influencia na Qualidade da

    Cadeia de Suprimentos? Parte-se do Entendimento de that uma Gesto Estratgica da Atividade proporciona hum

    Conhecimento Mais profundo da Estrutura da Organizao em SEUS Aspectos Internos, verificando SEUS Pontos

    Fortes e Fracos, estabelecendo Dessa forma OS Pontos Positivos e aqueles a Serem melhorados, proporcionando hum

    realinhamento das Aes e consequentemente obtendo-se Melhores Resultados. Metodologicamente adotou-se uma

    Reviso Bibliogrfica, SEGUIDA de Uma Pesquisa qualitativa atraves da releitura de Estudo de caso pr-existente

    (CRESWELL, 2007), LOCALIZADO nsa anais do Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia, Por Meio do

    recorte fazer relato de caso em Uma Indstria automobilistica Situada na Regio do Vale do Paraba

    paulista. Concluiu-se that OS Benefcios da Aplicao de such Conceitos beneficiam pontualmente s Organizaes e

    SUAS Ferramentas de SUPORTE PARA Gerao de Dados, mensurao de valores e Estabelecimento de objetivos e

    alcan-los Como.

    Palavras-chaves: Cadeia de Suprimentos; Gesto Estratgica; Planejamento; Gesto de Qualidade.

    ISSN 1984-9354

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    1. INTRODUO

    A gesto da cadeia de suprimentos, objeto deste estudo, trata-se de um conjunto de mtodos

    utilizados para propiciar uma melhor integrao da gesto de todos os processos da cadeia:

    transportes, estoques, custos, entre outros. Esses processos esto presentes nos fornecedores, na sua

    prpria empresa e finalmente nos clientes. A gesto eficiente da cadeia permite uma produo

    otimizada, oferecendo assim os melhores servios ao cliente final sendo o produto certo, na

    quantidade certa. Tendo como objetivo reduzir os custos ao longo da cadeia, visando s exigncias

    do cliente, a fim de gerar qualidade, entregar o que o cliente precisa ou necessita, no melhor valor e

    menor tempo possvel. Esta gesto muitas das vezes torna-se relativamente difcil, principalmente em

    um sistema onde no se consegue obter um controle sobre a cadeia produtiva. Em funo do

    processo de verticalizao das organizaes, as estruturas de planejamento normalmente seguem os

    ditames da alta direo - no nvel estratgico, seguido para gerncia - no nvel ttico, e ganha forma

    com a equipe produtiva, sendo, por sua vez, operacionalizado.

    A grande relevncia no planejamento estratgico, ttico e operacional consiste em garantir que,

    quando feito de forma coesa utilizando as ferramentas corretas, gerem uma grande vantagem

    competitiva a empresa, que por sua vez consegue monitorar com maior qualidade seus processos. Em

    virtude disso buscando um maior poder de deciso, mudando direo, objetivos, metas que possam

    ser atrapalhadas ou influenciadas internamente/externamente, dificultando a evoluo da sua cadeia

    de suprimentos.

    Atravs dos anos foi constatado que uma boa gesto vem de um planejamento estruturado e com

    bancos de dados bem elaborados que possam vir a facilitar a tomada de deciso nos momentos mais

    imprescindveis. O Planejamento estratgico despontou como uma grande arma de gerenciamento na

    ltima dcada, mostrando assim que se feito de forma adequada para gerenciar as cadeias de

    Suprimentos e suas ramificaes, podem-se alcanar mais rapidamente e de forma concreta os seus

    objetivos, garantindo uma forma mais eficaz das empresas conhecerem o processo como um todo e

    assim poderem atuar em suas fraquezas e ameaas. Pensando nisso aborda-se de forma superficial o

    assunto, para mostrar como a gesto estratgica da cadeia de suprimentos, influencia diretamente no

    alcance das metas e objetivos da empresa.

    O objetivo geral deste trabalho consiste em demonstrar os benefcios da gesto estratgica na cadeia de

    suprimentos.

    Para realizao deste trabalho terico far-se- uma reviso bibliogrfica para a fundamentao terica,

    seguida de uma pesquisa qualitativa feita atravs da releitura de estudo de caso pr-existente

    (CRESWELL, 2007), , por meio de recorte nos anais do SEGeT - Simpsio De Excelncia Em

    Gesto e Tecnologia

    2- Cadeia de Suprimentos

    Compreende-se que a cadeia de suprimentos propriamente dita, consiste em todas as etapas do

    processo produtivo, desde a busca pela matria prima, passando por transporte, estoque,

    beneficiamento, movimentao interna at que o produto chegue ao consumidor final. Sendo

    importante lembrar que cada uma das etapas que consiste a cadeia de suprimento conte com uma

    elaborada cadeia prpria que serve de suporte para que a cadeia principal no pare e obtenha os

    melhores resultados, de acordo com Harland, (1996) gesto da cadeia de suprimentos abrange todo o

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    movimento e armazenamento de matria prima, trabalho em processo de inventrio, e produtos

    acabados do ponto de origem at o ponto de consumo (cadeia de suprimentos).

