Melhoria da Qualidade do Atendimento

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Apostila com foco na melhoria da qualidade do atendimento em servios privados e pblicos.

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Melhoria da Qualidade do Atendimento

Marcos Ferreira SantosOutubro 2010

LISTA DE QUADROS Quadro 1 Atitudes chave para um bom atendimento ao cliente ......................... 10 Quadro 2 Na prtica do atendimento, podemos separar as atitudes em 3 grandes linhas de ao: .................................................................................................... 13 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Dimenses da Qualidade em Servios ................................................... 5 Figura 2 Aes para a qualidade total em servios .............................................. 8 Figura 3 Check List da Promessa ....................................................................... 12 Figura 4 Check list para recepo ...................................................................... 14 Figura 5 Modelo de Schramm ............................................................................. 16 Figura 6 Segredos para se acalmar um cliente irado .......................................... 18 Figura 7 Atitudes do cliente e reao do prestador............................................. 20 Figura 8 Eficcia da Comunicao ..................................................................... 26

SUMRIO 1. Apresentao ................................................................................................. 3 Unidade 1 Administrao Pblica Voltada Para o Cidado: diretrizes para um novo padro de qualidade do atendimento prestado ao cidado. ........... 4 2. Avaliao da qualidade em servios .............................................................. 9 Unidade 2 O Acolhimento Ao Cidado: competncias (conhecimento, habilidades e atitudes) para implementar o novo padro de atendimento.. 10 Unidade 3 Estruturao Do Atendimento Ao Cidado. .............................. 21 3. Planejando um pacote .................................................................................. 23 4. Processo de Comunicao........................................................................... 24 5. Emissor / Comunicador ................................................................................ 25 6. Rudos na Comunicao .............................................................................. 28 7. Como ouvir de forma eficaz.......................................................................... 29 8. Como compreender de forma eficaz o que o outro est dizendo ................. 29 9. Para atender bem ao telefone ...................................................................... 29 10. Para organizar o atendimento telefnico ...................................................... 30 11. Referncias .................................................................................................. 31

3 1. ApresentaoOpte por servir, o mundo imediatamente comear a am-lo. Sri Chinmoy

O relacionamento mais importante que sua organizao mantm o que se estabelece entre os cidados e os servidores que interagem com eles, pessoalmente ou pelo telefone. No importa se voc funcionrio, supervisor ou gerente, tudo que puder fazer para fortalecer esse relacionamento beneficiar de vrias maneiras, em ltima anlise, a sua organizao.

Este curso objetiva capacitar servidores que atuam no atendimento ao cidado, a partir de um modelo de gesto que oferece os instrumentos que apiam a melhoria da qualidade do seu trabalho dirio.

O mundo de hoje mudou e os cidados esto cada dia mais exigentes e, conscientes, de seus direitos. Reparties, secretarias e at mesmo administraes inteiras so avaliadas pela qualidade de seu atendimento.

Quem trabalha com atendimento necessita de uma viso de trabalho na qual valha a pena acreditar, uma viso que seja um desafio, que fornea energia emocional e gere um compromisso. Precisa sentir que pertence a uma equipe e prpria organizao. Precisa passar pela experincia de ter que pensar no trabalho, ser criativo e, s vezes, at mesmo se desviar da rotina. Precisa ter a sensao de que est se movendo para frente, progredindo e realizando tanto em termos pessoais como em termos de organizao. Todo mundo sai perdendo quando a qualidade do atendimento baixa: os cidados, as comunidades, os servidores, os gerentes, os municpios e at mesmo o prprio estado. No h qualquer virtude em um atendimento pobre ou medocre. Implantar a excelncia em atendimento mais recompensador, mais divertido e melhora o dia a dia no trabalho das autarquias.

4 Unidade 1 Administrao Pblica Voltada Para o Cidado: diretrizes para um novo padro de qualidade do atendimento prestado ao cidado.

Vitria, 20 de junho de 2007.

Ao Gerente Hipermercado Pessoa Av. Nossa Senhora da Penha 2057 Vitria, ES Prezado Sr.(a); Sinto-me compelida a lhe dizer como foi agradvel minha viagem ao Hipermercado Pessoa na semana passada e, particularmente, a parabeniz-lo pela excelente qualidade dos servios que a encontrei. De vez em quando saio de Anchieta e pego a estrada para fazer compras no seu hipermercado, pois no conheo nenhum outro lugar como esse no Estado. muito bom poder encontrar, em um s lugar, tudo o que se precisa, mesmo as receitas mais exticas! No fim de semana passado, alm da comida maravilhosa, o servio estava especialmente bom. No departamento de frutas e legumes, uma jovem usou um recipiente especial para guardar meus caquis frescos, para evitar que amassassem durante a viagem de volta. Enquanto eu estava comprando alguns produtos, perguntei a um dos funcionrios o que era Macadmia. Ele no s me disse de onde elas vinham e como eram servidas, mas tambm me ofereceu algumas para experimentar. Em seguida, solicitei meu almoo no balco de refeies e, quando ele chegou, descobri que no conseguia carregar muito bem a bandeja, pois estava segurando meu beb. No entanto, um funcionrio, que estava aparentemente em seu horrio de almoo, deixou seu lugar na fila, bem atrs de mim, e se ofereceu para levar minha bandeja com a refeio at a mesa. O funcionrio do caixa tambm notou que eu tinha meus braos ocupados com o beb e organizou, ele mesmo, todas as mercadorias em sacas com alas. Um deles me ajudou a levar tudo para o carro e organizar as mercadorias dentro dele. Todos os funcionrios que me ajudaram, o fizeram sem que eu tivesse pedido e pareciam estar felizes pelo que fizeram. muito difcil encontrar esse tipo de servio em qualquer loja nos dias de hoje. Saiba que adorei e aprecio o servio de primeira e a experincia agradvel de fazer compras no Hipermercado Pessoa. Pretendo continuar a fazer minhas viagens para comprar a por muitos anos. Sinceramente, Maria da Silva.

