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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

Maturidade em Gestão de Projetos e a interface com

Escritórios de Projetos

Apresentação de monografia à Universidade Candido

Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Gestão de Projetos

Por: Tiago Siqueira Reis

3

AGRADECIMENTOS

A minha mão, meu pai e irmão pelo carinho de sempre e pela formação

humana e incentivo sempre.

Agradeço muito a Monalisa Pavonne por tudo, não tenho palavras para

descrever o quanto você é importante, e sem duvida foi muito importante em todo este

estudo. AMO VOCÊ.

Fátima Pavonne Oliveira, sem duvida alguma, sem você dificilmente estaria

hoje concluindo este trabalho. Agradeço você por tudo que tem feito, o meu muito

obrigado.

Agradeço aos amigos de curso e aos professores sempre empenhados em

contribuir para o sucesso.

4

DEDICATÓRIA

Dedico a todos que acreditaram e

contribuíram para este momento, em especial

Monalisa, Fátima e meus pais e meu irmão.

5

RESUMO

As organizações empresariais passam por intenso processo competitivo

de mercado, e cada vez mais, novas estratégias são tomadas para se manter

produtiva, dessa forma, o gerenciamento de projetos, toma valor importante no

cenário empresarial. Como estratégia adotada no gerenciamento de projetos,

temos a utilização dos Escritórios de Projetos, que por sua vez, estão alinhados

aos objetivos da organização.

Modelos de maturidade auxiliam no processo de avaliação dos níveis de

produtividade e melhores práticas da empresa. Aliando-se para as empresas

encontrarem modelos sustentáveis de planejamento, e melhorias dos

procedimentos, a mediação da maturidade nos EGPs é de grande importância

para o alcance do sucesso e melhorias nas empresas.

O presente estudo buscou-se verificar a importância do estudo da

maturidade em gerenciamento de projetos nos Escritórios de projetos, fazendo

uma analise da literatura atual, contribuindo para uma compreensão do estudo

dos níveis de maturidade em EGP.

Palavras-chave: PMO, maturidade, gerenciamento de projetos, escritório de projetos.

6

METODOLOGIA

O presente estudo buscou na literatura as informações sobre Escritorio de

Gerenciamento de Projetos e Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Buscou-se

em livros, artigos acadêmicos, dissertações e teses acadêmicas, a analise contextual

de Escritorio de Projetos e Maturidade.

Usou-se pesquisar artigos nacionais e internacionais dos níveis de maturidade,

alinhando na literatura com o processo de analise do EGP. Contudo pesquisou o

modelo adotado pelo PMOBok 2003 de maturidade de em Gerenciamento de Projeto,

o modelo OPM3.

A pesquisa não adotou o uso de questionários e estudo de caso, tendo como

método a busca por analisar, conceituar e situar a importância da mediação da

maturidade em Gestão de Projeto no EGP.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Abordagens do EGP 10

CAPÍTULO II - Maturidade em Gerenciamento de Projetos 17

CAPÍTULO III – Escritórios de Projetos: Implantação e a interface da medição

de maturidade 24

CONCLUSÃO 28

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 30

ÍNDICE 34

8

INTRODUÇÃO

No atual cenário competitivo o acirramento pela concorrência e a busca

incessante por lucratividade, são visualizadas diversas propostas para alcançar

seus objetivos, buscando diferenciais competitivos. Esta mudança continua nos

cenários proporciona inúmeros desafios, por sua vez, o gerenciamento de

projetos aparece como um motivador para o sucesso empresarial.

Segundo Kerzner (2001) a alta administração percebe a importância de

serem mais dinâmicas as organizações, sendo capazes de reestruturar

rapidamente conforme as necessidades do mercado.

Nasce a importância do gerenciamento de projetos, Vargas (2005) o

gerenciamento de projetos é um conjunto de ferramentas que permite que a

empresa desenvolva habilidades, inclusive conhecimentos e habilidades

individuais, destinados a controle de eventos não repetitivos, únicos e

complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade pré-

determinados.

O PMI (2008) define o gerenciamento de projetos como “a aplicação de

conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas ás atividades do projeto a

fim de atender aos seus requisitos”. A partir do desenvolvimento dos projetos e

aumento de empresas que se organizam por projetos foi sendo intensificada a

importância de um conjunto de boas práticas

Para Kerzner (2006) a gestão de projetos pode ser definida como o

planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas

de forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do

projeto. O PMI (2008) define o gerenciamento de projetos como “a aplicação de

conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas ás atividades do projeto a

fim de atender aos seus requisitos”. A partir do desenvolvimento dos projetos e

aumento de empresas que se organizam por projetos foi sendo intensificada a

importância de um conjunto de boas práticas.

