slides melhoria da qualidade
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MELHORIA DA QUALIDADECET – CQA 2013-2014
Conteúdos
• Introdução – a melhoria da qualidade como um processo; etapas da melhoria de processos; melhoria vs. Optimização
• Os gurus da qualidade e a Melhoria da Qualidade:• Deming• Juran• Ishikawa• Imai• Crosby
• A melhoria da qualidade na óptica da ISO 9001:2008• Instrumentos da melhoria da qualidade
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Objectivos
• Compreender a melhoria da qualidade enquanto processo
• Entender a diferença entre optimização e melhoria
• Conhecer os contributos dos gurus da qualidade para o pensamento e a prática da melhoria da qualidade
• Conhecer os princípios fundamentais do sistema de qualidade ISO
• Compreender o papel da melhoria da qualidade na ópticado sistema ISO
• Conhecer os instrumentos da melhoria da qualidade
• Conhecer os fundamentos da análise SWOT
A MELHORIA DA QUALIDADE COMO UM PROCESSO
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Melhoria da Qualidade
• A Melhoria da Qualidade é uma abordagem sistemática à melhoria dum sistema
• Aplica documentação, medição e análise com a finalidade de melhorar o funcionamento do sistema
Etapas cruciais para a melhoria dos processos dum sistema (Stevenson, 1999)
1. Mapear o processo
2. Analisar o processo
3. Redesenhar o processo
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1. Mapear o processo
• Recolher informação sobre o processo
• Identificar cada etapa do processo
• Para cada etapa, identificar os inputs e os outputs, as pessoas envolvidas e as decisões a tomar
• Documentar medições (tempo, custo, espaço usado, desperdícios, moral dos empregados, rotatividade do pessoal, acidentes, perigos para a saúde, condições de trabalho, lucros e proveitos, qualidade e satisfação dos consumidores/clientes
• Preparar um fluxograma que represente o processo com exactidão• Não deve ter demasiados detalhes, porque tornar-se-ia confuso,
mas detalhes a menos também não permitem uma análise sólida
2. Analisar o processo
• Perguntar, acerca do processo:• O fluxo é lógico?• Há etapas ou actividades em falta?• Há duplicações?
• Perguntar, acerca de cada actividade:• Esta etapa é necessária?• Esta etapa pode ser eliminada?• Esta etapa adiciona valor?• Ocorre desperdício nesta etapa?
• Analisar as possibilidades de melhoria:• Quais são as causas dos problemas que temos?• Estes problemas podem ser eliminados?• O processo pode ser melhorado, diminuindo o tempo que demora ou
reduzindo custos?• O processo pode ser melhorado de forma a apresentar melhores condições
para a qualidade?
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3. Redesenhar o processo
• Utilizar os resultados da análise para redesenhar o processos
• Documentar as melhorias
Optimização vs.Melhoria da Qualidade
• A melhoria da qualidade é um conceito de certa forma oposto ao conceito de optimização
• A optimização, muito comum nos anos 60 e 70 do séc. XX, é feita dentro dum enquadramento rígido, fixo
• A melhoria, contudo, consiste em libertarmo-nos deste enquadramento rígido e começarmos a pensar de acordo com linhas inteiramente novas
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OS GURUS DA QUALIDADE E A MELHORIA DA QUALIDADE
Deming e o cicloda melhoria (1986)
• É uma série sistemática de passos que permite obter informação para a melhoria contínua dum produto ou processo
• Representar a melhoria como um ciclo salienta a sua natureza contínua
• Embora seja conhecido como ciclo de Deming (roda de Deming ou ciclo PDSA – Plan-Do-Study-Act), foi na verdade introduzido pelo mentor de Deming - Stewart
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O ciclo de Deming
O ciclo de Deming
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Etapas do ciclo de Deming: 1. Planear
