universidade candido mendes pÓs-graduaÇÃo “lato … · projeto a vez do mestre planejamento...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Por: Luiz Fernando Bravo de Paiva
Orientadora
Ana Paula Ribeiro
Rio de Janeiro
2009
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão Empresarial
Por: Luiz Fernando Bravo de Paiva.
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço à minha esposa Danielle
Capistrano por todo estimulo e a minhas
irmãs Ana Carla e Ana Luiza por ajudar em
tudo na minha vida.
4
DEDICATÓRIA
Dedico aos meus pais por todo esforço em me
ensinar tudo que eu sei.
5
RESUMO
Este trabalho visa destacar a importância do Planejamento Estratégico na gestão das organizações, dentro do conceito de Administração Estratégica. Apresenta as principais etapas para a implantação do processo de administração estratégica e procura esclarecer os aspectos fundamentais do relacionamento dos conceitos de visão estratégica e gestão na implantação do planejamento estratégico, bem como destacar algumas opiniões atuais de como devem ser tratados a visão estratégica e a missão do negócio. A experiência nos negócios, tem comprovado que estratégias desastrosas podem ser evitadas se forem observados certos princípios. A cultura destas experiências passadas pode ser decomposta em 13 mandamentos que se forem fielmente observados neste estudo.
Palavras-chave: Planejamento empresarial; estratégia de empresas; planejamento
estratégico.
6
METODOLOGIA
O processo metodológico vai ser feito com base em livros, revistas, jornais e
Internet. Inicialmente, foi realizado amplo levantamento bibliográfico dos principais
autores de Planejamento e Gestão Estratégica. Serão abordados os principais
conceitos, definições e implementações de Planejamento e Gestão Estratégica.
7
SUMÁRIO
Introdução..............................................................................................................8
1.0 – Capítulo I....................................................................................................12
2.0 – Capítulo II....................................................................................................18
3.0 – Capítulo III ..................................................................................................33
Conclusão ...........................................................................................................45
Bibliografia .........................................................................................................48
8
INTRODUÇÃO
Historiadores e comentaristas antigos e contemporâneos referem-se ao
general e mestre Sun Tzu (2008) como o criador do Planejamento e Gestão
Estratégica para a guerra. Seus treze capítulos de sua obra Arte da Guerra foram
utilizados anos depois na Segunda Guerra Mundial e hoje em dia é utilizado no
cotidiano das empresas. Nestes tempos de globalização as guerras são travadas,
principalmente, no campo das idéias, nas mais diferentes áreas de atividade
humana, e os grandes vencedores não disparam sequer um tiro.
O planejamento e gestão estratégica no contexto empresarial pressupõe
um intenso conhecimento do organismo da empresa e das influências por ele
recebidas das mudanças do ambiente nos aspectos políticos, econômicos, sociais e
tecnológicos, visando mantê-la sempre em condições de competição com a
concorrência.
É fundamental para a própria sobrevivência da empresa que o planejamento
estratégico seja executado a partir de uma análise lógica e bem estruturada. A
empresa deve ter uma visão clara, coerente e instigante da sua meta e objetivo, não
apenas em função do mercado e do produto, mas também em função do aspecto
financeiro. A ausência destas metas e objetivos fará com que a empresa fique a
deriva e, conseqüentemente, não tenha sucesso. A vitória vem em decorrência ao
Planejamento e Gestão Estratégica conforme Sun Tzu nos ensinou.
Trata-se de primordialmente de um processo gerencial contínuo e sistemático,
que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e
para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e
sua evolução esperada. No decorrer deste processo, é realizada uma análise
9
sistemática dos pontos fortes e fracos da empresa, e das oportunidades do meio
ambiente com o intuito de estabelecer os objetivos, as estratégias, assim como
ações que possibilitem um aumento da competitividade. Também se consideram
premissas básicas que a empresa deva respeitar para que todo o processo tenha
coerência e sustentação. Este processo permite fixar as grandes orientações para
que as empresas possam modificar, melhorar ou fortalecer a sua posição face à
concorrência. É uma ferramenta de apoio à gestão com vista ao desenvolvimento
futuro da empresa, especificando a forma e os timings de execução. Para que o
planejamento estratégico de sucesso seja uma realidade na empresa, será
necessário cumprir determinados pressupostos: a) Todos deverão estar envolvidos e
ser detentores de uma visão global do planejamento estratégico; b) todos deverão
estar motivados e entender o seu papel no planejamento estratégico; c) cada um
deverá entender o seu papel no planejamento estratégico; d) todos deverão
entender os conceitos envolvidos no planejamento estratégico.
O Planejamento Estratégico requer, mais do que outros esforços, o
desenvolvimento, na equipe de administração, da essência de compartilhar um
sentimento de valores, filosofia e prioridades corporativas, um profundo
entendimento da coleção dos negócios da organização, e um conhecimento
profissional anterior e competência administrativa, conduzindo aos limites da
criatividade a equipe formada.
PROBLEMA
O Planejamento Estratégico no dia a dia da empresa.
10
JUSTIFICATIVA
Este trabalho visa destacar a importância do Planejamento Estratégico na
gestão das organizações, dentro do conceito de Administração Estratégica.
Apresenta as principais etapas para a implantação do processo de administração
estratégica e procura esclarecer os aspectos fundamentais do relacionamento dos
conceitos de visão estratégica e gestão na implantação do planejamento estratégico,
bem como destacar algumas opiniões atuais de como devem ser tratados o
planejamento para o presente e o planejamento para o futuro.
OBJETIVO GERAL
Dentro do Planejamento Estratégico, é necessário mudar a direção e o
desempenho da empresa, como estimular discussões, baseadas em fatos, de
questões delicadas dentro da organização e criar uma estrutura comum para a
tomada de decisões na organização.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
A pesquisa tem o escopo de destacar a importância do Planejamento Estratégico na
gestão das organizações, dentro do conceito de Administração Estratégica.
Apresenta as principais etapas para a implantação do processo de administração
estratégica e procura esclarecer os aspectos fundamentais do relacionamento dos
conceitos de visão estratégica e gestão na implantação do planejamento estratégico,
bem como destacar algumas opiniões atuais de como devem ser tratados os
planejamentos para o presente e o planejamento para o futuro.
11
HIPÓTESE
O Planejamento e Gestão Estratégico, que se tornou o foco de atenção da alta
administração das empresas, volta-se para as medidas positivas que uma empresa poderá
tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente.
Empresas de todos os tipos estão chegando à conclusão de que essa atenção sistemática à
estratégia é uma atividade muito proveitosa. Empresas pequenas, médias e grandes,
distribuidores e fabricantes, bancos e instituições sem finalidade de lucro, todos os tipos de
organizações devem decidir os rumos que sejam mais adequados aos seus interesses.
DELIMITAÇÃO
Consulta em livros específicos sobre a matéria e ampla pesquisa em fórum de
discussão.
PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
O processo metodológico vai ser feito com base em livros, revistas, jornais e
Internet. Inicialmente, foi realizado amplo levantamento bibliográfico dos principais
autores de Planejamento e Gestão Estratégica. Serão abordados os principais
conceitos, definições e implementações de Planejamento e Gestão Estratégica.