9

No cenário competitivo das empresas a gestão de projetos se tornou

fator critico para o desempenho dos negócios, ou seja, uma gestão eficiente

esta pautada a exploração das oportunidades identificadas, minimizando as

ameaças, utilizando as melhores praticas alinhando aos métodos gerenciais de

projetos. Justifica-se com Kerzner (2006) confirmando que as melhores

práticas são as atividades ou processos reutilizáveis que agregam valor ao

produto final dos projetos.

A busca de gerenciamento de projetos formal e estruturado conforme a

estratégia competitiva da organização busca formas eficientes para o

desempenho dos projetos, onde se destaca a avaliação de maturidade.

Harrington (1993) afirma que se não for possível medir, não se pode

controlar; se não controlar, não se pode gerenciar; se não gerenciar, não se

pode melhorar. A partir disso se observa a importância de sistemas de medição

para a melhoria da gestão e consequentemente alcance de resultados

esperados. Os modelos de maturidade de gestão de projetos avaliam o nível

atual em que a organização se encontra em relação a determinadas boas

práticas pré-estabelecidas.

10

CAPÍTULO I

ABORDAGENS DO EGP

O escritório de projetos tem existência desde 1960 aliado aos projetos

militares, aeroespaciais e de construção civil, tendo funções apensas de

controle e ações corretivas nos projetos.

O conceito de escritório de projetos nasce entre os anos de 1950 e

1960. Possui diversas interpretações e conceitos, sendo uma atividade nova na

literatura, podemos defini-la como centralizadora de determinadas funções no

exercício do gerenciamento de projetos, objetivando obter melhores resultados

na corporação por meio de projetos.

Segundo Kerzner (2003), entre os anos de 1950 e 1990 os escritórios de

projetos funcionavam como uma organização dentro da organização, todavia,

dedicada a atender clientes específicos.

Segundo Rabechini (2005), “Os escritórios de projetos são organizações

que dominam as técnicas e ferramentas da disciplina gerenciamento de

projetos, apoiando e viabilizando projetos“. Segundo a pesquisa de Rodrigues

et al. (2004) apud CARVALHO; RABECHINI,2005).”

Entretanto o PMBOK (2007) em sua edição de 2004 atribui ao PMO

responsabilidade executiva sobre todos os projetos da organização,

centralizando o gerenciamento de projetos, coordenando o planejamento,

priorizando e executando os projetos e subprojetos que estão aliados aos

objetivos da organização e dos clientes.

Conforme o estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos

desenvolvido pelo PMI Seção Rio de Janeiro em 2005, para 100% dos

respondentes as funções e papéis mais comuns para um PMO são: definição

de padrões, metodologias e ferramentas; controle dos projetos; e apoio no

planejamento dos projetos (PMI - SEÇÃO RJ, 2005, p.67).

11

De acordo com o conceito PMO de Archibald (1976) cita-se:

“como organização para o gerenciamento de projetos nas empresas e

ressalta a importância que a função de gerenciamento de projetos

para as organizações. Para ele, essa forma de organização das

atividades de projetos permite uma maneira evolucionária de atribuir

funções e definir padrões. Isso permitiria à organização uma

adaptação mais ágil às mudanças em mercados, com estabilidade e

eficiência” (ARCHIBALD, 1976, p. 17).

A literatura oferece diversas análises sobre o conceito de PMO,

destacamos também Miranda (2003) que define PMO como “uma função de

negócios responsável pela coordenação de todos os trabalhos de projetos na

organização e prover a infraestrutura e competência necessárias para o

gerenciamento de múltiplos projetos” (MIRANDA, 2003).

Entendemos que PMO pode ser visto com um pequeno grupo de

pessoas correlacionadas com todos os projetos da organização, com funções

de prestar consultoria e treinamento, auditoria e acompanhamento de

desempenho, conforme afirmou Prado (2004). O autor visualiza uma

sobrecarga para a empresa, reconhecendo que tal sobrecarga é valida devido

aos benefícios que ela proporcionará.

Bernstein (2000) aborda ao contrário de Prado, acredita que

implementando corretamente o PMO na organização ele será aliado do

processo e alcançara os objetivos principais dos projetos.