• Nesta etapa, começa-se por estudar e documentar o processo actual
• Seguidamente, recolhem-se dados para a identificação de problemas do processo actual
• Analisam-se estes dados
• Desenvolve-se um plano de melhoria
• Especificam-se medidas para a avaliação do plano
Etapas do ciclo de Deming: 2. Fazer
• Implementa-se o plano, se possível em pequena escala
• Documentam-se as alterações ocorridas em resultado da implementação
• Procede-se à recolha sistemática de dados para a avaliação dos resultados da implementação
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Etapas do ciclo de Deming: 3. Estudar (verificar)
• Avaliar os dados recolhidos durante a fase de “Fazer”
• Verificar o grau de coincidência entre estes dados e os objectivos originais delineados na fase 1 (fase do planeamento)
Etapas do ciclo de Deming: 4. Actuar
• Se os resultados indicam que o ciclo foi bem sucedido, a nova metodologia passa a ser o método padrão de trabalho e é comunicada a todos os que se encontram ligados ao processo em melhoria
• Formar o pessoal para que seja capaz de trabalhar de acordo com o novo método
• Se os resultados indicam que o ciclo não foi bem sucedido, rever o plano e repetir o processo ou, então, cancelar o projecto e investir num novo
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Juran (1990)
• Trilogia de Juran:
• O planeamento da qualidade é necessário para estabelecer processos capazes de cumprir os requisitos da qualidade
• O controlo da qualidade é necessário para saber quando precisamos de levar a cabo acções correctivas
• A melhoria da qualidade ajuda a encontrar a forma de melhorar o desempenho
A trilogia de Juran
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Juran (1990)
• O elemento-chave do pensamento de Juran é o empenho da gestão da empresa com a melhoria contínua
• A sua filosofia de gestão encorajava as empresas a quebrarem os elos com o passado e a atingirem, continuamente, níveis superiores de qualidade
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Juran
• Melhoria como “avanço na gestão” – criação organizada de mudanças para melhor
• O principal contributo de Juran reside em apontar para uma abordagem organizada, passo a passo, para criar este avanço na gestão
• A melhoria da qualidade não é um processo que umas vezes está activo e outras não – é uma atitude, é recusar aceitar que os níveis de qualidade de hoje são suficientemente bons
Passos para a Melhoria da Qualidade (Juran)
1. Consciencializar para a necessidade e oportunidade de melhoria2. Definir metas para a melhoria3. Organizar as pessoas para alcançar as metas definidas4. Formar as pessoas em toda a empresa5. Levar a cabo projectos para a resolução dos problemas6. Relatar os progressos7. Dar reconhecimento8. Comunicar os resultados9. Manter registo10. Manter a dinâmica, fazendo com que a melhoria se torne parte dos
processos e sistemas regulares da empresa
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Ishikawa
• Fortemente influenciado por Deming e Juran
• Os seus principais contributos foram:• O diagrama de Ishikawa
• Os círculos da qualidade
• A tónica no cliente interno (a pessoa seguinte no processo)
• O ter tornado a Melhoria da Qualidade “user-friendly” para os trabalhadores
O que são círculos da qualidade?
• Grupos de trabalhadores que se encontram com regularidade para discutir e planear formas de melhorar a qualidade do trabalho
• Geralmente compostos por 6 – 12 pessoas da mesma área de trabalho
• Depois de receberem formação, estas pessoas abordam questões da qualidade, e os membros do círculo tentam apresentar sugestões praticáveis para aumentar a produtividade através da melhoria da qualidade
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O que são círculos da qualidade?
