BENEFÍCIOS DA GESTÃO ESTRATÉGIA NA CADEIA DE ?· BENEFÍCIOS DA GESTÃO ESTRATÉGIA NA CADEIA DE…

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  • BENEFCIOS DA GESTO ESTRATGIA NA CADEIA DE

    SUPRIMENTOS

    rea temtica: Gesto Estratgica e Organizacional

    Marcos Vinicius de Paula Vicente

    marcosvicente79@gmail.com

    Gilcimar Jos Soares de Almeida

    gilcimar.almeida@csn.com.br

    Marcus Vincius Barbosa

    marcus.barbosa1979@gmail.com

    Salete Leone Ferreira

    salete_leone@yahoo.com.br

    Resumo: A Gesto da Cadeia de Suprimentos, Objeto Deste Estudo, permite Uma Produo otimizada, oferecendo

    ASSIM Os Melhores Servios Ao Cliente definitiva, tendo Como premissa Recolher custdio OS Ao Longo da Cadeia,

    visando como exigncias do Cliente, um Fim de Gerar Qualidade e Entregar o Que o Cliente Precisa NECESSITA

    ou. Destarte, o Objetivo Deste Estudo do consiste em demonstrar OS Benefcios da Gesto Estratgica na Cadeia de

    Suprimentos, nos apontando o Seguinte questionamento: Como a Gesto Estratgica influencia na Qualidade da

    Cadeia de Suprimentos? Parte-se do Entendimento de that uma Gesto Estratgica da Atividade proporciona hum

    Conhecimento Mais profundo da Estrutura da Organizao em SEUS Aspectos Internos, verificando SEUS Pontos

    Fortes e Fracos, estabelecendo Dessa forma OS Pontos Positivos e aqueles a Serem melhorados, proporcionando hum

    realinhamento das Aes e consequentemente obtendo-se Melhores Resultados. Metodologicamente adotou-se uma

    Reviso Bibliogrfica, SEGUIDA de Uma Pesquisa qualitativa atraves da releitura de Estudo de caso pr-existente

    (CRESWELL, 2007), LOCALIZADO nsa anais do Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia, Por Meio do

    recorte fazer relato de caso em Uma Indstria automobilistica Situada na Regio do Vale do Paraba

    paulista. Concluiu-se that OS Benefcios da Aplicao de such Conceitos beneficiam pontualmente s Organizaes e

    SUAS Ferramentas de SUPORTE PARA Gerao de Dados, mensurao de valores e Estabelecimento de objetivos e

    alcan-los Como.

    Palavras-chaves: Cadeia de Suprimentos; Gesto Estratgica; Planejamento; Gesto de Qualidade.

    ISSN 1984-9354

  • XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO 13 e 14 de agosto de 2015

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    1. INTRODUO

    A gesto da cadeia de suprimentos, objeto deste estudo, trata-se de um conjunto de mtodos

    utilizados para propiciar uma melhor integrao da gesto de todos os processos da cadeia:

    transportes, estoques, custos, entre outros. Esses processos esto presentes nos fornecedores, na sua

    prpria empresa e finalmente nos clientes. A gesto eficiente da cadeia permite uma produo

    otimizada, oferecendo assim os melhores servios ao cliente final sendo o produto certo, na

    quantidade certa. Tendo como objetivo reduzir os custos ao longo da cadeia, visando s exigncias

    do cliente, a fim de gerar qualidade, entregar o que o cliente precisa ou necessita, no melhor valor e

    menor tempo possvel. Esta gesto muitas das vezes torna-se relativamente difcil, principalmente em

    um sistema onde no se consegue obter um controle sobre a cadeia produtiva. Em funo do

    processo de verticalizao das organizaes, as estruturas de planejamento normalmente seguem os

    ditames da alta direo - no nvel estratgico, seguido para gerncia - no nvel ttico, e ganha forma

    com a equipe produtiva, sendo, por sua vez, operacionalizado.

    A grande relevncia no planejamento estratgico, ttico e operacional consiste em garantir que,

    quando feito de forma coesa utilizando as ferramentas corretas, gerem uma grande vantagem

    competitiva a empresa, que por sua vez consegue monitorar com maior qualidade seus processos. Em

    virtude disso buscando um maior poder de deciso, mudando direo, objetivos, metas que possam

    ser atrapalhadas ou influenciadas internamente/externamente, dificultando a evoluo da sua cadeia

    de suprimentos.