O PMO destaca-se por elaborar metodologias e ferramentas para o

gerenciamento de projetos, atuar no planejamento e controle de projetos

estratégicos, recuperação de funções envolvidas nos projetos, e provendo

relatórios a alta gestão executiva. Os autores Hobbs e Aubry (2007) citam três

níveis para o PMO situar-se na organização de forma não excludentes uns com

os outros, podendo a organização possuir mais de um tipo de PMO, sendo

estes:

12

- Nível 1: Escritório de Projeto, para gerenciamento de um único projeto;

- Nivel2: Departamental, para gerenciamento dos projetos de uma

unidade organizacional (unidade de negócios, divisão ou departamento)

- Nível 3: Estratégico, para apoio ao gerenciamento dos projetos de uma

organização (empresa, filial ou corporação).

Validamos tal informação com Crawford (2003) propondo o estudo da

complexidade e porte da empresa, grau de interdependência dos projetos entre

as unidades de negócios e funções, disponibilidade de recursos e

competências de gerenciamento de projetos.

Segundo Vargas (2002) as empresas que integram um PMO às praticas

de gerenciamento de projetos devem atentar pela necessidade que tal

implantação requer:

- Nova cultura de trabalho;

- Ambiente voltado para a responsabilidade e comprometimento;

- Menos poder e hierarquia;

- Mais flexibilidade;

- Administração por resultado;

- Competitividade é um condutor do negócio;

- Baseada na confiança mútua da equipe;

- Encontra dificuldades e resistência em organizações funcionais e

matriciais leves.

Entretanto Prado (2002) destaca os seguintes benefícios:

- destacar os seguintes benefícios:

- Redução do custo de controle em projetos distribuídos;

- Velocidade ao processo decisório;

- Permite o gerenciamento e acúmulo de conhecimento;

- Permite o trabalho em ambientes mais complexos que o modelo

tradicional, uma vez que a diversidade geográfica e a disponibilidade do

recurso atuam como obstáculos ao trabalho.

13

1.1 Tipos e Funções do PMO

Existe uma intensa dificuldade de padronizar os tipos de PMOs,

abrangendo de modelos empresariais tipicamente internos e modelos literários

diversos. Considerando uma literatura vasta e não padronizada, iremos

identificar alguns modelos para a pesquisa, entre eles os autores Englund,

Graham e Dinsmore (2003), por sua vez caracterizam os cinco tipos de PMO, o

Single Control Project Office, com enfoque em apenas um projeto com atuação

mais operacional; o Strategic Project Office, abrange toda organização com

enfoque estratégico; o Business Unit Project Office, atribui-se a uma área ou

departamento com ação estratégica ou tática; o Project Support Office, voltado

para toda a empresa, com função operacional e o Project Management Center

of Excellence, com objetivo de melhoria contínua e inovação.

De acordo com Crawford temos três tipos para o PMO, destaca-se

assim, o Escritório controle de Projetos, Escritório de Projetos como Unidade

de Negócio e Escritório estratégico de projetos (2002 p. 55-59).

Figura 1 Três níveis de PMO (CRAWFORD, 2002, p. 56)

Outros autores destacam as funções de um PMO, conforme Hobbs e

Aubry (2005), cinco grupos de funções puderam ser identificados, nessa ordem

e importância:

14

- Monitorização e controle de desempenho dos projetos

-Desenvolvimento de metodologias e competências dos GPs:

-Gerenciamento estratégico de projetos:

- Gerenciamento de multi-projetos:

-Aprendizado organizacional.

Pinto (2010) exemplifica que apesar de existir diversos conceitos e

modelos para o PMO, acredita-se que todos passam por fatores como

Amplitude que consiste na abrangência da sua atuação dentro da empresa e o

fator Abordagem que existem três possibilidades mutuamente excludentes: o

PMO Programa-Projeto, que tem como abrangência apenas um projeto ou

programa da organização; o PMO Departamental, que abrange uma área,

departamento, diretoria ou unidade de negócio, ou seja, apenas uma parte da

organização; e, por fim, o PMO Corporativo que abrange a organização como

um todo.

Contudo, o maior erro que se tem notado é querer definir um PMO de

abrangência corporativa (PMO Estratégico) e dotá-lo apenas com pessoal

inexperiente e pouca influência na organização (nível de projeto). Deve-se,

portanto, decidir antes quais são seus objetivos e então definir a estrutura do

PMO de acordo com o porte da organização e aqueles objetivos.

Dai e Wells (2004) mencionam que o PMO é um importante candidato

na contínua jornada para a promoção e sustentação da melhoria do

desempenho dos projetos, sendo a definição de padrões e métodos para

projetos os dois principais fatores dessa melhoria. Na pesquisa, esses autores

identificaram diferenças nos conceitos de PMO, para os quais há vários nomes

(PMO, PO – Project Office, SPO – Strategic Project Office, etc.), e preferiram

usar o conceito de “presença do PMO”, ao invés de especificamente um nome

entre esses.

Estuda-se que Dinsmore um dos autores mais renomados em

gerenciamento de projetos na contemporaneidade define que a missão de um

15

PMO é “identificar, estimular e apoiar a utilização das melhores práticas de

gerenciamento de projeto de tal forma que a organização possa implementar

suas estratégias e alcançar seus objetivos” DINSMORE ( 2002). O autor adota

cinco modelos para escritórios de projetos, como define Pinto (2010) as

premissas dos modelos de Dinsmore baseiam-se em: o Single Control Project

Office, voltado para apenas um projeto, com uma atuação mais operacional; o

Strategic Project Office, voltado para toda a organização, com uma atuação

estratégica; o Business Unit Project Office, voltado para uma área ou

departamento, com uma atuação estratégica ou tática; o Project Support Office,

voltado para toda a empresa, porém com uma atuação operacional; e

finalmente o Project Management Center of Excellence, com enfoque na busca

de melhoria contínua e inovação.

Os escritórios de gerenciamento de projetos possuem diversas funções

importantes dentro da corporação, sendo grande aliado para resultados

eficientes na gestão corporativa. Na literatura encontramos diversas destas

funções atribuídas aos PMOs, dessa forma, abordaremos no presente estudo

os conceitos adotados por Prado (2000), retrata que a coordenação do PMO é

responsável por assessorar à alta administração no andamento dos projetos,

estar presente na escolha de gerentes para o gerenciamento de projetos, atuar

na logística de contração de fornecedores externos, avaliar o desempenho dos

gerentes de projetos, como estar ligado a política de benefícios e salários dos

gerentes atuando na prospecção da carreira do mesmo. O PMO além destas

funções, a de participar juntamente com a alta administração de reuniões com

acionais ou stakeholdes envolvidos nos projetos.

O PMO deve estar alinhado aos gerentes de projetos, prestando

assessoria, definidas por Prado (2000) o envolvimento da participação do PMO

com o gerente de projeto, atribui-se nas funções de assessorar o gerente do

projeto, participar dos eventos de lançamento (kickoff) dos novos projetos,

participar junto com o gerente do projeto das reuniões de avaliação inicial de

risco e dos fatores críticos de sucesso e acompanhar cada item do projeto,

participar juntamente com o gerente do projeto nas avaliações de desempenho

16

do projeto, participar do encerramento do projeto, na fiscalização e auditoria

dos projetos.

O envolvimento do PMO nos setores da organização deve ocorrer para

obter serviços como para influenciar na resolução de conflitos referente aos

projetos relacionados a outros setores da corporação. O PMO como analisa

Prado (2000) pode atuar na padronização de processos de gerenciamento de

projetos, nos regulamentos, nas ferramentas adotas nos processos de gestão,

nos sistemas de Tecnologia da Informação.

O treinamento corporativo esta alinhado ao PMO, e a qualidade do

projeto atribui-se a um processo de intensa analise da meta do projeto com o

seu escopo, das tarefas do cronograma e o escopo do projeto, as revisões

realizadas como planejadas, onde o PMO estabelece com o gerente do projeto

atividades a serem cumpridas em determinado prazo, estabelecendo uma linha

de comprometimento da busca pelos objetivos, marcando sempre encontros

em PMO e gerentes de projetos para obter resultados eficientes para o cliente

e os stakeholders.

Importante fator para o sucesso empresarial está relacionado com a

comunicação, por sua vez, deve estar alinhada com o PMO, sendo função

deste enviar a todos os interessados as informações adequadas e verificar se

estas informações estão alcançando seus objetivos. O PMO possui grande

relevância nas comunicações, pois enviam relatórios a alta administração,

função esta que a informação deva ser repassada de forma clara e objetiva

para atender aos objetivos.

Muitas são as funções do PMO, mas para que ocorra sucesso, é

necessário um envolvimento da alta gerencia e da organização com os

métodos adotados pelo escritório de gerenciamento de projetos, ele deve estar

alinhado com todos os setores, e trazer resultados para toda a organização.

17

CAPITULO II

MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE

PROJETOS

Conceituamos “a maturidade em gestão de projetos é o desenvolvimento

de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta

probabilidade de que cada um deles seja um sucesso.” (Kerzner 2002, p.46)

Conforme Pennypacker& Grant (2003):

“os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos

são projetados para prover a estrutura de trabalho que

uma organização necessita para propositadamente e

progressivamente desenvolver suas capacidades para

concluir projetos com êxito, projeto após projeto”

(PENNYPAKER & GRANT, 2003, p. 4).