Características dos círculos da qualidade:
• Missão primária: melhorar as relações interpessoais
• Missão secundária: melhorara a qualidade
• São de participação voluntária pelos trabalhadores
• Não se dissolvem no fim de cada projecto
Imai (1986)
• Introduziu o Kaizen• Kaizen = termo japonês que designa um sistema forma para a melhoria
contínua• Baseia-se na noção de que uma organização só consegue garantir a sua
sobrevivência a longo termo quando cada membro da organização buscar activamente e diariamente oportunidades para identificar e implementar melhorias
• O Kaizen não impõem condições quanto ao tamanho das melhorias, favorecendo de facto as pequenas melhorias em relação às inovações de grande escala
• Ao buscarem continuamente pequenas melhorias, as pessoas mantêm-se focadas no processo e na forma como ele, presentemente, funciona
• As pessoas identificam melhorias potenciais ao compreenderem a forma como o sistema actualmente funciona e ao perceberem as suas fraquezas ou ineficiências
• Para além disso, as pequenas melhorias trazem retorno à empresa sem implicarem grandes investimentos
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Crosby (1979)
• Tal como Juran, Crosby encarava a marcha em direcção à qualidade como uma viagem sem fim
• Antes de empreenderem esta jornada, os gestores têm que avaliar primeiro a cultura da qualidade actual da empresa
• Podem, então, começar o processo de melhoria, seguindo os 14 passos propostos por Crosby
Os 14 passos para a melhoria da qualidade (Crosby)
1. Criar empenhamento da gestão
2. Estabelecer uma equipa de melhoria, com acesso directo aos gestores de topo
3. Estabelecer medidas para a qualidade que sejam claras e que estejam directamente relacionadas com actividades específicas
4. Identificar o preço da não conformidade
5. Promover a consciencialização para a qualidade
6. Implementar acções correctivas
7. Planear tendo em vista “zero defeitos”
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Os 14 passos para a melhoria da qualidade (Crosby)
8. Formar os gestores e empregados de todos o níveis, porque a formação é o principal catalisador de mudança
9. Calendarizar “dias de zero defeitos” para mostrar que a empresa se está a mover em direcção ao seu objectivo de “zero defeitos”
10. Definir metas que representem progressão em direcção a este alvo
11. Encorajar os empregados a eliminarem as causas de erros12. Dar o devido reconhecimento, para motivar e dar exemplo13. Estabelecer um conselho da qualidade para informação e
coordenação14. Repetir todos os passos anteriores!
A MELHORIA DA QUALIDADE NA ÓPTICA DA ISO 9001:2008
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O que é a ISO 9001:2008?
• Padrão internacional para a Gestão da Qualidade• Conjunto de requisitos que, na sua maioria, são de
aplicação obrigatória• Estes requisitos reflectem práticas de condução das
empresas que são universalmente aceites e que foram testadas ao longo do tempo
• Objectivo: garantir que as organizações conseguem, de forma consistente, responder às necessidades dos seus clientes/consumidores, conduzindo à satisfação destes últimos
O que é a ISO 9001:2008?
• Para atingir este objectivo, a organização deverá, de acordo com a ISO 9001, controlar os seus processos que afectem a satisfação dos consumidores (ex.: encomendas, design, produção, inspecção, entregas, etc.)
• Contudo, o âmbito da ISO 9001 estende-se para lá destes processos fundamentais e dirige-se também a processos de apoio ao funcionamento das empresas (ex.: aquisições, formação, manutenção preventiva, calibração, métricas de desempenho)
• A norma é, intencionalmente genérica – assim, as suas regras e princípios podem aplicar-se a qualquer organização que forneça qualquer serviço ou produto em qualquer parte do mundo
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O que é a ISO 9001:2008?
• As regras que a norma engloba (requisitos) podem dividir-se em 4 tipos:• Requisitos que ajudam a garantir que o output da organização (seja ele um
processo, um serviço, ou ambos) cumpre as especificações dos clientes/consumidores• Fazer os consumidores felizes e mantê-los sempre assim
• Requisitos que garantem que o sistema de qualidade se encontra implementado de forma consistente e que é verificável• Fazer o que dizemos e dizer o que devemos – e isto deve ser verificável
aquando duma auditoria independente e objectiva• Requisitos para práticas que medem a eficiência dos vários aspectos do
sistema• Ser como S. Tomás – ver para crer: tragam-nos dados se querem que
acreditemos• Requisitos que apoiam a melhoria contínua da capacidade da empresa para
satisfazer as necessidades dos clientes/consumidores• Parar é morrer – temos que empenhar-nos em melhorar sempre, porque os
clientes/consumidores mudam e, se não acompanharmos esta mudança, os nossos competidores irão ganhar força
Que áreas da empresa são afectadaspelo sistema de gestão da qualidade da ISO 9001?
