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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
ANDRÉA SABINO
PROPOSTA DE UM PLANO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PARA
OS FUNCIONÁRIOS DA ÁREA ADMINISTRATIVA DA EMPRESA
THYSSENKRUPP ELEVADORES S.A.
Biguaçu
2007
1
ANDRÉA SABINO
PROPOSTA DE UM PLANO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PARA
OS FUNCIONÁRIOS DA ÁREA ADMINISTRATIVA DA EMPRESA
THYSSENKRUPP ELEVADORES S.A.
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao
Curso de Administração do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas - Gestão como requisito para
obtenção do Título de Bacharel em Administração.
Professor Orientador: Tadeu Nobre Formiga
Biguaçu
2007
2
ANDRÉA SABINO
PROPOSTA DE UM PLANO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PARA
OS FUNCIONÁRIOS DA ÁREA ADMINISTRATIVA DA EMPRESA
THYSSENKRUPP ELEVADORES S.A.
Este trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção do
título de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração, da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu.
Área de Concentração: Recursos Humanos
Biguaçu, 28 de novembro de 2007.
_____________________________
Prof M. Sc. Tadeu Nobre Formiga
UNIVALI – CE de Biguaçu
Orientador
___________________________
Profª Drª. Simone Regina Dias
UNIVALI – CE de Biguaçu
Membro da Banca
______________________________
Profª M. Engª. Ely Teresinha Dionísio
UNIVALI – CE de Biguaçu
Membro da Banca
3
Dedico este Trabalho de Conclusão de Estágio a minha
mãe Dilza (in memorian) que sempre acreditou na minha
capacidade e sempre me incentivou a buscar meus sonhos,
ao meu pai Carlos e ao meu irmão André pelo apoio e
carinho e ao meu esposo Jucélio pelo amor, paciência e
dedicação diária, por sua compreensão nos momentos em
que não pude estar ao seu lado.
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por ter me dado saúde, força e coragem
para enfrentar os problemas que apareceram durante esse percurso da minha
vida, e por estar sempre do meu lado.
Ao orientador Professor Tadeu Nobre Formiga, pelo acompanhamento
pontual e competente.
À professora Maria Albertina, que contribuiu para o sucesso desse
trabalho.
Aos meus amigos da ThyssenKrupp que me acompanharam e auxiliaram
no desenvolvimento deste trabalho.
Aos meus pais Carlos Horácio Sabino e Dilza Palmira de Souza Sabino (in
memorian), que com tanto esforço me deram a oportunidade de estudar.
Ao meu marido Jucélio, que tantas vezes deixei em segundo plano, que me
incentivou e acompanhou nesta caminhada.
A todos que compartilharam de meus ideais, dedico esta vitória com a mais
profunda gratidão.
5
RESUMO
SABINO, Andréa. Proposta de um plano de treinamento e desenvolvimento para os funcionários da área administrativa da empresa ThysseKrupp Elevadores S.A. 2007. 99 f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2007.
O presente trabalho foi realizado na ThyssenKrupp Elevadores S.A e teve como objetivo identificar as necessidades de treinamento na área administrativa da empresa e propor um plano de treinamento e desenvolvimento que poderá ser implementado após a aprovação da Diretoria da empresa. Foi utilizada predominantemente a metodologia quantitativa. A pesquisa com os funcionários foi realizada através da aplicação de um questionário, a fim de levantar informações sobre a capacitação de cada um para realização de suas atividades visando mapear as necessidades de treinamento e desenvolvimento. Na análise dos dados observou-se que muitos funcionários acreditam ser o treinamento uma condição para o melhor desempenho de suas funções, bem como, foram apontados temas diversos para abordagem nos cursos técnicos, gerenciais e específicos. Em seguida foram feitas sugestões de cursos que poderão ser realizados para suprir tais necessidades, com base em levantamento de várias instituições de ensino, ficando a cargo da empresa a escolha da melhor alternativa para execução do mesmo.
Palavras-chave: Treinamento; Desenvolvimento; Gestão de Pessoas.
6
ABSTRACT
SABINO, Andréa. Proposta de um plano de treinamento e desenvolvimento para os funcionários da área administrativa da empresa ThysseKrupp Elevadores S.A. 2007. 99 f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2007.
The present work was carried through in ThyssenKrupp Elevadores S.A and had as objective to identify the necessities of training in the administrative area of the company and to consider a plan of training and development that could after be implemented the approval of the Direction of the company. The quantitative methodology was used predominantly. The research with the employees was carried through through the application of a questionnaire, in order to raise information on the qualification of each one for accomplishment of its activities being aimed at to mapear the necessities of training and development. In the analysis of the data it was observed that many employees believe to be the training a condition for the best performance of its functions, as well as, had been pointed diverse subjects with respect to boarding in the courses technician, managemental and specific. After that suggestions of courses had been made that could be carried through to supply such necessities, on the basis of survey of some institutions of education, being the position of the company the choice of the best alternative for execution of exactly. Word-key: Training; Development; Management of People.
7
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Organograma da Empresa...................................................................50
Gráfico 1- Faixa etária dos funcionários................................................................69
Gráfico 2- Escolaridade dos funcionários..............................................................70
Gráfico 3- Tempo de trabalho na empresa............................................................70
Gráfico 4- Análise da questão do treinamento ser o melhor instrumento para o
desempenho..........................................................................................................73
8
LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Descrição do cargo de auxiliar administrativo em instalação...............52
Quadro 2- Descrição do cargo de auxiliar administrativo em vendas novas.........53
Quadro 3- Descrição do cargo de auxiliar administrativo em vendas serviços,
assistência técnica e modernização......................................................................54
Quadro 4- Descrição do cargo de almoxarifado....................................................55
Quadro 5- Descrição do cargo de coordenador administrativo..............................56
Quadro 6- Descrição do cargo de coordenador de vendas novas e instalação....57
Quadro 7- Descrição do cargo de coordenador de vendas de serviços, assistência
técnica e modernização.........................................................................................58
Quadro 8- Descrição do cargo de consultor de serviços.......................................59
Quadro 9- Descrição do cargo de contas a pagar.................................................60
Quadro 10- Descrição do cargo de contas a receber............................................61
Quadro 11- Descrição do cargo de departamento pessoal...................................62
Quadro 12- Descrição do cargo de fiscal...............................................................63
Quadro 13- Descrição do cargo de gerente...........................................................64
Quadro 14- Descrição do cargo de recepção........................................................65
Quadro 15- Descrição do cargo de supervisor de instalação................................66
Quadro 16- Descrição do cargo de supervisor de manutenção.............................67
Quadro 17- Descrição do cargo de técnico de segurança do trabalho..................68
Quadro 18- Setor que trabalha na empresa..........................................................71
Quadro 19- Cargo que ocupa atualmente na empresa..........................................71
Quadro 20- Análise das maiores dificuldades para desenvolver as tarefas..........72
Quadro 21- Análise dos temas/assuntos de treinamento para melhor
desempenho do cargo...........................................................................................73
Quadro 22- Análise de outras observações que julga necessário e que não foram
objeto das perguntas anteriores.............................................................................75
Quadro 23- Quadro resumo...................................................................................78
Quadro 24- Curso Elevadores de outras marcas...................................................79
Quadro 25- Curso Técnicas em vendas – A venda com o foco no cliente............79
Quadro 26- Curso Direito comercial.......................................................................80
Quadro 27- Curso Licitação e contrato administrativos.........................................80
Quadro 28- Curso Básico de ICMS/IPI/ISS...........................................................81
9
Quadro 29- Curso Atendimento ao cliente.............................................................81
Quadro 30- Curso Seminário de integração (setores da empresa).......................82
Quadro 31- Curso Básico de elevadores...............................................................82
Quadro 32- Curso Sistema SAP............................................................................82
Quando 33- Curso Sistema GUS...........................................................................83
Quadro 34- Curso Sistema GIS.............................................................................83
Quadro 35- Curso Sistema SPV............................................................................83
Quadro 36- Curso Como administrar crédito e cobrança......................................84
Quadro 37- Curso Legislação trabalhista e previdenciária aplicada a recursos
humanos................................................................................................................84
Quadro 38- Curso Segurança do trabalho.............................................................85
Quadro 39- Curso Contabilidade para não contadores.........................................85
Quadro 40- Curso Eletricidade e Eletrônica...........................................................85
Quadro 41- Curso Gestão de pessoas..................................................................86
Quadro 42- Curso Gestão de equipes...................................................................86
Quadro 43- Curso Administração de recursos humanos.......................................87
Quadro 44- Curso Gestão estratégicas financeiras...............................................88
Quadro 45- Curso Consultoria ISO 9000...............................................................88
Quadro 46- Curso Planejamento estratégico.........................................................89
Quadro 47- Curso Básico de língua inglesa..........................................................89
Quadro 48- Curso Informática................................................................................90
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................11
1.1 OBJETIVOS.....................................................................................................12
1.1.1 Objetivo geral..............................................................................................12
1.1.2 Objetivos específicos.................................................................................12
1.2 JUSTIFICATIVA...............................................................................................12
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA......................................................................... 14
2.1 GESTÃO DE PESSOAS..................................................................................14
2.2 PLANEJAMENTO DE GESTÃO DE PESSOAS..............................................15
2.3 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL....................................................16
2.4 TREINAMENTO...............................................................................................18
2.5 OJETIVOS DO TREINAMENTO.................................................................... 24
2.6 ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO..............................................26
2.6.1 Levantamento das necessidades de treinamento...................................26
2.6.2 Programação de treinamento................................................................... 34
2.6.3 Execução do treinamento......................................................................... 37
2.6.4 Avaliação dos resultados......................................................................... 42
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO............................................................. 47
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS................................................... 49
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA...............................................................49
4.2 DESCRIÇÃO DE CARGOS.............................................................................51
4.3 ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS............................................................69
4.4 PROGRAMA DE FORMAÇÃO CONTINUADA................................................77
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................91
REFERÊNCIAS.................................................................................................... 93 APÊNDICES..........................................................................................................95
11
1 INTRODUÇÃO
Diante das inúmeras transformações pelas quais passa a sociedade, as
organizações também estão procurando modificar-se. Atualmente, o mundo
empresarial procura definir uma nova atitude organizacional em decorrência dos
problemas causados pela rápida modernização e globalização das empresas.
Assim, as organizações defrontam-se com um futuro duvidoso, com mudanças
que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas.
Nesse sentido, a competitividade entre as organizações tornou-se intensa
e complexa em um mercado, onde pequenos diferenciais podem ser de
fundamental importância para a sua sobrevivência das empresas.
Este trabalho propõe desenvolver, na Thyssenkrupp Elevadores S.A., um
plano de desenvolvimento para as pessoas que constituem a área administrativa,
que busca formas de aproveitar melhor o potencial de seus funcionários. A
empresa deseja investir em treinamento, pois necessita de empregados cada vez
mais preparados para enfrentar os desafios da nova administração, pois as
pessoas fazem grande diferença na obtenção dos objetivos da organização.
Visando buscar conhecimentos e habilidades para que os funcionários
possam desempenhar suas tarefas com eficiência e sentirem-se satisfeitos, este
estudo se propõe elaborar um plano de trabalho capaz de conduzir melhor seu
processo de gestão de pessoas.
As empresas precisam obter capacidade para competir no mercado e os
empregados precisam adquirir a capacidade de apresentar bom desempenho na
conquista dos objetivos da empresa. Ao qualificar seus empregados poderá obter
melhores resultados, aliado à satisfação dos que fazem a empresa ser a razão de
existir. Pode-se constatar que o processo de aprendizado é cada vez mais
centrado no desenvolvimento de competências humanas, de ética, de capacidade
de aprendizado contínuo.
Diante da competitividade e inovações com que se deparam, as empresas
precisam gerar conhecimentos de forma rápida e tentar chegar à frente. As
mudanças tecnológicas ocorrem em alta velocidade e as empresas precisam
acompanhá-las para não perderem espaço no mercado. É possível perceber que
não é mais possível, nem produtivo, que poucas pessoas sejam detentoras de
grande parte do conhecimento da empresa. Torna-se temeroso que somente
12
algumas pessoas sejam encarregadas de passar o conhecimento para todos os
outros empregados da organização. É preciso gerar novos conhecimentos e fazer
novas conexões com os conhecimentos já existentes. É importante adquirir
conhecimentos sobre novas tecnologias, mas a grande necessidade é
desenvolver competências e ter um ambiente que possibilite exercitar essa
competência.
Frente às colocações que ora se coloca, cabe formular a seguinte questão
norteadora: Como elaborar uma proposta de um plano de treinamento e
desenvolvimento para os funcionários da área administrativa da Thyssenkrupp
Elevadores S. A?
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo geral
Elaborar um plano de treinamento e desenvolvimento para os funcionários
da área administrativa da Unidade Regional de Santa Catarina da ThyssenKrupp
Elevadores S.A.
1.1.2 Objetivos específicos
Para garantir que se atinja o objetivo geral, foram definidos alguns
objetivos específicos:
• Identificar o levantamento de necessidades de treinamento e
desenvolvimento;
• Selecionar alternativas para desenvolvimento de pessoas;
• Apresentar alternativas, contendo as opções de eventos para serem
utilizados pela empresa.
1.2 JUSTIFICATIVA
A importância de desenvolver este plano de desenvolvimento dos
funcionários reside no propósito de propiciar aos funcionários capacitação para
13
que executem suas tarefas com eficiência e qualidade. Os conhecimentos
adquiridos poderão agregar maior valor aos serviços prestados pela empresa, e
possibilitar a conquista de novos clientes.
O trabalho constitui uma oportunidade de aplicar os conhecimentos
adquiridos durante a realização do Curso de Administração e com isso melhorar o
processo de gestão de pessoas para a organização, foco deste estudo.
Os funcionários poderão beneficiar-se com o estudo, dado que serão
diretamente atingidos pelos cursos de capacitação oportunizados pela
organização. E um plano será desenvolvido visando melhorar o desempenho dos
funcionários, deixando-os preparados para enfrentar desafios do mercado.
O momento é oportuno tendo em vista que a empresa busca se
aperfeiçoar, procurando se manter no mercado, onde as exigências de serviço
mostram-se intensas.
O estudo é viável, pois poderá ser realizado no período destinado ao
estágio, compreendendo março a novembro de 2007. Para a organização não
acarretará custos gerados pelo estudo e conforme acertado com a empresa, será
disponibilizado os dados necessários para que o estudo atinja os objetivos
pretendidos.
14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Apresentam-se neste capítulo, conceitos, teorias e ferramentas
desenvolvidos por estudiosos e teóricos da área de Gestão de Pessoas,
relacionados com o tema objeto deste trabalho.
2.1 GESTÃO DE PESSOAS
A Gestão de Pessoas vem passando por um amplo processo de
transformação, na medida em que os sistemas tradicionalmente utilizados como
referencial, centrados em cargos, vem demonstrando fragilidades. Isto vem
acontecendo devido ao ambiente turbulento e mutável pelo qual vem passando as
organizações
No contexto em que mudanças ocorrem a todo o momento, a organização
precisa estar alinhada em torno de definições estratégicas claras, sustentadas por
uma gestão com amplo envolvimento e participação. A gestão de pessoas é
representada pelas organizações e pelas pessoas. As organizações são
constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir
suas missões. (CHIAVENATO, 2004).
Segundo Gil (2006, p. 17), gestão de pessoas é a função gerencial que
visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos
objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Constitui, a rigor, uma evolução
das áreas designadas no passado como Administração de Pessoal, Relações
Industriais e Administração de Recursos Humanos.
A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que
predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de
vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura
organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da
organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade
de outras variáveis importantes. (CHIAVENATO, 2004).
A gestão de pessoas visa substituir administração de recursos humanos,
que, ainda mais, é a mais comum entre todas as expressões utilizadas nos
15
tempos atuais para designar os modos de lidar com as pessoas nas
organizações. (GIL, 2006).
De acordo com Gil (2006, p. 23):
Verifica-se em algumas organizações a tendência para reconhecer o empregado como parceiro, já que todo processo produtivo realiza-se com a participação conjunta de diversos parceiros, como fornecedores, acionista e clientes.
Segundo Gil (2006, p. 24), “cada parceiro dispõe-se a investir seus
recursos numa organização, à medida que obtém retorno satisfatório, torna-se
necessário valorizar o empregado, já que ele é o parceiro mais intimo da
organização”.
Para Gil (2006, p. 24), a gestão de pessoas, constitui, uma tendência que
se manifesta mais no meio acadêmico que propriamente nas empresas, visto que
a expressão mais evidente de sua existência tem sido dada pelas revisões das
obras relativas à gestão de recursos humanos e aos cursos que vêm sendo
oferecidos por instituições especializadas.
De qualquer maneira, constata-se que a gestão de pessoas vem ganhando
adeptos, já que muitas empresas anunciam a disposição para tratar seus
empregados realmente como parceiros, incentivado sua participação nas
decisões e utilizando ao máximo o talento das pessoas para a obtenção da
sinergia necessária para seu desenvolvimento (GIL, 2006).
O autor ainda enfatiza que a gestão de pessoas abrange amplo leque de
atividades, como recrutamento de pessoal, descrição de cargos, treinamento e
desenvolvimento, avaliação de desempenho etc.
A literatura assinala que a gestão de pessoas implica em várias etapas,
entre elas o planejamento de gestão de pessoas.
2.2 PLANEJAMENTO DE GESTÃO DE PESSOAS
Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a sua
ligação com a função de gestão de pessoas. Em outros termos, como traduzir os
16
objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de Recursos
Humanos. Isto é feito através do planejamento estratégico de RH.
O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do
planejamento estratégico da organização. Quase sempre, o primeiro busca uma
maneira de integrar a função de RH aos objetivos globais da empresa. A uma
determinada estratégia organizacional deve corresponder um planejamento
estratégico de RH perfeitamente integrado e envolvido. (CHIAVENATO, 2004).
O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de
RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e,
simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos
funcionários. (CHIAVENATO, 2004).
A seguir, serão abordados diversos autores, bem como a revisão do tema
desenvolvimento organizacional.
2.3 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
O desenvolvimento organizacional é uma abordagem especial de mudança
organizacional na qual os próprios funcionários formulam a mudança necessária e
a implementam, muitas vezes, através de assistência de um consultor interno ou
externo (CHIAVENATO, 2004).
O desenvolvimento organizacional é um esforço de longo prazo, apoiado
pela alta direção, no sentido de melhorar os processos de resolução de
problemas e de renovação organizacional, particularmente através de um eficaz e
colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional, com ênfase
especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporárias e cultura
intergrupal com assistência de um consultor facilitador e a utilização da teoria e
tecnologia das ciências do comportamento, incluindo ação e pesquisa.
(CHIAVENATO, 2004).
De acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 219), o
desenvolvimento de pessoal representa um conjunto de atividades e processos
cujo objetivo é explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva do
ser humano nas organizações. Visa à aquisição de novas habilidades e novos
conhecimentos e à modificação de comportamentos e atitudes. Procura definir
17
métodos e procedimentos que possibilitam maximizar o desempenho profissional
e elevar os níveis de motivação para o trabalho.
Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 219), as grandes
organizações multinacionais e numerosas empresas brasileiras consideram o
desenvolvimento de pessoal fator para decisivo para o seu futuro, motivo pelo
qual fazem constar do seu plano estratégico à intenção de investir em programas
que lhes propiciem um bom clima organizacional e a garantia de retorno
financeiro.
Ainda para estes autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p.219),
enfatizam que o treinamento, um dos muitos recursos utilizados no processo de
desenvolvimento, visa ao aperfeiçoamento do desempenho funcional, ao aumento
da produtividade e ao aprimoramento das relações interpessoais. Na realidade, o
treinamento prepara as pessoas para o desempenho do cargo mediante um
processo continuo visando a mantê-las permanentemente atualizadas com a
tecnologia utilizada na realização de suas tarefas.
De acordo com Decenzo e Robbins (2001, p. 139), por causa dos objetivos
de melhoria contínua, muitas organizações mudaram drasticamente o modo como
operam. A consecução desses objetivos, no entanto, afeta diretamente as
operações e as pessoas da organização.
Sobre este tema, Decenzo e Robbins (2001, p. 139), comentam que
sempre que a mudança ocorre, quatro áreas são em geral afetadas: os sistemas
da organização, sua tecnologia, seus processos e seu pessoal. Não importa qual
seja a mudança, ou quão insignificante possa parecer, compreender seu efeito é
fundamental para que tenha apoio e seja duradoura.
Para Decenzo e Robbins (2001, p. 139), é nesse ponto que o
desenvolvimento organizacional entra em ação. Os esforços de desenvolvimento
organizacional são projetados para apoiar a direção estratégica da empresa. Por
exemplo, se os processos de trabalho mudam, as pessoas precisarão aprender
novos métodos e procedimentos de produção, e talvez obter novas habilidades.
Completando, estes autores (2001, p. 139), afirmam que o
desenvolvimento organizacional é fundamental na promoção dessas mudanças.
Sempre que a mudança ocorre, seu efeito torna-se uma questão de cultura
organizacional. Portanto, deve haver esforços de desenvolvimento organizacional
18
para garantir que todos os integrantes da organização apóiem a nova cultura e
prestem a ajuda que for necessária para consolidá-la.
Segundo Decenzo e Robbins (2001, p.141), qualquer treinamento ou
desenvolvimento posto em prática num esforço da organização deve ser eficaz
em termos de custo. Ou seja, os benefícios obtidos pelo programa devem superar
os custos associados à promoção da experiência de aprendizado. Não é
suficiente apenas presumir que qualquer treinamento que uma organização
oferece é eficaz; devemos desenvolver dados substantivos para determinar se o
esforço de treinamento esta alcançando seus objetivos, isto é, se vem corrigindo
as deficiências em habilidades, conhecimentos ou atitudes que foram avaliados
como exigindo atenção.
De acordo com Knapik (2006, p.213), desenvolver pessoas é, acima de
tudo, incentivar o autodesenvolvimento para a busca de uma renovação dos
conhecimentos, das habilidades e das atitudes. O treinamento esta focado no
presente, em melhorar o desempenho a curto prazo e em corrigir falhas e
dificuldades atuais.
Esta autora (2006, p. 214), ainda ressalta que o desenvolvimento de
pessoas esta direcionado para o futuro, para preparar pessoas para assumir
outros cargos ou posições a método e longo prazo; inclui o treinamento, a carreira
e outras experiências e esta alinhado com os objetivos estratégicos da
organização.
Segundo Decenzo e Robbins (2001, p. 134), o treinamento é mais
orientado para o presente; seu foco é nos cargos atuais das pessoas, acentuando
as habilidades e capacidades especificas para o desempenho imediato.
Ainda para este autor (2001, p. 134), o desenvolvimento focaliza em geral
os cargos futuros na organização. À medida que você progride em seu cargo e
carreira, vai precisar de novas habilidades e capacidades.
Após tal abordagem, comenta a seguir o que os autores colocam a respeito
do treinamento.
2.4 TREINAMENTO
19
Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que
objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados
diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho (MARRAS,
2000).
Ainda para este autor (2000, p. 145), o treinamento produz um estado de
mudança no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de cada
trabalhador, uma vez que implementa ou modifica a bagagem particular de cada
um.
Hoje nas organizações o treinamento é considerado um meio de
desenvolver qualidades nos recursos humanos para habitá-los a serem mais
produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O
propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus
cargos influenciando seus comportamentos (CHIAVENATO, 2004).
De acordo com Boudreau e Milkovich (2000, p.339), o treinamento é
apenas um dos componentes do processo de desenvolvimento que inclui todas as
experiências que fortalecem e consolidam as características dos empregados
desejáveis em termos de seus papéis funcionais.
Segundo Chiavenato (2004, p.344), “o treinamento das pessoas na
organização deve ser uma atividade contínua, constante e ininterrupta”.
Assim como afirmam Boudreau e Milkovich (2000, p. 340), existe uma
crescente evidência de que os investimentos estão associados ao aumento da
lucratividade no longo prazo, e que as empresas que reorganizem suas
operações com base em programas como trabalho em equipes e círculos de
qualidade conseguem maior produtividade se esses programas estiverem em
sintonia com a educação do trabalhador.
O treinamento tem importância para a empresa, na medida em que cria
atitudes e comportamentos positivos para com os objetivos organizacionais e dos
indivíduos (BOMFIN, 1995).
Segundo Bomfin (1995, p. 23), “o papel do treinamento na empresa, será
sempre um dos recursos para melhorar os processos de produção, maximizar
resultados e, conseqüentemente, atingir os objetivos da organização”.
Para Bonfim (1995, p. 23), as empresas têm se fortalecido no campo do
treinamento, constituindo o seu próprio corpo docente (profissionais de
treinamento), e/ou controlando serviços de terceiros, como estratégia para
20
assegurar que a mão-de-obra, da qual necessita, possa estar disponível e
qualificada conforme suas necessidades de qualidade e de produtividade.
Sobre este tema, Bomfin (1995, p. 30) afirma que além da produtividade no
trabalho, o treinamento representa fator de auto-satisfação, constituindo-se num
agente motivador significativo, e oportuniza, também, uma continuidade à
educação no que diz respeito ao preparo para exercer melhor as funções
profissionais.
De acordo com Chiavenato (2004, p.339):
Treinamento é o processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais. Esta relacionado com as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os empregados a utilizar suas principais habilidades e capacidades para servem bem sucedidos.
Segundo Chiavenato (2004, p.339), “o treinamento é uma maneira eficaz
de agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes”.
O treinamento é uma proposta de desenvolvimento profissional e pessoal,
tendo em vista o desenvolvimento das pessoas e das empresas (BARRETO,
1995).
Treinamento é a experiência aprendida que produz uma mudança
relativamente permanente em um indivíduo e que melhora sua capacidade de
desempenhar um cargo. O treinamento pode envolver uma mudança de
habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento. Isso significa mudar
aquilo que os empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes
perante o seu trabalho ou suas interações com os colegas ou supervisor.
(CHIAVENATO, 2004).
Treinamento, segundo Chiavenato (2004, p. 339), é o processo
educacional de curto prazo e aplicado de maneira sistemática e organizada, por
meio do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em
função de objetivos definidos.
Segundo Carvalho e Nascimento (1999, p. 154), o treinamento é uma
forma de educação especializada, uma vez que seu propósito é preparar o
21
indivíduo para o desempenho eficiente de uma determinada tarefa que lhe é
confiada.
Ainda para estes autores (1999, p. 154), o treinamento pode ser
identificado como sendo um “somatório de atividades que vão desde a aquisição
de habilidade motriz até o desenvolvimento de um conhecimento técnico
complexo, à assimilação de novas atitudes administrativas à evolução de
comportamento em função de problemas sociais complexos”.
O treinamento apresenta-se como um instrumento administrativo de
importância vital para o aumento da produtividade do trabalho, ao mesmo tempo
que é um fator de auto-satisfação do treinamento, constituindo-se num agente
motivador comprovado. (CARVALHO e NASCIMENTO, 1999).
De acordo com Carvalho e Nascimento (1999, p. 156), existem vantagens
do treinamento como:
- possibilitar o estudo das necessidades de treinamento de toda a
organização, envolvendo a totalidade dos níveis hierárquicos da empresa;
- definir prioridades de formação, tendo em vista os objetivos setoriais da
organização;
- caracterizar os vários tipos e formas de desenvolvimento de pessoal a
serem aplicados, considerando sua viabilidade, vantagens, custos e outros fatores
afins;
- elaborar planos de capacitação profissional a curto, médio e longos
prazos, integrando-os às metas globais da empresa.
Sobre este tema, Barreto (1995, p. 11) comenta que o treinamento é como
um mecanismo de desenvolvimento, aperfeiçoamento e capacitação profissional
pode ser ministrado por pessoal qualificado dentro das próprias empresas ou por
firmas especializadas no ramo. Os programas de treinamento geralmente são
estruturados para atender aos objetivos da organização, num curto espaço de
tempo. Entende-se que o treinamento, sob esse enfoque, pode ser considerado
uma ferramenta para o alcance da qualidade.
Para este autor (1995, p.11), através de um programa de treinamento que
vise atingir metas de produção qualitativa, as lideranças empresariais, em todas
22
as áreas ou níveis de atuação podem formar equipes competitivas, dinâmicas,
produtivas e mobilizadas para o alcance do desenvolvimento organizacional.
Todo treinamento implica uma aprendizagem, e toda aprendizagem
pressupõe uma mudança de comportamento. As situações de aprendizagem
ocorrem no dia-a-dia e abrangem todos os indivíduos. (BARRETO, 1995).
O autor (1995, p. 12), enfatiza que o treinamento visa criar situações de
aprendizagem através de atividades seqüencialmente programadas. Desse modo,
o processo de treinamento deve ser estruturado em quatro etapas distintas que se
encontram interligadas, formando um continuum.
Segundo Boog (1994, p. 141), o treinamento é a educação que visa
adaptar o homem a determinada atuação sistemática (profissional ou não). Da
mesma forma, desenvolvimento seria a educação que visa ampliar e aperfeiçoar o
homem para seu crescimento em determinada carreira ou em sua evolução
pessoal.
Para Decenzo e Robbins (2001, p. 134), “o treinamento é uma experiência
de aprendizagem que busca uma mudança relativamente permanente numa
pessoa, a fim de melhorar sua capacidade de desenvolvimento no cargo”.
De acordo com Decenzo e Robbins (2001, p.134):
Tipicamente, dizemos que o treinamento pode envolver a mudança de habilidades, conhecimentos, atitudes ou comportamentos. Pode significar, em suma, mudar o que os empregados sabem, o modo como trabalham, suas atitudes em relação ao trabalho, ou sua interação com os colegas de trabalho ou com o supervisor.
Para Gil (2006, p. 119), a preocupação com o desenvolvimento de
programas voltados ao treinamento de pessoal vem desde o inicio do século XX,
graças a influencia da escola clássica de administração. O objetivo expresso
desses programas era o de preparar os indivíduos para atingir o mais alto grau de
produtividade possível.
Ainda este autor (2006, p.119), sustenta que o treinamento nas empresas
passou a abranger também os aspectos psicossociais dos indivíduos. Dessa
forma, os programas de treinamento, além de visarem capacitar os trabalhadores
23
para o desempenho de tarefas, passaram a incluir também objetivos voltados ao
relacionamento interpessoal e sua integração à organização.
Segundo Gil (2006, p. 119), “os programas de treinamento cada vez mais
passam a considerar, entre outros objetos, as necessidades e aspirações do
indivíduo, suas motivações, dificuldades de aprendizagem etc”.
De acordo com Gil (2006, p. 120), a área de treinamento de
desenvolvimento começa assumir um forte componente de consultoria interna,
apoiando processos de mudanças individual e grupal. Verifica-se forte tendência à
terceirização de serviços, como locação de salas para cursos e seminários,
organização de eventos, produção de material instrucional, confecção de manuais
e condução de cursos e seminários. Nota-se também a tendência a utilizar mais
intensamente os chamados “monitores internos” ou “multiplicadores”, pessoas
oriundas de outras áreas da empresa que desenvolvem temporariamente
atividades de treinamento e desenvolvimento.
O autor (2006, p.120), ainda relata que à medida que as empresas
procuram enfrentar os novos desafios, a estrutura da área de T&D tende a
reduzir-se. Isso não significa, no entanto, que a área se torne menos importante.
Pelo contrário, prevê-se que o tempo destinado ao treinamento dos empregados
venha a aumentar significativamente nos próximos anos. A nova missão da
empresa não é apenas treinar funcionários, mas garantir o aprendizado contínuo
de toda a sua cadeia de valor.
Para que estejam preparadas para os desafios da inovação e da
concorrência, as empresas necessitam de pessoas ágeis, competentes,
empreendedoras e dispostas a assumir riscos. Requerem-se pessoas capazes de
conduzir o negócio da empresa, de produzir bens e de prestar serviços altamente
competitivos. (GIL, 2006)
Segundo Gil (2006, p. 121), o enfoque na gestão de pessoas, o termo
treinamento passa a ser menos utilizado para designar um subsistema de
recursos humanos. Não porque deixe de ser considerado, mas porque representa
pouco, considerando-se as potencialidades humanas. O treinamento, de acordo
com a concepção tradicional, é o meio para adequar cada pessoa a seu cargo,
com vista no alcance dos objetivos da organização. Hoje, o que necessita é de
processos capazes de desenvolver competências nas pessoas, para que se
tornem mais produtivas e inovadoras para contribuir com a organização.
24
Gil (2006, p. 121), afirma que desenvolver pessoas não significa apenas
proporcionar-lhes conhecimento e habilidades para o adequado desempenho de
suas tarefas. Significa dar-lhes a formação básica para que modifiquem antigos
hábitos, desenvolvam novas atitudes e capacitem-se para aprimorar seus
conhecimentos, com vista em tornarem-se melhores naquilo que fazem.
De acordo com Gil (2006, p.122):
Treinamento refere-se ao conjunto de experiências de aprendizagem centradas na posição atual da organização. Trata-se, portanto, de um processo educacional de curto-prazo e que envolve todas as ações que visam deliberadamente ampliar a capacidade das pessoas para desempenhar melhor as atividades relacionadas ao cargo que ocupam na empresa.
Segundo Ribeiro (2006, p. 35), aquilo que o indivíduo aprende durante o
treinamento depende, em grande parte, da intensidade do estímulo recebido.
Essa situação explica, igualmente, o fato de que, apesar de um aprendiz estar
fisicamente presente numa classe, para todos os efeitos práticos ele parece
ausente, ouve o que diz, mas isso não lhe causa nenhuma impressão, pois sua
atenção não esta voltada para o que lhe esta sendo transmitido.
De acordo com Ribeiro (2006, p. 36), o treinamento de pessoal é, em
essência, um processo irreversível de aperfeiçoamento. Desse modo, o
colaborador necessita, continuamente, assimilar novos conhecimentos, aptidões e
atitudes. Por essa razão, a formação constitui-se num sistema dinâmico de
reciclagem de recursos humanos.
Para este autor (2006, p. 36), a motivação do treinamento pode ser
caracterizada da seguinte maneira: aquilo que é capaz de levar alguém a
determinada forma de comportamento. Pode-se afirmar que a motivação constitui
um recurso essencial de grande valia para levar os aprendizes a atingirem, de
modo espontâneo, os objetivos propostos pelo programa de formação.
A seguir, os autores fazem uma síntese sobre os principais objetivos do
treinamento.
2.5 OBJETIVOS DO TREINAMENTO
25
Segundo Carvalho e Nascimento (1999, p. 174), o objetivo é,
essencialmente, o núcleo central de todo o plano de trabalho bem elaborado,
pois, por ‘’(...) si só, o plano não é suficiente para levar a empresa a bom termo. A
ação é necessária, a empresa precisa funcionar. Todavia, plano pode encaminhar
as ações no sentido dos objetivos’’.
Ainda para estes autores (1999, p. 174), enfatizam que os objetivos de
capacitação refletem as mudanças econômicas, tecnológicas e sociais do
mercado onde a empresa atua, exigindo a efetivação de planos de formação
profissional que sejam flexíveis, dinâmicos e atualizados.
Completando, os autores (1999, p. 174), ressaltam que as metas de
treinamento podem ser mensuráveis, como por exemplo:
- treinar a força de vendas para obter um aumento deflacionado das
vendas em cruzeiros reais num determinado período;
- aumentar o número de unidades/hora produzidas com o mesmo
equipamento e pessoal empregado;
- diminuição dos custos operacionais e administrativos.
Desse modo os autores (1999, p. 174), ainda enfatizam que para os
objetivos de desenvolvimento de RH possam ser plenamente atingidos, a unidade
de treinamento necessita buscar respostas exeqüíveis às seguintes questões:
- O que será transmitido no processo de treinamento (conteúdo
programático)?
- Quem receberá o treinamento (clientela-tipo)?
- Quando ocorrerá o treinamento (época)?
- Onde será o treinamento (local)?
- Como se processará o treinamento (metodologia)?
Segundo Gil (2006, p. 126), o treinamento tem como objetivo fundamental
capacitar as pessoas para o desempenho das atribuições de seus cargos. Podem
referir-se a conhecimentos, habilidades ou atitudes.
Para Gil (2006, p. 126), os objetivos referentes a conhecimentos envolvem
o desenvolvimento de capacidade intelectuais, tais como a memorização de fatos
e princípios, compreensão de mensagens, aplicação do que foi aprendido,
análise, síntese e avaliação. Os objetivos referentes às habilidades enfatizam as
atividades de natureza neuromuscular, tais como sentar, levantar, serrar,
26
datilografar, recortar, escrever, digitar, sustentar, flexionar, pressionar, riscar e
outros. Já os objetivos referentes à atitude referem-se à disposição para agir em
relação a determinado objeto, pessoa ou situação. Estes objetivos enfatizam
aspectos emocionais e podem ser descritos pelos verbos: atender, aceitar,
concordar, responder, reconhecer, aceitar, mudar, rejeitar, preferir e outros.
Segundo Behmer (2002, p. 139), declaração claramente comunicada sobre
as mudanças desejadas nas habilidades, no conhecimento ou nas capacidades
da população-alvo. O objetivo do treinamento freqüentemente inclui a descrição
da “atividade” a ser demonstrada, as “condições” sob as quais ela será
desempenhada e os “padrões” para julgar se foi desempenhada no nível
desejado.
Adiante, serão abordadas as etapas do treinamento que devem ser
respeitadas para haver controle e alcance dos objetivos esperados pela
organização.
2.6 ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO
De modo geral, há um consenso entre autores (CHIAVENATO 2004, GIL
2006, KNAPIK 2006) que as etapas de treinamento são:
1 - a identificação das necessidades de treinamento ou diagnóstico;
2 - a programação de treinamento ou desenho;
3 - a execução do treinamento ou condução; e finalmente
4 - a avaliação do treinamento.
Aborda-se a seguir cada uma das etapas de treinamento.
2.6.1 Levantamento das necessidades de treinamento
Segundo Marras (2000, p. 152), o levantamento das necessidades
treinamento engloba a pesquisa e a analise pela qual o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes do individuo e as exigências do perfil do
cargo. Esse conjunto de carências provoca uma ineficiência indesejada pela
organização e se origina no próprio recrutamento e seleção dos trabalhadores.
27
O levantamento das necessidades de treinamento é o primeiro passo no
processo do sistema de T&D. Dele partem as demais ações do que e como fazer
e é por seu intermédio que se conhecem e ajustam as carências existentes entre
o que a empresa necessita e o que os trabalhadores tem a oferecer. (MARRAS,
2000).
Para Marras (2000, p. 153), o levantamento das necessidades de
treinamento é um programa contínuo, isto é, deve estar presente de forma
constante na organização, exatamente para atender à sua demanda elástica.
A organização de uma empresa é um ser vivo em constante mutação e
sendo pressionada a todo momento pelas mudanças endógenas e exógenas. Por
essa razão, o levantamento das necessidades de treinamento deve estar
constantemente ativo para diagnosticar em tempo hábil toda e qualquer mudança
que se fizer necessária (MARRAS, 2000).
Ainda para este autor (2000, p. 153), sustenta que além de ser um
programa contínuo, pesquisar necessidades de treinamento é também uma
responsabilidade compartilhada entre a área de treinamento e desenvolvimento e
todas as demais da empresa. Na verdade, o treinamento e desenvolvimento é
somente um instrumento integrador e catalisador das necessidades
organizacionais, pois essas encontram-se diretamente ligadas a cada área de
trabalho da empresa e são, principalmente, de domínio dos supervisores
imediatos.
De acordo com Chiavenato (2004, p. 344), a primeira etapa do treinamento
é o levantamento das necessidades de treinamento que a organização apresenta.
Essas necessidades nem sempre são claras e precisam ser diagnosticadas a
partir de certos levantamentos e pesquisas internas capazes de localizá-las e
descobria-las.
Necessidades de treinamento são as carências de preparo profissional das
pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e
aquilo que ela realmente sabe e faz. Significam um descompasso entre o que
deveria ser e o que realmente é. (CHIAVENATO, 2004).
Chiavenato (2004, p. 344), enfatiza que a necessidade de treinamento é
uma área de informação ou habilidades que um indivíduo ou grupo precisa
desenvolver para melhorar ou aumentar a sua eficiência, eficácia e produtividade
no trabalho.
28
Para Chiavenato (2004, p. 344), o treinamento das pessoas na
organização deve ser uma atividade contínua, constante e ininterrupta. Mesmo
quando as pessoas apresentam excelente desempenho, alguma orientação e
melhoria das habilidades sempre deve ser introduzida ou incentivada.
Segundo Chiavenato (2004, p.345), existem vários métodos para
determinar quais as habilidades devem ser focalizadas para estabelecer a
estratégia de treinamento. Um dos métodos é avaliar o processo produtivo dentro
da organização, localizando fatores como produtos rejeitados, barreiras, pontos
fracos relacionados com o desempenho de pessoas, custos laborais elevados,
etc.
A partir de pesquisas internas, considerando sua missão, seus objetivos,
seus recursos, a administração desses recursos para a consecução dos objetivos.
Estas necessidades estão na diferença entre o que as pessoas sabem em o que
elas deveriam fazer e saber. O levantamento de necessidades de treinamento é
uma forma de diagnóstico baseado em informações relevantes. (CHIAVENATO,
2004).
Outro método para determinar as necessidades de treinamento é a
retroação direta a partir daquilo que as pessoas acreditam serem necessidades
de treinamento na organização. As pessoas verbalizam clara e objetivamente que
tipos de informação habilidades ou atitudes necessitam para executarem melhor
as suas atividades. (CHIAVENATO, 2004).
Um terceiro método para determinar as necessidades de treinamento
envolve a visão do futuro. A introdução de novas tecnologias ou equipamentos,
novos processos para produzir os produtos ou serviços da organização, novos
produtos e serviços ou desenvolvimento dos atuais produtos e serviços são sinais
de que novas habilidades e destrezas deverão ser adquiridas pelas pessoas.
(CHIAVENATO, 2004).
O levantamento de necessidades de treinamento, segundo Chiavenato
(2004, p. 345), pode ser feito em quatro níveis de análise:
• Análise Organizacional: a partir do diagnóstico de toda organização, para
verificar os aspectos da missão, da visão e dos objetivos estratégicos que o
treinamento deve atender;
• Análise de recursos humanos: a partir do perfil das pessoas, determinar
quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências necessários,
29
para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos
da organização;
• Análise da estrutura de cargos: a partir do exame dos requisitos e
especificações dos cargos quais são as habilidades, destrezas e competências
que as pessoas deverão desenvolver para desempenhar adequadamente os
cargos;
• Análise de treinamento: a partir dos objetivos e metas que deverão ser
utilizados como critério para avaliação da eficiência e eficácia do programa de
treinamento.
De acordo com Barreto (1995, p.21), o levantamento de necessidades de
treinamento corresponde à etapa diagnóstica, onde deverão ser identificados os
problemas na empresa, por meio de uma coleta de informações em seus
diferentes níveis.
Este levantamento proposto por Barreto (1995, p. 21), apresenta níveis de
análise que devem estar voltadas para três tipos de necessidades de
desenvolvimento da empresa:
• organizacional;
• de produto; e
• de recursos humanos.
Do nível organizacional verifica-se a estrutura da empresa como um todo, e
analisa os seus aspectos físico, social, comportamental e de desempenho, numa
visão da sua realidade atual e das metas a serem atingidas no futuro. Os
objetivos gerais do treinamento são definidos com base nesse nível de análise,
assim como o tipo de treinamento necessário para o alcance dos propósitos da
empresa. O nível de desenvolvimento de produto analisa a qualidade dos serviços
prestados pela empresa e a adequação de seus recursos humanos, qualitativa e
quantitativamente em vista as atividades atuais e futuras da organização, frente
ao seu mercado de trabalho. Já o nível de desenvolvimento de recursos
humanos, é analisado o desempenho funcional destes, em seus diferentes níveis,
por meio de análises diversas que podem permitir reajustes ou redefinições do
perfil necessário a cada cargo/função, assim como a definição da necessidade de
aquisição de novas habilidades e conhecimentos. (BARRETO, 1995).
30
Para Barreto (1995, p. 22), o levantamento de necessidades fornece as
bases para elaboração do programa de treinamento e serve como mecanismo
norteador desse processo, por meio dos seus diferentes níveis de coleta de
informações, onde são identificados: o porque, o para que e para quem deve ser
dirigido o programa de treinamento.
Segundo Knapik (2006, p. 217), “o levantamento das necessidades de
treinamento é a primeira etapa do programa e consiste na verificação das
necessidades de treinamento de competência evidenciadas na empresa”.
Essas necessidades nem sempre são fáceis de ser percebidas, sendo
importante uma pesquisa detalhada para identificá-las. Uma necessidade de
treinamento é uma carência de conhecimentos ou de habilidades que devem ser
adquiridas pela pessoa para desempenhar bem o seu trabalho. (KNAPIK, 2006).
Sobre este tema, Knapik (2006, p. 217), comenta que existem diferentes
meios para a realização do levantamento das necessidades de treinamento:
- comparação entre a descrição do cargo e os conhecimentos, as
habilidades e as atitudes que o funcionário possui, evidenciando os treinamentos
necessários para o seu bom desempenho;
- análise dos resultados dos treinamentos, a qual possibilita identificar
carências ou novas necessidades despertadas nos funcionários ou na
organização;
- comparação da empresa com suas diretrizes e políticas, seus valores,
sua missão, sua visão com as características pessoais e as competências dos
empregados.
Segundo Boog (1994, p.144), pressupor necessidades universais,
encontráveis em qualquer empresa, pode não passar de uma atitude de
acomodação. Se existem necessidades mais ou menos generalizáveis, essa
semelhança de necessidades entre instituições é apenas na forma. A desatenção
a isso leva muito agente de treinamento a adotar programas “já testados” em
outras organizações sem a devida adequação à sua própria realidade, é ai que
proliferam os pacotes: alguns sofisticados, caros, bombásticos, até atraentes, na
moda, mas... de uma forma geral todos pouco eficazes.
A tarefa de identificação de necessidades de treinamento pode não parecer
muito gratificante, os trabalhos de prospecção e de diagnóstico nem sempre
atraem as pessoas. Em muitos casos, a sofreguidão com que os agentes de
31
treinamento partem para a ação é culpa de sua própria ansiedade, ou da dos
empresários, querendo ver resultados a curto prazo. É preciso escapar à tentação
do resultado retumbante porque esse resultado pode ser, e o é freqüentemente,
um retumbante fracasso. (BOOG, 1994).
Ainda para este autor (1994, p.149), sustenta que a pesquisa das
necessidades de treinamento deve ser contínua e permanente. Obviamente deve
ser o primeiro passo no processo de treinamento, mesmo que feito de maneira
informal e assistemática o importante é que ela forneça dados que permitam
definir claramente, no planejamento, os objetivos da ação de treinamento.
Para Gil (2006, p. 123), costuma-se definir diagnóstico de necessidades de
treinamento como o processo que tem como objetivo identificar as carências de
indivíduos e grupos para a execução das tarefas necessárias para o alcance dos
objetivos da organização. Para manter coerência com as propostas já
apresentadas, contudo, melhor será considerar que o diagnóstico deve envolver
também o levantamento das potencialidades individuais e grupais que deverão
ser desenvolvidas. O diagnóstico das necessidades de treinamento é concebido
como uma pesquisa que se desenvolve em três níveis:
- análise organizacional: consiste na identificação dos níveis de eficiência e
eficácia da organização, a fim de determinar as formas de treinamento que
poderão contribuir para sua elevação;
- análise das tarefas: consiste na identificação das atividades que
compõem as tarefas bem como dos requisitos pessoais necessários para seu
desempenho eficaz;
- análise dos recursos humanos: consiste na identificação, junto aos
empregados, dos níveis de conhecimento, habilidades e atitudes requeridas para
execução das tarefas que executam.
Segundo Behmer (2002, p. 122), é fundamental que se tenha claramente
definido: por que, para que, quem e em quanto tempo precisamos treinar? Temos
uma infinidade de possibilidades de programas de treinamento, mas o
fundamental é definir objetivamente quais habilidades ou competências precisam
ser desenvolvidas e qual é a urgência desse desenvolvimento. Essa definição
será básica para o planejamento do treinamento. O diagnóstico deve ser feito
através do que tecnicamente chamamos de levantamento de necessidades do
treinamento.
32
Para Behmer (2002, p. 122), existem oportunidades para levantar as
necessidades de treinamento, veja abaixo:
- Entrevistas de desligamento: realizadas logo após o desligamento do
funcionário. Devem ser pesquisadas informações quanto ao desempenho da
pessoa no cargo. O objetivo é identificar oportunidades de aumento de
produtividade ou de retenção de pessoas através de treinamentos.
- Entrevista com gestores: abordam as principais dificuldades de
desempenho da equipe ou de determinadas pessoas especificamente. Deve-se
construir um questionário e fazer as mesmas perguntas para todos os gestores.
Aconselha-se começar pelos níveis mais altos e a seguir trabalhar com os
inferiores;
- Assessment center: sistema estruturado para avaliar competências ou
habilidades específicas de determinadas pessoas. Hoje pode-se contar com
várias consultorias que prestam esse tipo de serviço. Fornece um relatório das
potencialidades das pessoas e das oportunidades de desenvolvimento.
- Mudanças organizacionais: movimentos radicais ou muito intensos que
requerem das pessoas novas informações, habilidades ou competências. Precisa-
se identificar o que mudou, como, quando, quanto as pessoas estão afetadas e
quais competências ou habilidades serão exigidas;
- Introdução de novas tecnologias: capacitação das pessoas a operar
novos equipamentos, processos ou sistemas. As empresas, quando vendem
tecnologia ou equipamentos, oferecem o treinamento;
- Identificação de conflitos: queixas de conflitos entre pessoas, geralmente
vindas da área de serviço social ou de comentários informais. Descontentamentos
nos relacionamentos entre pessoas geram morosidade e baixa produtividade;
- Índice de acidentes de trabalho: acidentes acima do esperado podem ser
ocasionados pela falta de instrução adequada na operação de equipamentos;
- Baixa produtividade: quando o desempenho esta inadequado, sempre há
oportunidade de elevá-lo. Devem-se pesquisar os motivos do baixo desempenho,
que podem estar relacionados a falta de preparo para a função, estilo de liderança
ou motivação;
- Café ou encontro com o presidente e grupos de discussão: reuniões com
a finalidade de abrir um canal de comunicação entre os funcionários mais simples
e a alta direção da empresa;
33
- Pesquisa de clima organizacional: é realizada periodicamente,
identificando-se as percepções dos funcionários sobre o funcionamento das
empresas, seus pontos fortes e oportunidades de melhoria.
Segundo Carvalho e Nascimento (1999, p. 157), o levantamento de
necessidades de treinamento é um diagnóstico, o mais amplo possível, de três
áreas decisivas, a saber:
- análise da empresa: indicação de segmentos organizacionais onde o
treinamento se faz necessário;
- análise das tarefas: identificação de como deve ser executado o trabalho
pelo empregado;
- análise do comportamento: caracterização das habilidades,
conhecimentos e atitudes necessários para o empregado exercer suas funções.
Para Carvalho e Nascimento (1999, p. 158), a pesquisa sobre
necessidades de formação não constitui uma tarefa fácil e que pode ser reduzida
a um tratamento puramente estatístico. Pelo contrário, ela envolve uma dedicação
plena dos especialistas da área de formação, os quais, muitas vezes, trabalham
sob intensa pressão com vistas à obtenção de resultados imediatos.
Carvalho e Nascimento (1999, p. 158), afirmam que pesquisando as
necessidades de treinamento, a gerência de treinamento procura respostas
corretas e atualizadas para perguntas como, por exemplo:
- “quem está necessitando de formação?”
- “onde há maior urgência de treinamento?”
- “que espécie de treinamento é necessário?”
Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 222), o primeiro passo
para a implementação de um programa de treinamento é o levantamento das
necessidades de capacitação e desenvolvimento de recursos humanos da
organização.
Seja qual for o método utilizado, a necessidade de treinamento está
caracterizada quando houver necessidade de fazer uma analogia entre a
eficiência atual dos funcionários e o nível de eficiência que se espera. Em duma,
o treinamento objetiva reduzir essa diferença de nível. Com as contínuas
mudanças organizacionais e de pessoal, esse objetivo torna-se um processo sem
fim e rotativo.
34
Por fim, independente do método que for utilizado, é imprescindível que
haja um planejamento minucioso e inteligente das atividades do treinamento, a
seguir:
2.6.2 Programação de treinamento
De acordo com Knapik (2006, p. 214), os programas de treinamento e
desenvolvimento são processos de aprendizagem que provocam mudanças e um
amadurecimento profissional e individual, agregando conhecimentos,
desenvolvendo habilidades e atitudes e mudando conceitos.
Para Knapik (2006, p.216), um programa de treinamento deve estar
alinhado ao planejamento estratégico, preparando pessoas para assumirem
posições estratégicas e garantirem a competitividade da organização no contexto
da globalização.
Completando, esta autora (2006, p. 216), afirma que os programas de
treinamento são elaborados e projetados por um ano. Desse modo, é necessário
fazermos um estudo para observarmos os períodos críticos de trabalho e, assim,
não programarmos muitos treinamentos nesses meses, reservando outros
períodos mais calmos para colocarmos esses trabalhadores em treinamentos
mais intensivos.
De acordo com Marras (2000, p. 156), o programa de treinamento consiste
em analisar e coordenar as ações consideradas prioritárias e necessárias para
serem implementadas em módulos de aprendizagem, conforme previamente
planejado. Ao idealizar a programação de um modulo de treinamento, alguns
aspectos fundamentais devem ser observados e, para isso, algumas questões,
como as que se seguem, devem encontrar respostas positivas:
- em que medida o módulo e necessário?
- um módulo será capaz será capaz de suprir as necessidades, ou será
necessário construir mais de um?
- a necessidade é passageira ou permanente?
- qual o número de treinamentos e quantos setores atinge?
- qual a prioridade desse módulo?
- qual a extensão ideal do módulo?
- a relação custo-benefício torna o módulo viável?
35
Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 225), para se ter uma
boa programação de treinamento é necessário:
- abordar uma necessidade especifica de cada vez;
- definir claramente o objetivo do treinamento;
- dividir em módulos ou partes o trabalho a ser desenvolvido;
- determinar o conteúdo do treinamento;
- escolher o método de treinamento;
- definir os recursos didáticos;
- definir o público-alvo, o local e a carga horária.
De acordo com Boog (1994, p. 153), costuma-se dizer que programar ou
planejar é responder a perguntas. Uma vez feito o diagnóstico e definidos os
objetivos (por que treinar?) e o público-alvo (quem deve ser treinado?), resta
responder a algumas outras perguntas:
- em que treinar? Ao responder estamos definindo o conteúdo
programático;
- quanto treinar? Definimos aqui a intensidade, o volume e a profundidade
do que se pretende treinar;
- como treinar? Quais métodos, recursos ou técnicas devem ser utilizados.
Com essa pergunta se defini onde treinar, quando treinar e quem treinar;
- como organizar? Aqui definimos recursos necessários (logística e infra-
estrutura) e os passos do trabalho (tática);
- como avaliar? São definidos claramente os resultados a ser atingidos em
cada uma das etapas de treinamento, como mensurá-los e como medir também o
resultado final.
Completando, o autor (1994, p. 154), afirma que após o diagnóstico e a
determinação dos objetivos, o planejamento prevê a seleção e a organização do
conteúdo; a seleção e a organização dos métodos e técnicas de treinamento; a
seleção dos recursos instrucionais e a seleção dos procedimentos de avaliação.
Programar o treinamento significa definir seis ingredientes básicos: quem
deve ser treinado, como deve ser treinado, em que, por quem, onde e quando, a
fim de atingir os objetivos do treinamento (CHIAVENATO, 2004).
Dessa forma Chiavenato (2004, p. 347), afirma que o programa de
treinamento deve estar associado com as necessidades estratégicas da
organização. Comprar pacotes de treinamento, isto é, programas já prontos e
36
vendidos como produtos enlatados e fechados, nem sempre soluciona as
necessidades da organização. É preciso avaliar as necessidades da organização
e das pessoas e fixar critérios precisos para estabelecer o nível de desempenho
almejado.
Desse modo Chiavenato (2004, p. 347), enfatiza que a organização precisa
estar disposta a dar espaço e oferecer oportunidades para que as pessoas
possam aplicar as novas competências e conhecimentos adquiridos no
treinamento. Para evitar desperdícios e garantir o retorno desejado do
investimento, o pragmatismo é imprescindível na programação do treinamento.
Para Chiavenato (2004, p. 347), a maneira de conciliar o investimento com
o retorno é o chamado treinamento voltado para resultados, por mais difícil que
seja defini-los. Estabelecer resultados para o treinamento e compará-los
posteriormente é indispensável.
Segundo Gil (2006, p. 129), após o diagnóstico de necessidades, passa-se
à prescrição de ações com vista em saná-las, ou seja, no planejamento das
atividades de treinamento. O planejamento é um processo desenvolvido com
base na realidade fornecida pelo diagnóstico que visa proporcionar com máxima
eficácia possível o desencadeamento das ações necessárias para o alcance dos
objetivos pretendidos.
O autor (2006, p. 129), ainda ressalta que do planejamento decorrem
documento. Os mais importantes são os projetos e os planos. O projeto se defini
como um documento de natureza predominantemente administrativa, que procura
esclarecer os meios necessários para desencadear as ações de treinamento. Já o
plano é um documento de natureza mais pedagógica, que visa apontar as ações
necessárias para que o treinamento se efetive.
Segundo Barreto (1995, p. 25), o planejamento das atividades a serem
desenvolvidas nos programas de treinamento visa obter resultados dos
programas, possibilitando um melhor aproveitamento dos treinandos.
Completando, este autor (1995, p. 27), ressalta que o planejamento
consiste numa ação que leva a uma proposta de organização e seleção, tendo em
sua essência a tomada de decisões qualitativas. Planejar implica decidir e
escolher, com bom-senso e lógica, métodos e meios que facilitem a aquisição de
conhecimentos e otimizem o desenvolvimento profissional, num curto espaço de
tempo.
37
Para Barreto (1995, p. 30), as modalidades do treinamento encontram-se
agrupadas em três grandes classes:
- treinamento interno e externo;
- treinamento introdutório e em serviço;
- treinamento funcional e correlato.
Segundo Carvalho e Nascimento (1999, p. 173), planejar a atividade de
treinamento envolve a seleção e descrição de fatos ocorridos no âmbito de RH da
empresa, fatos esses projetados projetando ações futuras e formulando objetivos,
diretrizes, procedimentos e programas na atividade de formação profissional.
Carvalho e Nascimento (1999, p. 173), afirmam que é de responsabilidade
da gerência de treinamento predeterminar as seqüências de sua ação
administrativa com vistas:
- ao desenvolvimento de políticas de treinamento da empresa;
- ao estabelecimento de procedimentos, padronizando métodos de
formação;
- à definição orçamentária da unidade de treinamento, com a respectiva
fixação de recursos financeiros para os programas de desenvolvimento de RH;
- à programação da atividade de formação, estabelecendo prioridades e
seqüências de cada componente da programação;
- ao desenvolvimento de estratégias de treinamento, decidindo quando e
como alcançar os objetivos propostos;
- à fixação de objetivos de treinamento, estabelecendo os resultados finais
desejados; e
- ao cumprimento dos planos de formação através da implantação de
controles eficientes.
Para Behmer (2002, p. 130), um planejamento cuidadoso e detalhado é
básico para o sucesso do trabalho. Todas as atividades do treinamento precisam
ser identificadas e planejadas, desde o recurso a ser empregado até
participantes, local, data, horário etc.
2.6.3 Execução do treinamento
Segundo Knapik (2006, p. 221), as formas de condução de um programa
de treinamento são diversas, vão desde palestras informativas até programas
38
mais elaborados com duração de semanas ou meses. Independente da estrutura
do treinamento existem alguns fatores que contribuem para o sucesso na sua
execução:
- deve-se escolher um local adequado, sem interrupções de terceiros;
- o colaborador, durante o treinamento, deve estar tranqüilo e evitar sair da
sala para resolver problemas de trabalho;
- o ambiente físico deve ser agradável, bem iluminado, sem ruídos,
ventilado e confortável;
- os participantes devem ter papel e caneta para fazer anotações;
- um mesmo assunto não deve ser prolongado por muito tempo, e a pausa
para um coffee break ajuda a prevenir o cansaço.
Para Marras (200, p. 157), a execução é a aplicação prática daquilo que foi
planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem
detectadas na organização. É a linha de produção do T&D. A área de T&D deve
ter, a princípio, duas grandes preocupações com a execução dos módulos de
treinamento:
- a qualidade da aplicação dos módulos;
- a eficiência dos resultados.
De acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 225), a execução
do treinamento envolve o binômio instrutor/aprendiz a relação
instrução/aprendizagem. Devem-se levar em conta os diferentes tipos de
treinamento:
- o treinamento de integração visa a adaptar o funcionário à organização;
- o treinamento técnico-operacional visa capacitar o individuo para o
desempenho das tarefas especificas a sua categoria profissional;
- o treinamento gerencial visa a desenvolver competência técnica,
administrativa e comportamental;
- o treinamento comportamental visa a solucionar os problemas de
relacionamento em situações de trabalho.
Para Gil (2006, p. 139), a execução do treinamento centra-se na relação
instrutor-treinando. Os instrutores podem ser pessoas da própria organização ou
de fora, especialistas ou experientes em determinada área ou atividade, que
transmitem suas instruções de maneira organizada aos treinandos. Os treinandos
poderão ser pessoas situadas em qualquer nível da organização, de quem se
39
espera que adquirem os conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas para o
desempenho de suas atribuições.
Segundo Gil (2006, p. 139), a execução é norteada pelo plano de
treinamento. Entretanto, requer uma série de providências, tais como:
- qualificação dos instrutores: esses deverão certas características
pessoais, como: facilidade no relacionamento, interesse pelo assunto, fluência na
comunicação;
- seleção dos treinandos: os resultados do treinamento costumam ser
melhores quando os treinandos são organizados em turmas de acordo com suas
aptidões e interesse pessoais;
- qualidade do material, equipamento e instalações;
- apoio administrativo: envolvendo: registros de freqüência, comunicações
aos participantes, distribuições de material instrucional;
- cooperação dos chefes e dirigentes da empresa.
De acordo com Chiavenato (2004, p. 349), a condução, implementação e
aplicação do programa e treinamento é a terceira etapa do processo. Há varias
técnicas para transmitir as informações necessárias e desenvolver as habilidades
requeridas no programa de treinamento. As duas principais técnicas para
transmitir e disseminar informações são:
- Leituras: a técnica mais utilizada para transmitir informações em
programas de treinamento é a leitura. A leitura é um meio de comunicação que
envolve uma situação de mão única na qual um instrutor apresenta verbalmente
informações a um grupo de ouvintes. O instrutor apresenta a informação nessa
situação de treinamento, enquanto os treinandos participam ouvindo ou falando.
Uma vantagem da leitura é que o instrutor expõe aos treinandos uma quantidade
máxima de informações dentro de um determinados período de tempo. A
desvantagem é que por ser um meio de mão única, os treinandos adotam uma
postura passiva. Pouca ou nenhuma oportunidade existe para esclarecer dúvidas
ou significados ou verificar se os treinandos compreendem o material de leitura.
- Instrução programada: é uma técnica para instrução sem a apresentação
ou intervenção de um instrutor humano. Pequenas partes da informação que
requeiram respostas relacionadas são apresentadas individualmente aos
treinandos. Estes podem determinar suas respostas, sabendo se compreendem a
informação obtida. Os tipos de respostas solicitados aos treinandos veriam
40
conforme a situação, mas geralmente são múltipla escolha, verdadeiro-falso etc.
A vantagem da aprendizagem programada é que pode ser computadorizada e os
treinandos absorvem o conhecimento em suas próprias casas, sabendo
imediatamente se estão certos ou errados e participando ativamente do processo.
A principal desvantagem é que não apresenta as respostas ao treinando.
Para Barreto (1995, p. 81), a execução do programa de treinamento implica
os binômios instrutor/treinando e ensino/aprendizagem.
Nesse sentido o autor (1995, p. 81), enfatiza que o processo de
transmissão de informações, por exposição oral, é o procedimento de ensino que
ocorre com mais freqüência na execução dos programas de treinamento. O êxito
do treinando esta em grande parte na ação do instrutor. Quando este utiliza
estratégias de ensino que possibilitam uma aprendizagem efetiva, está otimizando
o programa de treinamento, assim como seu resultado.
Completando, este autor (1995, p. 82), ressalta que para que o instrutor
possa comprovar a efetiva aprendizagem no decorrer do processo de execução
do programa de treinamento, deve utilizar estratégias que orientem esse
processo, tais como:
- apresentar as informações oralmente, complementando com ilustrações
as principais idéias expostas;
- fornecer exemplos relacionados a cada assunto exposto;
- criar situações que possibilitem verificar a assimilação e compreensão
das informações, através da participação ativa dos treinandos;
- organizar situações em que os treinandos apliquem as informações
obtidas, através de exercícios práticos;
- oportunizar a análise e a aplicação das informações em situações-
problema, promovendo a formulação de novos conceitos;
- fornecer dados sobre acertos e erros aos treinandos para reanálise das
informações aprendidas; e
- sistematizar os assuntos propostos ao final de cada experiência de
aprendizagem, com o objetivo de esclarecer possíveis dúvidas e promover a
efetiva aprendizagem dos assuntos propostos.
Segundo Boog (1994, p. 155), é comum ouvir de pessoas mais experientes
em T&D: “treinamento é detalhe”. Com isso, pretende-se dizer que a preparação e
a execução do treinamento devem ser cuidados detalhadamente. Os cuidados
41
com infra-estrutura e com a logística têm de estar vivamente presentes.
Programações custosas e até pretensiosas às vezes são prejudicadas por
detalhas como: arrumação do local de treinamento, apresentação do material
instrucional, conforto, organização de horários etc.
Para este autor (1994, p. 156), os fatores que podem afetar a qualidade de
execução do treinamento seriam:
- qualidade dos treinandos: os melhores resultados são obtidos com uma
seleção adequada de participantes, quer em termos de conhecimentos prévios,
quer em termos de disponibilidade (motivação, tempo etc). devem ser evitados os
riscos de termos no grupo de treinamento as pessoas que menos falta fazem nos
locais de trabalho, “os profissionais d treinamento”.
- qualidade dos instrutores: é de extrema importância o critério de seleção
dos instrutores. Devem reunir algumas qualidades pessoais como facilidade de
relacionamento, exposição fácil, conhecimento e prática da especialidade e,
principalmente, motivação para a função.
- qualidade do material e das técnicas instrucionais: o material e as
técnicas devem ser cuidadosamente planejados a fim de facilitar a execução do
treinamento
- envolvimento das chefias: treinamento não é custo, é investimento. E é
um investimento feito sob a responsabilidade de toda a organização. É
fundamental que se procure viabilizar um esquema de envolvimento e de
cooperação de todo o corpo de supervisores da organização. Em última análise, o
melhor instrutor e o melhor programa de treinamento que uma pessoa pode ter é
contar com uma adequada supervisão. Uma das maiores responsabilidades de
um bom supervisor é forma e desenvolver o seu pessoal.
- adequação do programa: o treinamento deve ser a solução para os
problemas que deram origem ao estabelecimento dos objetivos, ou uma forma de
preparação do pessoal da organização para o futuro.
De acordo com Behmer (2002, p. 130), ao realizar o treinamento certifique-
se com antecedência de que todo o material necessário esteja à disposição na
data e no horário planejados. Dedique atenção a todos os detalhes. Avalie a
qualidade do recinto, o espaço, a iluminação, o ruído etc. Esteja atento a rituais
de abertura ou encerramento de eventuais programas. Certifique-se de que os
42
convites para participação nos treinamento sejam feitos com antecedência
suficiente para que as pessoas possam comparecer.
Após todos os processos descritivos e estudados, é de suma importância
medir o quanto foi importante treinar. Sendo assim, a próxima etapa consiste em
avaliar o treinamento, pois é a partir das críticas que se consegue o feedback
necessário para reavaliar o processo. Dessa forma, o feedback consiste em
alimentar, ou seja, dar devido retorno das melhorias e dos pontos que necessitam
melhorar. É uma ferramenta essencial em todas as atividades e em todas as
organizações, inclusive tratando-se da capacitação e gestão de pessoas, pois é a
partir daí que se observa as falhas, os benefícios, bem como se aprimora os
futuros treinamentos. Com base nessas premissas, segue o que os autores
relatam a respeito da importância da avaliação do treinamento.
2.6.4 Avaliação dos resultados
Segundo Knapik (2006, p. 221), a avaliação do treinamento deve ser
cuidadosamente elaborada, pois um estudo bem aprofundado vai realimentar o
ciclo de aprendizagem, trazendo novas necessidades de desenvolvimento de
competências.
Para Knapik (2006, p. 221), a avaliação não deve ser considerada como
uma etapa final do processo, ela precisa ser planejada de acordo com os
objetivos fixados para treinamento e como um indicador de necessidade de
treinamentos futuros.
Ainda para esta autora (2006, p. 221), a avaliação deve ser elaborada para
apresentar informações relativas ao ponto de vista de quem passou pelo
treinamento e ao ponto de vista da empresa, para confrontar os resultados.
Para Marras (2000, p. 159), a avaliação é a última etapa do processo de
treinamento. Tem por finalidade aferir os resultados conseguidos
comparativamente àquilo que foi planejado e esperado pela organização.
De acordo com Marras (2000, p. 159), nesta etapa para que consiga
cumprir a sua finalidade, todo módulo de treinamento deve ser previamente
planejado e programado para que, ao seu término, haja a possibilidade de
mensurar os resultados conseguidos. Sem essa condição, cria-se uma dificuldade
muito grande que compromete a possibilidade de efetividade do trabalho
43
realizado. Por essa razão e por existir, de fato, em alguns casos, essa dificuldade,
afirma-se que é um dos grandes problemas enfrentados pela área de T&D: pode
mensurar claramente os resultados de certos módulos de treinamento.
O autor (2000, p. 159), ainda ressalta que em ocasiões em que haja há
reais possibilidades de realizar uma avaliação objetiva, deve-se traçar
previamente metas que conduzem a resultados ao menos observáveis ou com
respostas indiretas que subsidiem a decisão de saber se a relação custo-
benefício foi conseguida ou não.
Há ocasiões que o treinamento é um investimento de longo prazo, sem
nenhuma possibilidade imediata de computar resultados diretos sobre o trabalho.
Isso acontece principalmente quando se resolve trabalhar questões ligadas ao
comportamento humano, com respostas que envolvem mudanças a médio e
longo prazos. (MARRAS, 2000).
Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 226), tal avaliação tem
por finalidade verificar como foi executado o treinamento e qual o desempenho
obtido, seja em termos organizacionais e de recursos humanos, seja de tarefas e
operações. Trata-se de comparar os objetivos pretendidos com os resultados
efetivamente alcançados.
Para estes autores (2001, p. 226), a avaliação deve considerar dois
aspectos principais:
- determinar até que ponto o treinamento produziu as modificações de
comportamento pretendidas;
- verificar se o treinamento guarda relação com o cumprimento das metas
estabelecidas.
Para Chiavenato (2004, p. 353), a avaliação do programa de treinamento é
a etapa final, isto é, para ver se o treinamento realmente atendeu às
necessidades da organização, das pessoas e dos clientes. Como os programas
de treinamento representam um investimento em custo, os custos incluem
materiais, tempo do instrutor, perdas de produção enquanto os indivíduos estão
sendo treinados e não desempenhando seus cargos, requer –se um retorno
razoável desse investimento.
Segundo Chiavenato (2004, p. 343), deve-se avaliar se o programa de
treinamento atende às necessidades para as quais foi desenhado.
44
De acordo com Gil (2006, p. 139), avaliação pode ser definida como
qualquer tentativa no sentido de obter informações sobre os efeitos de um
programa de treinamento e para determinar o valor do treinamento à luz dessas
informações.
Ainda para este autor (2006, p. 139), a avaliação constitui um dos aspectos
mais críticos do treinamento. Pode ser uma atividade delicada e complexa,
costuma ser relegada e segundo plano, quando não deliberadamente rejeitada.
Entretanto, é só a partir da avaliação é que se pode saber se o treinamento
atingiu seus objetivos.
Para Barreto (1995, p. 61), a concepção do modelo CIPP (contexto,
insumo, processo e produto) do processo de avaliação para delinear, obter e
fornecer informações define as perguntas a serem respondidas, coleta e
seleciona o que é relevante, analisa os dados e relata os resultados.
Dessa forma o autor (1995, p. 61), afirma que a função básica da avaliação
é oferecer informações úteis que possibilitem a melhoria da qualidade do
programa de treinamento, em termos de efetividade (validade dos produtos) e de
eficiência (rendimento de cada meio utilizado), tomando a forma de um processo.
Completando, este autor (1995, p. 61), enfatiza que o treinamento por sua
característica de ensino de curta duração, deve verificar o desenvolvimento de
seus programas, por meio de um acompanhamento contínuo de aprendizagem. O
processo de avaliação permite esse acompanhamento, através da análise dos
diferentes comportamentos, possibilitando uma avaliação de:
- contexto: através do levantamento de necessidades de treinamento
(avaliação diagnóstica);
- insumo: através da estruturação do planejamento do programa de
treinamento, que deve atender às necessidades e conhecimentos iniciais do
grupo de treinandos para o qual se destina (avaliação diagnóstica);
- processo: por meio do acompanhamento da aprendizagem, onde são
verificados: a participação, o interesse e as respostas dos treinandos às
experiências de aprendizagem (avaliação formativa); e
- produto: por meio de uma avaliação final, que busca verificar as
mudanças de comportamentos fomentadas pelo programa de treinamento
(avaliação somativa).
45
Segundo Boog (1994, p. 157), a avaliação é feita visando basicamente
respostas às perguntas: Valeu a pena? Os objetivos d treinamento foram
atingidos? O processo deve continuar? Devemos fazer algumas alterações?
Dessa forma o autor (1994, p. 157), afirma que a maioria dos profissionais
concorda que existem boas razões para a avaliação ser feita:
- encontrar dados objetivos que reforcem suas crenças de que o
treinamento não foi em vão;
- predizer os resultados de investimentos de treinamento;
- conseguir informações que permita aperfeiçoar o processo de
treinamento;
- vender o treinamento (à direção da organização, aos clientes da agência
de treinamento, ao público-alvo do processo);
- provar que a relação custo/benefício é vantajosa e que o treinamento
deve ser considerado instrumento com bom retorno e não apenas custo.
Para Boog (1994, p. 157), a avaliação em treinamento é uma atividade
contínua que envolve passos sucessivos mas que é vista mais claramente em
dois distintos:
- primeiro, na etapa de planejamento, no qual se faz a previsão do que
avaliar e do como fazê-lo;
- o segundo, a avaliação propriamente dita, como última fase do processo
de T&D.
De acordo com Carvalho e Nascimento (1999, p. 220), a avaliação do
treinamento pode ser caracterizada como sendo “(...) qualquer tentativa no
sentido de obter informações (realimentação) sobre os efeitos de um programa de
treinamento, determinado seu valor à luz dessas informações”.
Segundo Carvalho e Nascimento (1999, p. 223), “a avaliação dos
resultados do treinamento deve ser feito pelo próprio treinando ao término do
programa de formação a que foi submetido”.
Para Behmer (2002, p. 136), o processo de avaliação e validação dos
programas de treinamento e desenvolvimento, constitui uma ferramenta de
tomada de decisão estratégica para a alta gerência da organização, já que é
essencial desenvolver e reter não apenas os melhores profissionais mas também
o conhecimento que eles possuem em virtude de sua longa experiência
comportamental e conceitual.
46
Completando, este autor (2002, p. 136), afirma que nos ambientes
organizacionais modernos, comprometidos com o desenvolvimento de uma
cultura de gestão do conhecimento, a avaliação e a validação do treinamento
ganham importância peculiar: trata-se de uma abordagem sistemática para
analisar, planejar, desenvolver, implementar e avaliar os processos de
treinamento e desenvolvimento, verificando-se qual foi o retorno desse
investimento.
47
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
O presente estudo foi realizado na empresa Thyssenkrupp Elevadores
S.A., situada na Rua José Candido da Silva, 382, no bairro Estreito em
Florianópolis – SC, no período de março a novembro de 2007.
O estudo tem caráter descritivo, pois segundo Roesch (1999) essas
pesquisas não procuram explicar alguma coisa ou mostrar relações causais,
como as pesquisas de caráter experimental. [...] Pesquisas descritivas não
respondem bem o porquê, embora possam associar certos resultados a grupos
de respondentes.
O estudo também caracterizou-se como predominantemente quantitativo,
pois segundo Roesch (1999), implica em medir relações entre variáveis
(associação ou causa-efeito), em avaliar o resultado de algum sistema ou projeto,
recomenda-se utilizar preferentemente o enfoque da pesquisa quantitativa e
utilizar o melhor meio possível de controlar o delineamento da pesquisa para
garantir uma boa interpretação dos resultados.
Fez parte do trabalho a coleta de dados secundários, referente à pesquisa
bibliográfica, que foram coletados em livros revistas científicas, teses,
dissertações e monografias realizado junto a biblioteca bem como outros acervos,
consistindo no estudo e coleta de informações.
Em um segundo momento foi realizada uma pesquisa com funcionários do
setor administrativo da empresa cujo objetivo é levantar as necessidades de
treinamento. Sua coleta de dados foi feita através de um questionário com roteiro
semi-estruturado.
A amostra utilizada foi de caráter intencional pois visou extrair informações
de um grupo específico de profissionais.
A referida pesquisa tem como amostra 35 funcionários que participaram do
plano de desenvolvimento de pessoal da ThyssenKrupp Elevadores. Registra-se
que, deste total, somente 22 funcionários responderam os formulários de
pesquisa, com informações sobre as necessidades de desenvolvimento e
treinamento.
48
Após a coleta dos dados os resultados foram analisados e listadas as
prioridades e desenvolvida uma proposta de um programa de treinamento de
acordo com as necessidades apontadas de forma descritiva e detalhada.
49
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A Empresa onde foi realizado o estudo, foi fundada em Porto Alegre, em 04
de fevereiro de 1945, inicialmente dedicada à mecânica de precisão (fabricação
de relógios-ponto), sob a denominação de Nogueira, Lopes e Cia.
Em 1948 a empresa iniciou a atividade de elevadores representando a
empresa Elevadora Bandeirantes de São Paulo. Verificou-se na época a
necessidade de se fabricar elevadores no Rio Grande do Sul, tendo em vista que
os equipamentos poderiam ser produzidos com uma qualidade superior e um
menor prazo de entrega.
Em 1964 a empresa assume a denominação de Elevadores Sûr S.A.
Indústria e Comércio.
Em setembro de 1999 a Empresa, então de capital totalmente nacional, é
adquirida pela Thyssen, passando a se chamar Thyssen Sur S.A. Elevadores e
Tecnologia. A Thyssen é uma das três líderes mundiais do setor de elevadores,
esteiras e escadas rolantes. Faz parte da holding ThyssenKrupp, com sede na
Alemanha, concentrando suas atividades em siderurgia, indústria e tecnologia.
Em abril de 2002 muda a razão social para ThyssenKrupp Elevadores S.A.
Atualmente, o parque industrial da Empresa, está localizado em
Guaíba/RS, num terreno de 110.000m2, com área coberta de aproximadamente
40.000m2. A filial de Florianópolis está localizada a rua José Cândido da Silva, 382,
bairro Estreito, Florianópolis/SC, num terreno de aproximadamente 500m2. A filial
de Balneário Camboriú está localizada a rua 700, nº 255 térreo, Centro, numa sala
comercial de 132m2.
As filiais da empresa em Florianópolis e Balneário Camboriú atuam no
mercado representando, instalando, prestando serviços de conservação de
elevadores e escadas rolantes, serviços de modernização destes equipamentos
bem como venda de peças para os mesmos.
A empresa tem como visão ser reconhecida pelos melhores serviços, pelas
melhores soluções, com a melhor tecnologia. Sua missão é garantir os melhores
serviços e soluções em movimento, com tecnologias mundiais, alicerçados em
50
relacionamentos de confiança, atendendo interesses de clientes, acionistas,
colaboradores e comunidade.
ORGANOGRAMA
A estrutura organizacional da empresa ThyssenKrupp Elevadores S.A
obedece a seguinte distribuição:
GERÊNCIA
Figura 1: Organograma ThyssenKrupp Elevadores S.A Fonte: Pesquisa realizada na ThysseKrupp Elevadores S.A (2007).
ADMINISTRAÇÃO INSTALAÇÃO/ VENDAS
NOVAS VENDAS DE SERVIÇO
CHEFE ADMINISTRATIVO
COORDENADOR COORDENADOR
SUPERVISOR DEPTO PESSOAL E CONTAS A PAGAR
SUPERVISOR
CONSULTOR FINANCEIRO E CONTAS A RECEBER
CONSULTOR
ASSISTÊNCIA TÉCNICA DPTO FISCAL AUXILIAR ADMINISTRATIVO
DEPTO DE MODERNIZAÇÃO
SUPRIMENTOS
SEGURANÇA DO TRABALHO
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
RECEPÇÃO
51
4.2 DESCRIÇÃO DE CARGOS
Foi realizada a descrição e análise dos cargos dispostos no organograma
da ThyssenKrupp Elevadores, exceto a parte técnica. Os cargos descritos e
analisados foram:
- Auxiliar administrativo em Instalação
- Auxiliar administrativo em Vendas novas
- Auxiliar administrativo em Vendas de Serviço e Assistência Técnica
- Almoxarifado
- Coordenador Administrativo
- Coordenador de Vendas Novas/Instalação
- Coordenador de Vendas de Serviços/Assistência Técnica
- Consultor de Serviços
- Contas a pagar
- Contas a receber
- Departamento Pessoal
- Fiscal
- Gerente
- Recepção
- Supervisor de Instalação
- Supervisor de Manutenção
- Técnico de Segurança do trabalho
52
Descrição de Cargo
Setor: Administrativo Cargo: Auxiliar Administrativo em Instalação Descrição Sumária do Cargo: Executar as diversas atividades administrativas relacionadas com a área de Instalação. Descrição Detalhada das Funções:
- receber especificações do contrato do departamento de vendas novas;
- cadastrar e/ou conferir elevadores no mapa de instalação;
- receber, conferir, registrar e arquivar cópias do projeto executivo;
- emitir carta de protocolo de entrega do projeto executivo e/ou termo de
aprovação;
- preparar documentação de projeto executivo e disponibilizar para entrega ao
cliente;
- confirmar programação semanal de expedição dos elevadores;
- informar ao cliente a previsão de entrega dos materiais do elevador;
- receber informação da transportadora da chegada do material e informar a pré-
instalação para recebimento;
- contratar empresa de montagem e liberar o pagamento aos mesmos.
Quadro 1: Descrição do Cargo de Auxiliar Administrativo em Instalação Fonte: Dados Primários (2007)
53
Descrição de cargo
Setor: Administrativo Cargo: Auxiliar Administrativo em Vendas Novas Descrição Sumária do Cargo: Executar as diversas atividades administrativas de suporte relacionadas à área de Vendas Novas. Descrição Detalhada das Funções:
- dar suporte aos vendedores, representantes, coordenador de vendas e gerência;
- executar as atividades de cadastro; atualização de clientes no sistema;
faturamento das vendas; emissão de contratos; Anotação de Responsabilidade
Técnica (ART);
- responsável pela emissão de pré-faturas do departamento, controle e
acompanhamento das contas do departamento;
- elaborar planilhas referentes às vendas e perdas mensais.
Quadro 2: Descrição do Cargo de Auxiliar Administrativo em Vendas Novas Fonte: Dados Primários (2007)
54
Descrição de cargo
Setor: Administrativo Cargo: Auxiliar Administrativo em Vendas de Serviço, Assistência Técnica e Modernização. Descrição Sumária do Cargo: Executa as diversas atividades administrativas relacionadas com a área de Vendas de Serviço, Assistência Técnica e Modernização. Descrição Detalhada das Funções:
- elaborar planilhas, textos, confecção de pré-fatura, planilhas, textos e demais atividades intelectuais desenvolvidas em ambiente de escritório;
- prestar informação aos técnicos e supervisores as solicitações dos clientes;
- providenciar a impressão de fichas de manutenção e vistorias anuais;
- digitar as fichas corretivas e preventivas;
- realizar telemarketing com os clientes dos prédios que tiverem chamados;
- fornecer apoio administrativo aos técnicos, estagiários e supervisores dos depto técnico;
- atender ligações telefônicas de clientes internos e externos;
- elaborar contratos e orçamento;
- emitir e faturar Contratos de Manutenção e Orçamentos;
- emitir a Anotação de Responsabilidade Técnica (ART).
Quadro 3: Descrição do Cargo de Auxiliar Administrativo em Vendas de Serviço, Assistência Técnica e Modernização Fonte: Dados Primários (2007)
55
Descrição de Cargo
Setor: Analista Administrativo Cargo: Almoxarifado Descrição Sumária do Cargo: Administrar o estoque de peças no almoxarifado. Descrição Detalhada das Funções:
- controlar o giro de peças;
- inventariar as peças;
- atender as solicitações de troca de peças;
- emitir notas fiscais;
- receber e armazena as peças;
- separar peças para saída;
- analisar a curva ABC;
- providenciar a programação de pedido de peças.
Quadro 4: Descrição do Cargo de Almoxarifado Fonte: Dados Primários (2007)
56
Descrição de Cargo
Setor: Administrativo
Cargo: Coordenador Administrativo
Descrição Sumária do Cargo:
Coordenar as atividades administrativas da unidade de negócios, envolvendo a
administração de pessoal, compras, cobrança, caixa, almoxarifado, escrituração
fiscal e faturamento. Analisa e autoriza todas as despesas da unidade de negócio.
Descrição Detalhada das Funções:
- contratar prestadores de serviços de manutenção de equipamentos, tais como
computadores, máquinas, aparelhos de ar condicionado, etc.
- controlar mensalmente os resultados da unidade de negócios;
- elaborar e enviar para a matriz a previsão mensal de resultados da unidade;
- manter contatos externos (clientes, bancos, instituições públicas e privadas);
- preparar trimestralmente a revisão do orçamento da unidade;
- participar da preparação e confecção do orçamento anual da unidade,
representar a empresa na condição de procurador – sempre acompanhado de
outro procurador também qualificado.
Quadro 5: Descrição do Cargo de Coordenador Administrativo Fonte: Dados Primários (2007)
57
Descrição de Cargo
Setor: Administrativo
Cargo: Coordenador de Vendas Novas e Instalação
Descrição Sumária do Cargo:
Coordenar as atividades de vendas e instalação de elevadores novos.
Descrição Detalhada das Funções:
- dar suporte aos vendedores, representantes, coordenador de vendas e gerência;
- providenciar cadastro e atualização de clientes no sistema;
- providenciar o faturamento das vendas;
- emitir contratos e Anotação de Responsabilidade Técnica (ART);
- fornecer preços finais aos vendedores e representantes;
- controlar e acompanhar as contas do departamento;
- elaborar planilhas referentes às vendas e perdas mensais;
- acompanhar o processo de negociação;
- auxiliar na elaboração da planilha dos resultados da empresa (estrutura e objetivos);
- encaminhar documentação à fábrica;
- responsável pela emissão de pré-faturas do departamento;
- responsável pelo Boletim de avaliação de cliente externo do ciclo de Vendas Novas e Instalação.
Quadro 6: Descrição do Cargo de Coordenador de Vendas Novas e Instalação Fonte: Dados Primários (2007)
58
Descrição de Cargo
Setor: Administrativo
Cargo: Coordenador de Vendas de Serviços, Assistência Técnica e
Modernização.
Descrição Sumária do Cargo:
Coordenar os serviços de manutenção preventiva e corretiva em qualquer tipo de
elevador fabricado pela empresa, envolvendo o contato inicial com o Cliente,
atendimento, planejamento de datas e equipes para o serviço.
Descrição Detalhada das Funções:
- supervisionar as atividades de administração de pessoal, compras, faturas;
- analisar e autorizar todas as despesas da unidade de negócio;
- manter contatos externos (clientes públicos e privados);
- contratar prestadores de serviços de manutenção de equipamentos.
Quadro 7: Descrição do Cargo de Vendas de Serviços, Assistência Técnica e Modernização Fonte: Dados Primários (2007)
59
Descrição de Cargo
Setor: Administrativo
Cargo: Consultor de Serviços
Descrição Sumária do Cargo:
Desenvolver carteira de clientes de serviço de manutenção (contratos novos,
orçamentos de troca de peças ou reformas, retenção/ resgate de contratos).
Descrição Detalhada das Funções:
- atender clientes por telefone, agendando visitas, apresentando características e
vantagens dos serviços;
-negociar condições contratuais, participar de reuniões com clientes
(condomínios);
- justificar a necessidade de orçamento, demonstrando os problemas, visando a
concretização do negócio;
- realizar o acompanhamento pós-venda, contatando o cliente pessoalmente ou
por telefone, prestando esclarecimentos adicionais.
Quadro 8: Descrição do Cargo de Consultor de Serviços Fonte: Dados Primários (2007)
60
Descrição de Cargo
Setor: Administrativo
Cargo: Contas a Pagar
Descrição Sumária do Cargo:
Coordenar e executar as tarefas no setor de caixa.
Descrição Detalhada das Funções: - verificar as pré-faturas enviadas pelos demais departamentos da unidade; - confeccionar e conferir os cheques e envio dos mesmos para assinaturas; - solicitar numerários para a matriz, e providenciar a conciliação bancária; - comunicar a matriz dos depósitos efetuados em conta corrente diariamente; - preparar os documentos para realização de pagamentos e cobranças; - controlar os numerários em caixa (físico); -providenciar o fechamento de suprimento mensal com os demais departamentos; - providenciar o fechamento diário de reembolsos, emissão de cheques e ordem de pagamento. - verificar pendências de pagamentos a serem realizados; - lançamento das faturas no sistema SAP (Sistemas Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados); - realizar a programação de pagamentos pelo sistema. Quadro 9: Descrição do Cargo de Contas a Pagar Fonte: Dados Primários (2007)
61
Descrição de Cargo
Setor: Administrativo
Cargo: Contas a Receber
Descrição Sumária do Cargo:
Coordenar e executar as atividades de cobrança da filial.
Descrição Detalhada das Funções: - acompanhar a viabilização de ingresso de numerários; - identificar cobranças pendentes; - contatar devedores e negociando a quitação de débitos; -controlar o lançamento no sistema, as operações de cancelamentos e descontos; - preparar e emitir relatórios de cobrança para análise da gerência da Unidade e Matriz; - analisar mensalmente relatórios de posições de cobrança, justificando as posições adotadas e sugerindo medidas para quitação de débitos; - preencher planilha dos inadimplentes; -realizar a negociação das inadimplências juntamente aos clientes através de cartas e telefonemas; - emitir e enviar boletos bancários; - conciliar as contas via sistema SAP (Sistemas Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados). Quadro 10: Descrição do Cargo de Contas a Receber Fonte: Dados Primários (2007)
62
Descrição de Cargo
Setor: Administrativo
Cargo: Departamento Pessoal
Descrição Sumária do Cargo:
Coordenar e executar as atividades do setor pessoal.
Descrição Detalhada das Funções:
- preparar admissões, demissões, férias, elaboração da folha de pagamento,
planilhas de alteração salarial, atualizações das fichas de registro e carteira de
trabalho, compra, controle e entrega de vale refeição e vale transporte;
- providenciar o convênio médico, homologação junto a DRT e ao sindicato da
categoria; confecção de pré-fatura. Pesquisar e adquirir presente para crianças e
cônjuges em datas festivas;
- organizar encontro de confraternização entre os funcionários.
Quadro 11: Descrição do Cargo de Departamento Pessoal Fonte: Dados Primários (2007)
63
Descrição de Cargo
Setor: Analista Administrativo
Cargo: Fiscal
Descrição Sumária do Cargo:
Analisar, apurar impostos e administrar os documentos da empresa.
Descrição Detalhada das Funções:
- escriturar notas fiscais e apuração de impostos;
- atender contadores, clientes e fornecedores referente aos impostos;
- elaborar guias para pagamento do imposto, e escriturar os livros fiscais;
- transmitir obrigação acessórios aos órgãos competentes;
- manter atualizado arquivo de notas, guias e livros;
- recolher os impostos no estado e municípios;
- manter atualizada documentação para que a empresa esteja apta a participar de licitações;
- controlar os bens ativos permanentes;
- emitir notas fiscais de material e serviço;
- conciliar contas contábeis de impostos;
- abrir processos administrativos junto aos órgãos públicos quando se fizer necessário.
Quadro 12: Descrição do Cargo de Fiscal Fonte: Dados Primários (2007)
64
Descrição de Cargo
Setor: Gerência
Cargo: Gerente
Descrição Sumária do Cargo:
Gerenciar toda a unidade de negócios de SC.
Descrição Detalhada das Funções:
- participar das reuniões de resultados da unidade de negócio na matriz;
- revisar propostas antes de submetê-las ao cliente;
-analisar os relatórios financeiros mensais para melhorar as decisões estratégicas
do negócio;
- acompanhar o orçamento durante todo o ano;
- revisar todos os custos e despesas antes que estes sejam realizados;
- promover reuniões com as equipes de vendas e de instalação, para revisão dos
encerramentos de Obras Novas e Modernizações, metas de vendas e solicitações
dos clientes;
- visitar clientes;
- auxiliar os gestores de RH a resolverem todas as necessidades que surgirem
relacionadas aos colaboradores da empresa.
Quadro 13: Descrição do Cargo de Gerente Fonte: Dados Primários (2007)
65
Descrição de Cargo
Setor: Administrativo
Cargo: Recepção
Descrição Sumária do Cargo:
Recepcionar clientes internos e externos e providenciar o atendimento telefônico.
Descrição Detalhada das Funções:
- providenciar o atendimento telefônico;
- enviar e controlar as correspondências;
- enviar e receber malotes;
- acompanhar e marcar exames periódicos;
- controlar cartão ponto.
Quadro 14: Descrição do Cargo de Recepção Fonte: Dados Primários (2007)
66
Descrição de Cargo
Setor: Administrativo
Cargo: Supervisor de Instalação
Descrição Sumária do Cargo:
Coordenar as atividades de pré-instalação de elevadores.
Descrição Detalhada das Funções:
- analisar relatórios de prumo central da caixa de corrida;
- identificar eventuais divergências da obra em relação ao projeto executivo;
- supervisionar a montagem de elevadores acompanhando o cronograma de
montagem;
- controlar os prazos contratuais, resolver problemas de maior complexidade de
montagem mecânica e elétrica dos elevadores que possam surgir;
- realizar vistorias técnicas nas obras;
- participar de reuniões, prestar esclarecimentos técnicos aos clientes;
- entregar os elevadores em perfeitas condições de uso ao(s) cliente(s) e à
assistência técnica.
Quadro 15: Descrição do Cargo de Supervisor de Instalação Fonte: Dados Primários (2007)
67
Descrição de Cargo
Setor: Administrativo
Cargo: Supervisor de Manutenção
Descrição Sumária do Cargo:
Executar serviços de manutenção preventiva e corretiva em qualquer tipo de
elevador fabricado pela empresa.
Descrição Detalhada das Funções:
- atender chamados de manutenção corretiva, resolvendo problemas de maior complexidade;
- proceder ajuste mecânicos e elétricos de média complexidade;
- ler e interpretar desenhos e diagramas elétricos e mecânicos de maior complexidade e esquemas eletrônicos;
- manter contatos permanentes com clientes, prestando informações, recebendo criticas e resolvendo problemas;
- visitar clientes e participar de reuniões;
- prestar esclarecimentos sobre orçamentos (reparos, reformas, melhorias);
- atender mensalmente chamados de clientes, efetuando a manutenção dos elevadores;
- visitar anualmente todos os prédios sob sua responsabilidade, verificando a necessidade de orçamentos e encaminhando a solicitação;
- notificar o cliente sempre que encontrar alguma irregularidade que não seja de responsabilidade da empresa.
Quadro 16: Descrição do Cargo de Supervisor de Manutenção Fonte: Dados Primários (2007)
68
Descrição de Cargo
Setor: Administrativo
Cargo: Técnico de Segurança do Trabalho
Descrição Sumária do Cargo:
Aplicar métodos e técnicas para prevenir acidente de trabalho bem como doenças
profissionais.
Descrição Detalhada das Funções:
- observar o cumprimento da legislação e obrigações pertinentes;
- distribuir equipamento de proteção individual;
- realizar vistorias em obras;
- elaborar planilhas e relatório de vistorias realizadas;
- realizar treinamentos sobre segurança do trabalho em montagem e manutenção
de elevadores;
- realizar treinamento sobre uso correto de equipamento de segurança, e demais
atividades que envolvem o setor de segurança do trabalho.
Quadro 17: Descrição do Cargo de Técnico de Segurança do Trabalho Fonte: Dados Primários (2007)
69
4.3 ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS
Para realização da pesquisa, os dados foram coletados através do
questionário aplicado aos funcionários da ThyssenKrupp Elevadores S.A, em abril
de 2007, onde todos os funcionários responderam o mesmo no próprio local de
trabalho. Nesta parte do trabalho apresenta-se o resultado da pesquisa realizada
junto aos funcionários da área administrativa, totalizando 22 respondentes.
No tocante a pesquisa realizada com os funcionários utiliza-se os gráficos
e quadros para demonstração do percentual de cada resposta. Após a
demonstração no gráfico e quadros segue uma análise sobre as respostas
obtidas para melhor esclarecimento de cada questão. Isso fornecerá subsídios
para a elaboração da proposta de um programa de treinamento para os
funcionários da área administrativa da empresa.
FAIXA ETÁRIA
18%
59%
9%
9% 5%
menos de 25anos
25 a 35 anos
35 a 45 anos
45 a 55 anos
mais de 55anos
Gráfico 1 – Questão 2 - Faixa etária dos funcionários Fonte: Dados primários (2007)
Quase 60% dos respondentes situam-se na faixa etária de 25 a 35 anos.
Com este perfil pode-se concluir que é favorável para a implementação de ações
de treinamento e desenvolvimento.
70
ESCOLARIDADE
5% 9%
54%
32%
2º G.completo
2º G.incompleto
Superiorimcompleto
Superiorcompleto
Gráfico 2 – Questão 3 - Escolaridade dos funcionários Fonte: Dados primários (2007)
Observa-se que quase a totalidade da população pesquisada (86%) está
no processo de graduação em nível superior ou já concluiu o terceiro grau,
portanto é apropriada a escolaridade dos respondentes para a adoção de cursos
e eventos de treinamento, prevendo-se bom aproveitamento das informações.
TEMPO DE EMPRESA
9%
41%
9%5%
36%
até 1 ano
de 1 a 3anos
de 3 a 5anos
de 5 a 7anos
acima de 7anos
Gráfico 3 – Questão 4 - Tempo de trabalho na empresa Fonte: Dados primários (2007)
71
A primeira observação dos dados apresentados refere-se a concentração
de funcionários de 1 a 5 anos (50%) e com mais de 7 anos (36%) o que indica
baixa rotatividade e tendência da permanência dos funcionários na empresa. Este
dado demonstra que há oportunidade de implementação de eventos e
desenvolvimento (crescimento na carreira), pois assim deve haver bom
aproveitamento dos conhecimentos tratados nas ações de treinamento.
Questão 5 : Em que setor você trabalha Respostas obtidas: (5) Depto de Vendas Serviços
(1) Depto de Vendas Novas
(2) Depto de Instalação
(2) Depto de Cobrança
(1) Depto de Recursos Humanos
(4) Depto Administrativo
(1) Depto de Suprimentos
(2) Depto de Modernização
(1) Fiscal (3) Assistência Técnica
Quadro 18: Questão 5 - Setor que trabalha na empresa Fonte: Dados primários (2007)
Observa-se que há uma predominância de funcionários com atuação na
área comercial (vendas-06), administrativa (finanças, RH-09) e
suprimentos/logística-07.
Questão 6: Qual cargo ocupa atualmente: Respostas Obtidas:
(0) Gerente
(0) Chefe Administrativo
(9) Auxiliar Administrativo
(1) Almoxarife
(5) Supervisor
(5) Consultor
72
(1) Coordenador
(1) Técnico de Segurança
Quadro 19: Questão 6 - Cargo que ocupa atualmente Fonte: Dados primários (2007)
Nota-se que poucos respondentes exercem funções gerenciais e há um
número elevado de ‘’auxiliares administrativos’’ que responderam as questões.
Apesar de insistentes pedidos não houve devolução dos questionários do gerente
e chefe administrativo, o que caracteriza um dado da própria cultura da empresa.
Questão 7: Quais as maiores dificuldades que você tem ao desenvolver suas tarefas Respostas Obtidas:
- Trabalho em equipe (1)
- Autonomia no acesso ao sistema (1)
- Conhecimento de normas e processo (1)
- Conhecimento do produto de outras empresas (1)
- Acúmulo de funções (4)
- Problemas operacionais (1)
- Aquisição de novos equipamentos (1)
- Padronização dos procedimentos (1)
- Falta de conhecimento técnico (2)
- Falta de estímulos (1)
- Deslocamento (1)
- Coordenar os tempos de contato (cliente) (1)
- Administrar expectativas de crescimento (1)
- Demora nas respostas do RH das filiais (1)
- Logística (1)
Quadro 20: Questão 7 - Análise das maiores dificuldades para desenvolver as tarefas Fonte: Dados primários (2007)
De modo geral as respostas indicam dificuldades de várias áreas e
segmentos, porém para atender aos objetivos específicos deste trabalho,
destaca-se os seguintes pontos:
- trabalho em equipe;
73
- conhecimentos de normas e processos;
- conhecimento do produto de outras empresas;
- falta de conhecimento técnico.
TREINAMENTO: MELHOR INSTRUMENTO PARA O DESEMPENHO
95%
5%Sim
Não
Gráfico 4: Questão 8 - Análise da questão do treinamento melhor instrumento para o desempenho Fonte: Dados primários (2007)
Na análise do gráfico fica evidente a necessidade de treinamento de acordo
com a percepção dos funcionários, já que a grande maioria (95%) acredita que o
treinamento é o melhor instrumento para o desempenho de suas funções.
Questão 9: Quais os temas/assuntos de treinamento que julga necessário para
melhor desempenho no cargo
Respostas Obtidas:
Cursos de natureza técnica:
- Elevadores de outra marca (4)
- Técnicas em vendas (1)
- Direito comercial (1)
- Licitação (1)
- Impostos (1)
- Atendimento ao cliente (1)
- Noções de outros setores da empresa (1)
- Noções dos componentes do elevador (5)
74
- Sistemas SAP, GUS, GIS, SPV (3)
- Excel (2)
- Cobrança (1)
- Legislação (3)
- normas de segurança (1)
- contabilidade (1)
- eletromecânica (1)
Cursos de natureza gerencial:
- Gestão de pessoas (9)
- Gestão de equipes (1)
- Administração de Recursos Humanos (2)
- Sistema SAP (1)
- Gestão financeira (1)
- Segurança (1)
- ISO (1)
- Gerenciamentos de produtos (1)
- Noções em Administração (1)
- Planejamento (1)
- Gestão de negócios e resultados (2)
Outros cursos:
- Idiomas (4)
- Processos internos administrativos (1)
- Trabalho em equipe (1)
- Cursos na matriz (1)
- Sistema SAP, GUS (1)
- Cursos direcionados aos procedimentos da empresa (1)
- Recursos Humanos (1)
- Informática (2)
Quadro 21: Questão 9 - Análise dos temas/assuntos de treinamento para melhor desempenho no cargo Fonte: Dados primários (2007)
75
Ao analisar essa questão fica evidente a necessidade de treinamento de
acordo com as repostas dos funcionários, já que se percebe dificuldades em
várias áreas da empresa. Percebe-se que alguns itens não se enquadram na
classificação da questão exemplo:
a) nos cursos técnicos foi apontado ‘’excel’’ cuja classificação mais
adequada seria em ‘’outros cursos’’, juntos com aqueles voltados para
informática;
b) nos cursos gerenciais a citação de cursos ‘’sistema SAP’’ e ‘’segurança’’
ficariam melhor classificados como cursos de natureza técnica;
c) em ‘’outros cursos’’ foram incluídos os ‘’processos internos
administrativos’’ e ‘’cursos direcionados aos procedimentos da empresa’’ que
seriam mais adequados para classificação de cursos técnicos e também a citação
de ‘’trabalho em equipe’’ teria uma melhor indicação como cursos de natureza
gerencial.
Questão 10: Outras observações que julga necessário e que não foram objeto
das perguntas anteriores
Respostas Obtidas:
- Há necessidade de fazer planejamento e execução de cursos voltados a área
administrativa
- Cursos e palestras falando sobre a importância de trabalhar em equipe
- As pessoas e o resultado deveriam ter a mesma atenção e dedicação dos
líderes.
Quadro 22: Questão 10 - Análise de outras observações que julga necessário e que não foram objeto das perguntas anteriores Fonte: Dados primários (2007)
Em relação à primeira citação observa-se que se deve implementar ações
de treinamento para a área objeto deste trabalho (administrativa), destacando a
carência de cursos desenvolvidos.
Quanto ao segundo item, a demanda apresentada, de certa forma, foi
manifestada nos cursos de natureza gerencial especificamente sob a
denominação de gestão de pessoas.
76
Por fim, em relação à última resposta, o depoimento está relacionado ao
comprometimento dos funcionários que, certamente, deverá aumentar após as
ações propostas para a gestão de pessoas.
77
4.4 PROGRAMA DE FORMAÇÃO CONTINUADA
A elaboração do plano de treinamento e desenvolvimento inspira-se na
filosofia de uma formação continuada aos funcionários, de acordo com os
pressupostos de ensino contínuo e sistemático aos participantes.
Através da pesquisa realizada com os funcionários constatou-se a
necessidade de treinamento e desenvolvimento em várias áreas. A estratégia
para implementar o programa é a seguinte:
a) sempre que houver número significativo de participantes será utilizado o
evento fechado, ou seja, montagem de turma própria para empresa;
b) caso o número de participantes seja reduzido ou o assunto do curso for
muito específico serão aproveitadas as oportunidades de treinamento oferecidas
por entidades especializadas;
c) será utilizado sempre que possível o horário de expediente do trabalho
para realização do curso;
d) em cursos técnicos, será privilegiada a utilização de instrutores
funcionários, integrantes do quadro de pessoal da empresa;
e) deverão ser repassadas as informações dentro da empresa, pelos
funcionários que participarem de cursos externos;
f) distribuir os diversos eventos no período de um ano, de modo que não
sobrecarregue as pessoas e não tragam dificuldades no andamento normal dos
trabalhos.
O plano de Treinamento e Desenvolvimento para os funcionários da área
administrativa da ThyssenKrupp Elevadores S.A, contém eventos desdobrados
em técnicos, gerenciais e específicos, sendo apresentado um quadro resumo para
melhor visualização.
78
Quadro resumo I - CURSOS DE NATUREZA TÉCNICA: 01 Elevadores de outras marcas;
02 Técnicas em vendas;
03 Direito comercial;
04 Licitação;
05 Impostos;
06 Atendimento ao cliente;
07 Noções de outros setores da empresa;
08 Noções dos componentes do elevador;
09 Sistema SAP, GUS, GIS, SPV;
10 Cobrança;
11 Normas de segurança;
12 Contabilidade;
13 Eletromecânica;
14 Procedimentos internos administrativos;
15 Cursos direcionados aos procedimentos da empresa.
II - CURSOS DE NATUREZA GERENCIAL: 01 Gestão de pessoas;
02 Gestão de equipes;
03 Administração de recursos humanos;
04 Gestão financeira;
05 ISO;
06 Gerenciamento de produtos;
07 Noções em administração;
08 Planejamento;
09 Gestão de negócios e resultados;
III – CURSOS ESPECÍFICOS: 01 Idiomas;
02 Cursos na matriz;
03 Informática.
Quadro 23: Quadro Resumo Fonte: Dados Primários (2007)
79
Nome do curso
Elevadores de outras marcas
Objetivo
Treinar técnicos e engenheiros para que possam ter noções básicas de elevadores de outras marcas, melhorando o desempenho da empresa e o relacionamento com os novos clientes.
Conteúdo programático
Funcionamento do equipamento, função e localização de todos os componentes, procedimentos de testes e ensaios de cada componente, análise completa do circuito elétrico, interpretação dos leds e códigos de falhas, programação completa, simulação de falhas e análise de operação.
Instituição Thyssen Carga horária 16 horas Público-alvo Funcionários da área comercial (vendas de serviços).
Quadro 24: Curso (Elevadores de Outras Marcas) - ThyssenKrupp Fonte: ThyssenKrupp Elevadores S.A (2007)
Nome do curso
Técnicas em Vendas – A venda com foco no cliente
Objetivo Auxiliar os empresários a desenvolverem habilidades e competências para realizar vendas consultivas, melhorando o desempenho da empresa e o relacionamento com os clientes.
Conteúdo programático
A importância da venda consultiva; As diversas funções do vendedor; Desenvolvendo habilidades de prospecção de mercado e busca de clientes; Principais ferramentas de vendas para a entrevista de diagnóstico; Desenvolvendo a habilidade de levantar necessidades de clientes; Princípios fundamentais do processo de negociação; Organização das ações de pós-venda.
Instituição Sebrae Carga horária 15 horas Público-alvo Funcionários da área comercial.
Quadro 25: Curso (Técnicas em Vendas – A venda com foco no cliente) - Sebrae Fonte: Sebrae (2007)
80
Nome do curso
Direito Comercial
Objetivo Apresentar noções sobre direito comercial e capacitar o usuário para sociedade comercial e empresa.
Conteúdo programático
Módulo 1 – Entendendo o Direito e o Ordenamento Jurídico Brasileiro (Compreendendo o Direito; Direito e Justiça; Norma Jurídica; Fontes do Direito; Principais Ramos do Direito; Hierarquia das Normas Jurídicas; Constituição Federal: Conceito, Classificação e História; Direitos e Garantias Fundamentais; Elementos do Estado; Organização dos Poderes); Módulo 2 - Direito Comercial (História do Direito Comercial no Brasil; Atos do Comércio; O registro do comércio ou registro da empresa; Comerciante e empresário; Obrigações comuns a todos os empresários; Sociedade comercial e empresa; Tipos de sociedades empresariais).
Instituição Sebrae Carga horária 6 horas Público-alvo Funcionários da área de contas a receber e da área comercial.
Quadro 26: Curso (Direito Comercial) - Sebrae Fonte: Sebrae (2007)
Nome do curso
Licitação e contratos administrativos
Objetivo Examinar os principais conceitos dos institutos jurídicos contidos na legislação, além de diversas controvérsias doutrinárias que permeiam o tema.
Conteúdo programático
Módulo 1 – Aspectos gerais das licitações (fundamento constitucional; caso prático; princípios aplicáveis; objetos das licitações)
Módulo 2 – Modalidades da licitação (concorrência; tomada de preços; convite; concurso; leilão; pregão presencial; pregão eletrônico) Módulo 3 - Procedimentos na licitação (fase interna; fase externa) Módulo 4 - Contratação direta (introdução; licitação dispensada; dispensa de licitação; inexigibilidade de licitação; formalização da contratação direta) Módulo 5 - Contratos administrativos (aspectos gerais; equilíbrio econômico-financeiro; cláusulas exorbitantes; estrutura do contrato administrativo)
Instituição Sebrae Carga horária 6 horas
81
Público-alvo Funcionários da área de suprimentos e consultores de serviços. Quadro 27: Curso (Licitação e contratos administrativos) - Sebrae Fonte: Sebrae (2007)
Nome do curso
Básico de ICMS/IPI/ISS
Objetivo Preparar e capacitar os participantes para a atuação profissional na área fiscal com o ICMS/IPI/ISS.
Conteúdo programático
Histórico da legislação do ICMS/IPI/ISS, aspectos básicos do ICMS/IPI/ISS, conceitos básicos, alíquotas, base de cálculo, créditos básicos, compensação do imposto, documentos fiscais, livros fiscais (registro de entradas, saídas, apuração do ICMS, apuração do IPI, termo de ocorrências, inventário entre outros), devoluções de mercadorias, principais operações, serviço de transporte, ECF - Equipamento Emissor de Cupom Fiscal, sistema de processamento de dados (requisitos de utilização), comentários sobre as obrigações acessórias a serem cumpridas pelos contribuintes (DIME, DIPJ, arquivo magnético, entre outros), comentários sobre as decisões recentes - COPAT e últimas alterações na legislação do ICMS/IPI/ISS.
Instituição Sebrae Carga horária 16 horas Público-alvo Funcionários da área fiscal.
Quadro 28: Curso (Básico de ICMS/IPI/ISS) - Sebrae Fonte: Sebrae (2007)
Nome do curso
Atendimento ao cliente
Objetivo
Orientar os empresários a desenvolverem um padrão de atendimento aos seus clientes, visando gerar satisfação e despertar a preferência e a fidelidade.
Conteúdo programático
A importância da satisfação do cliente; Perfil do profissional de atendimento; Momentos da verdade das empresas; Agregar valor gera encantamento do cliente; Os sete pecados no atendimento ao cliente; Ações estratégicas para fortalecer a relação com o cliente; Medindo a satisfação do cliente.
Instituição Sebrae Carga horária 15 horas Público-alvo Todas os funcionários da empresa.
Quadro 29: Curso (Atendimento ao cliente) - Sebrae Fonte: Sebrae (2007)
82
Nome do
curso Seminário de Integração (setores da empresa)
Objetivo Conhecer e discutir sobre as rotinas e procedimentos dos diversos setores da empresa (técnico, comercial, administrativo)
Conteúdo programático
Procedimentos e rotinas dos setores; intercâmbio de informações; debate sobre eventuais facilidades e dificuldades no relacionamento entre diversos setores; compromissos de melhoria dos processos da empresa.
Instituição Thyssen Carga horária 20 horas Público-alvo Todos os funcionários da empresa.
Quadro 30: Curso (Seminário de Integração (setores da empresa)) ThyssenKrupp Fonte: ThyssenKrupp Elevadores S.A (2007)
Nome do curso
Curso básico de elevadores
Objetivo Conhecer nomenclatura, função e características básicas dos elementos que compõem o elevador.
Conteúdo programático
Apresentar a história do elevador; componentes da casa de máquinas; componentes da caixa de corrida; componentes da cabina; itens de segurança; apresentação de novos equipamentos da marca thyssen; tipos de sistemas de elevadores; conhecer componentes mecânicos do elevador.
Instituição Thyssen Carga horária 8 horas Público-alvo Todos os funcionários da empresa.
Quadro 31: Curso (básico de elevadores) - Thyssen Fonte: ThyssenKrupp Elevadores S.A (2007)
Nome do curso
Sistemas Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados - SAP
Objetivo Treinar os colaboradores em suas áreas específicas, buscando o aperfeiçoamento dos mesmos em suas funções e o aprendizado dos módulos específicos do sistema.
Conteúdo programático
Apresentação do sistema; ferramentas básicas; cadastro de clientes/fornecedores; gerando relatórios; gerando índice de resultados; consulta de equipamento/peças; faturamento.
Instituição Matriz Carga horária 40 horas
Público-alvo Funcionários da área fiscal, cobrança, departamento pessoal, contas a pagar, contas a receber, vendas de serviço, vendas novas e instalação.
Quadro 32: Curso (Sistemas Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados - SAP) - Thyssen Fonte: ThyssenKrupp Elevadores S.A (2007)
83
Nome do curso
Gerenciamento de Unidades de Serviços - GUS
Objetivo Treinar colaboradores da área administrativa, comercial, de serviços, vendas novas, assistência técnica e instalação, buscando aperfeiçoamento de suas funções.
Conteúdo programático
Funcionamento do sistema; cadastro de clientes; faturamento de contrato/orçamentos; programação de obras; consultas; relatórios; bacex, preventivas.
Instituição Matriz Carga horária 12 horas
Público-alvo Funcionários da área de vendas de serviço, vendas novas e instalação.
Quadro 33: Curso (Gerenciamento de Unidades de Serviços - GUS) - Thyssen Fonte: ThyssenKrupp Elevadores S.A (2007)
Nome do curso
Sistema de Gestão Industrial - GIS
Objetivo Conhecer a estrutura interna dos elevadores.
Conteúdo programático
Acessar telas de estrutura dos elevadores; acessar telas de peças específicas, acessar telas de diagramas elétricos; acessar telas fiscais.
Instituição Matriz Carga horária 12 horas
Público-alvo Funcionários da área de vendas de serviço, vendas novas e instalação.
Quadro 34: Curso (Sistema de Gestão Industrial - GIS) - Thyssen Fonte: ThyssenKrupp Elevadores S.A (2007)
Nome do curso
Sistema de Preços de Venda - SPV
Objetivo Conhecer a estrutura de geração de orçamentos.
Conteúdo programático
Geração de orçamentos; composição de preço/venda; análise de custo x vendas do produto; possibilidade de gerar orçamentos na presença do cliente.
Instituição Matriz Carga horária 8 horas
Público-alvo Funcionários da área de vendas de serviço, vendas novas e instalação.
Quadro 35: Curso (Sistema de Preços de Venda - SPV) -Thyssen Fonte: ThyssenKrupp Elevadores S.A (2007)
84
Nome do curso
Como administrar crédito e cobrança
Objetivo
Proporcionar aos participantes uma visão técnica e gerencial do processo de cadastro, crédito e cobrança, capacitando-os para uma participação efetiva numa administração financeira que garanta a vitalidade e liquidez da organização.
Conteúdo programático
Análise de crédito; Os quatro "C's" do crédito; Garantias; Conhecendo o cliente; Cadastro; Análise e aprovação do crédito; Contas a receber; Cobrança.
Instituição Sebrae Carga horária 14 horas Público-alvo Funcionários da área de cobrança.
Quadro 36: Curso (Como administrar crédito e cobrança) - Sebrae Fonte: Sebrae (2007)
Nome do curso
Legislação Trabalhista e Previdenciária aplicada a Recursos Humanos
Objetivo
Orientar o profissional para as alterações na legislação trabalhista e previdenciária, enfocando os aspectos jurídicos e legais aplicados aos recursos humanos, assim compreendidos o departamento pessoal, recrutamento e seleção e departamento jurídico (contencioso e preventivo trabalhista), visa à correta aplicação da legislação aos procedimentos internos, evitando o passivo trabalhista e autuações administrativas (ministérios do Trabalho e Previdência Social).
Conteúdo programático
Área Trabalhista (grupo econômico – empregador, empregado, contratos de trabalho, transferência de empregados, folha de pagamento - aspectos legais, segurança e medicina do trabalho - normas regulamentares, duração do trabalho - aspectos gerais, férias, 13º salário, trabalho da mulher e do menor, trabalho doméstico, trabalho temporário, rescisão contratual – aspectos, justiça do trabalho e reclamatória trabalhista, relações sindicais - aspectos gerais); Área Previdenciária (Previdência Social, benefícios previdenciários, contribuições, acidentes do trabalho).
Instituição Senai Carga horária 8 horas
Público-alvo Funcionários da área de contas a pagar, fiscal e departamento pessoal.
Quadro 37: Curso (Legislação Trabalhista e Previdenciária aplicada a Recursos Humanos) - Senai Fonte: Senai (2007)
85
Nome do curso
Segurança do Trabalho
Objetivo Treinar os funcionários no intuito de reduzir acidentes e melhorar a qualidade de vida dos mesmos.
Conteúdo programático
Uso correto dos equipamentos de segurança; programa de prevenção de fatalidade; direção defensiva; normas de segurança; combate a incêndio; noções em primeiros socorros.
Instituição Senai Carga horária 20 horas Público-alvo Funcionários da área de segurança do trabalho.
Quadro 38: Cronograma do Curso (Segurança do trabalho) - Senai Fonte: Senai (2007)
Nome do curso
Contabilidade para não contadores
Objetivo
Desenvolver o interesse pela ciência contábil, através de um processo de aprendizagem pratico e participativo. Apresentar de maneira genérica e objetiva a formação e consolidação da contabilidade de uma empresa, bem como os instrumentos que a mesma dispõe e que podem ser utilizados para a tomada de decisão.
Conteúdo programático
campo de atuação da contabilidade; aspecto jurídico; patrimônio sob aspecto jurídico; fatos mistos ou compostos; capital nominal ou legalizado; exercícios avaliativos; plano de contas; processo de escrituração; formalidades intrínsecas; livros societários; erros de escrituração; custos e despesas; depreciação, amortização e exaustão; exercícios avaliativos; formas de apresentação; balancete de verificação; demonstrações financeiras; como fazer um balanço; balanço patrimonial; exercícios avaliativos.
Instituição Senai Carga horária 15 horas Público-alvo Funcionários da área de contas a pagar, contas a receber, fiscal.
Quadro 39: Curso (Contabilidade para não contadores) - Senai Fonte: Senai (2007)
Nome do curso
Eletricidade e Eletrônica
Objetivo Avaliar estado do componente elétricso e eletrônicos, saber utilizar o multiteste digital, saber medir sinais elétricos.
Conteúdo programático
Formação da corrente elétrica; tipos de corrente elétrica; diferença de potencial ou tesão; resistência elétrica; lei de OHM; associação de resistores; capacitadores; magnetismo e eletromagnetismo; eletroímã; indução e auto-indução; diodos e retificadores; instrumentos de medição; motores elétricos;
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motores assíncronos com rotores tipo gaiola ou de curto circuito; lógica de reles; uso do multiteste digital; capacitores; retificador; transitores; tiristor; potenciômetro e trimpot; memórias eletrônicas; circuitos integrados; microcontroladores.
Instituição Thyssen Carga horária 40 horas Público-alvo Funcionários da área de vendas de serviço e supervisão.
Quadro 40: Curso (Eletricidade e eletrônica) - Thyssen Fonte: ThyssenKrupp Elevadores S.A (2007)
Nome do curso
Gestão de Pessoas
Objetivo Refletir sobre as interações humanas de modo a contribuir para a atuação, de forma conseqüente.
Conteúdo programático
Módulo 1 – Motivação (Desafios atuais; Teorias sobre motivação; Mecanismos de defesa; Forças e funções; Autodesenvolvimento; Poder na organização); Módulo 2 - Processo de comunicação (Conceitos básicos; Comunicação escrita; Comunicação oral); Módulo 3 - Trabalho em equipe (Funcionamento das equipes; Diferenças individuais; Desenvolvimento de equipes); Módulo 4 - Conhecimento e competência (Organizações de aprendizagem; Universidade corporativa; Gestão do conhecimento; Gestão de competência; Competência na empresa); Módulo 5 - Gestão de desempenho (Captação de talentos; Avaliação de desempenho; Sistema de reconhecimento).
Instituição FGV Carga horária 40 horas
Público-alvo Funcionários da área de departamento pessoal, gerência, supervisão e coordenação.
Quadro 41: Curso (Gestão de pessoas) - FGV Fonte: Fundação Getúlio Vargas (2007)
Nome do curso
Gestão de Equipes
Objetivo
Integrar pessoas e harmonizar o ambiente profissional para aumentar a produtividade, contribuir com a criatividade e inovação no trabalho e melhorar a qualidade dos produtos e serviços da sua empresa.
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Conteúdo programático
Módulo 1 - As Relações Pessoais (Reconhecimento das Relações Pessoais; Gerindo nossas Relações Pessoais: um Trabalho em Equipe; Somos Sempre Parte de uma Equipe e não Somos Inéditos; Pensando como Parte de uma Equipe; Reconhecendo as Relações Pessoais como Trabalho em Equipe; O que Precisamos Saber sobre Nós e sobre os Outros); Módulo 2 - As Relações Pessoais e o Feedback (Feedback: o que é? Quando, Como e Onde Aplicar o Feedback; Potencializando o Feedback; Atitudes Positivas no Processo de Feedback); Módulo 3 - Aprendendo com as Ferramentas ( Os Quatro Temperamentos; Janela de Johari; Aplicando o Conhecimento como Ferramenta; As Posições na Janela; Outras Ferramentas); Módulo 4 - Relações Pessoais e Situações de Stress (Identificando o Processo de Stress Positivo e Negativo; Como Avaliar e Controlar o seu Stress; Gerenciando o Stress; A Dinâmica de Grupo nas Relações Interpessoais); Módulo 5 - Fazendo Acontecer (A Comunicação nas Relações Pessoais; O que Precisamos Saber sobre Equipes; Integrando a Equipe; Criando "Momentun" nas Relações; O Propósito de Melhoria Contínua - as Lições Aprendidas).
Instituição Sebrae Carga horária 15 horas
Público-alvo Funcionários da área de departamento pessoal, gerência, supervisão e coordenação.
Quadro 42: Curso (Gestão de equipes) - Sebrae Fonte: Sebrae (2007)
Nome do curso
Administração de Recursos Humanos
Objetivo
Administrar melhor as práticas de recrutamento e seleção; treinamento e desenvolvimento; remuneração; dentre outras, para facilitar o alcance dos objetivos estratégicos.
Conteúdo programático
Módulo 1 - Gestão de RH: Atuais e Futuras Demandas (Contexto Geral; As Empresas do Século XXI; O Contexto Organizacional; As Organizações e suas Pessoas; As Demandas para RH); Módulo 2 - RH como Parceiro Estratégico (A Visão de um Módulo Integrado de RH; Estratégia em Organização; O Diagnóstico para o Alinhamento Estratégia x Organização; A People Strategy); Módulo 3 - RH como Agente de Mudança (As Modalidades Estruturais Alinhadas à Estratégia de Negócio; As Tipologias de
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Mudança; As Variáveis da Change Strategy; Visão, Missão e Valores: do Planejamento à Construção da Identidade; Tempos da Mudança e o Contrato com Parceiros Estratégicos); Módulo 4 - RH como Parceiro de Pessoas: as políticas (Recrutamento e Seleção; Formação e Treinamento; Mobilidade e Carreira; Remuneração; Relações Trabalhistas e Sindicais; Comunicação Interna; Responsabilidade Social e Ética); Módulo 5 - Infra-Estrutura de RH (Tecnologia e Sistemas em RH; Indicadores de Performance Organizacional; Indicadores de Performance de Pessoas; Adaptabilidade e Controle Organizacional; HR Scorecard: Indicadores Sistêmicos de RH); Módulo 6 - RH: Sensibilidade, Credibilidade e Visão Estratégica (A Organização e Suas Relações; Entendendo as Relações Organizacionais; A Liderança nas Organizações; A Complexidade das Relações).
Instituição Sebrae Carga horária 15 horas Público-alvo Funcionários da área de departamento pessoal e gerência.
Quadro 43: Curso (Administração de Recursos Humanos) - Sebrae Fonte: Sebrae (2007)
Nome do curso
Gestão e Estratégias Financeiras
Objetivo
Capacitar o participante a dominar a situação financeira de uma empresa, conhecendo seus resultados, analisando o que gera lucro e a forma de administrar com plena segurança, planejando suas estratégias.
Conteúdo programático
A gestão financeira no contexto da empresa; A estrutura financeira de uma empresa Administração do caixa e do lucro; Decisões estratégicas; Gestão patrimonial; Os dez mandamentos da gestão financeira.
Instituição Sebrae Carga horária 12 horas Público-alvo Funcionários da área de contas a receber e coordenação.
Quadro 44: Curso (Gestão e Estratégias Financeiras) - Sebrae Fonte: Sebrae (2007)
Nome do curso
Consultoria ISO 9000
Objetivo Implantar a Gestão da Qualidade e obter, como conseqüência, a certificação ISO 9001:2000, através da implementação de ferramentas gerenciais em todos os níveis da empresa.
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Conteúdo programático
Estabelecer plano de implantação, incluindo cronograma detalhado; Definir estrutura organizacional (autoridades e responsabilidades); Estabelecer Política da Qualidade, objetivos e indicadores e divulgar a política aos colaboradores; Sensibilizar colaboradores ao cumprimento dos requisitos da ISO 9001; Identificar requisitos legais para os produtos/serviços da empresa; Estabelecer procedimento para controle de documentos; Estabelecer procedimento para controle de registros; Criar metodologia para gerenciamento do ambiente de trabalho (5S's); Criar mecanismo para análise das solicitações de clientes, tratamento de reclamações e medição de satisfação de clientes; Padronizar tarefas de compras, controle de fornecedores e inspeção no recebimento; Identificar necessidade de planos para calibração e manutenção de equipamentos; Estabelecer procedimento para auditorias internas; Criar, medir e monitorar indicadores para medir a qualidade de processos e produtos definidos e atuar nos desvios; Estabelecer procedimento para controle de produtos não conformes.
Instituição Sebrae Carga horária 40 horas Público-alvo Todos os funcionários da empresa.
Quadro 45: Curso (Consultoria ISO 9000) - Sebrae Fonte: Sebrae (2007)
Nome do curso
Planejamento Estratégico
Objetivo Oferecer aos participantes conhecimentos sobre os novos cenários de gestão no tocante a interação e cooperação no ambiente ocupacional.
Conteúdo programático
O que é PNL e suas várias aplicações; Saiba o que quer para conseguir a meta planejada; Dando sentido a informação; Evitando resistências; Conduta pessoal; Condução de Palestras; Condução de Negociações; Conduções de Reuniões.
Instituição Sebrae Carga horária 12 horas Público-alvo Funcionários da área de supervisão, coordenação e gerência.
Quadro 46: Curso (Planejamento estratégico) - Sebrae Fonte: Sebrae (2007)
Nome do curso
Curso Básico de Língua Inglesa
Objetivo Treinar pessoas que desejam trabalhar em um ambiente de negócios ou adquirir um vocabulário mais específico e técnico.
Conteúdo programático
Alfabeto; Cumprimento formal/informal; Numerais; Países e nacionalidades; Roupas, cores e tempo meteorológico; Dias da semana, meses do ano e estações do ano; Horas, habitação e
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moveis; profissões. Instituição Sest/Senat Carga horária 70 horas Público-alvo Todos os funcionários da empresa.
Quadro 47: Curso (Curso básico de língua inglesa) – Sest/Senat Fonte: Sest/Senat (2007)
Nome do curso
Informática
Objetivo
Propiciar aos alunos noções básicas de informática. Conhecimento dos comandos necessários para o uso do Sistema Operacional Windows 98 e seus periféricos. Uso dos softwares Word para digitação de textos, Excel para a elaboração de planilha eletrônica e Internet Explorer para navegação na Internet.
Conteúdo programático
1.Windows 98 (Características do sistema; Propriedades da área de trabalho; Propriedades da barra de tarefas; Manipulação de pastas e arquivos; Prompt do MS-DOS; Calculadora; Lixeira; Explorer; Painel de controle; Localização de arquivos; Ferramentas de sistemas; Formatação de unidade de disco); 2. Word 2000 Básico (Características do software; Formatando texto; Formatando parágrafo; Tabulação; Alterando entre maiúsculas e minúsculas; Verificação de Ortografia; Localizando e substituindo texto; Inserindo cabeçalho e rodapé; Quebra de páginas; Tabelas; Trabalhando com figuras; Impressão); 3. Excel 2000 Básico (Características do software; Auto preenchimento; Inserindo e excluindo linhas, colunas e guias; Selecionando células e intervalos de células; Auto salvamento; Limpando células; Vínculos; Formatar uma planilha; Configurando página; Fórmulas; Funções; Impressão; Gráficos); 4. Internet (Características; Uso do correio eletrônico E-mail; Acessando sites; Copiando texto e figuras; Mecanismos de busca).
Instituição Senai Carga horária 52 horas Público-alvo Todos os funcionários da empresa.
Quadro 48: Curso (Informática) - Senai Fonte: Senai (2007)
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O treinamento é de fundamental importância dentro da organização, pois
é considerado um meio de desenvolver e habilitar os colaboradores a serem
mais produtivos, contribuindo para o alcance dos objetivos organizacionais.
Verifica-se que ao desenvolver este estudo foi atingido o objetivo geral
de elaborar um programa de desenvolvimento para os funcionários da área
administrativa da ThyssenKrupp elevadores S.A, em função dos resultados e
pesquisa realizada com os próprios interessados, atendendo os diversos
posicionamentos, inclusive com relação às dificuldades e sugestões para
implementar um programa de desenvolvimento e treinamento.
O resultado obtido foi decorrente da aplicação de questionário e foi
pesquisado junto às diversas entidades com suas oportunidades de
treinamento, de modo a atender às expectativas e carências dos empregados.
Também, foi delineada estratégias de implementação do programa com
especial cuidado de atender à organização e às solicitações dos treinandos.
Prevê-se a apresentação deste estudo à Direção da empresa para que,
de acordo com interesse da mesma e disponibilidade de recursos, implemente
as ações aqui propostas.
Neste estudo, descreveu-se os cargos da área administrativa, com suas
tarefas, documento que servirá de subproduto para que a empresa possa
efetuar outros estudos nos processos de gestão de pessoas (avaliação de
desempenho, recrutamento e seleção, remuneração, etc.).
Este trabalho poderá se constituir em um passo importante para
transformar a cultura da organização, pois sua implementação dará sinais
claros de valorização dos recursos humanos e o alinhamento dos
desempenhos com os objetivos organizacionais.
Por fim, os eventos listados, como cursos gerenciais, em especial de
planejamento estratégico e gestão de pessoas, devem ser privilegiados pela
Direção, como indicativo de mudança da atual política, pois demonstrará
preocupação com o futuro da organização e posicionamento marcante na
busca de novas fatias de mercado.
Em contato com a Direção da empresa e no sentido de direcionamento
da proposta deste trabalho foram privilegiadas as oportunidades de
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treinamento destinada aos cargos de Auxiliar administrativo em instalação,
Auxiliar administrativo em vendas novas, auxiliar administrativo em vendas de
serviço e assistência técnica, Consultor de serviços e recepção. Assim, em
termos de preferência poderiam ser implementadas os seguintes treinamentos:
- Elevadores de outras marcas;
- Técnicas em vendas – A venda com foco no cliente;
- Direito comercial;
- Licitação e contratos administrativos;
- Atendimento ao cliente;
- Seminários de integração (setores da empresa);
- Curso básico de elevadores;
- Sistemas aplicativos e produtos para processamento de dados – SAP;
- Gerenciamento de unidades - GUS;
- Sistema de gestão industrial – GIS;
- Sistema de preços de venda – SPV;
- Eletricidade e eletrônica;
- Consultoria ISO 9000;
- Curso básico de língua inglesa;
- Informática.
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REFERÊNCIAS
BARRETO, Yara. Como Treinar sua Equipe. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995. BEHMER, Sara Isabel O Processo de Treinamento In: BOOG, Gustavo e Madalena, Manual de Gestão de Pessoas e Equipes – Operações. Volume 2, São Paulo: Editora Gente, 2002, p. 121-134. BOMFIN, David. Pedagogia no Treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995. BOOG, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo: MaKron Books, 1994. CARVALHO, Antonio Vieira; NASCIMENTO, Luiz Paulo. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. DECENZO, David; ROBBINS, Stephen. Administração de Recursos Humanos. 6 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001. FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS. Florianópolis. Disponível em: <www.fgv.br>. Acesso em: 19 set. 2007. GIL, C. Antonio. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2006. KNAPIK, Janete. Gestão de Pessoas e Talentos. Curitiba: Ibpex, 2006. MARRAS, Jean Pierri. Administração de Recursos Humanos. 3 ed. São Paulo: Futura, 2000. MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000. RIBEIRO, Antonio de Lima. Gestão de Pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006. ROESCH, Sylvia Maria A. Projetos de Estágio e de Pesquisa em Administração: Guia para Estágios, Trabalhos de Conclusão, Dissertações e Estudos de Caso. 2 ed. São Paulo: Atlas S.A, 1999. SEBRAE. Treinamento, Florianópolis. Disponível em: <www.sebrae-sc.com.br>. Acesso em: 19 set. 2007. SENAI. Treinamento, Florianópolis. Disponível em: <www.sc.senai.br>. Acesso em: 19 set. 2007. SEST/SENAT. Treinamento, Florianópolis. Disponível em: <www.sest/senat.org.br>. Acesso em:19 set. 2007. TACHIZAWA, Takeshy, FERREIRA, Victor C. P. e FORTUNA, Antonio A. M. Gestão com Pessoas. Uma Abordagem aplicada às estratégias de negócios. 2º edição. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2001.
94
THYSSENKRUPP ELEVADORES S/A. Disponível em <http://www.thyssenkruppelevadores.com.br>. Acesso em: 15 set. 2007.
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APÊNDICES
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QUESTIONÁRIO
Prezado Funcionário:
Este questionário faz parte de um trabalho de conclusão de estágio do
curso de Administração da Univali e tem como objetivo colher informações a
respeito das necessidades de treinamento para os funcionários desta empresa.
Solicitamos sua colaboração, enfatizando que o sigilo das identidades será
respeitada. Obrigada!
PARTE I
Orientação para o preenchimento:
- Assinale com um “X” a resposta que melhor representa a sua opinião a respeito
de cada frase apresentada;
- Assinale apenas uma alternativa;
- Evite respostas em branco.
Identificação
1. Sexo: 2. Faixa etária:
( ) Feminino ( ) menos de 25 anos
( ) Masculino ( ) de 25 anos a 35 anos
( ) de 35 anos a 45 anos
( ) de 45 anos a 55 anos
( ) mais de 55 anos
3. Qual a sua escolaridade: 4. Tempo que trabalha na empresa:
( ) 1º grau incompleto ( ) até 1 ano
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( ) 1º grau completo ( ) de 1 ano a 3 anos
( ) 2º grau incompleto ( ) de 3 anos a 5 anos
( ) 2º grau completo ( ) de 5 anos a 7 anos
( ) Superior incompleto ( ) acima de 7 anos
( ) Superior completo
PARTE II
Questões
5. Em que setor você trabalha: 6. Qual cargo ocupa atualmente:
( ) Depto de Vendas Serviços ( ) Gerente
( ) Depto de Vendas Novas ( ) Chefe Administrativo
( ) Depto de Instalação ( ) Auxiliar Administrativo
( ) Depto de Cobrança ( ) Almoxarife
( ) Depto de Recursos Humanos ( ) Supervisor
( ) Depto Administrativo ( ) Consultor
( ) Depto de Suprimentos ( ) Coordenador
( ) Depto de Modernização ( ) Técnico de Segurança
( ) Fiscal
7. Quais as maiores dificuldades que você tem ao desenvolver suas tarefas?
8. Você considera que o treinamento pode ser um instrumento para melhorar seu
desempenho?
( ) Sim ( ) Não
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9. Quais os temas/assuntos de treinamento que julga necessário para melhor
desempenho no cargo.
a) Cursos de natureza técnica
b) Cursos de natureza gerencial
c) Outros cursos
10. Outras observações que julga necessário e que não foram objeto das
perguntas anteriores.