    2.1 - Conceito

    Entende-se que o conceito geral de uma cadeia de suprimentos nos mostra que se trata de um sistema

    de relacionamento entre empresas, seus fornecedores e clientes. De acordo com (Bowersox, Closs,

    Cooper, 2006), esta deve ser administrada de forma integrada desde a compra de materiais ou

    matrias primas at a entrega do produto ao consumidor final que so considerados o ponto de

    destino de uma cadeia de suprimentos.

    2.1.1 Histria / Evoluo da Cadeia de Suprimento

    A cadeia de suprimentos j era realidade na Antiguidade, em pocas que os produtos eram feitos por

    artesos e no haviam controles to elaborados como os de hoje em dia.

    Com o grande aumento da capacidade de produo e da demanda os donos de oficinas que antes

    produziam para o consumidor final, agora atendiam tambm os empresrios do comrcio,

    estabelecendo-se pela primeira vez uma relao de fornecedor/cliente no nvel empresarial. Como

    existia uma maior necessidade de customizao dos produtos devido ao fato de sua utilizao se dar

    por outros negcios, cresceu a influncia do cliente sobre o material a ser utilizado, ao ponto que os

    materiais usados na produo, passaram a ser fornecidos pelo prprio cliente final, conforme aponta

    Pires (2004). A atividade logstica apenas adaptou-se a esse caminho natural da evoluo do

    processo, passando a integrar a estratgia dos negcios. A Figura listada abaixo destaca essa

    integrao entre a logstica e os meios de produo.

    Figura 01 A Evoluo da Logstica para Cadeia de

    Suprimentos

    Fonte: Adaptado de Yuva, (2002, p. 50)

    2.1.2 Gesto da Cadeia de Suprimentos

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    Compreende-se que cabe gesto da cadeia desenvolver/aperfeioar os processos das organizaes

    atravs dos dados e informaes obtidas pelo processo de planejamento, tomando assim as melhores

    decises para contribuir para o seu desenvolvimento, e para a satisfao e interesses de todos os

    envolvidos, segundo aponta Cardella (1999). Trata-se de um elo entre diferentes atores cujo

    propsito consiste em fazer com que o produto final chegue ao cliente e, atenda s expectativas

    deste. A Figura 2 aponta o elos desta cadeia

    Figura 2 Escopo de uma cadeia de suprimento moderna

    Fonte:Ballou (2006, p. 44).

    Destaca-se a compreenso de Ballou sobre o tema: Um conjunto de atividades funcionais (transportes, controle de estoque, etc.) que se

    repetem inmeras vezes ao longo do canal pelo qual matrias-primas vo sendo

    convertidas em produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor. (BALLOU,

    2006. p.29)

    Sobre o termo SCM, Lambert (1998) citado por Pires (2004) afirma que o termo foi originalmente

    introduzido por consultores empresariais no comeo dos anos 80. J (Pires, 2004) afirmam que o

    termo j era utilizado desde a dcada de 70. Outros argumentam que a Supply Chain Management

    existe h dcadas, sob denominaes diversas, mas o uso do termo propriamente dito s se deu em

    1985 em artigo escrito por John B. Houlihan para o International Journal of Physical Distribution &

    Materials Management. A SCM se torna definitivamente multifuncional e abrange os interesses de

    diversas reas tradicionais das empresas industriais. Por essas perspectivas podemos perceber que a

    SCM descende-se de mais de uma origem. Isso significa que ela pode ser considerada um ponto de

    convergncia na expanso de outras reas tradicionais no ambiente empresarial, (PIRES, 2004).

    2.1.3 Planejamento como Ferramenta de Apoio para Tomada de Deciso na Cadeia de

    Suprimentos

    O termo planejamento estratgico, conforme Kotler (1998) surgiu nos anos 70, aps grandes crises

    nas indstrias norte-americanas, com enfoque em ofensivas variveis e com habilidades estratgicas.

    Desta forma, entende-se que planejar estrategicamente significa pensar as organizaes como um

    todo em relao ao ambiente em que esto inseridas, numa perspectiva de futuro; com a necessidade

    de analisar o ambiente; definir misso, viso e valores, para a escolha das estratgias de ao.