• Todas as funções que estão directamente implicadas no processo de satisfazer as necessidades dos clientes/consumidores
• Ou seja… praticamente todas:• Marketing, design, aquisições, produção, entregas,
armazenagem, transporte, etc.• Funções de apoio (manutenção, formação, recursos
humanos, aquisição, …)
• A única parte significativa das empresas que não vai ser colocada sob o “chapéu de chuva” do sistema da qualidade é a área financeira
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Benefícios de utilizar um sistema de qualidade conforme com a ISO 9001
• A nível externo:• Satisfaz os requisitos dos clientes/consumidores actuais• Maior focagem do sistema da qualidade no cliente/consumidor• Melhor aceitabilidade e credibilidade nos mercados internacionais• Ajuda na expansão/retenção de certos mercados (EUA, EU)• Coloca a empresa entre as organizações de elite• A empresa vai estar sempre pronta para auditorias e inspecções
externas• Facilita a melhoria contínua – indispensável para a sobrevivência
nos mercados actuais• Traz vantagens em relação aos competidores que não obtiveram
conformidade ISO
Benefícios de utilizar um sistema de qualidade conforme com a ISO 9001
• A nível interno:• Leva a empresa a abandonar o modo de detecção de falhas e a entrar em modo de
prevenção• Cria consistência em toda a organização, construída em torno das “melhores práticas”• Melhora o desempenho da empresa, ao aperfeiçoar a capacidade desta para satisfazer os
clientes/consumidores e ao aumentar a eficiência• Distribui as responsabilidades pela qualidade por toda a força de trabalho – torna a
empresa menos dependente de “indivíduos-chave” e menos vulnerável no caso dalgum deles deixar a empresa
• Fornece as bases para o crescimento controlado e disciplinado• Garante consistência na formação, ao fornecer uma espécie de “mapa” do
funcionamento da empresa• Um sistema de gestão ISO eficaz inclui monitorização de indicadores-chave do
desempenho, fornecendo aos gestores dados que servirão de base à sua tomada de decisões – funciona como uma espécie de “sistema interno de auditoria”, ou seja, como uma espécie de “sistema de aviso precoce”, que ajuda a detectar pontos problemáticos que podem ter impacto na satisfação dos clientes/consumidores ou na eficiência da empresa, permitindo a sua resolução atempada
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Um sistema de qualidade ISO traz valor acrescentado?
• Quase sempre, as empresas que implementam os controlos de monitorização dos custos quase sempre constatam que o seu sistema de qualidade traz valor acrescentado porque reduz os “custos da falta de qualidade”
O que é a “certificação” ISO?
• O termo correcto é REGISTO…
• Registo é o processo pelo qual o sistema de gestão da qualidade vai ser avaliado (auditado), de modo a ser comprovada a sua conformidade com a norma ISO aplicável
• A entidade que faz a avaliação então regista a empresa (geralmente numa lista de empresas disponível online) e emite um certificado de registo, que fica na posse da empresa
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ETAPAS DO PROCESSO DE REGISTO
1. Revisão da documentação
2. Revisão da prontidão
3. Avaliação do registo
4. Apresentação das conclusões da auditoria
5. Recomendações
6. Registo
1. Revisão da recomendação
• Geralmente, o avaliador vai solicitar acesso ao sistema de documentação da gestão, para garantir que, pelo menos no papel, há conformidade com a(s) norma(s) relevante(s)
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2. Revisão da prontidão
• Algumas entidades de registo fazem uma “avaliação prévia” ou “auditoria prévia”
• É levada a cabo no local, na própria empresa• Consiste numa revisão rápida e generalizada do sistema de
gestão da qualidade• Objectivo: permite ao avaliador verificar se os elementos
principais do sistema da qualidade estão implementados e são conformes
• Se surgirem problemas, normalmente a entidade de registo emite um relatório intermédio e suspende o processo até a empresa conseguir resolver os problemas identificados
