U�IVERSIDADE CA�DIDO ME�DES I�STITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SE�SU” GESTÃO EMPRESARIAL

E�DOMARKETI�G E PROGRAMAS DE I�CE�TIVOS Marcio Barbosa Borges

Prof. Carlos Cereja

Rio de Janeiro 2010

U�IVERSIDADE CA�DIDO ME�DES I�STITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SE�SU” GESTÃO EMPRESARIAL

E�DOMARKETI�G E PROGRAMAS DE I�CE�TIVOS Marcio Barbosa Borges

Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de pós- graduado em Gestão Empresarial.

3

AGRADECIME�TO

Agradeço primeiro a Deus, principalmente, por ter

me concedido saúde para alcançar meus objetivos de

vida. Além disso, agradeço a meu pai e minha mãe

pela criação e educação que me deram, agradeço

também a minha esposa e filhos por toda força e

ajuda. Aos Professores deixo o meu agradecimento

pelo apoio no decorrer do curso, e à Diretoria do

Instituto A Vez do Mestre, pelo apoio institucional e

pelas facilidades oferecidas.

4

DEDICATÓRIA

"Dedico aos estudantes que não devem ser objetos,

mas, sim, sujeitos do processo de aprendizagem. Por

isso devem ser criadas situações de ensino e

aprendizagem nas quais eles mesmos possam

organizar seu estudo (princípio do estudo

autônomo). O próprio estudo não é iniciado e

dirigido por eventos expositivos e receptivos

ritualizados, mas, sim, por meio de discussão e

interação (princípio do estudo por meio de

comunicação e interação)" (Peters, 2001, p. 179).

5

RESUMO

Esta pesquisa tem a finalidade de mostrar que as pessoas são o maior

patrimônio das organizações, na qual são criativas, dinâmicas e conquistadoras. No

mercado atual, onde a competitividade e a globalização estão presentes devemos

implementar programas eficazes para elevar o grau de comprometimento das pessoas.

Para fidelizar os clientes internos precisamos da aprovação dos colaboradores

para atingir os clientes externos, conquistando maior espaço, trazendo maior

competitividade, para isso, necessitamos do envolvimento fundamentando este contexto

e estimulando a mudança de comportamento na empresas em relação as prioridades

estabelecidas.

Para envolver as pessoas devemos implementar programas de aproximação

maior entre lideres e liderados de abundante fonte de informação de abertura à

comunicação interna, de respeito e consideração mútuos, enfim, de incentivos diversos

neste campo intangível.

O Endomarketing visa ser o elo entre estes requisitos e a ligação entre as

diversas faces de um empreendimento, fazendo do funcionário um cliente preferencial,

ou seja, leva a pessoa à busca pela vitória, alimentando a fome do saber, conhecer,

opinar, sugerir, informar, isto é, leva a pessoa a sentir-se parte viva do processo, e não

apenas um numero.

Palavras-Chave: Marketing interno, Comunicação, Envolvimento,

Motivação, Desenvolvimento.

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SUMÁRIO

I�TRODUÇÃO 07

CAPÍTULO I – E�DOMARKETI�G ORIGE�S E CO�CEITOS 09

1.1 A Importância do Endomarketing 10

1.2 Marca Nominativa 14

1.3 Objetivos Gerais do Endomarketing 15

CAPÍTULO II – PROGRAMAS DE E�DOMARKETI�G

2.1 Gestão de Pessoas

16

19

2.2 Treinamento 23

2.3 Motivação

2.4 Reuniões

2.5 Comunicação Interna

2.6 Avaliações Periódicas

25

26

27

29

CAPÍTULO III – E�DOMARKETI�G COMO FORÇA MOTIVACIO�AL 30

3.1 Aplicando o Endomarketing 35

3.2 O Papel da Liderança no Endomarketing 37

CO�CLUSÃO 40

REFERÊ�CIAS BIBLIOGRÁFICAS 41

7

I�TRODUÇÃO

As pessoas precisam trabalhar para garantir o sustento próprio e de sua família,

passando um terço, ou mais, das horas do dia trabalhando. Tendo em vista que ele é

necessário e o tempo dedicado à ela, o trabalho assume grande importância na vida das

pessoas. O trabalho tem também o lado social, proporcionando as pessoas status e a

oportunidade de estarem em grupo.

O tema da nossa pesquisa é o Endomarketing: administrando o cliente interno.

Todas as organizações são formadas por pessoas. Logo, o sucesso delas dependem

diretamente da soma dos esforços das pessoas. Nesse sentido, as empresas estão

procurando novas formas de se relacionar com seus funcionários, o chamado “público”

ou “cliente interno”. Assim, as empresas estão procurando ouvir suas sugestões, fazer

com que participem do processo de tomada de decisões e desenvolvam um nível de

satisfação cada vez maior para com a organização. Na medida em que há um nível de

satisfação favorável ou positiva no ambiente organizacional, os funcionários tornam-se

pessoas mais produtivas, felizes e acabam se constituindo num importante diferencial de

competitividade para as empresas.

Uma estratégia que está sendo cada vez mais utilizada no contexto empresarial

é o Endomarketing, que na sua definição mais elementar consiste em ações de

marketing dirigidas ao cliente interno, ou seja, em um marketing interno. No

Endomarketing, tal como no Marketing tradicional, os funcionários são tratados como

clientes.

Nosso objetivo é discutira importância do Endomarketing para o sucesso

organizacional e apresentar programas de Endoimarketing que podem ser aplicados nas

empresas.

A utilização do Endomarketing justifica-se pelo efeito direto na satisfação dos

clientes externos, além do aumento da produtividade do funcionário em função do seu

bem-estar. Assim, a escolha do tema justifica-se pela atual necessidade de

competitividade, levando em conta as instabilidades do mercado e o aumento da

concorrência. Ter uma equipe satisfeita e preparada para trabalhar é fundamental para a

8

empresa que deseja sobreviver e, ainda, ser competitiva no mercado. O estudo

contribuirá com sugestões de como empregar o Endomarketing dentro das empresas.

9

CAPÍTULO I

E�DOMARKETI�G – ORIGEM E CO�CEITOS

“Endo” provém do grego o que dizer “ação interior ou movimento para dentro”.

Endomarketing é, portanto, marketing para dentro. É a utilização de modernas

ferramentas de marketing, porém, dirigidas ao público interno das organizações. Pode

estar presente em cada ação de mobilização das pessoas, e só isso já representa um

enorme potencial transformador. É toda e qualquer ação de marketing voltada para a

satisfação e aliança do público interno com o intuito de melhor atender aos clientes

externos, portanto é uma estratégia de gerenciamento e gestão e deve ser trabalhado

como uma ferramenta de comunicação e integração permanente. Saul Faingaus Bekin

define Endomarketing como:

[...] ações gerenciadas de marketing eticamente dirigidas

ao público interno (funcionários) das organizações e

empresas focadas no lucro, das organizações não-

lucrativas e governamentais e das do terceiro setor,

observando condutas de responsabilidade comunitária e

ambiental. (p. 34, 1995)

O Endomarketing surgiu da necessidade dos funcionários entenderem e

aceitarem os programas e esforços do marketing externo para atrair os clientes, o termo

foi introduzido no Brasil na década de 1970, pelo professor Saul F. Bekin, tendo sua

efetiva afirmação em meados de 1990. A partir daí surgiram novos autores como:

Christian Gronroos, Analisa de Medeiros Brum e Wilson Cerqueira, que expandiram a

literatura brasileira em Endomarketing.

Segundo Bekin (1995), Endomarketing é realizar ações de marketing voltadas

para o público interno da empresa, com o fim de promover entre seus funcionários e

departamentos aqueles valores destinados a servir o cliente.

Já Brum (2000), o define como oferecer ao funcionários educação, carinho e

atenção, tornando-o bem preparado e bem informado para que possa tornar-se também

10

uma pessoa criativa e feliz, capaz de surpreender, encantar e entusiasmar o cliente.

