INSTITUTO A VEZ DO MESTRE- UCAM

CURSO DE COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL

Trabalho de conclusão de curso

Endomarketing uma ferramenta competitiva hoje nas Organizações

Viviane Silva Costa

Rio de Janeiro

Março / 2010

i

Trabalho acadêmico apresentado ao Curso de

Comunicação Empresarial do IAVM, como parte

dos requisitos para obtenção do Título de Pós

Graduação.

Por:

Viviane Silva Costa

Professor – Orientador:

Fernando Lima

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE- UCAM

CURSO DE COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL

Trabalho de conclusão de curso

Endomarketing uma ferramenta competitiva hoje nas Organizações

Rio de Janeiro

Março / 2010

ii

Viviane Silva Costa

Endomarketing uma ferramenta competitiva hoje nas Organizações

APROVADA em: ______ de ____________________ de _______

Professor – Orientador: Fernando Lima

Rio de Janeiro

Março / 2010

Banca Examinadora composta para a defesa

de Monografia para obtenção do grau de Pós

Graduação

iii

Agradecimentos

Sinto-me no dever de manifestar de forma

explícita meu reconhecimento a minha mãe,

irmã, filha e aos companheiros de faculdade

pela alegre e profícua convivência. E aos

mestres pela competência, dedicação e

elevada didática.

iv

Lista de Figuras

Figura I — Pirâmide de Maslow Hierarquia das

necessidades

17

Figura II — Comparação entre a hierarquia de Maslow e

os fatores de motivação Herzberg

21

v

Resumo

O presente estudo discorreu acerca da importância do Endomarketing nas empresas. Inicialmente abordou os objetivos gerais e específ icos do estudo, a justif icativa e o problema, além da hipótese, delimitação e metodologia do estudo. A seguir, foram destacados os fundamentos principais do Endomarketing, a partir de sua conceituação e da ferramenta organizacional. Em prosseguimento, o estudo tratou sobre motivação e teorias motivacionais, def inindo algumas teorias da motivação. Por f im, o trabalho destacou o ambiente organizacional nos dias de hoje, os sistemas de administração, o Endomarketing e a cultura organizacional e a l iderança nas empresas.

i

SUMÁRIO

Folha de Aprovação i i

Agradecimentos i i i

Lista de Figuras iv

Resumo v

1 — INTRODUÇÃO 01

1.1 — Objet ivos 02

1.1.1 — Geral 02

1.1.2 — Específ icos 02

1.2 — Just if icat iva 03

1.3 — Problemática 04

1.3.1 — O Problema 04

1.3.2 — A Formulação da Questão Problema 04

1.4 — Hipótese 05

1.5 — Delimitação do Estudo 05

1.6 — Metodologia do Estudo 06

2 — ENDOMARKETING: FUNDAMENTOS PRINCIPAIS 07

2.1 — Conceituando Endomarketing 07

2.2 — Endomarketing uma Ferramenta Organizacional 10

3 — MOTIVAÇÃO E TEORIAS MOTIVACIONAIS 15

3.1 — Definições ligadas à Motivação 15

3.2 — Teorias da Motivação 16

3.2.1 — A Teoria de Maslow 16

3.2.2 — O Enfoque de Herzbeg 20

3.2.3 — As idéias de McGregor: As teorias X e Y 22

ii

3.2.3.1 — Teoria X 23

3.2.3.2 — Teoria Y 24

4 — AMBIENTE ORGANIZACIONAL NOS DIAS DE HOJE 26

4.1 — Sistemas de Administração 26

4.2 — Endomarketing e Cultura Organizacional 29

4.3 — Cultura Organizacional, Comunicação e Endomarketing 33

4.4 — Endomarketing e Liderança nas Empresas 36

5 — CONSIDERAÇÕES FINAIS 39

6 — REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 40

1

1 — INTRODUÇÃO

Na medida em que as empresas se habituavam às técnicas de

marketing recém-advindas, a expressão ganhou moldes e passou a ser

entendida como um estudo das coisas ligadas aos mercados, apesar de

tal conceituação não encontrar unanimidade entre os autores

nacionais.

O objetivo do marketing é permitir que o prof issional saiba sobre

os seus consumidores e as suas constantes necessidades de

mudanças, assim mais ef icientes serão os seus produtos, preços,

distribuição e promoção. A organização deve saber estabelecer o seu

composto de marketing, ressaltando o que o consumidor necessita e

deseja. E a dimensão do marketing é aplicável para além do que se

entende por aquele que consome um determinado produto ou serviço.

Inclui, no caso específ ico do trabalho, o público interno, ou seja, as

pessoas que colaboram com o corpo da instituição, ou que, de alguma

forma, estão envolvidas com a empresa.

O presente trabalho será estruturado em três capítulos. O

primeiro tratará do Endomarketing e seus principais fundamentos. O

segundo capítulo abordará a motivação e as teorias motivacionais. O

terceiro capítulo trará à tona questão do ambiente organizacional nos

dias de hoje.

2

1.1 — Objetivos

1.1.1 — Geral

Analisar como as organizações se conscient izam da importância

do comprometimento e da satisfação do seu público interno a part ir do

Endomarketing para atingir suas metas, manter uma boa imagem e

implementar a qualidade nos processos.

1.1.2 — Específicos

Analisar como o marketing interno trata os funcionários como

clientes internos.

Compreender como essa ferramenta torna-se estratégica para as

empresas, especialmente no setor de serviços, e como ela oferece um

ambiente interno motivador que atrai e retém talentos através do

marketing interno.

Estudar a possibi l idade de criação de um produto ou campanha

promocional através da capacitação dos funcionários, motivando os

mesmos e apresentando possibil idades de uma carreira dentro da em

presa.

3

1.2 — Justificativa

O marketing tem entre suas funções a de projetar em produtos e

serviços das empresas os valores que compõem suas identidades

corporativas, ao Endomarketing cabe papel igualmente importante, de

garantir que o mesmo efeito seja sentido pelos mercados em relação

aos seus recursos humanos.

As empresas precisam encontrar diferenciais para conseguirem

sobreviver e se tornarem competit ivas. A part ir do momento que a

empresa uti l iza-se desta ferramenta de trabalho envolvendo o público

interno os ref lexos passam a ser percebidos desde a melhora na

qualidade do produto, inclusive com redução de custos principalmente

em re-trabalhos e assistência técnica e de forma indireta como a

redução de acidentes de trabalho.

