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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA NA OBTENÇÃO DA
QUALIDADE DO ATENDIMENTO AO CLIENTE INTERNO
Por: Maria do Carmo de L. Tavares da Silva
Orientadora
Prof. Msc. Adelia Maria Oliveira de Araújo
Rio de Janeiro
2006
2
3 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE
ENDOMARKTING COMO ESTRATÉGIA NA OBTENÇÃO DA QUALIDADE DO ATENDIMENTO AO CLIENTE INTERNO.
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes, Projeto A Vez do Mestre, como condição
prévia para a conclusão do Curso de Pós-Graduação
“Lato Sensu” em Gestão Estratégica e Qualidade.
Por: Maria do Carmo de L. Tavares da Silva.
4 AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, minha família (especialmente ao
meu filho Douglas), amigos (as) e professores que
tanto colaboraram para execução deste trabalho.
5 DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha família.
6 RESUMO
Este trabalho foi iniciado fazendo uma pequena abordagem sobre
as organizações, mencionando alguns pontos como:
Clima Organizacional, onde o entendimento de processos leva ao
estudo de pessoas, grupos e interação dentro da organização. A comunicação,
fator fundamental, onde os dados são tratados para que se possa levar a
informação e como conseqüência, o conhecimento. A Motivação, leva o
funcionário a um desempenho satisfatório e tão necessário à organização. A
Liderança agrega os conceitos de integração e cooperação, coesão interna e
trabalho em equipe; deve ser democrática e aberta ao diálogo. Administrando
pessoas relatando as diversas formas de administração: o sistema autoritário-
coercitivo, autoritário-benevolente, consultivo e participativo para a seguir entrar
no tema Endomarketing.
Endo, que vem do grego e quer dizer ação interior ou movimento
para dentro, portanto, marketing para dentro da empresa. É exposta a história do
endomarketing sob a ótica de alguns autores, seguindo as diversas fases, como:
Planejamento de um programa de endomarketing e suas etapas,
pesquisa e diagnóstico, definição da meta global, criação de ícones de
comunicação interna, divisão do público interno, o programa propriamente dito e
a escolha de um momento para o lançamento do programa.
Com relação a implantação do programa, os instrumentos
adequados é dividido em dois níveis, que são: diagnóstico e programa de ação.
As ações e instrumentos para este programa têm que ser
sistemáticos e integrados por uma mesma marca e slogan. São mencionados
7 diversos instrumentos, mas é necessário um cuidado especial, porque o que
serve para uma empresa pode não servir para a outra.
O endomarketing como estratégia de gestão trata a valorização da
cultura e da instituição, processo educativo, encantamento do público interno,
informação como responsabilidade da empresa, a transparência das
informações, a simplicidade das mesmas e o impacto visual.
Os resultados de um programa de endomarketing não são
imediatos, depende muito dos funcionários que fazem o dia-a-dia da
organização. Destacando-se alguns como: postura interativa, transparência,
democracia e foco.
A responsabilidade pelo programa de endomarketing deve ser da
área de comunicação interna ou marketing e da área de Recursos Humanos,
visto que as duas áreas se completam. Uma tem o know-how técnico e a outra o
conhecimento do público interno. Além destas áreas é necessário o apoio da
direção da empresa e clube de funcionários para que o programa alcance o
objetivo esperado.
8 METODOLOGIA
Pesquisa bibliográfica, de caráter exploratório, utilizando como técnica
a coleta de dados através da revisão bibliográfica de sites da internet.
9 SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I
A ORGANIZAÇÃO: ASPECTOS FUNCIONAIS E ESTRUTURAIS 12
1.1 O Clima Organizacional 13
1.2 Comunicação 16
1.3 Motivação 19
1.4 Liderança 21
1.5 Administrando Pessoas 23
CAPÍTULO II
CONCEITOS GERAIS DO ENDOMARKETING 27
2.1 A História do Endomarketing 27
2.2 Planejamento de um programa de Endomarketing 32
2.3 Implantação de um Programa de Endomarketing 36
2.4 Ações e Instrumentos de Endomarkting 38
CAPÍTULO III
O ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO 47
3.1 Eficácia de um Programa de endomarketing 47
3.1.1 A valorização da cultura e da instituição 47
3.1.2 O endomarketing como um processo decisório 48
3.1.3 Instrumentos que encatem o público interno 48
3.1.4 Informação como responsabilidade da empresa 49
3.1.5 A verdade e a mentira aparecem 49
3.1.6 As mensagens devem ser simples, curtas e claras 50
3.1.7 O impacto visual a partir dos instrumentos 50
3.2 Os resultados que podem ser obtidos 50
3.3 A responsabilidade pelo programa de endomarketing 52
CONCLUSÃO 54
10 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 57
ÍNDICE 58
11 INTRODUÇÃO
A competição acirrada, aliada à globalização, impulsiona as
empresas a tomarem decisões rápidas, nem sempre acertadas. Porém, quem
implantar uma base de valores sólida, sairá à frente dos concorrentes.
Ao analisar o assunto tema desta monografia, é necessária uma
breve exposição sobre as organizações, seus aspectos funcionais e estruturais.
A evolução das empresas, no modelo de administrar, leva em consideração o
cliente interno.
As empresas ocupadas somente com a produção geralmente são
inflexíveis em sua forma de administrar. As decisões são tomadas pela alta
direção e determinadas aos escalões inferiores, sem qualquer participação
daqueles que contribuem efetivamente para o resultado final da empresa.
Este modelo autocrático de organização está preocupada apenas
em produzir e produzir, sem ouvir seus clientes externos e internos.
Há empresas que adotam administrações baseadas no conceito de
marketing ou programas de qualidade. Estas trabalham seus clientes internos,
descentralizando decisões, incentivando a participação e a criação de equipes
de trabalho. Ouvem sugestões de funcionários, até mesmo que simples, mas de
grande importância para os resultados positivos da organização.
Estas formas de administração contam com um diferencial
competitivo, são subsidiadas com informações de seus clientes e de seus
funcionários, e podem tomar decisões mais acertadas e eficazes, pois
servem-se de informações que lhe oferecem maior segurança.
12 Há um modelo de administração, mais avançado, que, além de
ouvir seus clientes internos, preocupa-se com o seu bem-estar, chamado
Endomarketing.
Será abordado também, de uma forma simples, alguns pontos
como:
Clima organizacional, que refere-se ao ambiente interno existente
entre os membros da organização. Comunicação, fator de grande relevância,
visto que é a base do Endomarketing. As pessoas se relacionam continuamente
com as outras pessoas ou com seus ambientes por meio da comunicação.
Fazendo com compartilhem sentimentos e conhecimentos. Motivação, um dos
fatores que influenciam o comportamento dos indivíduos nas organizações. É
uma fórmula de despender energia numa direção específica com um propósito
específico. Liderança, tem como finalidade principal levar satisfação ao grupo,
medindo os prós e contras de cada situação que ocorra no dia-a-dia.
Finalizando o capítulo I falando sobre a administração de pessoas,
as variáveis organizacionais com relação aos sistemas administrativos. No
capítulo II será tratado os conceitos do Endomarketing, descrevendo sua história,
mostrando o pensamento de alguns autores, bem como o planejamento de um
programa e a sua implantação. Mostrará que o Endomarketing tem se tornado
uma ferramenta de extrema importância para as organizações. Constituindo-se
em um processo cujo foco é sintonizar e sincronizar todas as pessoas que
trabalham na empresa, seja na implementação ou operacionalização de ações
mercadológicas. O capítulo III abordará o endomarketing como uma estratégia de
gestão, mencionando as ações e instrumentos, eficácia, avaliação e resultados
que podem ser obtidos.
Finalmente, será feita uma avaliação geral (conclusão) para que
possamos perceber de que forma este modelo de administração pode colaborar
13 com a Gestão Estratégica e tornar o funcionário um aliado, fomentando a
idéia de que seu sucesso está intimamente ligado ao sucesso da empresa.
14 CAPÍTULO I
A ORGANIZAÇÃO: ASPECTOS FUNCIONAIS E
ESTRUTURAIS
Veremos neste capítulo a organização a como um todo, segundo
Chiavenato (1998) devido as suas limitações individuais, os seres humanos são
obrigados a cooperarem uns com os outros formando organizações para
alcançar certos objetivos que a ação individual isolada não conseguiria alcançar.
A organização é portanto, um sistema de atividades conscientemente
coordenada de duas ou mais pessoas. A cooperação entre estas pessoas é
essencial e a organização passa a existir a partir do momento em que as
pessoas se comuniquem, contribuam para a ação conjunto no intuito de atingir
um objetivo comum.
Existe uma enorme variedade de organizações que podem estar
voltadas tanto para a produção de bens quanto serviços. Elas exercem um
impacto sobre a vida dos indivíduos e passa a fazer parte do ambiente do
homem.
As organizações quando bem sucedidas crescem e com isso, o
número de pessoas envolvidas, surgindo os níveis hierárquicos, ocorrendo desta
forma um gradativo distanciamento entre as pessoas. Não existem empresas
iguais, elas assumem diferentes tamanhos e estruturas, independente do ramo
de atividade. Operam em diferentes ambientes, sofrendo coações e
contingências ao longo do tempo e reagem a elas através de estratégias
previamente estabelecidas.
15 1.1 - O clima organizacional
O comportamento organizacional pode ser considerado o
entendimento de processos que leva ao estudo de pessoas, grupos e interações
dentro da organização. Veremos como isso pode acontecer juntamente com a
aplicação do endomarketing, o que poderá mudar dentro das organizações para
que haja uma interação maior e um feedback a todo instante.