Acrescenta, ainda, que é um esforço feito por uma empresa para melhorar o nível de

informação e, com isso, estabelecer uma maior aproximação com o seu funcionário.

Segundo a autora, o marketing interno esta mais voltado para um processo de

comunicação interna.

Wilson Cerqueira (1998) ainda o coloca como um conjunto de processos,

projetos ou veículos de comunicação integrada que permite a venda e a consolidação de

uma nova imagem para dentro da empresa.

Com base nesses conceitos, constata-se que o conceito de marketing interno ou

Endomarketing envolve temas como: motivação dos funcionários, comunicação,

comprometimento, valores, instrumentos de marketing e satisfação do consumidor.

1.1 A Importância do Endomarketing

De acordo com Brum (1998) o Endomarketing é uma necessidade imediata das

empresas que desejam crescer, conquistar mercados, manter os índices que já possuem

ou, simplesmente, garantir a sua sobrevivência nos próximos cinco anos.

O Endomarketing é, portanto, um processo que visa adequar a empresa ao

atendimento do mercado, tornando-a mais competitiva a partir da integração de seus

funcionários à estrutura organizacional.

O que não podemos esquecer é que ninguém é dono absoluto da empresa, os

funcionários devem ser vistos como parceiros e devem ser preparados para tal. Para isto

é preciso varias mudanças de comportamentos tanto por parte do empregador como do

funcionário. Cada vez mais é comprovado que a liderança dá-se pelo exemplo.

Empregadores devem agir de maneira coerente ao seu comportamento.

11

Investir e preparar os funcionários para uma nova mudança atitudinal é a palavra

chave para sobreviver e crescer no mundo competitivo. A obtenção do sucesso e o

crescimento no mundo competitivo estão diretamente relacionados com queda de

paradigmas, o abandono de velhos chavões e conceitos, desenvolvendo novas ideais,

obtendo informações do mercado atual, suas tendência, trabalhando sempre de forma

inovadora, criativa, para isso os investimentos no desenvolvimento humano são de

fundamental importância.

Vivemos um momento no qual o “homem” de ser visto

como elemento principal de todo e qualquer processo de

mudança e de modernização empresarial, pois as

mudanças, quando implementadas, esbarram em formas

de trabalho tradicionais e conservadoras, capazes de

desencadear um estresse organizacional que dificulta e

impede o desenvolvimento pleno de qualquer atividade.

(Brum, P.16, 1998)

O papel dos funcionários de uma organização na qualidade dos seus produtos e

serviços e consequente alcance de seus objetivos corporativos, torna-se crescente e

crucial e o investimento em pessoas passa a ser fundamental para a cadeia de serviço e

eficácia. A qualidade do serviço interno transforma-se em satisfação dos funcionários,

que se tornam mais envolvidos e motivados, isto, por sua vez, é responsável pela

qualidade do produto/serviço externo resultando na satisfação e na retenção de clientes,

orientação principal de uma organização.

Parte da atenção dedicada ao pessoal esta relacionada ao conceito de marketing

interno ou Endomarketing, que visualiza os funcionários como clientes internos e suas

tarefas como produtos internos. Toda organização precisa vender seus serviços aso

clientes externos. O marketing interno busca três objetivos básicos: a) geralmente os

funcionários motivados, conscientes sobre os clientes e bem orientados; b) estratégico –

criar entre os funcionários um ambiente interno propicio para o atendimento dos

clientes; c) tático – “vender” campanhas de serviços e esforços de marketing aos

funcionários – o primeiro mercado da empresa, via programas de treinamento.

Marketing interno é, principalmente, área de gerentes de recursos humanos que têm

12

responsabilidade em desenvolver políticas de RH consistentes que incluam

recrutamento, seleção e treinamento, além de avaliação, remuneração e reconhecimento.

Marketing interno bem-sucedido exige que os gerentes de recursos humanos

desenvolvam relacionamentos não apenas com os funcionários, mas também com os

gerentes de marketing e os gerentes operacionais. O sucesso também leva a uma cultura

de serviço apropriado para apoiar os relacionamentos com os clientes externos. O mais

interessante é, que é muito fácil cobrar, reclamar, repreender, mas parece tão distante e

difícil ver ações efetivas de empresas que apóiam, incentivam e auxiliam o crescimento

pessoal daqueles que dedicam grandes partes de suas vidas a empresa. Em última

instância os dirigentes e empresários são responsáveis diretos pela qualidade do trabalho

de seus colaboradores, portanto, a falha de um colaborador evidência a falha dos

responsáveis pela empresa.

Uma pesquisa de Fabio Violin, mestre em estratégias e organizações (UFPR),

professor universitário de graduação e pós-graduação realizada com 238 colaboradores

de 63 empresas evidenciou alguns dados interessantes: 73% sentem falta de um canal

efetivo de comunicação, ou seja, em muitas situações não sabem para onde a empresa

quer ir, desconhecem suas políticas de premiação e crescimento, não fazem idéia do que

realmente a empresa prioriza ou valoriza e o mais preocupante, nem mesmo o que a

empresa espera deles; 92% confessaram já terem ficado constrangidos perante um

cliente em razão de não estarem sabendo das condições de uma promoção que a

empresa estava realizando e uma boa parcela (14%) passou pela situação de descobrir

por terceiros (vizinhos; amigos; familiares ou mesmo clientes); 87% sentem falta de

alguém que lhes procure para saber sua opinião sobre a inclusão de algum produto, ou

se teriam dúvidas a respeito de algum processo ou procedimento na empresa; 97%

disseram que teriam vontade de colaborar com opiniões a respeito das estratégias da

empresa, mas que nunca tiveram a oportunidade formal ou informal de ajudar.

Excluir os colaboradores das decisões da empresa e depois lhes pedirem que se

empenhem em vender algo em que não acreditam ou que não foram convencidos é no

mínimo um parodoxo. Muitas empresas cometem a barbaridade de tratar seus

colaboradores, no caso os empregados, como extensões de máquina, sendo um mal

13

necessário ou como pessoas que não tem capacidade de contribuir com idéias e

sugestões.

Não há como pedir que a equipe se empenhe mais se a chefia, muitas vezes, não

concorda com a política de preços, promoções e assistência técnica, dentre outros.

Existem vários casos que ilustram essa situação, como a moça da limpeza leva uma

bronca por um banheiro sujo, mas ninguém foi lá conversar com ela e lhe explicar a

importância do seu trabalho.

São comuns as demonstrações que a figura do “empregado” ainda existe como

aquela pessoa que é pago para trabalhar oito horas por dia, receber seu salário no final

do mês, que recebe ordens e não pode opinar, e principalmente, que se errar vai levar

uma bronca tremenda e ainda pior, receber ameaça de demissão. Depois de todo este

tratamento, os dirigentes e empresários ainda se queixam por não saberem os motivos

da falta de motivação e empenho de seus “colaboradores”, não entendem os motivos da

falta de comprometimento. É claro, que existem colaboradores que não apresentam o

menor interesse ou condições, mas isto não é desculpa para não se fazer algo a respeito,

uma vez que, como afirma Brum (1998) que “[...]certamente os destinos da empresa

passam por uma integração cada vez maior com seus colaboradores.

O grande desafio do Endomarketing é proporcionar aos empregados uma

condição de aplicação de valores como transparência, empatia, afetividade,

comprometimento e cooperação, transformando esses valores em crescimento e

desenvolvimento dos empregados, e conseqüentemente, em ganhos de produtividade.