5A qualidade um processo complexo. Definies breves e focadas (por exemplo: aptido para o uso ou conformidade com as exigncias) tornaram-se populares. Nosso interesse no est nelas, mas sim na qualidade de servio, cujas dimenses esto relacionadas a seguir:Figura 1 Dimenses da Qualidade em Servios

Competncia: Posse das habilidades e conhecimentos necessrios para prestar o servio.

Confiabilidade: Consistncia de desempenho e confiana

Receptividade: Disposio ou rapidez em prestar servio; presteza.

Compreenso: Fazer um esforo para entender as necessidades dos clientes; ateno individualizada.

Credibilidade: Honestidade, credibilidade; ter em mente o melhor interesse do cidado.

10 Dimenses da Qualidade em ServiosCortesia: Educao, respeito, considerao pela propriedade, aparncia limpa e asseada. Comunicao: Instruir e informar os clientes em linguagem que possam entender; ouvir os clientes.

Tangveis: A evidncia fsica do servio (instalaes, ferramentas, equipamentos).

Acesso: Afabilidade e facilidade de contato.

Segurana: Ausncia de perigo, risco ou dvida.

Fonte: Schonberger (1997 p. 26-27).

6Esta lista foi criada para refletir como os cidados pensam a respeito da qualidade1. Sua anlise sugere o seguinte: 1. Uma vez que a qualidade complexa, ela requer diversas medidas de implantao. 2. As medidas de implantao devem estar voltadas para as preocupaes atuais do cliente especfico, que podem mudar com o tempo. A preocupao principal do cliente pode ser a confiabilidade; mais tarde aquele cliente pode querer alm da confiabilidade maior presteza. 3. A qualidade exige melhorias contnuas. Se um servio tem uma excelente confiabilidade e presteza, a seguir vem outra dimenso talvez acesso mais fcil. Ampliar continuamente as dimenses de qualidade aumenta o apelo aos clientes existentes, bem como conquista o interesse de novos tipos de clientes. 4. Qualidade seja o que for que o cidado quer. importante perceber que o 4o item um resumo de seis exigncias gerais de todos os clientes: melhoria contnua da qualidade em si mesma, custo, tempo de resposta, flexibilidade, variabilidade e servio.

Um outro ponto importante que devemos perceber a questo dos custos de qualidade2: Custo de falhas internas Custos em que o fornecedor incorre diretamente como resultado de trabalho defeituoso. Os exemplos so sucata, retrabalho, re-teste, tempo de espera, remoo de materiais e procura de algo mal armazenado. Custo de falhas externas Custo para o servidor quando os defeitos so descobertos depois da prestao final do servio. Esto includos devolues, despesas de garantia, licenas, processamento de reclamaes e recuperao de servio. Em casos extremos devem ser includos acordos de exigibilidades e honorrios legais.

1 2

De acordo com Schonberger, 1997. Idem. Deve-se considerar que os custos aqui citados so tanto para o caso de organizaes pblicas, como empresas do setor privado. Logo, algumas categorias citadas podem no se aplicar gesto pblica.

7Custos de estimativas Custos de determinao de nveis de qualidade. Incluem monitoramento e inspeo e equipamentos e suprimentos correlatos. Custos de preveno Custos dos esforos para reduzir os custos de estimativas de falhas. Incluem planejamento de qualidade, treinamento, reviso de novos servios, relatrios e projetos de melhorias. Um dos argumentos mais slidos em favor da qualidade a de que muitos gerentes de custos de empresas privadas ficam assustados ao perceber que os custos com a no qualidade em suas empresas alcanavam cifras da ordem de 10 a 20% da receita anual de sua empresa3. Imagine o que pode ser realizado ou comprado com uma simples reduo destes custos. Aes para a qualidade total. O que devem os servidores para cumprirem sua responsabilidade principal pela qualidade? Sugerimos seis etapas em trs partes que repetem-se de forma circular.

3

De acordo com Schonberger, 1997 p. 31.

8

Figura 2 Aes para a qualidade total em servios

A) 1.

2.

a)

b)

Projeto e controle de processo: Crie um processo que evite a progresso ou mesmo o acontecimento de problemas. Se houverem erros, voc deve fazer uma autoinspeo e correo. Duas etapas so necessrias: Cada servidor ganha autoridade de corrigir o erro no momento. Cada grupo de trabalho responsvel por seus erros.

B) Inspeo e aviso precoce: Uma vez que o processo no pode ser controlado totalmente, muitas vezes somos obrigados a corrigir um problema depois da tarefa realizada. H duas medidas que podem minimizar esta possibilidade: 3. Inspeo em um processo posterior no mesmo departamento. 4. Inspeo e uso pelo cliente final.

C) Melhoria do processo. As melhorias do processo requerem coleta e uso de dados sobre os problemas do processo. Isto requer: 5. Treinamento de servidores e supervisores para coletar, medir e analisar dados de qualidade. 6. Organizao de equipes para melhorar os processos. O objetivo tornar o deficiente em eficiente e prova de erros.

Fonte: Adaptado de Schonberger (1997 p. 62-63)

A velocidade um elemento crtico no processo de qualidade total. A seguir temos alguns princpios4 para um atendimento de qualidade, com velocidade. Resposta mais rpida qualidade melhor elimina demoras para retrabalho, ajustes de processo e acalma os clientes, proporcionando desta forma uma resposta mais rpida.4

De acordo com Schonberger, 1997, p63-64.

9 A tempo qualidade da primeira vez todas as vezes remove uma causa importante de demoras e variabilidade, melhorando um desempenho rpido. Feedback rpido feedback - Todos os esforos de reduzir as demoras fornecem um

mais rpido das causas de m qualidade, permitindo esforos de

melhorias de processos mais precoces. Qualquer coisa que reduza os atrasos uma arma poderosa para a melhoria da qualidade do processo. Tempo suficiente para qualidade O tempo ganho pela remoo dos atrasos e obteno da qualidade correta no pode ser esbanjado. Tem de ser reinvestido em treinamento, colaborao de projeto, inspeo e correo no local, feedback e consulta com as pessoas em processos anteriores e posteriores, obteno de dados e melhoria de projetos.