12
CAPÍTULO I
1.0 - Definição de Planejamento e Gestão Estratégica
O planejamento de Gestão estratégica pode ser definido como um processo
de gestão que apresenta, de maneira integrada, o aspecto futuro das decisões
institucionais, a partir da formulação da filosofia, da instituição, sua missão, sua
orientação, seus objetivos, suas metas, seus programas e as estratégias a serem
utilizadas para assegurar sua implementação (GRACIOSO, 1992, pp: 98) .
Planejamento estratégico é o processo de elaborar a estratégia –
definindo a relação entre a organização e o ambiente. O processo de
planejamento estratégico compreende a tomada de decisões sobre qual o padrão
de comportamento que a organização pretende seguir, produtos e serviços que
pretende oferecer, e mercados e clientes que pretende atingir. (MAXIMIANO,
2006).
É a identificação de fatores competitivos de mercado e potencial interno,
para atingir metas e planos de ação que resultem em vantagem competitiva, com
base na análise sistemática de mudanças ambientais previstas para um
determinado período.
1.1 – Estratégia e sua Implementação
Moldar todas as decisões e ações da empresa em um mesmo padrão
coerente é o maior desafio da implementação da estratégia. O diretor executivo da
empresa tem o encargo maior de elaborar e implementar a estratégia da empresa,
embora muitos outros gerentes participem do processo. Ou seja, essa
13
responsabilidade não se restringe ao diretor executivo, porque todas as principais
unidades organizacionais de uma empresa tem um papel de liderança ou de apoio
no planejamento do jogo estratégico da empresa.
Nas grandes empresas existem especialistas em planejamento e análise
estratégica. Eles formam o departamento de planejamento estratégico, responsáveis
pela coleta de informações necessárias aos implementadores de estratégia,
elaborando análises das situações ocorrentes, estabelecendo e administrando
revisões da estratégia.
Os planejadores estratégicos podem ajudar os gerentes a visualizar os
problemas que precisam ser abordados, fornecendo dados úteis, analisando as
condições da indústria e da competitividade e desenvolvendo avaliações do
desempenho estratégico. Mas os planejadores estratégicos não devem assumir a
responsabilidade dos gerentes na execução dos planos estratégicos, porque embora
os planejadores sejam peritos em análise estratégica e na elaboração das
estratégias, eles não estão envolvidos tanto quanto os gerentes com as situações
locais que ocorrem diariamente na sua área.
Nas organizações que não tem o departamento de planejamento
estratégico, a responsabilidade da elaboração e implementação da estratégia é dos
gerentes-chave. Nesta situação o conselho de administração tem o papel de
observar as tarefas gerenciais, avaliando as mudanças estratégicas e aprovando
oficialmente os planos estratégicos fazendo com que o conselho seja o responsável
final pelas ações estratégicas tomadas.
1.2 - Desenvolver a visão estratégica e a missão do negócio
Através da visão é possível identificar quais são as expectativas e os
14
desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administração da empresa,
tendo em vista que esses aspectos proporcionam o grande delineamento do
planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado.
A gerência deve definir: “quem são”, “o que fazem” e “para onde estão
direcionados”, estabelecendo um curso para a organização. A visão pode ser
considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa
conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem
mais ampla. Ela deve ser resultante do consenso e do bom-senso de um grupo de
líderes e não da vontade de uma pessoa.
A missão é a razão de ser da empresa. Neste ponto procura-se determinar
qual o negócio da empresa, por que ela existe, ou ainda em que tipos de atividades
a empresa deverá concentrar-se no futuro. Aqui procura-se responder à pergunta
básica: “Onde se quer chegar com a empresa?”
1.3 - Tarefas da Gerência Estratégica
Através da visão é possível identificar quais são as expectativas e os
desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administração da empresa,
tendo em vista que esses aspectos proporcionam o grande delineamento do
planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado. A gerência deve
definir: “quem são”, “o que fazem” e “para onde estão direcionados”, estabelecendo
um curso para a organização.
A visão pode ser considerada como os limites que os principais
responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo
mais longo e uma abordagem mais ampla. Ela deve ser resultante do consenso e do
15
bom-senso de um grupo de líderes e não da vontade de uma pessoa.
A missão é a razão de ser da empresa. Neste ponto procura-se determinar
qual o negócio da empresa, por que ela existe, ou ainda em que tipos de atividades
a empresa deverá concentrar-se no futuro. Aqui procura-se responder à pergunta
básica: “Onde se quer chegar com a empresa?”
Na realidade, a missão da empresa representa um horizonte no qual a
empresa decide atuar e vai realmente entrar em cada um dos negócios que
aparecem neste horizonte, desde que seja viável sobre os vários aspectos
considerados. Esses negócios identificados no horizonte, uma vez considerados
viáveis e interessantes para a empresa, passam a ser denominados propósitos da
empresa.
Os objetivos correspondem à explicitação dos setores de atuação dentro da
missão que a empresa já atua ou está analisando a possibilidade de entrada no
setor, ainda que esteja numa situação de possibilidade reduzida.
As empresas precisam de objetivos estratégicos e objetivos financeiros. Os
objetivos estratégicos referem-se à competitividade da empresa e as perspectivas
de longo prazo do negócio. Os objetivos financeiros relacionam-se com medidas
como o crescimento das receitas, retorno sobre o investimento, poder de
empréstimo, fluxo de caixa e retorno dos acionistas. A empresa bem-sucedida tem
uma visão do que pretende, e esta visão trabalhada quanto a seus propósitos e a
seu modelo de gestão constitui a missão que fornece à empresa o seu impulso e
sua direção.
16
1.4 - Elaborar uma estratégia para atingir os objetivos.
Estabelecer estratégia significa definir de que maneira pode se atingir os
objetivos de desempenho da empresa. A estratégia é concebida como uma
combinação de ações planejadas e reações adaptáveis para a indústria em
desenvolvimento e eventos competitivos. Raramente a estratégia da empresa resiste
ao tempo sem ser alterada. Há necessidade de adaptação de acordo com as
variáveis do mercado, necessidades e preferências do consumidor, manobras
estratégias de empresas concorrentes.
A implementação da estratégia é a sua execução, a fim de se obter o
desempenho programado dentro do prazo previsto. Os principais aspectos da
implementação da estratégia são: desenvolver uma organização capaz de executar
a estratégia com sucesso; desenvolver orçamentos que direcionam os recursos para
atividades internas críticas para o sucesso estratégico; estabelecer políticas de
apoio à estratégia; motivar as pessoas para perseguir os objetivos energicamente e,
se necessário, modificar seu comportamento de trabalho para adequar melhor as
necessidades para execução da estratégia com sucesso; associar a estrutura de
recompensas com a realização dos resultados programados; criar uma cultura
corporativa e clima de trabalho que conduzam à implementação da estratégia de
maneira bem-sucedida; instalar uma série de sistemas internos de apoio que
capacitem o pessoal para executar seu papel estratégico eficientemente todos os
dias; instituir as melhores práticas e programas para a melhoria contínua; exercer a
liderança interna necessária para avançar com a implementação e continuar
melhorando a maneira de execução da estratégia.
17
1.5 - Avaliar o desempenho
A missão da empresa, os objetivos, a estratégia e a abordagem da
implementação nunca finalizam porque sempre ocorrem novas situações que
acarretam ajustes corretivos. A gerência tem a responsabilidade de procurar atingir
um melhor desempenho, descobrindo meios de melhorar a estratégia existente e a
maneira com que ela está sendo executada; portanto precisam manter-se próximos
de situações de mudança nas condições externas afim de revisar periodicamente a
missão da empresa, os objetivos de desempenho, a estratégia e as abordagens de
execução da estratégia.