O termo e o conceito que ele traz implícito não tem sido aceitos com muita

tranqüilidade pelo mercado por pelo menos duas razões, uma de caráter corporativo e

outras essencialmente filosóficas, ideológicas ou doutrinaria. Os especialistas, sobre

tudo os profissionais de Relações Públicas, julgam que o endomarketing não é nada

mais que uma forma diferente de expressar e praticar a comunicação interna e que se

trata de uma alternativa nem tão sutil de garantir aos profissionais de marketing a

entrada em um novo ponto de trabalho para outra razão, ao que parece mais relevante,

porque remete ao âmago da questão de extensão do conceito de clientes. É que o

conceito de cliente traz subjacente a idéia de um relacionamento comercial, de compra e

14

venda que, necessariamente, não se aplica à convivência entre determinados públicos.

Na sedução do cliente, muitas vezes se utiliza de estratégias que a transparecia e a ética

não são favorecidas, o que, convenhamos já não ser muito saudável na relação entre

uma empresa e os consumidores, será menos ainda, quando se contemplam os

empregados de uma organização. Talvez fosse mais apropriado pensar o funcionário

como um parceiro, estimulando a sua participação e, mais ainda, delegando a ele parte

importante no processo de tomada de decisões.

Num primeiro momento, a difusão do conceito de endomarketing, e de cliente

interno, desempenhou um papel importante, chamando a atenção da importância do

público interno. Na prática, tem sido utilizado, como sinônimo de comunicação de

comunicação interna e, aí, perdeu todo o sentido original. Melhor assim, porque chegou

a ser utilizado como uma forma de domesticação de funcionários para o atendimento ao

cliente, o que, para muitas empresas, funciona como uma grande hipocrisia, na medida

em que a direção jamais chegou a assumir uma conduta exemplarmente ética.

Funcionários submissos, prestativos e risonhos acrescentam pouco, se a intenção é

apenas estimular as vendas. A responsabilidade social não pode se resumir a estas

ações, a empresa precisa efetivamente comprometer.

1.2 Marca �ominativa

A marca nominativa “Endomarketing”, foi concedida pelo INPI – Instituto

Nacional de Propriedade Industrial, autarquia vinculada ao Ministério da Indústria e

Comércio, à S. Bekin & Consultores Associados Ltda., através de um processo iniciado

em 20 de fevereiro 1991. Que requisitou o registro de marca, especificado nas classes

40.25 e 40.32, que correspondem a Serviços de agenciamento, treinamento e

fornecimento de mão-de-obra, e a serviços de organização de administração de

empresas. A marca foi concedida em 3 de janeiro 1995, com o registro de marca nº

815990995.

15

Este fato inibiu as pesquisas e produções cientificas na área, por isso há na

literatura brasileira até o presente momento cinco publicações na área, embora, as

maiorias dos entraves existam simplesmente por falta do conhecimento do significado

de registro de marca, que pela lei em seu artigo 132, inciso IV, afiram que o titular de

marca registrada não poderá “impedir a citação da marca em discurso, obra cientifica ou

literária ou qualquer outra publicação, desde que sem conotação comercial e sem

prejuízo para seu caráter distintivo”.

Art. 124 – Não são registráveis como marca:

XVII – Obra literária artística ou científica, assim como os títulos que estejam

protegidos pelo direito autoral e sejam suscetíveis de causar confusão ou associação,

salvo com o consentimento do autor ou titular.

XVIII – Termo técnico usado na industria, na ciência e na arte, que tenha relação com o

produto ou serviço a distinguir.

1.3 Objetivos Gerais do Endomarketing

O primeiro foco é sobre como desenvolver nos empregados uma consciência

do cliente. Assegurar que os empregados em todos os níveis da empresa compreendam

o negocio e suas varias atividades, é garantir que todos estejam preparados e motivados

para agirem de forma orientada para serviço.

O objetivo principal é gerenciar o desempenho dos recursos humanos com a

implantação de programas internos de motivação dos empregados para que se

comprometam com a empresa e se orientem para a valorização do cliente e se

sintonizem com o foco estratégico da organização. O segundo objetivo é o de atrair

bons empregados, portanto, marketing interno atua diretamente na excelência do clima

organizacional, o que facilita a comunicação dos diversos níveis e contribui para a

satisfação interna.

16

CAPÍTULO II

PROGRAMAS DE E�DOMARKETI�G

Antes de implementar qualquer programa de Endomarketing precisa-se ter um

diagnóstico da empresa, tendo em vista que os objetivos do Endomarketing serão

definidos em torno dos problemas e oportunidades levantadas do diagnóstico.

Assim, somente a partir de uma avaliação cuidadosa e sistemática do ambiente

interno da empresa um programa de Endomarketing pode ter êxito. Nessa avaliação

obtemos os pontos fortes e os pontos fracos da empresa do ponto de vista do seu

ambiente interno, de sua cultura organizacional. Essa avaliação do ambiente interno traz

à tona aqueles mesmos fatores presentes na avaliação estratégica do ambiente externo,

conhecido como SWOT. É, portanto, um SWOT interno. Com esta analise é feita uma

radiografia interna da empresa que leva em conta suas forças, suas fraquezas as

oportunidades existentes e as ameaças a seu desempenho.

Sabemos que toda e qualquer empresa prisma pela satisfação dos desejos e das

necessidades de seus clientes. Entretanto, o que fazer para motivar o funcionário a

levantar-se cedo, escolher uma roupa, enfrentar o trânsito e chegar a um ambiente

repleto de estresse e, ainda assim, contribuir com um bom trabalho?

A empresa que entende a importância do Endomarketing encontra mecanismos

capazes de conquistar o funcionário, motivando-o e tornando-o um parceiro,

comprometido com os objetivos da organização.

Assim, a empresa deve criar, através de diversas práticas de valorização do

funcionário, um sentimento de orgulho na relação funcionário-empresa. Nesse processo

torna-se imprescindível estabelecer canais de comunicação em todos os sentidos,

visando orientar o funcionário para os objetivos propostos. É importante, também que

os funcionários adotem tais objetivos como próprios, estando, desta maneira,

comprometidos com o seu alcance.

17

Segundo Brum (1998, p. 30): “A informação é produto da comunicação interna

e a maior estratégia de aproximação funcionário-empresa”. Os canais e instrumentos de

comunicação são determinantes no processo de difusão dessas informações que devem

ser transparentes, coerentes e apresentadas ao público interno formalmente, de forma

clara e objetiva. É necessário que sejam levadas aos funcionários formalmente porque,

quando são levadas informalmente existe o risco desta informação ser fragmentada ou

mesmo distorcida.

Experimente realizar a seguinte dinâmica de grupo para ver o quanto as

pessoas podem distorcer uma informação. Em uma sala com aproximadamente 40

pessoas, coloque todos sentados fazendo um círculo. Comece dizendo uma frase a uma

pessoa, que deverá repassá-la para pessoa que esta a sua direita e assim sucessivamente.

A última pessoa deve falar em voz alta a informação. Veja o quanto ela está diferente da

informação que você passou.

Inicialmente a prática de Endomarketing deve propiciar aos colaboradores o

conhecimento e entendimento da visão, missão e valores pelos quais a empresa prima.

Existem inúmeros instrumentos e técnicas a serem implementadas na organização.

Primeiramente, contudo, entende-se que se faz necessário ouvir os funcionários,

valorizando-os como seres humanos.

A estratégia para mensurar o grau de satisfação e/ou compreensão da

organização pelos funcionários pode ser através da pesquisa de clima organizacional. A

partir dos resultados obtidos com a implementação e realização da pesquisa de clima

organizacional, a empresa tem meios para avaliar e entender a problemática,

desenvolver o diagnóstico e, por fim, estruturar um programa de Endomarketing,

adequando suas ações e instrumentos de forma eficaz.

Segundo Bekin (1995), o diagnóstico é o primeiro passo para guiar a ação de

um programa de Endomarketing. O diagnóstico tem por objetivo identificar por um

lado, o ambiente interno das organizações avaliando o seu desempenho global, o

desempenho é o nível de integração entre os setores, a relação com os clientes e as

expectativas destes. O diagnóstico permite, também, conhecer o perfil do funcionário,

avaliando o seu desempenho, o potencial e limitações de cada um, a imagem que tem da

18

empresa, o nível de motivação e comprometimento existente, as expectativas e

aspirações destes colaboradores, as necessidades de treinamento individuais, o espírito

de equipe existente e os fatores que inibi-lo, o nível de conhecimento que tem da

empresa, de sua missão, filosofia, de seus objetivos, produtos e planos.

