UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

O ATENDIMENTO QUALIFICADO COMO O PRINCIPAL

MOTIVO NA ESCOLHA DO BANCO PELO CLIENTE. ESTUDO

DE CASO: CAIXA ECONÔMICA FEDERAL

Por: Jonathan Santos de Souza

Orientador

Prof. Jorge Vieira

Niterói

2010

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

O ATENDIMENTO QUALIFICADO COMO O PRINCIPAL

MOTIVO NA ESCOLHA DO BANCO PELO CLIENTE. ESTUDO

DE CASO: CAIXA ECONÔMICA FEDERAL

Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes – Instituto A Vez do

mestre como requisito para a conclusão do curso de Pós-graduação em Gestão

Empresarial

Por: Jonathan Santos de Souza

3

AGRADECIMENTOS

A todos os professores do Instituto A

vez do mestre – Campus Niterói e

também a todos os colegas de turma

que colaboraram para todo o

aprendizado no decorrer do curso.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esta monografia aos meus

pais, Hilton e Iara (Im memoram) a

quem devo tudo que sou e construí

até hoje, à minha querida esposa

Raquel por estar ao meu lado em

todos os momentos, principalmente

nos difíceis e aos meus irmãos, Jean

e Jéssica, eternos amigos.

5

RESUMO

Com um mercado bancário cada vez mais competitivo, aquisições e fusões, e,

principalmente produtos muitos parecidos e com preços (tarifas) não muitos

divergentes, fica evidente que um excelente atendimento pode fazer o diferencial na

escolha de um Banco pelo cliente.

Em particular, por fazer parte atuante deste mercado com funcionário da

Instituição financeira foco principal do estudo, observo nestes últimos 6 anos, como é

importante o marketing de Relacionamento na conquista e fidelização do cliente. E

como a chamada “propaganda boca-a-boca” é eficiente na relação custo/benefício no

crescimento do número de Clientes.

O foco no cliente, nas suas necessidades, se tornou a maneira mais eficiente

no atingimento dos objetivos financeiros dos bancos, tornando cada vez mais rentáveis

os que seguem por este caminho. E, paralelamente a esta forma de atuação, as

expectativas dos clientes em relação ao atendimento tende a ser superada à gerada

inicialmente.

6

METODOLOGIA

O estudo tem como objetivo primeiramente analisar o cenário atual do mercado

bancário, seu comportamento, aprofundando na gestão do atendimento e, finalmente é

descrito o caso específico da instituição financeira em questão.

Foi realizada pesquisas através de livros de domínio público, observações

realizadas in loco e dados de sites da internet.

Ocorreram algumas limitações na pesquisas, tais como:

Cuidado com a exposição de marcas indevidamente

Impossibilidade de divulgar informações confidenciais do banco em estudo

devido à fácil acessibilidade por ser funcionário desta instituição

Necessidade de resumir algumas abordagens a fim de não perder o foco

no tema central

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I O Mercado 09

CAPÍTULO II ATENDIMENTO – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 21

CAPITULO III - Estudo de Caso: Caixa Econômica

Federal 34

CONCLUSÃO 47

ANEXOS 48

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 55

ÍNDICE 56

FOLHA DE AVALIAÇÃO 57

INTRODUÇÃO

8

Com os avanços da tecnologia e um mundo cada vez mais globalizado, o

portfólio de serviços bancários aumentou consideravelmente desde a década de 90, em

especial a partir do Plano Real e a estabilização da Moeda. Já não era possível para os

Bancos obter lucros com a inflação e foi necessária uma readaptação na forma de

atuação no país, o que, no fim deste processo, tornou este setor o mais rentável do

País.

Atualmente, com grandes aquisições e fusões, sendo aberta até a possibilidade

de bancos Públicos adquirirem bancos particulares, a disputa por clientes no mercado

nacional tornou-se algo altamente competitivo, com grande oferta de produtos e

serviços altamente similares. Identifica-se então, um fator relativamente subjetivo como

o atendimento, como a forma de diferenciação entre os bancos.

Se há algum tempo atrás, o foco era no preço dos serviços/produtos, hoje o

foco é no cliente. E por que não dizer “foco no foco do cliente”. O banco tem que estar

atento às suas necessidades e, de preferência, surpreendê-lo com um atendimento em

nível máximo de excelência. E para isso a empresa precisa conhecer ao máximo seu

cliente, obtendo informações antes julgadas irrelevantes, como preferências aos mais

diversos assuntos, data de aniversário, etc.

CAPÍTULO I

9

O MERCADO BANCÁRIO

.

1. A HISTÓRIA

Segundo Fortuna, “O modelo bancário trazido ao Brasil pelo império foi o

europeu. Entendiam-se como atividades básicas de um banco operações de depósitos

e empréstimos(descontos). Outros serviços praticamente inexistiam.

Os Bancos sempre guardaram, através do tempo, uma característica

excessivamente nobre ou, por não dizer, austera. Um exemplo desse rigor era sãs

próprias gerências operacionais, as quais obrigatoriamente deveriam manter contato

com o público e ficavam situadas no fundo das agências, com portas muito bem

trancadas, por onde poucos ousariam entrar.

“Essa situação estendeu-se até a metade do século XX, quando, então,

começaram as grandes transformações provocadas pelo progresso e pela euforia do

pós-guerra”

1.1 A FASE INTERMEDIÁRIA

A partir dos anos 50, começou efetivamente a expansão no Brasil, com mais de

500 matrizes funcionando mas com deficiência na sua administração

Com a criação da SUMOC ( Superintendência da Moeda de Crédito e do

Crédito), em 1945 com o objetivo de exercer o controle do mercado Bancário, criando

assim instrumentos de controle de crédito e dos meios de pagamento e também o

depósito compulsório. A partir de então, alguns bancos encerraram suas atividades,

houve também fusões e incorporações

10

1.2 O BANCO ATUAL

A partir de da criação da SUMOC, começa a se desenhar o Sistema Financeiro

Nacional, com importantes mudanças na estrutura e criação de algumas instituições,

como por exemplo:

Banco Nacional de Crédito Cooperativo; 1951

BNH; 1964 – Estes últimos extintos e absorvidos pela CEF

BNDES; 1952

CMN e BACEN; 1964/1965

CVM; 1976

Mais recentemente, entrou em funcionamento o Sistema Brasileiro de

Pagamentos – SPB, permitindo maior eficiência e agilidade nas transações bancárias

1.3 SISTEMA FINANCEIRO NACIONAL

Foi resultado de uma série de leis a partir de 1964, que passaram a

regulamentar por meio de decretos e/ou criações de órgão regulamentadores.

Resumidamente, apresenta a estrutura de acordo com a tabela 1.4.

ORGÃOS

NORMATIVOS

ENTIDADES

SUPERVISORAS OPERADORES

Conselho

Monetário Nacional - CMN

Banco Central

do Brasil - Bacen

Instituições

financeiras captadoras de

depósitos à vista

Dema

is instituições

financeiras

Bancos de

Câmbio

Outros intermediários

financeiros e administradores de recursos

de terceiros

Comissão de

Valores Mobiliários - CVM

Bolsas de

mercadorias e futuros

Bolsa

s de valores

Conselho

Nacional de Seguros

Privados - CNSP

Superintendên

cia de Seguros Privados -

Susep

Resseguradores

Socie

dades

seguradoras

Socie

dades de

capitalização

Entidades

abertas de previdência

complementar

Conselho de

Gestão da Previdência

Complementar - CGPC

Secretaria de

Previdência Complementar

- SPC

Entidades fechadas de previdência complementar

(fundos de pensão)

11

Fonte: Bacen

Vamos detalhar abaixo alguns dos principais agentes:

CMN: basicamente, responsável pela fixação das diretrizes das políticas

monetária, creditícia e cambial do país Integram o CMN o Ministro da Fazenda

(Presidente), o Ministro do Planejamento, Orçamento e Gestão e o Presidente do

Banco Central do Brasil. Dentre suas funções estão: adaptar o volume dos meios de

pagamento às reais necessidades da economia; regular o valor interno e externo da

moeda e o equilíbrio do balanço de pagamentos; orientar a aplicação dos recursos das

instituições financeiras; propiciar o aperfeiçoamento das instituições e dos instrumentos

financeiros; zelar pela liquidez e solvência das instituições financeiras; coordenar as

políticas monetária, creditícia, orçamentária e da dívida pública interna e externa.

Bacen: principal órgão executivos das políticas adotadas pelo CMN, sendo

principal meio de intervenção do Estado na Economia, como a determinação da taxa

Selic, por exemplo. Outras atribuições do Bacen são: zelar pela adequada liquidez da

economia; manter as reservas internacionais em nível adequado; estimular a formação

de poupança; zelar pela estabilidade e promover o permanente aperfeiçoamento do

sistema financeiro, emitir papel-moeda e moeda metálica; executar os serviços do meio

circulante; receber recolhimentos compulsórios e voluntários das instituições financeiras

e bancárias; realizar operações de redesconto e empréstimo às instituições financeiras;

regular a execução dos serviços de compensação de cheques e outros papéis; efetuar

operações de compra e venda de títulos públicos federais; exercer o controle de crédito;

exercer a fiscalização das instituições financeiras; autorizar o funcionamento das

instituições financeiras; estabelecer as condições para o exercício de quaisquer cargos

de direção nas instituições financeiras; vigiar a interferência de outras empresas nos

mercados financeiros e de capitais e controlar o fluxo de capitais estrangeiros no país.

Sua sede fica em Brasília, capital do País, e tem representações nas capitais dos

Estados do Rio Grande do Sul, Paraná, São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais,

Bahia, Pernambuco, Ceará e Pará.

12

CVM: Regula É responsável por regulamentar, desenvolver, controlar e

fiscalizar o mercado de valores mobiliários do país. Para este fim, exerce as funções

de: assegurar o funcionamento eficiente e regular dos mercados de bolsa e de balcão;

proteger os titulares de valores mobiliários; evitar ou coibir modalidades de fraude ou

manipulação no mercado; assegurar o acesso do público a informações sobre valores

mobiliários negociados e sobre as companhias que os tenham emitido; assegurar a

observância de práticas comerciais eqüitativas no mercado de valores mobiliários;

estimular a formação de poupança e sua aplicação em valores mobiliários; promover a

expansão e o funcionamento eficiente e regular do mercado de ações e estimular as

aplicações permanentes em ações do capital social das companhias abertas.