Diversos autores definem maturidade organizacional, como podemos

observa Prado (2008) define modelo de maturidade como sendo um

mecanismo capaz de quantificar numericamente quão hábil uma organização

está em gerenciar seus projetos.

A maturidade no foco corporativo está relacionada com o nível de

competência evoluído para alcançar seus objetivos. O gerenciamento de

projetos por sua vez, segundo Dinsmore (1998) relaciona-se com o quanto a

empresa progrediu em direção à incorporação do gerenciamento de projetos

como uma forma eficaz de trabalho.

18

Os processos organizacionais operados de formas improvisadas que

buscam obter a maior eficiência passam a adotar modelos de maturidade, que

irão identificar as formas e planos de desenvolvimento para o alcance da

maturidade gerencial, dessa forma, nascem diversos modelos de medição de

maturidade.

Não basta apenas alcançar elevados níveis de maturidade, o importante

da maturidade é atingir o nível necessário e suficiente que varia de acordo com

a necessidade e individualidade de cada organização. Isto se dá, através da

obtenção de conhecimento (saber o que), do desenvolvimento das habilidades

(saber como) e 25 a atitude em alinhá-la com os objetivos do negócio (saber o

porquê) (FLEURY e FLEURY, 2000).

Os modelos de maturidade nascem engendrados no Capability Maturity

Model – CMM. O modelo foi desenvolvido pelo Instituto de Engenharia de

Software (Software Engineer ingInstitute– SEI) da Universidade Carnegie

Mellon, entre 1986 e 1993, e classifica o estagio de maturidade através de

cinco níveis (SCHLICHTER; FRIEDRICH; HAECK, 2003).

A grande contribuição dos modelos de maturidade refere-se à

identificação no nível de maturidade atual da organização e no planejamento

de um caminho para o desenvolvimento de novas capacidades, objetivando um

maior sucesso para a corporação.

Confirmamos a importância dos modelos de maturidade com kerzner

(2002) os principais resultados da aplicação dos modelos de maturidade nas

organizações são: descobrir oportunidades para melhoria no gerenciamento de

projetos; verificar as mudanças necessárias na organização para a melhoria da

maturidade; identificar forças e fraquezas dos projetos; orientar o

desenvolvimento de um plano de capacitação.

Existem na literatura diversos modelos para avaliar o nível de

maturidade em gerenciamento de projetos como, por exemplo: o Project

Management Maturity Model- PMMM - proposto por Kerzner (2001) e o

19

Organizational Project Management Maturity Model- OPM3 - proposto pelo PMI

(2003). Tais modelos surgem para avaliar a maturidade em gerenciamento de

projetos de forma mais abrangente, libertando-se dos modelos voltados para

engenharia de software.

Segundo Kerzner (2001) o nível de maturidade é composto por cinco

níveis, conforme abaixo:

. Nível 1 - Linguagem Comum: Reconhecimento por parte da

organização do gerenciamento de projetos e da necessidade de se ter um bom

entendimento das praticas, na linguagem e terminologia do gerenciamento de

projetos;

. Nível 2 – Processos Comuns: A organização reconhece devem ser

definidos e desenvolvidos de forma que o sucesso de um projeto deva ser

repetido em projetos futuros.

. Nível 3 - Metodologia Singular: Reconhecimento da empresa que as

metodologias devem ser singulares tendo como centro o gerenciamento de

projetos.

. Nível 4 – Benchmarking: A organização enxerga a importância de

comparação das boas práticas desenvolvidas em outras empresas com as

praticas de gerenciamento de projetos interno, para melhorias de desempenho.

. Nível 5 – Melhoria Contínua: As informações obtidas no Benchmarking

são utilizadas para melhorias nos processos de gerenciamento de projetos.

20

2.1 MODELO OPM3

O modelo de maturidade organizacional para gestão de projetos

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), elaborado pelo

PMI, Project Management Institute (PMI,2003) entre 1998 e 2003, conforme

afirma Martins (2007) o modelo tem como missão suportar as organizações a

desenvolverem capacidades necessárias a fim de alinhar seus objetivos

estratégicos com a sua operação através de projetos. Desta forma, este

modelo pode ser visto como um dos sistemas para apoiar a disseminação

devalores e iniciativas da estratégia organizacional.

Esse é um modelo que busca alinhar os projetos com a estratégia da

organização, baseado em quatro estágios e três domínios, que se cruzam

matricialmente definindo o grau de maturidade. Os estágios definidos pelo PMI

em ordem crescente são a Padronização, Medição, Controle, Melhoria

Contínua, que se aplicam nos domínios de Projeto, Programa e Portfólio.