A falta de compreensão das estratégias da empresa e a inexistência de soluções

para os clientes fazem com que as empresas busquem saídas voltadas para a plena

satisfação dos clientes.

A participação do funcionário promove a motivação. Seja no processo de

pesquisa interna, no planejamento de seus ambientes de trabalho, nas metas e tarefas,

nas rotinas de informação e feedback e nas campanhas externas. Ora, quando os

funcionários compreendem que são capazes de se envolver na melhoria de algo que lhes

é importante, ficam dispostos a se comprometer e aceitam mais as ações propostas pelo

planejamento de Endomarketing.

Bekin (1995, p. 54) afirma que:

Um programa de Endomarketing deve conter os seguintes

tópicos: Treinamento sobre a ótica de educação e

desenvolvimento; processos de seleção; planos de

carreira; motivação, valorização, comprometimento e

recompensa; sistema de informação e rede de

comunicação interna; segmentação do mercado de

clientes internos, cenários para novos produtos, serviços e

campanhas publicitárias.

Nas próximas décadas o grande desafio das empresas será fazer da criatividade

um diferencial de competitividade, atraindo para os seus quadros funcionais os

melhores profissionais do mercado. Dentro de tal visão a Revista Exame publica,

anualmente, o “Guia Exame – as 100 melhores empresa para você trabalhar”, no qual

divulga os nomes dessas empresas. Os critérios observados são uma rigorosa avaliação

do ambiente de trabalho, das praticas e políticas de recursos humanos e dos

relacionamentos gerados das empresas. Essa avaliação é feita com base no pensam os

funcionários de cada empresa e na qualidade das políticas de Recursos Humanos.

19

Na primeira etapa, a pesquisa é feita com os funcionários elas mostram a

satisfação Deles em relação à empresa, ou seja, porque admiram a empresa, porque

gostam de trabalhar ali, o quanto o ambiente é estimulante entre outros. Essa pesquisa é

a que tem maior peso no resultado final do Guia.

Num segundo momento, a empresa é avaliada no que se refere às suas políticas

de Recursos Humanos, onde são julgados os seguintes itens: Salários e benefícios;

oportunidades de carreira; segurança e confiança na gestão; orgulho do trabalho e da

empresa; clareza e abertura na comunicação interna; camaradagem no ambiente de

trabalho; treinamento e desenvolvimento, inovação sistêmica de trabalho,

responsabilidade social da empresa e outros.

Portanto, bons programas de Endomarketing servem também, para captar

profissionais altamente qualificados para seus quadros funcionais, tornando-a mais

competitiva no mercado.

2.1 Gestão de Pessoas

O administrador na área de gestão de pessoas exerce uma atividade muito

importante para o sucesso do Endomarketing, tendo em vista que é ele o responsável

pelo planejamento, organização, direção e controle de pessoal de uma organização.

Como a área de recursos humanos é fundamental para o sucesso da

organização a função exercida pelo gestor de pessoas também é de suma importância.

Dependendo de sua administração os colaboradores podem trabalhar satisfeitos ou

insatisfeitos. Qualquer programa de Endomarketing, por melhor que possa ser, fracassa

se a empresa não tiver uma Gestão de Pessoas adequada.

Na realidade, as tarefas da gestão de pessoas mudaram com os tempos. Elas

são desempenhadas por dois grupos: de um lado, os especialistas em RH, e de outro os

20

gerentes de linha (gerentes, supervisores etc.) envolvidos diretamente nas atividades de

RH por serem responsáveis pela atuação de seus subordinados.

Em síntese, o gestor de pessoas é responsável à gestão do pessoal. Sendo

responsável pelo posicionamento – seleção, entrevista, desenho de cargos etc;

manutenção de pessoal: aconselhamento, avaliação de desempenho, prevenção de

acidentes, benefícios, etc; relações no trabalho: relação com empregados, relações

sindicais, greves, negociações etc.; treinamento; remuneração – pesquisas salariais,

planos de incentivos etc.; comunicação interna através de periódicos; políticas e

planejamento de pessoal etc.

Para Gil (1994), fica difícil definir e identificar as principais funções

desempenhadas pelo profissional de recursos humanos. De qualquer forma, coloca o

gestor de pessoas como um profissional que deve ser capaz de:

• Comunicar de maneira eficaz com a direção superior, com as gerências

intermediárias, com os empregadores e com o público externo. O

profissional de Recursos Humanos, antes de qualquer outra habilidade,

deve conhecer o processo de comunicação, reconhecer os fatores que a

dificultam, como também, o domínio das regras para torná-la mais

eficiente, pois constitui uma das capacidades humanas mais fundamentais e

seu desenvolvimento nos indivíduos se dá de forma que pode ser

considerada natural.

• Propor critérios e elaborar instrumentos para a seleção do pessoal requerido

pela empresa. O processo de recrutamento e seleção de pessoal constitui

uma das atividades mais importantes em recursos humanos, muito embora

esteja sendo confiada, com muita freqüência, às chefias diretas.

• Definir padrões e construir instrumentos para a avaliação do desempenho

dos empregados. É constituída numa nas novas fases de Recursos

Humanos. O treinamento nas empresas tem sido desenvolvido segundo

enfoques diferentes ao longo do tempo. Nos tempos atuais, o treinamento é

visto como um meio para suprir as carências dos indivíduos em termos de

conhecimento, habilidades e atitudes, para que estes desempenhem as

21

tarefas necessárias para alcançar os objetivos da organização. A avaliação

refere-se “à tentativa de obter informação sobre os efeitos de um programa

de treinamento e para determinar o valor do treinamento à luz dessas

informações”.

• Avaliar os cargos e funções da empresa, com vistas a identificar os

requisitos que devem possuir seus ocupantes. A avaliação do desempenho

constitui em um meio para desenvolver os recursos humanos da

organização, pois define o grau de contribuição de cada empregado para a

organização; identifica os empregados que possuem qualificação superior à

requerida pelo cargo; identifica em que medida os programas de

treinamento têm contribuído para a melhoria do desempenho dos

empregados; promove o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos

empregados; obtém subsídios para redefinir o perfil requerido dos

ocupantes dos cargos; obtém subsídios para remuneração e promoção como

também, para a elaboração de planos de ação para desempenhos

insatisfatórios.

• Avaliar o valor relativo d cada cargo, para subsidiar as políticas de salários

e benefícios. Todas as atividades desenvolvidas pelas organizações para o

alcance dos objetivos giram em torno dos cargos. Por isso, a análise e a

descrição de cargos pode ser concebida como o ponto de partida para o

tratamento da maioria dos problemas no campo dos Recursos Humanos. A

avaliação de cargos, para Gil (1994, p.110) “consiste no estabelecimento do

valor relativo de cada cargo, com o objetivo de ordená-los de acordo com

sua importância na empresa. É por meio desse processo que a empresa

estabelece um sistema para determinar os salários a serem pagos”.

Fornecer assessoria à direção da empresa e às gerências nos mais diferentes

assuntos relacionados à área de recursos humanos. A ARH é uma responsabilidade de

linha e função de staff. Portanto, torna-se necessário um sistema integrado de colheita,

processamento, armazenamento e fornecimento de informações relevantes dos recursos

humanos para que se possa assessorar tanto à direção da empresa como às gerências no

que tange à área de recursos humanos da organização.