1.3.1 IF ( Instituições Financeiras) subdividem-se em:

Bancos múltiplos com carteira comercial: Os bancos múltiplos são

instituições financeiras privadas ou públicas que realizam as operações ativas, passivas

e acessórias das diversas instituições financeiras, por intermédio das seguintes

carteiras: comercial, de investimento e/ou de desenvolvimento, de crédito imobiliário, de

arrendamento mercantil e de crédito, financiamento e investimento. Essas operações

estão sujeitas às mesmas normas legais e regulamentares aplicáveis às instituições

singulares correspondentes às suas carteiras. A carteira de desenvolvimento somente

poderá ser operada por banco público. O banco múltiplo deve ser constituído com, no

mínimo, duas carteiras, sendo uma delas, obrigatoriamente, comercial ou de

investimento, e ser organizado sob a forma de sociedade anônima. As instituições com

carteira comercial podem captar depósitos à vista. Na sua denominação social deve

constar a expressão "Banco" (Resolução CMN 2.099, de 1994).

O Banco do Brasil apesar de ter estrutura de um banco múltiplo tradicional,

opera muitas vezes como agente do governo Federal. Além das funções típicas de

banco comercial realiza outras funções, como por exemplo, administrar a compensação

de cheques e outros papéis, execução de políticas relacionadas ao crédito rural, ETs.

13

Banco Comercial: Os bancos comerciais são instituições financeiras privadas

ou públicas que têm como objetivo principal proporcionar suprimento de recursos

necessários para financiar, a curto e a médio prazos, o comércio, a indústria, as

empresas prestadoras de serviços, as pessoas físicas e terceiros em geral. A captação

de depósitos à vista, livremente movimentáveis, é atividade típica do banco comercial, o

qual pode também captar depósitos a prazo. Deve ser constituído sob a forma de

sociedade anônima e na sua denominação social deve constar a expressão "Banco"

(Resolução CMN 2.099, de 1994).

Cooperativas de crédito: As cooperativas de crédito observam, além da

legislação e normas do sistema financeiro, a Lei 5.764, de 16 de dezembro de 1971,

que define a política nacional de cooperativismo e institui o regime jurídico das

sociedades cooperativas. Atuando tanto no setor rural quanto no urbano, as

cooperativas de crédito podem se originar da associação de funcionários de uma

mesma empresa ou grupo de empresas, de profissionais de determinado segmento, de

empresários ou mesmo adotar a livre admissão de associados em uma área

determinada de atuação, sob certas condições. Os eventuais lucros auferidos com suas

operações - prestação de serviços e oferecimento de crédito aos cooperados - são

repartidos entre os associados. As cooperativas de crédito devem adotar,

obrigatoriamente, em sua denominação social, a expressão "Cooperativa", vedada a

utilização da palavra "Banco". Devem possuir o número mínimo de vinte cooperados e

adequar sua área de ação às possibilidades de reunião, controle, operações e

prestações de serviços. Estão autorizadas a realizar operações de captação por meio

de depósitos à vista e a prazo somente de associados, de empréstimos, repasses e

refinanciamentos de outras entidades financeiras, e de doações. Podem conceder

crédito, somente a associados, por meio de desconto de títulos, empréstimos,

financiamentos, e realizar aplicação de recursos no mercado financeiro (Resolução

CMN 3.106, de 2003).

14

CEF: A Caixa Econômica Federal, criada em 1.861, está regulada pelo Decreto-

Lei 759, de 12 de agosto de 1969, como empresa pública vinculada ao Ministério da

Fazenda. Trata-se de instituição assemelhada aos bancos comerciais, podendo captar

depósitos à vista, realizar operações ativas e efetuar prestação de serviços. Uma

característica distintiva da Caixa é que ela prioriza a concessão de empréstimos e

financiamentos a programas e projetos nas áreas de assistência social, saúde,

educação, trabalho, transportes urbanos e esporte. Pode operar com crédito direto ao

consumidor, financiando bens de consumo duráveis, emprestar sob garantia de penhor

industrial e caução de títulos, bem como tem o monopólio do empréstimo sob penhor de

bens pessoais e sob consignação e tem o monopólio da venda de bilhetes de loteria

federal. Além de centralizar o recolhimento e posterior aplicação de todos os recursos

oriundos do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS), integra o Sistema

Brasileiro de Poupança e Empréstimo (SBPE) e o Sistema Financeiro da Habitação

(SFH).

1.4 OS BANCOS

Foco principal do estudo, o mercado bancário, mas especificamente os bancos

de varejo apresentam alto grau de competitividade no país nos últimos anos,

caracterizado por fusões e aquisições que aumentaram ainda mais o nível de

concorrência.

Bancos de varejo trabalham com o grande público, muitos clientes,

independente do tamanho, sendo que atualmente a segmentação dos clientes é a forma

mais comum de atuação desses bancos. Trataremos mais detalhadamente deste

assunto nos capítulos a seguir.

1.5 A AGÊNCIA BANCÁRIA

Também chamado por algumas instituições de Ponto de Venda, é o local físico

de atendimento aos clientes.

15

Pode-se dividir a agência bancária em:

Atendimento Pessoal, tais como Caixas e o atendimento pessoal (

atendentes e gerentes)

Auto-atendimento, terminais de consultas, saques, etc., telefones

Existem ainda os CORRESPONDENTES BANCÁRIOS, onde empresas que

podem fazer parte ou não do Sistema financeiro prestam alguns serviços antes restritos

aos bancos, tais como pagamento e recebimento de contas, recebimento de propostas

de abertura de contas correntes e poupança, cartão de crédito, dentre outras.

Geralmente, essas empresas são supermercados, farmácias, escritório de contabilidade

e imobiliárias

1.6 PRINCIPAIS PRODUTOS E SERVIÇOS

Além da sua característica histórica de captar dinheiro no mercado e emprestar

o excedente, a prestação dos mais variados serviços caracteriza esse mercado. Além

da taxa de juros nos empréstimos, o float (permanência de recursos transitórios dos

clientes nos bancos) e a cobrança de tarifas são as principais fontes de receitas dos

bancos. Os bancos são prestadores de serviços, tanto quanto intermediários

financeiros, ou seja, além do crédito, obtêm receitas pela administração de recursos de

terceiros, por operações de comércio exterior e câmbio, pela facilitação de serviços de

cobrança, arrecadação e pagamentos das empresas, indivíduos e de entidades

públicas, entre um amplo leque de outros serviços.

1.6.1 TARIFAS BANCARIAS

16

As tarifas bancárias ganharam notoriedade nos últimos tempos. Proliferam

estudos e análises sobre o tema, dando conta de quanto à receita com a cobrança pela

prestação de serviços aumentou com a estabilização monetária, desde o Plano Real, de

1994. Esses trabalhos, em regra, limitam-se a comparar a linha “Receitas de Prestação

de Serviços”, do balanço dos bancos, de um período em que o sistema bancário

brasileiro mal saía de anos e anos de desordem monetária e instabilidade econômica,

com as mesmas linhas dos balanços produzidos em um novo ambiente da inflação sob

controle.

Quantidades (em milhões)

Itens 2000 2006 % de Crescimento

Contas de água, energia, saneamento, telefone e gás 1.076 1.232 14,5

Faturas de concessionárias debitadas automaticamente

nas contas dos clientes

225 382 69,8

Guias de tributos municipais, estaduais e federais, do

FGTS, INSS, DPVAT e Ibama

412 738 79,1

Pagamento do FGTS 240 269 12,1

Transações com cartões de crédito 1.004 2.009 100,0

Cartões de crédito 28,0 79,0 182,1

Contas correntes (ativas e inativas) 63,7 102,6 63,5

Contas correntes ativas 48,0 73,7 60,4

Total de transações dos bancos 19.759 36.682 85,6

Total de dependências (em unidades) 54.075 134.094 148,0

Quadro de funcionários (em unidades) 400.854 424.993 6,0

Número de bancos (em unidades) 192 159 17,2

Fonte: Febraban

A tabela 1.6.1 mostra que a evolução do ganho de receitas com tarifas

bancárias desde 2000. As tarifas de prestação de serviços, portanto, cresceram não só

pela expansão do número de correntistas e poupadores, como também da

17

disseminação do uso dos cartões de crédito, do crescimento das operações de crédito,

das aplicações em fundos de investimentos e pela oferta de novos serviços.

1.6.2 OUTRAS RECEITAS DOS BANCOS

O maior volume das receitas vem de operações de crédito que participam com

50,0% do total em 2006. Com relação às tarifas de prestação serviços, estas passaram

de 15,6% para 18,8%. As operações de tesouraria perderam significado; encolheram de

33,7% da receita total dos bancos, para 31,3%, nesse período. Tais números indicam

que os bancos, cada vez mais, dedicam-se a suas funções fundamentais: financiar o

consumo, a produção e o investimento e prestar serviços. Tal descrição dessas receitas

é demonstrada abaixo na tabela 1.7.2. Composição das Receitas com Serviços (em %)

Tipo de Receita %

Cartões de crédito 23,5

TAC 13,3

Administração de Fundos 12,8

Renda de Cobrança 7,8

Manutenção de Contas-Correntes 5,7

Tarifas Interbancárias 4,1

Fornecimento de extratos e talões de cheques 2,4

Arrecadações 1,7

Rendas e garantias prestadas 1,5

Emissão e Renovação de Cartões Magnéticos 1,4

Outras Tarifas 25,8

Fonte: Febraban

1.7 PRINCIPAIS BANCOS

Foco do nosso estudo, o mercado bancário atua de forma bastante agressiva

no país. Os principais bancos no Brasil são muito competitivos, com produtos muitos

similares em seus portfólios, ofertando ao público em geral uma gama de serviços. A

tabela 1.7 mostra alguns números referentes aos 10 maiores bancos do Brasil.

18

Vale destacar, que O maior banco em ativos, o Banco do Brasil é também o

que possui o maior numero de empregados e também a maior capilaridade em nº de

agências bancárias. A Caixa econômica tem uma singularidade que são as casas

lotéricas, que oferecem ao público algumas das principais operações para clientes da

caixa, aumentando assim sua rede de atendimento.

