melhoria da qualidade

5167 Melhoria da Qualidade

Ana Teresa Jernimo

Conceitos e sua evoluo

No-conformidade

No atendimento a um requisito.

2


Causa-raiz

A razo ou causa fundamental de uma no-

conformidade.

3


Ao corretiva

Ao tomada para eliminar a causa de uma no-

conformidade, de forma a prevenir sua

recorrncia.

Ao Corretiva Ao Preventiva Correo!

4


Ao Preventiva

Ao tomada para eliminar a causa de uma

potencial no-conformidade, de forma a prevenir

sua ocorrncia.

5


Correo

Ao para eliminar uma no-conformidadeidentificada.

Uma correo pode ser feita em conjuntocom uma ao corretiva.

Exemplo: retrabalho ou reclassificao

6


Tipos de no-conformidade

No-conformidades podem ser registadas emqualquer ponto do sistema de gesto: parte tcnica,administrativa ou da qualidade.

Exemplo: reclamaes, controle da qualidade,calibrao de instrumentos, verificao de materiais,observaes do pessoal, certificados, anlises crticaspela direo e auditorias internas.

8


Classificando no-conformidades

Uma no conformidade pode ser categorizada de

acordo com a sua criticidade ou impacto sobre o

sistema de gesto.

9


Categorias de no-conformidades

Maiores: indicam quebra do sistema, por noatendimento a um requisito especificado, ou quando nofazemos o que estabelecemos em nossos procedimentosdocumentados.

Menores: faltas de eventuais instrues onde sefaam necessrias, ou falhas ocasionais nos procedimentosauditados; quando no impacta o produto ou o processo.

Observaes: falhas espordicas no sistema, quenecessitam de ateno, no chegando a configurar no-conformidade sistmica, ou seja, so no-conformidadespotenciais (eventualmente).

10


Viso geral do tratamento de problemas:

1. Identificao do problema

2. Observao / coleta de dados

3. Anlise de causas

4. Definio de planos de ao

5. Execuo das aes

6. Verificao das aes

7. Padronizao

8. Concluso

11


Identificao do problema -

recolha de dados e anlise de

causas

12


Identificao do Problema

Diferena entre Situao Desejada vs. Situao Atual

Erro, Desvio, No Conformidade ou Desperdcio

Gerador de Desconforto e Prejuzo

Algo que deve ser eliminado o mais rpido possvel

Viso Alternativa: Oportunidade de Melhorar o Processo

13


Identificando o Problema

Um problema pode ser identificado em qualquer ponto

do sistema de gesto. Exemplos:

- Auditorias internas

- Em resultados de ensaios de proficincia

- Nas cartas de controle

- Nas anlises crticas do sistema de gesto

- Nas tarefas do cotidiano

14


Identificando o Problema

Quando identificado o problema, devem ser tomadas as

devidas aes para elimin-lo.

Algumas Ferramentas da Qualidade podem ser

implementadas para identificao destes problemas e

suas causas. Exemplo: Brainstorming, Estratificao,

Folha de Verificao, Grfico de Pareto, Carta de

Controle, Diagrama de Disperso, Mtodo dos 5 Por

Qus, Diagrama de Causa e Efeito e FMEA.

15

Melhoria reativa - Gesto das no

conformidades

Controle dos trabalhos no-conformes

Objetivo: que se estabelea uma disciplina para o

tratamento das no-conformidades registradas no

seu sistema de gesto.

16


conformidades


Poltica e procedimento para NC.

Garantir:

designao de responsabilidades

avaliao da importncia da NC

imediata correo

notificao a clientes

definio de responsabilidades

17


conformidades


Inicia pela avaliao da importncia da NC.

Se houver possibilidade de repetir, deve ser

chamado o procedimento para aes corretivas.

Pode requerer a interrupo de servios e

reteno de relatrios ou certificados.

18


conformidades

Oportunidade de Melhoria

Desta forma deve-se aprimorar continuamente a

eficcia do sistema de gesto atravs do uso da

poltica da qualidade, objetivos da qualidade,

resultados de auditorias, anlise de dados, aes

corretivas e preventivas e anlise crtica pela

direo.