Segundo Chiavenato (1992), a cultura organizacional condiciona e
nos diz as normas de comportamento dos clientes internos nas empresas. O
clima organizacional é um ambiente que fazem parte dele a parte humana onde
os profissionais fazem a sua parte no que diz respeito ao trabalho. Mas, ele pode
abranger a empresa como um todo ou simplesmente atingir a um único setor da
organização. O clima organizacional não pode ser visto a olho nu e nem tocado,
mas, pode ser percebido pelos membros da mesma com o decorrer do tempo.
Ele se refere às características ligadas a motivação do circuito interno da
empresa.
O clima pode influenciar as pessoas de diferentes modos, pois
cada uma tem o seu modo de pensar ou de ver as coisas com opiniões
diferentes. E para que todos tenham opiniões e comentários favoráveis em
relação à organização, é necessário que de alguma forma estejam sempre sendo
influenciados para que aumentem a sua dedicação dentro da empresa,
consequentemente aumentando o seu desempenho em prol da empresa. Tendo
a dedicação e o seu maior rendimento, certamente ele esperará algo em troca,
seja uma recompensa ou um simples elogio.
Se o funcionário trabalhar de forma correta e ser produtivo, ele vai
esperar que lhe recompensem sempre e isso irá gerar uma expectativa por parte
do cliente interno, que pode levar à motivação.
16 Para que o clima seja harmonioso e que o rendimento seja o
esperado de acordo com os objetivos da organização, é necessário que se tenha
uma boa condição financeira, pois para se colocar tudo em prática é essencial o
dinheiro. Em um mundo muito competitivo como é o de hoje, esse fator aliado
com a estrutura bem definida e coesa e uma cultura assimilada pelos
profissionais, as oportunidades surgem para que os funcionários possam crescer
profissionalmente, desenvolvendo o trabalho em equipe, a liderança, o
treinamento adequado, etc.
São inúmeros, mas, estes são alguns fatores fundamentais de um
bom clima organizacional para que seja provocado nos clientes internos
estimulação, satisfação. E a motivação seja despertada para que seja obtida
uma maior produtividade com o propósito de um resultado com maior eficiência e
eficácia. Existem variáveis que determinam o resultado final que é a eficiência e
a eficácia dentro das organizações conforme segue:
Variáveis de entrada Variáveis de dependentes Resultado
Condições econômicas
Estrutura organizacional
Cultura organizacional Motivação das pessoas
Participação Estimulação Eficiência
Significado do trabalho Nível de satisfação Eficácia
Escolha da equipe Produtividade
Estilo de liderança
Avaliação e remuneração
Fonte: (CHIAVENATO, 1992; p. 54)
De acordo com o quadro reproduzido, fica mais fácil diferenciar as
variáveis que compõem um clima organizacional de uma empresa. As variáveis
de entrada são as que começam todos os processos e, elas vão levar as
variáveis dependentes a se obter o resultado final. As variáveis de entrada que
17 influem positivamente as dependentes que podem ser influências no que se
diz respeito a motivação dos funcionários, a satisfação, maior produtividade e
isso acarretará em um resultado de excelente qualidade. Mas, também pode
acontecer das variáveis de entrada influenciarem de forma contrária. Desta
forma, acontecerá tudo ao inverso gerando uma negatividade das pessoas e
resultará em pouca eficácia e pouca eficiência.
As variáveis de entrada dependem de boas condições de uma
organização seja no aspecto financeiro, de uma boa estrutura e uma cultura bem
definida e objetiva. Mas, não é só desses fatores que as variáveis de entrada
dependem e sim, dos gerentes que têm papel fundamental para que haja uma
maior participação das pessoas da organização, tipos de motivação, etc.
O clima organizacional muda ao longo do tempo e pode variar com
o passar do tempo e oscilar entre um climas favorável e desfavorável, mas entre
esses dois tipos de clima existe ainda mais um, que é o clima neutro. Os
gerentes não podem sozinhos mudar uma cultura organizacional, mas eles
podem alterar e até mesmo melhorar o clima, por exemplo, de um grupo ou
determinado departamento, atuando nas variáveis de entrada que iniciam um
ciclo até se chegar a um resultado final que seja favorável a organização.
Se estiver sendo aproveitado da melhor forma dentro da
organização, o clima poderá trazer vários benefícios para empresa como uma
alteração das pessoas para com o trabalho, o seu modo de pensar entre outros.
Segundo Brum (1998), é necessário ouvir as pessoas que
trabalham nas organizações. Levantar percepções e sentimentos dos
funcionários em relação à empresa e seus processos de comunicação, através
da técnica da conversação, relatórios da situação da empresa em nível de
comunicação e marketing interno.
18 Esses dados servem como subsídio, referência e alicerce para
que a empresa reveja e valide conceitos, canais, instrumentos e ações de
comunicação interna no sentido de alinhar a percepção de seus colaboradores
como os objetivos estratégicos da empresa.
1.2 - Comunicação
Segundo Chiavenato (1992), a comunicação dentro das empresas
é fundamental e é baseada em dois fatores: a informação e os dados.
Dado é alguma anotação ou informação que é relatada sobre um
determinado assunto. Para que haja uma informação, é necessário que vários
dados juntos possuam algo em comum, ou seja, um significado em comum temos
uma informação. Portanto, pode-se concluir que a informação vem a ser um
conjunto de dados com o mesmo significado e isso, diminui a possibilidade de
alguma coisa estar errada, pois a incerteza sobre um determinado assunto será
menor e o conhecimento aumentará com a posse de informações. O mais
importante no processo da informação é reduzir a parte da incerteza para se
poder trabalhar com dados mais precisos e consequentemente procurando
aumentar a precisão das coisas e que o conhecimento seja aumentado e se
tenha uma aquisição de experiência com que as informações possam passar
para as pessoas.
A informação é de essencial importância para as empresas porque,
com todos os avanços seja na área tecnológica, na maneira das pessoas verem
as coisas, ou até mesmo os mais variados gostos que possuem, torna-se
necessário uma maior quantidade de informações para fazer diferença na hora
de se lançar um produto de acordo com o gosto das pessoas, ainda mais em um
mercado em que é orientado para as necessidades das pessoas.
19 O processo da informação é dividido em cinco etapas que
começa com o emissor ou fonte, onde é emitida a mensagem, seja por uma
pessoa ou qualquer outra coisa e, é o ponto de partida da mensagem; na
segunda parte se tem o codificador, que é o equipamento que irá ligar a fonte a
um determinado canal, ou seja, leva a mensagem até o receptor por algum canal;
o canal que significa o que existe entre o transmissor e o receptor; o receptor que
faz a ligação entre o canal e o destino final da mensagem e, ele como, por
exemplo, se for alguma coisa via oral, a recepção é feita através da audição; o
destino, como o nome já diz, é onde a mensagem tem que chegar, isto é, o seu
destino final. E é neste estágio que se pode medir se houve uma eficácia no
processo de comunicação.
Porém, o ruído é um fator que pode prejudicar a mensagem. Ou
seja, ele é um elemento que não está programado no sistema de comunicação e
também é considerado uma interferência dentro do ciclo, tornando a
comunicação pouco eficaz e significa qualquer barulho indesejável na mensagem
ou até mesmo um distúrbio. Por exemplo, uma informação que possa ter mais de
um significado; sendo assim ambígua, existe ruído, pois pode levar a indução de
erros por causa dos vários tipos de interpretação que a mensagem pode ter.
Como diz ainda Chiavenato (1992): “Na prática, a comunicação
deve ser considerada como um processo bidirecional para que seja eficaz” (p.
123). Com isso, o autor pretende dizer que para que o ciclo da comunicação
aconteça, é necessário que exista um emissor e um receptor, ou seja, é
imprescindível a transmissão da mensagem e a sua decodificação para o
destinatário, afim de que ele repasse alguma coisa. Mas, existem componentes
nas pessoas que são compostos pelos órgãos sensoriais, que por sua vez, são
receptores das informações, os efetores que transmitem a informação e por isso,
são considerados transmissores e o centro da comunicação. Ou seja, é o lugar
onde se origina e se destina as mensagens e, é submetida a um padrão de
20 referência de cada pessoa e com isso, funciona sendo composto pelo
sistema cognitivo e o emocional.
Como nada é perfeito, a comunicação também tem problemas com
as suas mensagens, porque as pessoas tem suas próprias características, sendo
assim umas diferentes das outras. Com isso, as comunicações dentro das
organizações não são perfeitas, pois a mensagem pode mudar ao longo do seu
processo, chegando ao final de um modo diferente do que foi enviado
inicialmente. Os principais problemas da transformação da comunicação podem
ser considerados barreiras, que são obstáculos à comunicação entre as
pessoas, segundo Chiavenato (1998), como:
a) Barreiras pessoais: são interferências que decorrem das
limitações, emoções e valores humanos de cada indivíduo.
b) Barreiras físicas: são interferências que ocorrem no ambiente
em que acontece o processo de comunicação.
c) Barreiras semânticas: são as limitações ou distorções
decorrentes dos símbolos, através dos quais a comunicação é feita.
d) Omissão: é considerado omissão quando o receptor da
mensagem não consegue entendê-la totalmente e sim apenas uma parte. E
acaba passando somente a parte que foi entendida e não a mensagem por
inteira.
e) Distorção: o nome já diz o seu significado, que é a alteração da
mensagem, mudando assim o seu sentido original. Pode ocorrer este tipo de
problema devido ao simples fato das diferenças de opiniões e interesses dentro
das organizações.