O modelo OPM3 define quatro estágios de amadurecimento como

padronização,mensuração, controle e melhoria contínua, onde se avalia o

quanto a empresa está aplicando-as boas práticas de gerenciamento de

projetos em seus portfólios, programas e projetos. A visão do OPM3 é “criar

uma abordagem de maturidade endossada entusiasticamente e reconhecida no

mundo inteiro como padrão para o desenvolvimento e avaliação das

capacidades de gerenciamento de projetos dentro de uma organização” (PMI,

2003).

Guimarães (2007) exemplifica que o modelo OPM3 propõe uma lista de

verificação (check-list) para avaliar o estágio de competência das organizações

em gerenciamento de projetos com base nos seguintes fatores:

- metodologias e procedimentos em gestão de projetos;

- gerenciamento de recursos humanos;

- apoio organizacional para projetos;

- alinhamento de projetos com estratégias;

21

- aprendizado organizacional.

Figura 15: Modelo de maturidade OPM3 Fonte: Adaptado de Guimarães (2007).

Conforme o PMI (2003) o modelo irá “trazer uma contribuição original de

alto valor para o emergente campo de gerenciamento de projetos

organizacional através da criação de um modelo que fortaleça as habilidades

de uma organização para executar projetos de sucesso, de forma consistente e

previsível”.

“A visão do OPM3 é criar um amplo e entusiástico modelo de maturidade

que seja endossado e reconhecido mundialmente como um padrão para

desenvolver e avaliar as capacidades de gerenciamento de projetos em

qualquer categoria de organização” (OPM3_12003).

“A missão das equipes do OPM3 é desenvolver um modelo de

maturidade que providencie métodos para avaliar e desenvolver capacidades

que aumentem as habilidades de uma organização para entregar projetos com

êxito, consistência e previsibilidade, em condições para realizar as estratégias

organizacionais e melhorar a organização efetivamente” (OPM3_1, 2003).

22

A aplicabilidade do modelo vale-se de diversos itens, todavia, elencamos

alguns pontos importantes como a preparação para avaliação do nível de

maturidade organizacional em projetos, avaliação das praticas adotadas pela

empresa comparadas com o modelo, identificando quais modelos de melhores

praticas são adotadas pela empresa e quais capacidades são apresentadas

pela organização. O modelo também planeja melhorias conforme interesse da

organização voltados para a analise das melhores praticas identificadas pelo

modelo, implementação de melhorias que foram objetivas no plano de

melhorias, por sua vez, repetir o processo após as ações de melhoria,

tornando-se um processo cíclico.

2.2 Análise critica do Modelo OPM3

Analisaremos as principais criticas referente ao modelo OPM3

atualmente publicadas na literatura, destacamos neste tópico algumas

observações importantes.

Aborda Soler (2005) o modelo OPM3 apresenta-se como sendo um do

caminho seguro e referenciado, capaz de orientar gestores organizacionais em

seus investimentos na área de projetos, sendo um modo eficaz de propor

mudanças destinadas à melhoria da gestão de projetos. Soler (2005) destaca

alguns pontos críticos:

. Falta de tradução do modelo para o Português, dificulta o entendimento

dos participantes e a aplicação do modelo;

. Ausência de referência de processos para os domínios de Programa e

Portfólio, tal qual existe para o domínio de Projetos na forma de Guia PMI-

PMBoK, ficando desprovido de um guia de referencia;

. Questionário de avaliação considerado repetitivo e burocrático;

23

. Ausência de um grau mensurável associado à avaliação de

maturidade,tal como estabelecem outros modelos de maturidade, dificulta o

entendimento, a comunicação interna e o estabelecimento de metas

mensuráveis e compromissos para o aprimoramento da maturidade

organizacional através do OPM3.

Entretanto Carvalho (2005) visualiza as vantagens e desvantagens do

modelo, sinalizando as vantagens e desvantagens:

Vantagens:

. Fornecimento de CheckList;

. Avaliação do grau de maturidade;

. Identificar competências nos indivíduos e da organização;

. Ênfase na aderência estratégica com a organização.

Desvantagens:

. Inexistência de questionário no estagio em que foi utilizado;

. Os processos e áreas de gerenciamento de projetos não estão

explícitos;

. Falta de aplicações para base comparatória;

. As comparações percentuais carecem de rigor estatístico;

. A equipe do projeto não possui a atenção deseja.

Comenta Saguir (2006) o autor identifica uma redundância no diretório

de melhores práticas e a indicação para transformar 456 melhores práticas de

586 do modelo de 38 melhores práticas típicas, reduzindo o volume total do

diretório para 168. Avalia também que o questionário o questionário possui

numero elevado de perguntas, sendo sua redução um fator importante,

consequentemente elaborar perguntas mais eficazes.