O BNDES apesar de configurar na lista, atua como banco de investimento, o

que ocorre predominantemente com o banco Votorantim. Outro ponto importante,

mostra a CEF como o maior banco do país em depósitos de poupança, o que mostra a

credibilidade da marca junto á população. O banco também é conhecido como o “banco

da habitação”

10 Maiores Bancos e o Consolidado do Sistema Financeiro Nacional

Arquivo Completo

Data-base: Setembro/2009 Balancetes processados até: 01/12/2009

Intermediação Total Total À Vista Poupança Total Líquido Líquido Func. Agências Basiléia

Instituições TD TC Obs.UF Ativo Total (-) Ativo Disponibilidades Oper. Créd. e Arrend. Mercantil Depósitos Depósitos Depósitos Patrimônio Lucro Nº de Nº de Índice de

BB C 1 4 DF 566.228.160 669.904.747 8.219.243 264.717.859 49.568.301 72.233.449 327.193.317 33.682.510 1.979.275 121.730 4.992 13,29

ITAU C 3 SP 537.369.079 592.845.394 8.690.597 171.609.275 23.908.296 44.146.423 197.324.375 49.763.907 2.269.048 111.128 3.764 16,73

BRADESCO C 3 SP 362.542.645 428.911.224 8.323.693 141.708.388 29.453.418 41.862.051 170.224.493 39.277.715 1.818.937 79.355 3.426 17,92

BNDES I 1 RJ 360.473.568 360.473.568 10.382 143.044.904 0 0 26.615.666 26.566.703 2.360.735 2.491 1 16,74

CEF I 1 DF 298.216.541 341.963.822 2.951.898 111.958.070 14.066.574 104.124.843 185.301.247 12.339.456 869.943 105.757 2.078 16,08

SANTANDER C 4 SP 320.382.535 327.769.959 4.042.812 112.631.678 13.332.523 22.859.164 121.825.906 52.525.986 426.211 50.781 2.295 28,27

HSBC C 4 PR 104.218.652 107.986.023 1.729.681 31.573.840 6.734.959 2.840.675 65.499.131 5.831.561 93.736 28.019 892 13,55

VOTORANTIM C 3 SP 82.005.145 89.895.911 313.565 36.835.996 246.069 0 26.319.706 7.001.908 92.622 1.179 19 11,84

SAFRA C 3 SP 57.641.341 65.255.178 287.503 18.670.698 943.552 1.002.967 14.745.351 4.668.350 193.062 4.612 101 16,32

CITIBANK C 4 SP 44.242.297 44.242.297 132.956 9.424.808 2.769.214 425.603 11.986.431 4.776.630 -38.495 5.829 127 15,06

Total do Sistema Financeiro Nacional 3.236.749.813 3.557.961.570 38.031.736 1.236.378.208 154.494.904 300.289.046 1.319.659.013 320.555.950 11.906.764 570.485 19.286

Total Consolidado Bancário I ( 101 Instituições ) 2.715.337.537 3.034.301.787 37.128.368 1.017.961.778 149.270.371 300.289.046 1.244.242.246 261.925.677 8.848.547 564.199 19.250

Fonte: Sisbacen

(*) Este grupo está subtraído do Imobilizado de Arrendamento

TD (Tipo de Documento): C - Conglomerado, I - Instituição Independente

TC (Tipo de Controle): 1 - Público Federal, 2 - Público Estadual, 3 - Privado Nacional, 4 - Privado Controle Estrangeiro, 5 - Privado Participação Estrangeira

19

Fonte: Sisbacen

1.8 FUSÕES

Outra característica marcante deste mercado são as fusões entre bancos e

também aquisições de bancos maiores comprando bancos menores. Recentemente,

Banco do Brasil e Caixa Econômica Federal foram autorizados a adquirirem

participação em outras instituições financeiras localizadas no Brasil, conforme treco da

lei 11.908, de 03 de Março de 2008.

Art. 2º O Banco do Brasil S.A. e a Caixa Econômica Federal,

diretamente ou por intermédio de suas subsidiárias, poderão adquirir participação em

instituições financeiras, públicas ou privadas, sediadas no Brasil, incluindo empresas

dos ramos securitário, previdenciário, de capitalização e demais ramos descritos nos

arts. 17 e 18 da Lei nº 4.595 , de 31 de dezembro de 1964, além dos ramos de

atividades complementares às do setor financeiro, com ou sem o controle do capital

social, observado o disposto no inciso X do caput do art. 10 daquela Lei.

O Banco do Brasil já usufruiu desta lei adquirindo a Nossa Caixa, banco de São

Paulo, por R$ 5,4 bilhões. A negociação envolveu 71,25% do capital na Nossa Caixa, o

que deu o controle acionário majoritário ao banco Federal.

20

Outras duas fusões ocorridas nos últimos anos movimentaram este mercado:

Primeiro, o Banco espanhol Santander que já estava instalado no Brasil,

adquiriu o Banco Real, que já tinha sido participação do banco holandês ABN Amro

Bank

Mais recentemente, o Banco Itaú e o Unibanco anunciaram a fusão, criando

assim um dos maiores grupos financeiros da América do Sul

Com a fusão dos dois bancos, representará para o Itaú ( a marca Unibanco vai

deixar de existir aos poucos) 18% da rede bancária e 14,5 milhões de clientes de conta

corrente (18% do mercado).

CAPITULO II

ATENDIMENTO - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

22 RRAAZZÕÕEESS PPOORR QQUUEE PPRREESSTTAARR UUMM FFAANNTTÁÁSSTTIICCOO

AATTEENNDDIIMMEENNTTOO

Vivemos em um mundo globalizado. Do ponto de vista econômico, a maior

conseqüência dessa globalização para as empresas é a competição. Os produtos estão

cada vez mais parecidos, são fáceis de copiar. Se uma empresa lança um produto

novo, rapidamente, a concorrência lança um similar no mercado. E quanto aos preços?

A imitação é mais rápida ainda. Se um dia sai na tevê que uma marca está com uma

promoção, que baixou o preço; no outro, os outros (concorrência) tomam a iniciativa e

baixam os preços também.

Mas, o que fazer? Que ações, hoje, efetivamente, podem diferenciar uma

empresa? O que garante à empresa uma identidade? Qual estratégia é mais difícil de

copiar? Serviços! Atendimento! Dentre os serviços prestados ao cliente, o atendimento

21

destaca-se, de modo especial, como um forte instrumento de diferenciação. Um

fantástico atendimento ao cliente é uma forma de diferenciar-se da mesmice dos

produtos e preços.

E quem ganha com isso? O cliente! Quanto maior for a competição, o cliente

terá mais opções. Se a empresa insiste em prestar um atendimento medíocre ao

cliente, fatalmente ele irá perder clientes, ter prejuízos, conviver com dificuldades

financeiras. Se a empresa opta por prestar um fantástico atendimento ao cliente, ela

terá muito mais chance de sobreviver, crescer, desenvolver, lucrar.

O atendimento não pode se resumir a um comportamento amigável, e

respeitoso ou apenas na agilidade de resolver problemas. Isto é o mínimo que o cliente

espera do prestador de serviços.

Nesse ambiente cada vez mais competitivo, manter clientes verdadeiramente

satisfeitos e encantados com o nível de produtos e serviços oferecidos é, certamente a

vantagem competitiva mais segura. Porém, este diferencial depende dos recursos

humanos envolvidos, e sua preparação para esta função. Conhecer as particularidades

de cada cliente, mediante um tratamento individualizado, desfazendo barreiras, criando

canais de comunicação eficientes, tornou-se motivo de sobrevivência para as

empresas. Tudo isso parece bastante óbvio, como são óbvias também todas as

premissas gerencias que estabelecem o foco no cliente. O difícil é nos disciplinarmos

para aplicar cada princípio no momento correto.

O atendimento faz parte do produto das empresas e o diferencia do mesmo

produto oferecido pela concorrência. É a qualidade desse atendimento que está sendo

avaliada o tempo todo pelos clientes; é o que vai determinar o sucesso de uma

empresa ou o fracasso de outras.

22

Atender é definido como dar ou prestar atenção; tomar em consideração;

deferir; atentar; observar; acolher com atenção ou cortesia; escutar atentamente.

(AURÉLIO, 2002, p.71).

Um fantástico atendimento ao cliente é uma das mais eficazes estratégias para

fidelizar o cliente. E, tem mais, é mais barata também. É muito mais caro conquistar um

novo cliente do que manter um cliente existente.

Atender bem aos clientes é uma garantia de que eles sempre irão voltar, não

uma, mas várias vezes, trazendo consigo novos clientes. O que faz o cliente voltar é a

qualidade do atendimento, a atenção recebida, a confiança que ele tem e a amizade

desenvolvida por ele.

Para atender bem é preciso, antes de tudo, manter um bom relacionamento,

gostar de lidar com gente, saber ouvir e estar preparado para as mais diferentes

situações e pessoas. É importante, também, demonstrar entusiasmo por aquilo que

fazemos. Desta forma, o cliente sentirá que estamos envolvidos com o seu problema e

dispostos a solucioná-lo, criando assim, um sentimento de confiança e parceria.

Considerando que os valores humanos cada vez mais passam a prevalecer nas

empresas e nas relações negociais, quanto menor for a quantidade de contatos

pessoais com o cliente, maior a importância da qualidade deste contato.

22..11 MMOOMMEENNTTOO DDAA VVEERRDDAADDEE ((MMVV))

Todo atendimento ao cliente começa com um momento da verdade.

Momento da verdade é todo momento de contato entre o cliente e a empresa e o nível

de sua satisfação é a comparação entre a expectativa que ele tinha antes deste contato

e a experiência efetiva.

“Momento da verdade é qualquer episódio no qual o cliente entra em

contato com algum aspecto da organização e obtém uma impressão de seu serviço”.

(ALBRECHT apud ALMEIDA, 2001, p.21).

“Momentos da verdade” não são apenas os primeiros contatos, mas, sim,

todos os contatos vivenciados pelo cliente na empresa. É claro que os primeiros

23

contatos, particularmente no atendimento, são importantíssimos, capazes de causar

uma forte impressão no cliente.

Ter “momentos da verdade” com os clientes não é exclusividade de

ninguém da empresa. Isso não depende de cargo, função, hierarquia. Todos, sem

exceção, são responsáveis pela construção e manutenção da imagem da empresa.

Cada profissional, quando atende um cliente, tem o poder de cativá-lo ou expulsá-lo

definitivamente da empresa.

Diante de um Momento da Verdade, atendendo a um cliente, cada funcionário

trabalha como um:

Embaixador da empresa, um relações públicas, um profissional de

marketing capaz de atrair conquistar e manter o cliente;

Vendedor ativo. Com um excelente atendimento ao cliente, garantem-se

vendas presentes e futuras.

22..22..11 CCLLAASSSSIIFFIICCAAÇÇÃÃOO DDOO MMOOMMEENNTTOO DDAA VVEERRDDAADDEE

Encantado ou mágico – é aquele momento encantador que o cliente

recebe um atendimento excepcional. Sempre que ele procura serviços de qualidade,

lembra do seu excelente atendimento, inclusive, está disposto pagar um pouco mais

para ter aquele serviço diferenciado que você oferece.

Desencantado ou trágico/desastrado – nesse caso o cliente também se

lembra de você. Só que, com efeito, absolutamente contrário, uma vez que ele

vivenciou algum MV desastrado. Sai falando de sua empresa de forma negativa. Não

retorna nunca mais.

Apático ou normal – nada de grave ocorre no contato. O cliente é atendido

e ninguém cria nenhum problema. Tudo ocorre de maneira normal, exatamente como

está programado, mas você perde a oportunidade de mostrar ao cliente que a sua

empresa é a melhor para ele. Ao ser atendido de forma apática, passados alguns

minutos, o cliente não lembra que você existe.

24

Não basta não desencantar, ser normal. É preciso exceder, extrapolar. É

preciso ser proativo, encantar.