O Endomarketing surgiu como ferramenta imprescindível nessa

acirrada luta que o mercado globalizado proporciona, onde a empresa

de grande porte compete diretamente com a de pequeno porte. Conclui-

se, portanto, que as empresas que não util izam a prática do

Endomarketing diminuem sua capacidade de competição. Importantes

cert if icações de processos, qualidade e ambiente de trabalho somente

podem ser atingidos com o envolvimento total da empresa. Estas

conquistas repercutirão na ampliação de mercados e no crescimento da

empresa. A ferramenta do Endomarketing com muita freqüência é

4

pouco util izada, sendo este um ponto a ser destacado como falha na

administração de muitas empresas.

O mercado começou a perceber que os conhecimentos, a

experiência e a lealdade dos funcionários eram um precioso patrimônio

intangível que merecia a mesma atenção especial que o marketing

conferia aos clientes da empresa – e assim fortaleceu-se a noção do

cliente interno.

Propiciar satisfação é fazer tudo certo e dentro das expectativas

do indivíduo. Mas para superar suas expectat ivas é preciso que a

organização esteja imbuída de uma cultura da excelência capaz não só

de transformar todos funcionários em prof issionais de marketing, mas

também de criar para a empresa uma personalidade única (uniqueness)

que é o seu grande diferencial estratégico.

1.3 — Problemática

1.3.1 — O Problema

A falta de uma visão sobre a importância do relacionamento do

público interno.

1.3.2 — A Formulação da Questão Problema

Como se situa o Endomarketing na empresa moderna e quais as

melhores estratégias para sua implantação e desenvolvimento?

5

1.4 — Hipótese

Com a globalização e a crescente complexidade da estrutura

empresarial, as empresas modernas não conseguem atender a sua

missão e objetivos a não ser adotando estratégias de interação e

motivação de seu pessoal interno, entre as quais sobressai o

Endomarketing.

1.5 — Delimitação do Estudo

Em primeiro lugar, o marketing global introduzido na empresa via

Endomarketing não signif ica que o Endomarketing passa ser um centro

de comando, “o dono da verdade”, aponta-se então somente para que o

fato de que o objetivo f inal da empresa passa a ser disseminado para

todos os seus setores, proporcionando a interação entre eles, com

base nesse objet ivo: o melhor atendimento possível ao cliente. Trata-se

de uma condição necessária para aumentar a ef iciência da empresa

para adequá-la à realidade do mercado.

Em segundo lugar, devemos ter em mente que uma empresa

moderna se caracteriza por uma organização complexa e que esse t ipo

de organização requer uma interdependência estreita entre seus

setores, entre todas as suas atividades e operações. Essa

interdependência ou a coesão interna é fator essencial para sua

ef iciência. É justamente o atendimento ao cl iente como objetivo f inal

6

da empresa que deve proporcionar o fator de coesão ao integrar todos

os seus setores e funcionários a part ir de uma visão orientada para o

cliente, para o marketing, criando até mesmo a noção de cliente

interno.

1.6 — Metodologia do Estudo

O trabalho foi dividido em diversas partes, dentro de um

planejamento, com o intuito de elaborar o Trabalho de Conclusão de

Curso, requisito básico para o Curso de Comunicação Empresarial.

O presente estudo foi realizado através de pesquisas

bibl iográf icas com levantamentos de fontes teóricas como livros,

revistas e Internet, sendo selecionado o material pertinente, a part ir do

qual foi elaborada a presente monograf ia.

7

2— ENDOMARKETING: FUNDAMENTOS PRINCIPAIS

2.1 — Conceituando Endomarketing

Na década de 90 o marketing desenvolveu uma forma de integrar

o cl iente à empresa, de modo a criar e manter uma relação entre a

organização e o cl iente. As empresas bem-sucedidas perceberam que o

marketing é essencial para a organização. Ele é parte da empresa e da

sua forma de fazer negócios, mas tem de ser uma atividade difundida,

parte do trabalho de todos, da recepcionista à diretoria. Todos os

funcionários precisam participar do desenvolvimento de relações com

os cl ientes.

O trabalho da empresa, através do entendimento do

funcionamento do seu ambiente, deve ser o de comercializar um

produto de forma ef iciente. O sucesso depende da análise do ambiente

e dos ajustes para se adequar e reagir às mudanças. (MACKENNA,

2002).

Esse novo modelo de empresa trouxe para seu ambiente interno

a estratégia de marketing. O ambiente de marketing interno da empresa

consiste em adequar agentes e forças externas que estão fora do

controle do marketing e afetam a habilidade da empresa em

desenvolver e manter transações e relacionamentos bem-sucedidos

com os consumidores-alvos. Essas variáveis obrigam os empresários a

8

adaptarem o composto de marketing das suas empresas a essas

condições mutantes.

O micro e o macroambiente da empresa podem ser dist inguidos.

O microambiente (também chamado, ambiente operacional) consiste

das forças próximas à empresa, que afetam sua habil idade para

atender a seus mercados: os fornecedores, os intermediários, os

clientes, os concorrentes e o público (todos estes, são agentes

externos).

Já o ambiente interno da empresa se constitui das áreas

funcionais da mesma e representa um permanente desafio para o

prof issional de marketing, pois, faz parte do cenário da organização a

existência de problemas e até confli tos entre departamentos. E todos

os departamentos têm impacto sobre os planos e as ações do

departamento de marketing (BRUM, 2000).

O alcance da harmonia funcional entre os departamentos da

organização passa pelo desenvolvimento da prática do Endomarketing

(marketing interno). O Endomarketing deve “vender” internamente a

idéia de que todos da organização trabalhem com o único objet ivo de

atender às necessidades do mercado.

O macroambiente consiste na maior amplitude das forças

societárias que afetam todos os agentes ligados ao entorno da

empresa: as forças demográf icas, econômicas, f ísicas, tecnológicas,

polít ico/legais e sócio-culturais.

O chamado Endomarketing baseia-se na noção de que os

empregados constituem o primeiro mercado para as organizações.

9

Empregados bem treinados, orientados para serviços e apostando na

estratégia da empresa, são o recurso mais crít ico e importante de uma

empresa de serviços (BEKIN, 2004).

Vivemos atualmente no que se pode chamar de revolução

tecnológica, com o desenvolvimento de uma série de inovações nos

segmentos técnico-científ ico, de informática, robót ica,

telecomunicações e outros. Por tais razões, o relacionamento das

pessoas, o desenvolvimento de grupos e a comunicação interna nas

organizações passaram a ser essenciais.