18
CAPÍTULO II
2.0 - As Tarefas de Elaboração de Estratégia
2.1 - Desenvolvimento de uma Visão Estratégica
A visão estratégica é representada pela visão do tipo de empresa que a
gerência está tentando criar e sua intenção de manter uma posição comercial
específica. A visão estratégica fornece um quadro em perspectiva de “o que somos,
o que fazemos e para onde vamos”. Ela não deixa dúvidas quanto ao rumo de longo
prazo da organização. As expressões visão estratégica e missão estratégica ou
missão do negócio enfatizam “o que estamos prestes a fazer e para onde vamos”.A
finalidade de uma declaração de visão/missão estratégica é destacar uma empresa
das outras e estabelecer sua própria identidade.
Existem três aspectos distintos para a formação de uma visão estratégica e
sua expressão na forma de declaração de missão da missão da empresa. O primeiro
deles é compreender o negócio em que a empresa realmente está; Em segundo
lugar comunicar a visão e missão de modo claro, excitante e inspirador e, por último,
decidir quando o rumo estratégico da empresa e sua missão no negócio devem ser
alterados.
O desafio empreendedor no desenvolvimento de uma missão é reconhecer
quando as condições do mercado fazem com que um novo rumo de longo prazo
seja desejável. Especificar o negócio de uma organização não é uma tarefa fácil.
Para se chegar a uma boa definição de negócio, normalmente é necessário
considerar três fatores: necessidades do consumidor, ou o que está sendo atendido,
os grupos de consumidores, ou quem está sendo atendido e, por último, levar em
conta as tecnologias usadas e funções executadas, ou como as necessidades dos
19
consumidores estão sendo atendidas.
Conhecer os produtos ou serviços fornecidos pela empresa não é suficiente. Para os
clientes, o importante é a satisfação de uma necessidade ou desejo. Os Grupos de
consumidores indicam o mercado a ser atendido, a região geográfica a ser coberta e
os tipos de compradores que a firma deve procurar. A tecnologia e as funções
executadas indicam como a empresa vai satisfazer as necessidades de seus
clientes e quanto as atividades vão abranger da cadeia de produção. O negócio de
uma empresa pode ser especializado ou totalmente integrado. No caso de ser
especializado ocupa apenas um estágio da cadeia de produção e no caso de ser
totalmente integrado abrange todas as partes da cadeia de produção/distribuição da
indústria.
Para ter valor gerencial, as visões estratégicas, as definições de negócio e
as declarações de missão devem ser restritas o suficiente, para destacar o real
interesse do negócio. Apesar das definições amplas - restritas, serem relativas,
considere os exemplos seguintes.
As empresas diversificadas tem definição de negócio mais ampla, que as
empresas que operam com um único negócio. Seguindo a perspectiva de
Chiavenato e Sapiro (2004, p: 54)a maneira de comunicar a visão estratégica para
os gerentes dos vários níveis inferiores e empregados é de extrema importância. A
declaração de missão deve ser comunicada de uma maneira que inspire e desafie
os empregados, induzindo-os a aceitar a idéia.
2.2 - Estabelecimento de Objetivos
Os objetivos representam o compromisso gerencial de produzir resultados
20
específicos por um determinado tempo. Eles são os alvos ou situações que se
pretendem atingir. Geralmente, as empresas cujos gerentes estabelecem objetivos
para cada área e buscam ações calculadas para atingir suas metas de desempenho,
superam as empresas cujos gerentes são cheios de boas intenções, tentam,
persistem e aguardam o sucesso.
Atingir o desempenho estratégico é essencial para sustentar e melhorar a
posição de mercado e a competitividade de longo prazo da empresa.Uma empresa
demonstra propósito estratégico quando ela persegue incansavelmente um objetivo
estratégico específico de longo prazo.
Uma organização precisa de objetivos de longo prazo e de objetivos de curto
prazo. Para tal, existe a necessidade de estabelecer metas de desempenho com
cinco ou mais anos de antecedência, fazendo com que os gerentes executem ações
agora para atingir mais tarde. Além disso, também se mostra importante analisar o
impacto das decisões de hoje no desempenho de longo prazo. Geralmente, o
homem deixa para se preocupar com o futuro mais tarde, colocando em risco a
posição de longo prazo da empresa no negócio.
No entanto a empresa deve também levar em consideração os objetivos de
curto prazo, pois estes apontam os resultados imediatos e de curto prazo a serem
alcançados, indicam a velocidade com que os gerentes querem que a organização
progrida, bem como o nível de desempenho estabelecido como meta para os
próximos dois ou três períodos. Os objetivos de curto prazo estabelecem os
resultados imediatos e de curto prazo a serem alcançados. Eles indicam a
velocidade com que os gerentes querem que a organização progrida bem como o
nível de desempenho estabelecido como meta para os próximos dois ou três
períodos.
21
As escolhas estratégias, por exemplo, não podem ser feitas em um vácuo
financeiro; é necessário que haja disponibilidade de recursos financeiros para
executar a estratégia escolhida. Sendo assim, as decisões sobre estratégia
dependem do estabelecimento dos objetivos de desempenho financeiro da
organização em nível suficientemente alto: para executar a estratégia escolhida;
para financiar outras ações necessárias; para satisfazer os investidores e a
comunidade financeira.
É necessário que se estabeleçam objetivos em todos os níveis de gerência.
Para que a organização esteja no caminho escolhido, todos os gerentes, do diretor
executivo ao gerente de nível mais baixo, devem ser responsáveis pelos resultados
específicos de cada área fornecendo suporte para os objetivos da empresa.O
estabelecimento de objetivos precisa ser um processo mais de uma para baixo que
de baixo para cima. De um modo geral, os objetivos e estratégia da organização
como um todo precisam ser elaborados primeiro para que possam orientar os níveis
mais baixos. O estabelecimento de objetivos e a elaboração de estratégia de cima
para baixo orientam as unidades de níveis, inferiores para os objetivos e estratégias
que suportam a empresa como um todo.
2.3 - Refinamento da Estratégia
As organizações precisam de estratégias para orientar-se sobre como
atingir os objetivos, seguir a missão da organização, atingir as metas de
desempenho, superar os rivais, atingir vantagem competitiva sustentável, reforçar a
posição de longo prazo no negócio da empresa e transformar em realidade a visão
22
estratégica da gerência para a empresa.
A estratégia necessária para a empresa como um todo, para cada negócio
em que a empresa está, e para cada parte funcional de cada negócio. A elaboração
da estratégia de focalizar as importantes facetas do plano de jogo de gerência para
a condução da empresa, ou seja, aqueles elementos de ação que determinam a
posição que a empresa está tentando manter no mercado e que confirmam se a
empresa vai ser bem sucedida ou não. Nas diversas empresas, as estratégias são
iniciadas em quatro níveis distintos da organização: estratégia corporativa; estratégia
de negócios; estratégia funcional; estratégia operacional.
A elaboração da estratégia corporativa para uma empresa diversificada
envolve quatro tipos de iniciativas: fazer mudanças para executar a diversificação;
iniciar ações para reforçar o desempenho combinado dos negócios nos quais a
empresa se diversificou; descobrir maneiras de conquistar a sinergia entre as
unidades de negócio correlatas e transformá-la em vantagem competitiva;
estabelecer prioridades de investimento e direcionar os recursos coorporativos para
as unidades de negócio mais atrativos.