2. Avaliao da qualidade em serviosUm erro muito comum, que muitas organizaes cometem na melhoria de servios focalizarem em processos internos sem qualquer ligao com as prioridades de servios para o pblico. Se a estratgia de servio no for baseada no que o pblico pensa, o melhor que se pode esperar apenas uma melhora parcial. A qualidade definida pelo pblico. A conformidade com as especificaes do processo no qualidade; a conformidade com as especificaes do cliente qualidade. A importncia de se avaliar a qualidade no atendimento encontra-se justamente nesta definio. Podemos pensar nas dimenses da qualidade em servios e consider-las na hora de elaborar as aes para a qualidade total em servios; mas ser que o resultado final do nosso trabalho se traduzir em qualidade para o cliente?

10 Unidade 2 O Acolhimento Ao Cidado: competncias (conhecimento, habilidades e atitudes) para implementar o novo padro de atendimento.Comece a ser agora o que voc ser daqui em diante. So Jernimo

A nova poltica de capacitao e desenvolvimento de pessoas (Decreto no 5.707 de 23/02/2006, que revogou o Decreto no 2794/1998), em implantao no governo federal mudou radicalmente a viso do poder pblico quanto ao seu prprio desenvolvimento. Ela considera que a gesto de pessoas necessria aquela que promove a gesto de competncias. Desde 2006, esse modelo de gesto considerado referncia chave.

Ainda pouco conhecida no setor pblico, tanto no Brasil quanto no mundo, a gesto por competncias significa olhar para o trabalho por uma lente que combina os conhecimentos, o saber-fazer, a experincia e os comportamentos exercidos em contexto especfico. O foco no mais repousa sobre a atribuio formal de um posto de trabalho. As competncias, sabemos, s so constatadas quando utilizadas em situao profissional, a partir da qual so passveis de validao. Nesta sesso estaremos tratando de aspectos relacionados ao conhecimento e saber-fazer relacionados ao atendimento de clientes.Quadro 1 Atitudes chave para um bom atendimento ao cliente

No desencante

No

adianta

se

fazer se

um a

atendimento organizao erros

excelente insiste em Um

cometer bom

primrios.

atendimento vira uma tentativa de Tapar o sol com a peneira. Satisfaa Primeiro satisfaa o pblico nas

necessidades bsicas, no trivial. No que foi prometido... Extrapole, encante ... S depois extrapole, encante. Faa o que ningum faz, ou da maneira que outros no fazem, ainda.Fonte: Almeida, 2001, p 49.

11

No faa promessas que no pode cumprir. Uma promessa feita sem possibilidade de cumprimento uma bomba de efeito retardado... em algum momento, ela vai estourar. E, a, saia debaixo. O resultado : Descrdito; perda de confiana, desgaste emocional e imagem da organizao desgastada. importante perceber que uma promessa no cumprida faz um grande estrago, de difcil reparao. Um profissional comete um grande desservio ao cliente (e prpria empresa) quando, s vezes, cheio de boa inteno, promete o que no pode ser cumprido.

No momento em que voc promete algo ao cliente, voc cria uma EXPECTATIVA nele, de, no mnimo, ser feito o que foi prometido. Qualquer deslize ou no cumprimento, falha! Antes de prometer qualquer coisa ao cliente voc deve:

12Figura 3 Check List da Promessa

Estou certo do que estou prometendo?

Qual ser o verdadeiro motivo da minha promessa? Ser que para me livrar do cliente?

Posso prometer isso?

Tenho autoridade para prometer isso? Ou tenho que consultar meu chefe?

A organizao pode cumprir o prometido?

CHECK LIST DA PROMESSA

O cumprimento dessa promessa depende de quem? De quais setores? De quais pessoas? Esses setores ou essas pessoas so comunicados dessas aes? Eles concordam com o prometido ao cliente?

Isso est escrito em algum lugar? responsabilidade de quem? H alguma norma sobre o assunto?

Fonte: Almeida, 2001 p 51.

H sete pecados clssicos no atendimento aos clientes: 1. Apatia Ocorre quando os funcionrios de um departamento no demonstram que se importam com o pblico. As pessoas, ficam bravas, ofendem-se. 2. M vontade Os funcionrios tentam livrar-se do cliente, se resolver o problema dele. 3. Frieza O pblico tratado de forma distante, at desagradvel. 4. Desdm H funcionrios que se dirigem ao pblico de cima para baixo, com se ele no soubesse nada, fosse uma criana. Isso enfurece as pessoas.

135. Robotismo O funcionrio deixa de agir como se fosse uma pessoa e repete sempre a mesma coisa, da mesma maneira, com os mesmos movimentos, como se estivesse em outro lugar. 6. Demasiado apego s normas Acontece com o funcionrio que diz sinto muito, mas no podemos ser flexveis. 7. Jogo da responsabilidade A sndrome do vai-para-l e vai-para-c. H pessoas que mandam os clientes de um lugar para o outro, sem nunca resolver nada.

Quadro 2 Na prtica do atendimento, podemos separar as atitudes em 3 grandes linhas de ao:

Ativas

Devem ser praticadas sempre servidor que um esteja

atendendo ao pblico. Reativas Atitudes no Atendimento ao Cliente Praticadas apenas se

acionado pelo cliente. uma resposta a uma

ao, feita pelo cliente. Pr-ativas Pem-se quando em houver ou prtica uma for

oportunidade,Fonte: Almeida, 2001, p 65.

conveniente aplic-las.

Atitude ativa um comportamento obrigatrio. Sempre devemos agir, nos mover, proceder de uma determinada maneira, com ou sem estmulo do pblico. As atitudes ativas no devem depender das circunstncias externas, de quem atende ao cliente.

Recepcionando ao cliente Dentre os momentos da verdade, recepo ao cliente (os primeiros instantes de um servio) fundamental para que ele obtenha uma impresso sobre o seu trabalho. Para isso:

- Cumprimente - o pblico com entusiasmo. D Bom dia!; Boa tarde!; Boa noite!.