22

2.1.1 Gestão de Pessoas e Competitividade

A abertura das fronteiras internacionais e a globalização das economias e

mercados aumentam significativamente a concorrência. As empresas estão, portanto,

enfrentando uma concorrência acirrada. Por esta razão, elas precisam desenvolver e

implementar estratégias de administração que eram suficientes no século passado e já

não são mais válidas. A gestão de pessoas, por exemplo, precisa ser adequada e

consoante com os objetivos gerais e com a missão da empresa.

As empresas dependem de seus colaboradores para manterem-se competitivas

no mercado, ou seja, sobreviverão as empresas que contarem com as pessoas mais

capazes e dispostas a trabalharem. Assim, a gestão de pessoas tem a missão de suprir a

empresa com pessoas capacitadas a garantir que elas tenham um ambiente de trabalho

em que possam trabalhar satisfeitas e motivadas. A gestão de pessoas precisa fazer com

que os colaboradores “vistam a camisa” da empresa, é preciso conquistar o

comprometimento.

2.1.2 Gestão de Pessoas e Mudanças

Podemos conceituar mudança como sendo a passagem de um estado para

outro, como a transição de uma situação para outra situação diferente. Mudança

representa transformação, perturbação, interrupção, fratura. A mudança está em toda

parte; nas organizações, nas cidades, nos hábitos das pessoas, nos produtos e nos

serviços, no tempo e no clima, enfim, no dia-a-dia.

As mudanças são uma realidade. É impossível pensar em um cenário estável,

livre de mudanças. Assim, a gestão de pessoas precisa romper paradigmas e se adaptar a

novos modelos de gestão.

23

A gestão de pessoas precisa desenvolver as pessoas para ao invés de resistirem

às mudanças, se adaptarem a elas. Ela deve ir ainda mais longe, deve incentivar e

capacitar as pessoas para se anteciparem às mudanças, o que pode proporcionar

vantagem competitiva à empresa.

Para que a mudança seja dinamizada, é mister que exista um ambiente

psicológico propicio, uma cultura organizacional adequada, um estímulo individual e

grupal para a melhoria e para a excelência. Isso é uma das funções da gestão de pessoas.

Em empresas competitivas, a gestão de pessoas está em perfeita sincronia com as

estratégias globais da empresa e busca a construção de um ambiente de trabalho

agradável, dinâmico e propício à mudança.

2.2 Treinamento

Primeiramente, será preciso treinar e desenvolver funcionários em relação ao

Endomarketing. Tais funcionários atuarão como “multiplicadores”, disseminando o

Endomarketing por toda a equipe de trabalho.

O Endomarketing permitirá a identificação de necessidades de treinamento e

desenvolvimento, que deverão ser supridas através do desenvolvimento de programas

de T&D (treinamento e desenvolvimento) adequados.

O treinamento, em forma e programas internos, surge como alternativa para

desenvolver entre os colaboradores da empresa uma visão do seu papel e de suas

funções dentro da empresa, além de desenvolver, também, habilidades de comunicação,

vendas e interação entre os setores. Entretanto, é importante deixar claro que para a

eficácia do treinamento é preciso que haja o envolvimento da alta gerência da

organização. A adesão, compreensão e participação da direção servem para dar

continuidade ao programa por meio de ações gerenciais cotidianas, encorajar os

24

colaboradores nas tarefas diárias, envolvê-los no planejamento e na tomada de decisões,

dar-lhes feedback e estabelecer um clima aberto e de confiança.

Atualmente, o que predomina no setor de treinamento – pelo menos nas grandes

organizações – é o modelo sistêmico. O treinamento é visto como um meio para suprir

as carências dos indivíduos em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes, para

que estes desempenhem as tarefas necessárias para alcançar os objetivos da

organização. O treinamento passa a ser entendido como um dos sistemas da

Administração de Recursos Humanos ou, a moderna Gestão de Pessoas, que se

desenvolve a partir dos subsistemas: diagnóstico, prescrição, execução e avaliação.

O enfoque sistêmico tem a vantagem de incorporar as mais diversas

contribuições cientificas ao processo de treinamento. Tanto é que os programas de

treinamento cada vez mais passam a considerar, entre outros objetos, as necessidades e

aspirações do individuo, suas motivações, dificuldades de aprendizagem etc. e a

tendência observada em muitas empresas é a de designar as atividades de capacitação de

pessoal e mesmo o órgão que as desenvolve sob a rubrica de desenvolvimento de

recursos humanos.

O que se propõe hoje é, sobretudo a democratização do desenvolvimento de

recursos humanos. Isto requer a descentralização não apenas das atividades de

desenvolvimento de recursos humanos, mas também das instâncias de poder. O que

implica admitir que o desenvolvimento de recursos humanos seja encarado mais como

uma função gerencial do que atribuição de um centro de treinamento.

Neste contexto, o diagnóstico de necessidades e o planejamento transformam-

se em atividades contínuas e descentralizadas, a cargo dos dirigentes das unidades

organizacionais, em conjunto com seus funcionários.

A execução dos programas de treinamento também se torna, pelo menos em

parte, atribuição gerencial. O local de trabalho passa a ser o ambiente principal de

aprendizagem. Privilegia-se o treinamento em serviço, as reuniões de orientação e

treinamento, os grupos de trabalho e outras atividades desenvolvidas em nível local. E

todo gerente passa a ser visto também como educador.

25

Aprendizagem significa uma mudança no comportamento da pessoa através da

incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos e destrezas. Fala-se muito em

aprendizagem organizacional para se referir a uma cultura de aprimoramento das

pessoas que predomina nas organizações bem-sucedidas. É preciso treinar e desenvolver

as pessoas para atuar em um clima onde predomine a satisfação.

2.3 Motivação

A motivação refere-se a forças que energizam, dirigem e sustentam os esforços

de uma pessoa. Todo comportamento, exceto reflexos involuntários como o piscar de

olhos (que geralmente tem pouco a ver com a administração), é motivado.

Logo, o programa de Endomarketing deve ser farto em dar motivos, em

estimular e entusiasmar os envolvidos em prol da mudança, da vitória, da conquista dos

resultados.

A motivação, por lidar com um estado mental precisa ser sustentada através de

fatores exteriores repetitivos, de modo a criar um estado mental de assimilação para o

desempenho.

O Endomarketing melhora significativamente a comunicação interna,

permitindo a troca de informações em todos os sentidos, o que contribui para a criação

de um ambiente de trabalho, onde os funcionários se sentem mais satisfeitos.

Além disso, o Endomarketing estabelece uma aproximação da empresa com

seus funcionários. A empresa estará constantemente informando os funcionários sobre

seus objetivos, metas e envolvendo-os nos processos decisórios. Ou seja, a empresa se

tornará mais transparente para o funcionário.

Um programa motivacional, escrito de acordo com as metas e com a pesquisa

operacional existente, tem como objetivo abordar assuntos gerais da empresa, tudo que

26

é notícia e servindo assim de estímulo ao público interno, desta forma vendendo a

imagem da empresa do funcionário. Fazendo com que o colaborador apareça no jornal

interno, despertando, assim o orgulho de estar participando daquilo que está sendo

noticiado. Ele deve conter textos, livros, charges e o essencial, despertar a curiosidade

dos funcionários com a reação do próximo número.

Desta forma, a empresa estará criando um clima organizacional mais favorável

à criatividade, participação, inovação, comunicação etc. neste contexto, os funcionários

trabalharão mais satisfeitos.

2.4 Reuniões

É muito importante ver como anda o nosso trabalho, ver o que podemos

melhorar, pois é nesta reunião que são propagados a aproximação entre a diretoria e

chefes de todos os níveis por diretoria.

As reuniões aumentam a comunicação vertical pela efetividade sem o rigor da

hierarquia. Elimina os conflitos além de agilizar a comunicação presente pelo incentivo

da prática da empatia entre níveis hierárquicos. Mantém uns relacionamentos pessoais

afetivo, participativos e de cooperação nos componentes do grupo, visando assegurar o

cumprimento das metas traçadas pela empresa.