A estratégia do negócio é o plano de ação para gerenciar uma única linha
de negócios. A finalidade da estratégia do negócio é como formar e reforçar a
posição competitiva de longo prazo da empresa no mercado; procurando-se: formar
respostas para as novas necessidades e preferências do consumidor; elaborar as
mudanças competitivas e abordagens de mercado; unificar as iniciativas
estratégicas dos departamentos funcionais; comunicar problemas estratégicos
específicos em relação ao negócio da empresa.
Para uma empresa de um único negócio, a estratégia corporativa e a
23
estratégia do negócio são a mesma coisa; a distinção entre elas é relevante
somente se a empresa for diversificada.
A estratégia funcional está relacionada com o plano do jogo gerencial de um
departamento ou atividade funcional dentro do negócio. A estratégia funcional
oferece detalhes importantes ao plano geral do negócio, estabelecendo as ações,
abordagens e práticas para a operação de um departamento ou função do negócio.
A tarefa principal de uma estratégia funcional é fornecer apoio para a estratégia
geral de negócios e para a abordagem competitiva da empresa.
As estratégias operacionais estão relacionadas com iniciativas estratégicas
e abordagens mais restritas para o gerenciamento de unidades operacionais chaves
e para o tratamento de tarefas operacionais diárias que tenham significado
estratégico. Por terem abrangência mais restrita, acrescentam mais detalhes e
complementos para as estratégias funcionais e para o plano geral do negócio.
2.4 - Fatores que moldam a estratégia de uma empresa
Fatores internos e externos devem ser considerados na elaboração de uma
estratégia.
• considerações políticas, legais de cidadania da comunidade
• atratividade da indústria, mudanças da indústria e condições
competitivas
• oportunidades e ameaças da empresa
A tarefa de fazer com que a estratégia de uma empresa seja socialmente
24
responsável, significa conduzir as atividades organizacionais eticamente e no
interesse público geral, responder positivamente às prioridades e expectativas
sociais emergentes, demonstrar boa vontade de executar as ações antes que ocorra
um confronto legal, equilibrar os interesses dos acionistas com os interesses da
sociedade como um todo e comportar-se como um bom cidadão na comunidade.
A estratégia de uma empresa deve fazer uma combinação perfeita da
indústria com as condições competitivas e ainda precisa ser direcionada para
conquistar oportunidades de crescimento. Do mesmo modo a estratégia deve ser
equipada para proporcionar defesa do bem-estar da empresa e do seu desempenho
futuro contra ameaças externas.
Os fatores internos da empresa também devem ser levados em consideração.
Entre eles, os mais importantes são:
• pontos fortes e pontos fracos da empresa e capacidades
competitivas;
• ambições pessoais, filosofia de negócio e princípios éticos dos
executivos-chave;
• valores compartilhados e cultura da empresa.
A estratégia deve ser muito bem combinada com os pontos fortes, os pontos
fracos e com as capacidades competitivas da empresa, ou seja, deve ser baseada
naquilo que ela faz bem e deve evitar aquilo que ela não faz bem. Os pontos fortes
básicos de uma organização constituem uma importante consideração estratégia
pelas habilidades e capacidades que fornecem para aproveitar determinada
oportunidade, aonde podem proporcionar vantagem competitiva para a empresa no
25
mercado e potencialidade que tem para se tornar a base da estratégia.
As ambições, valores, filosofias de negócio, atitudes perante o risco e
crenças éticas dos gerentes têm influências importantes sobre a estratégia e são
impregnadas nas estratégias que eles elaboram. Os valores gerenciais também
modelam a qualidade ética da estratégia de uma empresa, quando os gerentes têm
fortes convicções éticas, exigem que sua empresa observe um estrito código de
ética em todos os aspectos do negócio, como por exemplo, falar mal dos produtos
rivais.
As políticas, práticas, tradições e crenças filosóficas da organização são
combinadas para estabelecer uma cultura distinta. Em alguns casos as crenças e
cultura da empresa chegam a dominar a escolha das mudanças estratégicas.
2.5 - Ligando a Estratégia com a ética
De acordo com Djalma Oliveira (1991, p: 87), toda ação estratégica que a
empresa executar deve ser ética. Uma empresa tem responsabilidades éticas para
com os proprietários, acionistas, empregados, clientes, fornecedores, a comunidade
onde ela opera e o público em geral. Os proprietários/acionistas, por exemplo
esperam retorno sobre seu investimento; os empregados esperam ser valorizados,
uma vez que devota sua energia ao negócio; o cliente espera ficar satisfeito pela
compra de um bem ou serviço.O dever ético de uma empresa para com seus
fornecedores surge da relação de mercado que existe entre eles.
O dever ético da empresa para com a comunidade é posicionar-se na
condição de boa cidadã, ou seja, apoiar as atividades da comunidade, incentivar os
empregados a participar nos negócios da comunidade, tratar dos aspectos de saúde
26
e de segurança de suas operações, assumir a responsabilidade pelo tratamento da
produção ambiental, relacionar-se com as entidades legais e com os sindicatos,
além de apresentar altos padrões éticos.
A gerência é responsável pela condução da empresa, portanto, são os
gerentes que pesam as decisões estratégicas do ponto de vista de cada constituinte
(proprietários, empregados, clientes, fornecedores, comunidade), e onde surgem
conflitos, toma uma decisão racional, objetiva, eqüitativa que equilibre os interesses
dos cinco constituintes.
No caso de uma estratégia vencedora, exibe uma boa adequação à
situação, estabelece vantagem competitiva sustentável e melhora o desempenho da
empresa. Para que o gerente possa julgar qual opção, estratégica é a melhor para a
empresa e ainda, quais padrões determinam se a estratégia é bem-sucedida ou não.
Existem três testes que podem ser usados para avaliar os méritos de uma
estratégia:
• Teste da excelência na adequação. Uma boa estratégia ajusta-se bem às
circunstâncias externas de mercado da empresa, aos seus pontos fortes, pontos
fracos e capacidades competitivas.
•••• Teste da vantagem competitiva. Uma boa estratégia conduz a uma
vantagem competitiva sustentável. Quanto maior for a vantagem competitiva que a
estratégia ajudar a formar, maior é o seu vigor e eficácia.
• Teste de desempenho. Uma boa estratégia reforça o desempenho da
empresa. Dois tipos de melhoria no desempenho são os mais notáveis: lucratividade
e ganhos no vigor e na posição competitiva de longo prazo da empresa.
27
2.6 - Estruturação e debate de cenários
Cenários representam critérios e medidas para a preparação do futuro da
empresa. O executivo pode desenvolver cenários que retratem determinado
momento no futuro ou que detalhem a evolução e a seqüência de eventos desde o
momento atual até determinado momento no futuro. Por outro lado, existem
cenários alternativos que, por definição, não são previsões do que deve ocorrer.
Pelo contrário, por questionar premissas, devem explorar possibilidades alternativas
do futuro, possibilidades estas inconsistentes entre si em algumas dimensões, mas
compatíveis em outras.