21 f) Sobrecarga: este estágio implica na contribuição para que
haja a omissão e para a distorção, ou seja, se os diversos canais de
comunicação estiverem sobrecarregados, ficaria difícil que as mensagens
fossem passando pelos canais na íntegra.
Fazer comunicação de forma clara não é muito fácil, pois existem
inúmeros fatores do cotidiano que influenciam contra a comunicação como até
onde vai a diferenciação entre os seres humanos que pode ocasionar uma
grande quantidade de informações diferentes, de pessoas diferentes e isso pode
ocasionar a sobrecarga; a mensagem pode ser interpretada de várias formas
diferentes, gerando assim várias interpretações da mesma mensagem e não
chegando a um denominador comum.
No ambiente interno, a comunicação destina-se a manter o quadro
de pessoal sempre informado do que ocorre na empresa e considerada um fator
de motivação e participação.
1.3 - Motivação
Segundo Chiavenato (1992), dentro de uma empresa existem
várias pessoas com inúmeras características diferentes, como o seu grau de
dedicação com relação às suas tarefas. Há profissionais que colocam o trabalho
em primeiro lugar e outros concluem ou fazem suas tarefas sem muita dedicação
e pontualidade. Para que se tenha um desempenho satisfatório, é necessário que
os funcionários sejam motivados, pois, para se ter um desempenho dos
profissionais satisfatório e de acordo com as expectativas, é fundamental que
além das suas habilidades, haja motivação no seu trabalho.
22 Chiavenato dá uma excelente definição sobre motivação,
abrindo o pensamento para que seja dada uma importância muito grande sobre o
tema. Ele nos diz:
“Em termos de comportamento, a motivação pode ser conceituada como esforço e tenacidade exercido pela pessoa para fazer algo ou alcançar algo.” (CHIAVENATO, 1992; p. 165)
A motivação vem para somar no que se diz respeito ao rendimento
das pessoas no trabalho e, a própria tem um alto grau ou potencial de influência
sobre as pessoas. Todas as empresas que pensam no bem estar dos seus
funcionários, certamente estão sempre interessados em sua motivação, porque
em um mercado muito competitivo como o de hoje, esses funcionários são cada
vez mais concorridos.
Conforme Brum (1998), existem muitas formas de se motivar
funcionários, como por exemplo reconhecer um trabalho bem feito, verificar se o
funcionário possui melhores ferramentas para realizar o trabalho que lhe foi
atribuído, usar o desempenho como base para uma promoção, enfatizar o
compromisso da empresa com a manutenção do emprego, proporcionar a
participação nos lucros, até mesmo, remunerar as pessoas de forma competitiva
em função do talento de cada um.
Como algumas dessas decisões podem gerar custos, pode-se ter
procedimentos bem mais simples, como dar aos funcionários as informações
necessárias para a realização de um bom trabalho, cumprimentá-lo
pessoalmente por uma tarefa bem feita, enviar-lhe uma mensagem escrita
elogiando o seu desempenho, solicitar idéias, mostrando o quanto são
importantes para a empresa, envolvê-los nas questões e decisões relacionadas
com o seu trabalho e com a sua área de atuação, etc.
Para se aplicar a motivação nas pessoas em uma organização, é
necessário analisar alguns fatores no que diz respeito a condições de vida e
23 trabalho, que possam ser considerados no mínimo aceitáveis e também
básicos para a sobrevivência. Os gerentes são uma chave importantíssima no
processo de motivação, pois eles são os responsáveis por procurar integrar os
funcionários, para que se trabalhe principalmente compartilhando informações e
responsabilidades.
A motivação existe dentro de qualquer pessoa e todas têm
necessidades diferentes umas das outras. Essas necessidades humanas podem
ser consideradas um fator de influência nas pessoas e as levam a querer algum
objetivo ou desejo. Mesmo tendo pensamentos, desejos e objetivos diferentes,
existem coisas que todos os seres almejam, estas podem ser iguais ou
parecidas.
As diversas teorias existentes sobre as necessidades dos
indivíduos, dizem que dentro da própria pessoa é que está localizado como ela
vai agir em determinada situação, isto é, o ser humano age de forma consciente
em algumas situações e em outras de forma inconsciente de acordo com as suas
necessidades.
1.4 - Liderança
A questão da liderança, conforme afirma Bekim (1995), resulta do
grupo. O grupo é um dos elementos priorizados por um programa de
endomarketing, pelo fato de agregar os conceitos de integração e cooperação.
Nesse sentido, a liderança assume importante papel na criação de condições
que geram coesão interna e trabalho de equipe. Para isso, deve ser uma
liderança democrática e aberta ao diálogo, permitindo a participação dos
empregados nos processos de planejamento e tomada de decisões.
24 Para Chiavenato (1992), cabe aos dirigentes passar uma
imagem para os funcionários de convicção e lealdade aos próprios. Os gerentes
são pessoas importantes dentro de uma organização e têm que ser indivíduos
que colocam a empresa como um todo acima de tudo, procurando ser exemplo
de funcionário, seja sendo pontual com suas obrigações, leal com as
informações, ter visão de saber distinguir o certo do errado com coerência e
saber lidar com a pressão em determinadas situações. Além disso, é muito
importante que ele seja um líder e se englobe nos quesitos citados anteriormente
e, principalmente com a capacidade de influenciar de forma positiva a sua
respectiva equipe de trabalho.
É fundamental que se tenha um líder em todos os níveis hierárquicos
de uma empresa e, Chiavenato (1992) diz que: “Contudo, é na gerência que
reside o ponto mais crítico da liderança” (p. 146)
Este é o ponto chave da importância dos gerentes, pois neste nível
é que se encontram fatores básicos da organização como os objetivos e as
metas que são colocados para os funcionários e, a partir daí montados e
colocados os esquemas de trabalho para os outros níveis da empresa. A
gerência é um nível ligado diretamente a direção para captar as informações e
repassá-las aos outros níveis da empresa.
Para Chiavenato, a liderança é
“... influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para consecução de um ou mais objetivos específicos” (p. 147)
Ainda no ponto de vista de Chiavenato (1992), esta definição é
muito resumida e ao mesmo tempo contém várias informações; pode-se dizer
que a liderança é uma influência em que uma pessoa passa para a outra, como
de um líder para um funcionário. Esta influência serve para que a pessoa que está
25 sendo influenciada modifique o seu ponto de vista ou que intencionalmente
tome decisões ou tenha atitudes que não são típicas dela. Um líder que consegue
influenciar a sua equipe, passa a ter o controle sobre o grupo.
Existem vários tipos de liderança, mas, elas não se encaixam
totalmente em uma organização que visa sempre o cliente e suas necessidades.
No estilo autocrático, a decisão fica somente centralizada no líder, ou seja, ele é
quem determina tudo o que tem que ser feito. No modelo liberal ocorre o
contrário, pois ele é quem toma o menor número de decisões, concentradas nas
mãos dos grupos ou de pessoas que decidem individualmente. No modelo de
liderança democrático, o grupo decide e o líder o ajuda e assiste as decisões. O
líder procura ser apenas mais um membro da equipe, importando-se em motivar
os componentes do grupo. O compartilhamento de tarefas é essencial para um
maior trabalho em equipe, onde todos se sintam úteis e necessários dentro da
organização e nas decisões que são tomadas em benefício da empresa.
1.5 - Administrando pessoas
As organizações dependem de pessoas, seja para planejar,
organizar, dirigir, controlar, operar ou funcionar. Não existe organização sem
pessoas.
Para Chiavenato (1992), o sistema de se analisar pessoas pode
ser feito através de um modelo comparativo em que é chamado modelo de
“Likert”1. Este modelo coloca que as ações administrativas não são iguais nas
empresas, porque existem variáveis que as fazem diferentes umas das outras e
que a cada momento se exige determinada coisa a ser feita e que não existem
regras que falem sobre o que fazer em determinada situação. O modelo é
1Rensis Likert, in chiavenato, novos padröes de dmimistração, São Paulo,Pioneira, 1971.
26 classificado por quatro variáveis de sistemas avaliados em função de vários
fatores de comparação como a comunicação, a integração e influência entre os
clientes internos e a organização.
Para esclarecer esse modelo, a melhor explicação é comparar e
avaliar essas variáveis organizacionais com relação aos sistemas
administrativos. Essas variáveis são:
a) O processo decisorial, que define quem tem o poder para tomar
alguma decisão e quais serão tomadas.
b) O sistema de comunicação é onde se vê como será feita a troca
de informações, ou seja, como ela será passada e recebida pelos profissionais
da empresa.
c) O relacionamento interpessoal que cuida da parte do
relacionamento dos funcionários da organização, seja se relacionando dentro das
suas equipes ou com outra pessoa individualmente.
d) Como é tratado o sistema de punições e recompensas que
analisa a motivação passada pela empresa para o profissional, a postura que os
mesmos têm na organização e até onde vai a capacidade de desempenhar as
funções.
Com relação aos sistemas administrativos, segundo Chiavenato
(1998), temos que analisar as variáveis dentro desses sistemas que são:
a) O sistema autoritário-coercitivo é o que mais controla o
funcionário e, pela sua rigidez torna-se o mais fechado e centralizador.