    Compreende-se que o princpio do planejamento estratgico consiste em organizar, de maneira

    disciplinada, as atividades da empresa e encaminh-las para manter a eficincia operacional das

    organizaes com objetivo de um futuro melhor e inovador. De acordo com Kotler (apud

    CARVALHO, 2004), o planejamento estratgico consiste no processo de desenvolver e manter o

    ajuste estratgico entre as metas e as capacidades da instituio e suas oportunidades mutantes de

    marketing. Implica no desenvolvimento de uma misso institucional clara, no apoio s metas e

    http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/organizacao.htmhttp://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/dado.htmhttp://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/decisao_racional.htm

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    objetivos, na estratgia slida e implementao adequada. Da mesma forma, para Drucker (apud

    Chiavenato e Sapiro, 2004):

    [...] planejamento estratgico o processo contnuo de, sistematicamente e com

    o maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises atuais que

    envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessrias

    execuo dessa deciso e, atravs de uma retroalimentao organizada e

    sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto com as expectativas

    alimentadas. (CHIAVENATO e SAPIRO, 2003, p. 39)

    Os nveis de planejamento dividem-se em trs: estratgico, ttico e operacional. Cada um deles

    aponta um escopo especfico e relevante para o negcio, dentro de nveis hierrquicos claros dentro

    da organizao. Desta forma verifica-se que o planejamento estratgico est relacionado com os

    objetivos estratgicos das organizaes de mdio e longo prazo, sendo que estes objetivos afetam

    diretamente o direcionamento dos negcios, e ainda, a viabilidade dos mesmos. Ressalta-se que o

    Planejamento Estratgico no deve ser um processo de aes isoladas, mas sim articulado aos planos

    tticos e operacionais.

    O Planejamento Estratgico deve ser trabalhado de forma mais ampla na organizao. Este dever

    ser traado pela cpula e corresponde ao plano maior, para atingir os objetivos de nvel

    organizacional e longo prazo. O planejamento ttico atua de forma separadamente em cada setor,

    utilizando recursos especficos para atingir objetivos departamentais, e sua elaborao ser definida

    pelo nvel intermedirio e realizado mdio prazo. O planejamento operacional abrange a tarefa ou

    atividade especfica, projetado pelo nvel operacional para o curto prazo, sendo realizado para aes

    imediatas, sendo que cada ao est ser feita isoladamente, preocupando-se com o alcance de metas

    especficas (CHIAVENATO, 2000).

    Do mesmo modo, Ackoff (apud ALDAY, 2000) demonstra que o Planejamento Estratgico possui

    abrangncia na sua totalidade da organizao, sendo estes destrinchados e relacionados a suas

    diversas reas. O ciclo de desenvolvimento do Planejamento Estratgico dividido em cinco partes,

    e tem seu incio a partir da elaborao estratgica, sendo que neste momento h a declarao da

    misso que mostra as responsabilidades e pretenses da empresa junto ao ambiente que atua, e da

    viso de negcios que demonstra uma imagem da organizao no momento de realizar seus

    propsitos para o futuro. Na segunda parte, acontece o diagnstico externo, que procura antecipar as

    oportunidades e ameaas. E tambm o diagnstico interno, que procura mensurar a situao da

    organizao frente s dinmicas ambientais, relacionando com as suas foras e fraquezas. Na terceira

    parte, h uma criao de formas de estratgias e de sua implementao por meio de aes

    determinadas, definindo assim os objetivos e analisando os grupos de influncia.Na quarta parte, ser

    de extrema importncia que haja a participao de todos os envolvidos, principalmente da cpula e

    das lideranas, para que o processo consiga alcanar sua plenitude. Na etapa final, para validao do

    Planejamento Estratgico, verifica-se a necessidade de rever o que foi implementado para decidir os

    novos rumos, mantendo as estratgias de sucesso e revendo as que no alcanaram seus objetivos

    finais (CHIAVENATO e SAPIRO, 2003),

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    3 GESTO DE QUALIDADE

    Dentro do contexto empresarial, existe a procura incessante de ferramentas e sistemas que possam

    criar competitividade para empresa, considerada um dos pontos mais relevantes na busca por uma

    melhor visibilidade e destaque no mercado onde a organizao est inserida ou que pretende atuar. A

    gesto da Qualidade ao longo do tempo se tornou uma das ferramentas mais utilizadas para agregar

    valor aos produtos ou servios prestados por empresas no mundo inteiro, e quando utilizada de forma

    adequada e continua, carreia grandes benefcios organizao, como: baixa relevante nos custos

    devido a desperdcios nos processos, aumento da visibilidade empresarial, controle sob toda a

    operao executada, mapeamento dos processos produtivos, entre outros.

    Segundo Feigenbaum (1994, p.20):

    A evoluo da qualidade pode ser analisada sob vrias etapas, tais como: Controle Da

    Qualidade Pelo Operador, Controle Da Qualidade Pelo Supervisor, Controle Da

    Qualidade Por Inspeo, Controle Estatstico da Qualidade. (FEIGENBAUM, 1994, p.20)

    Atravs da utilizao da ferramenta de qualidade no processo, consegue-se uma melhoria relevante

    nos produtos e no nvel de servio prestado, gerando assim um diferencial para as empresas que tem

    como padro a utilizao desta ferramenta com intuito de transformar o modo de gerenciar seus

    processos.