A quantif icação da produtividade começa pelo cliente interno e

vai consolidar-se com o cliente externo. Os clientes internos estão

normalmente estruturados em equipes. É imprescindível que a

pretendida integração ideal no seio de cada grupo se transf ira para

todos os grupos ou equipes da empresa, em suas interl igações. O

resultante é uma modalidade de cultura organizacional, onde se respira

um clima de valorização do ser humano .

O cl ima organizacional deve ref letir as necessidades dos grupos

que compõem toda a estrutura da empresa. Estes têm de ser

incorporados à cultura da organização como um todo, de modo que

esta atmosfera seja percebida pelos próprios funcionários, vindo a

ref letir na l igação com o cliente.

Segundo Scholtes (1999), o ref lexo desta atuação no ambiente

externo proporciona o desenvolvimento da produtividade, com base na

possibil idade de, a partir da percepção do cliente, ajustar todas as

forças que comandam a dinâmica interna dos grupos.

10

Entretanto, para muitas empresas, o desenvolvimento e a

sustentação da prática de Endomarketing deverá exigir grandes

mudanças, que a maioria nunca experimentou.

O marketing interno deve ser uti l izado para preservar ou

impulsionar as transformações desejadas na empresa, sendo

considerada a maior al iada da organização quando trabalha

prof issionalmente valores como missão, visão, identidade, parceria,

cooperação e cidadania empresarial.

Assim, nota-se que o Endomarketing é importante na

solidif icação dos valores e aspirações da cultura organizacional que se

pretende desenvolver, sendo que dois de seus principais objetivos é

gerar consentimentos e produzir aceitação; daí surgirão soluções para

se alcançar as metas programadas pela organização.

2.2 — Endomarketing uma Ferramenta Organizacional

Com o intuito de que a informação tenha sua função realizada

dentro da empresa é preciso que o desempenho do gerente seja obtido

através do processamento de cada tipo de informação, seja técnica,

relacionada à coordenação, motivacional ou atitudional.

A ef icácia de um projeto de comunicação interna é aquela que

vê a comunicação como um comportamento de pôr ao alcance de todos

um sistema interat ivo simbólico, em que o sistema de trocas entre os

intervenientes pressupõe um signif icado parti lhado e o respeito pelas

11

diferenças individuais e não como um sistema de informação.

(BALERINI, 2007)

Outro fator de extrema importância em relação a este tópico é a

cultura organizacional, que segundo BALDISSERA (2000, p.15), “é o

conjunto de crenças e valores específ icos de uma determinada

organização”. Essas crenças e valores devem formar a identidade da

empresa.

Por essa angulação, a comunicação é uti l izada para preservar

ou impulsionar as transformações desejadas na empresa, podendo ser

considerada a maior al iada do marketing e de recursos humanos

quando trabalha prof issionalmente valores como missão, visão,

identidade, parceria, cooperação e cidadania empresarial. As empresas

modernas, cada vez mais, vêm tratando a comunicação empresarial

como uma ferramenta estratégica.

A comunicação interna na empresa representa uma crescente

preocupação dos gestores atuais. Enfatiza-se que, enf im, as

organizações descobriram, que é fundamental as pessoas saberem o

que seus líderes projetam para a empresa no futuro, o que esperam

dos funcionários e o que cada um pode fazer para que as metas sejam

alcançadas.

Deve-se ter em mente que a comunicação tende a promover

mudanças que podem ser direcionadas posit ivamente ou não, conforme

a capacidade de entendimento ou divergências das partes envolvidas.

Assim, a organização requer uma administração que possa gerir os

12

recursos, tanto f ísicos como humanos, de forma a alcançar a ef icácia

desejada.

Uma comunicação confiável, clara e periódica, pelo contrário,

busca incrementar a disposição individual dos empregados e melhorar

as relações entre a diretoria e os mesmos, além de qualif icar os

serviços aos clientes externos e internos.

O progresso tecnológico determinou a criação de algumas novas

ferramentas as quais uma empresa util iza para seduzir seu target, ou

seja, seu público-alvo.

Sobretudo, a ef icácia do processo comunicativo necessita de

competências para interpretar, ouvir, usar e aceitar os vários processos

de comunicação (BALDISSERA, 2000).

Em resumo, uma comunicação interna de excelência pode ser

considerada como agente ativo do bem estar e do futuro próspero de

uma empresa, que busca a criação de uma atmosfera criat iva, em que

se possa inovar e aprender.

A comunicação interna também é indicio de que a cultura da

organização está modernizada. Esta deve ser vista como

responsabil idade de todos, em todos os níveis, pois não há como se

estabelecer um avanço, no que diz respeito à comunicação

organizacional, se não houver um envolvimento de todas as camadas

que compõem o processo comunicativo.

Com vistas a estabelecer a ação ativa dos funcionários, as

organizações ou as empresas começaram a mudar suas atitudes com

relação à comunicação organizacional. Segundo Vianna (2000, p.56),

13

esse aspecto “obrigaria as organizações a criarem novas formas de

comunicação com o público interno, por meio de publicações dirigidas

especialmente aos empregados”. A comunicação interna é estratégica e

por isso deve ser feita em conjunto com a área de Recursos Humanos.

Além disso,

a comunicação que ocorre dentro das organizações não está isolada de toda uma conjuntura, que condiciona e move as ações de um prof issional, dentro de uma perspect iva estratégica que contempla cumprimento de missão e visão de futuro (Vianna, 2000, p.49).

Por esse viés, a grande val ia da comunicação e de seus

aspectos no ambiente empresarial permitiu, nos dias de hoje, a sua

aceitação como estratégia para eliminar quaisquer transtornos

possíveis, tais como insegurança, desconfiança, descrédito entre

funcionário e patrões, gerados pelo número cada vez maior de

demissões, em virtude do desenvolvimento tecnológico, alta

competit ividade e crises do mercado. De acordo com Brum (2005), a

comunicação interna é a ponte entre o funcionalismo e a direção de

uma empresa.

As relações de troca têm grande valor no campo do marketing

que é usado para persuadir não só o público externo quanto o interno.

A troca de informações acontece por meio do marketing interno de uma

empresa. Assim, pode ser verif icada a relação entre a comunicação

interna e o Endomarketing.