Assim, com o objetivo de informar todos os funcionários sobre os objetivos da

empresa, transmitir informações sobre a empresa, deverá ser realizada uma reunião

mensal, com todos os funcionários da empresa.

A reunião deverá contar com a participação do diretor, do gerente do

departamento de marketing e de alguns gerentes ou supervisores da empresa.

Os assuntos a serem discutidos na reunião devem ser cuidadosamente

planejados, a fim de informar com transparência assuntos relevantes aos funcionários.

27

Para tornar as ações do grupo de trabalho objetivas, bem como economizar

tempo e recursos na fase de planejamento de ações, será estabelecido um cronograma de

reuniões periódicas, com metas claramente traçadas para cada reunião.

Como exemplo, as reuniões deverão definir ações e táticas específicas, trazer

informações, sanar dúvidas, obter adesões e permitir a sintonia entre os membros dos

grupos de trabalho.

2.5 Comunicação Interna

Entendemos que comunicação interna é a que se verifica entre a organização e

seu pessoal. ou seja, é aquela dirigida ao público interno da organização, sobretudo aos

seus funcionários.

O objetivo principal da comunicação interna é de promover a máxima

integração entre a organização e seus empregados sendo um setor planejado com

objetivos definidos para viabilizar toda a interação possível entre a organização e seus

empregados.

Por meio da comunicação interna é possível motivar os recursos humanos,

conhecer a sua opinião, sentimentos e aspirações. Na medida em que o público interno é

estimulado a participar e encontra abertura para dar sua opinião, no qual, sente-se mais

valorizado e motivado.

A cultura organizacional é formada por crenças, valores, mitos e personagens

que interagem entre si e se expressam através de comportamentos dos membros de uma

organização. Nesse sentido, a empresa que desejar implementar um programa de

Endomarketing tem que levar em consideração sua cultura, para se consiga uma maior

adesão dos colaboradores através do entendimento comportamental dos mesmos.

28

Nesse contexto, há a necessidade de organizar um plano de comunicação

interna, capaz de entender e encontrar meios adequados para levar as informações sobre

os objetivos da empresa a todos os colaboradores, da alta gerência até o pessoal de base.

De acordo com Bekin (1995) toda informação disseminada no ambiente da organização

tem que gerar feedback, isto é, toda e qualquer informação deve ser transformada em

diálogo no contexto organizacional entre os funcionários.

Estimular o funcionário à iniciativa e à criatividade se tornou fundamental para

a organização que deseja ser eficiente. Exercitar uma atitude criativa nos colaboradores

é tarefa que precisa estar fundamentada na cultura organizacional da empresa a fim de

fortalecer seus valores que sejam compartilhados pelos colaboradores, permitindo que

se enraízem por meio de um processo constante de comunicação.

A comunicação vem suprir uma necessidade organizacional, valorizando suas

relações internas e fazendo com que os colaboradores conheçam melhor a empresa onde

trabalham, quais os setores que o compõem, quais as atividades exercidas e quem as

desenvolvem.

Essa postura faz com que a produção cresça, gerando um reconhecimento do

esforço do funcionário junto à equipe administrativa e a melhoria da qualidade de

atendimento ao cliente.

Ora, os funcionários de uma organização precisam saber, cada vez mais, a

respeito de dados e posições estratégicas, metas e programas. Quanto mais ele conhece

a organização, mais ele se integra e se adapta ao seu estilo administrativo.

O plano de comunicação deve identificar os diferentes grupos da organização e

transmitir a mensagem de forma transparente, simples e realista. O plano de

comunicação só será sucesso se existir um comprometimento real por parte da direção e

se os meios escolhidos forem adequados aos seus objetivos.

Definidos os objetivos do plano de comunicação, cabe escolher entre os

diversos meios de comunicação, aquele que se adapta às dimensões físicas e ao

orçamento disponibilizado para a execução do plano de comunicação. Pode-se utilizar

29

meios orais, escritos, audiovisuais e, mais recentemente tem-se também o suporte das

novas tecnologias.

2.6 Avaliações Periódicas

Após colocar em prática as estratégias de Endomarketing, será extremamente

importante realizar avaliações periódicas, verificando até que ponto os objetivos do

programa estão sendo alcançados, identificando desvios e agindo corretivamente.

Bekin (2004) apresenta o instrumento de avaliação do processo de

Endomarketing chamado de grid, desnvolvido por Alan Grabowski, em São Paulo. Ele

faz a avaliação a partir de reuniões entre departamentos ou entre funcionários de um

mesmo departamento. Nessas reuniões, deve-se também esclarecer e resolver problemas

que possam surgir na prática do Endomarketing, como por exemplo o reconhecimento

da mútua dependência entre departamentos – o cliente e o fornecedor internos. Esses

problemas podem abranger as mais diversas áreas ou aspectos, desde questões internas

de um departamento até sondagens para verificar, por exemplo, como a prioridade para

os valores do cliente está sendo assimilada pela linha de frente ou por outros

departamentos. Mas não é sé isso. A avaliação pode se concentrar ainda na própria

questão da resistência ao processo de Endomarketing, procurando identificar onde,

como e por que surgem esses focos de resistência. Deve-se relembrar aos profissionais

de marketing e de outras áreas que, para atingir crescimento no faturamento e nos

lucros, a pesquisa de questões relacionadas aos funcionários não deve ser ignorada.

A pesquisa com os funcionários é importante, tendo em vista que eles são

clientes de serviços internos. Uma vez que a qualidade desses serviços afeta a qualidade

do serviço externo, é essencial medir a qualidade dos serviços internos. Sabe-se que,

enquanto a qualidade dos serviços externos tem sido ativamente pesquisada pelos

profissionais de marketing, a dos serviços internos da empresa, entre os funcionários,

ainda tem recebido pouca atenção.

30

CAPÍTULO III

E�DOMARKETI�G COMO FORÇA MOTIVACIO�AL

O uso de meios motivacionais que trata o Endomarketing é um plano de

constante aprimoramento de tratamento para com o funcionário o igualando a

importância dada ao cliente que consome os serviços e/ou produtos da empresa, com

toda a importância que lhe agrega e a quão a empresa fica vulnerável ao perdê-lo,

sempre atribuindo fatores como dignidade, responsabilidade e liberdade de ação.

No livro Endomarketing – Como praticá-lo com sucesso, Bekin (2005, p.78)

defende que “quanto mais aberta for uma empresa, quanto mais delegar

responsabilidades de forma precisa e valorizar os funcionários como parte de uma

estratégia de eficiência, maiores serão as perspectivas de que obtenha o máximo do

potencial deles”.

Bekin (2005, p. 112) cita que para mobilizar o público interno evitando que

falhas da empresa reflitam no cliente externo, o Endomarketing entra num processo de

compartilhar responsabilidades. Não de forma imposta, mas de caráter mercadológica,

dando a entender ao funcionário que cumprindo com suas responsabilidades será bom

para ele, para a empresa e para o mercado. “Atuando com maior responsabilidade em

sua relação com os funcionários, a empresa reduz sensivelmente a incidência de

correções ou de outras falhas internas, seja qual for sua natureza”.

Chiavenato (2003) cita Covey (1991) que defende que “o novo paradigma

deixa de ser o comando e o controle autoritário e passa ser o empowerment das pessoas

e das equipes”. Ele diz que isso expressa confiabilidade nas pessoas para que elas

possam alcançar alto nível de criatividade, inovação, flexibilidade e velocidade.

Weiss (1991, p. 29) destaca que “parte da motivação de uma pessoa vem do

fato de ela saber que tem um papel importante na organização e que outras pessoas

contam com ela”.

31

Não é suficiente as pessoas saberem o que devem fazer,

elas precisam saber também a razão de o estarem fazendo.

Elas precisam ser capazes de enxergar a correlação entre

as responsabilidades das suas funções e as metas e

objetivos dos seus departamentos e da sua empresa. Do

contrário, as responsabilidades que lhes são exigidas nada

mais serão do que uma lista de atividades sem nenhum

significado (TRACY, 1994, p. 4).