3. Avaliação para o registo
• Revisão detalhada do sistema de gestão da qualidade para determinar o seu grau de conformidade com a(s) norma(s) relevante(s)
• Não se limita a verficar o sistema “no papel” – muito do trabalho é feito “no campo” (falar com pessoas a todos osníveis da empresa, observar actividades, fazer perguntas, para ver o que se passa na realidade
• No final de cada dia, os avaliadores normalmente fazem um pequeno relatório das suas conculsões
• Se houver não-conformidades que possam atrasar o processode registo, os avaliadores chamam a atenção para este facto
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4. Resultados
• No final da auditoria de avaliação, a equipa de avaliação apresenta os seus resultados, suportados pelas provas entretanto obtidas:• Pontos fortes do sistema – aspectos particularmente bons do SGQ
da empresa
• Principais não-conformidades – lacunas significativas no cumprimento da(s) norma(s) e/ou falhas mais graves do sistema
• Conformidades menores – lacunas ocasionais na conformidade com o sistema; problemas de baixo grau de gravidade
• Observações/oportunidades de melhoria
5. Recomendações
• Ainda antes de abandonar a empresa, a equipa de avaliação irá informar se recomenda ou não o registo da empresa
• O registo só será recomendado se a equipa de avaliação não encontrou não conformidades maiores e apenas verificou a existência dum pequeno número de não conformidades menos graves
• Contudo, o registo ISO só será concedido depois de todas as não-conformidades serem corrigidas
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6. Registo
• Depois de rever e aprovar a recomendação dos avaliadores e tendo a empresa corrigido todas as não conformidades (de maior ou menor monta), é feito o registo e emitido o respectivo certificado
E se “chumbarmos” a auditoria de avaliação?
• Não se “chumba” uma auditoria de avaliação
• Se a empresa possuir não conformidades de maior monta ou numerosas pequenas não conformidades, isso irá atrasar o registo
• Só se a empresa se recusar a corrigir as não conformidades maiores é que lhe será negado o registo
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E depois do registo?
1. Manter o SGQ em funcionamento
2. Corrigir as não conformidades de menor importância detectadas durante a avaliação para registo
3. Considerar as observações/oportunidades para melhoria e decidir se são para aceitar ou rejeitar
4. Preparar para as avaliações regulares que a entidade que emitiu o registo irá fazer, com intervalos de 6 meses ou de 1 ano, consoante os casos
O que acontece durante estas avaliações de acompanhamento?
• Os avaliadores:• Revêem parcialmente o sistema de gestão
• Fazem o seguimento das não conformidades detectadas nas avaliações prévias
• Avaliam a existência de melhoria contínua
• Tal como na avaliação para registo, preparam e apresentam conclusões e um relatório final
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INSTRUMENTOSDA MELHORIA DA QUALIDADE
Instrumentos ao dispor das empresas para a melhoria da qualidade
• Os 7 Instrumentos da Qualidade (fluxogramas, quadros de verificação, gráficos de controlo, diagramas de dispersão, histogramas, gráficos de Pareto, diagramas de Ishikawa)
• Análise SWOT – pode ser usada para planeamento estratégico, para delinear políticas, mas também como instrumento para a melhoria da qualidade
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Análise SWOT
•S – Strengths – Pontos fortes
•W-Weaknesses – Pontos fracos
•O – Opportunities - Oportunidades
•T – Threats – Ameaças (Desafios)
O que é a análise SWOT?
• É um instrumento da qualidade
• Auxiliar na identificação dos aspectos negativos e dos aspectos positivos duma organização, quer a nível interno(S e W), quer a nível externo (O e T)
• Pontos fortes desta metodologia:• Simplicidade
• Pode ser aplicada em muitas situações diferentes (inclusivamente a nível de desenvolvimento pessoal)
• Tem um historial de eficácia
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Em que situações pode ser usada a análise SWOT?