22..22..22 MMIICCRROO MMAARRKKEETTIINNGG –– OO MMAARRKKEETTIINNGG DDOO CCOONNTTAATTOO

Micro marketing é o marketing feito no momento da verdade, é aquele

momento ímpar, no qual você tem a oportunidade de mostrar ao cliente que sua

empresa (ou você) é a melhor opção para ele.

Fazemos o micro marketing toda vez que prestamos um excelente

atendimento ao cliente. Quem pratica o micro marketing destaca-se, é notado,

particularmente pelo cliente. Cada momento da verdade é uma oportunidade que pode

ser potencializada por você.

22..33 FFRREENNTTEE AA FFRREENNTTEE CCOOMM OO CCLLIIEENNTTEE

Estar frente a frente com seu cliente possibilita o contato direto com um ser

ativo, vivo e respirando, cujas opiniões podem ser confirmadas imediatamente. Prestar

atenção no que o cliente está dizendo, e na maneira pela qual está se expressando,

sua aparência, o tom de voz, postura, expressões faciais, possibilita saber o que ele

está pensando. Esta percepção pode ser confirmada através de perguntas que

esclareçam qualquer dúvida. Um funcionário atento vai descobrir o que seu cliente

espera receber como produto/serviço potencial. Sua atitude proativa é que vai agregar

valor ao produto/serviço oferecido ao cliente.

Atitude proativa é um diferencial que não depende da solicitação do cliente,

nem das circunstâncias externas, não é tão pouco obrigatória. É uma ação facultativa, é

uma escolha do funcionário em bem atender, e não passa despercebida pelo cliente.

Para construir relacionamentos fortes e manter a fidelidade de seus clientes é

preciso saber ouvi-los. Ouvir verdadeiramente o consumidor é um exercício de arte e

profissionalismo. Pesquisas de satisfação do cliente, serviços de atendimento ao cliente

(SAC), o telefone 0800 são exemplos de interesse das empresas em ouvir o cliente.

Estes contatos possibilitam a criação de um banco de dados com informações

importantes para definir ações estratégicas de marketing da empresa. Há, no entanto

um fator preponderante no processo de ouvir bem o seu cliente: a interatividade. A

25

comunicação estabelecida entre o cliente e a empresa precisa ser um canal aberto de

interação positiva. Ou seja, o cliente deve sentir que tal ferramenta está sendo usada a

seu favor, e que o esforço em responder uma pesquisa, em concluir um contato pelo

0800 ou fazer uma reclamação pelo SAC realmente vai ter resultado, alguém vai fazer

alguma coisa para resolver o seu problema ou atender ao seu pedido.

É importante lembrar que a tecnologia deve ser colocada ao lado do cliente. O

atendimento telefônico automático, um avanço da informática e das telecomunicações,

nem sempre agrada ao cliente: aquela voz feminina que nos encaminha para uma série

de números, de acordo com o nosso anseio, não está ao alcance de boa parte do

universo dos nossos clientes. O cliente quer um contato pessoal, ainda que seja por

telefone. Ele quer ser atendido por gente que possa agir, reagir, e mesmo pedir

desculpas.

22..44 CCLLIIEENNTTEESS DDEE BBAANNCCOO EE OOSS CCAAIIXXAASS EELLEETTRRÔÔNNIICCOOSS//AAUUTTOO--

AATTEENNDDIIMMEENNTTOO

Uma evolução do sistema bancário é a automação dos serviços cada vez

maior, o chamado auto-atendimento. Se por um lado há o ganho de tempo e maior

agilidade na prestação de serviços, perde-se o contato visual com o cliente. Portanto,

deve-se atentar para o que deve ser feito nos canais alternativos (principalmente caixas

automáticos e internet banking), visando sempre uma linguagem fácil e de

entendimento comum e também, níveis de segurança tecnológicas que evitem prejuízos

originários de fraudes, tanto para os cliente quanto para os bancos.

O primeiro Caixa automático foi instalado em Valdosta, na Geórgia, em 1970.

Desde então, a tecnologia dessas máquinas de dinheiro evoluiu muito. Você pode tirar

dinheiro da sua conta, em literalmente, milhares de locais em todo o mundo. O Caixa

automático, sem dúvida contribui para a produtividade dos Caixas vivos, liberando-os

de muitas transações bancárias de rotina e que consomem muito tempo. E eles criaram

um contexto único de serviços na década de 1990. Qualquer cliente de banco

atualmente pode, em poucos segundos e com um cartão de plástico da sua conta, fazer

26

transações em qualquer lugar do mundo. É de surpreender que poucas pesquisas

tenham sido feitas nos últimos anos para determinar a reação dos clientes aos Caixas

automáticos.

“O que sabemos é que os Caixas automáticos não teriam tido êxito se os

clientes não estivessem dispostos a dispensar o contato pessoal com os Caixas para

obter a conveniência da automação. Naturalmente, pode ser que a qualidade dos

contatos não fosse tão boa assim, e isso nos traz de volta à discussão sobre o

momento da verdade. O resultado é que quando um cliente realmente entra num banco,

a qualidade do serviço é mais importante do que nunca”. (ALBRECHT, 1992, p. 68).

Acreditamos que os Caixas automáticos vão continuar a evoluir

tecnologicamente e, apesar de serem cobradas taxas, os clientes vão continuar a usá-

los. Também acreditamos que as instituições bancárias deverão encontrar formas

inovadoras para contrabalançar o impacto negativo do menor número de contatos

pessoais entre os clientes e as instituições. Um número menor de momentos da

verdade significa, como dito anteriormente, que cada momento se torna mais

fundamental, em que devemos conhecer o nome do nosso cliente e sua história.

Pergunte, utilize esse eficaz instrumento para conhecer o cliente e suas

necessidades. Além de fornecer preciosas informações a seu respeito, ao ser

interpelado, o cliente tem a percepção que você realmente se importa com ele.

Aspectos materiais como o ambiente de trabalho exerce grande influência no

momento da escolha pelos serviços prestados. Atividades como restaurantes, lojas,

hotéis, bancos, revendedores de automóveis dispensam atenção especial ao ambiente,

que reflete a qualidade da organização. Instalações de má qualidade invariavelmente

dão origem a dúvidas quanto a outros aspectos dos padrões e desempenho de uma

empresa.

Aspectos do ambiente que afetem os funcionários também devem ser

examinados. Eles incluem comodidades disponíveis, procedimentos e organização do

trabalho. Se o conforto dos funcionários, assim como o dos clientes, não for levado em

conta, os serviços por eles prestados deterioram-se.

O prazo de entrega do serviço é outro aspecto que é avaliado pelo cliente. Os

serviços, diferentemente dos produtos, não podem ser estocados, portanto, são

27

produzidos e entregues quando solicitados. Não respeitar o prazo combinado pode

causar aborrecimentos jamais esquecidos pelo cliente. Prestadores de serviços que

buscam uma imagem de qualidade e excelência no atendimento não podem tolerar tais

demonstrações de ineficiência.

"Se você pode prestar um serviço em três horas, prometa em quatro e entregue

em duas. Com este artifício, ao mesmo tempo, você estará evitando problemas e

encantando o cliente. Lembre-se: a satisfação do cliente é uma relação entre

expectativa e percepção".(ALMEIDA, 2001, p. 53).

Os aspectos pessoais são considerados mais importantes que os aspectos

materiais. Mesmo quando o produto não satisfaz às expectativas, um serviço pessoal

excelente pode salvar a situação. É fundamental trabalharmos as pessoas que prestam

os serviços, que lidam diretamente com o cliente, bem como os funcionários que

trabalham nos bastidores, efetuando tarefas de suporte, e também a gerência da

empresa, responsável por uma atmosfera agradável onde bons serviços acontecem.

22..55 OO QQUUEE SSIIGGNNIIFFIICCAA SSAATTIISSFFAAZZEERR OO CCLLIIEENNTTEE??

O cliente é o verdadeiro e o único juiz da qualidade em serviços. E o julgamento

da qualidade de um serviço recebido, depende da expectativa e da percepção pessoal

de cada cliente.

Expectativa todo mundo tem: de tudo. Ter expectativa é como respirar; é uma

ação automática, vinculada à natureza humana. Toda ação ou situação a ser vivida no

futuro é precedida de uma expectativa, consciente ou inconsciente. Assim como

“pensar”, “ter expectativa” é uma prerrogativa do ser humano.

A percepção é a realidade sentida (ou realidade percebida) por uma pessoa. A

percepção é única, depende do ponto de vista de cada um. A percepção que um cliente

tem de uma empresa ou de um serviço pode ser positiva ou negativa.

A equação da satisfação do cliente:

SATISFAÇÃO = PERCEPÇÃO

EXPECTATIVA

Ou seja, a satisfação do cliente é uma relação entre o que ele viu (percebeu) e

o que ele esperava ver (expectativa).

28

22..66 DDIIMMEENNSSÕÕEESS DDOO AATTEENNDDIIMMEENNTTOO

A qualidade do atendimento passa por sete dimensões:

Confiabilidade – é a capacidade de proporcionar o que foi prometido, com

segurança e precisão;

Convicção – diz respeito aos conhecimentos e cortesia de empregado, bem

como a sua capacidade de transmitir confiança e segurança;

Aspectos Tangíveis / Visíveis – são as instalações físicas, os equipamentos e

a aparência pessoal;

Empatia – tendência para sentir o que sentiria caso estivesse na situação e

circunstâncias experimentadas por outra pessoa;

Receptividade – trata-se da disposição em ajudar o cliente, fornecendo-lhe

um atendimento imediato;

Cortesia – este é um princípio básico que inclui respeito, consideração e

cordialidade para com o cliente.

Acessibilidade – é a facilidade de contato do cliente conosco. Em hipótese

alguma podemos fingir que não o vemos.

A comunicação é a base do atendimento, portanto é importante observar o

discurso utilizado com o cliente, evitando os “arames” que prejudicam essa relação, ou

seja, as palavras, expressões e atitudes que desencadeiam a desconfiança, a

inquietação e agressividade.

22..77 OO QQUUEE OO AATTEENNDDEENNTTEE PPOODDEE EE DDEEVVEE FFAAZZEERR ??

Apresentação impecável - Apresentar-se de forma impecável, mais que

uma atitude, é um hábito de um profissional bem-sucedido. Vista-se bem, esteja sempre

29

limpo, arrumado, cheiroso, use desodorante, faça a barba diariamente, não ande de

sapatos encardidos ou roupas amassadas. Nada disso é supérfluo! Tudo é requisito de

sucesso e elevada auto-estima. A boa apresentação não deve ser confundida com luxo,

está vinculada ao bom senso. Para vestir-se bem, de forma adequada, não é preciso

gastar muito, é necessário usar bom gosto e criatividade. Nada de exageros. Você deve

ser notado pela competência, gentileza, pelo profissionalismo, jamais pela maneira

extravagante de vestir-se.