Ao contrário das projeções ou pesquisas de mercado típicas, o
planejamento de cenários não desenvolve apenas tendências do presente, ele
constrói imagens do futuro. Por mais atraentes que possam parecer os cenários, não
deleitam os executivos que preferem a ilusão da certeza à consciência dos riscos e
das novas realidades. Mas essa atitude é uma faca de dois gumes: a negação da
incerteza é a mãe das surpresas.
O planejamento de cenários, por outro lado, prepara as pessoas para
qualquer contingência. Confere a capacidade de agir com pleno conhecimento do
risco assumido e da possível recompensa. Essa é a principal diferença entre um
executivo sábio e um burocrata ou apostador, que são seus pólos opostos. Se
homem e empresa não aprenderem a detectar as questões predominantes no futuro,
tudo que tiver sido feito até o presente estará em risco. Com base no filtro das
urgências pessoais ou corporativas poderemos reduzir os riscos envolvidos nos
movimentos feitos às cegas em um território desconhecido.
28
Os cenários não são concebidos de uma só vez. Também podem ser
excessivamente distantes, dependendo de como foram previstos. Eles podem ser
dissimulados, cruzados e recombinados de maneiras inesperadas. Por essa razão é
essencial assimilar o exercício e adotá-lo como um modo de ver o mundo. O
processo permite aceitar o futuro como uma realidade que se desenvolve aos
poucos.
A capacidade de prognosticar seria um de seus benefícios colaterais.
Qualquer pessoa que se prepare para disparar uma arma ou falar em público faz o
mesmo exercício que o executivo ao definir a estratégia de sua empresa. Talvez a
coisa seja um pouco mais complexa, mas corresponde à mesma mecânica. É por
isso que, embora a técnica ou o esquema de trabalho sempre possa ser aprendido,
algumas pessoas compram a idéia de "jogar' com cenários com muito mais
naturalidade do que outras.
Essa facilidade, no entanto, não depende do caráter ou da personalidade e
sim do treinamento, da experiência e sobretudo da intuição. Para os contadores e
engenheiros, por exemplo, é difícil, porque seu treinamento exige deles uma única
solução correta. Um antropólogo, por outro lado, está mais predisposto a aceitar as
diferenças, as respostas inesperadas ou os pontos de vista diferentes. Qualquer
pessoa pode criar cenários, mas será mais simples se estiver disposta a estimular
sua imaginação, criatividade e senso do absurdo, sem no entanto abandonar o
realismo necessário para manter os pés na terra. Um bom exemplo para o
aprendizado organizacional, é o do aborígine que sempre vivera na selva e foi
transplantado para uma cidade grande. Quando voltou a sua tribo, contou
assombrado que havia visto uma pessoa levar num carrinho uma enorme
29
quantidade de bananas que ele nunca antes acreditara ser possível transportar. Não
se impressionou com os arranha-céus, aviões ou automóveis, mas sim com aquilo
que estava preparado para ver. 0 ser humano nem sempre está preparado para
acreditar naquilo que não está em seus planos ou em sua configuração mental. Por
isso a chave da construção de cenários bem-sucedidos é preparar os executivos
para ver além daquilo que querem ver.
Imaginar cenários implica perceber o futuro no presente. As pessoas
geralmente se enganam em relação à realidade. A negação, por exemplo, é um dos
mecanismos usados pelas pessoas para se proteger contra as más notícias. As
histórias podem ser uma boa ferramenta para evitar essa fuga. Tal como acontece
no teatro, há uma suspensão momentânea e voluntária da descrença para que,
depois da emoção e da compreensão da mensagem, o público reaja como se
estivesse diante de uma situação da vida real. Um bom cenário exige o mesmo dos
executivos, durante o tempo necessário para poder apreciar o impacto causado por
ele.
Na verdade, os cenários manipulam dois mundos: o dos fatos e o das
percepções. Exploram fatos, mas indicam as percepções daqueles que têm a
responsabilidade de tomar decisões. Seu objetivo é reunir e transformar informações
que têm importância estratégica em novas percepções. De acordo com Chiavenato
e Sapiro (2004, p.354), esse processo de transformação não é corriqueiro, ocorre
com pouca freqüência. Quando funciona, é uma experiência criativa que desperta o
prazer da realização nos executivos e leva a uma visão estratégica que enxerga
muito mais longe do que jamais puderam ver.
Todos pressupõem que a informação séria é apresentada em tabelas,
números, gráficos ou pelo menos numa sofisticada linguagem acadêmica. Porém, os
30
temas mais importantes do futuro são demasiado complexos ou imprecisos para
serem convertidos para a linguagem das empresas. É preferível usar a linguagem
das histórias e dos mitos, como na brincadeira do filósofo Gregory Bateson (2001,
pp: 103-105), segundo a qual um homem perguntou a um computador se chegaria
algum dia a pensar como um ser humano. "Isso me lembra uma história", respondeu
o computador. As histórias têm a ver com o significado, com as razões pelas quais
as coisas poderiam ocorrer de determinada maneira. É por isso que as histórias são
poderosas para apresentar as possibilidades abertas pelo futuro. Elas são uma
forma de organizar o conhecimento. Ajudam as pessoas a aceitar múltiplas
perspectivas porque permitem descobrir o sentido que cada personagem vê nos
fatos.
Apesar de não ser necessário incluir personagens, os cenários ganham
profundidade quando for possível imaginar as diversas atitudes possíveis dos
operadores chave para o desenrolar dos acontecimentos. Esses personagens
podem ser indivíduos, empresas ou instituições. Quando as atitudes que
representam são amplamente compartilhadas, adquirem a força de um mito. Na
verdade, os mitos são uma forma especial de história: representam a maneira como
uma sociedade crê que as coisas acontecem. Os mitos já foram descritos como
padrões de conduta e percepção compartilhados; não são deliberados nem
conscientemente fictícios. 0 serviço telefônico universal, por exemplo, é um princípio
de telecomunicação que nasceu como uma visão, um mito no coração da AT&T, que
sempre se propôs chegar a todas as pessoas. Ao construir cenários, portanto, será
preciso levar em consideração as histórias que poderão ter importância no futuro.
Elas contribuirão para avaliar forças não concretamente representadas. Permitirão
descrevê-las, prevê-ias e dar a elas o lugar a que têm direito, além de rever o que
31
esperamos, queremos e tememos do futuro. Isso certamente será feito com uma
certeza maior que a do melhor cálculo resultante de projeções.
1. Provavelmente quem vai fazer as próximas mudanças estratégicas?
Uma empresa não pode esperar fazer uma manobra para vencer os seus
rivais sem monitorar seus movimentos e prever as mudanças que eles
provavelmente farão a seguir. Os estrategistas bem-sucedidos observam seus
concorrentes para compreender sua estratégia, avaliar seus pontos fortes e pontos
fracos, e prever suas próximas mudanças. Boas indicações sobre as mudanças que
um concorrente especifico poderá fazer a seguir vêm do conhecimento da pressão a
que ele estiver submetido para melhorar seu desempenho financeiro. Os rivais
agressivos são fortes candidatos a algum tipo de iniciativa estratégica nova. Os
gerentes que deixam de estudar atentamente os concorrentes correm o risco de
serem surpreendidos pelas ações dos rivais.
2. Quais os fatores chave que determinarão o sucesso competitivo ou o
insucesso?
Os fatores chave de sucesso de uma industria determinam a diferença entre
lucro e prejuízo e, em ultima instancia, entre sucesso competitivo e fracasso. Uma
boa estratégia visa a excelência em um ou mais fatores chave de sucesso da
industria. Alguns dos fatores mais comuns são relacionados com a tecnologia, com a
fabricação , com a distribuição, com a comercialização, com a habilidade, etc. A
compilação de uma lista de todos os fatores que constituem apenas um pequeno
32
problema, anula a finalidade de concentrar a tenção do gerente nos fatores
verdadeiramente cruciais para o sucesso competitivo de longo prazo.
3. Qual é a atividade da indústria em termos de sua perspectiva de
lucratividade acima da média?
O último passo da análise da indústria e da competitividade é uma revisão
da situação geral da industria e desenvolvimento de conclusões racionais sobre a
relativa atratividade ou falta de atratividade da industria, a longo prazo e a curto
prazo.
Os fatores importantes que devem ser considerados sobre a atratividade de
uma industria incluem: o potencial de crescimento da industria; se a indústria vai
sofrer impacto favorável ou desfavorável pelas forças propulsoras existentes; o
potencial de entrada / saída de novas empresas; a estabilidade / dependência da
demanda; se as forças competitivas ficarão mais fortes ou mais fracas; a gravidade
dos problemas da industria como um todo; grau de risco e incerteza no futuro da
industria; se as condições competitivas ou forças propulsoras conduzem a uma
elevação ou diminuição da lucratividade da indústria.
Uma empresa bem situada ainda pode obter bons lucros em uma industria
que, de outro modo, não teria atratividade.
As respostas para estas perguntas promovem o entendimento do ambiente
que circunda a empresa e, coletivamente, formam a base para combinar estratégia
da empresa com as condições da industria em mudança.
33
CAPÍTULO III
3.0 - Refletindo Estrategicamente sobre a Situação da Empresa
A avaliação da posição estratégica da empresa é centrada na consideração
das cinco perguntas seguintes:
1. Quão bem a estratégia presente está funcionando?
A avaliação de quão bem a estratégica presente da empresa está
funcionando começa com uma revisão consciente do que é a estratégia e quais são
os objetivos financeiros da empresa. Quanto mais forte for o desempenho
estratégico e financeiro da empresa, maior a probabilidade de que ela tenha uma
estratégia bem concebida e bem executada.
2. Quais são os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as
ameaças à empresa?
Um ponto forte é algo que a empresa faz bem ou uma característica que lhe
proporciona uma capacidade importante. Um ponto forte pode ser uma habilidade,
uma perícia importante, um recurso organizacional ou capacidade competitiva
valiosa ou um empreendimento que coloca a empresa numa posição de vantagem
no mercado (tal como ter um produto melhor, nome mais forte, tecnologia superior
ou melhor serviço ao cliente). Um ponto forte pode resultar também de alianças ou
34
de investimentos com parceiros detentores de habilidades ou perícia que melhoram
a competitividade da empresa.
Um ponto fraco é algo que a empresa não tem ou faz não muito bem (em
comparação com as outras) ou uma condição que coloca a empresa em
desvantagem. Um ponto fraco não torna necessariamente uma empresa vulnerável
competitivamente, dependendo de quanto ele pesa no mercado.Uma vez
identificados os pontos fortes e fracos da empresa pelo gerente, as duas listas
devem ser avaliadas de uma perspectiva de elaboração de estratégia.
Os estrategistas vitoriosos procuram aproveitar aquilo que a empresa faz
melhor – suas perícias, competências básicas e capacidades competitivas mais
fortes. A competência básica atribui a empresa o poder de adquirir vantagem
competitiva. As oportunidades da industria, mais relevante para uma certa empresa,
são aquelas que oferecem maiores perspectivas de crescimento dos lucros, aquelas
que oferecem maiores perspectivas de crescimento dos lucros, aquelas em que a
empresa tem maior potencial de vantagem competitiva e aquelas em que a empresa
tem maior potencial de vantagem competitiva e aquelas para as quais a empresa
tem os recursos financeiros necessários.
Os estrategistas vitoriosos procuram capturar as melhores oportunidades de
crescimento da empresa e criar defesas forte contra as ameaças externas. Se os
gerentes não estiverem cientes dos pontos fortes e fracos internos da empresa e de
suas oportunidades e ameaças externas, eles estão desfavoravelmente preparados
para elaborar uma estratégia bem ajustada às circunstancias da empresa.
3. Os preços e custos da empresa são competitivos?
35
Os gerentes de uma empresa ficam assombrados quando um concorrente
coloca os preços em níveis “inacreditavelmente baixos” ou quando uma empresa
nova que entra no mercado aparece com um preço muito baixo. Entretanto, o
concorrente pode não estar praticando dumping comprando participação no
mercado ou bancando uma mudança desesperada para aumentar as vendas; pode
ser que ele simplesmente tenha custos substancialmente mais baixos. Um dos
indicadores mais fortes de que a posição da empresa no mercado é forte ou
precária, é se seus preços e custos são competitivos com os rivais dentro da
industria. As comparações de preço-custo são especialmente críticas das indústrias
de mercadorias-produtos onde essencialmente não há diferenças de valor agregado
entre os produtos dos revendedores rivais. A concorrência de preços é tipicamente a
força que rege o mercado e as empresas de baixo custo detêm a posição de
controle.
Mas mesmo nas indústrias em que os produtos são diferenciados e a
concorrência faz um remoinho em torno doa vários atributos agregadores de valor
de marcas concorrentes e em torno do preço, as empresas rivais têm de manter
seus custos na linha e certificarem-se de qualquer adicional no custo ou no preço
deve ser justificado pelo valor extra que os compradores percebem que estão
obtendo. Os concorrentes nem sempre incorrem nos mesmos custos para colocar
seus produtos nas mãos dos usuários finais. As diferenças podem variar de triviais a
significativas competitivamente.
Quanto mais altos forem os custos de uma empresa em relação aos custos
das rivais, mais vulnerável competitivamente ela se torna. A análise estratégica de
custos enfoca a posição dos custos de uma empresa em relação aos custos das
36
suas rivais. A análise estratégica de custos envolve a comparação da posição de
custos de uma empresa em relação aos concorrentes chave, atividade por atividade.
A ferramenta analítica principal da analise de custos é a cadeia de valor que
identifica as atividades, funções e processos que precisam ser executado no projeto,
produção, comercialização, entrega e apoio de um produto ou serviço. A cadeia de
valor é também uma ferramenta para compreender a estrutura de valor da empresa
e compreender como os custos das atividades são impulsionados para cima ou para
baixo.
A competitividade de custos de uma empresa depende não somente dos
custos das atividades executadas internamente (sua própria cadeia de valor) mas
também dos custos existentes na cadeia de valor dos fornecedores e dos canais
aliados localizados a jusante. A aplicação mais importante da análise da cadeia de
valor é a exposição de como a posição de custos de uma certa empresa compara-se
com aposição das rivais. Durante os últimos dez anos as empresas intensificaram
seus esforços para fazer benchmarking dos custos de execução de certas atividades
em relação aos custos dos concorrentes.
O benchmarking é a melhor ferramenta do gerente para determinar se a
empresa está executando certas funções ou atividades eficientemente, se seus
custos estão alinhados com os custos dos concorrentes, e quais atividades e
processos internos precisam ser escrutinados para serem melhorados. Este
procedimento é uma maneira de saber quais empresas são as melhores na
execução de certas atividades e funções para imitar ou melhor, aperfeiçoar ainda
mais suas técnicas.