No transcorrer do últ imo século, o mercado de negócios foi

marcado pelo impacto da concorrência. Dessa forma, as trocas

14

começaram a f icar mais dif íceis. Os empresários precisaram se adaptar

a essas novas tendências e preparar melhor seus funcionários para

atender a necessidade dos cl ientes. Esse é o papel do Endomarketing.

Ao falar de empresas, buscam novos métodos para conseguir

cumprir suas metas. Estes comentam que uma boa gestão depende

fundamentalmente do acesso às informações. Os integrantes das

organizações intel igentes comparti lham amplamente as informações

relevantes. Somente através do acesso aos objet ivos da empresa,

alcançado com a comunicação, o funcionário poderá se comprometer

com ela. O ideal é que ele part icipe da construção desse objetivo.

15

3 — MOTIVAÇÃO E TEORIAS MOTIVACIONAIS

3.1 — Definições ligadas à Motivação

A palavra motivação tem origem no lat im e signif ica "mover",

podendo depreender-se que está l igada ao movimento do indivíduo em

direção a algo. A motivação pode ser entendida como um conjunto de

forças internas que conduzem o ser humano ao atingimento de uma

meta, podendo, assim, suprir uma carência ou atender a um desejo.

São diversos os enfoques sobre a motivação com vários teóricos

procurando compreender o ser humano e, conseqüentes fatores

motivacionais A motivação tem sido reconhecida como ingrediente

importante em diversos setores da vida moderna, principalmente com a

crescente necessidade de ef iciência organizacional em vista do atual

cenário competit ivo.

O conceito da motivação possui vários enfoques, todavia, de um

modo geral, está l igada a tudo aquilo que faz uma pessoa agir de

determinada forma. Conceituar a motivação implica em reconhecer seu

estudo através dos teóricos especialistas.

Conforme os estudos de Bergamini (1999), a motivação está

diretamente l igada à relação entre estímulo e resposta. A autora

acrescenta que:

16

O homem pode ser colocado em movimento por meio de uma seqüência de hábitos que são o f ruto de um condicionamento imposto pelo poder das forças condicionantes do meio exterior. (p. 26)

Nesse caso, a motivação part iria de fatores extraordinários ao

indivíduo, surgindo a partir de incentivos oriundos do meio. As forças

externas, então, têm grande peso no estabelecimento de

comportamentos motivados. Murray (apud Bergamini 1999) aponta a

dist inção acerca dos conceitos de motivo e motivação, para ele “motivo

é um fator externo que dá início e dirige o comportamento de uma

pessoa”. Já a motivação é distinta de outros fatores que também

inf luenciam o comportamento, contudo está voltada a resultados, ou

seja, dir ige-se a uma meta: “a necessidade de vencer obstáculos,

alcançar alto padrão, superar os outros e r ival izar com eles” (p.38).

Adiante estão sendo comentadas as Teorias mais conhecidas sobre a

motivação.

3.2 — Teorias da Motivação

3.2.1 — A Teoria de Maslow

Inicialmente a abordagem de Maslow, baseada na hierarquia das

necessidades considera que as pessoas são motivadas por 5 t ipos

dist intos de necessidades: f isiológicas, de segurança, de afeto, de

estima e de auto-realização. O surgimento de uma nova necessidade

17

não se dá de repente, trata-se de um processo gradativo, à medida que

outras necessidades vão sendo satisfeitas.

A Figura I adiante demonstra o esquema de funcionamento

dessas necessidades

FIGURA I

PIRÂMIDE DE MASLOW — HIERARQUIA DE NECESSIDADES

FONTE: Elaboração própria a partir de dados de Chiavenato, 1999.

A f igura acima mostra as etapas necessárias da hierarquia de

necessidades. Maslow (apud CHIAVENATO, 1999) explica a hierarquia

das motivações da seguinte forma, começando pela base da pirâmide.

Necessidades de Segurança

Necessidades Sociais

Necessidades de Estima

Necessidades Fisiológicas

Necessidades de Auto-Realização

18

— Necessidades Fisiológicas

Representam o nível mais baixo de necessidade do homem. São

as necessidades de alimentação, de dormir, de abrigo entre outras.

São atendidas naturalmente pela água, luz solar, al imento, oxigênio,

sexo, e outros. Estão ligadas diretamente à sobrevivência. São as mais

prementes.

— Necessidades de Segurança

No segundo nível estão as necessidades de segurança que

correspondem à estabil idade e a busca de proteção em relação ao

medo e às ameaças externas Esse t ipo de necessidade está ligada à

procura por um ambiente equilibrado. Está, então, relacionada ao

contexto de trabalho do indivíduo, já que todo funcionário tem uma

relação de dependência à empresa, onde sistemas de gestão de

pessoas podem ref letir em resultados posit ivos ou negativos.

— Necessidades Sociais

Essas necessidades surgem no comportamento e estão ligadas à

associação, participação em grupos, t imes, equipes e outros. Referem-

se à amizade, afeto, sendo a necessidade do indivíduo de ser aceito

em seu meio. Encontram-se nesse nível as relações interpesssoais, o

conforto, a comunicação, a troca com o outro.

19

— Necessidades de Estima

Essas necessidades são as relat ivas à maneira pela qual a

pessoa se avalia. Aqui estão incluídos os sentimentos de

autoconfiança, auto-est ima, de consideração e de capacidade, além de

aprovação social, status e prestígio. Em relação ao meio

organizacional, essas necessidades também têm totais condições de

serem trabalhadas pelos programas de gestão de pessoas, na medida

em que l idam com o desenvolvimento de pessoal.

— Necessidades de Auto-Realização

Essas são as necessidades mais elevadas, no topo da pirâmide e

estão diretamente ligadas ao potencial individual. São representadas

pelo impulso da pessoa em estar sempre procurando algo a mais,

sempre mais do que é.

É vál ido reconhecer que todas essas necessidades unem tanto os

princípios pessoais quanto os l igados ao homem em relação ao seu

trabalho. Portanto, as ferramentas de gestão da motivação conduzidas

pelas empresas concorrem tanto para colaborar no atendimento das

necessidades do funcionário, como para o alcance de resultados

organizacionais.