Postura - Do dicionário Aurélio: 1. Posição do corpo ou parte dele. 2. Modo

de manter o corpo ou compor os movimentos dele. 3. Aspecto físico ou expressão

fisionômica. Tudo isso é muito importante no atendimento ao cliente. Mostra disposição

e interesse.

Bom humor - Ninguém gosta de se relacionar com uma pessoa mal-

humorada, amarga, com baixo astral. Mesmo que você esteja com problemas, separe

as coisas. Um bom profissional evita, ao máximo, que problemas pessoais atrapalhem

seu desempenho.

Empatia - Para "se colocar no lugar do outro", é fundamental ter

sensibilidade, capacidade de compreender cada pessoa individualmente. Essa não é

uma Gentil - Quando somos gentis com o cliente, ele tem uma forte percepção de que,

realmente nós nos importamos com ele.

Disposição - Seja prestativo, vá ao encontro do cliente, resolva o problema

dele como se fosse seu.

Rapidez - A aceleração é característica da era moderna e tecnocrática.

Elimine de vez a procrastinação. Empresas mais rápidas são muito mais lucrativas e

profissionais rápidos tendem a ser mais valorizados.

Tranqüilidade - O cliente tem todo direito de ser ou estar nervoso,

angustiado, ansioso, estressado. Quem o atende, não!

Sinceridade - Verdade, transparência e ética não são apenas requisitos de

pessoas que cultivam um comportamento baseado em valores positivos. Proceder

desta forma, hoje, é um imperativo do mercado.

Comunicação Correta - Evite termos técnicos e siglas desconhecidas pelo

cliente.

30

Precisão - Seja preciso na promessa, no que foi e como foi prometido. Você

pode usar expressões como "em até cinco dias", mas evite termos como

"aproximadamente, mais ou menos, eu acho, talvez", são expressões que demonstram

dúvidas e dão ao cliente a impressão de incerteza, de que sua empresa não é confiável.

Compromisso - Um profissional comprometido, resolve o problema do

cliente como se fosse o dele; defende o interesse do cliente; não admite nenhuma ação

que prejudique o cliente; extrapola sua responsabilidade na busca de soluções para o

cliente.

22..88 QQUUAALLIIDDAADDEE DDOOSS SSEERRVVIIÇÇOOSS

A ênfase em serviço de alta qualidade é uma poderosa arma competitiva. Numa

época em que serviço medíocre ou reconhecidamente inferior são experiência cada vez

mais comum para os clientes de tantos negócios, as organizações que demonstram

compromisso inequívoco com as necessidades dos clientes rapidamente se distinguem

dos concorrentes. O empenho pela qualidade dos serviços é parte essencial de sua

estratégia de negócios, em vez de apenas mais um adorno ou característica “boa de

ter”.

Qualidade é a totalidade dos atributos e características de um serviço que

afetam sua capacidade de satisfazer as exigências e expectativas dos clientes.

Os esforços e o desempenho individual determinam a percepção, pelos

clientes, da qualidade dos serviços, pois a superioridade dos serviços torna-se visível

no momento do contato.

22..99 AAVVAALLIIAANNDDOO OO SSEERRVVIIÇÇOO PPRREESSTTAADDOO

Quando compramos um produto de qualidade, podemos avaliar suas

características tangíveis, próprias do produto. Num sapato adquirido, esperamos

conforto, flexibilidade, leveza, durabilidade, beleza, preço, etc. Sem dúvida que

aspectos externos ao produto, como embalagens, imagem publicitárias também são

fatores que influenciam na decisão de compra do cliente.

31

Quando compramos um serviço, não temos estes elementos tangíveis de

avaliação, e buscamos uma avaliação deste serviço através de elementos pessoais e

subjetivos ou avaliamos aspectos relacionados com o serviço prestado.

22..1100 AASSPPEECCTTOOSS LLEEGGAAIISS DDOO AATTEENNDDIIMMEENNTTOO BBAANNCCÁÁRRIIOO Atender bem ao Cliente pode até passar a impressão de ser somente um ato de

civilidade ou solicitude, mas na verdade é muito mais do que isto. Além de ser uma

estratégia de marketing institucional, um serviço que "agrega valor" ao seu Cliente, é

um direito do cidadão.

Os Clientes dos bancos, hoje muito mais críticos, vêm cada vez mais

pressionando os órgãos reguladores e fiscalizadores para atuação junto às instituições

financeiras, quanto ao cumprimento das leis que regulamentam os direitos do Cidadão,

tais como:

Acesso especial para deficientes,

Tempo de espera em filas,

Horário de atendimento,

Transparência nas operações, etc.

Toda esta movimentação da sociedade fez surgir à necessidade de uma

regulamentação do Banco Central, que é o órgão regulador e fiscalizador dos bancos.

O Código de Defesa do Consumidor Bancário, regulamentado pela Lei 2.878, de 26 de

julho de 2001, e revisado em 27 de setembro de 2001 pela Lei 2.892, é um conjunto de

procedimentos que os bancos devem seguir na prestação de serviços e venda de

produtos.

32

As sanções decorrentes do descumprimento das regulamentações podem

variar de advertência e multa, até o fechamento da Instituição infratora.

Além do Código de Defesa do Consumidor Bancário, o Banco Central instituiu,

também, o serviço por telefone: "BC Atende". Este serviço foi criado para que, por meio

dele, a sociedade possa esclarecer dúvidas, obter informações e fazer reclamações ou

denúncias a respeito de serviços oferecidos pelos bancos.

Dessa forma, o Banco Central atua direta e ativamente como interlocutor entre

os bancos e o seu usuário, e garante a segurança e o correto cumprimento das normas

de defesa do consumidor bancário.

CAPITULO III

33

ESTUDO DE CASO: CAIXA ECONÔMICA FEDERAL

3.1 HISTÓRIA A CAIXA (CEF) foi criada em 1861, no Rio de Janeiro, tendo como missão

conceder empréstimos e incentivar poupança popular. Um dos objetivos do imperador

era inibir a atividade de outras empresas que não ofereciam garantias aos depositantes

e ainda concediam empréstimos a juros exorbitantes.

Em seu processo de expansão, instalou-se nas províncias de São Paulo,

Alagoas, Pernambuco, Paraná e Rio Grande do Sul. Mas somente em 1969, quase cem

anos depois, aconteceria a unificação das 22 Caixas Econômicas Federais que

passaram a atuar de forma padronizada. (CEF, 2003)

Nesse tempo, foram criadas carteiras hipotecárias e de cobrança e

pagamentos, tendo início as operações de crédito comercial e consignação. As Loterias

Federais começaram a ser operacionalizadas em 1961, representando um importante

passo na execução dos programas sociais do Governo, já que parte da arrecadação é

destinada à Seguridade Social, ao Fundo Nacional de Cultura, ao Programa de Crédito

Educativo e entidades de prática esportiva, entre outros.

A década de 70 marcou a implantação e regulamentação do Programa de

Integração Social (PIS), a expansão da Loteria Esportiva em todo o país e a execução

da política do Conselho de Desenvolvimento Social, através do Fundo de Apoio ao

Desenvolvimento Social ( FAZ).

Com a extinção do Banco Nacional de Habitação (BNH), em 1986, a Instituição

se transformou na maior agência de desenvolvimento social da América Latina,

administrando o Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS) e tornando-se o

órgão-chave na execução das políticas de desenvolvimento urbano, habitação e

saneamento. Em 1990, a Instituição foi incumbida de centralizar quase 130 milhões de

contas de FGTS, que se encontravam distribuídas em 76 bancos.

As atividades da CAIXA incluem, ainda, o patrocínio ao esporte, em parceria

com o Ministério dos Esportes, e à cultura, por iniciativa própria e em conjunto com o

Ministério da Cultura. No cenário empresarial, detém 48% do capital da CAIXA Seguros

(ex-Sasse), é patrocinadora da Fundação dos Economiários Federais (FUNCEF) que

34

trata das aposentadorias de seus empregados, o segundo maior fundo de pensão do

Brasil.

A CAIXA tem como missão atuar na promoção da cidadania e do

desenvolvimento sustentável do País, como instituição financeira, agente de políticas

públicas e parceira estratégica do Estado brasileiro., tendo como valores fundamentais:

Sustentabilidade econômica, financeira e sociambiental.

Valorização do ser humano.

Respeito à diversidade.

Transparência e ética com o cliente.

Reconhecimento e valorização das pessoas que fazem a CAIXA.

Eficiência e inovação nos serviços, produtos e processos

3.1.1 UM BANCO MODERNO E COMPETITIVO

A CAIXA é o maior banco público da América Latina. Os números

impressionam: a base de clientes foi expandida em 42% nos últimos dois anos e meio,

subindo de 23,1 milhões para 33,6 milhões de pessoas. E mais de 3 milhões de

pessoas ingressaram no sistema bancário brasileiro por meio do programa de conta

simplificada, a maior ação de inclusão bancária do país.

O volume de depósitos à vista na CAIXA cresceu 16% no período e o de

depósitos de poupança 18%, atingindo um saldo de R$ 50,2 bilhões, consolidando a

sua posição de instituição líder neste segmento. Entre 2002 e a metade de 2005, o

ativo bancário da empresa aumentou 30% – segundo maior ativo entre as instituições

financeiras atuantes no Brasil.

Na primeira metade de 2005, a CAIXA obteve o maior lucro semestral de sua

história. Uma das principais razões para esse resultado foi a forte expansão das

receitas com operações de crédito, que, desde 2003, tiveram incremento de 101%.

Nesse mesmo ano, a CAIXA foi premiada em quatro categorias pelo Guia Exame, que

avalia os melhores fundos de investimento do mercado.

35

A CAIXA também se destaca quando o assunto é atendimento. Sua rede, a

maior do País, abrange todos os 5.561 municípios brasileiros, com mais de 17 mil

pontos de atendimento entre agências, lotéricas e correspondentes CAIXA AQUI. E

será ainda maior: em 2003, iniciou-se o projeto de instalação de 500 novas agências,

das quais mais de 150 já estão funcionando. Quase 3,5 mil novos correspondentes

CAIXA AQUI e lotéricas foram instalados nos últimos 30 meses.

E para quem prefere outros canais de atendimento, a CAIXA também oferece

terminais eletrônicos, Banco 24h, CAIXA Rápido, débito automático, atendimento

telefônico e o Internet Banking CAIXA.

Até mesmo quem está fora do Brasil pode contar com a CAIXA. Desde 2004, os

brasileiros emigrados podem utilizar o CAIXA Internacional para fazer remessas de

recursos ao país. Firmado em 2005, um convênio com o banco português BCP garantiu

ainda mais facilidade nesse processo.