    3.1 Histrico da Gesto de Qualidade a Cerca da Cadeia de Suprimentos

    A expanso da indstria no incio do sculo XX, como desenvolvimento de tcnicas que

    possibilitaram a produo em massa de Henry Ford fizeram surgir uma nova perspectiva na viso da

    moderna administrao: o controle da qualidade. O controle da qualidade evoluiu para a

    administrao da qualidade total.

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    Figura 3 Evoluo da qualidade

    Fonte:http:www.ebah.com.br, acessado em 05/12/2014.

    Entende-se que a qualidade possui diversas formas de entendimento, devido divergncia de vrios

    autores que buscam torn-la em uma definio mais simples e acessvel a vrios nveis das

    organizaes, tentando no diminuir sua importncia e abrangncia, mas priorizando sua efetividade

    a todas as fazes do processo produtivo. O conceito de qualidade apresentado pelas principais

    expoentes da rea so as seguem. De acordo com Juran (1991, p.09), "qualidade ausncia de

    deficincias, ou seja, quanto menos defeitos, melhor a qualidade.". Por sua vez, Feigenbaum, (1994,

    p. 08), aponta e complementa que "qualidade a correo dos problemas e de suas causas ao longo

    de toda a srie de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produo e manuteno,

    que exercem influncia sobre a satisfao do usurio." Crosby (1986, p. 31), destaca que "qualidade

    a conformidade do produto s suas especificaes. As necessidades devem ser especificadas, e a

    qualidade possvel quando essas especificaes so obedecidas sem ocorrncia de defeito. Destarte,

    compreende-se que existe uma relao entre a conformidade do produto e a satisfao do usurio.

    3.2 Principais Ferramentas de Apoio na Gesto de Qualidade da Cadeia de Suprimentos

    Compreende-se que o princpio de apoio gesto de qualidade, utiliza-se de ferramentas como apoio

    do processo que cerca a cadeia de suprimentos, segundo Williams (1995, p.85), destaca que as

    ferramentas devem ser usadas para controlar a variabilidade, que a quantidade de diferena em

    relao a um padro, sendo que a finalidade das ferramentas eliminar ou reduzir a variao em

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    produto e servio. Desta forma podemos compreender que a utilizao de ferramentas como apoio,

    proporcionar a empresa um formato mais eficaz de estar alando seus objetivos e metas, com o foco

    na qualidade em todos os seus processos, gerando assim padres e controles para auxiliar na reduo

    de custos e consequentemente aumentar seu desempenho perante a concorrncia.

    3.2.1 - Anlise SWOT

    SWOT consiste na representao da sigla derivada do ingls para Strengths (Foras), Weaknesses

    (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas) e tm se tornado uma ferramenta

    importante do planejamento estratgico, pois sendo utilizada de forma correta, vem alterando os

    formatos gerenciais, melhorando as estratgias adotadas pelas empresas, reduzindo os riscos e

    proporcionando maior suporte na tomada de decises e na mudana do planejamento da empresa,

    dando a possibilidade de que a empresa coordene com uma viso ampla o rumo de seus objetivos.

    Compreende-se que a Anlise SWOT tem duas formas de ser feita a sua verificao: o ambiente

    interno, que trata-se de algo controlvel, onde pode-se potencializar as foras que a empresa possui e

    tratando as fraquezas para garantir que estas no influenciem no desempenho da empresa. J o

    ambiente externo, onde a empresa no pode influenciar diretamente, cabendo a esta apenas o

    monitoramento de forma contnua, para usufruir das oportunidades e se proteger de forma adequada

    das ameaas que o mercado proporciona.

    Para Lobato (2003, p. 67)

    A anlise SWOT trata-se de relacionar as oportunidades e ameaas presentes no

    ambiente externo com as foras e fraquezas mapeadas no ambiente interno da

    organizao. Uma srie de caractersticas deve ser observada na matriz SWOT

    de uma organizao.

    Lobato (2003, p.64), ainda destaca que:

    A fora ou ponto forte de uma organizao uma caracterstica interna que

    facilita o cumprimento de sua misso e objetivos. A fraqueza ou ponto fraco

    uma deficincia interna capaz de prejudicar o cumprimento de sua misso e de

    seus objetivos.

    Entende-se que para a aplicao da Anlise SWOT, deve ser realizado um levantamento detalhado

    de suas variveis que sero monitoradas. O conhecimento profundo da organizao se torna

    indispensvel de modo que importante lembrar-se de suas foras e fraquezas relevantes, precedido

    da diviso do cenrio em dois ambientes: interno e externo.