37
Um dos aspectos fundamentais da análise estratégica de custos é que a
competitividade de uma empresa depende da maneira com que ela gerencia suas
atividades da cadeia de valor em relação à maneira com que seus concorrentes
gerenciam as deles. As ações estratégicas para eliminar uma desvantagem de custo
dependem de onde, na cadeia de valor, originam-se as diferenças de custos. A
análise da cadeia de valor ajuda os gerentes a identificar as atividades que tem
potencial de vantagem competitiva.
4. Qual é o vigor da posição competitiva da empresa?
A avaliação da posição competitiva da empresa em relação às suas rivais, é
um passo essencial na análise da situação da empresa. A melhor maneira de se
determinar o vigor com que uma empresa mantém sua posição competitiva vem da
avaliação quantitativa desse vigor em relação às rivais mais próximas, em cada fator
chave de sucesso, e de cada indicador importante de vigor competitivo. Pontos
fortes competitivos e vantagens competitivas capacitam a empresa para melhorar
sua posição de mercado de longo prazo.
5. Quais problemas estratégicos a empresa precisa enfrentar?
A elaboração eficiente da estratégia e um completo conhecimento dos
problemas estratégicos que a empresa enfrenta.
Para localizar os problemas para a agenda de ações estratégicas da
empresa, os gerentes devem considerar o seguinte: se a estratégia presente é
adequada à luz das forças propulsoras que agem na indústria; com que precisão a
38
estratégia presente ajusta-se aos fatores de sucesso chave futuros na industria; qual
a qualidade da defesa que a estratégia presente oferece contra as cinco forças
competitivas; em que sentido a estratégia presente pode não ser adequada para
proteger a empresa contra ameaças externas e fraquezas internas; onde e como a
empresa pode estar vulnerável em relação a competição de um ou mais rivais; se a
empresa tem vantagem competitiva ou tem de trabalhar para compensar
desvantagem competitiva; onde estão os pontos fortes e fracos na estratégia
presente; se há necessidade de ações adicionais para melhorara o posição de
custos da empresa, aproveitar as oportunidades que surgem e reforçar a posição
competitiva da empresa.
Estas considerações devem indicar se a empresa pode continuar a mesma
estratégia básica com pequenos ajustes ou se necessário fazer uma revisão geral.
3.1 - Escolhendo a Alvo para Atacar
A empresa agressora precisa analisar, dentre seus rivais, quem vai ser
atacado e como será desencadeado o ataque. Existem basicamente quatro tipos de
empresas contra as quais as campanhas ofensivas podem ser lançadas:
1) Líder(es) de mercado. Os ataques ofensivos contra grandes
concorrentes fazem mais sentido quando o líder de participação no
mercado não é o verdadeiro líder em termos de um bom atendimento
do mercado. Os ataques ao líderes podem ser bem-sucedidos também
quando o desafiante pode recompor sua cadeia de valor ou inovar para
conquistar uma vantagem competitiva baseada no custo ou na
39
diferenciação. Os ataques aos líderes não precisam ter o objetivo de
transformar o agressor em novo líder, entretanto o agressor pode sair
vitorioso simplesmente pela retirada de vendas do líder em quantidade
suficiente para transformar o agressor em um segundo lugar mais forte.
2) Empresas que estão em segundo lugar. O lançamento de ofensivas
contra empresas mais fracas é especialmente atrativa quando os
pontos fortes da desafiante equivalem aos pontos fracos da empresa
desafiada.
3) Empresas que estão a ponto de naufragar. O desafio de uma empresa
rival que está fortemente pressionada de modo que sua saúde
financeira e posição competitiva fiquem ainda mais debilitados, pode
enfraquecer sua saída do mercado.
4) Pequenas empresas locais e regionais. Como estas empresas têm
perícia limitada, um desafiante com mais capacidade fica numa
posição cômoda para atacar seus maiores e melhores clientes –
principalmente aqueles de sofisticação são cada vez maiores e que já
estejam pensando em mudar para um fornecedor que tenha maior
capacidade de serviços.
Como já foi dito, as estratégias bem-sucedidas são baseadas na vantagem
competitiva. O mesmo acontece com as estratégias ofensivas. Os tipos de vantagem
competitiva que normalmente oferecem uma base mais forte para a ofensiva
estratégica incluem: ter um projeto de produto de baixo custo; ter capacidade de
40
produção de baixo custo; ter um produto cujas características proporcionem
desempenho superior ou menores custos para o usuário; habilidade de proporcionar
maior suporte pós venda; ter os recursos para escalar o esforço de marketing em
uma indústria que não atende às demandas do mercado; ser pioneira em um novo
canal de distribuição; ter capacidade de se desviar dos atacadistas e vender
diretamente para os usuários finais.
Quase sempre uma ofensiva estratégica deve ser baseada naquilo que a
empresa faz melhor. Seus pontos fortes e capacidades competitivas, estes pontos
devem assumir a forma de uma habilidade chave ou uma forte competência
funcional ou capacidade superior de executar atividades chave na cadeia de valor
que baixem os custos ou melhorem a diferenciação.
41
3.2 - Ajustando a Estratégia à Situação da Empresa
A tarefa de ajustar a estratégia à situação da empresa é complicada devido
aos muitos e algumas vezes conflitantes fatores externos e internos que os gerentes
têm de pesar. Entretanto, enquanto o número e variedade de considerações são
necessariamente grandes, os determinantes mais importantes das opções
estratégicas de uma empresa dentro duas categorias bastante abrangentes: a
natureza da indústria e suas condições competitivas; as capacidades competitivas,
posição no mercado e melhores oportunidades da empresa.
Para demonstrar às tarefas de ajustar a estratégia à situação, consideraremos os
cinco tipos da teoria clássica de ambiente de indústria:
1. Concorrência em uma indústria emergente em rápido crescimento.
2. Concorrência em uma indústria em maturação.
3. Concorrência em indústrias estagnadas ou decadentes.
4. Concorrência em indústrias fragmentadas.
5. Concorrência em mercados internacionais.
E três tipos desenvolvidos pela teoria clássica de situação da empresa:
• Estratégias para líderes da indústria.
• Estratégias para empresas que ocupam um segundo lugar.
• Estratégias fracas e que estejam em crise.
42
3.3 - Treze Mandamentos para Elaboração de Estratégias Vitoriosas
A experiência nos negócios, ao longo dos anos, tem comprovado que
estratégias desastrosas podem ser evitadas se forem observados certos princípios.
A cultura destas experiências passadas pode ser decomposta, a partir da revisão
bibliográfica deste campo de estudos, em 13 mandamentos que se forem fielmente
observados, podem ajudar os estrategistas a elaborar melhores planos de ação.
1. Dê prioridade máxima à elaboração e execução de mudanças
estratégicas que melhorem a posição competitiva da empresa a longo
prazo.
2. Compreenda que uma estratégia competitiva clara e consistente,
quando bem elaborada e bem executada, proporciona reputação e
posição reconhecível na indústria; uma estratégia freqüentemente
alterada com a finalidade de capturar as oportunidades momentâneas
do mercado proporciona benefícios passageiros.
3. Evite as estratégias de meio termo que representam compromissos
com custos mais baixos e maior diferenciação e atratividade de
mercado ampla versus restrita.