19


conformidades

Ao Corretiva

Objetivo: que se estabelea um mtodo para o tratamento

das NCs registadas de forma a prevenir sua recorrncia

atravs da implementao de aes corretivas

20


conformidades

Ao Corretiva

Poltica e procedimento

Designar autoridades para implementar as aes

Deve ser dada especial ateno para anlise das

causas da NC para que as aes corretivas sejam

eficazes.

21


conformidades

Ao Corretiva

Selecionar e implementar aes corretivas mais

provveis para eliminar o problema.

Aes apropriadas magnitude e ao risco do

problema.

Auditorias adicionais, quando necessrio.

22


conformidades

Ao Preventiva

Objetivo: que se estabelea uma sistemtica para o

tratamento das potenciais NCs registradas de forma a

prevenir sua ocorrncia atravs da implementao de

aes preventivas.

23


conformidades

Ao Preventiva

Pode surgir atravs de:

observaes durante auditorias internas;

anlises crticas;

sugestes do pessoal;

discusses entre grupos de trabalho;

outras oportunidades de melhoria.

24


conformidades

Ao Preventiva

Quando forem identificadas oportunidades de melhoria ou

se forem requeridas aes preventivas, devem ser

desenvolvidos, implementados e monitorados planos de

ao para reduzir a probabilidade de ocorrncia das tais

no-conformidades e para aproveitar as oportunidades de

melhoria requeridas.

25


conformidades

Relato da NC

Para caracterizao de uma no-conformidade sempre

preciso ter associada a ela:

- evidncia objetiva;

- um requisito no atendido da norma;

- quando em auditoria, a concordncia do auditado.

26


conformidades

Relato da NC

Ser claro, objetivo, conciso e fornecer todas as

informaes necessrias para o seu entendimento.

Anotar informaes como: cdigo do documento, a

reviso, o setor, o equipamento, a planta/esquema, etc.

Duas abordagens: incluir no relato da prpria NC a

descrio das evidncias objetivas ou relatar parte as

evidncias objetivas.

27


conformidades

Relato da NC

Principais erros encontrados:

Concluses sem evidncia objetiva ou no descriocompleta das evidncias objetivas.

Erros na identificao do requisito no atendido danorma.

Falta de clareza na descrio da no-conformidade.

Relato de detalhes pouco importantes.

Vrias no-conformidades no mesmo requisito.

28


conformidades

Maus Exemplos:No foram realizadas as formaes para os novos tcnicos

contratados em 2006 acerca da documentao dos sistema degesto.

Os baixos ndices de satisfao dos clientes demonstram que asformaes no foram eficazes.

No h controle, pois no h registros.

Existe um procedimento para controle de documentos (PS02)que foi elaborado por um terceiro, que no entanto no estvalidado, nem documentado. O atual procedimento norepresenta o que realizado na prtica.

O laboratrio deve registrar as condies ambientais.

29


conformidades

Bons Exemplos:No foram mantidos os registros dos treinamentos realizadosem 2006 pelo pessoal do laboratrio, conforme prev oprocedimento PSQ04, reviso 3. (requisito 5.2.5)A sistemtica para anlise crtica de pedidos, descrita noprocedimento DSQ32, reviso4, no garante que, quandoocorrerem desvios ao contrato inicial, o cliente devidamenteinformado. (requisito 4.4.3)

No foi possvel evidenciar o registro da verificao daconformidade dos suprimentos XYZ adquiridos em 20 de maro de2006. (requisito 4.6.2)

No foi realizada auditoria interna de 2006, conforme previao cronograma de auditorias internas do laboratrio. (requisito4.14.1)

30


conformidades

Bons Exemplos:

Relato da NC: o laboratrio no mantm atualizado os registos deformaes realizados.

Evidncia: no localizao dos registros dos treinamentos realizadosem 2006. (requisito 5.2.5)

Relato da NC: o procedimento utilizado pelo laboratrio paraanlise crtica de pedidos no garante que quando ocorreremdesvios ao contrato inicial, o cliente devidamente informado.Evidncia: DSQ32, reviso 4. (requisito 4.4.3)

Relato da NC: no foi mantido registro de verificao daconformidade de suprimentos adquiridos.

Evidncia: suprimentos XYZ adquiridos em 20 de maro de 2006sem registros de verificao de conformidade. (requisito 4.6.2)

31


conformidades

No

AoConformidade

Preventiva

32


conformidades

Tratando No Conformidades33


conformidades

Tratando No Conformidades34


conformidades

ALGUMAS ARMADILHAS...