    Segundo Tarapanoff (2001 p. 31) para a realizao de uma Anlise SWOT segura e eficaz deve-se: [...] criar uma escala onde cada uma destas variveis avaliada em relao aos objetivos

    da organizao. Costuma-se classific-la como: fora importante, fora sem

    importncia, neutralidade, fraqueza importante ou fraqueza sem importncia. Como a

    organizao raramente pode investir em todas as reas ao mesmo tempo, os itens

    fraquezas importantes e foras importantes devem ser priorizados ao se traar estratgias

    de marketing e receber oramento.

    A anlise subjetiva das condies atuais da empresa faz-se mister na organizao para que o plano

    estratgico ideal seja preparado para o negcio. Esse plano ter suas foras concentradas, e fraquezas

    minimizadas ou j com solues preparadas caso elas surjam durante o processo. O quadro 3 sugere

    um formato de anlise do ambiente interno.

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    Quadro 3 Analise SWOT (Ambiente Interno)

    Foras Fraquezas

    Competncias bsicas em reas-chave;

    Liderana / imagem de mercado;

    Posicionamento competitivo que gera

    barreiras entrada de competidores;

    Vantagens em custos;

    Competncia em inovao e produtos;

    Instalaes obsoletas;

    Problemas operacionais internos;

    Atrasos na tecnologia e no processo de

    pesquisa e desenvolvimento;

    Rede de distribuio limitada;

    Capacidade de comercializao abaixo da

    mdia;

    Fonte: (THOMPSON, 2002,apud LOBATO, 2003, p.68).

    Por outro lado, o ambiente externo trata de fatores que ocorrem fora dos limites da empresa, mas que

    de alguma maneira tem influncia sobre ela. Compreende-se que este ambiente no qual a empresa

    no consegue controlar, deve ser monitorado continuamente, pois constitui base fundamental para o

    planejamento estratgico. Neste aspecto, cabe ao gestor analisar as oportunidades e ameaas

    incidentes que impactam externamente o negcio. No espectro de oportunidades e ameaas, Lobato

    (2006), sintetiza os pontos relevantes a serem considerados na anlise do ambiente externo.

    Quadro 4 Analise SWOT (Ambiente Externo)

    Oportunidades Ameaas

    Diversificao do mercado;

    Possibilidade de integrao vertical;

    Queda de barreiras comerciais;

    Expanso do mercado;

    Desenvolvimento de novas tecnologias;

    Entrada de novos concorrentes;

    Aumento das vendas de produtos substitutos;

    Barreiras tarifrias e no tarifrias especficas;

    Mudanas demogrficas adversas;

    Mudanas de hbitos dos consumidores

    Fonte: (THOMPSON, 2002, apud LOBATO, 2003, p.68).

    A Anlise SWOT deve ser entendida de forma a conseguir juntar os principais aspectos que atuam

    como elementos da anlise externa e interna. Seu relatrio, por assim dizer, dever ser confivel na

    informao que nos mostra, integrando as necessidades apresentadas na gesto estratgica

    para estabelecer o planejamento de mdio e longo prazo da organizao, assim auxiliar a empresa

    em diversos pontos, principalmente os que influenciam diretamente nas decises. A SWOT consegue

    bloquear ou reduzir as ameaas e os pontos fracos que a empresa possui e ainda maximizar as

    oportunidades que poder surgir no ambiente corporativo.

    Assim podemos constatar que a utilizao desta poderosa ferramenta de controle e gesto utilizada

    de forma correta e coerente com as necessidades da organizao, consegue-se maximizar a vantagem

    competitiva da empresa, podendo desta forma deslumbrar novos caminhos a serem explorados pela

    empresa em busca de seus objetivos.

    3.2.4 CICLO PDCA

    O Ciclo PDCA tambm conhecido como Ciclo de Deming, consiste em um mtodo de quatro fases

    que servem como plano de ao para deteco e solues de problemas, Fase P (Plan) fase para definir

    os objetivos e planejar o processo de aprimoramento, Fase D (Do) fase para implementao dos

    processos de mudanas, Fase C (Check) fase de observao dos efeitos, Fase A (Action) fase para

    coleta dos resultado e se necessrio repetir o processo at atingir o objetivo planejado. Segundo

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    Aguiar (2012: 21), o mtodo PDCA usualmente utilizado para atingir as metas necessrias para a

    sobrevivncia das empresas, onde a gesto envolve um mbito global na organizao. Segundo

    Campos (2004:31), a coordenao dos esforos de todos para a obteno da qualidade uma

    atividade mais complexa.

    Quadro 5: Exemplo do ciclo PDCA.