4. Invista na criação de vantagem competitiva sustentável.
43
5. Aja ofensivamente para formar uma vantagem competitiva e aja
defensivamente para proteger a vantagem adquirida.
6. Evite estratégias capazes de ser bem-sucedidas somente nas
circunstâncias mais otimistas.
7. Tome cuidado para não implementar uma estratégia rígida e inflexível
que deixe a empresa emperrada por um longo período com pouco
espaço para manobrar – as estratégias inflexíveis podem tornar-se
obsoletas pelas mudanças nas condições do mercado.
8. Não subestime as reações e a determinação das empresas rivais.
9. Acautele-se para atacar rivais fortes que tenham muitos recursos, sem
uma sólida vantagem competitiva e ampla saúde financeira.
10. Atacar uma fraqueza competitiva normalmente é o melhor que atacar o
ponto forte do concorrente.
11. Tome cuidado para não cortar preços sem vantagem de custo
estabelecida – somente um produtor de baixo custo pode vencer com
um corte de preço a longo prazo.
44
12. Certifique-se de que as mudanças agressivas para conquistar
participação no mercado do rival sempre provocam retaliação
agressiva na forma de um marketing do tipo “queda de braço” e/ou
guerra de preços para prejudicar o lucro de todos.
13. Esforce-se para abrir lacunas visíveis nas características de qualidade
ou serviço ou desempenho quando estiver implantando uma estratégia
de diferenciação.
45
CONCLUSÃO
O planejamento estratégico é uma forma de estruturar e definir caminhos a
serem seguidos pela organização. Nesse aspecto, analisa-se o ambiente interno da
empresa e o ambiente externo (conjuntura econômica, ações governamentais, etc),
define-se objetivos a alcançar e elabora-se o plano de estratégia, que mostrará uma
visão clara e objetiva de onde a empresa está e para onde ela deseja ir. Para
elaborar o plano estratégico há algumas etapas a serem seguidas. A primeira delas
é a análise da situação atual da empresa, que consiste na definição, mudança ou
adaptação da missão empresarial, análise do desempenho da empresa
especificando a participação dos clientes na receita e a fatia de mercado atuante.
Ainda na análise da situação atual, deve-se estipular as vantagens competitivas da
empresa quanto a qualidade, eficiência, meios de controle da matéria-prima,
controle do mercado, aceitação da marca e status que o produto agrega. Em
segundo lugar deve-se analisar o ambiente externo. Nesta análise diagnostica-se o
ramo de negócios em que se atua (empresa que compõe o mesmo ramo,
características do mercado, características do consumidor). Deve-se analisar ainda
as mudanças tecnológicas que vão modificar a forma com que os produtos serão
vistos, as ações governamentais sobre o ramo do negócio como abertura ao
mercado externo, subsídios etc, a conjuntura econômica atual e o comportamento
da sociedade como um todo.
Em terceiro lugar temos a análise do ambiente interno da organização. Nesta etapa
são analisadas as áreas de produção, vendas, recursos humanos e finanças, para
se fazer um benchmarking que é a comparação do desempenho da empresa com os
concorrentes. O benchmarking mostrará em quais áreas o desempenho está menor
que o de empresas do mesmo ramo de negócios, permitindo a melhora destas
46
áreas. A última etapa é a elaboração do plano de estratégia propriamente dito com a
escolha dos tipos de estratégias a serem usados.
É fundamental para a própria sobrevivência da empresa que o planejamento
estratégico seja executado de uma forma lógica e estudada. A empresa deve ter
uma visão clara, coerente e instigante da sua meta e objetivo, não apenas em
função do mercado e do produto, mas também em função do aspecto financeiro. A
ausência destas metas e objetivos fará com que a empresa fique a deriva e,
conseqüentemente, não tenha sucesso.
O Planejamento Estratégico é um processo abrangente, que visa definir o que
a empresa deveria tornar-se e como realizar melhor esse objetivo. Essa ferramenta
avalia todo o potencial da empresa e associa claramente seus objetivos à as
iniciativas e aos recursos necessários para atingir a meta.
Dentro do Planejamento Estratégico, é necessário mudar a direção e o
desempenho da empresa, como estimular discussões, baseadas em fatos, de
questões delicadas dentro da organização e criar uma estrutura comum para a
tomada de decisões na organização. Devemos estabelecer o contexto apropriado
para as decisões orçamentárias e para avaliação do desempenho e nunca podemos
esquecer de treinarmos os executivos para que produzam informações melhores
que levaram a tomadas de decisão melhores com intuito de aumentar a confiança na
direção da empresa.
O planejamento estratégico é muito importante para a empresa saber que
rumo tomar. Às vezes é necessário olhar para fora para saber por onde andar, e às
vezes é necessário olhar para dentro e detectar mudanças a serem feitas para
continuar. O plano estratégico de uma empresa evidência ambos os casos e por isso
é de fundamental importância para a sobrevivência da empresa.
47
O estudo com afinco sobre o planejamento estratégico é imprescindível a todo
estudante de Administração que almeje tornar-se um profissional de sucesso.
Pensar e agir de maneira estratégica está sempre relacionado, de maneira muito
próxima, ao desempenho da empresa e, deste modo, ao desempenho dos
profissionais que nela se encontram. E a título de conclusão, cito um teórico muito
importante na área de planejamento e gestão estratégica, Russel Ackoff (1976,
p:106)
“para muitos daqueles em que o mundo parece fora de controle, pouca coisa pode ser feita para mudar. Mas, enquanto existir pelo menos um pouco que possa ser feito, precisamos continuar fazendo”.
BIBLIOGRAFIA
48
Referências Bibliográficas
ACKOFF, Russel L. Planejamento Empresarial. São Paulo, Editora Livros Técnicos
e Científicos, 1976.
BATENSON, Gregory. Gaia, Uma Teoria do Conhecimento. São Paulo, Editora
Gaia, 2001
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arao. Planejamento Estratégico -
Fundamentos e Aplicações. São Paulo, CAMPOS, 2004.
FISCHMANN, Adalberto, ALMEIDA, Martinho Isnard R. Planejamento estratégico
na prática. 2.Ed. São Paulo, Atlas, 1991.
GRACIOSO, Francisco. Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado.
São Paulo. ATLAS. 3ª Edição, 1992.
LOPES, Carlos T. Guimarães. Planejamento e estratégia empresarial. São Paulo,
Saraiva, 1978.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico – Conceitos de
Metodologias Práticas. São Paulo. ATLAS. 14ª Edição Revista, 1991.
RASMUSSEN, U.W. Manual de metodologia do planejamento estratégico. São
Paulo, Aduaneiras, 1990.
49
THOMPSON, A. Arthur e STRICKLAND, A. J. Planejamento Estratégico
Elaboração, Implementação e Execução. São Paulo, PIONEIRA, 2000.
TZU, Sun. A Arte da Guerra: Por uma Estratégia Perfeita. São Paulo, Editora
Madras, 2008.
VASCONCELLOS FILHO, Paulo de, MACHADO, Antônio de Matos V.
Planejamento estratégico: formulação, planejamento e controle. Rio de Janeiro,
Livros Técnicos e Científicos, 1979.
Artigos de Revista
- HAX C. Arnold e WILDE Dean L. HSM Management: Modelo Delta, 88 19-4,
março – abril 2000.