Concluir por Intuio

Decidir pelo Caminho Mais Curto

Dimensionar Mal o Problema

Contentar-se com Uma nica Soluo

Isolar-se com o Problema

Desprezar os Detalhes

35


conformidades

Exemplo do tratamento de uma NC

Problema/No-conformidade:

No foi realizada a auditoria interna de 2006,

conforme previa o cronograma de auditorias

internas do laboratrio.

Correo:

Realizar a auditoria interna dentro de duas

semanas.

36


conformidades

Descrio das Causas

Usar as tcnicas apresentadas anteriormente

(brainstorming, Pareto, 5 Por qus, Diagrama de

causa e efeito, etc.)

Identificar as causas-raz do problema

37


conformidades

Exemplos:

No-conformidade:No foi realizada a auditoria interna de 2006, conforme

previa o cronograma de auditorias internas do

laboratrio.

Causas:Falta de planeamento por parte do laboratrio

Processo de controle do cronograma inadequada

38


conformidades

Aes Corretivas

Selecionar as aes corretivas que sejam mais provveis

para eliminar o problema.

Podem ser definidas mais de uma ao para um mesmo

problema.

Importncia para o gerenciamento das aes.

39


conformidadesExemplos:

No-conformidade:

No foi realizada auditoria interna de 2006, conforme previa o cronograma de auditorias

internas do laboratrio.

Aes corretivas:

a. Planear com maior antecedncia as auditorias internas. Avisar com antecedncia de 2

semanas o pessoal envolvido. Prazo: 30 de abril de 2006. Responsabilidade: Fulano

b. Desenvolver o sistema informtico para o controlo de cronograma de auditorias internas.

Prazo: 20 de julho de 2006. Responsabilidade: Beltrano

c. Alterar o procedimento de auditorias internas descrevendo a sistemtica de planeamento

de auditorias internas. Prazo: 30 de julho de 2006. Responsabilidade: Fulano

d. Nova formao para os envolvidos. Prazo: 5 de agosto de 2006. Responsabilidade: Fulano

40


conformidadesAes Preventivas / Oportunidades de Melhoria

Relatar claramente a AP ou OM.

Podem ser usadas ferramentas de apoio para esta etapa,

como o FMEA.

Importncia para a gesto das aes.

41


conformidadesExemplos:

Potencial No-conformidade:

Pela anlise crtica dos dados das cartas de controle, h uma

tendncia de degradao do padro de pH.

Aes Preventivas:

a. Repor o padro de pH

Prazo: 5 de maio de 2006. Responsabilidade: Fulano

b. Realizar estudo sobre validade do padro de pH

Prazo: 10 de Agosto de 2006. Responsabilidade: Beltrano

42

Melhoria reativa - Gesto das

reclamaes

O tratamento de Gesto de Reclamaes uma

ferramenta importante ao nvel da imagem

corporativa das organizaes e fidelizao de

clientes.

43

Comportamento mais correto do

atendedor durante uma reclamao

1-Pedir desculpa

2-Restabelecimento urgente

3-Empatia

4-Restituio

5-Follow up

44


reclamaes45

Como tomar conhecimento das

reclamaes?

Caixa de Sugestes

Inqurito de opinio

Entrevista

Sondagens

DECO- Associao Portuguesa para

Defesa do Consumidor;

Instituto Nacional de Defesa do

Consumidor

47

Livro de Reclamaes48

Livro de Reclamaes49

Como gerir e que atitudes tomar

numa reclamaoPor vezes, a abordagem passiva mesmo a melhor. Afinal,

quando estamos a responder em nome de uma empresa,

e no em nome prprio, pode ser necessrio morder a

lngua para no dar ao cliente a resposta que achamos

que ele na realidade mereceria.

A abordagem agressiva deve ser sempre evitada, at

porque geralmente resulta numa situao negativa para o

empregado e no para o cliente. Dever seguir sempre a

velha mxima o cliente tem sempre razo.

50


reclamaes

A abordagem mais correta, e que as empresas cada vez maisprocuram implementar, a assertiva. provavelmente a forma

menos intuitiva, e que por isso necessita ser aprendida.