    Fonte: Ishikawa, (1989, p. 57)

    O PDCA pode ser aplicado em todas as reas funcionais da organizao (produo, recursos humanos,

    marketing, finanas, entre outras), nas quais podem ser identificadas as funes da administrao:

    planejamento, organizao, controle e direo. Segundo Feigenbaum (1960) qualidade consiste na: (...) estrutura operacional de trabalho, em relao qual toda a empresa est de acordo,

    documentada em procedimentos tcnicos e administrativos, efetivos e integrados, que

    orienta as aes das pessoas, mquinas e informaes, da maneira melhor e mais

    prtica para assegurar a satisfao do cliente com a qualidade e o custo econmico da

    qualidade (FEIGENBAUM, 1960:132)

    E assim, na viso de Feigenbaum (1961:87), o PDCA pode ser um mtodo estratgico para as

    organizaes onde ser responsvel pela manuteno e melhoramento dos processos contnuos.

    A importncia do Ciclo PDCA no controle de processos e melhoria continua, est cada vez mais

    integrado no dia a dia da empresas, onde a no utilizao desse mtodo pode a organizao perder

    competitividade em relao aos concorrentes. Por isso a importncia de todas as esferas da

    organizao (Diretores, Gerentes, Tcnicos e operadores) utilizarem o Ciclo PDCA em todos os

    processos da organizao.

    4 Relato do Caso

    4.1 - Caminho metodolgico

    Um caminho metodolgico segundo Cervo et al. (2007:27) a ordem que se deve impor aos

    diferentes processos necessrios para atingir um certo fim ou um resultado desejado.Dessa forma, o

    trabalho terico foi dividido em quatro etapas, onde a primeira consiste em uma pesquisa qualitativa a

    partir de uma reviso bibliogrfica.Em um segundo momento, realizou-se um processo de seleo de

    um Estudo de Caso j existente no banco de dados do Google Acadmico, cujo critrio de seleo

    consiste na afinidade do estudo com a problemtica abordada neste trabalho, buscando aps isso

    encontrar um trecho do estudo de caso, cujo assunto abordado pudesse ser utilizado como fonte de

    pesquisa para realizao da anlise crtica, elaborada atravs da releitura de um recorte do estudo

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    apresentado. A quarta e ltima etapa deste processo metodolgico sustenta-se a partir de Creswell

    (2007:46-47) que aponta como um caminho para a pesquisa qualitativa deste trabalho, uma vez que a

    literatura apresentada no final do estudo; ela se torna uma base de comparao e contraste de

    resultados no estudo qualitativo.

    4.2 - Caracterizao da empresa

    A empresa relatada no estudo de caso situada na regio do Vale do Paraba em So Paulo, cujo ramo

    de atuao o setor automobilstico, porm por questes ticas no ser possvel repassar algumas

    informaes como histrico da empresa, ano de fundao, quantidade de funcionrios.

    4.3 - Relato do Caso O presente estudo foi retirado banco de dados do Google Acadmico, atravs de um Estudo de Caso,

    sendo parte integrante do artigo acadmico intitulado de "Estratgia para Rever e Implementar

    Melhoria Contnua da Qualidade no Processo Produtivo", disponvel nos anais do SIMPOSIO DE

    EXCELNCIA EM GESTO E TECNOLOGIA - SEGeT , elaborado por CAMPOS, CLARO,

    LINDGREN E FARIA NETO.A partir desse estudo fez-se o recorte da pgina 05 pgina 13

    apresentado a seguir: "4.4 - Aplicao A aplicao do modelo para a gesto da qualidade na empresa da indstria automotiva, na

    regio do Vale do Paraba, SP, foi no perodo entre Agosto 2009 a Julho de 2010 e teve como objetivos

    especficos, definidos como metas da direo da empresa: Reduzir 10% no retrabalho no produto - Indicador:

    % produto OK (FTQ- First Time Quality, que o % de aprovao do produto na primeira vez, livre de

    retrabalho ou falha);

    Reduzir 15% de refugo - Indicador: % peas rejeitadas;

    Reduzir 10% no tempo gasto para soluo de problemas - Indicador: Dias para soluo do

    problema.

    4.4.1 - Anlise SWOT da qualidade e plano de ao anlise SWOT da qualidade

    Para identificar as oportunidades e priorizar aes, o trabalho iniciou-se com uma anlise SWOT da Qualidade

    (SWOT - Strenghts= pontos fortes, Weaknesses= pontos fracos, Opportunities= oportunidades e Threats=

    ameaas, cujo resultado apresentado na Figura 4

    a seguir.

    Figura 4. Anlise SWOT da Qualidade. - Fonte: Empresa Estudada

    4.4.2 - Plano de ao

    O Plano de Ao foi desenvolvido com base nos principais pontos apresentados na SWOT e em trs etapas:

    reviso na estrutura organizacional, anlise no controle do processo produtivo e desenvolvimento de uma

    sistemtica de soluo de problemas, que esto sumarizados a seguir.

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    Estrutura Organizacional da Qualidade: Planejamento, Controle e Melhoria da Qualidade.

    Controle de Processo Produtivo Revisar o Layout do processo produtivo para adequar as estaes de

    verificao, bem como reviso na Documentao: Trabalho Padronizado, Padro de Qualidade do Produto e

    Sistema de Gesto Vista.