Relacionando as variáveis, temos um processo decisorial que é centralizado com
a alta diretoria, responsável pelas decisões a serem tomadas sem que os outros
27 níveis opinem. Na ocorrência de qualquer imprevisto, este deve ser
comunicado diretamente a eles, para que se possa tomar uma decisão sem
interferência de outras camadas. Essa centralização pode acarretar em uma
sobrecarga de certas pessoas que ficam responsáveis por tudo e como
conseqüência, tomar decisões erradas e ter atitudes que não combinam com o
cargo ocupado.
b) Já no sistema autoritário-benevolente, não se tem tanta rigidez
como no anterior, mas continua, como diz o próprio nome, sendo autoritário. A
menor rigidez deste sistema deve-se ao fato de que existe em certas decisões,
que podem se considerar simples, a delegação de poderes. A comunicação
continua sendo ruim e vertical, mas já existe uma aceitação em relação a
opiniões. Mesmo com essa aceitação, o relacionamento de clientes internos
continua sendo uma ameaça. Por isso, a interação é muito fraca, as punições e a
disciplina permanecem acima de tudo. Por ser um sistema menos rígido, há um
número maior de recompensas.
c) O sistema consultivo visa mais a participação e por isso, é o
contrário dos outros dois anteriores, que são muito autoritários. A comunicação é
bem maior em prol do fluxo de informações dentro da empresa, ou seja, é uma
hierarquização menos verticalizada e, pela participação e uma grande
comunicação, existe a confiança entre todos, gerando a possibilidade de
formação de grupos. Já em relação às punições, elas não são tão freqüentes e
quando acontecem, são de forma bem leve, sem muita rigidez e com
recompensas grandes, no que diz respeito à opções de promover o funcionário,
seja com novos cargos ou até status.
d) Por último, temos o sistema participativo, ou seja, é o mais livre
de todos com a alta direção, apenas administrando os resultados; ficando os
níveis abaixo dele responsáveis pelas decisões a serem tomadas, com uma
comunicação franca em todos os sentidos. Este fator é visto como essencial
28 neste nível, tendo investimentos grandes para que os objetivos, com ajuda da
comunicação, sejam alcançados rapidamente.
O trabalho em equipe é fundamental e o relacionamento dentro de
uma equipe é essencial, com confiança entre os membros sem diferenciação de
cargos e sim como um grupo. As punições até ocorrem, porém são muito raras,
com recompensas compartilhadas entre todos, pois se um ganha e esse faz
parte de um equipe, todos estão juntos, tanto nas punições como nas
recompensas. Esse sistema é muito bom e fundamental para as empresas que
têm alta tecnologia e mão-de-obra qualificada.
De acordo com Chiavenato (1992), a administração participativa,
procura levar em consideração que os funcionários não são empregados e sim
parceiros e consumidores em potencial. E por serem consumidores, também
estão mais perto dos objetivos da empresa, detendo informações que podem
adequar um certo produto nos moldes da preferência da população. Dentro da
administração participativa, é necessário que existam alguns fatores essenciais,
como relata Chiavenato (1992):
a) O envolvimento mental e emocional;
b) A motivação para contribuir;
c) A aceitação de responsabilidade.
Esse sistema não visa o que a maior parte do grupo deseja, o que
poderia deixar insatisfeitos e até mesmo deslocados os membros que forem
contrários a certas decisões e opiniões de determinados assuntos. Pretende
levar sempre para o lado do consenso, isto é, almejar o bem estar de todos,
procurando discutir o bem independente de opiniões. Com isso, torna-se intenso
a prática de discussões e negociações, buscando na coletividade o melhor
29 resultado para todos. Na administração participativa, a estrutura hierárquica
visa ser o mais horizontal possível, para proporcionar uma maior interação entre
todos.
30 CAPÍTULO II
CONCEITOS GERAIS DO ENDOMARKETING
Neste capítulo será abordado o endomarketing e sua importância
para as empresas que desejam ter um diferencial, que possa fazer com que os
clientes externos sejam sempre bem atendidos e suas necessidades supridas
através do empenho de funcionários altamente comprometidos com a
organização.
2.1 - A história do Endomarketing
Endomarketing, “endo”, que provem do grego e quer dizer ação
interior ou movimento para dentro, portanto, marketing para dentro da empresa. E
a utilização de modernas ferramentas de marketing dirigidas ao público interno
das organizações.
Segundo Bekin (1995), endomarketing são:
“ações gerenciadas de marketing eticamente dirigidas ao público interno das organizações e empresas focadas no lucro, das organizações não-lucrativas e governamentais e das do terceiro setor, observando condutas de responsabilidade comunitária e ambiental”.(p. 34)
O endomarketing é uma necessidade dentro de qualquer
organização competitiva. Não é uma novidade dos dias atuais e sim desde há
algum tempo atrás suas ferramentas já eram aplicadas dentro de empresas
como diz Bekin (1995) que utilizou o endomarketing pela primeira vez em 1975,
quando era gerente de uma multinacional.
31 Ainda, segundo Bekin (1995), os fundamentos do
endomarketing são:
Definição: realização de ações de marketing voltadas para o
público interno da empresa, como fim de promover entre os seus funcionários e
departamentos aqueles valores destinados a servir o cliente.
Objetivo: fazer com que os diversos departamentos e seus
funcionários compartilhem os valores e objetivos da empresa, fazendo surgir um
processo de coesão e comunicação no ambiente interno, resultando em atração
e retenção de clientes internos e externos.
Função: integrar a noção de cliente nos processos internos da
estrutura organizacional para propiciar uma melhor qualidade dos produtos e
serviços.
Importância Estratégica: realizar a avaliação do ambiente interno da
organização (moral, satisfação de necessidades e conflito entre a cultura
organizacional e os objetivos estratégicos), de modo a permitir o sucesso da
estratégia da empresa voltada para o ambiente externo.
Premissas Básicas: conquistar a retenção de clientes por meio de
serviços excelentes; valorização dos empregados como pessoas, tratando-os
como clientes da empresa; geração de comprometimento desses empregados
com os objetivos da empresa.
Natureza do Processo: o endomarketing é holístico, à medida que
busca promover a integração de todas as unidades organizacionais, da
cooperação e do compartilhamento de responsabilidades.
Condições de Implementação: o endomarketing deve ser visto
como parte integrante da estratégia global da organização; o processo de
32 endomarketing requer conhecimento, informação, compromisso e apoio da
alta administração; o processo de endomarketing deve avaliar os pontos fortes e
fracos da estrutura organizacional; em muitos casos, o processo de endomarkting
requer mudanças na cultura organizacional, tornando-a mais flexível e capaz de
disseminar conhecimento, gerar responsabilidades e delegar poder de decisão
aos empregados.
Segundo a autora, o marketing interno esta mais voltado para um
processo de comunicação interna.
As organizações sempre buscam a diferenciação de suas marcas e
produtos no intuito de torna-se cada vez mais competitivas. Da mesma forma,
concentram seus esforços em valorizar as pessoas que nela trabalham para com
isso obter satisfação de seus funcionários, acreditando que os recursos humanos
representam um de seus principais diferenciais.
O endomarketing e caracterizado como uma atividade de apoio as
demais tarefas da organização, integrando as pessoas através da informação
coerente e rapidamente distribuída, que objetiva despertar nos funcionários uma
sensação de co-propriedade sobre a empresa, surgindo a partir dai um
comprometimento.
O marketing interno não deve ser entendido como resultado de
comunicação interna e gerenciamento de informações, constituindo um processo
educativo que objetiva integrar pessoas e gerar motivação. Desta forma, o
endomarkting e um processo gerencial cíclico, continuado e em direção a um
determinado propósito da organização, que e integrado aos demais processos
da empresa, funcionando com um catalisador a consecução de metas, onde o
objetivo principal é promover a motivação das pessoas por seu trabalho e obter
comprometimento com os objetivos estratégicos da empresa. Partindo do
33 princípio que funcionários mais comprometidos terão maior produtividade e,
por conseqüência, a empresa afere melhores lucros e resultados.
Segundo Brum (1998), o principal objetivo do endomarketing e fazer
com que todos os funcionários tenham uma visão compartilhada sobre o negócio
da empresa, incluindo itens como gestão, metas, resultados, produtos, serviços e
mercados nos quais atua. Afirma ainda que o endomarketing pode ser utilizado
pelas organizações para vender a sua própria imagem a funcionários e
familiares.
Embora não seja o único fator de sucesso nas empresas, o
endomarketing pode ser um diferencial. O sucesso e a prosperidade de uma
organização são resultados da soma de diversos fatores como visão estratégica
do negócio, as condições de mercado, tecnologia, entre outras, mas as pessoas
envolvidas no processo são determinantes para o sucesso.
Cerqueira (1994), ao iniciar sua narração sobre endomarketing ,
menciona primeiro que, dentre os valores sociais vigentes, o valor maior é a
liberdade, e que o desrespeito a este valor ocasionou as principais mudanças
verticais no quadro político e econômico deste século, e que o avanço da
conscientização do homem e sua busca de valorização como indivíduo são
irreversíveis, assim como é irreversível a necessidade de as empresas
adaptarem seus distemas de gestão a esta nova realidade, sob pena de
sofrerem conseqüências em curto , médio e longo prazo no seu processo
organizacional. O autor estabelece um paralelo entre norte cultural e norte
tecnológico, assegurando que a divergência entre eles é responsável pelas
deformações provocadas nas empresas, pois as pessoas são capazes de levar
o desenvolvimento da tecnologia para onde lhes parecer mais vantajoso. Sugere
que o aproveitamento dos recursos humanos e tecnológicos existentes para o
estabelecimento de um:
34 “norte cultural sinérgico, que deverá ser elaborado e
explicitado a todos os funcionários, norte cultural que, ao ser seguido, levará ao desenvolvimento organizacional”. (CERQUEIRA, 1994; p. 7)
Direcionando aos aspectos comportamentais, Cerqueira (1994),
afirma haver duas maneiras de as pessoas responderem aos estímulos que
recebem:
A primeira, considerada reativa negativa, é quando a pessoa
concorda extremamente com o estímulo emitido pela outra. Sua adesão à ordem
recebida é apenas superficial, ocorrendo por um processo natural de defesa, por
conveniência, medo, etc. Denominando-a de relação de envolvimento.