Nos primeiros minutos, deixe o cliente falar e expor os seus

argumentos. Oua o que ele tem a dizer, sem interrupes nem

comentrios.

No encare a reclamao de forma pessoal. Esta reclamao dirige-

se empresa e no sua pessoa. Mesmo que a reclamao se dirija

ao seu desempenho profissional, deve saber distinguir estas crticas

de ataques pessoais.

51


reclamaes

Procure separar o comportamento do cliente, do problema.Apesar do comportamento do cliente estar a ser inaceitvel, o

problema apresentado poder ser pertinente.

Nunca diga que o cliente no tem razo, por maior que seja a sua

vontade de faz-lo. Mostre compreenso. importante que o

cliente perceba que est disponvel para o ajudar.

Poder usar o nome do cliente, personalizando o contacto, mas

evite faze-lo de forma repetitiva, para no se tornar irritante.

52


reclamaes

Se apesar de estar a lidar com a situao como mandam osmanuais, o cliente continuar furioso, crie um limite, explique que

o seu comportamento est a ser inaceitvel e que, enquanto ele

estiver aos berros ou a interromp-lo, no poder ajud-lo.

No perca a sua calma, e mantenha sempre a educao e um tom

de voz apaziguador. No se esquea de ir pedindo desculpa pelo

incmodo causado e lamentar toda a situao.

Nunca culpe a sua empresa. Dever dar razo ao cliente sem, no

entanto, pr em causa o bom nome da empresa.

53


reclamaes

Depois de ouvir atentamente, procure tomar o controloda situao. Faa um pequeno resumo, para que o clienteentenda que ouviu atentamente e percebeucorretamente a reclamao. Se no estiver totalmenteesclarecido, coloque as questes que achar necessrias.

Se estiver na presena do cliente, no cruze os braosenquanto fala com ele, e procure manter o contactovisual.Durante uma conversa telefnica, vdemonstrando que continua atento e no recorra asilncios muito prolongados como se estivesse semateno.

54


reclamaes

Se tiver recebido a reclamao furiosa por email, analise a

situao exposta com cuidado. Certifique-se de que dispe da

informao necessria para resolver o problema. Faa um rascunho

com a sua mensagem e verifique se tem erros. Se a situao o

exigir, e se tiver o contacto, poder optar por telefonar para o

cliente.

Depois de devidamente analisado, indique as solues possveis

para a resoluo da situao, fazendo tudo o que estiver ao seu

alcance que tudo fique devidamente encaminhado.

55


reclamaes

Antes de apresentar uma soluo, pergunte qual seria,para o cliente, a soluo ideal para esta situao. Veja o

que possvel fazer a partir evitando, no entanto, fazer

promessas que no vai poder cumprir.

Aps enfrentar uma situao deste gnero faa uma

pequena pausa. normal que a pessoa que est a

receber a reclamao nestes termos, acabe por passar

por uma situao de stress.

56


reclamaes

Se o problema reportado acontece com muitafrequncia, procure tomar medidas para resolver a sua

origem, e no apenas para resolver aquele caso

concreto.

Se possvel, faa um follow-up para averiguar se a forma

como a situao foi resolvida foi do agrado do cliente.

57

Vantagens da reclamao assertiva na

comunicao assertiva das reclamaes

Vantagens da assertividade

O comportamento assertivo acarreta vantagens,

tais como, o aumento da autoestima- e confiana

em si prprio, reconhecimento das suas

capacidades e das suas limitaes, assim como as

dos outros, maior sentido de responsabilidade

pelas suas opinies e desejos, maior sentido

descontrolo, menos dispendioso de energias

negativas e de tempo.

58

Vantagens da reclamao assertiva nacomunicao assertiva das reclamaes

Princpios da assertividade

Existem vrios princpios bsicos para quem

comunica assertivamente, tais como, a reflexo de

como vai agir antes de o fazer, o respeito, a

sinceridade, expressar o seu direito de dizer no

quando necessrio sem se sentir culpabilizado,

assumir as suas responsabilidades, e as suas falhas

pedindo desculpa por ter errado. E principalmente

este quando um indivduo controla as suas

emoes com constante inteligncia emocional.