O empowerment assume como fatores de trabalho o poder, como forma de

compartilhamento de responsabilidade e fé no desempenho das pessoas, a motivação,

como fator criativo, incentivador e de reconhecimento das qualidades, o

desenvolvimento, que rege a capacitação e evolução do profissional no aperfeiçoamento

de suas habilidades, e a liderança, mobilizando as ações como desafios a superar,

gerando a proatividade na formação de novos desafios. No empowerment está a idéia de

repassar poder às pessoas, a liberdade e a informação a fim de permitir a tomada de

decisão e participação ativa dentro da organização.

Assim define Silva (2008, p. 46):

Empowerment significa a passagem de autoridade e

responsabilidade permanentemente da tomada de decisão

dos gerentes/administradores para os funcionários. [ ] O

empowerment é um sentimento de motivação intrínseca,

no qual os empregados percebem que seu trabalho tem

significado, isto os leva a perceber sua competência

provocando um impacto e capacidade de

autodeterminação.

Christopher Lovelock e Lauren Wright (2002, p. 396) complementam:

O empowerment baseia-se no modelo do envolvimento

(ou compromisso) com a administração, que supõe que a

maioria dos funcionários consegue tomar boas decisões –

e produzir boas idéias para o operar o negócio – se forem

devidamente socializados, treinados e informados.

32

Ainda na visão de Christopher Lovelock e Lauren Wright (2002) o

empowerment pode ocorrer de variadas formas, uma delas é a de alto envolvimento que

propicia aos colaboradores de níveis mais inferiores, um sentido de comprometimento

no desempenho total da organização.

Segundo Chiavenato (2003, p. 34) “cada pessoa – em qualquer nível da

organização – precisa estar preparada para solucionar problemas à medida que eles

aparecem e sem a necessidade de recorrer à hierarquia para obter aprovação de suas

idéias e sugestões”.

Para Marras (2002, p. 314) o “empowerment é visto como uma técnica de

mudança na estrutura organizacional” e complementa:

Mudança que tem por objetivo ampliar o sistema

decisório estrutura abaixo, até o menor nível possível na

pirâmide organizacional, dando aos grupos de trabalho o

poder e a autonomia de “como” realizar suas tarefas,

reforçando-os com credibilidade e encorajando sua

criatividade. Paradoxalmente, essa mudança requer que a

empresa possua um estilo de liderança muito bem

construído ao longo de toda a sua estrutura para suportar

as conseqüências advindas desse modelo.

O empowerment, empoderamento das pessoas passa, obrigatoriamente, por

cinco providências fundamentais, segundo Chiavenato (2003):

• Participação direta das pessoas nas decisões;

• Atribuição de responsabilidades;

• Liberdade para escolha de métodos de trabalho;

• Trabalho em equipe;

• Auto-avaliação do desempenho da equipe.

Kouzes e Posner (1997, p. 199) retratam outra abordagem defendendo que “o

compartilhamento do poder tem como resultado o aumento da realização pessoal com o

emprego e do desempenho em toda a organização”.

33

Exercer o lado positivo do poder e fazer com que os

outros se sintam fortes requer sensibilidade em relação

aos outros. Embora seja impossível imaginar alguém que

não se importe em receber empowerment, cada

funcionário tem uma necessidade diferente de

empowermwent (KOUZES e POSNER, 1997, p 203).

Segundo Porter (1990, p. 159) “a motivação individual para o trabalho e para

expandir habilidades é também importante para a vantagem competitiva”. Assim,

atentar para análise de desempenho dos funcionários nada mais é que buscar verificar os

fatores existentes na empresa e fora dela que possam estar influenciando os funcionários

e não estarem tão produtivos e buscar soluções para corrigir estas falhas, para que com

estas ações corretivas o comprometimento organizacional seja fortalecido.

Gil (2001) evidencia como exemplo empresas de tecnologia são

particularmente sensíveis a perda de talentos, daí a necessidade de intensificar

estratégias capazes de combater esta evasão, sendo preciso para isto desenvolver

condições que corroborem para a vontade do empregado em permanecer na empresa, de

forma que sintam a contribuição significativa para o seu desenvolvimento profissional e

pessoal.

O comprometimento para Devenport (2001) se refere ao elo entre as pessoas e

a organização, de base emocional ou intelectual, e é dividido por ele em três classes:

a) Atitudinal: pessoas que se identificam e se envolvem com a organização e

gostam de fazer parte dela. Comungam dos mesmos interesses da empresa, o

que os motiva a trabalhar por ela.

b) Programático: pessoas que fazem parte da empresa somente porque os

custos de deixá-la são muito altos. Preferem não se arriscar, embora

insatisfeitas, continuam na empresa, mas não investem efetivamente seu capital

humano.

c) Baseado na lealdade: pessoas que se sentem amarradas à organização por um

senso de obrigação; esses trabalhadores desejam fazer aquilo que crêem ser o

34

certo para a organização. Mesmo que de forma mais modesta da que ocorre no

comprometimento atitudinal, produz dedicação e absorção dos objetivos

organizacionais por parte do trabalhador.

Eugenio Mussak, professor de MBA da Fundação Instituto de Administração

(FIA) e consultor da Sapiens Sapiens, afirma no artigo Tema do mês:

comprometimento, que os laços para o comprometimento são:

* A admiração – fundamental para qualquer tipo de relação. A admiração

incita o desejo de engajar-se em uma tarefa cujo resultado se admira. Pois

não se consegue ser eficaz trabalhando em uma empresa cujos valores não

provoquem nenhuma admiração;

* O respeito – pois não há comprometimento sem respeito, e ele deve ser

mútuo. Deriva da admiração e dá o passo seguinte;

* A confiança – já que só se confia no que se admira e respeita. As pessoas

só se comprometem de verdade quando percebem que as outras confiam

nela;

* A paixão – sentimento que surge com freqüência por alguém a quem se

admira, respeita e confia; E a intimidade – visto que podemos nos apaixonar

por causas, empresas.

Tudo leva a entender que todos esses laços citados são formas de incentivos

que motivam subjetivamente e que as empresas devem estimular no funcionário. Ter o

comprometimento do público interno deverá ser para empresa uma das metas

intrínsecas, pois assim será aumentada a interação empresa/empregado.

35

3.1 Aplicando o Endomarketing

O Endomarketing é aplicado em qualquer contexto, pois prega a necessidade

do envolvimento do público interno para com o alcance dos objetivos organizacionais

por meio da maximização da eficiência na produtividade no ambiente de trabalho a fim

de “promover entre funcionários e os departamentos valores destinados a servir o cliente

ou, dependendo do caso, consumidor” (BEKIN, 2005, p. 3).

No entanto, Brum (2007, p. 91) atenta que a “integração entre áreas é um

pouco mais difícil, em função dos objetivos não serem os mesmos e, na maior parte das

vezes, a estrutura e o funcionamento também são”.

Um dos objetivos e um ponto importante da aplicação do Endomarketing são

fazer com que o cliente interno não se limite a executar somente suas tarefas do dia-a-

dia, mais sim que ele tenha noção que aquela é necessária para empresa e ter a

consciência que desta empresa ele também faz parte. Por que bem como defende Kotler

(1998) – organizações não somente celebram negociações, elas edificam

relacionamentos.

Essa conscientização é de responsabilidade geralmente de uma comissão ou

programa de integração de funcionários. Mesmo aos novos funcionários é necessária a

participação em programas do tipo, para que eles desde o início saibam as metas e

objetivos da organização, sendo o treinamento válido também para este caso, desde que

não aborde somente as práticas operacionais. Pois é de fundamental importância que o

público interno saiba mais do que até o cliente externo qual o caráter da empresa, qual a

finalidade de sua existência além da atividade que exerce para obtenção de lucro, tudo

deve ser abordado para que o cliente interno tenha a consciência da real consistência da

existência daquela organização.