Na segunda forma, considerada reativa positiva, a pessoa
concorda internamente com as ordens recebidas, gerando uma predisposição
psicológica de fazer bem feito suas tarefas, ocorrendo por um processo
voluntário de adesão, chamando-a de relação de comprometimento. Segundo
Cerqueira, há um estágio intermediário entre as formas de relacionamento,
caracterizado pelas pessoas que variam entre uma e outra situação.
Cerqueira (1994), menciona que é difícil obter o comprometimento
de todas as pessoas durante todo o tempo, mas estabelece como desejável “o
máximo de pessoas o maior tempo possível comprometidas, poucas pessoas
oscilantes no comprometimento e o mínimo envolvidas” (p. 15). As pessoas
não se transformam culturalmente e permanecem envolvidas, por destoarem do
resto do grupo, cedo ou tarde, ou mudam de atitude ou mudam de empresa,
pressionadas pela filosofia do comprometimento que será amplamente difundida
nas empresas que adotarem este valor como norte cultural, ressaltando que esta
irradiação será obtida com muito trabalho, de forma lente e gradual.
Cerqueira (1994), define endomarketing como sendo projetos e
ações que uma empresa deve empreender para consolidar a base cultural do
35 comprometimento dos seus funcionários com o desenvolvimento adequado
das suas diversas tecnologias, visando:
A prática dos valores estabelecidos como base da nova cultura;
A manutenção de um clima ideal de valorização e reconhecimento das
pessoas;
A obtenção de índices maiores de produtividade e qualidade, com a
conseqüente redução de custos;
Estabelecimento de canais adequados de comunicação interpessoal,
que permitirão a eliminação de conflitos e insatisfações, que possam
afetar o sistema organizacional;
A melhoria do relacionamento interpessoal;
Estabelecimento da administração participativa;
A implantação de ações gerenciais preventivas.”
2.2 - Planejamento de um programa de endomarketing.
Segundo Brum (1998),
“todo programa de endomarketing precisa ter uma idéia, um conceito e uma linha criativa. A partir daí, os instrumentos são desenvolvidos de acordo com o porte, o segmento de atuação e a cultura da empresa, permanecendo prontos para receber a informação gerada de acordo com o funcionamento operacional e com a filosofia da organização” (p. 75)
36 Ainda, segundo Brum (1998), o planejamento do programa de
endomarketing dever ser elaborado para períodos curtos, visto que a informação
é decorrente de decisões e fatos do dia-a-dia. Assim, dependendo do objetivo
que se pretende alcançar, pode ser feito para um, dois ou três anos, se não
houver mudanças nas metas globais, pois este fato implicará na elaboração de
novo planejamento.
Brum (1998) divide este planejamento em seis fases, a saber:
Fase I - Pesquisa e Diagnóstico
Para o marketing externo, quem define o que será oferecido ao
mercado é o próprio mercado. Para o marketing interno, o mesmo. Ressaltando
a importância da pesquisa de clima como um instrumento capaz de tornar
perceptível a realidade de uma empresa. Aplicado em forma de questionários, a
pesquisa de clima serve como estudo de gestão.
Oferece algumas questões básicas a serem consideradas na
pesquisa, como a divisão do público de acordo com o plano de cargos e
salários; a observação de que toda pesquisa de clima desperta expectativas em
relação a melhorias; entendimento de que o que vale em pesquisa de clima é a
percepção e não a realidade; estar preparado para críticas e considerar que as
respostas são muito mais emocionais do que racionais.
O diagnóstico honesto é fundamental para que seja bem retradada
a situação e para que o programa de endomarketing possa ter efeitos positivos
futuros. É preciso ter em conta que o sucesso da pesquisa depende do
anonimato de quem fornece as informações e o sigilo das mesmas.
Fase II - Definição da Meta Global
37 É importante verificar a meta a ser alcançada pela empresa,
pois sem esta, o programa de Comunicação Interna perde o seu horizonte e
transforma-se em um amontoado de mensagens sem conceito. As metas podem
ser o aumento de produtividade, melhoria da qualidade de produto, conquista de
credibilidade interna, lançamento de novos produtos no mercado, entre outras.
Depois de definida, o processo para atingí-la é profundo e mexe com as pessoas
e seus sentimentos. Exige toda uma linguagem visual que passe a fazer parte do
ambiente organizacional, associando informações e desafios.
Fase III - Criação dos Ícones de Comunicação Interna
A partir da definição da meta global, deve ser iniciada a criação do
slogan que caracterizará o desafio proposto. Esta fase deverá fazer parte do
cotidiano da empresa e seu uso obrigatório em todas as falas da direção e
instrumentos visuais de comunicação. Pode haver também opção pela criação
de marca ou personagem, para a representação de um programa.
Fase IV - Divisão do Público Interno
O público interno é simbolizado por uma pirâmide cortada em três
camadas horizontais, representadas pela direção, chefias intermediárias e na
base os funcionários comuns.
A direção é o grupo composto pelo presidente e seus diretores, que
têm a responsabilidade de gerar as informações a serem utilizadas. As chefias
intermediárias, grupo que reúne os gerentes e supervisores, deverá se
encarregar de gerar as mensagens geradas pelo primeiro grupo, enquanto a
denominação pessoas de base é utilizada para designar todas os funcionários
do chão de fábrica, subdivididos em pessoal de linha de frente e apoio. Ao
pessoal de linha de frente, que mantém contato da venda ou da prestação de
serviços ao cliente, deve ser proporcionado um nível maior de informação. Ao
38 dividirmos o público interno, fica extremamente clara a importância das
pessoas que estão na base da pirâmide. A estes deve ser dada a importância
máxima.
Fase V - O Programa propriamente dito
A denominação de “programa de endomarketing”, segundo Brum
(1998),
“é dada a um conjunto de ações e instrumentos criados, produzidos e distribuídos com o objetivo de informar, integrar e encantar o público interno” ou ainda, “um conjunto de campanhas internas, com objetivos diferentes, unidas por um conceito maior” (p. 85)
Para um melhor planejamento, os instrumentos devem ser divididos
em instrumentos de informação e de integração. Os primeiros são aqueles nos
quais as empresas emitem as mensagens e os funcionários as recebem,
enquanto os instrumentos de integração são os momentos ou alternativas
ambientais para melhorar a convivência entre os funcionários e as organizações.
Conforme Brum ( 1998), uma empresa poderá optar por alguns
desses instrumentos, num número ideal capaz de atingir todo o público interno
sem cansá-lo ou confundi-lo. A estratégia correta é a utilização de instrumentos
adequados ao porte da empresa.
Fase VI - Escolha de um momento para o lançamento do programa
Segundo Brum (1998), colocar em prática um programa não
significa simplesmente começar a distribuir os instrumentos. Para se levar a
efeito com sucesso o programa de endomarketing, Brum apresenta algumas
39 regras básicas, como a presença do presidente ou diretor geral para o
lançamento, em clima de grande festa e a utilização de um ambiente dentro da
organização, decorado com os ícones do programa, para o lançamento das
idéias globais do programa. É preciso um engajamento participativo na hora do
lançamento. A empresa deve criar mecanismos para que isso aconteça,
permitindo a participação de todos ou pelo menos das lideranças naturais
existentes entre o público interno.
2.3 - Implantação de um Programa de Endomarketing
O sucesso de um programa de implantação de endomarkting,
segundo Bekin (1995), depende 10% do programa ou plano, enquanto os 90%
restantes ficam por da sua execução e gerenciamento. Os instrumentos
adequados a um verdadeiro programa de endomarketing é divido, pelo autor, em
dois níveis: o diagnóstico e o de programa de ação, conforme segue:
· Programa de implantação de endomarketing
· Primeiro nível: Diagnóstico
· Diagnóstico A: Avaliação do ambiente interno
· Diagnóstico B: Perfil dos funcionários
· Avaliação do desempenho global
· Diagnóstico A: Avaliação por setores
· Nível de integração entre os setores
· Relação com consumidores
· Potencial dos funcionários
· Diagnóstico B - Imagem da empresa
· Nível de motivação
· Expectativas e aspirações
· Necessidade de treinamento
· Espírito de equipe
40 · Conhecimento dos objetivos da empresa (Bekin, 1995;p.44)
Bekin (1995), indica os pontos essenciais que integram um
programa de implantação do endomarketing:
Treinamento sob a ótica da educação e desenvolvimento;
Processos de seleção;
Planos de carreira;
Motivação, valorização, comprometimento e recompensas;
Sistema de informações e rede de comunicação interna;
Segmentação de mercado de clientes internos;
Cenários para novos produtos, serviços e campanhas publicitárias.