24

CAPÍTULO III

ESCRITORIOS DE PROJETOS: IMPLANTAÇAO E A

INTERFACE DA MEDIÇAO DE MATURIDADE

Segundo CRAWFORD (2001) uma dos principais fatores motivacionais

para implementação dos escritórios de projetos está relacionado com os

fracassas obtidos na organização, conforme cita o autor:

- Gerentes de Projetos não conscientes das diretrizes estratégicas da

organização não alinhando os projetos a estas diretrizes. Isto individualiza os

projetos, tendo grande tendência ao fracasso;

- Os projetos não passam por intenso monitoramento durante sua

execução, por sua vez, medidas para salvaguarda são tomadas tarde demais;

- Falha do treinamento adequado dos gestores;

- Falta de comprometimento e entendimento da importância dos projetos

por parte da alta administração;

- Faltam procedimentos, formalização de processos e ferramentas

eficazes.

Segundo Valeriano (2002 apud Gerhard, 2004), a implantação de um

EGP tem de ser encarado como um projeto dentro de uma empresa, mas não é

um processo simples de ser realizado. Para que esta ferramenta possa ter

sucesso, é necessário muito esforço, pois envolve várias pessoas e necessita-

se de um planejamento cuidadoso para ser bem sucedido, segundo Block

(1998 apud Gerhard, 2004).

25

Para estabelecer um PMO deve-se avaliar o gerenciamento de projetos

na organização, tendo por objetivos alinhados o PMO e a organização em um

objetivo comum. Mullaly (2002) o PMO, para ser corretamente criado, deveria

ter uma missão clara, definida conforme as necessidades de seus clientes, que

precisam ser identificados mesmo antes da missão.

No processo de implantação do PMO buscam-se os recursos

necessários para dar inicio ao escritório de projetos, segundo Crawford (2001)

para o PMO ser implantado deve ser efetuado treinamentos seguidos de

aplicação em projetos reais, que sirvam como piloto. Depois de implantado o

EGP, inicia-se o processo de ampliação do alcance do mesmo, abrangendo

mais projetos, acompanhando e avaliando os projetos. O processo por sua vez,

agora passa por uma fase de melhoria continua em todas as espécies.

O PMO deve ser instalado para lidar com as formas de trabalho da

organização, o PMO deve concentrar-se nos problemas gerenciais que a

formação de tais equipes compreende; por exemplo, deve-se estar preparado

para lidar com pessoas em diferentes fusos horários no mesmo projeto

(BLOCK; FRAME, 1998).

3.1 Maturidade dos Escritórios de Projetos

As organizações como os escritórios de projetos podem ter seus níveis

evolutivos de agregação de valor o negócio conforme avançam suas

competências.

O grau de maturidade de um PMO é resultado do quanto ele é capaz de

gerar valor para seus clientes e para a organização como um todo, sendo

possível supor que a maturidade de um PMO deveria evoluir no sentido de

teruma atuação menos operacional e mais estratégica. Entretanto, uma

avaliação mais cuidadosa pode nos trazer uma visão diferente do que seria o

processo de amadurecimento de um PMO.

26

Para Kendall e Rollins (2003), em síntese, considera-se em estágio

inicial o escritório de projetos a que venha agregar capacidade de super- visão

sobre um ou mais projetos, a fim de garantir profissionalismo e excelência na

aplicação das práticas de gerenciamento de projetos. Nesse estágio, o foco de

atenção do escritório de projetos é o projeto. Já, num segundo estágio, essa

supervisão passaria a ser exercida em múltiplos projetos, buscando uma visão

agregada do desempenho dos diversos gerentes de projetos. O foco seria,

então, os programas. Num terceiro nível, há busca de alinhamento estratégico

dos projetos às metas organizacionais e, nesse sentido, o foco está no portfólio

de projetos.

Ricardo Mansur (2009) define em três níveis a evolução dos escritórios

de projetos, sendo que o primeiro nível é a maturidade 1 (introdutório), onde o

escritório tem o objetivo de supervisionar, controlar e suportar os projetos e

processos. Este nível de maturidade possui três sub-níveis de evolução.

Sub-nível de maturidade 1.1: Foco voltado para a supervisão dos

projetos:priorizando entregas conforme os objetivos de custo, prazo, escopo,

qualidade e satisfação do cliente. Neste nível poucos projetos são gerenciados

e o Escritório de Projeto é formado por apenas um gerente de projetos;

.Sub-nível de maturidade 1.2: Foco voltado para o controle dos

processos:priorizando o padrão de gerenciamento de projetos, sendo repetível

e reprodutível. Neste nível diversos projetos são gerenciados e o Escritório de

Projeto é formado por um time em meio período de trabalho;

.Sub-nível de maturidade 1.3: Foco voltado para ao suporte aos

processos:priorizando capacidades, funcionalidades e habilidades para

conquistar uma governança coerente de projetos. Neste nível surgem os

gerentes de programa se o Escritório de Projeto é formado por um time em

tempo integral.