Segundo Bekin (2005), o Endomarketing possui três níveis de abrangência para

sua aplicação:

36

• O primeiro nível ou situação surge quando se percebe que a empresa

necessita de uma conscientização estratégica voltada para o

atendimento ao cliente como prioridade para a conquista do mercado:

sua missão. Assim, o Endomarketing precisa criar uma nova

mentalidade na empresa: a noção de marketing deve estar presente em

todos os setores, na consciência e na prática de todos os funcionários.

É preciso introduzir a noção do funcionário também como cliente, de

seu envolvimento, da integração dos setores, do trabalho em equipe. È

o nível mais abrangente;

• O segundo nível ou situação para o Endomarketing ocorre quando,

apesar de já criada na empresa a mentalidade de uma cultura de

serviço, torna-se necessário um novo método para manter essa cultura.

Trata-se de fazer com que a importância da cultura de serviço possa

integrar o cotidiano da organização,de torná-la efetiva;

• No terceiro nível ou situação, a consciência já foi criada e é mantida,

já se integrou ao cotidiano da empresa, em todas as atividades e

setores. Mais também, verifica-se, além disto, devido a dinâmica da

empresa, que é preciso ampliar essa consciência, inserindo novos bens

e serviços aos funcionários, ao lado de ações de marketing.

Bekin (2005) finaliza a implantação do Endomarkating adicionando à gestão da

empresa a conscientização de administração compartilhada, consideração dos

funcionários como clientes internos, administração do conhecimento, disseminação da

informação, apoio a comunicação, atribuições de responsabilidade a todos, facilitando a

eficácia das operações empresariais.

Dentre estas Mayo (2003, p. 156) intensifica o uso da administração do

conhecimento através da aprendizagem com os outros “que inclui treinamento,

orientações, experiências compartilhadas, pertence a comunidade prática, seminários e

conferências”.

37

3.2 O Papel da Liderança no Endomarketing

Nas palavras de Brum (2007, p. 118) “tudo o que é feito no sentido de uma

maior aproximação empresa/empregado, do programa mais sofisticado à ação mais

simples, está inserido no contexto do Endomarketing”.

Complementa a autora: “Mas do que simplesmente informar, o Endomarketing

serve para disciplinar a direção e as lideranças das empresas para determinadas atitudes

de aproximação que possam provocar maiores níveis de motivação no público interno”

(BRUM, 2007, p. 218).

Segundo Chiavenato (2003, p. 128) liderança é “uma influência interpessoal

exercida a uma dada situação dirigida pelo processo de comunicação humana para a

consecução de um ou mais objetivos específicos”.

Para Hunter (2006, p. 18) liderança é a “habilidade de influenciar pessoas para

trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança

por meio da força do caráter”.

Arnold e Plas (1996, p. 4) defendem que “se quisermos que as pessoas na

organização comecem a assumir alguns riscos, precisamos substituir o não pelo sim e as

limitações por estímulos”.

E os autores sustentam a argumentação: “a chave para o desenvolvimento da

coragem para assumir riscos está na capacidade da administração de passar uma atitude

de que novas idéias são sempre uma mercadoria valiosa”.

A liderança tem o papel de gerir pessoas de forma a incitá-las a tomar

iniciativas, e que estas não gerem competição, mas sim promovam a interação e

integração das pessoas. Arnold e Plas (1996, p. 53) visionam que “a competição dentro

de uma empresa cria medo, desconfiança e pessoas solitárias que trabalham mais pelos

seus próprios objetivos do que pela organização”.

38

Mussak defende no artigo Como ser um líder inspirador, que para introduzir

um entusiasmo criador nas pessoas o líder precisará de alguns elementos, dentre os

quais ele destaca:

Três componentes são fundamentais para inspirar sua

equipe ou os colegas que orbitam em seu entorno: ter uma

idéia relevante, acreditar profundamente nela e ser dotado

de boa capacidade de comunicação. A química desses

atributos pode fazer a alquimia da transformação. Lideres

que inspiram têm legitimidade, ou seja, não dizem uma

coisa e fazem outra. Demonstram que são confiáveis e

que sabem o que estão fazendo. Representam causas, têm

os olhos postos no horizonte e falam com sinceridade.

Grandes lideres sabem que, se a respiração é vital ao

corpo, a inspiração é essencial à alma.

Kouzes e Posner (1997, p. 168) expõem que “Os lideres podem usar de

maneira consciente o layout físico, o compartilhamento de recursos e uma variedade de

outros mecanismos para encorajar as interações freqüentes e duráveis entre os

funcionários”. Tudo para gerar interações tanto por conveniências físicas quanto

psicológicas.

Brum (2007, p.107) faz referência aos líderes como pessoas que precisam ter

“um grupo de conceitos/idéias que julguem importantes para a empresa [...] e que

precisam ser trabalhadas junto ao público interno”.

Para Chiavenato (2003, p. 165) o líder deve possuir habilidades no

relacionamento humano:

O líder deve ter uma acentuada habilidade de lidar com

pessoas, de conviver com pessoas, de fazer as coisas com

e por meio das pessoas. Deve possuir um enorme instinto

de comunicação. Deve saber falar. Saber receber e saber

transmitir mensagens e idéias.

39

Mas a autora complementa defendendo que não é correto ter na empresa a

responsabilidade pela felicidade individual das pessoas que trabalham nela. No entanto,

“nenhuma organização pode funcionar sem certo nível de comprometimento e de

esforço por parte de seus membros” destacam Stoner e Freeman (1999, p. 322).

Concluindo, Drucker (2001) diz que o contrato de trabalho é a base do

relacionamento na organização, mas que isso não exclui fatores como afeição, gratidão,

amizade, respeito mútuo e confiança entre a organização e as pessoas, as quais precisam

ser conquistadas.

40

CO�CLUSÃO

O marketing interno é uma solução nova para antigos problemas. Utiliza-se de

projetos e ações que visam conquistar e encantar não apenas os clientes, mas, também o

seu público interno, tornando-o comprometido com os objetivos e metas estabelecidas

pelas organizações. É um processo permanente de motivação que confere dignidade,

responsabilidade e liberdade de iniciativa. Funcionários satisfeitos e entusiasmados

agregam valor à empresa.

Para conseguir resultados satisfatórios, seja na qualidade, produtividade ou

marketing, é preciso mudar velhos hábitos e estabelecer uma base cultural sadia e

valorizada.

O objetivo maior de qualquer empresa é o lucro, o que faz diferença é a forma

de consegui-lo. Com as ações de Endomarketing, é possível mudar a cultura da empresa

e orientá-la para excelência na produção e na vida cada um, através de um clima de

valorização, reconhecimento e participação de pessoas.

Por muitos anos, as empresas julgaram as pessoas apenas como mão-de-obra

paga para executar determinado trabalho, mas, com o passar do tempo a sociedade

evoluiu e passou a exigir mais os seus direitos, forçando as empresas a buscarem uma

nova maneira de interagir com seus funcionários.

Atualmente podemos dizer que, nunca na história da humanidade, foram tão

próximas as relações entre patrões e empregados. As grandes empresas vêem seus

funcionários como aliados na busca da otimização de resultados. Implantaram ações

como comunicação direta, integração dos vários setores da empresa, benefícios como:

creches, quadras de esporte, participação nos lucros, e até vendem ações para

funcionários. Mas, o maior beneficio que deram aos seus funcionários, sem dúvida

nenhuma foi passar a tratá-los como gente, seres humanos importantes e capazes,

parceiros na caminhada em busca de um mundo corporativo mais justo, mais digno e,

conseqüentemente mais lucrativo para ambos.

41

REFERÊ�CIAS BIBLIOGRÁFICAS

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humano como fator de produtividade e lucro. São Paulo: Atlas, 1996.

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