Apesar de muitos destes pontos serem noções ou procedimentos já
existentes, Bekim (1995) defende que o endomarketing introduz, em cada tópico
já conhecido, uma nova perspectiva:
“a cultura organizacional voltada para o atendimento ao cliente, orientada por uma noção de excelência no serviço e valorização daqueles que prestam o serviço, os funcionários” (p. 54).
O treinamento deve ser adotado a partir das necessidades
detectadas pela empresa e da expectativa dos seus funcionários, não devendo
se restringir ao nível operacional. Existe sempre a possibilidade de reforçar o
envolvimento dos funcionários durante os treinamentos, resultando a partir daí
uma coesão interna e estímulo para a competição eficiente no mercado.
Bekin (1995) indica ainda, como componente motivador nos
treinamentos, a possibilidade de o funcionário expressar os seus pontos de vista
acerca do treinamento realizado e da experiência acumulada na execução de
suas tarefas, pois este é um momento decisivo para o envolvimento do
41 funcionário, para valorizá-lo como pessoa e comprometê-lo com os objetivos
da empresa.
A seleção dos funcionários deve ser realizada dentro de critérios
específicos, compatíveis como o perfil desejado e estabelecido pela empresa.
Esta atitude traz como vantagens a redução da rotatividade e problemas como a
ineficiência. A empresa deve estabelecer o perfil desejado e contar com
profissionais competentes para a tarefa de seleção, assim como preocupar-se
com uma política de retenção dos bons profissionais. Um fator de grande
importância na área de recursos humanos é garantir à empresa um conjunto de
talentos humanos.
2.4 - Ações e Instrumentos do Endomarketing.
Conforme Brum (1998), a forma como os meios de comunicação
transforma a comunicação entre empresas e funcionários e muito grande. Mas é
em ações simples que os funcionários encontram o que procura: informação,
reconhecimento e estímulo para desenvolver um bom trabalho.
Para se obter sucesso em um programa de endomarketing é
necessário que este seja composto por instrumentos e ações que, sistemáticos e
integrados por uma mesma marca e slogan possam passar os conceitos que se
deseja.
Estes instrumentos irão transforma-se em canais oficiais dentro da
empresa, fazendo com o público interno tenha uma filosofia: Ler tudo e saber
tudo, para que possa oferecer um nível de informação satisfatório e sem boatos,
levando as pessoas ao aprendizado, a partir de leituras e observações.
Apesar de um instrumento ou ação não ser completamente neutro, a
comunicação interna está comprometida com a situação atual da empresa.
42
Conforme Brum (1998), o aprendizado se dá da seguinte forma:
3,5% pelo paladar;
4,0% pelo tato;
5,5% pelo olfato;
12,0% pela audição;
75,0% pela visão
Motivo pelo qual grande parte dos instrumentos de comunicação
interna são escritos ou possuem algum apelo visual.
Não existe uma fórmula pronta de instrumentos de endomarketing,
eles precisam passar a idéia de uma contínua e sistemática busca de excelência
para a organização a partir do corpo de funcionários.
Brum (1998), enumera 31 instrumentos de endomarkenting que
podem ser utilizados :
Manual e vídeo de integração à empresa
O conteúdo desses instrumentos deve ter um pouco do histórico da
empresa, acrescentado algumas informações como: missão e princípios, quem
somos, qual nosso negócio, qual é nosso produto, o que oferecemos e o que
esperamos do nosso funcionário. No dia da integração, o novo funcionário deve
passar por um sessão de vídeos, seguida de um visita às instalações da
empresa para conhecimento da estrutura e apresentação aos novo colegas.
Material de acompanhamento do programa
O programa precisa ter o seu veículo de comunicação. Alguns
possuem um folder de divulgação que acompanha um kit de instrumentos de
43 comunicação interna. No folder, a explicação de cada instrumento: o que é,
para que serve, com que objetivo foi criado, como deve ser implementado e
sistema de avaliação. Outra forma de acompanhamento é o jornal do programa.
Quando um programa está planejado para durar mais que um ano, deve haver um
acompanhamento mensal como o jornal para que possa durar o mesmo tempo
do programa.
Manuais Técnicos e Educativos
Com linguagem clara e informações representadas por figuras, os
manuais técnicos e educativos são usados principalmente por empresas do
segmento industrial. Complementando essa ação, as empresas fazem palestras
de implementação das técnicas constantes no instrumento distribuído.
Revistas de História em Quadrinhos
É uma forma leve e descontraída de se trabalhar a informação.
Apela-se para um ou mais personagens que se identifiquem com a empresa e
seus funcionários, mostrando aonde a empresa quer chegar e quais os caminhos
para que isso aconteça. Um fator importante é que o funcionário de posse desta
revista poderá levá-la para casa e mostrar aos seus familiares, aumentando o
espaço e o tempo de informação.
Jornal Interno
É o jornal do funcionário, aquele que publica a poesia do
funcionário, que fala sobre datas festivas, que tem a foto do funcionário, da sua
linha de produção, do seu time de futebol, que aborda a sua vida na empresa.
Trabalha campanhas internas direcionadas aos funcionários através de anúncios
de rodapés, colunas de informação, editoriais ou artigos técnicos. É um também
instrumento de valorização do funcionário que conclui um, curso ou que ganha
44 prêmios em concursos internos ou externos. O espaço de 30 dias entre uma
edição e outra, considerado ideal, é o mais utilizado pelas empresas. O ideal é
distribuir o jornal no endereço particular dos funcionários, entregando-o em suas
residências, pois o funcionários muitas vezes não tem tempo para ler e acaba
esquecendo-o em algum lugar, e ainda, ao receber em casa, o funcionário
poderá ler junto com a família, dividindo assim a informação.
Encarte da Área de Recursos Humanos
A escala de preferência de informações que o funcionário deseja
receber: remuneração, benefícios e planos de incentivos. Em função disso, é
válida a veiculação de um encarte da área de recursos humanos no jornal interno,
num espaço de dois meses.
Página ou Encarte da Associação de Funcionários no Jornal
Interno
Da mesma forma que a área de Recursos Humanos pode ter um
encarte, associação de funcionários também poderá ter sua página. A idéia é
proporcionar a integração de funcionários valorizando a sua entidade social
dentro da empresa.
Jornal de Parede
É uma espécie de jornal interno, porém com um índice maior de
visibilidade, pois se trata de um painel afixado na parede. Escrito e animado de
acordo com as metas do programa e com a filosofia operacional existente, o
material publicado tem como objetivo abordar assuntos gerais da empresa.
Cartazes Motivacionais
45 Os pôsteres e cartazes tem significativa importância pelo fato
de serem de fácil memorização. O pelo visual torna-se maior quando as imagens
refletem momentos do cotidiano. Assuntos sérios podem ser tratados através
destes cartazes de forma leve e descontraída.
Cartazes Informativos
Embora mais sérios, práticos e menos emocionais, seguem a
mesma linha, concentrando-se mais no texto. É recomendado à empresas que
passam por processos de mudanças. A idéia é explicar para os funcionários o
quê, como e por que aconteceu determinado fato.
Painel do Tempo
Também é um instrumento afixado na parede, com escaninhos. O
que difere do jornal de parede é que os escaninhos são três, todos em formato
de cartaz.
Painéis Motivacionais e Decorativos
Esse tipo de painel tem como objetivo atingir tanto o público interno,
motivando-o no momento de sua chegada à empresa, quanto ao público externo
que passa na rua. É comum colocá-lo na entrada principal. Outro espaço utilizado
para colocação de painéis é o teto das empresas.
Painéis Celulares
São grandes painéis formados por pequenas células que vão sendo
agregadas no decorrer do programa. Cada célula é um pequeno cartaz, com
46 formato diferenciado, de forma a ser acoplado aos demais, com uma
determinada mensagem.
Datas Festivas e Aniversário dos Funcionários
As datas festivas devem ser comemoradas, nestes dias os cartazes
e painéis motivacionais e informativos devem sair de cena, dando lugar a
instrumentos com mensagens comemorativas. Da mesma forma, o aniversário de
cada funcionário deve ser lembrado através de uma mensagem no jornal interno,
um cartão assinado pela direção ou uma festinha no departamento.
Canais Diretos Entre Direção e Funcionários
Caixa postal - mala direta aos funcionários.
Ombudsman Interno - por trabalhar fatores muito importantes, a função
exige muito cuidado, conhecimento em psicologia
organizacional e maturidade.
Cartas e Cartões - a informação repassada através de um instrumento
direto sempre alcança maiores índices de credibilidade.
Presidente Interativo - o funcionário tem um formulário, onde o
funcionário pode fazer qualquer pergunta ao presidente da
empresa, recebendo a resposta num prazo de até 15 dias após
envio.
Presidente ao Vivo - a direção pode se dispor a permanecer um dia
por mês em um determinado lugar para que os funcionários
façam suas perguntas e obtenham as respostas ao vivo.
47
Gestão à Vista - é uma ação bem arrojada, a direção faz prestação de
contas aos funcionários em vez de os funcionários prestarem
contas do seu trabalho.
Encontros Formais - é o famoso cafezinho ou café da manhã que
muitos dirigentes tomam com os funcionários, objetivando a
troca de informações.
Reuniões-Relâmpago - sempre que houver uma grande notícia a ser
dada aos funcionários.
Reuniões de Liderança Compartilhada - Reune funcionários, chefes e
chefes dos chefes.
Vídeos Informativos e Motivacionais - tratam de técnicas de vendas,
estratégias ou orientações de como lidar positivamente com o estresse.