59

Melhoria Contnua - Mudana de

RuturaProjetos de mudanas de rutura geralmente envolvem

reformulaes significativas de processos existentes e

convm que incluam:

definio dos objetivos e um planeamento do projeto de melhoria;

anlise do processo existente (o processo como ele ) eidentificao das oportunidades de alterao;

definio e planeamento de melhoria para o processo;

implementao da melhoria;

verificao e validao do processo de melhoria;

avaliao da melhoria alcanada, incluindo aprendizagem.

60


Rutura imprescindvel que os projetos de mudana de rutura

sejam conduzidos por peritos e que incluam a aplicao de

mtodos de gesto de projetos. De acordo com a

metodologia recomendada para a aplicao do PDCA, um

novo planeamento de projeto deve ser a base para o

projeto de melhoria contnua de um processo j

implementado.

61


RuturaConvm que o processo de melhoria seja repetido nos

problemas remanescentes, desenvolvendo objetivos e

solues para outros processos de melhoria.

H que manter registros de prticas e solues, como

modelos para processos em fase de implementao.

62


RuturaPara facilitar o envolvimento e consciencializar as pessoas

em atividades de melhoria, convm que a direo

considere atividades tais como:

formar grupos com lderes eleitos pelos seus colegas;

permitir s pessoas controlar e melhorar o seu local de

trabalho;

desenvolver o conhecimento, a experincia e as

habilidades das pessoas como parte das atividades globais

de gesto da qualidade da organizao

63

Melhoria Contnua - Reengenharia de

ProcessoSe um processo possuir no conformidades potenciais na

sua conceo e, mesmo assim, for implementado, o

produto final estar de antemo condenado, pois todas as

no conformidades, antes no manifestas, vo se

transformar em anomalias reais.

A soluo est em deitar fora os atuais processos e

comear de novo, utilizando o poder da moderna

tecnologia da informao para redesenhar completamente

os processos, de forma a alcanar profundos

melhoramentos na sua performance.

64


ProcessoA reengenharia ...

consiste no repensar fundamental e no redesenhar

radical dos processos de trabalho com o objetivo de obter

melhorias dramticas nas medidas da performance da

empresa, seja nos custos, na qualidade, no servio ou no

tempo.

65


Processo

Radical: a reengenharia implica redesenhar e noaperfeioar, ajustar ou modificar.

Processo: conjunto de atividades que, tomadassistematicamente, cria valor para os clientes.

Dramticas: a reengenharia s chamada quando existe

a necessidade de uma revoluo.

66


ProcessoNo h duvida que necessrio repensar a forma de

funcionamento das nossas organizaes. As constantes

mutaes a que assistimos obrigam a um novo tipo de

organizaes, mais flexveis, mais geis, que respondam de

forma mais adequada s solicitaes do mercado.

Contudo necessrio estarmos conscientes que a

reengenharia no resolve todos os problemas, ainda

menos quando mal interpretada e aplicada.

67

Programas de melhoria

Convm que a melhoria contnua por meio de

quaisquer dos mtodos contemple:

68


Razes para Melhoria

recomendvel que os problemas do processo

sejam identificados e sejam selecionados

especialistas para realizar as melhorias necessrias,

observando-se os motivos de suas escolhas.

69


Situao Atual

conveniente que a eficincia e a eficcia dosprocessos existentes sejam avaliadas.

Convm que dados e informaes resultantes dequestionrios de verificao aplicados paradescobrir que tipos de problemas ocorrem maisfrequentemente

sejam coletados e analisados. recomendvel quecada problema especfico seja selecionado, esolues para a sua melhoria sejam definidas.

70


Anlise Crtica

aconselhvel que a(s) causa(s)-raiz do problema

seja(m) identificada(s) e analisada(s) criticamente.

71


Identificao de Solues Possveis

imprescindvel que solues alternativas sejam

exploradas; que a melhor soluo seja selecionada

e implementada; que aquela que vai eliminar a(s)

causa(s)-raiz do problema e evitar a(s) sua(s)

recorrncia(s) seja adotada e monitorada.

72


Avaliao de Efeitos

Convm que seja confirmado que o problema e

suas causas-raiz tenham sido eliminados ou seus

efeitos reduzidos, que a soluo tenha sido bem-

sucedida e que o objetivo da melhoria tenha sido

atingido.

73


Implementao e Formalizao da Nova

Soluo

recomendvel que o antigo processo seja

substitudo pelo processo aperfeioado, prevenindo

a recorrncia do problema e de suas causas-raiz.