14- Sorria Com um sorriso sincero, no um sorriso de plstico. - Pergunte Em que posso servi-lo, senhor (a)?. - Escute o cliente com toda ateno.Figura 4 Check list para recepo

Check list para recepo

Mesa ou posto de trabalho: organizada e limpa

Bloco de anotaes e caneta no lugar.

Formulrios e / ou documentao utilizados no atendimento selecionados e posicionados nos seus devidos lugares.

Computador ligado. Sistema testado. TV ligada em canal de maior audincia com volume adequado.

Ambiente limpo e arrumado. Sanitrio limpo. Sala e corredores bem arrumados.

Ar condicionado / ventilao bem regulados.

Caf. gua. Revistas novas e arrumadas.

Fonte: Almeida, 2001, p 68.

Apresentao impecvel apresentar-se de forma impecvel, mais que uma atitude, um hbito de um profissional bem sucedido. Vista-se bem! Esteja sempre limpo, arrumado, cheiroso, use desodorante, faa a barba diariamente, no ande com sapatos encardidos ou roupas amassadas. Tome cuidado com as extravagncias! Lembre-se que voc deve chamar a ateno pelo servio bem prestado e no pela roupa que veste.

Postura A postura a posio do corpo ou parte dele. O modo de manter o corpo ou compor os movimentos dele. O Aspecto fsico e sua expresso facial.

15O corpo fala e diz muita coisa! Lembre-se de manter a cabea erguida; a coluna ereta; os gestos suaves e a fisionomia alegre! Se em algum momento voc se sentir cansado: d uma volta; tome um cafezinho; lave o rosto ou retoque a maquiagem.

Astral Ningum e, muito menos o pblico, gosta de se relacionar com uma pessoa mal humorada, amarga e com baixo astral. O mal humor, da parte de quem est prestando um servio, simplesmente INTOLERVEL.

Mesmo que voc esteja com problemas, separe as coisas. Um bom profissional evita, ao mximo, que problemas pessoais atrapalhem seu desempenho.

Empatia colocar-se no lugar do outro fundamental. Para tanto voc deve ter sensibilidade, capacidade de compreender cada pessoa individualmente. Essa no uma habilidade fcil; ao mesmo tempo, um extraordinrio diferencial no atendimento.

Escutar H uma grande diferena entre ouvir e escutar. Ouvimos sons, rudos, barulhos. Ouvimos balanando a cabea, num faz de conta. No entanto, para escutar, preciso ter ATENO.

Quando no ouvimos com ateno de forma inconsciente, tentamos: deduzir, supor, imaginar o que o pblico quer. Para escutar bem o pblico: concentre-se (100% de ateno); no interrompa o cliente. Deixe-o falar; preste ateno nos detalhes; sinalize periodicamente com um entendi; sim senhor (a). Esteja e demonstre que voc est atento.

Gentil Gentileza o lubrificante do atendimento. Quando somos gentis com o cliente ele tem uma forte percepo de que realmente ns nos importamos com ele. A atitude gentil abre-nos grandes possibilidades para prestar um bom atendimento ao pblico.

Disposio Nada pior que um funcionrio preguioso e aptico trabalhando no atendimento ao pblico! Voc deve: ser prestativo; ir ao encontro do cliente; resolver o problema dele como se fosse seu.

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Rapidez Mais do que nunca o pblico exige tudo com rapidez. Quem no buscar fazer bem e rpido ter srios problemas, at mesmo pelo volume de atendimentos prestados.

Tranqilidade Ser rpido, sendo tranqilo, este o desafio! O pblico pode ter o direito de ser ou estar nervoso, ansioso ou estressado. Mas quem est atendendo no!

Para se manter calmo e com tranqilidade: - Mantenha-se bem fisicamente. Faa exerccios regularmente. - No abra mo do lazer. - Faa ioga e / ou meditao. - Cuide de sua sade financeira. Problemas com dinheiro so grandes fontes de estresse. - Tenha f. Quem tem f tem mais fora e tranqilidade.

Sinceridade Verdade, transparncia, tica no so mais, apenas, requisitos pessoais. Proceder dessa forma hoje um imperativo para o bom funcionrio.

Comunicao correta A comunicao uma via de mo dupla. Para haver uma correta comunicao, o outro lado, ou seja, o receptor, tem que, alm de ouvir, compreender a mensagem.

Figura 5 Modelo de Schramm

CAMPO DE EXPERINCIA

Sinal

CAMPO DE EXPERINCIA

Fonte

Emissor

decodificador

destino

EMISSOR

RECEPTOR

Fonte: Rabaa e Barbosa (2001, p. 167-168).

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Preciso Toda informao, comunicao, enfim, toda ao feita com o cliente tem que ser precisa. O pblico no tolera ser enganado. Seja claro, objetivo, preciso.

Compromisso Um servidor comprometido com o pblico: resolve o problema como se fosse o dele; se necessrio for, briga internamente, defendendo o interesse do pblico; no admite, concorda ou apia nenhuma ao que prejudique o pblico; extrapola suas responsabilidades na busca de solues para o pblico.

Faa um bom fechamento de seu atendimento! Pergunte ao cliente se ele est satisfeito e agradea a ele por sua visita com um sorriso sincero!

Atitude Reativa Ao contrrio da atitude ativa, a reativa s ocorre se houver uma ao / atitude do cliente que a justifique. Como nome diz: re-ativa, a atitude reativa uma reao a uma ao provocada pelo cliente. Portanto, um comportamento de resposta.

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Figura 6 Segredos para se acalmar um cliente irado

Escute atenciosamente e com interesse

Demonstre empatia; coloque-se no lugar do cliente.

Faa perguntas de forma amadurecida, no ameaadora, que exijam do cliente reflexo sobre suas respostas.

Segredos para se acalmar um cliente iradoDesculpe-se sem fazer censuras.Repita. Retribua aos clientes sua percepo sobre o problema deles, depois sugira alternativas de resposta. Solucione o problema, identifique solues que satisfaam o cliente ou encontre algum que possa fazer isso.