O segundo nível é a maturidade 2 (intermediário), tem por objetivo

manter um relacionamento maduro e atender os requisitos do negocio,

27

buscando sucesso nas necessidades e objetivos da empresa. Neste nível

existe o uso das capacidades, habilidades e funcionalidades do ambiente de

projetos para alcançar os objetivos do negócio.

O terceiro nível é a maturidade 3 (superior), busca alinhar a estratégia

aos negócios da organização surgindo um processo de melhoria continua e

colaboração corporativa para conquistar os objetivos da organização.

Os três níveis apresentados estão alinhados a um modelo progressivo e

continuo de evolução, que busca atender as necessidades do ambiente de

gestão de projetos e os objetivos da organização. Tal fato faz surgir novas

habilidades e novas capacidades são exigidas ao corpo funcional, sendo de

grande importância o aperfeiçoamento do grupo de gerenciamento de projetos

e da organização em prol das crescentes demandas que surgem e a eficácia

dos objetivos dos negócios.

28

CONCLUSÃO

O presente trabalho demonstra as inúmeras interfaces encontradas no

objetivo de construção do escritório de projetos, avaliando que o mesmo, deva-

se ser implementado de através de um comunicado forma, de forma

transparente, elencando a posição da empresa com sua visão para o escritório

de projetos. Fator que encandeara numa apresentação das expectativas para

sua implantação, realizando um processo de comunicação na organização e

mudança de valores culturais, planejando uma evolução das praticas de

gerenciamento de projetos.

Os escritórios de projetos buscam estar alinhados aos executivos,

aprimorando as estratégias do negocio oferecendo sustentabilidade a

organização, sendo de grande importância uma seleção criteriosa do grupo de

funcionários inseridos no escritório de projetos.

O autor buscou demonstrar a importância do estudo da maturidade no

escritório de projetos, aonde vêm sendo estruturado diversos modelos para

avaliação dos níveis de maturidade das organizações, encontrando na

literatura vários modelos. Os modelos de maturidade, em geral, auxiliam na

tentativa de estabelecer uma visão holística sobre gerenciamento de projetos

nas organizações.

Cabe ressaltar que diversos modelos não se mostram adequados, pois

muitos destes não passaram por uma analise criteriosa e exaustiva

configurações, dessa forma, diversos são os modelos apresentados hoje nas

pesquisas literárias e nas praticas empresarias, deixando uma lacuna na

formalidade de um modelo eficaz e que seja usado como parâmetro para as

organizações e pesquisadores.

29

Observa-se que o modelo OPM3 desenvolvido pelo PMI ainda não está

maduro para servir as estruturas formais das organizações, mesmo assim, é

um grande aliado, sendo um forte modelo para objetivos empresarias.

O PMO é uma estrutura organizacional com importante papel para

entregas a alta administração, tornando-a competitiva no mercado e construindo

aliada aos setores executivos capacidades para melhorias e aprimoramento dos

projetos da organização. Entretanto o PMO deve contar com o apoio da alta

administração, efetivando seu potencial empresarial, transmitindo aos diversos

setores da empresa.

Concluímos assim, a grande importância de medir o grau de maturidade

dos escritórios de projetos, que apresentam uma elevada importância para as

corporações, onde a busca pelas melhores praticas empresarias e o

aperfeiçoamento de processos é essencial para que as organizações se

mantenham competitivas no merda.

Muitos são os modelos de analise, acreditamos que no futuro próximo,

seja construído um modelo padrão, para que a discussão na literatura a respeito

de maturidade seja mais focada, mas reconhecemos que o estudo do mesmo

tem tomado espaço no mercado empresarial e acadêmico, fato importante e

para se comemorar, pois este é responsável por grandes melhorias nos

negócios.

30

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34

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

Abordagens do EGP 10

1.1 – Tipos e funções do PMO 13

CAPÍTULO II

Maturidade em Gerenciamento de Projetos 17

2.1 – Modelo OPM3 20

2.2 – Análise crítica do modelo OPM3 22

CAPÍTULO III

Escritórios de Projeto: Implantação e a interface da medição da maturidade

24

3.1 – Maturidade dos Escritórios de Projetos 25

CONCLUSÃO 28

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 30

ÍNDICE 34

35