A CAIXA é o principal agente das políticas públicas do governo federal e, de

uma forma ou de outra, está presente na vida de milhões de brasileiros. Isso porque a

CAIXA – uma empresa 100% pública – atende não só os seus clientes bancários, mas

todos os trabalhadores formais do Brasil, estes por meio do pagamento de FGTS, PIS e

seguro-desemprego; beneficiários de programas sociais e apostadores das Loterias.

Além disso, ao priorizar setores como habitação, saneamento básico, infra-

estrutura e prestação de serviços, a CAIXA exerce um papel fundamental na promoção

do desenvolvimento urbano e da justiça social no país, contribuindo para melhorar a

qualidade de vida da população, especialmente a de baixa renda.

A atuação da CAIXA também se estende aos palcos, salas de aula e pistas de

corrida, com o apoio a iniciativas artístico-culturais, educacionais e desportivas.

3.1.2 UMA EMPRESA RESPONSÁVEL E CIDADÃ

Promover a inclusão social é um dos principais objetivos da CAIXA. E uma das

melhores formas de torná-la realidade é o apoio a iniciativas artístico-culturais,

educacionais e desportivas.

Esporte: a CAIXA é uma das principais incentivadoras do esporte brasileiro. O

atletismo nacional tem na CAIXA a sua patrocinadora oficial. Por intermédio da

36

Confederação Brasileira de Atletismo, atletas de todo o Brasil podem preparar-se para

competições nacionais e internacionais.

Por meio das Loterias, a CAIXA também patrocina o Comitê Paraolímpico

Brasileiro (CPB) e os atletas do paradesporto – atletismo, natação e judô – que mais se

destacaram segundo critérios técnicos definidos pelo CPB. No ano de 2006 a CAIXA

iniciou o apoio inédito à ginástica brasileira, se tornando a "Patrocinadora Oficial da

Ginástica Artística Brasileira". Em maio deste ano, o investimento conferido à

Confederação Brasileira de Ginástica se estendeu às modalidades de Ginástica Rítmica

e de Trampolim e, ainda, à criação do Circuito Brasileiro CAIXA de Ginástica.

Em 2007, além da continuidade dos patrocínios citados acima, outro esporte

recebe o apoio da CAIXA: a Luta Olímpica.

Cultura: ao patrocinar eventos e projetos artísticos em todo o país, a CAIXA

ajuda a preservar e difundir a cultura nacional. A instituição possui espaços culturais

próprios em Brasília, São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba, Recife e Salvador. Os centros

mantêm programação contínua nos espaços de galeria, teatro e museu, além de

projetos de inserção social voltados para escolas públicas, contribuindo assim para

facilitar o acesso de todos os segmentos sociais à arte e à cultura.

Benefícios: além dos benefícios assegurados aos trabalhadores, a CAIXA

opera e paga os benefícios provenientes do Bolsa Família, programa de transferência

de renda do governo federal.

A fim de assegurar uma execução mais eficiente das políticas sociais, a CAIXA

desenvolveu o Cadastro Único, ferramenta capaz de apresentar informações sobre o

perfil socioeconômico de aproximadamente 53,5 milhões de pessoas situadas abaixo da

linha de pobreza.

Loterias: com uma arrecadação recorde em 2005, as Loterias CAIXA

constituem uma importante fonte de recursos para a área social.

3.1.3 COMPROMISSO COM O DESENVOLVIMENTO DO

PAÍS

Para a CAIXA, colaborar com o crescimento do país é prioridade. Para isso, ela

desenvolve parcerias com o poder público, especialmente o municipal. A intenção é

37

proporcionar soluções mais eficientes para a gestão financeira dos municípios e para a

implantação de projetos de infra-estrutura, entre outras.

Além de disponibilizar recursos, a CAIXA auxilia prefeituras e governos

estaduais a projetarem e acompanharem com eficiência obras promotoras de

desenvolvimento urbano. Da mesma forma, estimula o contínuo aperfeiçoamento da

administração pública, conferindo às ações mais bem-sucedidas o Prêmio Melhores

Práticas de Gestão.

A CAIXA também é responsável pela coleta e gestão de dados contábeis e

gerenciais de todos os entes da Federação, auxiliando a aplicação da Lei de

Responsabilidade Fiscal no país.

3.2 PROCESSO DE SEGMENTAÇÃO NA CAIXA A CAIXA, enquanto prestadora de serviços, e ainda como Instituição Financeira

pública, responsável pela execução e operacionalização de políticas sociais do governo

federal tem grandes desafios, dentre eles o de manter um modelo de gestão

econômico-financeira que garanta o equilíbrio operacional e ainda desenvolver

estratégias de diferenciação competitiva, melhoria da qualidade dos serviços e a

produtividade.

Observa-se que há uma tendência generalizada no mercado bancário no foco

no relacionamento com o cliente, e a CAIXA nos meados de 90 começa timidamente

esse processo, o qual veio culminar seu início em 2000 com a implantação definitiva do

processo de segmentação, definindo um novo modelo de relacionamento com seus

clientes, a GRC ( Gestão de Relacionamento com o cliente) também conhecido como

CRM (Customer Relationship Management )

3.2.1 A IMPORTÂNCIA DA SEGMENTAÇÃO “Segmentação” [M. Stone 2001, p.138] é o termo utilizado para designar o ato

de reunir os clientes em grupos com características semelhantes e que, por isso

mesmo, afetam o comportamento deles no mercado. Esse recurso é utilizado pelos

seguintes motivos:

38

Oferecer à CAIXA uma base melhor para compreender o mercado em que atua.

Assim sendo, mesmo que comercialize produtos ou serviços iguais para segmentos

diferentes, você entenderá melhor o mercado de consumo como um todo se souber,

com antecedência, como os diversos segmentos de clientes comportam-se. No entanto,

como o relacionamento cliente-empresa é parte importante de uma oferta complicada

de produto/serviço, é possível ajustá-lo a vários tipos de clientes enquanto oferece, ao

mesmo tempo, produtos/serviços iguais.

Se os diversos segmentos de clientes reagirem de maneiras diferentes a grupos

de clientes, é possível concretizar os objetivos da organização com mais facilidade do

que se você tivesse optado por seguir uma política de não diferenciação (isto é, aplicar

a mesma política ao mercado como um todo, sem distinções). Caso haja variações

radicais nas necessidades de relacionamento dos diferentes tipos de clientes, então a

oferta total de produto/serviço pode se diferenciar principal ou totalmente em termos do

relacionamento oferecido.

A segmentação pode trazer benefícios relativos ao foco, à concentração, à

especialização e, portanto, à diferenciação. Esses benefícios incluem lucros ou vendas

maiores, custos menores, além de prevenir a entrada de organizações concorrentes na

mesma área que sua empresa atua. Tudo isso porque uma política de marketing

direcionada e diferenciada permite a uma organização suprir as necessidades de cada

segmento escolhido. Se as necessidades de relacionamento de cada um dos

segmentos de clientes forem analisadas em profundidade, a empresa estará pronta

para ajustar a oferta de relacionamento da empresa às necessidades do grupo de

clientes escolhido.

3.2.2 O INÍCIO

O antigo modelo adotado pela CAIXA tinha uma visão orientada para o

produto. O foco estava na rentabilidade do produto e na sua participação de mercado.

39

O marketing adotado era o de massa, onde todos os clientes eram tratados de forma

igual.

A partir da revisitação de sua estratégia, objetivando uma visão mais orientada

para o cliente e focalizada em resultados, a CAIXA contrata em 1999 uma das maiores

consultorias do mundo, A BCG – Boston Consulting Group, para fazer um diagnóstico

da Empresa. Com base nesse diagnóstico, a empresa desenvolveu uma nova

estratégia de atuação implantada a partir de 2000. Dentre os pontos básicos do

diagnóstico levantado pela BCG encontravam-se os custos operacionais elevados, as

inconsistências de métricas e formas de acompanhamento e a indefinição de

responsabilidade pelos resultados empresariais.

Decorrendo desse diagnóstico, várias iniciativas foram propostas, sendo a

segmentação de mercado conseqüência natural das expectativas de desenvolvimento

do varejo.

Outra premissa desse novo posicionamento seria a redução da base de custos.

Assim o novo modelo conceitual foi definido tendo como base três blocos de

negócios: desenvolvimento urbano, transferência de benefícios e serviços financeiros.

Desenvolvimento urbano: financiar a habitação, o saneamento básico e a

infra-estrutura urbana.

Transferência de benefícios: realizar ações nas áreas de pagamentos e

arrecadações de programas sociais ( como o Bolsa-família, por exemplo) e também e

acompanhamento de verbas do OGU – Orçamento Geral da União

Serviços financeiros: comercializar produtos e processos comerciais voltados

para clientes e usuários das áreas-fim, através de Pontos de Venda.

As principais alavancas da estratégia adotada pela CAIXA foram: Foco no

cliente, nivelamento de resultados e controle de métricas. Foram definidas estratégias

para essas alavancas:

Foco no cliente

Seria necessário identificar com maior precisão as necessidades dos

segmentos componentes da clientela da CAIXA. Conhecer o potencial de cada grupo de

clientes, sua possibilidade de negócios e lucro para a instituição. Um dado interessante

é que alguns segmentos que aparentemente apresentariam pouca rentabilidade, na

40

verdade apresentavam um conjunto de necessidades cuja satisfação pode ser viável e

lucrativa.

Estruturar mecanismos de relacionamento adequados aos segmentos

selecionados

Aproveitar as oportunidades de venda cruzada (investimentos, cartões,

seguros, serviços).

Controle de Métricas

Melhoria da Qualidade das informações gerenciais, em especial daquelas

referentes e custos

Confiabilidade das informações contábeis

Uso gerencial intensivo das métricas de apuração dos resultados

3.2.3 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DA CAIXA

As diretrizes que nortearam a nova forma de atuação estratégica da CAIXA

foram baseadas na segmentação de clientes.

Na fase de desenvolvimento do projeto, estudos foram feitos a respeito do

comportamento e das necessidades dos clientes, mediante pesquisa de mercado e

projeções em uma base única de clientes da CAIXA, constatando-se que a variável

Renda é bastante explicativa quando se verifica resultados de rentabilidade por cliente,

utilização de produtos e relacionamentos bancários.