20

3.2.2 — O Enfoque de Herzbeg

Dentro de uma abordagem acerca de teorias da motivação ocupa

posição importante os estudos de Herzberg (apud ARAÚJO, 2003), que

tomou como ponto de partida a teoria clássica de Maslow, discordando,

contudo, em alguns aspectos. Esse estudioso concorda que as

necessidades sejam internas. Todavia, discorda ao considerar que o

indivíduo quando busca saciar uma necessidade não está motivado,

classif icando este fato apenas como movimento, enquanto Maslow o

considera motivação.

Herzberg defende que o impulso para colocar a pessoa em

movimento pode ser posit ivo ou negativo. O primeiro, f igurat ivamente,

consiste em empurrar o indivíduo para que efetue determinada tarefa.

Este estímulo pode ser dado como recompensa ou incentivo. O

negativo consiste em conseguir, de forma negativa, que alguém realize

determinada tarefa, como, por exemplo, a escravidão. A grande maioria

dos empresários considera o posit ivo como motivação, mas, Herzberg

discorda desta idéia, esclarecendo que todo funcionário tem uma

bateria, e quando esta precisa ser carregada constantemente, é apenas

movimento. Entretanto, quando o funcionário possui um gerador

interno, isto sim é motivação, pois não será necessário um estímulo

externo. O funcionário terá vontade de executar as tarefas.

21

Dessa forma, enquanto que para Maslow todas as necessidades

motivam e provocam satisfação, para Herzberg não são todas as

necessidades que motivam, pois algumas apenas evitam a não-

satisfação, segundo ele, no que se refere ao ambiente de trabalho o

oposto de sat isfação não seria a insatisfação, mas sim a falta de

satisfação no trabalho.

De acordo com Hampton (2004), as idéias de Herzberg combinam

com as de Maslow: Os motivadores contribuem essencialmente para a

satisfação das necessidades de ordem mais elevada: estima e auto-

realização. A Figura II adiante ilustra essa combinação.

FIGURA II

COMPARAÇÃO ENTRE A HIERARQUIA DE MASLOW E OS FATORES

DE MOTIVAÇÃO DE HERZBERG

A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW

OS FATORES DE MOTIVAÇÃO DE HERZBERG

Auto-realização

Realização O trabalho em si Responsabil idade Crescimento

Estima Avanço Reconhecimento “Status”

Afeto

Relações Interpessoais Supervisão Colegas Subordinados

Segurança

Polít icas e administração da empresa Segurança no trabalho Condições de trabalho

Fisiológicas Salário Vida pessoal

FONTE: Hampton, 2004, p. 49

22

A partir do quadro exposto, é possível traçar uma comparação

acerca das hierarquias de necessidades de Maslow e os fatores de

motivação de Herzebeg, onde se observa que os fatores motivacionais

relacionam-se a satisfação das necessidades, sendo a primeira na

escala a auto-realização, primordial para o crescimento do prof issional,

bem como sua estima como reconhecimento de suas qualif icações

dentro da organização.

3.2.3 — As idéias de McGregor: As teorias X e Y

Os seres humanos trabalham para satisfazer suas necessidades,

mas nem sempre todas as pessoas conseguem alcançar seus objetivos,

do que resulta o maior ou menor grau de insatisfação. A empresa

também precisa satisfazer suas necessidades, produzindo bens e

serviços através da força de trabalho dos funcionários, obtendo,

através desta, um correspondente valor econômico. (MCGREGOR,

2001)

Esse autor identif icou dois conjuntos diferentes de suposições

que os administradores fazem sobre o comportamento de seus

subordinados, que chamou de Teoria X e Teoria Y. As teorias de

McGregor foram de grande importância para o estudo dos aspectos

motivacionais ao relacionar o nível de maturidade do indivíduo com seu

potencial de realização no ambiente de trabalho. As teorias X e Y

mostram dois comportamentos de gerentes: um voltado para aspectos

mais autoritários: teoria X, que tem uma visão negativa do ser humano

23

e acredita que o homem só trabalha se for vigiado de perto ou por

recompensa material. O outro, de esti lo mais democrático: teoria Y, que

entende que o indivíduo, se motivado, pode desempenhar bem suas

tarefas sem a necessidade de um controle r igoroso, deseja o

crescimento e o desenvolvimento no ambiente de trabalho e é capaz de

assumir responsabil idades. A seguir consta uma abordagem mais

detalhada de cada uma das teorias.

3.2.3.1 — Teoria X

Reflete um est ilo de administração duro, rígido e autocrático, que

impõe aos trabalhadores esquemas e padrões previamente def inidos,

visando exclusivamente os interesses da organização.

De acordo com a visão de McGregor (2001) na teoria X o homem

tem uma visão negativa do trabalho. A própria palavra trabalho ( do

latim t r ipal ium – instrumento de tortura), labor (do latim oris – dor e

fadiga experimentada na realização de um trabalho) revelam o caráter

sacrif icial do trabalho.

Sob a visão de Vianna (2000), são quatro as premissas dos

executivos na teoria X:

1. Os funcionários, por natureza, não gostam de trabalhar e, sempre

que possível, tentarão evitar o trabalho.

2. Como eles não gostam de trabalhar, precisam ser coagidos,

controlados ou ameaçados com punições para que atinjam as

metas.

24

3. Os funcionários evitam responsabil idade e buscam orientação

formal sempre que possível.

4. A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos

os fatores associados ao trabalho e mostra pouca ambição.

Sobre a teoria X tem-se uma visão negativa do trabalhador. Eles

são vistos como preguiçosos, interesseiros e irresponsáveis. Nesse

caso deve haver forte controle para que eles trabalhem. Nessa teoria

os administradores adotam uma postura coercit iva para com seus

subordinados, buscando direcioná-los, controlá-los e supervisioná-los

estr itamente. Consideram que para motivá-los é necessário empregar

recursos como promoções e aumentos salariais.

3.2.3.2 — Teoria Y

Baseia-se em aspectos de motivação, criando condições para que

os subordinados possam se desenvolver e al iar seus objetivos pessoais

ao objetivo da empresa. É um est ilo de administração muito aberto e

dinâmico, extremamente democrático, através do qual administrar é um

processo de criar oportunidades, l iberar potencialidades, remover

obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar

orientação quanto a objetivos.

Sob a visão da teoria Y o trabalhador tem condições de realizar

bem suas tarefas se forem adequadamente motivados. Nessa teoria os

administradores consideram que os funcionários são responsáveis e

25

capazes de resolver problemas organizacionais. Os adeptos da Teoria

Y procuram, em geral, delegar tarefas e dar apoio a seus subordinados,

eles acreditam que para essas pessoas o trabalho constitui fonte de

prazer. Então, para motivá-los, o gerente deve buscar alternativas mais

pessoais, como: propiciar a sensação de realização, a oportunidade de

exercitar a criatividade ou executar uma atividade desafiadora para

poder alcançar a motivação nos funcionários.

Recursos como promoções e aumentos salariais são,

normalmente, muito l imitados, as pessoas sob o ponto de vista do

administrador na teoria Y têm necessidades de auto-realização mais

acentuadas que os desejos materiais.

26

4 — AMBIENTE ORGANIZACIONAL NOS DIAS DE HOJE

4.1 — Sistemas de Administração

É importante observar que administrar e fazer a gestão das

pessoas nos diferentes níveis hierárquicos das organizações torna-se

cada vez mais complexo e imprescindível. O Endomarketing, pela sua

própria natureza está baseado na condição de que uma empresa

depende, claramente, da contribuição das pessoas que a compõem.

Os modernos sistemas de administração se baseiam na f i losof ia

de cada empresa e podem assumir estratégias mais ou menos

complexas. Hoje em dia é muito valorizada a gestão por competências.

Nesse sentido, Fleury e Fischer (2004) esclarecem que:

Na busca pela maximização de resultados, as empresas estão repensando seus modelos de gestão e conseqüentemente invest indo em seu patr imônio e capital intelectual. ( . . .) adquir ir , usar, mobi l izar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habil idades e experiências que agreguem valor à organização e valor social ao indivíduo. (p.47)

A gestão por competências está ganhando cada vez mais espaço.

A administração moderna, visando ações ágeis e concisas reconhece

capacidades individuais como talentos e potenciais humanos essenciais

ao crescimento empresarial. Assim, os processos por competência

27

permitem o acompanhamento mais adequado das ações, bem como

oferecem melhores resultados.

A necessidade de agregar algum tipo de valor ao indivíduo e à

organização indica, nos tempos atuais, a gestão por competência. A

idéia básica é a de focar a contribuição efetiva da pessoa e os

resultados do seu trabalho. Esse modelo de gerenciamento vem

suprindo a lacuna da tecnologia operacional, no sentido de que

competências englobam conhecimentos e habilidades na busca de

resultados.

De acordo com Fleury e Fischer (2004), as principais etapas do

processo de gestão por competências são:

— Identif icação das competências dos cargos e

funções;

— Descrição objet iva de cada competência;

— Levantamento dos indicadores de resultados;

— Elaboração de instrumentos de avaliação das

competências, conforme gerenciamento de

desempenho empregado pela empresa.

A partir daí, os subsistemas de recursos humanos devem estar

atrelados aos princípios da gestão por competência, incluindo-se,

principalmente, mecanismos de feedback (retroal imentação), como

28

reuniões periódicas, coaching1 (treinamento), mentoring2 (mentoria)

entre outros procedimentos que cada sistema de administração decide

adotar.

De um modo geral, pode-se af irmar que novas tecnologias de

gestão valorizam modelos que prezem a comunicação e a informação

como alicerces aos processos de desenvolvimento. Nessa l inha, o

reconhecimento do ser humano com potencial e talento em contextos

empresariais impulsiona o surgimento de novas técnicas e métodos de

interação e crescimento das potencialidades funcionais.

Nessa l inha, programas de treinamentos, gerenciamento de

desempenhos, estilos de l iderança entre outros compõem essa

realidade dinâmica de gestão de pessoas, representando uma nova e

ef icaz arma das empresas para enfrentarem o desafio das intensas e

rápidas mudanças que marcam os tempos atuais. Treinamentos,

desenvolvimentos de equipes e de l ideranças assumem um signif icado

todo especial enquanto estratégia de crescimento empresarial,

encontrando-se, nesse contexto, as propostas de Coaching e

Mentoring , que, na verdade, já são bastante empregadas em países

desenvolvidos. Trata-se, de fato, de metodologias l igadas ao processo

de educação, formação, treinamento e desenvolvimento de pessoal.

1 O Coaching e s tá mais vo ltado ao sent ido l i teral do termo em inglês, r epresentando, por tanto , a pos tura de um técnico que atua dire tamente com seus t re inandos. Essa metodologia tem o foco diretamente relacionado ao ambiente de negócios , i s to é , contextos exc lus ivamente organizac iona is . 2 O Mentoring , que em português identi f ica-se com mentor ia , tem uma abrangênc ia maior com vistas ao desenvolvimento do ind ivíduo como um todo, u l trapassando os l imi tes do traba lho, o que permi te concluir que o Coaching es tar ia contido no Mentoring .

29

Nos modelos de gestão de pessoas por competências vale, ainda,

destacar as competências gerenciais. Essas reforçam as

características encontradas no perf i l de um líder. De fato a ‘ l iderança’

constitui-se uma das principais competências gerenciais. Outras podem

ser relacionadas: Comunicação, Autodesenvolvimento, Motivação,

Trabalho em Equipe, Ef icácia Interpessoal e Orientação para Mudança.

4.2 — Endomarketing e Cultura Organizacional

Para a adequada compreensão do Endomarketing, é

indispensável abordarmos o conceito e os elementos fundamentais da

cultura organizacional de uma empresa. A elaboração de um estudo a

respeito do conceito de cultura organizacional deve levar em conta a

cultura como um processo de social ização e sol idif icação de valores,

assim como de formas de organização. Cultura Organizacional

representa um padrão de pressupostos sócio-culturais básicos

aprendidos e part i lhados por um grupo.

Segundo Schein (2001), a cultura pode ser entendida como um

processo organizado e heterogêneo que é passado de uma geração

para a outra, tanto na sociedade como nas organizações. No entanto, o

que é essencial à cultura não é revelado de imediato aos novos

membros, mas somente após participarem dos círculos em que os

valores são part i lhados. Segundo o autor, a cultura organizacional

possui níveis de desenvolvimento, que ele chamou de artefatos,

valores e pressuposições básicas.

30

Os Artefatos são os produtos visíveis dos grupos, como a

linguagem, tecnologia, produtos, disposit ivos emocionais, mitos e

estórias contadas sobre a organização, l istas públicas de valores,

rituais e cerimônias observáveis etc. Para efeitos de análise de cultura,

este nível inclui o comportamento visível do grupo e os processos

organizacionais compondo rotinas. É um nível fáci l de ser observado,

porém, dif íci l de ser decifrado. O observador pode descrever o que

percebe, mas não pode reconstruir o que de fato signif ica.

Schein (2001) diz que os valores são confirmados apenas pela

experiência social parti lhada de um grupo. Em um nível consciente,

predizem grande parte do comportamento que pode ser observado.

Contudo, se estes valores não forem baseados em aprendizagem

prévia, podem ref letir signif icados sem estarem sintonizados à

real idade.

Dessa forma, os valores congruentes com os princípios

organizacionais, sua articulação poderá manter a coesão de um grupo,

servindo como uma origem de identidade e missão central.

E por f im, as pressuposições básicas representam as hipóteses

confirmadas e assumidas pela cultura. Quando uma solução para um

problema funciona de modo repetit ivo, ela passa a ser t ida por certa. O

que uma vez era apenas uma hipótese, sustentada somente por um

valor, passa gradualmente a ser tratada como uma realidade.

Pressuposições básicas, nesse sentido, diferem do que alguns

antropólogos chamam de orientações valorat ivas dominantes, no

sentido de que tais orientações dominantes ref letem a solução

31

preferida entre alternativas básicas (Schein, 2001). Porém, todas as

alternat ivas são visíveis na cultura, e qualquer membro do grupo

cultural pode comportar-se de acordo com essas orientações variantes

e dominantes. As pressuposições básicas, por outro lado tornam-se tão

certas que se encontram pequenas variações dentro de uma unidade

cultural, já que realmente guiam o comportamento dos membros do

grupo.

Portanto, pode-se depreender da explicação de Schein (2001) que

a cultura organizacional abrange convicções, normas, e suposições que

são garantidas coletivamente pelos membros de uma organização.

Surge, evolui, sobrevive e se modif ica em uma abordagem histórica,

dinâmica e funcional. Seu processo de formação cultural é idêntico ao

processo de formação de grupos, no que se refere à essência de

identidade grupal (padrões compart i lhados de pensamentos, crenças,

sentimentos e valores).

Conforme Freitas, (1997) nos anos oitenta, a evolução dos

estudos organizacionais privi legiou a cultura organizacional. Isto, na

opinião da autora, surgiu como modismo, que por vezes caracteriza um

campo de conhecimento. Nos dias de hoje o assunto é praticamente

obrigatório nas discussões de análises administrativas, no dia-a-dia

das empresas, fazendo parte do escopo da Teoria das Organizações.

Neste sentido, Motta e Caldas (1997), referem-se à cultura com

conceitos antropológico e sociológico, comportando múltiplas

def inições. Ressaltam que o estudo das formas assumidas pela cultura

sob a ót ica do cotidiano das organizações ainda é relativamente

32

recente, ponto de vista também comparti lhado por Freitas (1997).

Ambos autores acrescentam que ainda há alguns anos atrás, persistia

a crença de que regras gerais da cultura deveriam ser apl icadas

indist intamente às situações de trabalho e às organizações em geral,

sem qualquer personalização ao contexto em que estavam inseridas.

Todavia, a demanda pelo aprofundamento de estudos e uma

busca de sua compreensão conduziu a novas conclusões. Isto é, o

modo pelo qual o comportamento das organizações se pauta pela

cultura do grupo social. As organizações são compostas por pessoas,

únicas, diferentes. As pessoas levam para as organizações os seus

valores, at itudes, crenças, códigos, part icularidades da educação

recebida. No ambiente de trabalho, trocam, interagem, assim criando e

solidif icando no ambiente de trabalho, uma cultura.

Segundo Fleury e Fischer (2004), a cultura organizacional

equivale ao modo de vida da empresa. Considera todos os seus

aspectos e representa, de fato, o conjunto de crenças e hábitos

inst ituído através de normas, valores, atitudes e expectat ivas

comparti lhadas pelos respectivos membros da própria organização.

Portanto, ref lete a mentalidade de dir igentes e funcionários, motivo

pelo qual está diretamente ligada ao modelo de gestão das pessoas,

envolvendo todo o t ipo de relacionamento e interferindo diretamente na

dinâmica do Endomarketing.

33

4.3 — Cultura Organizacional, Comunicação e Endomarketing

Dentro da empresa a comunicação se const itui um instrumento

fundamental que é empregado para reduzir custos e prevenir conflitos.

Contudo, só recentemente as empresas brasileiras descobriram essas

vantagens.

A transparência surge, nesse contexto, como uma aliada não só

na informação, como também na relação com os parceiros

trabalhadores. Com a uti l ização da transparência, a discussão, por

exemplo, em torno das causas de um acidente ou da diminuição das

despesas pode ser feita sem nenhuma tensão. Daí se estabelecerá um

clima de confiança mútua (entre empresa e funcionário) que faci l ita a

comunicação e a solução de problemas. (BALDISSERA, 2000)

Freqüentemente, as relações entre funcionários e empresários

são marcadas pelo conflito, prejudicando visivelmente a comunicação

nas empresas. Os patrões eram caracterizados como exploradores, e

os sindicatos, como inimigos. Porém, nos últ imos anos, as empresas e

os colaboradores conseguem discut ir temas antes impensáveis, como

f lexibi l ização da jornada de trabalho, participação nos resultados,

aumento de produtividade e até dispensa de pessoal.

As autocrít icas e mesmo as crít icas estão começando a aparecer

no cotidiano das empresas em suas reuniões ou em suas publicações

internas. Verif ica-se que a crít ica aos métodos organizacionais ou de

produção é, muitas vezes, importante, pois é uma forma de mostrar que

algo vai errado, levando ao debate e à ref lexão. Porém, as empresas

34

vêem esse fato como algo negativo. A comunicação interna aparece

para reconhecer os esforços individuais e colet ivos e também para

mostrar as falhas. (Hampton, 1999)

Hoje, com a robotização, a automação e informatização, o

empregado é incentivado a conhecer o processo produtivo como um

todo e a tomar parte at iva dele, contribuindo para o aumento da

produtividade e da qualidade. No âmbito interno, a comunicação

desempenha um papel fundamental na mudança de mentalidade em

relação ao processo produtivo. Antes, cada empregado era confinado a

uma parte da produção, não tinha visão geral do processo e não era

estimulado a apresentar soluções globais.