Tele e Videoconferências - distribuição da informação, ao mesmo
tempo, para grupos de público interno que se encontram a quilômetros
de distância de onde está acontecendo o evento.
Palestas Internas - os executivos devem executar palestras internas,
dividindo com os que ocupam cargos mais baixo, os conhecimentos
adquiridos em programas de treinamentos dos quais participam.
Clubes de Leitura - permite que vários livros sejam lidos num curto
espaço de tempo, pois os capítulos são divididos entre os integrantes do
grupo.
48 Grife Interna - camisetas, moletons, bonés, botons, sacolas de
viagem, adesivos, chaveiros, etc, fazem, parte da grife interna de uma
empresa.
Intervenções Teatrais - conceitos, princípios, valores e até mesmo
técnicas podem ser repassadas através de pequenas intervenções
teatrais.
Mensagens Virtuais - Utilizar o visor de descanso dos computadores
pode ter a marca e o slogan do programa de Endomarketing.
Valorização dos Funcionários - pode-se dar em diversos níveis, na
parte superior da pirâmide, a categoria mais utilizada é a recompensa
com prêmios em dinheiro e promoções, os funcionários mais comuns, a
valorização se dar por tempo de empresa.
Ambientação - as empresas procuram decorar a sua área interna com
fotografias do funcionário.
Memória - empresas que possuem muitos anos de atividades devem
resgatar aspectos da sua história para que possam ser observados e
valorizados pelos funcionários.
Rádio Interna - não é o mais eficaz, mesmo assim, é um instrumento
bastante utilizado.
Videojornal - tem despertado atenção das grandes empresas, por ser
capaz de acelerar a construção ou consolidação de uma determinada
cultura. É um canal extremamente completo, porém de alto custo de
produção.
49 Correio Eletrônico - o correio eletrônico vem tornando-se quase
que imprescindível e inevitável na comunicação entre as pessoas, além
de contribuir decisivamente para a comunicação entre as organizações
e seus funcionários.
Intranet - permite aos funcionários o aceso rápido às mais diversas
informações sobre a empresa na qual trabalham.
Clipping Eletrônico - onde são disponibilizadas diariamente todas as
informações de interesse da empresa e de seus funcionários,
publicadas nos meios de comunicação.
TV a Cabo - a idéia é que as empresas tenham um sistema de TV a
cabo que possa transmitir, em horário noturno, programas de
treinamento e informações organizacionais.
Vários são os instrumentos que podem ser criados para fluir a
informação dentro de uma empresa e motivar as pessoas , mas, conforme Brum
(2003), quando de faz endomarketing, é preciso pensar em todos os tipos de
repercussão de uma mesma mensagem. Devemos ter cuidado, pois o que serve
para uma empresa, não serve para outra.
“Cada empresa é uma empresa, cada segmento de público interno é um segmento de público interno, cada problema é único e diferente, cada gestão pode ser avaliada e tratada das mais diversas formas” (p. 11).
Daí a necessidade do conhecimento amplo da organização onde será
implementado o programa.
50 CAPÍTULO III
O ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO
Iremos abordar neste capítulo como o endomarketing, através de
sua aplicabilidade, pode contribuir para uma melhor estratégia nas organizações.
3.1 - Eficácia de um Programa de Endomarkting
Como o marketing, o endomarketing é visto pelo resultado, daí a
importância de alguns fatores para que a informação tenha qualidade e alcance o
prósito desejado.
Brum (1998) lista alguns fatores determinam o sucesso ou fracasso
de um programa de endomarketing, como:
3.1.1 - A valorização da cultura e da instituição
Uma empresa é uma organização de seres humanos e por isto
cada qual tem a sua cultura, seus valores, crenças e comportamentos. Apesar de
alguns empresários atestarem o anacronisco do conceito de cultura, Brum (1998)
garante ser este o seu momento mais importante, pois “organizações com
culturas inteligentes, altamente evoluídas, são bem mais competivas” e um
programa de endomarketing ajuda a consolidá-la, através da valorização e
estímulo dos aspectos positivos da cultura das empresas. Menciona a
impossibilidade de padronizar as ações de endomarketing em organizações
diversas, assegurando que os conteúdos devem ser diferentes, ainda que
existam instrumentos que possam ser copiados ou adaptados sem negligenciar a
experiência e a intuição daqueles que vivem o ambiente da empresa.
51
3.1.2 - O endomarketing como um processo educativo
As pessoas precisam ser educadas para que haja um processo de
mudança. Nos aspectos humanos , seria ideal tudo começar na escola, devido a
facilidade de assimilação. Os princípios de um bom desempenho profissional
deveriam ser ensinados nessa época, para que as pessoas tivessem o desejo
de dar o melhor de si.
Como a realidade não é essa, Brum (1998) destaca a importância
das empresas aprimorarem seus processos seletivos, na busca de melhores
recursos humanos para o atendimento dos clientes, pois o custo para educar
pessoas erradas é muito alto para uma empresa.
Existe o questionamento quanto ao fato de o treinamento ser ou não
um instrumento de endomarketing, porém, se a informação é a matéria-prima
principal da comunicação interna, e se o treinamento é uma forma de transmitir
informações, logo o treinamento é um dos instrumentos mais importantes do
endomarketing, daí a necessidade de se criar um ambiente de renovação através
da educação permanente.
3.1.3 - Instrumentos que encatem o público interno
Nada substitui o instinto e a criatividade que é destaque num
contexto do endomarketing, segundo Brum (1998), como condição necessária
para a aproximação da empresa com um funcionário, considerando que o
estímulo deve ser direcionado àqueles que sabem melhor lidar com as idéias.
A geração de idéias, conforme Brum (1998) não é a parte mas
difícil do endomarketing, mas a continuidade do processo, que pode ser
52 paralisado quando há um controle muito rígido e forte apego ao cumprimento
de regras.
3.1.4 - Informação como responsabilidade da empresa
Brum (1998) destaca a importância da informação em um programa
de comunicação interna e identifica-a como “decorrente de uma decisão tomada
na parte de cima da pirâmide: direção da empresa” (p. 60). Diz ainda que
comunicação interna é o mesmo que comunicação vertical e que esta se dá
quando “desce da parte de cima para a parte de baixo da pirâmide e cujo
processo é invertido quando a empresa decide ouvir seus funcionários” (p. 60).
Atesta que comunicação horizontal é a comunicação interpessoal, e que esta
necessita de apoio na área da psicologia para ser comentada. Considera a
importância de informar em tempo certo, através de canais adequados e de
preparar a notícia para que esta seja bem recebida pelo funcionário, pois por pior
que seja a informação, “ela sempre pode ser amenizada antes de chegar ao
público interno” (p. 60). Mesmo a demissão, considerada a pior informação
existente dentro da empresa, pode ser passada de uma maneira menos
traumática. Mas, cabe à empresa “trabalhar a informação e entregá-la de forma
leve, atraente, criativa e correta aos seus funcionários”.
3.1.5 - A verdade e a mentira sempre aparecem
Um programa de comunicação interna pode, segundo Brum (1998),
estar seriamente comprometido pela mentira, sobretudo quando a versão de um
líder negativo prevalece sobre os fatos. Em endomarketing, “a verdade, por pior
que seja, tem o mérito de ser verdade e deve ser buscada na sua plenitude,
embora, como todos os remédios, possa ter efeitos colaterais” (BRUM, 1998; p.
53 64-65). Nenhum funcionário quer ser enganado ou ludibriados, estão sempre
muito próximos da verdade.
3.1.6 - As mensagens devem ser simples, curtas e claras
A forma como a empresa deve se comunicar com seu corpo
funcional é fundamental, a comunicação deve ser sempre dirigida ao indivíduo e
não à massa, enquanto o estudo da linguagem a ser utilizada deve embaçar toda
ação.
A forma de tratamento com que alguns profissionais têm de como
uma empresa deve chamar o indivíduo, se de colega, colaborador ou funcionário
é justificada, conforme Brum (1998), pela preferência na denominação
funcionário, visto que o público interno não deve ser subestimado e é preciso
evitar a falsidade dos tratamentos calorosos e, ainda, porque em endomarketing,
por melhores que sejam as relações, empresário continuará sempre empresário
e empregado permanecerá empregado.
3.1.7 - O impacto visual a partir dos instrumentos
Baseado na informação de que o aprendizado de dá 75% pela
visão e apenas 12% pela audição, entende-se que uma rádio interna tem menos
eficácia do que um jornal interno, um vídeo ou um painel motivacional.
3.2 - Os resultados que podem ser obtidos
O resultado de um programa de endomarketing não é imediato,
devidos vários fatores. Os dirigentes de uma organização têm que ter em mente
54 que estes resultados irão acontecer a médio e longo prazo, dependendo do
nível de resistência existente entre as pessoas que fazem o dia-a-dia- da
empresa. Segundo Brum (2003), por menor que sejam, os resultados sempre
surpreendem.
O principal resultado de um bom programa de endomarketing é
fazer com que as pessoas sejam felizes em seu ambiente de trabalho. Um bom
clima organizacional beneficia todos, tanto a organização, quanto ao funcionário,
levando produtividade, agilidade nas decisões e diminui a rotatividade de
pessoal.
Compreender o que é uma empresa, segundo Brum (1998) , por
que ela existe, como sobrevive, quais são seus objetivos, estratégias, metas e
resultados acaba em comprometimento, facilitando a empresa a sobreviver e
crescer no mercado em que atua. Daí a importância de se investir em programas
internos completos em nível de informação e motivação, que nenhum funcionário
possa sentir-se fora do processo.