• A análise SWOT pode ajudar-nos a sistematizar e perspectivar informação em muitas situações:• Explorar possibilidades para desenvolver novos esforços ou encontrar
soluções para diversos tipos de problemas• Tomar decisões sobre o melhor caminho para uma iniciativa• Ao identificar oportunidades e ameaças, pode ajudar a clarificar a direcção
que iremos tomar e a alternativa a escolher
• Determinar as possibilidades para mudanças• Ajustar e refinar planos durante a sua implementação• Como instrumento para comunicar uma iniciativa ou programa• Como instrumento para organizar informação proveniente dum
estudo ou investigação
Os elementosda análise SWOT
• A análise SWOT é composta pelos quatro elementos que constituem a sigla:• S – pontos fortes• W – pontos fracos• O – oportunidades• T – ameaças (desafios)
• Estes elementos podem ser apresentados de diferentes formas, consoante a profundidade e a complexidade do trabalho
• O objectivo de realizar uma análise SWOT é revelar forças positivas e potenciais problemas que têm que ser resolvidos (ou, pelo menos, reconhecidos)
• Antes de realizar a análise, e tendo em conta o seu objectivo primordial, é preciso decidir o formato ou layout a utilizar de forma a comunicar estes itens (forças positivas e problemas) da forma o mais clara possível
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Layouts para a análise SWOT
1. Listar os aspectos internos e os aspectos externos lado a lado• Esta é uma abordagem mais estruturada, em que o líder do
processo vai solicitar aos participantes que respondam a perguntas muito simples (ex.: quais são os pontos fortes e pontos fracos do grupo, comunidade, projecto ou iniciativa em debate? Que ameaças/desafios enfrenta? E que oportunidades se apresentam)?
INTERNOS EXTERNOS
Pontos Fortes Pontos Fracos Oportunidades Ameaças
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Layouts para a análise SWOT
2. Organizar de acordo como aspectos positivos e aspectosnegativos• Esta abordagem é mais apropriada a um trabalho menos
estruturado, de brainstorming, e promove uma visão mais ampla da organização e do seu ambiente externo
ASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS
• Pontos fortes• Activos• Recursos• Oportunidades• Perspectivas
• Pontos fracos• Limitações• Restrições• Ameaças• Desafios
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Layouts para a análise SWOT
3. Estrutura em matriz• Apropriada para um projecto ou iniciativa de maiores
dimensões, que requeira planeamento detalhado e/ou a análise de múltiplas alternativas
Pontos Fortes
1.
2.
3.
(…)
Pontos Fracos
1.
2.
3.
(…)
Oportunidades
1.
2.
3.
(…)
Estratégias orientadas para as Oportunidades e os Pontos Fortes(usar os pontos fortes para tirar partido das oportunidades)1.2.3.(…)
Estratégias orientadas para as Oportunidades e os Pontos Fracos (ultrapassar os pontos fortes tirando partido das oportunidades)1.2.3.(…)
Ameaças
1.
2.
3.