    Soluo de Problemas Rever prticas e o processo de anlise de problema: Diagrama de Causa e Efeito,

    Histograma e Comunicao de Problema.

    O Plano de Ao para Acompanhamento das atividades foi elaborado conforme mostra a

    Quadro 6. Plano de Ao

    Fonte Empresa estudada

    A figura 5 ilustra a Gesto da qualidade do produto, focada neste estudo, os principais elementos existentes com

    o custo da qualidade.

    Figura 5. A Gesto da Qualidade do Produto e a relao com o custo. Fonte: Empresa Estudada

    4.4.3 GESTO DA QUALIDADE Suporte das reas a operao da fabrica

    Foi feita uma reviso na estrutura organizacional considerando trs principais reas: Planejamento, Controle e

    Melhoria Contnua, conforme mostra a Figura 6, e avaliada a descrio das atividades de cada rea, os papis e

    responsabilidades, as competncias bsicas e um plano de treinamento foi desenvolvido para os empregados da

    rea de Gesto da Qualidade. As pessoas foram comunicadas e para participarem com as suas idias e sugestes

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    que pudessem contribuir para melhor resultados do que estava sendo proposto, ao mesmo tempo em que se

    buscava, com isso, obter maior comprometimento de todos.

    Figura 6. Responsabilidades das reas da Qualidade. - Fonte: Empresa Estudada.

    A estrutura de Manufatura foi revisada de tal maneira que a Operao Produtiva pudesse ter todo o suporte

    necessrio para produzir, buscando-se a viso: Faa certo da Primeira Vez. A rea de Engenharia de Produo

    foi reestruturada para que tivesse expertise de Qualidade do produto e trabalhasse com a rea de Qualidade na

    soluo de problemas.

    4.4.4 -Padro de qualidade do produto Trabalho Padronizado

    Padro de Qualidade do Produto O padro de qualidade do produto a especificao tcnica que serve de

    base para a verificao e comparao do que foi encontrado no produto comparado ao que se espera por

    definio da Engenharia.

    O quadro 7 mostra um exemplo adotado para o Padro de Qualidade do Produto contendo trs partes: a primeira

    a identificao com o tipo de controle necessrio, a descrio da pea e nmero de referencia do documento; a

    segunda parte do documento apresenta a regio a ser verificada, especificao tcnica, frequncia de verificao

    e o desenho da peca e a terceira parte reservada para assinatura dos responsveis pelo documento, revises e

    datas.

    Quadro 7. Padro de Qualidade do Produto

    Trabalho Padronizado Foi revisado o Trabalho Revisado (TP) em todas as reas produtivas e reciclado o

    treinamento dos empregados nos postos de trabalho em relao documentao atualizada, alm de

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    desenvolvido o TP das reas administrativas, para as atividades cclicas e no-cclicas. Dentre outros objetivos,

    o TP visa reduzir a variao no processo introduzida pelos operadores e garantir que as operaes executadas

    atendam as especificaes de qualidade, no permitindo que as no-conformidades passem para outras partes do

    processo e gerem custo de retrabalho ou refugo.

    O quadro 8 ilustra a atividade takt time, tempo de ciclo da operao, ser executadas, as ferramentas e

    dispositivos que permitam a execuo da operao e fotos ilustrativas que auxiliem o entendimento do operador.

    impacta segurana e qualidade, alm da identificao da operao, data e assinatura do responsvel pela

    elaborao da documentao.

    Quadro 8. Trabalho Padronizado. Produto.

    4.4.5 -Controle do processo deteco; conteno e preveno de problemas O modelo de gesto segue o processo de deteco de problemas nas estaes de verificao, conteno de

    problemas para evitar que o problema prossiga no processo e corra o risco de chegar ao cliente, correo do

    problema atravs da anlise e correo da causa do problema, prevenindo sua recorrncia. O modelo contempla

    a utilizao de ferramentas para a preveno dos problemas, seguindo o preconizado pelos princpios de

    manufatura enxuta de que o defeito no deve ser gerado.

    O controle do processo foi revisado para prevenir que problemas de qualidade gerados no processo sigam

    adiante favorecendo a tomada de deciso: se h retrabalho aceitvel ou o produto deve ser rejeitado. Todo o

    processo produtivo foi reavaliado considerando:

    Primeira pea da corrida verificando maquina, molde, temperatura, set-up esto de acordo com o plano de

    qualidade e o especificado;

    Verificao da Pea acabada garantindo que a pea que seguir para a linha de montagem atenda as

    especificaes do produto;

    Amostragem - com frequncia pr-determinada como Patrol Control para garantir que problemas

    apresentados sejam rapidamente identificados e acompanhem a tendncia e as variaes do processo, foi

    adotado na fabricao e na montagem;