Fonte: Almeida, 2001 p 93.

Diante de um cliente mal educado o que fazer? Primeiro, no seja mal educado tambm! Nunca leve o problema para o campo pessoal. Lembre-se que, normalmente, o problema do cliente no com voc, mas, sim, com a empresa. Reaja com mais cortesia, com suavidade, cuidando para no parecer ironia.

Diante de erros ou problemas: Admita o erro sem evasivas, o mais rpido possvel; pea desculpas; corrija o erro imediatamente, ou diga quando vai corrigir; diga quem e como vai corrigir o problema; explique o que ocorreu, evitando justificar;

19entretanto, se tiver uma boa justificativa, justifique com prudncia. O pblico no se interessa por justificativas; diga que sente muito, mas que far tudo ao alcance para que o problema seja resolvido. - Somente 4% dos clientes reclamam. Isso significa que sua organizao pode no ter notcia de 96% de seus clientes, e 91% deles simplesmente desaparecem porque sentem que reclamar no lhes trar nenhum benefcio. De fato, mais provvel que voc veja os reclamantes de novo, do que os no reclamantes. - Para cada reclamao que seu departamento recebe, existem 26 outros com reclamaes no resolvidas e 6 desses clientes tm srios problemas. So pessoas de quem voc provavelmente nunca ouvir falar, mas so justamente aquelas que podem dizer a voc como melhorar seu atendimento. - Um cliente insatisfeito capaz de contaminar negativamente at 10 pessoas. Aproximadamente 13% dessas vo relatar para outras 20 pessoas o problema ocorrido. Voc poder se ver envolvido em uma sria campanha negativa contra sua imagem se no cuidar das reclamaes. - Clientes felizes, ou que tiveram suas queixas resolvidas, contaro a 3 ou 4 pessoas sua experincia positiva. Entretanto, voc tem que satisfazer de 3 a 4 clientes para cada um que estiver insatisfeito com voc. muito difcil, em qualquer ramo, trabalhar com uma razo de 4:1 contra.

O cliente no est entendendo, o que fazer? Concentre-se para entender o que realmente o cliente quer ou, exatamente, o que ele no est entendendo (ou concordando) e por que. Caso necessrio, explique novamente, de outro jeito, at que o cliente entenda. Alguma dificuldade maior? Pea ajuda! Chame o supervisor, o gerente, mas evite na medida do possvel, que o cliente saia sem entender ou concordar com uma resoluo.

Discusso com o cliente: Uma maneira eficaz de no cair na tentao de brigar com o cliente ou discutir estar consciente de forma que se evite sintonizar na mesma freqncia emocional do cliente, se esta for negativa

20Figura 7 Atitudes do cliente e reao do prestador O cliente est... Falando alto, gritando Irritado Desafiando Ameaando Reaja da forma oposta Fale baixo, pausadamente. Mantenha a calma. No aceite. Ignore o desafio. Diga-lhe que possvel resolver o problema sem a necessidade de uma ao extrema. Ofendendo Diga-lhe que o compreende, que gostaria que ele lhe desse uma oportunidade para ajud-lo. Fonte: Almeida, 2001 p 97.

Atitudes pr-ativas Tanto a atitude ativa quanto a pr-ativa diferem da atitude reativa, por no dependerem de estimulo externo, provocado pelo pblico. Elas so causa e no conseqncia de um estimulo feito pelo cliente. Entretanto, o que difere a atitude ativa da pr-ativa que ela um fruto de uma oportunidade detectada pelo servidor que atende ao pblico. Portanto, a atitude pr-ativa algo que depende da capacidade de enxergar oportunidades de se fazer algo mais.

Considerao considerao pelos outros uma qualidade maravilhosa. Considerao significa percepo e ateno em relao aos outros.

Observao S observando os detalhes que um profissional pode enxergar e se antecipar s necessidades do cliente.

Exemplo: Um garom antecipa-se e chega mesa de um cliente com um isqueiro, ao ver, distncia que o cliente est pegando um cigarro. Um mensageiro de hotel se antecipa e chama um elevador, ao percebe que o hspede est indo na direo deste.

Pergunte ao cliente Perguntar de forma inteligente e discreta, com bom senso, uma boa estratgia para descobrir a opinio geral do pblico e necessidades deste, que ainda no foram percebidas, ou so difceis de perceber, se no forem expressas.

21 Unidade 3 Estruturao Do Atendimento Ao Cidado.Quando se h um bom entendimento, tambm h um bom atendimento. Cliente Entrevistada Despachando a sogra - Comprei uma passagem para minha sogra, mas preciso mudar a data da viagem. - Qual o nome da reserva? - E reserva tem nome? - No, quero dizer... Em nome de quem foi feita a reserva? - Ah, em nome da minha sogra. - E qual era o nome da sua sogra? - Ainda . Genoveva. - E a dona Genoveva tem sobrenome? - Claro que tem. Parece filha de chocadeira, mas no . - A senhora pode me informar o sobrenome dela? - Santos Silva. - Genoveva Santos Silva. Muito bem, deixe-me ver... passagem promocional...infelizmente no podemos fazer a troca. - No? Mas eu comprei na loja da companhia. E passagem de avio sempre pode ser trocada. - Mas esta passagem a preo promocional s vlida para esta pessoa, nesta data de embarque. Sinto muito. - Sente, ? Pois se a dona Genoveva no vai viajar eu vou sentir muito mais. Mas espera a, quando eu comprei ningum me falou nada disso da no. - o regulamento. Passagem de promoo no pode ser transferida. - Mas a minha sogra no pode viajar nesse dia. - Ela que d um jeito, ou ento vai ter que desistir da viagem. - Voc vai ter que trocar esta passagem! Porque se ela no voltar para casa dela este ms, eu vou sair pela porta da rua e andar em frente at o mundo acabar! - Sinto muito minha senhora. o regulamento da companhia. - um absurdo! Tem que existir um jeito! - Para trocar, s pagando a diferena de preo para tarifa normal. - Ah, ento d para trocar. - No d. No tenho autorizao para fazer a troca. - Mas voc acabou de dizer que troca se eu pagar a diferena! - Ah, bom. Se a senhora pagar a diferena eu troco. - E por que voc no me disse antes? - A senhora no perguntou. - Como no? Eu estou perguntando desde o comeo. - Nmero de carto de crdito, por favor. - Humpf!!