(…)
Estratégias orientadas para as Ameaças e os Pontos Fortes(usar os pontos fortes para evitar as ameaças)1.2.3.(…)
Estratégias orientadas para os Pontos Fracos e as Ameaças(minimizar os pontos fracos e evitar as ameaças)1.2.3.(…)
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STRENGTHS
1. Current profit ratio increased
2. Employee morale high
3. Market share has increased
WEAKNESSES
1. Legal suits not resolved
2. Plant capacity has fallen
3. Lack of strategic management system
OPPORTUNITIES
1. Western European unification
2. Rising health consciousness in selecting
foods
3. Demand for soups increasing annually
Opportunity-Strength (OS) Strategies
Acquire food company in Europe (S1, S3, O1)
Develop new healthy soups (S2, O2)
Opportunity-Weakness (OW) Strategies
Develop new Pepperidge Farm products (W1, O2, O3)
THREATS
1. Low value of dollar
2. Tin cans are not biodegradable
Threat-Strength (TS) Strategies
Develop new biodegradable soup containers (S1, T2)
Threat-Weakness (TW) Strategies
Close unprofitable European operations (W3, T1)
Exemplo de análise SWOT(da Campbell Soup Company)
Listagem dos factores internos: Pontos Fortes e Pontos Fracos
• Os factores internos englobam os recursos e experiências da equipa/organização
• Em geral, são consideradas as seguintes áreas:• Recursos humanos: pessoal, voluntários, gestores,
população alvo• Recursos físicos: localização, edifício, equipamento• Recursos financeiros• Actividades e processos• Experiência anterior (traz aprendizagem e reputação na
comunidade)
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Listagem dos factores internos: Pontos Fortes e Pontos Fracos
• Não ser demasiado modestos ao fazer a lista dos pontos fortes• Se tivermos dificuldade em fazer esta lista, começar por fazer
uma lista geral das características da empresa e escolher depois as que são pontos
• Embora os Pontos Fortes e os Pontos Fracos sejam características internas da empresa, considerar também a perspectiva externa – alguém do exterior pode ser capaz de encontrar pontos fortes e fracos em que as pessoas da empresa não tinham pensado
• Para obter informação sobre a percepção que as pessoas do exterior têm sobre os pontos fortes e fracos da empresa• Grupos focais, inquéritos aos utilizadores, sessões de auscultação,
reuniões, encontros
Listagem dos factores externos: Oportunidades e Ameaças
• Nenhuma organização, grupo, programa, projecto ou iniciativa é imuneaos eventos e forças externas
• Incluir esta ligação na lista SWOT• Forças e factos que uma organização não controla:• Tendências futuras – no campo de actuação da empresa ou na cultura• A economia local, nacional ou internacional• As fontes de financiamento (fundações, mecenas, governos, etc.)• A demografia – alterações nos grupos étnicos, género, idade, cultura das
populações na área de intervenção da empresa• A envolvente física da empresa (localização numa parte em crescimento da
cidade, passagem de novas estradas, etc.)• A legislação (que pode facilitar ou dificultar o trabalho da empresa)• Eventos locais, nacionais ou internacionais• A competição – muitas vezes é a principal ameaça
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Como fazer uma análise SWOT?
Quem irá desenvolver a análise SWOT?
• Os principais utilizadores duma análise SWOT são osmembros da equipa e os gestores dum projecto – responsáveispela tomada de decisões e pelo planeamento estratégico• Contudo, deve receber-se o contributo de todas as partes
interessadas (outros empregados, voluntários, etc.) que tenhaminformação sobre uma oportunidade ou uma ameça
• A análise SWOT pode ser desenvolvida por um só indivíduoou por um pequeno grupo• Mas é mais eficiente quando feita em grupo, pois tira-se partido
das diferentes perspectivas dos membros do grupo sobre os pontosfortes e pontos fracos da empresa, projecto ou iniciativa
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Como conduzir a análiseSWOT?