    Verificao do operador no posto de trabalho adotando 5% do seu tempo de execuo das atividades sejam

    destinados a verificar itens de qualidade de montagens anteriores a sua, garantindo com isso que o problema no

    passe para a prxima etapa do processo;

    Verificao/Inspeo na montagem - o inspetor de qualidade observa se o produto ate o seu ponto de verificao

    atende os padres de qualidade do produto, registra e comunica se encontra alguma no-conformidade;

    Verificao/Inspeo Final deve garantir que o produto atende as especificaes e as expectativas do cliente

    sendo responsvel pelo selo final de liberao do produto. As estaes de Verificao/Inspeo visam monitorar

    o desempenho e a estabilidade do processo, alm de medir e acompanhar as variaes no processo, levando-se

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    em conta a precedncia de montagem. Para isto, necessrio a definio de onde as operaes devem ser

    verificadas e se esto conforme os padres de qualidade, conforme mostra a Figura 7.

    Figura 7. Pontos de Verificao do Produto Deteco

    4.4.6 - Processo de soluo de problemas Para melhor resultado e agilidade no Processo de Soluo de Problemas foi criado um time multi departamental,

    contando com representante da rea de Qualidade, Manufatura, Engenharia de Melhoria do Produto, Engenharia

    de Qualidade do Fornecedor. Os membros deste time foram treinados nas vrias tcnicas de soluo de

    problemas. Foi elaborada uma lista priorizando as discrepncias a ser solucionado, por criticidade e impacto no

    custo da qualidade e a seguir estabelecido um acompanhamento semanal junto a gerencia das reas, conforme

    ilustra a Quadro 9.

    Quadro 9. Processo de Soluo de Problemas. Fonte: Empresa Estudada.

    4.4.7 - CUSTO DA QUALIDADE

    O Custo da Qualidade, representado graficamente na Figura 8, utilizado para demonstrar os resultados no

    perodo, com a implementao do modelo de gesto proposto. O estudo demonstrou a eficcia da metodologia

    adotada, atendendo no perodo estudado os requisitos estabelecidos para a qualidade, pois para os objetivos de:

    10% de reduo de retrabalho no produto, 15% de reduo de refugo, 10% de reduo no tempo gasto para

    soluo de problemas, foi plenamente atingido e ultrapassado, culminando com a reduo do custo da qualidade

    e ganhos de produtividade para a empresa.

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    Figura 8. Retrabalho, Refugo e Soluo de Problemas Fonte: Empresa Estudada.

    5. Consideraes Finais A Gesto Estratgica na Cadeia de Suprimentos objeto deste estudo, apresenta alguns benefcios de

    como esta atividade agrega valor ao processo de gesto da cadeia de suprimentos, considerando que

    seu enfoque encontra-se em diversos elementos.

    Tal pressuposto vai de encontro do que afirma Cardella (1999), ao apontar os benefcios da gesto

    adequada na cadeia. Alm disso, verificamos que o projeto ponderado a problemtica no proposto,

    sobre a nfase na gesto estratgica, apontam grandes benefcios, seja de reduo de custo, seja de

    qualidade, gerando um diferencial competitivo para a organizao.

    Verificou-se de igual forma que o objetivo proposto foi alcanado atravs dos elementos

    apresentados no relato de caso, bem como no trabalho entende que a gesto estratgica beneficia

    pontualmente as organizaes e suas ferramentas de suporte para gerao de dados, mensurao de

    valores e estabelecimento de objetivos e como alcan-los.

    A globalizao, as inovaes tecnolgicas e a crescente competitividade que se tornaram mais

    determinantes para sobrevivncia das empresas, a partir dos anos 90, provocaram a busca de novas

    formas de satisfazer o consumidor. Este perodo se caracteriza a melhoria continua das formas de

    gesto do supply chain(Cadeia de suprimentos). Foi quando houve um salto de qualidade na forma de

    gesto das cadeias de suprimentos e comeou a se formar uma estrutura conceitual, uma aplicao

    prtica passou a se consolidar como uma necessidade do contexto do momento.

    Entretanto, essa nfase diferente na identificao dos fatores responsveis pela evoluo e surgimento

    do gerenciamento da cadeia de suprimentos ocorre pelo motivo dos fatos correlacionados que tem

    participao no processo. No mbito da gesto, devido complexidade de seu entendimento e prtica,

    no seria apenas um aspecto que explique o seu desenvolvimento, mas sim atravs de uma srie de

    ferramentas, modelos, conjunto de atividades que contriburam para o entendimento da forma de

    controle/gerenciamento da cadeia como conhecemos atualmente. Certamente, no futuro, novas

    ferramentas surgiro e acrescentaro conceitos a essa nova forma de administrar os negcios.

    Assim entende-se que o trabalho por si s no se encerra e abre campo para novas discusses

    acadmicas no campo logstico, campo este considerado como o Corao das organizaes.

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