74


Avaliao da Eficincia e Eficcia do Processo

com as Aes de Melhoria Implementadas

necessrio que a eficincia e a eficcia do projeto de

melhoria sejam avaliadas e que seja considerado o uso

dessas solues em outras reas da organizao.

Convm que o processo de melhoria seja repetido em

problemas remanescentes, desenvolvendo objetivos e

solues para outros processos de melhoria.

75


A organizao deve continuamente melhorar a

eficcia do Sistema de Gesto da Qualidade por

meio do uso da poltica da qualidade, objetivos da

qualidade, resultados de auditorias, anlise de

dados, aes corretivas e preventivas e anlise

crtica pela direo.

76


Os colaboradores devem ser consciencializados

das suas misses e da importncia do

autoaperfeioamento profissional como forma de

melhoria e valorizao da mo-de-obra como

produto que fornecem organizao.

77

Os custos da qualidade

Jurn & Gryna (1991):

Os custos da qualidade so aqueles custos que no

existiriam se o produto fabricado fosse perfeito na

primeira vez, e esto associados com as falhas na

produo que levam a retrabalhos, desperdcios e

perda de produtividade.

78


Feigenbaum (1994):

Divide os custos em dois grandes grupos: os custos

do controle e os custos de falhas no controle.

79


Custos de preveno:

So os gastos incorridos para evitar que falhas

aconteam. Tais custos tm como objetivo

controlar a qualidade dos produtos, de forma que

evite gastos provenientes de erros no sistema

produtivo.

80

Os custos da qualidadePlaneamento da reviso de Treino de novos

colaboradores,Novas tecnicas

controle de anlise e

qualidade, novos produtos processo aquisio de

dados

Planeamento e

administrao

dos sistemas de

qualidade

controle do obteno das suporte aos manuteno do

projeto medidas de recursos sistema dequalidade e humanos qualidade

controle dos

equipamentos

Gesto estudos de informao da custos relatrios deda qualidade processos qualidade e administrativos qualidade

outros da qualidade

81


Custos de avaliao:

So os gastos com atividades desenvolvidas na

identificao de unidades ou componentes

defeituosos antes da remessa para os clientes

internos ou externos.

82

Os custos da qualidadeequipamentos e

materiais

utilizados nos

testes e

inspees

avaliao de novos materiais testes e testes e

prottipos inspees nos inspees nos

materiais componentes

comprados fabricados

mtodos e inspees nos

processos produtos

fabricados

verificaes

efetuadas por

laboratrios e

organizaes

externas

mensuraes

visando ao

controle

de qualidade do

processo

auditoria nos

estoques de

produtos

acabados

avaliao da

deteriorao

das matrias

primas e

componentes em

estoque

custo da rea de

inspeodepreciao dos testes de

equipamentos de confiana e

testes outros

83


Custos das falhas internas:

So os incorridos devido a algum erro do processo

produtivo, seja por falha humana ou falha mecnica.

Quanto mais cedo forem detetadas, menores sero

os custos envolvidos para sua correo.

84

Os custos da qualidade85

perda de material e

trabalho resultante

da rejeio de

um produto por

ter sido classificado

como refugo.

correo das

unidades

defeituosas

reprocessamento custo do material

utilizado na

recuperao de

atrasos

custo financeiro

do stock adicional

de suprimir falhas

classificado como

refugo ou sucata

perdas oriundas de

material fornecido

com defeito

Tempo perdido

devido

deficincia de

projeto

Paragem de produo Tempo de espera


Custos das falhas externas:

So os associados com atividades decorrentes de

falhas fora do ambiente fabril.

86

Os custos da qualidade87

custos gerados por

problemas

acontecidos aps a

entrega do produto

ao cliente como

atendimento de

reclamaes

Custos associados ao

manuseamento e

substituio do

produto devolvido

reparao dos

produtos

devolvidos

substituio dos

produtos dentro do

prazo de garantia

custos do

departamento de

assistncia tcnica

atendimento a

defeitos de

fabricao

multas por entregas

fora do prazo

contratual

gastos com expedio

e receo

insatisfao dos

clientes e outros

refaturamento vendas perdidas


A classificao dos Custos da Qualidade nas quatrocategorias apresentadas permite fazer um estudo dasrelaes entre as mesmas, na procura do ponto timode investimento em Qualidade. O outro propsitoseria a descoberta da relao custo benefcio,ou seja, aumentando-se os gastos de Preveno qualseria a economia de custos obtida pela diminuio dasfalhas.

Empiricamente tambm se comprova que gastosiniciais em Preveno podem significar diminuio noCusto Total da Qualidade.

88


O estudo dos custos da qualidade de relevante

importncia para a competitividade empresarial,

principalmente nas pequenas e mdias empresas

industriais. Isto porque no ambiente de mercado

atual, em que os preos so basicamente

determinados pela concorrncia, o aumento do

lucro passa necessariamente pela eficincia dos

processos internos.

89


Alguns estudos relativos a pases da Europa Central

estabelecem ser possvel reduzir entre 20% a 30%

os seus atuais gastos oramentais atravs da

aplicao de boas prticas de gesto e reduo dos

custos da no qualidade.

90


Inmeras so as formas de se apresentarem oscustos da qualidade. Os diversos componentes doscustos da qualidade que aparecem nos relatriospodem ser expressados monetariamente ouatravs da relao percentual dos custos daqualidade com outros indicadores de desempenhoda empresa.

Podem ser utilizadas vrias bases para aquantificao percentual dos custos da qualidade,entre elas encontram-se:

91


a- Custo da mo de obra direta: indicada para indstrias nomuito mecanizadas e com baixo ndice de automao;

b- Custo da mo de obra padro: fornece a medida dodesempenho em relao ao planejado, no sofrendoinfluncia das variaes reais;

c- Custo direto de produo: possibilidade de utilizao porempresas cujos custos indiretos no sejam de grande monta;

d- Custo total de produo: recomendvel para produocom alta tecnologia, em que os custos indiretos representamparcela importante dos custos de produo;

92


e- Custos de fabricao: calcula-se exclusive doscustos da engenharia de projeto dos custos totaisde produo;

f-Volume de produo: mede o comportamentodos custos da qualidade em relao produtividade;

g- Volume agregado: recomendvel quando oscustos da matria prima sofrem variaes, sendoque o custo agregado calculado excluindo-se doscustos totais o custo da matria prima;

93


h-Valor das vendas: a base que mais chama a atenodos administradores, mas tem o inconveniente de serafetada pelas mudanas de preos, polticas demarketing e alteraes na demanda;

i- Percentual do custo da qualidade em relao aocusto da unidade fabricada;

j- Percentual da quantidade de produtos refugados emrelao ao total das unidades boas produzidas;

k- Percentual do custo da qualidade em relao aofacturamento total.

94


Alm disso, os relatrios de custos da qualidade

podem apresentar a margem de contribuio que

se perde nas vendas no efetivadas e que foram

ocasionadas pela deficincia da qualidade do

produto, especificando-as quanto a produtos

refugados, ou ainda por produtos vendidos por

preo inferior ao que seria cobrado se no

tivessem problemas de qualidade.

95


Algumas das vantagens e desvantagens daimplementao dos custos da qualidade:- Conhecer a natureza e o porte dos custos da qualidade, tornandoos administradores conscientes dos problemas e dando-lhes razespara se interessarem no aperfeioamento contnuo.

- Relatrios da qualidade combinados com as avaliaes dodesempenho departamental e da empresa em geral fornecem aogestor oportunidades para implementar aes corretivas no sentidode melhorar o desempenho.

- O custeio da qualidade pode melhorar lucratividade da empresamediante um controle mais efetivo.

- Deve-se evitar que o funcionrio seja induzido a reduzir custoseliminando atividades de preveno, que no futuro se revertem emcusto de no-qualidade.

96


Outro ponto merecedor de destaque que o

gerenciamento dos custos da qualidade no requer

investimentos relevantes para sua concretizao,

bastando aproveitar os dados internos j

existentes.

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Quando uma empresa implementa um Sistema deQualidade, os custos de implementao podemparecer muito elevados para a mesma. No entanto,verifica-se que na maior parte dos casos, aps osistema ter sido implementado, h uma diminuiodos custos de produo, bem como um aumentoda produtividade. Em muitos casos basta apenasreformular o processo e mtodos de trabalho paraque sejam economizados custos que pareciamfixos.

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melhoria da qualidade

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