Um dos maiores entraves à polít ica de comunicação das

empresas é a constituição de grupos que lutam por objetivos

diferentes. Os prof issionais de um setor implicam com os outros de

outros setores, levando a discussões sem fundamentos. A equação

dessas incompreensões e, às vezes, tolas vaidades, constitui passo

número um. O planejamento de uma polít ica de comunicação interna

deve integrar, de fato, as ações dos vários departamentos.

Endomarketing e comunicação caminham juntos O departamento

de comunicação pode ajudar na resolução de inúmeros problemas,

sendo uti l izado também para o contato com a corporação, com os

empregados, os fornecedores e outros parceiros. De modo geral, esse

departamento tem relacionamento tanto com o público externo quanto

com o interno.

35

É muito dif íci l atualmente uma empresa tomar decisões e

comunicá-las aos empregados de forma autoritária ou pouco

democrática, sem incentivar uma discussão, principalmente em setores

onde os trabalhadores são mais organizados. Al iás, a comunicação

está sempre associada à forma de condução das relações trabalhistas

pela empresa, se democrática ou autoritária, e à própria relação da

empresa com os órgãos de classe.

Paralelamente, com o advento de novos modelos organizacionais

voltados para a cooperação e a competência e a possibil idade de se

estabelecerem novas relações de trabalho não mais baseadas em

normas e regulamentos padronizados de mediação, mas na confiança,

desenha-se um novo cenário para a comunicação interna e, em

conseqüência, para o Endomarketing.

Além disso, as novas tecnologias de comunicação permitem

possibil idades i l imitadas de interação. É possível prever que, apesar da

impessoalidade desses novos meios e de algumas resistências, o

diálogo e a part icipação deverão ganhar maior espaço nas empresas. O

que redundará em um clima favorável à implantação de um autêntico

Endomarketing.

36

4.4 — Endomarketing e Liderança nas Empresas

Na era da globalização a gestão se tornou o símbolo da

administração moderna. Com maior proximidade entre as diferentes

economias houve gradativa perda de importância do poder local.

Também foram transformadas as relações de liderança, principalmente

a partir da Revolução Industrial, quando surgiram novos conceitos de

trabalho e produção (BENNIS 1995).

Nesse período ocorreu a ampliação da indústria e do comércio e

o desenvolvimento das teorias da Administração chamando atenção

para o aumento do número de pessoas nas empresas. Assim, t iveram

início estudos sobre a l iderança, que se tornaram suporte para o

gerenciamento de pessoas. E, nesse campo, tais pesquisas foram de

grande relevância por apontarem o reconhecimento de potencial e

talento.

Verif ica-se atualmente que todos os ambientes de trabalho são

compostos de equipes. Elas são consideradas ícones motivacionais da

vida prof issional, mas todos os grupos contam com seus líderes para

que as organizações alcancem sucesso. Nesse contexto, é essencial

que em qualquer análise sobre l iderança haja uma abordagem

comportamental e situacional

Em relação aos aspectos intelectuais, a fáci l adaptação a novos

ambientes, pessoas e situações em geral, o entusiasmo e a

autoconfiança são dominantes. Dentre as característ icas f ísicas,

energia, aparência e peso são semelhantes entre pessoas com traços

37

de liderança. Nas questões sociais, os traços mais marcantes são os

que l idam com habil idades interpessoais e administrat ivas, além da

facil idade de cooperação.

E no que diz respeito à realização de um feito ou uma tarefa, há

uma predisposição ao trabalho que se ref lete na persistência, na

iniciat iva e na vontade de realização.

Acreditava-se na condição congênita de liderança existente em

certos indivíduos. Mas atualmente sabe-se da possibi l idade concreta

do desenvolvimento desse perf i l .

A part ir dos estudos da teoria anterior, Chiavenato (1999) explica

que pesquisas de Kurt Lewin iniciadas entre 1940 e 1950 abordaram a

idéia dos est ilos de liderança, desde o autoritarismo até uma posição

mais l iberal.

Os diferentes est ilos de liderar, segundo os pressupostos dessa

teoria, podem ser classif icados em três grupos: Autocrata, Democrata e

Liberal.

Em um sistema autocrát ico, o l íder adota todas as diretrizes e

decisões sozinho. Não há consultas ou participações do grupo, que

participa apenas sendo orientado, sem condições de opinar. Além

disso, os integrantes são supervisionados de perto para que as tarefas

sejam realizadas de forma satisfatória (Stoner e Freeman, 1999). Esse

líder não leva em consideração as idéias de seus funcionários, não os

ouve. Apenas estabelece ordens para que sejam cumpridas.

Ao contrário do sistema autocrático, o democrático permite ampla

participação de todos os membros. O líder democrata busca motivar as

38

pessoas a real izar seu trabalho e, de acordo com Vergara (2003), até

as faz esquecer que são deveres. Como os integrantes têm grande

liberdade para expressar opiniões e sugestões, pode-se perceber a

valorização das relações interpessoais.

Embora possam parecer semelhantes devido à sua nomenclatura,

os l íderes democrata e l iberal não são similares. Enquanto o primeiro

se envolve nos processos e decisões, permitindo a participação dos

integrantes, mas exercendo um tipo de mediação, o líder de estilo

Liberal (Laissez-Faire) mostra pouco interesse no processo de

trabalho. Este t ipo de gerente permite que o grupo tome todas as

decisões e se omite de responsabil idades pelos erros provenientes

delas ou seus possíveis resultados (VERGARA, 2003).

Como se depreende desse breve estudo sobre l iderança na

empresa moderna, o Endomarketing depende muito de como as

pessoas buscam exercer seus papéis de l iderança através de uma

adequada interação.

39

5 — CONSIDERAÇÕES FINAIS

A partir do presente estudo foi possível compreender a

inf luência do Endomarketing nas empresas. As teorias motivacionais

estudam através de várias abordagens, as necessidades que

inf luenciam na motivação do indivíduo.

A gestão de pessoas nas empresas torna-se fundamental nos

diversos níveis organizacionais. O sucesso da empresa dependerá da

responsabil idade e do comprometimento dos colaboradores. Por isso, a

necessidade de haver intensos programas de treinamento, de

liderança.

O estudo também abordou os elementos fundamentais da cultura

organizacional da empresa. Assim, a cultura da empresa é entendida

como um processo de social ização e solidif icação de valores difundidos

na organização.

Concluindo o estudo, vale destacar que compreender as técnicas

de Endomarketing é essencial porque se relaciona com os três t ipos de

público, o interno, o externo e o misto.

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6 — REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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