Foram identificadas as oportunidades específicas da CAIXA:

Extensa base de relacionamentos;

Capilaridade da Rede como vantagem competitiva;

Relações institucionais como oportunidade de negócios;

Transferência de benefícios como oportunidades de negócios;

Exploração da imagem associada à segurança;

41

A empresa para fazer face a este novo requisito de mercado se deparou com a

necessidade de ajustar seus processos voltados para a segmentação de seus clientes

e para isto criou a SUSED – Superintendência Nacional de Serviços e Distribuição, que

tem como objetivo principal definir as diretrizes e rumos da empresa em busca de um

modelo eficiente de segmentação

As estratégias para clientes Pessoa Física e Pessoa Jurídica foram, então,

definidas para segmentos, conforme a figura 3.2.3:

MERCADO PESSOA FÍSICA

SEGMENTOS RENDA (R$) VOLUME DE NEGÓCIOS (R$)

PERSONALIZADO Acima de 7.000,00 Acima de 70.000,00

PREFERENCIAL De 3.000,01 a 7.000,00 De 20.000,00 a 70.000,00

ESPECIAL De 700,01 a 3.000,00 De 2.000,00 a 20.000,00

ESSENCIAL Até 700,00 Até 2.000,00

MERCADO PESSOA JURÍDICA PRIVADA

SEGMENTOS** FATURAMENTO ANUAL (em R$)

Médias e Grandes Empresas Acima de 7.000.000,00

Micro e Pequenas Empresas Até 7.000.000,00

3.3 O QUE É CRM (COSTUMER RELATIONSHIP

MANAGEMENT)?

Em 1998, quando o termo CRM começou a ganhar força no mercado brasileiro,

o conceito foi confundido com implantação de soluções tecnológicas para área de

vendas e marketing e/ou implantação, reestruturação de centrais de atendimento ao

42

Cliente. Muitas empresas ainda iniciam projetos de CRM sem uma visão clara sobre o

assunto. Ainda é possível observar empresas adquirindo pacotes de software ou

iniciando operações de call centers e aguardando que essas ações isoladas tragam o

benefício de um verdadeiro projeto de CRM.

CRM representa todas as etapas negociais, cujos conceitos estão definidos

abaixo:

Identificar: para estabelecer um relacionamento efetivo e duradouro é

importante conhecer os Clientes individualmente, com maior número de detalhes

possíveis e ser capaz de reconhecê-los em todos os pontos de contato (Canais de

Atendimento);

Diferenciar: na maioria dos casos, é possível diferenciar os Clientes

usando dois critérios: rentabilidade – retorno financeiro que o Cliente traz – e potencial

– quantidade ou volume de negócios que se pode ter com o Cliente.

Interagir: após diferenciar os Clientes, é preciso priorizar os esforços de

relacionamento, direcionando as ações para os Clientes de maior valor e de maior

potencial e interagindo com esses Clientes para conhecê-los cada vez mais. É

importante desenvolver uma relação de aprendizado que possibilite expandir a base de

informações.

Personalizar: é preciso tratar Clientes diferentes de maneira diferente.

Para isso, é importante personalizar serviços e produtos para que o Cliente veja

conveniência em continuar e expandir suas relações negociais.

Marketing de Relacionamento (CRM) na verdade é um conjunto de estratégias

que visam o entendimento e a gestão do relacionamento entre uma empresa e seus

clientes, atuais e potenciais, com o objetivo de aumentar a percepção de valor da

marca e a rentabilidade da empresa ao longo do tempo.

3.3.1 BENEFÍCIOS ESPERADOS

Os benefícios do CRM estão, em geral, em uma ou mais das seguintes áreas:

43

Melhor retenção e fidelidade do cliente: os clientes permanecem mais tempo,

compram mais e com mais freqüência – ou seja, maior valor a longo prazo;

Maior lucratividade da CAIXA: não apenas porque cada um deles compra mais,

mas também por causa dos menores custos para recrutá-los e da não necessidade de

recrutar um grande número de clientes para manter constante o volume de negócios;

Custo reduzido de vendas: os clientes existentes, em geral, são mais

responsivos.

Entretanto, adquirir os clientes errados e mantê-los é, em geral, prejudicial.

Focalizar a retenção do cliente como sendo a grande prioridade dos negócios pode ser

uma atitude bastante ingênua se a maioria dos clientes cooptados não for lucrativa. No

setor bancário, uma porção razoável de clientes não é lucrativa, porque o custo de lhes

prestar serviços é muito maior que os benefícios gerados por eles. Em tais situações,

as técnicas de gestão de clientes destinam-se a reduzir os custos dos serviços

prestados.

3.3.2 COMO A CAIXA CLASSIFICA OS CLIENTES POR

NÍVEIS DE RELACIONAMENTO?

Prospecção: Quando é identificada oportunidades de ampliar a base de Clientes e

é iniciado os primeiros contatos oferecendo informações, produtos, serviços e incentivos,

gerando expectativas favoráveis à sua conquista.

Nesta categoria são enquadrados os Clientes não pertencentes à base de

cadastro de Clientes (Mercado), e aqueles que possuem cadastro na CAIXA e não

possuem produtos ativos (Base interna de Prospecção).

Ativação: Quando é identificado Clientes possuidores de pelo menos um produto

e com características que indicam a oportunidade de ampliar o relacionamento. É o

momento de atuação focado nos Clientes prospectados com pouco relacionamento.

44

Nesta categoria estão os Clientes CAIXA que possuem pelo menos um produto

ativo, apresentando um nível de relacionamento abaixo do esperado para o segmento a

que pertence.

Fortalecimento: Quando o Cliente atingiu o nível de relacionamento desejado,

conforme estratégia do segmento. A marca CAIXA já faz parte da sua vida, É preciso

valorizá-lo. Como? Mostrando que a empresa tem conhecimento de seus desejos e

expectativas a ponto de surpreendê-los, oferecendo novidades, e não deixando que ele se

esqueça dos diferenciais.

Nesta categoria estão os Clientes que já apresentam o nível de relacionamento

definido pela estratégia de atuação do segmento ao qual estão vinculados, e apresentam

potencial de negócios e de relacionamento a serem explorados, para torná-los cada vez

mais fiéis à marca CAIXA.

Retenção: Quando é identificado o estágio de relacionamento dos Clientes mais

fiéis à marca CAIXA, independente do segmento a que pertencem. Estes Clientes em geral

são muito assediados pela concorrência, por isso é preciso atuar fortemente para que se

mantenham nesta condição de relacionamento.

Além disso, pode haver nesta fase o desgaste do relacionamento, momento em

que deve-se incentivar novamente nossos Clientes, relembrar vantagens competitivas e

todos os benefícios advindos da relação. É preciso motivá-los, recorrendo a vários

argumentos, mostrar as desvantagens que ele terá se deixar de ser cliente CAIXA.

Nesta categoria estão os Clientes que apresentam e/ou superam o nível de

relacionamento definido pela estratégia de atuação do segmento ao qual estão vinculados.

É necessário estar atento aos sinais de redução de negócios ou relacionamentos com a

CAIXA, que possa resultar em sua perda.

3.3.3 O PAPEL DESEMPENHADO PELAS INFORMAÇÕES

SOBRE OS CLIENTES Tanto as informações sobre os clientes quanto as necessidades deles precisam

ser levadas em consideração durante o processo de planejamento do CRM, devendo

estar disponibilizadas sempre que se entrar em contato com eles. Os contatos podem

45

dar-se de fora para dentro (o cliente entra em contato com a empresa) ou de dentro

para fora (o banco entra em contato com o cliente), por meio de uma variedade de tipos

(pedidos, consultas, reclamações – e neste sentido a CAIXA implantou a Ouvidoria).

Utilizar os dados que se tem, tanto para planejar quanto para comunicar, é

importante para “concretizar a estratégia” de ação e tornar os planos da organização

mais visíveis para os clientes.

3.3.3.1 O CONHECIMENTO DOS CLIENTES Existem diversas maneiras por meio das quais podemos conhecer um cliente.

São elas:

Pesquisa de mercado e observação formal;

Informações sobre transações – respostas e consultas, vendas etc.;

Informações sobre os concorrentes – o que os clientes estão comprando de

outros fornecedores;

Reclamações e elogios;

Feedback da equipe que lida diretamente com o cliente.

O sucesso do CRM depende da busca pelo feedback do cliente e da utilização

de um processo adequado para obtê-lo e identificar nele qualquer oportunidade de

aperfeiçoamento.

CONCLUSÃO O estudo mostra o nível de competitividade no mercado bancário nacional,

acentuada após a estabilidade econômica e como as tarifas bancárias ganharam

46

importância na receita dos bancos. Como a similaridade entre os bancos está

acentuada, a qualidade no atendimento tornou-se o diferencial para a escolha do cliente

e os bancos precisam reinventar-se a cada momento para surpreender seu público. É

fundamental que o banco tenha em seu banco de dados o máximo de informações do

cliente a fim de conhecer seu comportamento.

No caso específico da Caixa Econômica Federal, o estudo mostra como

marketing de relacionamento, focado na segmentação, auxilia no tratamento específico

para cada perfil de cliente, facilitando na adoção de estratégias para o melhor

atendimento e obtenção de resultados cada vez mais rentáveis. Analisando os níveis de

relacionamento do cliente com o banco, fica mais clara a forma como o banco deve

atuar para que o cliente se mantenha fiel à empresa e para que seja captado novos

clientes.

ANEXO 1

Reportagens

47

03/11/2008 - 10h09

Itaú e Unibanco anunciam fusão e criam maior grupo financeiro do Hemisfério Sul

PUBLICIDADE

da Folha Online

A Itaúsa --empresa de participações do grupo Itaú-- e o Unibanco anunciaram

nesta segunda-feira que irão fundir suas operações financeiras, o que formará o maior

banco do país e o maior grupo financeiro do Hemisfério Sul, segundo comunicado

divulgado pelos bancos.

"Os controladores da Itaúsa e da Unibanco Holdings comunicam ao mercado

que assinaram nesta data contrato de associação visando à unificação das operações

financeiras do Itaú e do Unibanco de modo a formar o maior conglomerado financeiro

privado do Hemisfério Sul, cujo valor de mercado fará com que ele fique situado entre

os 20 maiores do mundo. Trata-se de uma instituição financeira com a capacidade de

competir no cenário internacional com os grandes bancos mundiais", informaram as

duas empresas em comunicado ao mercado.

Segundo as duas instituições, o total de ativos combinado é de mais de R$ 575

bilhões --contra R$ 403,5 bilhões do Banco do Brasil, e R$ 348,4 bilhões do Bradesco,

de acordo com dados de junho do Banco Central.

Folha Imagem

Fusão do Itaú e Unibanco formará o maior banco do país e o maior do Hemisfério Sul

48

Em comunicado, as instituições informaram que a fusão é resultado de 15

meses de negociação e de "uma forte identidade de valores e visão convergente de

futuro".

A presidência do Conselho de Administração ficará a cargo de Pedro Moreira

Salles (pelo Unibanco) e o Presidente Executivo será Roberto Egydio Setubal (pelo

Itaú). O Conselho de Administração do novo banco será composto por 14 membros,

sendo que seis serão indicados pelos controladores da Itaúsa e pela família Moreira

Salles, e os demais serão independentes.

"Esta operação surge em momento de grandes mudanças e oportunidades no

mundo, particularmente no setor financeiro. O novo banco consolida-se em um cenário

que encontra o Brasil e o seu sistema financeiro em situação privilegiada, com enormes

possibilidades de melhorar ainda mais a sua posição relativa no cenário global",

informam.