• Fazer uma análise SWOT requer tempo – prever uma sessão de planeamento com várias horas de trabalho, quer no caso de se optar por brainstorming, quer no caso de se escolher umaabordagem mais estruturada
• Embora se possa fazer a análise SWOT num ambiente de reunião de negócios, mais formal, obtêm-se melhoresresultados quando o ambiente é de colaboração e inclusão e quando se encorajam os participantes a terem uma atitudeaberta
• Quanto mais relaxado, amigável e construtivo for o ambientede trabalho, mais verdadeira, completa e perspicaz será a análise
Passos na conduçãoduma análise SWOT
• Designar um líder do grupo ou facilitador• Pessoa que seja um bom ouvinte, com boas capacidades em
dinâmica de grupos, que seja capaz de manter o processo emmovimento e evitar que se desvie a atenção do tema central
• Designar um relator• Para apoiar o líder, em especial no caso de grupos grandes• Dispor dum espaço grande (flipchart, quadro, papel de grandes
dimensões) para registar os pontos discutidos• Posteriormente, estas notas poderão ser organizadas
• Introduzir o método SWOT e explicar o objectivo com que vaiser feito
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Passos na conduçãoduma análise SWOT
• Dependendo da disponibilidade de tempo, pedir a todosos participantes que se apresentem
• Dividir os participantes em grupos mais pequenos• Não menos de 3, não mais de 10 elementos
• Cada grupo deverá designar o seu próprio relator e deveráter material para os registos (papel de grandes dimensões, quadro, flipchart)
• Dar a cada grupo 20 – 30 minutos para brainstorming e para preencherem o quadro SWOT no formato escolhido, encorajando-os a não rejeitarem nenhuma ideia nesta fase
Passos na conduçãoduma análise SWOT
• Ao fazer esta primeira listagem, os grupos devem terpresente que a única forma de conseguir uma boa ideia é analisar muitas ideias primeiro. O aperfeiçoamento virádepois
• No final, contudo, será necessário limitar as listas de cadagrupo a não mais de 10 pontos, que devem serespecíficos, para que a análise possa ser útil
• Juntar todos os subgrupos no final do tempo atribuídopara esta fase e partilhar os resultados, registando-os no quadro ou flipchart
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Passos na conduçãoduma análise SWOT
• Decidir antecipadamente como vai ser recolhido o input:• Proceder pela ordem S-W-O-T
• Começar por pedir aos grupos que digam os items prioritários em cada categoria – o mais forte dos pontosfortes, a mais perigosa das fraquezas, a maior das oportunidades, o pior das ameaças e passar depois aosegundo item na ordem hierárquica para cada categoria
Passos na conduçãoduma análise SWOT
• Pode-se recolher a informação dos grupos de duasformas:• Pedir que cada grupo, por sua vez, faça o seu relatório. Não
chamar sempre o mesmo grupo em primeiro lugar – iralternando
• Pode-se também deixar que os grupos participem sem ser o líder a designar uma ordem
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Passos na conduçãoduma análise SWOT
• Em qualquer dos casos, o líder ou o relator devem manterregistos dos inputs de todos os grupos, tomando nota dos itensque vários grupos repetem – estes poderão ter mais peso
• Pode ser desejável ir discutindo os itens à medida que vãosendo sugeridos, bem como explorar ligações entre categorias(ex.: este ponto forte está ligado com aquela oportunidade)
• Permitir a discussão, mas não deixar que o trabalho se arrasteou que a discusão se disperse
• Encorajar os participantes para tomarem notas de ideias à medida que o trabalho prossegue, para que o processo continue a ser criativo e colaborativo
Passos na conduçãoduma análise SWOT
• Discutir e registar os resultados
• Dependendo da disponibilidade de tempo e dos objectivos da análise, pode-se:• Tentar chegar a consenso sobre os itens mais importantes em cada
categoria
• Relacionar a análise com a visão, missão e objectivos da empresa
• Traduzir a análise em planos de acção e estratégias
• Se possível, fazer um resumo escrito da análise SWOT e fazê-lo chegar aos participantes, para ser usado no planeamento e implementação das acções resultantes da análise
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Em suma:
• Uma análise SWOT pode ser um instrumento para a identificação dos pontos positivos e negativos duma organização e do se ambiente externo
• Os directores, gestores e equipas de projecto podem usareste recurso para actividades de melhoria da qualidade, bem como para planeamento a curto e a longo prazo
Em suma:
• Reconhecer, de forma realista, as fraquezas e ameaças da organização, projecto ou iniciativa é o primeiro passopara combatê-las com um conjunto robusto de pontosfortes e oportunidades
• A análise SWOT ajuda, porque é um instrumento robustopara a identificação de pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças, que pode servir de apoio à tomada de decisões, no planeamento estratégico e namelhoria
• A análise SWOT funciona melhor quando feita em grupo
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Em suma:
• A análise SWOT ajuda a lembrar os decisores de quedevem:• Construir os seus projectos, inciativas e cursos de acção
com base nos seus pontos fortes
• Minimizar os seus pontos fracos
• Agarrar as oportunidades
• Combater as ameaças