22O atendimento ao cidado normalmente envolve mltiplos aspectos dentro do departamento. O primeiro passo para sua anlise seria identificar seus elementos tpicos: - Tempo de processamento do pedido tempo decorrido desde o recebimento do pedido do cliente at que o mesmo esteja pronto para ser realizado. - tempo de realizao do pedido prazo necessrio para preparar o pedido para ser despachado.

- tempo de entrega tempo em trnsito at o cidado. A questo do tempo de entrega uma questo muito sria. Normalmente recomendamos que o pblico seja informado de um prazo estimado para a natureza de seu pedido. - Confiabilidade do inventrio faltas de estoque, pedidos ainda no fornecidos, percentual de atendimento da demanda, taxa de omisses, percentual de pedidos despachados e outros indicadores de confiabilidade do inventrio.

Servios de sade, infra-estrutura e de outros gneros so particularmente afetados pela disponibilidade ou no de inventrio.

- Limitao de Tamanho do pedido tamanho mnimo e freqncia permitida para os pedidos. No caso dos servios pblicos muitas vezes o tamanho mnimo no se aplica, mas a freqncia permitida deve ser considerada, como no caso de uma paciente que solicita 10 vezes em um ms tratamento dentrio. - Capacidade de consolidao capacidade de reunir itens de diversos departamentos em um nico servio prestado.

23Neste caso especfico as particularidades de cada departamento e gesto municipal, estadual ou rgo do governo federal impe limitantes para a prestao do servio. - Compatibilidade faixa de variao para cada um dos itens anteriores.

3. Planejando um pacoteO planejamento do pacote de servio deveria ser realizado de modo muito semelhante ao planejamento de um produto ou seja, avaliando os mnimos requisitos que sejam capazes de satisfazer ao pblico, identificando caractersticas que tero impacto nos cidados em relao aos prestados por outros departamentos, identificando possveis substituies entre alternativas consideradas e identificando de modo preciso seus aspectos.

Os requisitos mnimos para o fornecimento de um servio podem ser determinados com razovel preciso, desde que se tenha uma boa compreenso dos efeitos do servio sobre o pblico.

A avaliao do provvel impacto sobre o pblico de nveis adicionais de servio, ou de elementos adicionais de servio, requer o mesmo tipo de criatividade no planejamento de um pacote de servios que necessrio para o planejamento de um produto.

Oportunidades

de

substituio

entre

elementos

inter-relacionados

de

servio

geralmente ocorrem em situaes mais complexas; ou seja, o tempo de entrega poderia ser ligeiramente ampliado em troca de uma melhor posio de estoque. Este tipo de substituio tem de ser considerada quando so tomadas decises relativas localizao de depsitos. Um sistema com um grande nmero de pequenos depsitos poder tornar possvel um tempo menor de trnsito entre o depsito e o cliente, porm um sistema com muitos depsitos pequenos tambm estar sujeito a freqentes faltas de estoque; por outro lado, um sistema com pequeno nmero de depsitos bem administrados necessitar de tempo maior para suas entregas; tais como depsitos provavelmente tero itens em estoque quando receberem solicitaes. De semelhante modo existem inter-relaes sutis entre outros elementos de servio.

24A percepo de que a comunicao tornava-se um componente essencial do trabalho a ponto de se poder afirmar: trabalhar , em parte pelo menos, comunicar-se derivou da seguinte constatao: a qualidade das interaes , de ora em diante, fundamental para melhorar o desempenho das organizaes. Philippe Zarifian

4. Processo de Comunicao O objeto central do processo de comunicao a informao, transmitida por um comunicador a um receptor, utilizando um canal e um repertrio (sistema de cdigos especfico) para ser, aps ser transmitida ao longo do tempo e do espao, recebida e decodificada por um receptor com a ajuda dos sinais que ele tm armazenados em seu prprio repertrio.

O estgio de transmisso envolve dois mecanismos especiais:

1. Codificao Transposio da informao para um sistema de cdigos signos, sinais, smbolos especficos, tomando assim a forma de mensagem. 2. Difuso Utilizao de um canal, capaz de permitir a percepo da mensagem pelo destinatrio. O estgio da recuperao compreende o reaproveitamento de uma informao transmitida que vai atuar como fonte para a transmisso de novas informaes.

Logo: Informao Ato ou efeito de informar, ato de tomar conhecimento de determinado fato, investigao, inquirio, averiguao, busca, pesquisa, transmisso de

conhecimentos, etc. Comunicao Ato ou efeito de comunicar, aviso, transmisso de uma ordem ou reclamao, informao, participao, amizade, convivncia, meio pelo qual as pessoas se comunicam. Canal o meio pelo qual a mensagem veiculada de um transmissor a um receptor. Canais podem ser sensoriais quando a transmisso feita diretamente ao receptor

25(atravs da audio, viso, etc) ou tcnicos quando a informao estocada para depois ser recuperada pelo receptor (livros, gravaes, linguagem braile, etc). As informaes podem ento ser transmitidas de forma:

1. Gestual; 2. Escrita; 3. Oral; 4. Visual; 5. Tctil; 6. Olfativa; 7. Outras formas; (Ex: Sonora, por equipamentos.) Ex.: Um cara cantando uma garota Informao que o rapaz quer transmitir Seu interesse pela garota. Canal - Ele tmido por isso decide pelo visual Emisso - Comea a encar-la Decodificao Aps algum tempo a garota percebe que o rapaz est encarando ela. Utilizao ou no da informao Como o cara muito feio a garota vira as costas para ele e passa a conversar com uma amiga.