Para ser concretizada, a fusão ainda terá que ser aprovada pelo Banco Central

e por órgãos reguladores como a CVM (Comissão de Valores Mobiliários) e o Cade

(Conselho Administrativo de Defesa Econômica).

Clientes

Conforme as empresas, "nada muda operacionalmente neste momento" para os

clientes do Itaú e do Unibanco. "Todos continuarão a utilizar normalmente os diferentes

canais de atendimento, cheques, cartões e demais produtos e serviços."

Segundo o Itaú e o Unibanco, com a fusão dos dois bancos serão

aproximadamente 4.800 agências e postos de atendimento (representando 18% da

rede bancária) e 14,5 milhões de clientes de conta corrente (18% do mercado). Em

volume de crédito, representará 19% do sistema brasileiro, e em total de depósitos,

fundos e carteiras administradas atingirá 21%.

Conforme as duas instituições, as operações de cartões de crédito passam a

contemplar as empresas Itaucard, Unicard, Hipercard e Redecard.

49

No mercado de seguros, o novo grupo nasce com uma participação de 17% e

de 24% em previdência. As operações Corporate (para empresas) vão somar mais de

R$ 65 bilhões, com atendimento a mais de 2.000 grupos econômicos no Brasil,

conforme os dois bancos, que também informaram que o negócio de Private Bank

(gestão de grandes fortunas) será o maior da América Latina, com aproximadamente

R$ 90 bilhões de ativos sob gestão.

Mercado de ações

O acordo firmado entre as duas partes determina que os acionistas do

Unibanco migrarão para uma nova companhia que se chamará Itaú Unibanco Holding

Financeira, cujo controle "será compartilhado, entre a Itaúsa e os controladores da

Unibanco Holdings, por meio de holding não financeira a ser criada no âmbito da

reorganização."

As ações ordinárias do Unibanco e da Unibanco Holdings serão substituídas

por ações ordinárias da Itaú Unibanco Holding. Cada 1,1797 ação das duas empresas

virará 1 ação da Itaú Unibanco Holding. Já cada 1,7391 ação Unit do Unibanco passará

a valer 1 ação preferencial. Por sua vez, cada 3,4782 ações preferenciais do Unibanco

e da Unibanco Holdings valerão 1 preferencial da nova empresa.

50

ANEXO 2

Reportagens

Unibanco e Itaú anunciam fusão e criam gigante financeiro

Banco deverá ser o maior do hemisfério sul, segundo comunicado. Nova controladora será denominada Itaú Unibanco Holding S.A.

Do G1, em São Paulo

Tamanho da letra

Os bancos brasileiros Unibanco e Itaú anunciaram nesta segunda-feira (3) que

se unirão para formar um conglomerado com valor de mercado entre os 20 maiores do

mundo. O novo banco deverá ser o maior do hemisfério sul, segundo comunicado oficial

do banco Itaú.

Segundo a nota da instituição, a operação “surge em momento de grandes mudanças e

oportunidades no mundo, particularmente no setor financeiro”.

A operação precisa ser aprovada em assembléias extraordinárias de acionistas

- previstas para serem realizadas entre a última semana de novembro e a primeira

semana de dezembro -, pelo Banco Central do Brasil e demais autoridades

competentes, como o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade). Procurado

pelo G1, o Cade informou que irá avaliar os riscos concorrenciais apenas após ser

notificado da operação. As instituições têm 15 dias para notificar o órgão.

Segundo as instituições financeiras, o novo banco resultante da fusão terá R$

575 bilhões em ativos e patrimônio líquido de cerca de R$ 51,7 bilhões. Contará com

aproximadamente 4,8 mil agências, representando 18% da rede bancária; e 14,5

milhões de clientes de conta corrente, ou 18% do mercado.

51

Em volume de crédito, representará 19% do sistema brasileiro; e em total de depósitos,

fundos e carteiras administradas, atingirá 21%.

Ainda de acordo com o comunicado oficial do Itaú, nada muda

operacionalmente para os clientes dos dois bancos neste momento. Todos continuarão

a utilizar normalmente os diferentes canais de atendimento, cheques, cartões e demais

produtos e serviços.

Segundo levantamento da consultoria Economatica, o banco resultante da

fusão será o 9º maior das Américas em ativos, com US$ 324,041 bilhões, à frente do

Banco do Brasil, com US$ 261,639 bilhões, e do Bradesco, com US$ 220,815 bilhões.

Entre os bancos com capital aberto, o Itaú-Unibanco será o sexto maior da

Américas em valor de mercado, com US$ 41,323 bilhões, à frente do Bradesco, com

US$ 34,162 bilhões.

Novo modelo

Os controladores da Itaúsa e Unibanco constituirão uma holding em modelo de

governança compartilhada. O Conselho de Administração será presidido por Pedro

Moreira Salles (atual Unibanco) e o presidente-executivo será Roberto Egydio Setubal

(atual Itaú). O anúncio foi feito com base em uma negociação de mais de um ano.

Segundo comunicado enviado à Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa),

onde os dois bancos têm ações negociadas, a associação contemplará reorganização

societária, que resultará na migração dos atuais acionistas do Unibanco Holdings S.A. e

Unibanco - União de Bancos Brasileiros S.A., mediante incorporações de ações, para

uma companhia aberta, a ser denominada Itaú Unibanco Holding S.A., atual Banco Itaú

Holding Financeira S.A., cujo controle será compartilhado entre a Itaúsa – Investimentos

52

Itaú S.A. e os controladores da Unibanco Holdings, por meio de holding não financeira a

ser criada.

Acionistas minoritários

A Comissão de Valores Mobiliários (CVM) irá analisar se a fusão respeita os

direitos dos acionistas minoritários e identificar se houver algum prejuízo a eles.

Segundo o fato relevante, cada 1,1797 ação ordinária do Unibanco e do

Unibanco Holdings valerá uma ação do Itaú Unibanco Holding. Cada 1,7391 ação Unit

valerá uma nova ação. E 3,4782 ações preferenciais do Unibanco e Unibanco Holdings

valerão uma ação.

"Na medida em que os acionistas do Unibanco passarão a ser acionistas do

Itaú, como está ali no fato relevante, ações do Unibanco estarão sendo incorporadas ao

capital do Itaú. Cabe à CVM analisar essa operação e verificar o cumprimento do direito

dos acionistas minoritários. Em que base esses acionistas serão migrados do capital do

Unibanco para o capital do Itaú, ou seja, quais as bases em que foi fixada a relação de

troca, na transferência patrimonial desses acionistas", explicou a superintendente de

relações com empresas, Elizabeth Machado.

Segundo ela, toda a operação será analisada pela CVM, desde a divulgação,

realização de assembléias e a fixação de relação de troca para a transferência de

acionistas.

Procurados pelo G1, a Federação Brasileira dos Bancos (Febraban) e o Banco

Central ainda não devem se pronunciar.

53

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALBRECHT, Karl; LAWRENCE, Brandford. Serviços com qualidade: a vantagem competitiva. São Paulo: Makron Books, 1992. ALBRECHT, Karl. Como as empresas podem revolucionar a maneira de tratar seus cliente: revolução nos serviços. São Paulo: Pioneira, 1992.

54

ALBRECHT, Karl. Serviço ao cliente: a reinvenção da gestão do atendimento ao cliente. Rio de Janeiro: Campus, 2002. ALMEIDA, Sergio. Ah! Eu não acredito: como cativar o cliente através de um fantástico atendimento. 53. ed. Salvador: Casa da Qualidade, 2001. FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Miniaurélio século XXI: o minidicionário da língua portuguesa. 4. ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2000. CAIXA ECONÔMICA FEDERAL. Manual normativo RH103: código de ética da Caixa.

Brasília. v.10.

CAIXA ECONÔMICA FEDERAL. Gestão do Atendimento. Brasília. 1999. CAIXA ECONÔMICA FEDERAL. Cartilha segmentação Caixa. Brasília. 2000.

CAIXA ECONÔMICA FEDERAL. RBC: modelo de atendimento, diagnóstico e

resultados. Brasília. 2003.

CAIXA ECONÔMICA FEDERAL. RBC: atualização do modelo de atendimento. Brasília.

2003.

STONE, M. e WOODCOCK, N. CRM – Marketing de relacionamento com os clientes: Tradução Ana Beatriz Rodrigues – São Paulo : Futura, 2001.

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 1 AGRADECIMENTO 3 DEDICATÓRIA 4 RESUMO 5 METODOLOGIA 6

55

SUMÁRIO 7 INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I (O MERCADO BANCÁRIO) 9 1. A História 9 1.1 A FASE INTERMEDIÁRIA 9 1.2 O Banco Atual 10 1.3 Sistema Financeiro nacional 10 1.3.1 ( Instituições Financeiras) subdividem-se em: 12 1.4 Os Bancos 15 1.5 A Agência Bancária 15 1.6 Principais Produtos e Serviços 16 1.6.1 Tarifas Bancárias 16 1.6.2 Outras Receitas dos Bancos 17 1.7 Principais Bancos 18 1.8 Fusões 20 CAPÍTULO II ATENDIMENTO - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 21 2. Razões Por Que Prestar Um Fantástico Atendimento 21 2.1 Momento Da Verdade (Mv) 23 2.2.1 Classificação Do Momento Da Verdade 24 2.2.2 Micro Marketing – O Marketing Do Contato 24 2.3 Frente A Frente Com O Cliente 25 2.4 Clientes De Banco E Os

Caixas Eletrônicos/Auto-Atendimento 26 2.5 O Que Significa Satisfazer O Cliente? 28

2.6 Dimensões Do Atendimento 29 2.7 O Que O Atendente Pode E Deve Fazer ? 29 2.8 Qualidade Dos Serviços 31 2.9 Avaliando O Serviço Prestado 31 2.10 Aspectos Legais Do Atendimento Bancário 32 CAPITULO III ESTUDO DE CASO: CAIXA ECONÔMICA FEDERAL 34 3.1 História 34

3.1.1 Um Banco Moderno E Competitivo 35

3.2.2 Uma Empresa Responsável e Cidadã 37

3.2.3 Compromisso Com O Desenvolvimento Do País 38

3.3 Processo De Segmentação Na Caixa 38 3.2.1 A Importância Da Segmentação 39

3.2.2 O Início 40 3.2.3 Posicionamento Estratégico Da Caixa 41 3.3 O Que É CRM (Costumer Relationship Management)? 43 3.3.1 Benefícios Esperados 44

56

3.3.2 Como A Caixa Classifica Os Clientes Por Níveis

de Relacionamento? 44 3.3.3 O Papel Desempenhado Pelas Informações

Sobre Os Clientes 46 3.3.3.1O Conhecimento Dos Clientes 46 CONCLUSÃO 47 ANEXOS 48 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 55 ÍNDICE 56

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

57

Avaliado por: Conceito: