5167 - Melhoria Da Qualidade

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  • Curso de Aprendizagem de Tcnico/a da Qualidade

    5167 Melhoria da Qualidade Formador: Roger Pragosa rpragosa@gmail.com Entidade Formadora:

    Co-financiado por:

  • Programa

    Conceitos e sua evoluo Melhoria reativa Melhoria contnua Melhoria preventiva Programas de melhoria Os custos da qualidade

  • Conceitos e sua evoluo

    No-conformidade No atendimento a um requisito.

  • Conceitos e sua evoluo

    Causa-raiz A razo ou causa fundamental de uma no-

    conformidade.

  • Conceitos e sua evoluo

    Ao corretiva Ao tomada para eliminar a causa de uma no-

    conformidade, de forma a prevenir sua recorrncia. Ao Corretiva Ao Preventiva Correo!

  • Conceitos e sua evoluo

    Ao Preventiva Ao tomada para eliminar a causa de uma

    potencial no-conformidade, de forma a prevenir sua ocorrncia.

  • Conceitos e sua evoluo Correo Ao para eliminar uma no-conformidade

    identificada.

    Uma correo pode ser feita em conjunto com uma ao corretiva.

    Exemplo: retrabalho ou reclassificao

  • Conceitos e sua evoluo Correo Ao para eliminar uma no-conformidade

    identificada.

    Uma correo pode ser feita em conjunto com uma ao corretiva.

    Exemplo: retrabalho ou reclassificao

  • Conceitos e sua evoluo Tipos de no-conformidade No-conformidades podem ser registadas em

    qualquer ponto do sistema de gesto: parte tcnica, administrativa ou da qualidade.

    Exemplo: reclamaes, controle da qualidade, calibrao de instrumentos, verificao de materiais, observaes do pessoal, certificados, anlises crticas pela direo e auditorias internas.

  • Conceitos e sua evoluo

    Classificando no-conformidades Uma no conformidade pode ser categorizada de

    acordo com a sua criticidade ou impacto sobre o sistema de gesto.

  • Conceitos e sua evoluo Categorias de no-conformidades Maiores: indicam quebra do sistema, por no

    atendimento a um requisito especificado, ou quando no fazemos o que estabelecemos em nossos procedimentos documentados.

    Menores: faltas de eventuais instrues onde se faam necessrias, ou falhas ocasionais nos procedimentos auditados; quando no impacta o produto ou o processo.

    Observaes: falhas espordicas no sistema, que necessitam de ateno, no chegando a configurar no-conformidade sistmica, ou seja, so no-conformidades potenciais (eventualmente).

  • Conceitos e sua evoluo

    Viso geral do tratamento de problemas: 1. Identificao do problema

    2. Observao / coleta de dados

    3. Anlise de causas 4. Definio de planos de ao 5. Execuo das aes 6. Verificao das aes 7. Padronizao 8. Concluso

  • Conceitos e sua evoluo

    Identificao do problema - recolha de dados e anlise de

    causas

  • Conceitos e sua evoluo Identificao do Problema Diferena entre Situao Desejada vs. Situao Atual

    Erro, Desvio, No Conformidade ou Desperdcio

    Gerador de Desconforto e Prejuzo

    Algo que deve ser eliminado o mais rpido possvel

    Viso Alternativa: Oportunidade de Melhorar o Processo

  • Conceitos e sua evoluo Identificando o Problema

    Um problema pode ser identificado em qualquer ponto do sistema de gesto. Exemplos: Auditorias internas Em resultados de ensaios de proficincia Nas cartas de controle Nas anlises crticas do sistema de gesto Nas tarefas do cotidiano

  • Conceitos e sua evoluo Identificando o Problema

    Quando identificado o problema, devem ser tomadas as devidas aes para elimin-lo.

    Algumas Ferramentas da Qualidade podem ser implementadas para identificao destes problemas e suas causas. Exemplo: Brainstorming, Estratificao, Folha de Verificao, Grfico de Pareto, Carta de Controle, Diagrama de Disperso, Mtodo dos 5 Por Qus, Diagrama de Causa e Efeito e FMEA.

  • Melhoria reativa - Gesto das no conformidades

    Controle dos trabalhos no-conformes Objetivo: que se estabelea uma disciplina para o tratamento das no-conformidades registradas no seu sistema de gesto.

  • Melhoria reativa - Gesto das no conformidades

    Controle dos trabalhos no-conformes Objetivo: que se estabelea uma disciplina para o tratamento das no-conformidades registadas no seu sistema de gesto.

  • Melhoria reativa - Gesto das no conformidades

    Controle dos trabalhos no-conformes Poltica e procedimento para NC. Garantir: designao de responsabilidades avaliao da importncia da NC imediata correo notificao a clientes definio de responsabilidades

  • Melhoria reativa - Gesto das no conformidades

    Controle dos trabalhos no-conformes Inicia pela avaliao da importncia da NC. Se houver possibilidade de repetir, deve ser chamado o procedimento para aes corretivas. Pode requerer a interrupo de servios e reteno de relatrios ou certificados.

  • Melhoria reativa - Gesto das no conformidades

    Oportunidade de Melhoria Desta forma deve-se aprimorar continuamente a eficcia do sistema de gesto atravs do uso da poltica da qualidade, objetivos da qualidade, resultados de auditorias, anlise de dados, aes corretivas e preventivas e anlise crtica pela direo.

  • Melhoria reativa - Gesto das no conformidades

    Ao Corretiva Objetivo: que se estabelea um mtodo para o tratamento das NCs registadas de forma a prevenir sua recorrncia atravs da implementao de aes corretivas

  • Melhoria reativa - Gesto das no conformidades

    Ao Corretiva Poltica e procedimento Designar autoridades para implementar as aes Deve ser dada especial ateno para anlise das

    causas da NC para que as aes corretivas sejam eficazes.

  • Melhoria reativa - Gesto das no conformidades

    Ao Corretiva Selecionar e implementar aes corretivas mais

    provveis para eliminar o problema. Aes apropriadas magnitude e ao risco do

    problema. Auditorias adicionais, quando necessrio.

  • Melhoria reativa - Gesto das no conformidades

    Ao Preventiva Objetivo: que se estabelea uma sistemtica para o

    tratamento das potenciais NCs registradas de forma a prevenir sua ocorrncia atravs da implementao de aes preventivas.

  • Melhoria reativa - Gesto das no conformidades

    Ao Preventiva Pode surgir atravs de: observaes durante auditorias internas; anlises crticas; sugestes do pessoal; discusses entre grupos de trabalho; outras oportunidades de melhoria.

  • Melhoria reativa - Gesto das no conformidades

    Ao Preventiva Quando forem identificadas oportunidades de melhoria ou se forem requeridas aes preventivas, devem ser desenvolvidos, implementados e monitorados planos de ao para reduzir a probabilidade de ocorrncia das tais no-conformidades e para aproveitar as oportunidades de melhoria requeridas.

  • Melhoria reativa - Gesto das no conformidades

    Documentando o processo

    Tratamento de NCs e OMs

  • Melhoria reativa - Gesto das no conformidades

    Relato da NC Para caracterizao de uma no-conformidade sempre preciso ter associada a ela: evidncia objetiva; um requisito no atendido da norma; quando em auditoria, a concordncia do auditado.

  • Melhoria reativa - Gesto das no conformidades

    Relato da NC Ser claro, objetivo, conciso e fornecer todas as

    informaes necessrias para o seu entendimento. Anotar informaes como: cdigo do documento, a

    reviso, o setor, o equipamento, a planta/esquema, etc. Duas abordagens: incluir no relato da prpria NC a

    descrio das evidncias objetivas ou relatar parte as evidncias objetivas.

  • Melhoria reativa - Gesto das no conformidades

    Relato da NC Principais erros encontrados: Concluses sem evidncia objetiva ou no descrio

    completa das evidncias objetivas. Erros na identificao do requisito no atendido da

    norma. Falta de clareza na descrio da no-conformidade. Relato de detalhes pouco importantes. Vrias no-conformidades no mesmo requisito.

  • Melhoria reativa - Gesto das no conformidades

    Maus Exemplos: No foram realizadas as formaes para os novos tcnicos

    contratados em 2006 acerca da documentao dos sistema de gesto.

    Os baixos ndices de satisfao dos clientes demonstram que as formaes no foram eficazes.

    No h controle, pois no h registros. Existe um procedimento para controle de documentos (PS02)

    que foi elaborado por um terceiro, que no entanto no est validado, nem documentado. O atual procedimento no representa o que realizado na prtica.

    O laboratrio deve registrar as condies ambientais.

  • Melhoria reativa - Gesto das no conformidades

    Bons Exemplos: No foram mantidos os registros dos treinamentos realizados em 2006 pelo pessoal do laboratrio, conforme prev o procedimento PSQ04, reviso 3. (requisito 5.2.5) A sistemtica para anlise crtica de pedidos, descrita no procedimento DSQ32, reviso 4, no garante que, quando ocorrerem desvios ao contrato inicial, o cliente devidamente informado. (requisito 4.4.3) No foi possvel evidenciar o registro da verificao da conformidade dos suprimentos XYZ adquiridos em 20 de maro de 2006. (requisito 4.6.2) No foi realizada auditoria interna de 2006, conforme previa o cronograma de auditorias internas do laboratrio. (requisito 4.14.1)

  • Melhoria reativa - Gesto das no conformidades

    Bons Exemplos: Relato da NC: o laboratrio no mantm atualizado os registos de formaes realizados. Evidncia: no localizao dos registros dos treinamentos realizados em 2006. (requisito 5.2.5) Relato da NC: o procedimento utilizado pelo laboratrio para anlise crtica de pedidos no garante que quando ocorrerem desvios ao contrato inicial, o cliente devidamente informado. Evidncia: DSQ32, reviso 4. (requisito 4.4.3) Relato da NC: no foi mantido registro de verificao da conformidade de suprimentos adquiridos. Evidncia: suprimentos XYZ adquiridos em 20 de maro de 2006 sem registros de verificao de conformidade. (requisito 4.6.2)

  • Melhoria reativa - Gesto das no conformidades

    Tratando as NCs e as OMs

  • Melhoria reativa - Gesto das no conformidades

    GESTO DE NC E OM PELO PDCA

  • Melhoria reativa - Gesto das no conformidades

    No Conformidade

    Ao Preventiva

  • Melhoria reativa - Gesto das no conformidades

    Tratando No Conformidades

  • Melhoria reativa - Gesto das no conformidades

    Tratando No Conformidades

  • Melhoria reativa - Gesto das no conformidades

    ALGUMAS ARMADILHAS... Concluir por Intuio Decidir pelo Caminho Mais Curto Dimensionar Mal o Problema Contentar-se com Uma nica Soluo Isolar-se com o Problema Desprezar os Detalhes

  • Melhoria reativa - Gesto das no conformidades

    Exemplo do tratamento de uma NC Problema/No-conformidade: No foi realizada a auditoria interna de 2006,

    conforme previa o cronograma de auditorias internas do laboratrio.

    Correo: Realizar a auditoria interna dentro de duas

    semanas.

  • Melhoria reativa - Gesto das no conformidades

    Descrio das Causas Usar as tcnicas apresentadas anteriormente

    (brainstorming, Pareto, 5 Por qus, Diagrama de causa e efeito, etc.)

    Identificar as causas-raz do problema

  • Melhoria reativa - Gesto das no conformidades

    Exemplos: No-conformidade: No foi realizada a auditoria interna de 2006, conforme

    previa o cronograma de auditorias internas do laboratrio.

    Causas: Falta de planeamento por parte do laboratrio Processo de controle do cronograma inadequada

  • Melhoria reativa - Gesto das no conformidades

    Aes Corretivas Selecionar as aes corretivas que sejam mais provveis para eliminar o problema. Podem ser definidas mais de uma ao para um mesmo

    problema. Importncia para o gerenciamento das aes.

  • Melhoria reativa - Gesto das no conformidades

    Exemplos: No-conformidade: No foi realizada auditoria interna de 2006, conforme previa o cronograma de auditorias internas do laboratrio.

    Aes corretivas: a. Planear com maior antecedncia as auditorias internas. Avisar com antecedncia de 2 semanas o pessoal envolvido. Prazo: 30 de abril de 2006. Responsabilidade: Fulano

    b. Desenvolver o sistema informtico para o controlo de cronograma de auditorias internas. Prazo: 20 de julho de 2006. Responsabilidade: Beltrano

    c. Alterar o procedimento de auditorias internas descrevendo a sistemtica de planeamento de auditorias internas. Prazo: 30 de julho de 2006. Responsabilidade: Fulano

    d. Nova formao para os envolvidos. Prazo: 5 de agosto de 2006. Responsabilidade: Fulano

  • Melhoria reativa - Gesto das no conformidades

    Aes Preventivas / Oportunidades de Melhoria

    Relatar claramente a AP ou OM. Podem ser usadas ferramentas de apoio para esta etapa,

    como o FMEA. Importncia para a gesto das aes.

  • Melhoria reativa - Gesto das no conformidades

    Exemplos: Potencial No-conformidade: Pela anlise crtica dos dados das cartas de controle, h uma tendncia de degradao do padro de pH. Aes Preventivas: a. Repor o padro de pH Prazo: 5 de maio de 2006. Responsabilidade: Fulano b. Realizar estudo sobre validade do padro de pH Prazo: 10 de Agosto de 2006. Responsabilidade: Beltrano

  • O tratamento de Gesto de Reclamaes uma ferramenta importante ao nvel da imagem corporativa das organizaes e fidelizao de clientes.

    Melhoria reativa - Gesto das reclamaes

  • Comportamento mais correto do atendedor durante uma reclamao

    1-Pedir desculpa 2-Restabelecimento urgente 3-Empatia 4-Restituio 5-Follow up

  • Melhoria reativa - Gesto das reclamaes

  • Como tomar conhecimento das reclamaes?

    Caixa de Sugestes Inqurito de opinio Entrevista Sondagens DECO- Associao Portuguesa para

    Defesa do Consumidor; Instituto Nacional de Defesa do

    Consumidor

  • Livro de Reclamaes

  • Como gerir e que atitudes tomar numa reclamao

    Por vezes, a abordagem passiva mesmo a melhor. Afinal, quando estamos a responder em nome de uma empresa, e no em nome prprio, pode ser necessrio morder a lngua para no dar ao cliente a resposta que achamos que ele na realidade mereceria.

    A abordagem agressiva deve ser sempre evitada, at porque geralmente resulta numa situao negativa para o empregado e no para o cliente. Dever seguir sempre a velha mxima o cliente tem sempre razo.

  • A abordagem mais correta, e que as empresas cada vez mais procuram implementar, a assertiva. provavelmente a forma menos intuitiva, e que por isso necessita ser aprendida.

    Nos primeiros minutos, deixe o cliente falar e expor os seus argumentos. Oua o que ele tem a dizer, sem interrupes nem comentrios.

    No encare a reclamao de forma pessoal. Esta reclamao dirige-se empresa e no sua pessoa. Mesmo que a reclamao se dirija ao seu desempenho profissional, deve saber distinguir estas crticas de ataques pessoais.

    Melhoria reativa - Gesto das reclamaes

  • Procure separar o comportamento do cliente, do problema. Apesar do comportamento do cliente estar a ser inaceitvel, o problema apresentado poder ser pertinente.

    Nunca diga que o cliente no tem razo, por maior que seja a sua vontade de faz-lo. Mostre compreenso. importante que o cliente perceba que est disponvel para o ajudar.

    Poder usar o nome do cliente, personalizando o contacto, mas evite faze-lo de forma repetitiva, para no se tornar irritante.

    Melhoria reativa - Gesto das reclamaes

  • Se apesar de estar a lidar com a situao como mandam os manuais, o cliente continuar furioso, crie um limite, explique que o seu comportamento est a ser inaceitvel e que, enquanto ele estiver aos berros ou a interromp-lo, no poder ajud-lo.

    No perca a sua calma, e mantenha sempre a educao e um tom de voz apaziguador. No se esquea de ir pedindo desculpa pelo incmodo causado e lamentar toda a situao.

    Nunca culpe a sua empresa. Dever dar razo ao cliente sem, no entanto, pr em causa o bom nome da empresa.

    Melhoria reativa - Gesto das reclamaes

  • Depois de ouvir atentamente, procure tomar o controlo da situao. Faa um pequeno resumo, para que o cliente entenda que ouviu atentamente e percebeu corretamente a reclamao. Se no estiver totalmente esclarecido, coloque as questes que achar necessrias.

    Se estiver na presena do cliente, no cruze os braos enquanto fala com ele, e procure manter o contacto visual. Durante uma conversa telefnica, v demonstrando que continua atento e no recorra a silncios muito prolongados como se estivesse sem ateno.

    Melhoria reativa - Gesto das reclamaes

  • Se tiver recebido a reclamao furiosa por email, analise a situao exposta com cuidado. Certifique-se de que dispe da informao necessria para resolver o problema. Faa um rascunho com a sua mensagem e verifique se tem erros. Se a situao o exigir, e se tiver o contacto, poder optar por telefonar para o cliente.

    Depois de devidamente analisado, indique as solues possveis para a resoluo da situao, fazendo tudo o que estiver ao seu alcance que tudo fique devidamente encaminhado.

    Melhoria reativa - Gesto das reclamaes

  • Antes de apresentar uma soluo, pergunte qual seria, para o cliente, a soluo ideal para esta situao. Veja o que possvel fazer a partir evitando, no entanto, fazer promessas que no vai poder cumprir.

    Aps enfrentar uma situao deste gnero faa uma pequena pausa. normal que a pessoa que est a receber a reclamao nestes termos, acabe por passar por uma situao de stress.

    Melhoria reativa - Gesto das reclamaes

  • Se o problema reportado acontece com muita frequncia, procure tomar medidas para resolver a sua origem, e no apenas para resolver aquele caso concreto.

    Se possvel, faa um follow-up para averiguar se a forma como a situao foi resolvida foi do agrado do cliente.

    Melhoria reativa - Gesto das reclamaes

  • Vantagens da reclamao assertiva na comunicao assertiva das reclamaes

    Vantagens da assertividade O comportamento assertivo acarreta vantagens,

    tais como, o aumento da autoestima- e confiana em si prprio, reconhecimento das suas capacidades e das suas limitaes, assim como as dos outros, maior sentido de responsabilidade pelas suas opinies e desejos, maior sentido descontrolo, menos dispendioso de energias negativas e de tempo.

  • Princpios da assertividade Existem vrios princpios bsicos para quem

    comunica assertivamente, tais como, a reflexo de como vai agir antes de o fazer, o respeito, a sinceridade, expressar o seu direito de dizer no quando necessrio sem se sentir culpabilizado, assumir as suas responsabilidades, e as suas falhas pedindo desculpa por ter errado. E principalmente este quando um indivduo controla as suas emoes com constante inteligncia emocional.

    Vantagens da reclamao assertiva na comunicao assertiva das reclamaes

  • Melhoria Contnua - Mudana de Rutura

    Projetos de mudanas de rutura geralmente envolvem reformulaes significativas de processos existentes e convm que incluam: definio dos objetivos e um planeamento do projeto de melhoria; anlise do processo existente (o processo como ele ) e identificao das oportunidades de alterao; definio e planeamento de melhoria para o processo; implementao da melhoria; verificao e validao do processo de melhoria;

    avaliao da melhoria alcanada, incluindo aprendizagem.

  • Melhoria Contnua - Mudana de Rutura

    imprescindvel que os projetos de mudana de rutura sejam conduzidos por peritos e que incluam a aplicao de mtodos de gesto de projetos. De acordo com a metodologia recomendada para a aplicao do PDCA, um novo planeamento de projeto deve ser a base para o projeto de melhoria contnua de um processo j implementado.

  • Melhoria Contnua - Mudana de Rutura

    Convm que o processo de melhoria seja repetido nos problemas remanescentes, desenvolvendo objetivos e solues para outros processos de melhoria. H que manter registros de prticas e solues, como modelos para processos em fase de implementao.

  • Melhoria Contnua - Mudana de Rutura

    Para facilitar o envolvimento e consciencializar as pessoas em atividades de melhoria, convm que a direo considere atividades tais como: formar grupos com lderes eleitos pelos seus colegas; permitir s pessoas controlar e melhorar o seu local de trabalho; desenvolver o conhecimento, a experincia e as habilidades das pessoas como parte das atividades globais de gesto da qualidade da organizao

  • Melhoria Contnua - Reengenharia de Processo

    Se um processo possuir no conformidades potenciais na sua conceo e, mesmo assim, for implementado, o produto final estar de antemo condenado, pois todas as no conformidades, antes no manifestas, vo se transformar em anomalias reais. A soluo est em deitar fora os atuais processos e comear de novo, utilizando o poder da moderna tecnologia da informao para redesenhar completamente os processos, de forma a alcanar profundos melhoramentos na sua performance.

  • Melhoria Contnua - Reengenharia de Processo

    A reengenharia ... consiste no repensar fundamental e no redesenhar radical dos processos de trabalho com o objetivo de obter melhorias dramticas nas medidas da performance da empresa, seja nos custos, na qualidade, no servio ou no tempo.

  • Melhoria Contnua - Reengenharia de Processo

    Radical: a reengenharia implica redesenhar e no em aperfeioar, ajustar ou modificar. Processo: conjunto de atividades que, tomadas sistematicamente, cria valor para os clientes. Dramticas: a reengenharia s chamada quando existe a necessidade de uma revoluo.

  • Melhoria Contnua - Reengenharia de Processo

    No h duvida que necessrio repensar a forma de funcionamento das nossas organizaes. As constantes mutaes a que assistimos obrigam a um novo tipo de organizaes, mais flexveis, mais geis, que respondam de forma mais adequada s solicitaes do mercado. Contudo necessrio estarmos conscientes que a reengenharia no resolve todos os problemas, ainda menos quando mal interpretada e aplicada.

  • Programas de melhoria

    Convm que a melhoria contnua por meio de quaisquer dos mtodos contemple:

  • Programas de melhoria

    Razes para Melhoria recomendvel que os problemas do processo sejam identificados e sejam selecionados especialistas para realizar as melhorias necessrias, observando-se os motivos de suas escolhas.

  • Programas de melhoria Situao Atual conveniente que a eficincia e a eficcia dos processos existentes sejam avaliadas. Convm que dados e informaes resultantes de questionrios de verificao aplicados para descobrir que tipos de problemas ocorrem mais frequentemente sejam coletados e analisados. recomendvel que cada problema especfico seja selecionado e solues para a sua melhoria sejam definidas.

  • Programas de melhoria

    Anlise Crtica aconselhvel que a(s) causa(s)-raiz do problema seja(m) identificada(s) e analisada(s) criticamente.

  • Programas de melhoria

    Identificao de Solues Possveis imprescindvel que solues alternativas sejam exploradas; que a melhor soluo seja selecionada e implementada; que aquela que vai eliminar a(s) causa(s)-raiz do problema e evitar a(s) sua(s) recorrncia(s) seja adotada e monitorada.

  • Programas de melhoria

    Avaliao de Efeitos Convm que seja confirmado que o problema e suas causas-raiz tenham sido eliminados ou seus efeitos reduzidos, que a soluo tenha sido bem-sucedida e que o objetivo da melhoria tenha sido atingido.

  • Programas de melhoria

    Implementao e Formalizao da Nova Soluo recomendvel que o antigo processo seja substitudo pelo processo aperfeioado, prevenindo a recorrncia do problema e de suas causas-raiz.

  • Programas de melhoria Avaliao da Eficincia e Eficcia do Processo com as Aes de Melhoria Implementadas necessrio que a eficincia e a eficcia do projeto de melhoria sejam avaliadas e que seja considerado o uso dessas solues em outras reas da organizao. Convm que o processo de melhoria seja repetido em problemas remanescentes, desenvolvendo objetivos e solues para outros processos de melhoria.

  • Programas de melhoria

    A organizao deve continuamente melhorar a eficcia do Sistema de Gesto da Qualidade por meio do uso da poltica da qualidade, objetivos da qualidade, resultados de auditorias, anlise de dados, aes corretivas e preventivas e anlise crtica pela direo.

  • Programas de melhoria

    Os colaboradores devem ser consciencializados das suas misses e da importncia do autoaperfeioamento profissional como forma de melhoria e valorizao da mo-de-obra como produto que fornecem organizao.

  • Os custos da qualidade

    Jurn & Gryna (1991): Os custos da qualidade so aqueles custos que no existiriam se o produto fabricado fosse perfeito na primeira vez, e esto associados com as falhas na produo que levam a retrabalhos, desperdcios e perda de produtividade.

  • Os custos da qualidade

    Feigenbaum (1994): Divide os custos em dois grandes grupos: os custos do controle e os custos de falhas no controle. A classificao mais comum e utilizada a citada no diagrama do Feigenbaum:

  • Os custos da qualidade

    Custos de preveno: So os gastos incorridos para evitar que falhas aconteam. Tais custos tm como objetivo controlar a qualidade dos produtos, de forma que evite gastos provenientes de erros no sistema produtivo.

  • Os custos da qualidade planeamento da qualidade,

    reviso de novos produtos

    treinamento controle de processo

    anlise e aquisio de dados

    planeamento e administrao dos sistemas de qualidade

    controle do projeto

    obteno das medidas de qualidade e controle dos equipamentos

    suporte aos recursos humanos

    manuteno do sistema de qualidade

    gerenciamento da qualidade

    estudos de processos

    informao da qualidade e outros

    custos administrativos da qualidade

    relatrios de qualidade

  • Os custos da qualidade

    Custos de avaliao: So os gastos com atividades desenvolvidas na identificao de unidades ou componentes defeituosos antes da remessa para os clientes internos ou externos.

  • Os custos da qualidade equipamentos e suprimentos utilizados nos testes e inspees

    avaliao de prottipos

    novos materiais testes e inspees nos materiais comprados

    testes e inspees nos componentes fabricados

    mtodos e processos

    inspees nos produtos fabricados

    verificaes efetuadas por laboratrios e organizaes externas

    mensuraes visando ao controle de qualidade do processo

    auditoria nos estoques de produtos acabados

    avaliao da deteriorao das matrias primas e componentes em estoque

    custo da rea de inspeo

    depreciao dos equipamentos de testes

    testes de confiana e outros

  • Os custos da qualidade

    Custos das falhas internas: So os incorridos devido a algum erro do processo produtivo, seja por falha humana ou falha mecnica. Quanto antes forem detetados, menores sero os custos envolvidos para sua correo.

  • Os custos da qualidade perda de material e trabalho resultante da rejeio de um produto por ter sido classificado como refugo ou sucata

    correo das unidades defeituosas

    retrabalho custo do material utilizado na recuperao de atrasos

    custo financeiro do estoque adicional de suprir falhas

    perdas oriundas de material fornecido com defeito

    tempo perdido devido deficincia de projeto

    paradas de produo

    tempo de espera e outros.

  • Os custos da qualidade

    Custos das falhas externas: So os associados com atividades decorrentes de falhas fora do ambiente fabril.

  • Os custos da qualidade custos gerados por problemas acontecidos aps a entrega do produto ao cliente, como atendimento de reclamaes

    custos associados ao manuseio e substituio do produto devolvido

    reparos dos produtos devolvidos

    substituio dos produtos dentro do prazo de garantia

    custos do departamento de assistncia tcnica

    atendimento a defeitos de fabricao

    multas por entregas fora do prazo contratual

    gastos com expedio e receo

    insatisfao dos clientes e outros

    refaturamento

    vendas perdidas

  • Os custos da qualidade A classificao dos Custos da Qualidade nas quatro categorias apresentadas permite fazer um estudo das relaes entre as mesmas, na procura do ponto timo de investimento em Qualidade. O outro propsito seria a descoberta da relao custo benefcio, ou seja, aumentando-se os gastos de Preveno qual seria a economia de custos obtida pela diminuio das falhas. Empiricamente tambm se comprova que gastos iniciais em Preveno podem significar diminuio no Custo Total da Qualidade.

  • Os custos da qualidade

    O estudo dos custos da qualidade de relevante importncia para a competitividade empresarial, principalmente nas pequenas e mdias empresas industriais. Isto porque no ambiente de mercado atual, em que os preos so basicamente determinados pela concorrncia, o aumento do lucro passa necessariamente pela eficincia dos processos internos.

  • Os custos da qualidade

    Alguns estudos relativos a pases da Europa Central estabelecem ser possvel reduzir entre 20% a 30% os seus atuais gastos oramentais atravs da aplicao de boas prticas de gesto e reduo dos custos da no qualidade.

  • Os custos da qualidade Inmeras so as formas de se apresentarem os custos da qualidade. Os diversos componentes dos custos da qualidade que aparecem nos relatrios podem ser expressados monetariamente ou atravs da relao percentual dos custos da qualidade com outros indicadores de desempenho da empresa. Podem ser utilizadas vrias bases para a quantificao percentual dos custos da qualidade, entre elas encontram-se:

  • Os custos da qualidade a- Custo da mo de obra direta: indicada para indstrias no muito mecanizadas e com baixo ndice de automao; b- Custo da mo de obra padro: fornece a medida do desempenho em relao ao planejado, no sofrendo influncia das variaes reais; c- Custo direto de produo: possibilidade de utilizao por empresas cujos custos indiretos no sejam de grande monta; d- Custo total de produo: recomendvel para produo com alta tecnologia, em que os custos indiretos representam parcela importante dos custos de produo;

  • Os custos da qualidade e- Custos de fabricao: calcula-se exclusive dos custos da engenharia de projeto dos custos totais de produo; f- Volume de produo: mede o comportamento dos custos da qualidade em relao produtividade; g- Volume agregado: recomendvel quando os custos da matria prima sofrem variaes, sendo que o custo agregado calculado excluindo-se dos custos totais o custo da matria prima;

  • Os custos da qualidade h- Valor das vendas: a base que mais chama a ateno dos administradores, mas tem o inconveniente de ser afetada pelas mudanas de preos, polticas de marketing e alteraes na demanda; i- Percentual do custo da qualidade em relao ao custo da unidade fabricada; j- Percentual da quantidade de produtos refugados em relao ao total das unidades boas produzidas; k- Percentual do custo da qualidade em relao ao facturamento total.

  • Os custos da qualidade

    Alm disso, os relatrios de custos da qualidade podem apresentar a margem de contribuio que se perde nas vendas no efetivadas e que foram ocasionadas pela deficincia da qualidade do produto, especificando-as quanto a produtos refugados, ou ainda por produtos vendidos por preo inferior ao que seria cobrado se no tivessem problemas de qualidade.

  • Os custos da qualidade Algumas das vantagens e desvantagens da implementao dos custos da qualidade: - Conhecer a natureza e o porte dos custos da qualidade, tornando os administradores conscientes dos problemas e dando-lhes razes para se interessarem no aperfeioamento contnuo. - Relatrios da qualidade combinados com as avaliaes do desempenho departamental e da empresa em geral fornecem ao gestor oportunidades para implementar aes corretivas no sentido de melhorar o desempenho. - O custeio da qualidade pode melhorar lucratividade da empresa mediante um controle mais efetivo. - Deve-se evitar que o funcionrio seja induzido a reduzir custos eliminando atividades de preveno, que no futuro se revertem em custo de no-qualidade.

  • Os custos da qualidade

    Outro ponto merecedor de destaque que o gerenciamento dos custos da qualidade no requer investimentos relevantes para sua concretizao, bastando aproveitar os dados internos j existentes.

  • Os custos da qualidade Quando uma empresa implementa um Sistema de Qualidade, os custos de implementao podem parecer muito elevados para a mesma. No entanto, verifica-se que na maior parte dos casos, aps o sistema ter sido implementado, h uma diminuio dos custos de produo, bem como um aumento da produtividade. Em muitos casos basta apenas reformular o processo e mtodos de trabalho para que sejam economizados custos que pareciam fixos.

    Curso de Aprendizagem de Tcnico/ada QualidadeProgramaConceitos e sua evoluo Conceitos e sua evoluo Conceitos e sua evoluo Conceitos e sua evoluo Conceitos e sua evoluo Conceitos e sua evoluo Conceitos e sua evoluo Conceitos e sua evoluo Conceitos e sua evoluo Conceitos e sua evoluo Conceitos e sua evoluo Conceitos e sua evoluo Conceitos e sua evoluo Conceitos e sua evoluo Melhoria reativa - Gesto das no conformidades Melhoria reativa - Gesto das no conformidades Melhoria reativa - Gesto das no conformidades Melhoria reativa - Gesto das no conformidades Melhoria reativa - Gesto das no conformidades Melhoria reativa - Gesto das no conformidades Melhoria reativa - Gesto das no conformidades Melhoria reativa - Gesto das no conformidades Melhoria reativa - Gesto das no conformidades Melhoria reativa - Gesto das no conformidades Melhoria reativa - Gesto das no conformidades Melhoria reativa - Gesto das no conformidades Melhoria reativa - Gesto das no conformidades Melhoria reativa - Gesto das no conformidades Melhoria reativa - Gesto das no conformidades Melhoria reativa - Gesto das no conformidades Melhoria reativa - Gesto das no conformidades Melhoria reativa - Gesto das no conformidades Melhoria reativa - Gesto das no conformidades Melhoria reativa - Gesto das no conformidades Melhoria reativa - Gesto das no conformidades Melhoria reativa - Gesto das no conformidades Melhoria reativa - Gesto das no conformidades Melhoria reativa - Gesto das no conformidades Melhoria reativa - Gesto das no conformidades Melhoria reativa - Gesto das no conformidades Melhoria reativa - Gesto das no conformidades Melhoria reativa - Gesto das no conformidades Melhoria reativa - Gesto das no conformidades Melhoria reativa - Gesto das no conformidades Melhoria reativa - Gesto das no conformidades Slide Number 48Comportamento mais correto do atendedor durante uma reclamao Melhoria reativa - Gesto das reclamaes Como tomar conhecimento das reclamaes?Livro de ReclamaesComo gerir e que atitudes tomar numa reclamao Melhoria reativa - Gesto das reclamaes Melhoria reativa - Gesto das reclamaes Melhoria reativa - Gesto das reclamaes Melhoria reativa - Gesto das reclamaes Melhoria reativa - Gesto das reclamaes Melhoria reativa - Gesto das reclamaes Melhoria reativa - Gesto das reclamaes Vantagens da reclamao assertiva na comunicao assertiva das reclamaesSlide Number 62 Melhoria Contnua - Mudana de Rutura Melhoria Contnua - Mudana de Rutura Melhoria Contnua - Mudana de Rutura Melhoria Contnua - Mudana de Rutura Melhoria Contnua - Reengenharia de Processo Melhoria Contnua - Reengenharia de Processo Melhoria Contnua - Reengenharia de Processo Melhoria Contnua - Reengenharia de ProcessoProgramas de melhoria Programas de melhoria Programas de melhoria Programas de melhoria Programas de melhoria Programas de melhoria Programas de melhoria Programas de melhoria Programas de melhoria Programas de melhoria Os custos da qualidade Os custos da qualidade Os custos da qualidade Os custos da qualidade Os custos da qualidade Os custos da qualidade Os custos da qualidade Os custos da qualidade Os custos da qualidade Os custos da qualidade Os custos da qualidade Os custos da qualidade Os custos da qualidade Os custos da qualidade Os custos da qualidade Os custos da qualidade Os custos da qualidade Os custos da qualidade Os custos da qualidade Os custos da qualidade Os custos da qualidade

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