5. Emissor / Comunicador A eficcia, ineficcia das comunicaes depende de um conjunto de fatores, sendo que o primeiro deles relacionado s atitudes:

1. Para consigo; 2. Para com o assunto; 3. Para com o receptor. O ato de comunicao se banha do clima das circunstncias, suja influncia sobre as atitudes e predisposies das pessoas marcante. Se um emissor, por algum motivo

26est infeliz, contrariado ou insatisfeito no momento em que emite a mensagem, ela ir refletir seu estado pessoal, o que ir afetar a qualidade da transmisso da mensagem. Nos sistemas empresarias so comuns os rudos provocados por atitudes negativas dos emissores para com eles mesmos.Figura 8 Eficcia da Comunicao

Eficcia da Comunicao o o o o Clara definio de objetivos; Capacidade de Codificao / Expresso; Domnio psicolgico / empatia / carisma; Capacidade de compreender o meio ambiente.

Pequeno entrosamento entre entrosamento emissor e receptor

Mdio entrosamento

Grande boa

Se o emissor no est devidamente afinado com as temticas a serem abordadas, nas comunicaes interpessoais ou grupais, o resultado do ato comunicativo ser precrio. H assuntos que ele no domina, com os quais no concorda e outros dos quais gosta. Ento, a eficcia do ato comunicativo ser maior ou menor dependendo do assunto. comum acontecer muitas vezes uma falta de sintonia entre o emissor e a mensagem a ser comunicada, o que gera falhas, distores e prejuzos nas comunicaes. Quando um comunicador discorre acerca de um tema que no domina, sua fragilidade logo percebida. Por ultimo, atitudes negativas tambm voltam-se contra os receptores. Basta um pequeno exerccio mental para descobrirmos que determinadas pessoas no so bem aceitas pelo nosso crculo de interesse. Certos interlocutores deixam os emissores nervosos e instveis enquanto outros induzem o emissor a comportamentos negativos, agresses verbais e atitudes de rejeio. Quando algum em um auditrio provoca o palestrante e a provocao gera aplausos, o palestrante acaba se descontrolando se no tiver sangue frio e a palestra pode virar um desastre.

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Outra rea que envolve problemas de comunicao gerencial so as mensagens ou informaes a serem comunicadas. Muitas vezes os emissores tm dificuldades no processo de transmisso dos contedos, por uma srie de fatores listados no item anterior (acima). Tais dificuldades apresentam-se nos seguintes eixos: Cdigo, contedo e tratamento. Cdigo o territrio da linguagem, em que se inscrevem os conceitos semnticos e estticos, o domnio da expresso falada e escrita e todas as regras gramaticais. Contedo Se o domnio do cdigo condio bsica a mesma coisa aplica-se ao domnio de contedo. Quem no conhecer e demonstr-lo, perder credibilidade no processo de informao. E como a comunicao 50% - 50% (Quem emite e quem recebe), logo no temos comunicao fluindo. Tratamento A indicao de usar abordagens mais adequadas na comunicao, sempre sendo didtico utilizando-se, por exemplo, de figuras de linguagem criatividade, simbologia, metforas aos tipos de contedo, clima e circunstncias que cercam o ato comunicativo e, sobretudo, o gosto e a preferncia do seu pblico-alvo. So visveis e perceptveis as diferenas tcnicas entre os canais. Uns podem ser praticamente instantneos, como o e-mail, rpidos como os boletins noticiosos ou o rdio ou as conversas pessoais ou telefnicas. Alguns permitem ampla visibilidade, difuso e sentido de atrao (reunies, eventos, etc); outros so seletivos, destinandose a receptores especficos e privilegiados (relatrios tcnicos e confidenciais). Escolher um canal errado para uma mensagem a certeza de uma comunicao ineficaz. Por exemplo, um quadro de aviso para uma mensagem que precisa ser transmitida instantaneamente e ter impacto um erro. Se o comunicador no conhece a natureza perfil, gostos, atitudes, expectativas, vontades e a realidade cotidiana dos receptores com os quais vai se comunicar ou se comunica, vai provocar rudos em sua comunicao. Quanto maior o nvel de compreenso e conhecimento do receptor, maiores so as chances de uma comunicao eficaz. Essa condio implica uma aproximao do emissor de seu pblico. A empatia o ponto chave deste processo. Quanto mais prximo, melhor.

28 6. Rudos na Comunicao

Em certa ocasio, uma famlia britnica foi passar as frias na Alemanha. No decorrer de um passeio, os membros dessa famlia repararam numa pequena casa de campo, que lhes pareceu boa para passarem as frias de vero. Conversaram com o proprietrio, um pastor luterano, e pediram que lhes mostrasse a casa. A residncia os agradou muito e ficou combinado de ficarem com ela no vero seguinte.

Ao voltarem para a Inglaterra, conversaram sobre a planta da casa, quando a senhora lembrou-se de no ter visto o W.C. Querendo esclarecer este detalhe, escreveram ao pastor para obter a informao. A carta redigida ficou assim:

Gentil Pastor: Somos a famlia que o visitou h pouco tempo e com quem o senhor acertou alugar sua propriedade no prximo vero, mas, como esquecemos um detalhe muito importante, agradeceria se nos informasse onde se encontra o W.C.

O pastor alemo, no compreendendo a abreviatura W.C., julgou ela ser a abreviatura da capela da igreja inglesa White Chapel e respondeu assim:

Gentil Famlia: Recebi sua carta e tenho o prazer de comunicar-lhes que o local a que se referem fica a doze quilmetros da casa. Isto muito cmodo, sobretudo quando se tem o hbito de ir l freqentemente. Neste caso, prefervel levar comida para ficar l o dia todo. Alguns vo a p, outros de bicicleta. H lugar para quatrocentas pessoas sentadas e cem em p. O ar condicionado, para evitar inconvenientes comuns nas aglomeraes. Os assentos so de veludo (recomendase chegar cedo para conseguir lugar para sentar). As crianas permanecem do lado dos adultos e todos cantam em coro. Na entrada fornecida uma folha de papel cada pessoa, mas se algum chegar depois da distribuio, pode usar a folha do vizinho. Tal folha deve ser restituda na sada, para ser usada durante todo o ms. Tudo que se recolhe para as crianas pobres da regio. Fotgrafos especiais tiram flagrantes para os jornais da cidade, de modo que todos possam ver seus semelhantes no cumprimento de um dever to humano.

297. Como ouvir de forma eficaz Diminua ao mximo as distraes: Se voc est com a cabea cheia de pensamentos ou preocupaes, marque a reunio para outra hora. Se o seu ambiente provoca distraes a toda hora, mude-se para um ambiente mais isolado; Evite acenos de mo, brincadeira com lpis ou dedos apontando para pessoas; Mantenha um contato visual (No precisa olhar fixo, mas desvie o olhar toda hora).

Reduza todas as barreiras fsicas: Saia de trs de mesas; No entre no carro; No comece a fechar portas; Encare a pessoa de frente ao invs de ter que virar a cabea de lado para v-la.

Evite ou limite as interrupes: Transfira suas ligaes telefnicas enquanto estiver em reunio; Coloque seu celular no modo silencioso; Feche a porta da sua sala.

8. Como compreender de forma eficaz o que o outro est dizendo Procure entender qual a idia central: Procure a idia central; Veja quais so as informaes relevantes ligadas a ela; Pea para a pessoa repetir partes importantes que voc quer entender melhor; Controle suas emoes; Avalie a mensagem.

9. Para atender bem ao telefone Identifique a empresa ou se for um ramal interno, o setor que est falando. Identifique seu nome, porque a pessoa do outro lado pode no conhecer voc. Faa uma saudao de cordialidade. Mostre-se solcito, procure saber o que a pessoa que est do outro lado do telefone deseja. Seja franco e evite respostas longas. Se no souber a resposta a uma solicitao, procure repassar para algum outro setor que saiba, sempre informando ao outro setor sobre o que est acontecendo, ou se no conseguir encontrar uma resposta pea o telefone da pessoa que o solicitou para que voc possa retornar a ligao mais tarde. Ao terminar a conversa, faa uma saudao e espere a pessoa desligar primeiro.

30 10. Para organizar o atendimento telefnico1 - Treine Seu Pessoal De preferncia, tenha algum responsvel para atender ao telefone. Treine todo mundo, assim qualquer um pode atender ao telefone com eficincia, do tiozinho do xerox ao diretor da empresa. 2 - Sorria e Atenda Ao Segundo Toque Por incrvel que parea, as pessoas percebem inconscientemente, quando, do outro lado da linha encontra-se algum feliz e de bem com a vida. Isso j um bom primeiro passo para atrair novos clientes. . O telefone deve ser atendido rapidamente e de maneira profissional, com algo como "ES Trading, Departamento de Vendas, Carlos falando, bom dia". 3 - Tenha Tudo Mo Monte um arsenal, para conquistar o cliente, ao lado do telefone da empresa: tabela de preo e descontos (se for o caso), servios ou produtos que a empresa oferece, estrutura fsica da empresa, formas de acesso empresa, papel, caneta (vrias). Assim, no se exige uma memria de elefante a ningum: basta buscar, ali, a informao para a questo do cliente no outro lado da mesa. Nada menos profissional do que escutar um "Espera um pouquinho. Josi, qual nibus passa aqui ao lado mesmo?". Prepare-se para tudo. 4 - Anote o Nome E o telefone do cliente. Assim voc ter como falar com ele novamente. E, mesmo que uma cliente decida escolher por outra empresa, voc pode ligar para ela mais tarde perguntando a razo daquela escolha (uma oportunidade de melhorar seu negcio), e convid-la para eventos abertos aos clientes. Certamente, ela poder mudar de idia na prxima oportunidade. Anotar o nome tambm tem outra razo de ser, mais prosaica: timo quando algum usa o nome da gente. Cria uma sensao de intimidade, de pertencer a um grupo. Ento, anote e diga o nome de seu interlocutor algumas vezes durante o telefonema. 5 - Mostre Que Voc Deseja Ajudar Simplesmente providenciar a informao necessria no suficiente. Deixe bem claro para seus futuros clientes que voc est disposto a ajudar a diferenciar sua empresa e deixar tambm uma tima impresso. Por isso, no hesite em dar sugestes que possam ser usadas em outros ambientes fora da empresa, ou que primeira vista vo contra os interesses da organizao. Por exemplo: Sim, ns temos nossas vans que oferecem total conforto e segurana, mas como a sua famlia mora na rua tal, h a opo de pegar nibus Jacarape/Laranjeiras, que pra na porta de nossa universidade.

6 - No Interrompa seu Interlocutor Ns todos perdemos alguns detalhes em uma conversao. O importante lembrar de confirmar as informaes recebidas quando o cliente lhe der a oportunidade. Interromp-lo passa a imagem de que voc muito mais importante que ele, e que no tem pacincia de ouvi-lo. Por isso importante manter papel e caneta perto do telefone. Anote suas dvidas, e esclarea-as quando sentir que ele parou de falar. O mais importante no telefonema de um cliente escutar.

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7 - Simplifique, por Favor Voc acha que a me de aluno do outro lado da linha est interessada na "viso que conjuga Freire e Piaget com nfase na construo interdisciplinar de uma comunidade solidria, conforme as mais novas teorias dos PCNs" que uma universidade desenvolveu? Ela quer saber se o ensino bom, "puxado", e onde o filho vai ficar enquanto estuda . Fale a lngua de seu cliente, esquea os jarges ao telefone.

8 - No Perca Dinheiro Existem dias, que o telefone no toca. Agora, s colocar uma propaganda no rdio, ou anunciar sua empresa em um outdoor que o telefone comea a tocar. Acontece que, enquanto voc est falando com um possvel cliente, outros cinco esto tentando ligar. Ento, extraia o mximo de cada anncio: pegue o nome e o telefone do possvel cliente, e diga educadamente que voc liga mais tarde, desligue, atenda o prximo. Assim, voc alcana todos os interessados.

11. RefernciasALMEIDA, Srgio. Ah! Eu no acredito; como cativar o cliente atravs de um fantstico atendimento. Salvador: Ed. Casa da Qualidade. 2001.

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