Brum enumera alguns resultados que podem ser obtidos de um
programa de endomarketing, dentre vários, cita:
Postura Interativa - sintonia entre empresa e funcionários, com
iniciativa no estabelecimento de contatos, manutenção de uma
relação próxima e amigável, observação de reações e doação
de atenção entre as duas partes.
Transparência - trabalha a clareza na ação de comunicação interna,
através de colocações objetivas e diretas, uso de uma
linguagem clara e compreensível e preocupação com a correta
assimilação da mensagem.
55 Democracia - estimula a participação e o consenso através de
compartilhamento de decisões e informações e demonstração
de real interesse pela opinião das pessoas.
Foco - orienta a empresa para resultados através de organização e
planejamento de ações a partir da definição de metas a serem
perseguidas, priorização de assuntos relevantes e de uma
ampla visão sobre os contextos interno e externo da
organização.
Caso a organização consiga chegar a esses resultados será menos
máquina e mais sentimento, menos estrutura e mais ambiente, menos burocracia
e mais processo, afirma Brum (1998). A empresa que tiver essa visão
conseguirá operar dentro da lógica das pessoas que nela trabalham, desta
forma, verá o mundo de uma outra forma.
Ainda segundo Brum (2003), “depois que a empresa começa a
fazer endomarketing não pode parar” (p. 112), tendo em mente não dar
continuidade ao programa, não deve começá-lo, sob pena de perder a
credibilidade em relação ao seu público interno.
3.3 - A responsabilidade pelo programa de endomarketing
A responsabilidade de um programa de endomarketing, segundo
Brum (1998), deve ser da área de Comunicação Social ou Marketing e da área
de Recursos Humanos, sob a orientação e participação da direção da empresa.
Marketing ou Comunicação social e Recursos Humanos estão ligadas no que diz
respeito ao cliente interno, visto que há assuntos que ultrapassam os
conhecimentos de uma única área.
56 Os “clientes” da área de Recursos Humanos são principalmente
os integrantes do corpo funcional da empresa, para onde são dirigidas as ações
devital importância, inculcando-se entre elas as atividades de marketing interno
ou endomarketing, fundamentais para a difusão de valores e da missão
organizacional. Para ser efetivo, o endomarketing tem de se tornar parte da
filosofia da gestão de recursos humanos.
Existe uma preocupação por parte das empresas em melhorar o
atendimento ao cliente, devido as diferenças tecnológicas entre marcas e
produtos, e quem dar esse atendimento é o funcionário. Prestar um serviço de
qualidade passa por dar responsabilidade aos funcionários, com autonomia para
que eles possam tomar as decisões necessárias à satisfação das necessidades
dos consumidores, muitas vezes superando suas expectativas.
Brum (1998) afirma que para as atividades de endomarketing, a
área de Comunicação Social ou Marketing tem o Konw-how técnico de sua
especialidade, mas não detém o conhecimento de que necessita sobre o público
interno. As duas áreas de complementam e dá sentido ao conceito de
endomarketing como uma forma de aprendizagem continua.
Algumas empresas já fizeram uma fusão entre Comunicação Social
ou marketing e Recursos Humanos, denominando “Desenvolvimento e Marketing”
ou “Desenvolvimento e Comunicação”, mostrando que a comunicação interna
está sob a responsabilidade das duas áreas.
Brum (1998) firma ainda que além destas duas áreas, é
fundamental o apoio de mais dois parceiros , sem os quais nada pode acontecer
internamente, que é a direção da empresa e as associação ou clube de
funcionários.
57 Certamente, com o envolvimento destas áreas, o programa de
endormaketing tem muitas possibilidades de sucesso.
58 CONCLUSÃO
O endomarketing, ao longo deste trabalho é visto como ferramenta
para fortalecer a relação funcionário e empresa.
A organização e seus aspectos, sob o ponto de vista de alguns
autores, possui algumas variáveis que influenciam, de uma certa forma, a
maneira de desempenho de seu corpo funcional.
É no comportamento organizacional que entende-se os processos
e que por sua vez leva ao estudo dos membros da organização, para que possa
criar um ambiente favorável e harmonioso, onde o funcionário trabalhe de forma
sadia, aumentando sem desempenho em prol da empresa, com motivação e
satisfação.
Para que exista uma interação entre as duas partes,
empresa/funcionário é extremamente necessário um canal de comunicação
eficiente e sem ruídos, apesar das barreiras existentes. O importante é evitar ao
máximo a incerteza das informações para que se possa trabalhar com dados
precisos e manter o quadro funcional informado do que ocorre na organização.
Um funcionário bem inteirado com sua empresa, certamente estará motivado.
A liderança que surge a partir de determinados grupos acrescenta
a um programa de endomarketing conceitos de valores e cooperação,
assumindo papel de coesão interna e trabalho em equipe, onde a figura do líder é
fundamental.
A forma de liderança impulsiona os diversos tipos de
administração. Cada organização possui sua particularidade, seu processo
59 decisorial, comunicação, relacionamento interpessoal, sistema de punições
e recompensas, tornando-as únicas.
O endomarkenting surge então, como uma estratégia de
proporcionar um qualidade produtiva, de grande significância para as
organizações.
Atualmente, o endomarketing é uma necessidade para que as
empresas possam figurar dentro de um mercado altamente competitivo, no intuito
de que os diversos departamentos e seus funcionários compartilhem dos
mesmos valores e objetivos. Apoia as demais tarefas da organização, integrando
as pessoas com informações coerentes. Facilitando com que o funcionário passe
a ter uma visão compartilhada das atividades da empresa.
Para haver um programa de endomarketing é necessário uma
idéia, um conceito e antes de tudo, conhecimento da organização, segmento de
atuação e sua cultura; deve ser por períodos curtos e divididos em seis fases.
A implantação deste programa requer um diagnóstico da empresa,
como também um planejamento de como será executado, assinalando pontos
essenciais, visando sempre a valorização do cliente interno em todos os níveis.
As ações e instrumentos utilizados para este programa devem
passar os conceitos de que se deseja, de uma forma clara e bem simples para
que de fato exista o processo da comunicação. Dentre estes instrumentos, vemos
em maior destaque o fator visual.
O endomarketing, a meu entender, pode ser considerado como
uma ferramenta de Gestão Estratégica, tendo como base as várias formas de
envolver o cliente interno, seja através de programas de valorização da cultura,
crenças, valores e comportamentos, além de contribuir para que haja um
60 processo educativo, tão carente nos dias atuais, onde a valorização dos
recursos humanos existentes nas organizações é crescente.
É necessário que as empresas tenham um comprometimento e
persistência no programa, ou seja, continuidade, pois os resultados virão a longo
prazo.
Cabe ao setor de marketing e recursos humanos assumirem a
gestão do programa de endomarketing, visto que estas áreas possuem
informações que se completam, tornando para estas, o endomarketing como uma
filosofia única.
Concluindo que, se bem aplicado, o endomarkentig é uma
excelente ferramenta de Gestão Estratégica, que poderá ser aplicado em
qualquer organização, independente do porte ou segmento que atua. Irá melhorar,
sem dúvida, o atendimento do seu principal cliente, o funcionário; obtendo daí
melhores resultados de desempenho para a organização.
61 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BEKIN, Saul Faingaus. Conversando Sobre Endomarketing. São Paulo:
Makron, 1995.
BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing Como Estratégia de Gestão:
Encante seu Cliente Interno. Porto Alegre: L&PM, 1998.
______. Estratégia de Comunicação Interna para Empresas que buscam a
Qualidade e Competividade. Porto Alegre: Ortiz, 1994.
______. Respirando Endomarketing. Porto Alegre: L&PM, 2003.
C.D.L. de Caxias do Sul. Endomarkting como fator de sucesso. Disponível
em: <http://www.edlcaxias/com.br/cdl_jovem/endomarketing>. Acesso em: 12
set. 05.
CASTRO, Célia de Fátima M. Ferreira. O Marketing para os Clientes Internos.
Disponível em: <http://marciaceschini.sites.uol.com.br/endomarkting.html>.
Acesso: em 17 out. 05.
CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: Educação e Cultura para a Qualidade.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. São
Paulo: Makron: 1993.
______. Gerenciando Pessoas. São Paulo: Makron, 1992.
______. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1998.
SEVERO, Luciana. Endomarketing. Disponível em:
<http:/www.delasalle.com.br/artigos/endomarketing.htm>. Acesso em: 21 set. 05.
62 INDICE
Introdução
CAPÍTULO I: A Organização: Aspectos Funcionais e Estruturais
Administrando Pessoas
Comunicação
Liderança
Motivação
O Clima Organizacional
CAPÍTULO II: Conceitos Gerais do Endomarketing
Ações e Instrumentos de Endomarkting
A História do Endomarketing
Implantação de um Programa de Endomarketing
Planejamento de um programa de Endomarketing
CAPÍTULO III:O Endomarketing Como Ferramenta de Gestão
Avaliação do Programa de Endomarketing
Eficácia de um Programa de Endomarketing
Os resultados que podem ser obtidos
Conclusão
Referências Bibliográficas
63 FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes – Projeto A Vez do
Mestre
Título da Monografia: Endomarketing como estratégia na obtenção da
qualidade do atendimento ao cliente interno
Autora: Maria do Carmo de L. Tavares da Silva
Data da entrega: 28 de janeiro de 2006.
Avaliado por: Conceito: