UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”

O PEDAGOGO NA MUDANÇA ORGANIZACIONAL: O

AGENTE DE MUDANÇAS

Elaine do Carmo Silva de Oliveira

Rio de Janeiro

2010

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

O PEDAGOGO NA MUDANÇA ORGANIZACIONAL: O

AGENTE DE MUDANÇAS

Trabalho de conclusão de curso, apresentado ao Curso

Pedagogia Empresarial do Instituto A Vez do Mestre -

Universidade Cândido Mendes, como requisito para a

obtenção do grau de especialista em Pedagogia

Empresarial. Orientadora Prof.ª Geni Lima.

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a todas as minhas amigas de sala de aula

que sempre me incentivaram a continuarmos juntas

nesta empreitada.

Aos professores que souberam fazer toda a

diferença entre ensinar e o despertar para querer

aprender.

E a todos aqueles que de alguma forma contribuíram

para o sucesso desse trabalho.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho em especial a meu filho Samuel, que soube compreender

a minha ausência durante esse empreendimento e me incentivou conferindo

nossas notas ao final de cada bimestre.

A meus familiares pelo apoio incondicional, por me esperar todas as noites

acordados para que eu não me sentisse sozinha nesta fase tão difícil e

importante da minha vida.

A meus colegas de trabalho e de turma que sempre foram meus maiores

incentivadores para que eu não desanimasse.

5

RESUMO

Mudança é algo que só de ouvir já gera dúvida, resistência. Mudança na

empresa parecer mais apavorante para aqueles que estão na empresa. Medo,

preocupação, ansiedade, inquietação, dificuldade de lidar com o novo,

resistência. São algumas das emoções que mexem com o capital humano de

uma organização em mudança. Apesar de ser um processo que ocorre e deve

ocorrer em toda e qualquer empresa, muitos desconhecem a mudança

organizacional como uma possibilidade de aprender, de renovar o

conhecimento, o modo de fazer as coisas. E como não ser pego de surpresa

pela mudança é uma questão a ser respondida nessa pesquisa. Que também

aborda o papel do pedagogo empresarial como agente da mudança, utilizando

suas habilidades nas relações humanas para administrar as reações das

pessoas a esse processo, gerenciando o processo para que ocorra da melhor

forma para a empresa.

6

METODOLOGIA

Esta pesquisa tem um caráter exploratório e as ferramentas utilizadas

para a coleta dos dados foram pesquisas bibliográficas e artigos de

profissionais da área de Pedagogia Empresarial e Administração.

A metodologia utilizada visa levantar dados sobre o tema, elucidar

conceitos sobre mudança organizacional e obter conhecimentos sobre a

atuação do Pedagogo Empresarial frente às mudanças na empresa.

A proposta desse trabalho é compreender as responsabilidades que o

Pedagogo Empresarial pode assumir na empresa diante da necessidade de

mudança e recolocação da empresa no mercado.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

O QUE É MUDANÇA ORGANIZACIONAL? 10

CAPÍTULO II

GERENCIANDO A MUDANÇA 16

CAPÍTULO III

O PAPEL DO PEDAGOGO EMPRESARIAL NA MUDANÇA 20

CONCLUSÃO 23

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 26

ANEXOS 29

ÍNDICE 37

8

INTRODUÇÃO

O tema desta monografia é “o papel do pedagogo empresarial no

processo de mudança organizacional”. E o questionamento principal é sobre o

que representa o pedagogo empresarial na Gestão da Mudança.

A escolha do tema foi motivada pela vontade de conhecer mais o

trabalho do profissional desta especialização e saber como ele pode atuar no

processo de mudança. Essa vontade começou a surgir com a dúvida sobre a

função do pedagogo na empresa, o que poucos professores conseguiram

definir precisamente. E cresceu à medida que o corpo docente da turma nos

apresentava a mudança como algo inerente a qualquer empresa; tão

importante que necessita atualmente de uma gestão voltada para esse

processo.

Este projeto tem a proposta de compreender o significado de mudança

organizacional e analisar as possibilidades de ações do pedagogo dentro da

empresa, na área de gerenciamento de mudanças organizacionais, sobretudo

pela sua habilidade nas relações humanas.

Para isto, foi realizada pesquisa em fontes bibliográficas, artigos,

reportagens e textos de internet; o que permitiu um entendimento maior sobre o

tema e enriqueceu as informações descritas neste trabalho, com conceituações

de diversos autores, identificação da necessidade de mudança e o foco que o

pedagogo deve ter nesse processo para que o principal objetivo, o

desenvolvimento da empresa, não seja perdido.

Este trabalho foi interessante não só porque penetrou na complexidade

desse processo organizacional que está sendo mais difundido atualmente,

como objeto de estudos acadêmicos e alvo de consultores que desejam criar

estratégias para melhorar o desenvolvimento de empresas; pois também

saciou a sede de conhecer mais sobre essa profissão ainda desconhecida das

9

empresas, mas que tanto pode contribuir para o desenvolvimento da empresa,

visto que é um profissional que tem grande habilidade para as relações

humanas, fator determinante para o sucesso da empresa, posto que esta não

existiria sem o recurso humano.

Então, acreditando que o pedagogo empresarial é um profissional que,

por possuir a competência de liderar e conduzir pessoas, possa ser um aliado

da empresa mediante à necessidade de mudança, esta pesquisa é

apresentada em três capítulos.

Logo no primeiro capítulo, apresentamos a mudança organizacional,

com seus conceitos, seus entraves e seus fatores causadores, para que

possamos entender um pouco desse processo que muitas organizações vêm

enfrentando cada vez mais nos últimos anos.

E o segundo capítulo fala do gerenciamento da mudança e da ação do

pedagogo como agente dessa mudança, com o intuito de compreender as

funções e as etapas do trabalho do agente de mudança.

10

CAPÍTULO I

O QUE É MUDANÇA ORGANIZACIONAL?

“O universo é mudança: a nossa vida é aquilo que os nossos pensamentos fazem.”

Marco Aurélio

O conceito de mudança organizacional possui definições heterogêneas,

variando muito de autor para autor. Estas definições podem ser observadas no

quadro apresentado no anexo 1.

Analisando as definições apresentadas, percebe-se que muitos autores

relacionam mudança a alteração, transformação. É sair da zona de conforto de

uma situação para criar novos meios de conduzir um negócio, uma empresa.

Mudança deve ser entendida como um processo de quebra de paradigmas,

que envolve pessoas, organizações e sistemas sociais.

Want apud Wood, 1992 ainda categoriza a mudança em cinco tipos: por

opção, quando a organização não está sujeita a nenhuma pressão;

operacional, para fazer frente a deficiências específicas; direcional, quando

uma alteração estratégica é necessária; fundamental, quando a própria missão

é alterada e total - nos casos mais críticos, como uma eminência de falência.

Pode ser uma estratégia, uma oportunidade para atingir metas, melhorar

a produtividade de uma equipe, maximizar a eficiência na prestação de um

serviço, manter a força da empresa no mercado.

A mudança organizacional abrange a introdução de novos processos,

procedimentos e tecnologias, às vezes mal conhecidos, de abordagem

diferente daquilo que as pessoas geralmente consideram como a forma

tradicional, prática e familiar de realizar seu trabalho. Dessa forma, a mudança

pode causar emoções e reações que vão do otimismo ao medo, incluindo

ansiedade, desafio, resistência, ambiguidade, entusiasmo, incapacidade,

receio, pessimismo e motivação.

11

Segundo Monteiro, Ventura e Cruz (1999, p. 76),

Até meados da década de 70, falar em mudança

organizacional era predominantemente falar em projeto ou

desenho organizacional. A idéia de mudança estava centrada

no conceito de alteração de organogramas, na criação,

modificação ou extinção de cargos e funções. É somente nos

anos 80 que esta abordagem vai ganhar forma. Grande parte

do interesse pelo tema deve-se ao fato de que, após operar

todo tipo de mudança em suas empresas, muitos

administradores perceberam que ainda era necessário mudar

os valores comuns e as crenças dos grupos para que os

resultados surgissem.

Essas crenças são tudo o que as pessoas acreditam como verdades,

padrões, que são difíceis de modificar, principalmente quando os

colaboradores e até mesmo os administradores não conseguem enxergar a

mudança como uma forma da empresa se reinventar para o mercado. Alguns

acreditam que esse é um processo criado para desestabilizar as organizações

e aqueles que fazem parte dela, que é uma forma de criar dificuldades, de

lançar obstáculos sem oferecer alternativas para ultrapassá-los.

Resistir às mudanças é algo comum ao ser humano. A resistência

muitas vezes deve-se ao medo do desconhecido, à falta de autoconfiança, ao

conforto gerado por alguma posição ou situação. A ruptura com o atual modelo

pode ser considerado o maior agravante dessa resistência. É muito difícil para

qualquer pessoa modificar seu modo de viver, de trabalhar, quando este é

favorável, cômodo. Já dizia Nicolau Maquiavel (1513 d.C.): “Nada é mais difícil

que a introdução de uma nova ordem. O inovador tem como inimigos todos

aqueles que se saíram bem nas condições antigas, e seus defensores são

aqueles que podem se sair bem em novas condições.”

A crítica à mudança torna-se mais evidente quando se questiona a idéia

de mudar: em empresas é comum ouvir funcionários dizendo que o chefe não

sabe o que está fazendo, que a empresa quer se modernizar mesmo não tendo

12

meios para isso, que não há nada para mudar, mas a empresa quer “inventar

história”.

O que poucos notam é que a mudança deve acontecer em toda e

qualquer empresa que quer se manter no mercado. Toda organização deve

mudar para se manter atualizada e adequada às necessidades do meio.

No mundo globalizado, os clientes estão cada vez mais exigentes,

buscando produtos que se adequem às suas necessidades e um atendimento

personalizado; mais concorrentes surgem no mercado, oferecendo novidades e

descontos tentadores. Até a força de trabalho passa a exigir um novo

tratamento, pois o empregado passa a se preocupar em se reciclar, em

aprender mais e espera obter oportunidades para isso dentro de sua empresa.

Assim, é possível compreender que a mudança é fundamental para a

sobrevivência das empresas e deve fazer parte do cotidiano delas. O mundo

muda o tempo todo e o mundo dos negócios não é diferente. É preciso saber

lidar com as constantes mudanças nesse mundo. Pois as empresas que não

forem capazes de se esforçar para atender às necessidades de transformação

do mercado estarão fadadas ao provável fracasso.

A paralisação da organização provoca o acúmulo de mudanças

necessárias, o que agrava a situação da empresa, forçando mudanças radicais

e até negativas. O que significa que a situação tende a piorar caso a empresa

opte por não mudar quando surgem sintomas indicativos da necessidade de

reestruturação organizacional.

Para evitar que o processo de mudança falhe, é preciso conhecer as

forças desestabilizadoras da situação atual - status quo - da empresa. Essas,

que são as razões que geram o processo de mudança, encontram-se no

ambiente interno e/ou externo das organizações desestabilizando seus pontos

fortes e fracos, favorecendo-as ou enfraquecendo-as.

Esse é, segundo Correia (2010), o primeiro passo importante para gerir

o processo: identificar e compreender as forças de pressão para a mudança

estratégica e organizacional.

13

1.1. Fatores Causadores da Mudança

Correia (2010) afirma que em nenhuma outra época da história as

organizações estiveram sujeitas a tantas e tão profundas mudanças como

aquelas que, atualmente, são obrigadas a enfrentar. Isso se deve às pressões

causadas pelo meio através das forças desestabilizadoras, que com as

transformações no mundo vêm aumentando cada vez mais.

Como organismos vivos, feitos por pessoas, as empresas sofrem o

impacto do avanço tecnológico, que é um dos principais indicativos da

mudança atualmente. A todo o momento surgem novas informações, novas

tecnologias que incitam mudanças no ambiente corporativo para que a

empresa não pare.

Esses fatores podem ser entendidos como um impulso que motivam ou

obrigam a empresa a mudar. Pois, para haver mudança, é necessário algo que

tire a empresa de sua inércia, de sua zona de conforto.

Sobre isso, Robbins (citado por Bressan, 2010) apresenta seis aspectos

desencadeadores de mudança: a natureza da força do trabalho, a tecnologia,

os choques econômicos, a concorrência, as tendências sociais e a política

mundial.

Já Correia (2010), divide em duas as forças de pressão: interna e

externa. E assim, cita como aspectos externos: a inovação tecnológica, a mais

importante das forças, que altera processos e a imagem de produtos e

serviços, colocando fora de mercado quem a não acompanha, e que tem poder

para alterar o nível de influência de todas as outras forças; os

concorrentes/clientes, que decorre do desenvolvimento dos mercados, com a

necessidade de uma cumplicidade dinâmica entre empresas e clientes; e as

oportunidades envolventes, que são estímulos à competitividade e orientação

técnica.

14

Como forças de pressão internas, o autor menciona: os movimentos

internos, importante fator que pode ser entendido como a busca por novas

competências e novas motivações individuais e de grupo, no interior das

organizações; e visão estratégica, uma liderança com visão que vai além do

contexto em que atuam, que se antecipam à mudança.

Com base nessas informações, entende-se que esses fatores podem

facilitar ou dificultar a decisão de mudança. Mas o mais importante é entender

que, de acordo com Bressan (2010), somente um ambiente turbulento, que

esteja sofrendo interferência de forças desestabilizadoras, é capaz de causar

mudanças significativas, bem como facilitar sua implementação, na medida em

que exige um reposicionamento da organização frente às novas demandas do

meio.

E ainda segundo Bressan (2010, p. 7),

A organização American Productivity Quality Center (APCQ)

em 1997 examinou as melhores práticas de manejo do

processo de mudança em empresas americanas e identificou

cinco elementos-chave responsáveis pelo seu sucesso, a

saber: comprometimento e participação ativa do líder; mudança

fundamental na cultura da organização; envolvimento ativo dos

empregados, propiciando-lhes autonomia e programas de

educação; métricas e comunicação efetivas na organização; e

alinhamento do sistema de recursos humanos com as metas e

objetivos da mudança. Dessa forma, mudanças

organizacionais significativas podem necessitar de grandes

crises e esforços para mobilizar toda a empresa quanto à sua

necessidade e devem encontrar no líder a figura fundamental

na condução do processo e mobilização dos indivíduos, da

maneira mais transparente e com a melhor comunicação

possível.

A despeito de todas essas pressões que provocam a mudança,

Monteiro, Ventura e Cruz (1999, p. 77) afirmam que

15

muitas organizações não procedem as atitudes necessárias

para instaurarem o processo que as levaria a modificar o seu

status quo. Talvez o maior foco de resistências seja o fato de

que a questão não é somente mudar, e sim gerenciar a

mudança, o que implica na tarefa extremamente difícil de

gerenciar a própria cultura da organização.

E o maior desafio das empresas no processo de mudanças é encontrar um

líder capaz de conduzir e gerenciar a mudança com os seguintes fatores:

reconhecimento da importância de se ter consenso sobre a

mudança; comunicação clara dos objetivos e alterações a

serem implementadas; esforço especial no treinamento; dar

tempo ao tempo e, finalmente, encorajar a idéia de mudança

como fator de adequação ao meio. (WOOD, 1992, p. 78)

16

CAPÍTULO II

GERENCIANDO A MUDANÇA

“A tomada de consciência permite encarar a realidade para mudá-la.”

Anthony de Mello

A mudança é um processo organizacional que precisa ser gerenciado. O

gerenciamento da mudança é, segundo Benseny (2010), um processo de

planejamento, controle e acompanhamento das mudanças organizacionais,

que através de uma abordagem estruturada e sistematizada, trata de forma

integrada os processos organizacionais (estrutura, processos etc.) e pessoas,

alinhando-os às novas estratégias.

Entende-se também que esse é um processo de reconhecer, guiar e

administrar as emoções e reações humanas à mudança, de modo a minimizar

a queda de produtividade.

Nessa administração das emoções e reações humanas, compreende-se

o gerenciamento da resistência à mudança, que é a chave para o sucesso ou

fracasso da mudança.

A resistência é uma reação natural à mudança, visto que esta significa ir

do conhecido para o desconhecido, e o novo sempre gera medo nos

indivíduos. Mas a resistência não deve ser associada apenas com aspectos

negativos, pois “pode desempenhar um papel extraordinário num esforço de

mudança organizacional.” (BORTOLOTTI, SOUZA e ANDRADE, 2010, p. 10)

Os autores afirmam que ela

encorajam a busca por métodos alternativos e resultados a fim

de sintetizar as opiniões conflitantes que possam existir. Então,

a resistência torna se uma fonte crítica de inovação num

17

processo de mudança quando mais possibilidades são

consideradas e avaliadas. (Id., p. 11)

Dessa forma, faz-se necessária a revisão do processo de mudança,

analisando possíveis erros ou equívocos que podem estar ocorrendo no seu

planejamento. E isso só é possível através do conhecimento e este só pode ser

adquirido quando se está aberto a ouvir e enxergar a realidade.

O grande desafio das organizações é ser capaz de

enxergar o cenário global e suas tendências, desenvolvendo

análise interna e daí criar estratégias para fortalecer conceitos

e mudar estruturas, tornando-o um movimento eficiente e

eficaz, que exige muito esforço mental, físico e emocional de

cada pessoa tornando-as comprometidas, para que essa ação

não se transforme no desastre da burocratização tecnicista,

sem flexibilidade e criatividade. (SILVA, 2005, p. 31)

Para isso, a empresa deve valorizar o seu bem mais precioso: as

pessoas. E “conhecer os indivíduos e a cultura da organização, a fim de

planejar as mudanças e saber lidar com as mais diferentes reações

apresentadas” (BRESSAN, 2010, p. 8). Dessa forma, como acredita Correia

(2010), a empresa caminha na via certa em direção à excelência.

E uma empresa que deseja ser bem sucedida necessita de uma equipe

que assuma a missão de planejar o processo de mudança. Uma equipe com a

capacidade de identificar, no momento certo, oportunidades para responder

pronta e adequadamente; e com a capacidade de diagnóstico no sentido de

detectar, paralelamente, as ameaças e dificuldades para neutralizá-las ou

amortecê-las.

Os representantes dessa equipe podem ser chamados de agentes de

mudança, o que significa, segundo Macuco (2002), agenciar mudanças,

induzindo seguidores - os funcionários da empresa - a realizar determinados

objetivos que representam certos valores ou motivações - desejos e

18

necessidades, aspirações e expectativas. Esses agentes é que devem agir

para que a mudança ocorra.

As competências necessárias para essa função são habilidades de

comunicação, motivação e liderança, uma vez que o sucesso das organizações

dependa desses gerentes e da forma como irão conduzir as mudanças,

principalmente no que se trata de minimizar as reações negativas dos

funcionários e de tomar decisões estratégicas. E precisam, de acordo com

Macuco (2002, p.14), “olhar para fora do ‘ninho’, enxergando o futuro” da

empresa.

O agente de mudança deve saber o que se quer mudar, fazer um

diagnóstico organizacional, que, segundo Claro (citado por Silveira, 2009), visa

levantar as necessidades (carências em termos de preparo profissional)

passadas, presentes ou futuras por intermédio de pesquisas internas, a fim de

descrever uma intervenção. Envolvem a coleta e o cruzamento de dados e

informações, a definição dos pontos fortes e fracos e o detalhamento dos

problemas por meio de uma análise aprofundada, visando identificar as suas

causas e definir ações para os pontos passíveis de melhoria.

Então, entende-se que o papel desse agente possui 4 etapas:

1. Mapeamento da situação atual - levantar informações, através de

pesquisa interna, sobre o status quo da empresa;

2. Identificação do problema e suas respectivas causas - entender a

situação-problema, o que está desestabilizando a empresa;

3. Análise das informações obtidas - formular a natureza do problema e

comunica a situação real à empresa;

19

4. Projeto da situação desejada - descrever a meta, planejando o

caminho para alcançá-la e, mais uma vez, informar toda a

organização.

Uma vez elaborado o planejamento estratégico e sua gestão, a

organização passa a redefinir suas atividades, suas fronteiras e afinidades.

Nesse processo, a empresa deve ser capaz de sustentar a mudança, pois a

irresolução gera o medo, a incerteza, provocando a problemática da resistência

e até o fracasso da mudança.

Por isso é necessário um gerenciamento contínuo das mudanças; o que

minimiza os riscos, além de permitir que a organização colha benefícios, cujos

principais podem ser vistos nas informações contidas no anexo 2.

20

CAPÍTULO III

O PAPEL DO PEDAGOGO EMPRESARIAL NA

MUDANÇA

“Nos processos de mudança exige-se um profissional com olho na invenção e na gestão.”

Rivaldo Chinem

A empresa precisa de um profissional que atue permanentemente como

um agente. E o Pedagogo Empresarial, como um especialista em

aprendizagem - definida por Holtz (2006) como um processo de mudança

provocada no comportamento das pessoas em direção a um objetivo -, é um

profissional preparado para atuar nessa função.

Como a própria autora afirma, o Pedagogo Empresarial pode atuar na

empresa com as seguintes responsabilidades:

1. Conhecer e encontrar as soluções práticas para as

questões que envolvem a otimização da produtividade das

pessoas humanas - o objetivo de toda Empresa.

2. Conhecer e trabalhar na direção dos objetivos particulares

e sociais da Empresa onde trabalha.

3. Conduzir com atividades práticas, as pessoas que

trabalham na Empresa - dirigentes e funcionários - na

direção dos objetivos humanos, bem como os definidos

pela Empresa.

4. Promover as condições e atividades práticas necessárias -

treinamentos, eventos, reuniões, festas, feiras, exposições,

excursões, etc... -, ao desenvolvimento integral das

pessoas, influenciando-as positivamente (processo

21

educativo), com o objetivo de otimizar a produtividade

pessoal.

5. Aconselhar, de preferência por escrito, sobre as condutas

mais eficazes das chefias para com os funcionários e

destes para com as chefias, a fim de favorecer o

desenvolvimento da produtividade empresarial.

6. Conduzir o relacionamento humano na Empresa, através de

ações pedagógicas, que garantam a manutenção do ambiente

positivo e agradável, estimulador da produtividade. (HOLTZ,

2006, p. 15)

E, em função da mudança, o Pedagogo

tem que ser uma pessoa mais crítica e visionária, muito capaz

de se adaptar a mudança, muito mais flexível, que contribua

efetivamente para o processo empresarial, com o objetivo de

apresentar de forma prática e teórica a função da área de

Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal, bem como sua

utilização para atingir os objetivos organizacionais. Transmitir

técnicas de levantamento de necessidades, elaboração,

mensuração, dos programas de treinamento. Compreender e

elaborar formas de mensurar resultados em treinamento e

desenvolvimento. (NICE et al., 2009)

Todas essas competências fazem do Pedagogo Empresarial um

profissional preparado para lidar com as transformações constantes no mundo

e com as reações das pessoas frente à mudança.

A atuação do Pedagogo na empresa é imprescindível,

pois este estabelece programas de aperfeiçoamento e

diversificação contínua às capacidades dos funcionários,

aumentando sua capacidade de mudar, por meio da

22

conscientização e reconhecimento da realidade da instituição

em que estão inseridos. (RIBEIRO, 2009)

Aproveitá-lo na empresa é como ter alguém que vá oferecer às pessoas

que nela trabalham “a formação básica para que elas aprendam novas

atitudes, soluções, ideias, conceitos e que modifiquem seus hábitos e

comportamento e se tornem mais eficazes naquilo que fazem.” (CHIAVENATO,

1999, p. 290)

Dessa forma, o Pedagogo Empresarial age como o peixinho vermelho

da lenda (ver anexo 4), um agente promotor de mudança. Um líder

democrático, que procura ouvir todos os membros da empresa e busca

conhecer a realidade da empresa, sendo cooperativo, aberto à mudança e,

sobretudo humano. Um agente que promove o desenvolvimento

organizacional, através de um acompanhamento contínuo do crescimento da

empresa.

Atuando como o Sniff da história de Johnson (2010), capaz de farejar

mudanças no mercado e assim ajudar na atualização da visão corporativa,

identificando como as mudanças poderiam resultar em lucros para a empresa e

satisfação para os clientes, percebendo a real situação em que a empresa se

encontra, criando coragem para mudar e enfrentar a mudança, tentando fazer

com que seus companheiros também mudem. Acreditando que “notar cedo as

pequenas mudanças ajuda-o a adaptar-se às maiores que ocorrerão.”

(JOHNSON, 2010, p. 71)

A empresa que possui um profissional como este e que tem um

planejamento estratégico de mudança antecipa-se aos acontecimentos e está

preparada para a mudança. Com isso, obtém o sucesso.

23

CONCLUSÃO

“A corrida para a excelência não tem linha de chegada.”

David Rue

A partir dos estudos nesse trabalho é possível entender que uma

organização precisa se reinventar sempre, pois a reorganização constante é

sinônimo de melhoria contínua.

E crescer hoje implica em repensar o desenvolvimento organizacional

promovendo mudanças de modo planejado, gerando uma dinâmica de negócio.

Essa mudança significa envolvimento de todos. O Pedagogo Empresarial deve

ser visto como agente dessa mudança, buscando um modelo organizacional

compatível com o mercado e com os anseios dos funcionários. Lidar com

pessoas, cativá-las, informá-las, prepará-las, são fatores preponderantes no

cotidiano da empresa, na tomada de decisão e no sucesso empresarial.

E para lidar com pessoas, relacionando-se bem com elas e com suas

emoções, reações e idéias diante de alguma transformação na empresa é

necessário que o agente de mudanças - o Pedagogo Empresarial - tenha uma

mente aberta e capaz de abrir as demais mentes da empresa, pois, como diz

Herzog, “durante o processo de mudança, a ferramenta mais poderosa é uma

mente aberta.”

Uma mente aberta para as novas possibilidades que o mercado

oportuniza é disso que as empresas precisam: de um profissional com olho no

futuro.

Ao gerenciar a mudança, o agente vai além da estrutura interna da

empresa, observando as influências externas e desenvolvendo

antecipadamente estratégias adequadas para a situação que a empresa venha

a vivenciar, prevendo mudanças necessárias e administrando-as, com

adaptabilidade, flexibilidade, sensibilidade, decisão e rapidez.

24

E as empresa que não possuem Pedagogos, não têm a orientação que

esse profissional pode ofertar a empresa, principalmente no que se trata da

relação com os funcionários, que são os principais elementos da mudança

organizacional.

Somente quando enxergarem além da própria organização é que as

empresas alcançarão o sucesso, sendo uma organização do futuro, aquela que

estará mais voltada para os clientes, colocando no plano central a questão da

qualidade dos seus produtos e serviços, tendo a sensibilidade de reconhecer

as necessidades de seus clientes. Terá também uma relação mais próxima

com a comunidade, assumindo uma postura de maior responsabilidade com o

meio ambiente. E internamente, terá um menor número de níveis hierárquicos,

com um melhor trabalho em equipe, com uma política de comunicação interna

que irá favorecer o relacionamento humano e a motivação de todos os

funcionários.

Vale a pena também seguir o manuscrito de Quem Mexeu no Meu

Queijo (JOHNSON, 2010, p. 77):

A Mudança Ocorre

Continuam a Mexer no Queijo

Antecipe a Mudança

Prepare-se para o Caso do Queijo Não Estar no Lugar

Monitore a Mudança

Cheire o Queijo com Freqüência para Saber Quando Está Ficando Velho

Adapte-se Rapidamente à Mudança

Quanto Mais Rápido Você se Esquece do Velho Queijo, Mais Rápido

Pode Saborear um Novo

25

Mudança

Saia do Lugar Assim Como o Queijo!

Aprecie a Mudança

Sinta o Gosto da Aventura e do Novo Queijo

Esteja Preparado para Mudar Rapidamente Muitas Vezes

Continuam Mexendo no Queijo

26

BIBLIOGRAFIA

BORTOLOTTI, Silvana Ligia Vincenzi. SOUZA, Rosely Antunes de. ANDRADE, Dalton Francisco de. Resistência uma ferramenta útil na mudança organizacional. Disponível em: <www.aedb.br>Acesso em: 04 abril 2010.

BENSENY, Nelson Marinho. Estratégias e mudança organizacional. Disponível em: <http://www.rh.com.br> Acesso em: 05 abril 2010.

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CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel do recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

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HOLTZ, Maria Luiza Martins. Lições de pedagogia empresarial. Sorocaba, SP: MH Assessoria Empresarial Ltda., 2006. 161 p. JOHNSON, Spencer. Quem mexeu no meu queijo? Tradução de Maria Clara de Biase. 61ª. ed. Rio de Janeiro: Record, 2010. 107 p. MACUCO, Maria Iliane Borba. O corpo docente como agente de mudanças e liderança na cultura organizacional. Florianópolis, 2002. 68 p. Dissertação (Mestrado em Administração) - Universidade Federal de Santa Catarina. Disponível em: <http://www.tede.ufsc.br> Acesso em: 04 abril 2010. MAQUIAVEL, Nicolau. O príncipe. 18ª ed. São Paulo: Ed. Paz e Terra, 2007. 136 p. MONTEIRO, Carmen Diva B.. VENTURA, Elvira Cruvinel e CRUZ, Patrícia Nassif da. Cultura e mudança organizacional: em busca da compreensão do dilema das organizações. Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 1, n. 8, p. 69-80, 1 trim., 1999. NICE, Barbara. VASCONCELOS, Cláudia. REGINA, Célia. JAIMAR, Eliane. MONSIMAI, Estela. REIS, Marcella. A contribuição do Pedagogo no processo

27

de treinamento e desenvolvimento nos Recursos Humanos. Comunicandido, Rio de Janeiro, ano 11, n. 22, 20 a 26/jul./2009. RIBEIRO, Marcela Reis. Reconhecendo a importância do pedagogo no âmbito empresarial. Comunicandido, Rio de Janeiro, ano 11, n. 20, 22 a 28/jun./2009. SILVA, Francisca de Mesquita. A comunicação gerando relacionamento empreendedor entre contratando e contratado. Rio de Janeiro, 2005. 50 p. Dissertação (Pós-graduação em Pedagogia Empresarial) - Universidade Cândido Mendes. Disponível em: <http://www.avm.edu.br> Acesso em: 05 abril 2010.

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Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 32, n.3, p. 74-87,

jul./ago. 1992.

28

ANEXOS

ANEXO 1 >> Fontes de informação segundo Bressan;

ANEXO 2 >> Fontes de informação segundo site Direction RH;

ANEXO 3 >> Artigo Estratégias e Mudança Organizacional;

ANEXO 4 >> A Lenda Egípcia do Peixinho Vermelho.

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ANEXO 1

DEFINIÇÃO AUTOR

Qualquer alteração, planejada ou não, ocorrida na organização, decorrente de fatores internos e/ou externos à organização que traz algum impacto nos resultados e/ou nas relações entre as pessoas no trabalho

Bruno-Faria (2000)

São atividades intencionais, pró-ativas e direcionadas para a obtenção das metas organizacionais. Robbins (1999)

Resposta da organização às transformações que vigoram no ambiente, com o intuito de manter a congruência entre os componentes organizacionais (trabalho, pessoas, arranjos/estrutura e cultura).

Nadler, Shaw, Walton e

cols. (1995)

É um acontecimento temporal estritamente relacionado a uma lógica, ou ponto de vista individual, que possibilita às pessoas pensarem e falarem sobre a mudança que percebem.

Ford e Ford (1995)

Conjunto de teorias, valores, estratégias e técnicas cientificamente embasadas objetivando mudança planejada do ambiente de trabalho com o objetivo de elevar o desenvolvimento individual e o desempenho organizacional.

Porras e Robertson (1992)

Alterações fundamentais no comportamento humano, nos padrões de trabalho e nos valores em resposta a modificações ou antecipando alterações estratégicas, de recursos ou de tecnologia.

Herzog (1991)

Alteração significativa articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo à organização, que tenha o apoio e supervisão da administração superior, e atinja integradamente os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico e estratégico.

Araújo (1982)

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ANEXO 2

PARA A ORGANIZAÇÃO PARA O INDIVÍDUO

Visão focalizada.

Resultados de negócio mensuráveis.

Foco mais nítido no cliente.

Metas e objetivos compartilhados em

equipe.

Força de trabalho motivada.

Melhor trabalho em equipe e

melhores comunicações.

Novas formas de pensar, perceber e

desempenhar.

Crescimento profissional.

Melhor relacionamento entre gerentes

e colegas de trabalho.

Compreensão mais clara dos estilos

individuais de trabalho e das

motivações do grupo.

Ambiente melhor e mais unido da

equipe de trabalho.

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ANEXO 3

www.rh.com.br 03/02/2004

RH » Mudança » Artigo

Estratégias e mudança organizacional

Nelson Marinho Benseny

Pesquisas realizadas pela revista "Fortune", apontam que 70% do fracasso dos executivos, não ocorrem por falta de uma visão e definição de estratégias para suas organizações, mas sim por falha no processo de implementação. Outro dado interessante é que, segundo o comitê do clube 100 maiores "IT Leaders" do jornal Computerworld que reúne grandes corporações que utilizam maciçamente recursos de TI, através de megaprojetos de Gestão Empresarial (ERP) e de Gerenciamento do Relacionamento com os Cliente (CRM), mais de 2/3 dos projetos falham no processo de implementação.

O ponto-chave aqui é entendermos que o processo de implementação de novas estratégias, implica diretamente em provocarmos mudanças internas na organização. Essas pesquisas nos levam ainda, a uma reflexão de como encaramos e gerenciamos um processo de mudança em nossas organizações.

Muitas vezes, partimos da premissa de que se definirmos uma estratégia adequada, automaticamente a organização mudará de rumo e conseqüentemente o desempenho e os resultados serão diferentes. Contudo, freqüentemente, esse processo não ocorre de forma tão linear e previsível como imaginávamos, e os resultados podem ser confusos, conflitantes e aquém das nossas expectativas.

Daí nasce o conceito (não tão novo) do "Change Management" - Gerenciamento das Mudanças Organizacionais, que nada mais é do que um conjunto de metodologias e ferramentas gerenciais e educacionais que buscam alinhar estratégias, processos organizacionais e pessoas. O alinhamento dessas três dimensões é fundamental para o sucesso na implementação de mudanças organizacionais.