    Atravs dos anos foi constatado que uma boa gesto vem de um planejamento estruturado e com

    bancos de dados bem elaborados que possam vir a facilitar a tomada de deciso nos momentos mais

    imprescindveis. O Planejamento estratgico despontou como uma grande arma de gerenciamento na

    ltima dcada, mostrando assim que se feito de forma adequada para gerenciar as cadeias de

    Suprimentos e suas ramificaes, podem-se alcanar mais rapidamente e de forma concreta os seus

    objetivos, garantindo uma forma mais eficaz das empresas conhecerem o processo como um todo e

    assim poderem atuar em suas fraquezas e ameaas. Pensando nisso aborda-se de forma superficial o

    assunto, para mostrar como a gesto estratgica da cadeia de suprimentos, influencia diretamente no

    alcance das metas e objetivos da empresa.

    O objetivo geral deste trabalho consiste em demonstrar os benefcios da gesto estratgica na cadeia de

    suprimentos.

    Para realizao deste trabalho terico far-se- uma reviso bibliogrfica para a fundamentao terica,

    seguida de uma pesquisa qualitativa feita atravs da releitura de estudo de caso pr-existente

    (CRESWELL, 2007), , por meio de recorte nos anais do SEGeT - Simpsio De Excelncia Em

    Gesto e Tecnologia

    2- Cadeia de Suprimentos

    Compreende-se que a cadeia de suprimentos propriamente dita, consiste em todas as etapas do

    processo produtivo, desde a busca pela matria prima, passando por transporte, estoque,

    beneficiamento, movimentao interna at que o produto chegue ao consumidor final. Sendo

    importante lembrar que cada uma das etapas que consiste a cadeia de suprimento conte com uma

    elaborada cadeia prpria que serve de suporte para que a cadeia principal no pare e obtenha os

    melhores resultados, de acordo com Harland, (1996) gesto da cadeia de suprimentos abrange todo o

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    movimento e armazenamento de matria prima, trabalho em processo de inventrio, e produtos

    acabados do ponto de origem at o ponto de consumo (cadeia de suprimentos).

    2.1 - Conceito

    Entende-se que o conceito geral de uma cadeia de suprimentos nos mostra que se trata de um sistema

    de relacionamento entre empresas, seus fornecedores e clientes. De acordo com (Bowersox, Closs,

    Cooper, 2006), esta deve ser administrada de forma integrada desde a compra de materiais ou

    matrias primas at a entrega do produto ao consumidor final que so considerados o ponto de

    destino de uma cadeia de suprimentos.

    2.1.1 Histria / Evoluo da Cadeia de Suprimento

    A cadeia de suprimentos j era realidade na Antiguidade, em pocas que os produtos eram feitos por

    artesos e no haviam controles to elaborados como os de hoje em dia.

    Com o grande aumento da capacidade de produo e da demanda os donos de oficinas que antes

    produziam para o consumidor final, agora atendiam tambm os empresrios do comrcio,

    estabelecendo-se pela primeira vez uma relao de fornecedor/cliente no nvel empresarial. Como

    existia uma maior necessidade de customizao dos produtos devido ao fato de sua utilizao se dar

    por outros negcios, cresceu a influncia do cliente sobre o material a ser utilizado, ao ponto que os

    materiais usados na produo, passaram a ser fornecidos pelo prprio cliente final, conforme aponta

    Pires (2004). A atividade logstica apenas adaptou-se a esse caminho natural da evoluo do

    processo, passando a integrar a estratgia dos negcios. A Figura listada abaixo destaca essa

    integrao entre a logstica e os meios de produo.

    Figura 01 A Evoluo da Logstica para Cadeia de

    Suprimentos

    Fonte: Adaptado de Yuva, (2002, p. 50)

    2.1.2 Gesto da Cadeia de Suprimentos

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    Compreende-se que cabe gesto da cadeia desenvolver/aperfeioar os processos das organizaes

    atravs dos dados e informaes obtidas pelo processo de planejamento, tomando assim as melhores

    decises para contribuir para o seu desenvolvimento, e para a satisfao e interesses de todos os

    envolvidos, segundo aponta Cardella (1999). Trata-se de um elo entre diferentes atores cujo

    propsito consiste em fazer com que o produto final chegue ao cliente e, atenda s expectativas

    deste. A Figura 2 aponta o elos desta cadeia

    Figura 2 Escopo de uma cadeia de suprimento moderna

    Fonte:Ballou (2006, p. 44).

    Destaca-se a compreenso de Ballou sobre o tema: Um conjunto de atividades funcionais (transportes, controle de estoque, etc.) que se

    repetem inmeras vezes ao longo do canal pelo qual matrias-primas vo sendo

    convertidas em produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor. (BALLOU,

    2006. p.29)

    Sobre o termo SCM, Lambert (1998) citado por Pires (2004) afirma que o termo foi originalmente

    introduzido por consultores empresariais no comeo dos anos 80. J (Pires, 2004) afirmam que o

    termo j era utilizado desde a dcada de 70. Outros argumentam que a Supply Chain Management

    existe h dcadas, sob denominaes diversas, mas o uso do termo propriamente dito s se deu em

    1985 em artigo escrito por John B. Houlihan para o International Journal of Physical Distribution &

    Materials Management. A SCM se torna definitivamente multifuncional e abrange os interesses de

    diversas reas tradicionais das empresas industriais. Por essas perspectivas podemos perceber que a

    SCM descende-se de mais de uma origem. Isso significa que ela pode ser considerada um ponto de

    convergncia na expanso de outras reas tradicionais no ambiente empresarial, (PIRES, 2004).

    2.1.3 Planejamento como Ferramenta de Apoio para Tomada de Deciso na Cadeia de

    Suprimentos

    O termo planejamento estratgico, conforme Kotler (1998) surgiu nos anos 70, aps grandes crises

    nas indstrias norte-americanas, com enfoque em ofensivas variveis e com habilidades estratgicas.

    Desta forma, entende-se que planejar estrategicamente significa pensar as organizaes como um

    todo em relao ao ambiente em que esto inseridas, numa perspectiva de futuro; com a necessidade

    de analisar o ambiente; definir misso, viso e valores, para a escolha das estratgias de ao.

    Compreende-se que o princpio do planejamento estratgico consiste em organizar, de maneira

    disciplinada, as atividades da empresa e encaminh-las para manter a eficincia operacional das

    organizaes com objetivo de um futuro melhor e inovador. De acordo com Kotler (apud

    CARVALHO, 2004), o planejamento estratgico consiste no processo de desenvolver e manter o

    ajuste estratgico entre as metas e as capacidades da instituio e suas oportunidades mutantes de

    marketing. Implica no desenvolvimento de uma misso institucional clara, no apoio s metas e

    http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/organizacao.htmhttp://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/dado.htmhttp://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/decisao_racional.htm

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    objetivos, na estratgia slida e implementao adequada. Da mesma forma, para Drucker (apud

    Chiavenato e Sapiro, 2004):

    [...] planejamento estratgico o processo contnuo de, sistematicamente e com

    o maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises atuais que

    envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessrias

    execuo dessa deciso e, atravs de uma retroalimentao organizada e

    sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto com as expectativas

    alimentadas. (CHIAVENATO e SAPIRO, 2003, p. 39)

    Os nveis de planejamento dividem-se em trs: estratgico, ttico e operacional. Cada um deles

    aponta um escopo especfico e relevante para o negcio, dentro de nveis hierrquicos claros dentro

    da organizao. Desta forma verifica-se que o planejamento estratgico est relacionado com os

    objetivos estratgicos das organizaes de mdio e longo prazo, sendo que estes objetivos afetam

    diretamente o direcionamento dos negcios, e ainda, a viabilidade dos mesmos. Ressalta-se que o

    Planejamento Estratgico no deve ser um processo de aes isoladas, mas sim articulado aos planos

    tticos e operacionais.

    O Planejamento Estratgico deve ser trabalhado de forma mais ampla na organizao. Este dever

    ser traado pela cpula e corresponde ao plano maior, para atingir os objetivos de nvel

    organizacional e longo prazo. O planejamento ttico atua de forma separadamente em cada setor,

    utilizando recursos especficos para atingir objetivos departamentais, e sua elaborao ser definida

    pelo nvel intermedirio e realizado mdio prazo. O planejamento operacional abrange a tarefa ou

    atividade especfica, projetado pelo nvel operacional para o curto prazo, sendo realizado para aes

    imediatas, sendo que cada ao est ser feita isoladamente, preocupando-se com o alcance de metas

    especficas (CHIAVENATO, 2000).

    Do mesmo modo, Ackoff (apud ALDAY, 2000) demonstra que o Planejamento Estratgico possui

    abrangncia na sua totalidade da organizao, sendo estes destrinchados e relacionados a suas

    diversas reas. O ciclo de desenvolvimento do Planejamento Estratgico dividido em cinco partes,

    e tem seu incio a partir da elaborao estratgica, sendo que neste momento h a declarao da

    misso que mostra as responsabilidades e pretenses da empresa junto ao ambiente que atua, e da

    viso de negcios que demonstra uma imagem da organizao no momento de realizar seus

    propsitos para o futuro. Na segunda parte, acontece o diagnstico externo, que procura antecipar as

    oportunidades e ameaas. E tambm o diagnstico interno, que procura mensurar a situao da

    organizao frente s dinmicas ambientais, relacionando com as suas foras e fraquezas. Na terceira

    parte, h uma criao de formas de estratgias e de sua implementao por meio de aes

    determinadas, definindo assim os objetivos e analisando os grupos de influncia.Na quarta parte, ser

    de extrema importncia que haja a participao de todos os envolvidos, principalmente da cpula e

    das lideranas, para que o processo consiga alcanar sua plenitude. Na etapa final, para validao do

    Planejamento Estratgico, verifica-se a necessidade de rever o que foi implementado para decidir os

    novos rumos, mantendo as estratgias de sucesso e revendo as que no alcanaram seus objetivos

    finais (CHIAVENATO e SAPIRO, 2003),

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    3 GESTO DE QUALIDADE

    Dentro do contexto empresarial, existe a procura incessante de ferramentas e sistemas que possam

    criar competitividade para empresa, considerada um dos pontos mais relevantes na busca por uma

    melhor visibilidade e destaque no mercado onde a organizao est inserida ou que pretende atuar. A

    gesto da Qualidade ao longo do tempo se tornou uma das ferramentas mais utilizadas para agregar

    valor aos produtos ou servios prestados por empresas no mundo inteiro, e quando utilizada de forma

    adequada e continua, carreia grandes benefcios organizao, como: baixa relevante nos custos

    devido a desperdcios nos processos, aumento da visibilidade empresarial, controle sob toda a

    operao executada, mapeamento dos processos produtivos, entre outros.

    Segundo Feigenbaum (1994, p.20):

    A evoluo da qualidade pode ser analisada sob vrias etapas, tais como: Controle Da

    Qualidade Pelo Operador, Controle Da Qualidade Pelo Supervisor, Controle Da

    Qualidade Por Inspeo, Controle Estatstico da Qualidade. (FEIGENBAUM, 1994, p.20)

    Atravs da utilizao da ferramenta de qualidade no processo, consegue-se uma melhoria relevante

    nos produtos e no nvel de servio prestado, gerando assim um diferencial para as empresas que tem

    como padro a utilizao desta ferramenta com intuito de transformar o modo de gerenciar seus

    processos.

    3.1 Histrico da Gesto de Qualidade a Cerca da Cadeia de Suprimentos

    A expanso da indstria no incio do sculo XX, como desenvolvimento de tcnicas que

    possibilitaram a produo em massa de Henry Ford fizeram surgir uma nova perspectiva na viso da

    moderna administrao: o controle da qualidade. O controle da qualidade evoluiu para a

    administrao da qualidade total.

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    Figura 3 Evoluo da qualidade

    Fonte:http:www.ebah.com.br, acessado em 05/12/2014.

    Entende-se que a qualidade possui diversas formas de entendimento, devido divergncia de vrios

    autores que buscam torn-la em uma definio mais simples e acessvel a vrios nveis das

    organizaes, tentando no diminuir sua importncia e abrangncia, mas priorizando sua efetividade

    a todas as fazes do processo produtivo. O conceito de qualidade apresentado pelas principais

    expoentes da rea so as seguem. De acordo com Juran (1991, p.09), "qualidade ausncia de

    deficincias, ou seja, quanto menos defeitos, melhor a qualidade.". Por sua vez, Feigenbaum, (1994,

    p. 08), aponta e complementa que "qualidade a correo dos problemas e de suas causas ao longo

    de toda a srie de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produo e manuteno,

    que exercem influncia sobre a satisfao do usurio." Crosby (1986, p. 31), destaca que "qualidade

    a conformidade do produto s suas especificaes. As necessidades devem ser especificadas, e a

    qualidade possvel quando essas especificaes so obedecidas sem ocorrncia de defeito. Destarte,

    compreende-se que existe uma relao entre a conformidade do produto e a satisfao do usurio.

    3.2 Principais Ferramentas de Apoio na Gesto de Qualidade da Cadeia de Suprimentos

    Compreende-se que o princpio de apoio gesto de qualidade, utiliza-se de ferramentas como apoio

    do processo que cerca a cadeia de suprimentos, segundo Williams (1995, p.85), destaca que as

    ferramentas devem ser usadas para controlar a variabilidade, que a quantidade de diferena em

    relao a um padro, sendo que a finalidade das ferramentas eliminar ou reduzir a variao em

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