A importância de se utilizar o conceito de Gerenciamento das Mudanças, pode ser ilustrado com as palavras de Nicolau Maquiável: "Deve-se ter em mente que não há nada mais difícil de executar, nem de sucesso mais duvidoso, nem mais perigoso de conduzir, do que iniciar uma nova ordem das coisas".

A aplicação do conceito de Gerenciamento das Mudanças, apoia organizações e executivos nas principais atividades que envolvam a implementação de novas estratégias, como por exemplo: necessidades de uma nova configuração estrutural (novo organograma); redesenho dos processos; reavaliação dos pontos de controles e sistemas de informação; readequação de cargos, funções e recompensas etc.

Mas, o Gerenciamento das Mudanças trata, também, a parte mais sensível desse processo: as pessoas. Toda iniciativa de mudança organizacional, de uma forma ou de outra, encontra algum tipo de resistência humana, pois envolve uma sensação de perda ou incerteza, que dependendo do seu grau, pode tornar-se um enorme ou até o maior problema durante o processo de mudança, gerando as chamadas resistências a mudanças. Neutralizar essas resistências, através de processos educacionais, de comunicação, de participação e envolvimento são algumas estratégias que dão resultados, quando bem aplicadas.

Dessa forma, o Gerenciamento das Mudanças é um processo de planejamento, controle e acompanhamento das mudanças organizacionais, que através de uma abordagem estruturada e sistematizada, trata de forma integrada os processos organizacionais (estrutura, processos etc.) e pessoas, alinhando-os às novas estratégias.

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Reflita um pouco sobre essas questões-chaves em relação à condução dos processos de mudança em sua organização:

* Todos os líderes entenderam que entre a nova e velha situação, existe a transição que precisa ser gerenciada? * O fator gerador da mudança foi claramente "vendido" para as pessoas (e não simplesmente comunicado)? * A mudança foi planejada? Foram avaliados com profundidade os impactos na estrutura organizacional; nos processos operacionais; fluxos de informação; nos cargos e funções e nas pessoas? * Foram criados canais de comunicação eficazes, precisos e claros? Evitamos o custo das "fofocas"? * Foram criados planos e cronogramas de trabalho, grupos de implementação das mudanças e painéis de controle (indicadores, "scorecard" apropriados), gerando assim, um clima/senso de urgência e pressão positiva por prazos e resultados? * Ficamos atentos junto às nossas equipes durante a transição, neutralizando frases como; "Eu não disse que..."; Eu bem que avisei..."; "As coisas não são bem assim....". Evitamos, também, a tentação de retornar aos procedimentos antigos e as práticas do passado? * Os líderes da organização (em todos os níveis hierárquicos) envolveram-se e participaram ativamente do processo de mudança (dando o exemplo) ou ficaram como meros observadores? * Será que não estamos confundindo velocidade nas decisões e ações (preponderantes no mundo dos negócios atualmente), com pressa/atropelo/ansiedade (que só traz a falta de foco, desperdício de energias, ambiente "pesado" etc.) em relação à implementação das mudanças em nossa organização? Lembre-se que "a natureza não dá salto".

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ANEXO 4

A Lenda Egípcia do Peixinho Vermelho

Autor desconhecido

No centro de formoso jardim, havia um grande lago, adornado de ladrilhos azul-

turquesa.

Alimentado por diminuto canal de pedra, escoava suas águas, do outro lado, através de

grade muito estreita.

Nesse reduto acolhedor, vivia toda uma comunidade de peixes, a se refestelarem,

nédios e satisfeitos, em complicadas locas, frescas e sombrias. Elegeram um dos concidadãos

de barbatanas para os encargos de rei, e ali viviam, plenamente despreocupados, entre a gula

e a preguiça.

Junto deles, porém, havia um peixinho vermelho, menosprezado de todos.

Não conseguia pescar a mais leve larva, nem refugiar-se nos nichos barrentos. Os

outros, vorazes e gordalhudos, arrebatavam para si todas as formas larvárias e ocupavam,

displicentes, todos os lugares consagrados ao descanso.

O peixinho vermelho que nadasse e sofresse.

Por isso mesmo era visto, em correria constante, perseguido pela canícula ou

atormentado de fome.

Não encontrando pouso no vastíssimo domicílio, o pobrezinho não dispunha de tempo

para muito lazer e começou a estudar com bastante interesse.

Fez o inventário de todos os ladrilhos que enfeitavam as bordas do poço, arrolou todos

os buracos nele existentes e sabia, com precisão, onde se reuniria maior massa de lama por

ocasião de aguaceiros.

Depois de muito tempo, à custa de longas perquirições, encontrou a grade do

escoadouro.

À frente da imprevista oportunidade de aventura benéfica, refletiu consigo:

- "Não será melhor pesquisar a vida e conhecer outros rumos?"

Optou pela mudança.

Apesar de macérrimo, pela abstenção completa de qualquer conforto, perdeu várias

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escamas, com grande sofrimento, a fim de atravessar a passagem estreitíssima.

Pronunciando votos renovadores, avançou, otimista, pelo rego d'água, encantado com

as novas paisagens, ricas de flores e sol que o defrontavam, e seguiu, embriagado de

esperança...

Em breve, alcançou grande rio e fez inúmeros conhecimentos.

Encontrou peixes de muitas famílias diferentes, que com ele simpatizaram, instruindo-o

quanto aos percalços da marcha e descortinando-lhe mais fácil roteiro.

Embevecido, contemplou nas margens homens e animais, embarcações e pontes,

palácios e veículos, cabanas e arvoredo.

Habituado com o pouco, vivia com extrema simplicidade, jamais perdendo a leveza e a

agilidade naturais.

Conseguiu, desse modo, atingir o oceano, ébrio de novidade e sedento de estudo.

De início, porém, fascinado pela paixão de observar, aproximou-se de uma baleia para

quem toda a água do lago em que vivera não seria mais que diminuta ração; impressionado

com o espetáculo, abeirou-se dela mais que devia e foi tragado com os elementos que lhe

constituíam a primeira refeição diária.

Em apuros, o peixinho aflito orou ao Deus dos Peixes, rogando proteção no bojo do

monstro e, não obstante as trevas em que pedia salvamento, sua prece foi ouvida, porque o

valente cetáceo começou a soluçar e vomitou, restituindo-o às correntes marinhas.

O pequeno viajante, agradecido e feliz, procurou companhias simpáticas e aprendeu a

evitar os perigos e tentações.

Plenamente transformado em suas concepções do mundo, passou a reparar as

infinitas riquezas da vida. Encontrou plantas luminosas, animais estranhos, estrelas móveis e

flores diferentes no seio das águas. Sobretudo, descobriu a existência de muitos peixinhos,

estudiosos e delgados tanto quanto ele, junto dos quais se sentia maravilhosamente feliz.

Vivia, agora, sorridente e calmo, no Palácio de Coral que elegera, com centenas de

amigos, para residência ditosa, quando, ao se referir ao seu começo laborioso, veio a saber

que somente no mar as criaturas aquáticas dispunham de mais sólida garantia, de vez que,

quando o estio se fizesse mais arrasador, as águas de outra altitude, continuariam a correr

para o oceano.

O peixinho pensou, pensou... e sentindo imensa compaixão daqueles com quem

convivera na infância, deliberou consagrar-se à obra do progresso e salvação deles.

Não seria justo regressar e anunciar-lhes a verdade? Não seria nobre ampará-los,

prestando-lhes a tempo valiosas informações?

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Não hesitou.

Fortalecido pela generosidade de irmãos benfeitores que com ele viviam no Palácio de

Coral, empreendeu comprida viagem de volta.

Tornou ao rio, do rio dirigiu-se aos regatos e dos regatos se encaminhou para os

canaizinhos que o conduziram ao primitivo lar.

Esbelto e satisfeito como sempre, pela vida de estudo e serviço a que se devotava,

varou a grade e procurou, ansiosamente, os velhos companheiros. Estimulado pela proeza de

amor que efetuava, supôs que o seu regresso causasse surpresa e entusiasmo gerais. Certo, a

coletividade inteira lhe celebraria o feito, mas depressa verificou que ninguém se mexia.

Todos os peixes continuavam pesados e ociosos, repimpados nos mesmos ninhos

lodacentos, protegidos por flores de lotus, de onde saíam apenas para disputar larvas, moscas

ou minhocas desprezíveis.

Gritou que voltara a casa, mas não houve quem lhe prestasse atenção, porquanto

ninguém, ali, havia dado pela ausência dele.

Ridicularizado, procurou, então, o rei de guelras enormes e comunicou-lhe a reveladora

aventura. O soberano, algo entorpecido pela mania de grandeza, reuniu o povo e permitiu que

o mensageiro se explicasse.

O benfeitor desprezado, valendo-se do ensejo, esclareceu, com ênfase, que havia

outro mundo líquido, glorioso e sem fim. Aquele poço era uma insignificância que podia

desaparecer, de momento para outro. Além do escoadouro próximo desdobravam-se outra vida

e outra experiência. Lá fora, corriam regatos ornados de flores, rios caudalosos repletos de

seres diferentes e, por fim, o mar, onde a vida aparece cada vez mais rica e mais

surpreendente. Descreveu o serviço de tainhas e salmões, de trutas e esqualos. Deu notícias

do peixe-lua, do peixe-coelho e do galo-do-mar. Contou que vira o céu repleto de astros

sublimes e que descobrira árvores gigantescas, barcos imensos, cidades praieiras, monstros

temíveis, jardins submersos, estrelas do oceano e ofereceu-se para conduzi-los ao Palácio de

Coral, onde viveriam todos, prósperos e tranqüilos. Finalmente os informou de que semelhante

felicidade, porém, tinha igualmente seu preço.

Deveriam todos emagrecer, convenientemente, abstendo-se de devorar tanta larva e

tanto verme nas locas escuras e aprendendo a trabalhar e estudar tanto quanto era necessário

à venturosa jornada.

Antes que terminou, gargalhadas estridentes coroaram-lhe a preleção.

Ninguém acreditou nele.

Alguns oradores tomaram a palavra e afirmaram, solenes, que o peixinho vermelho

delirava, que outra vida além do poço era francamente impossível, que aquelas história de

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riachos, rios e oceanos era mera fantasia de cérebro demente e alguns chegaram a declarar

que falavam em nome do Deus dos Peixes, que trazia os olhos voltados para eles unicamente.

O soberano da comunidade, para melhor ironizar o peixinho, dirigiu-se em companhia

dele até a grade de escoamento e, tentando, de longe, a travessia, exclamou, borbulhante:

- "Não vês que não cabe aqui nem uma só de minhas barbatanas? Grande tolo! vai-te

daqui! não nos perturbes o bem-estar... Nosso lago é o centro do Universo... Ninguém possui

vida igual à nossa!..."

Expulso a golpes de sarcasmo, o peixinho realizou a viagem de retorno e instalou-se,

em definitivo, no Palácio de Coral, aguardando o tempo.

Depois de alguns anos, apareceu pavorosa e devastadora seca.

As águas desceram de nível. E o poço onde viviam os peixes pachorrentos e vaidosos

esvaziou-se, compelindo a comunidade inteira a perecer, atolada na lama...

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ÍNDICE

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I 10

O QUE É MUDANÇA ORGANIZACIONAL? 10

1.1 - Fatores Causadores da Mudança 13

CAPÍTULO II 16

GERENCIANDO A MUDANÇA 16

CAPÍTULO III 20

O PAPEL DO PEDAGOGO EMPRESARIAL NA MUDANÇA 20

CONCLUSÃO 23

BIBLIOGRAFIA 26

ANEXOS 29

ÍNDICE 37