melhoria da qualidade de produção

7/24/2019 Melhoria Da Qualidade de Produo

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MELHORIA DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE EM UMAEMPRESA DE CONFECES DE ROUPAS POR MEIO DA

ABORDAGEM SCIO-TCNICA

Srgio Jos Barbosa Elias [email protected] dos Santos Rabelo [email protected]

RESUMO:Este artigo apresenta um estudo de caso sobre uma empresa de confeces deroupas jeans que melhorou sua produtividade e qualidade atravs da utilizao de prticas

de engenharia de produo, as quais foram desencadeadas a partir de um planejamento

estratgico. Inicialmente feita uma reviso bibliogrfica abordando a base terica que

compreende o estudo de caso. Em seguida so descritas e analisadas as aes de natureza

tcnica aplicadas, envolvendo prticas voltadas melhoria do processo produtivo, tais como

mudana de arranjo fsico e ferramentas da qualidade, associadas s aes de envolvimento

das pessoas da organizao, em seus diversos nveis, na busca pela melhoria. Como

resultado, a empresa tem apresentado um significativo crescimento, tanto no seu tamanho

como nas prticas gerenciais.

PALAVRAS-CHAVE: Qualidade, Produtividade, Indstria de Confeces, AbordagemScio-Tcnica

INTRODUO

A corrida pela vantagem competitiva tem levado as organizaes busca incessantepor tcnicas que lhe possibilitem crescer, ou mesmo se manter no mercado. Nesse sentido,vrias alternativas tm surgido nos ltimos anos, sendo necessrio que a organizao procureescolher a que melhor possa lhe proporcionar as vantagens competitivas almejadas.

Ao longo do tempo, vrias teorias/enfoques de administrao tm surgido e servido dealternativas para adoo das mais apropriadas em cada situao, desde a escola clssica at asrecentes abordagens do sistema Toyota de produo, entre outras, que buscam incrementar a

eficincia e a eficcia organizacional.Este artigo tem como objetivo apresentar e analisar a trajetria de uma empresa

produtora de roupas jeans, que utilizou uma sistemtica estruturada para melhoria de suagesto, a partir do planejamento estratgico. So analisadas as prticas utilizadas e osresultados obtidos, a fim de possibilitar um diagnstico sobre a eficcia das aesimplementadas.

Este trabalho caracteriza-se como uma pesquisa qualitativa e descritiva, e sob o pontode vista de seus procedimentos tcnicos, como um estudo de caso (GIL, 1991). Foi utilizadoum questionrio semi-estruturado para obteno das informaes e coletados documentospertinentes a fim de possibilitar a melhor compreenso da implantao das melhorias.

REVISO BIBLIOGRFICA

PRINCIPAIS TEORIAS DA ADMINISTRAO

Escola clssica

Um dos nomes mais marcantes da escola clssica Frederick Taylor, que criou o queele denominou de administrao cientfica, a qual tinha entre seus princpios a determinaoda melhor maneira de realizar o trabalho, sendo necessrio para isso a seleo e o treinamento


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cientfico dos trabalhadores. Ele pregava a diviso do trabalho, que j tinha sido defendidapor Adam Smith em sua obra a Riqueza das Naes. Alm disso, defendia a separao claraentre as funes de planejamento do trabalho e sua execuo, e que quando o trabalhadoratingisse determinadas metas poderiam ser-lhe concedidos prmios de produo (FLEURY eVARGAS, 1997).

Henry Ford ampliou as ideais de Taylor por meio da criao da linha de montagem,fixando o trabalhador no posto de trabalho e fazendo com ele realizasse movimentosrepetitivos e fracionados, obtendo com isso ganhos significativos em termos de produtosproduzidos por unidade de tempo, quando comparado ao sistema tradicional de produoutilizado na poca: o tempo de montagem do chassi reduziu-se de 12 horas e 8 minutos para 1hora e 33 minutos. Essa forma de organizao do trabalho passou a ser chamada detaylorismo/fordismo, que contemplavam as idias de Taylor e Ford (ibidem)

Outro nome de destaque na escola clssica Max Weber e sua teoria da burocracia,com nfase na autoridade e obedincia s regras estabelecidas para a organizao(MAXIMIANO, 2004).

Enquanto Ford se prendia aos ganhos de produo obtidos com sua linha demontagem, que tinha baixssima flexibilidade, Alfred Sloan, executivo da GM, j na dcadade 1920, voltava-se para a segmentao da oferta dos produtos, conseguindo enxergar frentedo seu tempo as novas necessidades do mercado, fazendo com que a GM passa-se a liderar osetor, frente da Ford (CORREA e CORREA, 2004).

Escola comportamental

A escola comportamental tinha como foco o ser humano e seu comportamentoindividual e coletivo, as diferenas de percepo, de personalidade, competncias e estilos,alm dos processos interpessoais. So considerados relevantes para o desempenhoorganizacional aspectos como a cultura e o clima organizacionais, a liderana, motivao,entre outros correlatos. Representa assim a componente social do trabalho e que tem como umdos principais nomes Elton Mayo, que se contrape ao sistema tcnico preconizado pela

escola. Clssica (MAXIMIANO, 2004).

Enfoque sistmico

O enfoque sistmico busca a integrao das abordagens das escolas clssica ecomportamental, considerando que uma organizao um sistema composto por um sistematcnico e social o sistema scio-tcnico (MAXIMIANO, 2004).

De acordo com o enfoque sistmico, as organizaes so constitudas pelos sistemastcnico e social, os quais se influenciam mutuamente. O sistema tcnico formado pelosrecursos e componentes fsicos e abstratos e que, de certa forma, independem das pessoas, taiscomo: objetivos, diviso do trabalho, tecnologia, instalaes, procedimentos etc. J o sistemasocial formado pelas manifestaes do comportamento dos indivduos e dos grupos:

relaes sociais, grupos informais, cultura e clima organizacionais, motivao etc. Asorganizaes so sistemas scio-tcnicos e, de acordo com o enfoque sistmico, no possvel gerenciar um sistema sem levar em conta o outro, pois eles devem ser vistos de umaforma integrada (MAXIMIANO, 2000).

Enfoque da qualidade

O enfoque da qualidade surgiu com a era da inspeo, passando pelo controleestatstico de Shewhart em 1924, e teve grande destaque com a qualidade total, a partir das


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idias de Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa e outros gurus da qualidade. Em 1987surgiu a famlia de normas ISO 9000, inicialmente com nfase na garantia da qualidade epadronizao para, em sua verso 2000, se tornar um sistema de gesto da qualidade,largamente aceito no mundo (SLACK et. al, 2002).

Sistema Toyota de produo

O sistema Toyota de produo surgiu no Japo, na fbrica da Toyota, e tem como seusmaiores expoentes Taiichi Ohno e Shigeo Shingo. Ele se baseia, de uma forma resumida, naeliminao das atividades que no agregam valor ao processo produtivo, no sistema just intime (entregar o produto certo, na quantidade certa e no momento certo), produzindo comqualidade e tendo como base as pessoas que fazem a organizao. V-se assim que ele agregaidias das vrias escolas/enfoques existentes. Hoje a lean production (produo enxuta)constitui-se em um novo paradigma produtivo, capaz de possibilitar elevados nveis dequalidade e produtividade (CORREA e CORREA, 2004).

Organizao do trabalho

As escolas/enfoques de administrao serviram de alicerce para a que as empresas

adotassem formas de organizao do trabalho que julgam mais adequadas para melhoria doseu desempenho. Nesse sentido, surgem as abordagens taylorista e fordista. O taylorismo estembasado nos seguintes princpios: primeiro interferncia e disciplina do conhecimentooperrio sob o comando da gerncia; segundo seleo e treinamento; terceiro planejamento e controle do operrio. J o fordismo, com o excessivo fracionamento dotrabalho que ocorreu com as linhas de montagem criadas por Ford, caracterizou-se peladesqualificao operria, uma vez que os operrios executam tarefas repetitivas e de pequenovalor agregado e , ao mesmo tempo, a intensificao do trabalho, uma vez que o trabalhodevia seguir a cadncia da linha de montagem ininterrupta, sem esperas ou paradas (FLEURYe VARGAS, 1997).

A organizao do trabalho com nfase da escola de relaes humanas valoriza

alternativas para incrementar a motivao das pessoas, tal como o enriquecimento dotrabalho. A ampliao do trabalho pode ser feita por meio das seguintes alternativas(FLEURY e VARGAS, 1997; SLACK et. al, 2002):

Rotao de cargos os funcionrios mudam de cargo, passando a executar outrastarefas diferentes, ao longo de um ms, semana ou mesmo dia;

Alargamento do trabalho o operrio passa a executar mais operaes na tarefaque realiza, ficando a tarefa menos fracionada;

Enriquecimento do trabalho enquanto no alargamento o operrio passa a realizar

mais tarefas no posto de trabalho, mas ainda no mesmo nvel de responsabilidade, com oenriquecimento ele passa a ter responsabilidades de outro nvel, tais como pela qualidade doque produz ou por parte da manuteno mquina;

Empowerment j o emporwerment vai alm do enriquecimento, pois passa adelegar um poder de deciso de nvel gerencial para o operrio.

Os grupos semi-autnomos surgiram na empresa Volvo na Sucia como uma forma deotimizar o funcionamento do sistema tcnico e social. Neste, uma equipe de trabalhadoresexecuta, cooperativamente, as tarefas designadas ao grupo, sem que haja uma predefiniodas funes para os mesmos. Nesse sentido, o grupo recebe uma tarefa com baixo nvel dedetalhamento, recebe os recursos para execut-la e tem autonomia para se estruturar. Dentreoutras conseqncias, essa forma de organizao do trabalho proporciona a reduo dos nveishierrquicos e a reduo da mo-de-obra indireta (superviso, controle etc), alm de


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possibilitar uma maior motivao das pessoas em virtude do enriquecimento do cargo(FLEURY e VARGAS, 1997).

Os novos paradigmas organizacionais e culturais

Chiavenato (2003) considera que, em virtude do novo ambiente competitivo eglobalizado que passou a predominar a partir dos anos 90, novos paradigmas organizacionaise culturais se estabeleceram para as empresas que desejam obter sucesso.

Sob o ponto de vista organizacional, as empresas necessitam ser cada vez maisflexveis, geis, simples e enxutas a fim de atender com rapidez e custo compatvel as rpidasmudanas que surgem a cada momento do ambiente. Para isso, devem passar a focar cadavez mais no seu negcio principal e fazer parcerias com outras empresas para que lheforneam o que no faz parte da sua competncia principal, tornando-se assim maishorizontal. A nfase deve estar nas equipes e no os rgos funcionais da estruturaorganizacional rgida. As decises so tomadas pelas equipes de forma descentralizada dentrode uma viso sistmica.

Para dar suporte aos paradigmas organizacionais, a cultura organizacional precisamigrar para nfase na mudana e na inovao, tendo as pessoas como parceiras do negcio,gesto participativa e orientao para o cliente externo e interno.

Decises estratgicas no mbito da produo

Slack et. al. (2002) consideram que, a partir das vantagens competitivas desejadas pelaorganizao, tais como: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade, custo, ou outras,decises precisam ser tomadas para que os nveis de desempenho desejados sejam alcanados.Entre as diversas possibilidades podem estar o aumento da capacidade de produo,mudanas no arranjo fsico, na localizao da empresa, uma maior ou menor verticalizao,programas de qualidade, relacionamento com fornecedores, monitoramento do desempenhopor meio de indicadores etc.

importante que essas decises estejam alinhadas com as vantagens competitivasestabelecidas, a fim de procurar otimizar os resultados desejados, ou seja, se umaorganizao tem no prazo de entrega um critrio competitivo para o segmento de mercadoonde ela atua, as decises no mbito da produo devem compatveis com essa necessidade,investindo por exemplo em um arranjo fsico que lhe possibilite maior rapidez, em polticasde entrega just in time com os fornecedores, ou ainda mapeando a processo produtivobuscando eliminar atividades que agregam tempo e custo mas que no agregam valor.

Planejamento estratgico e a avaliao do desempenho organizacional

O planejamento estratgico consiste em estruturar e esclarecer a viso dos caminhosque a organizao deve seguir e os objetivos que deve alcanar (MAXIMIANO, 2004).

O processo de planejamento estratgico compreende os seguintes componentesprincipais (ibidem):

Anlise da situao estratgica atual: envolve a misso da organizao at opresente, seu desempenho, suas vantagens competitivas e as estratgias em vigor;

Anlise das oportunidades e ameaas do ambiente externo: envolve uma avaliao

do ramo de negcios, as mudanas tecnolgicas, ao e controle do governo, conjunturaeconmica, tendncias sociais, entre outras;


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Anlise do ambiente interno: compreende a identificao dos pontos fortes e fracos

da organizao, em suas diversas reas, tais como produo, marketing, recursos humanos efinanas. Nesse sentido, a realizao do benchmarking auxilia nessa anlise;

Elaborao do plano estratgico: como conseqncia dos tpicos anteriores elaborado um plano estratgico que tem como elementos essenciais a misso, os objetivos eas estratgias.

Nos anos 80 passou a vigorar a idia que as medidas meramente financeiras dodesempenho no seriam mais adequadas para avaliar a gesto das organizaes em umambiente competitivo, entre outros motivos, por estimular uma viso de curto prazo e por nopossuir uma relao direta com a estratgia de operaes da organizao (CORRA eCORRA, 2004).

Dentro desse contexto, oBalanced Scorecard(BSC) criado por Kaplan e Norton surgecom o objetivo de corrigir essas deficincias por meio de uma viso integrada e balanceada daempresa, a partir da estratgia da organizao (ibidem).

Os modelos tradicionais de gesto no permitem conhecer dados oriundos dos clientes,do mercado, da estratgia organizacional, que so variveis fundamentais a seremconsideradas no design e implementao das estratgias organizacionais (KAPLAN eNORTON, 1997).

O BSC se prope a criar uma linguagem para comunicar a misso e a estratgiaestruturada em perspectivas, estas desdobradas em: objetivos estratgicos, indicadores dedesempenho, metas e iniciativas estratgicas (KAPLAN e NORTON, 1997). Estes aspectosesto sintetizados no esquema da Figura 1 (ENSSLIN et. al., 2007).

Figura 1:Filosofia doBalanced Scorecard.Fonte:

Em termos gerais, o alinhamento da organizao ao planejamento estratgico realizado por atividades com abordagens orientadas por estratgias geridas pelo sistema BSC.Estes aspectos esto sintetizados no esquema da Figura 2 (ENSSLIN et.al., 2007). O modeloBSC representa os objetivos estratgicos em quatro perspectivas: financeira, clientes,processos internos e aprendizagem e conhecimento e se prope a fazer o alinhamento dessesobjetivos com indicadores de desempenho, metas e iniciativas bem definidas.

Viso Objetivos Indicadores

MetasIniciativase AesOperaes

traduzidospor

alavancadospor associadosadesdobradasem

monitoradospor


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Figura 2. Relao da viso e da estratgia s perspectivas.Fonte:

As quatro perspectivas para buscar a excelncia e medir o desempenho da empresa,representam uma ferramenta que busca incorporar diversos requisitos. A viso monocritriode sucesso organizacional foi expandida para uma viso multicritrio mais prxima realidade percebida pelos gestores. Essa viso tem como propsito suprir uma lacunaexistente entre o planejamento estratgico e sua operacionalizao (figura 3) (PETRI, 2005).

Figura 3: Gesto organizacional do desempenho.Fonte:

De uma forma concisa, o BSC se prope a: esclarecer e traduzir a viso e a estratgia;comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas; planejar, estabelecer metas e alinhariniciativas estratgicas; melhorar o feedback e o aprendizado estratgico (KAPLAN eNORTON, 1997).

Prticas e tcnicas da engenharia de produo

Financeira

Viso eEstratgiaClientes

ProcessosInternos

Aprendizado eCrescimentos


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Como j comentado neste artigo, em funo das vantagens competitivas desejadas pelaorganizao, devem ser tomadas decises relativas s aes necessrias para conduzir aorganizao ao nvel de desempenho desejado. Neste artigo, ser feita uma breve revisobibliogrfica das prticas e tcnicas que foram utilizadas pela empresa analisada neste estudode caso.

Anlise e medida do trabalhoA fim de que as operaes da empresa possam ser realizadas de uma forma

racionalizada e sem desperdcios, os quais agregam apenas custo e tempo ao processo detransformao, podem ser utilizadas tcnicas de anlise dos mtodos, tais como osfluxogramas, grficos homem mquina e mo direita mo esquerda. Essas tcnicaspromovem a anlise da situao de trabalho, indicando de forma clara como o trabalho realizado hoje, para que seja possvel identificar oportunidades de melhoria (BARNES, 1999).O fluxograma uma tcnica grfica que retrata as etapas que o processo de produonecessita para sua concretizao. So utilizados smbolos para cada situao ocorrida duranteesse processo: operao, transporte, estocagem, inspeo e demora.

O grfico homem mquina descreve as atividades realizadas por um ou mais

operadores em uma ou mais mquinas, apresentando, a cada movimento, as situaes ativas einativas, para que seja possvel melhorar a sintonia entre operador e mquina de tal forma areduzir o tempo de ciclo, mantendo-se basicamente os mesmos recursos utilizados (ibidem).

O grfico das atividades simultneas, normalmente chamado de mo direita moesquerda, possibilita a descrio e posterior anlise para propostas de melhorias, dosmovimentos realizados pelas mos do operador na realizao do seu trabalho. Aracionalizao dos movimentos poder gerar uma reduo do tempo da operao.

Alm da anlise dos movimentos, de grande relevncia para a tomada de deciso oconhecimento do tempo das operaes, que servir de base, entre outras, para medio daeficincia das operaes, clculo do custo, dimensionamento da mo-de-obra e mquinas, eprmios de produo. Para obteno do tempo padro das tarefas necessrio seguir uma

sistemtica que inclui, entre outras, avaliao do ritmo dos operadores e concesso detolerncias relativas a necessidades pessoais, demoras inevitveis e fadiga (ibidem).

Arranjo fsico (layout)

O arranjo fsico utilizado por uma unidade produtiva tem forte influncia em seudesempenho, uma vez que determina o fluxo de materiais e pessoas, influenciando assim oscustos e a eficcia geral da produo.

A deciso pelo tipo de arranjo fsico que deve ser utilizado passa inicialmente pelotipo de processo produtivo, ou seja, se a empresa trabalha com processos por projeto(encomenda), em lotes, em massa ou contnua. Isso definir o tipo de layoutmais adequado

(SLACK et. al., 2002).Ao projetar o layout alguns objetivos gerais devem ser atendidos (SLACK et. al.,2002):

Segurana o bom layout deve garantir a segurana das operaes; Extenso do fluxo no caso de uma atividade industrial isso significa procurar

minimizar as distncias percorridas;


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Clareza do fluxo todos que realizam as operaes devem conhecer de forma

clara o fluxo de processamento. Isso pode ser obtido com a demarcao de corredores, porexemplo;

Conforto da mo-de-obra - a mo-de-obra deve ter o maior nvel de confortopossvel no ambiente. Isso envolve iluminao, rudos, temperatura etc;

Coordenao gerencial superviso e coordenao devem ser facilitadas pela

localizao dos recursos produtivos e dispositivos de informao; Acesso as mquinas devem ter seu acesso facilitado para execuo da limpeza e

manuteno; Uso do espao a utilizao do espao deve ser racionalizada, com o uso do

espao vertical, por exemplo; Flexibilidade de longo prazo o layout deve possibilitar mudanas futuras, uma

vez que as necessidades de operao podem mudar.

Balanceamento de linhas

Quando se tem uma srie de trabalhos em seqncia, realizados pelo operador em umposto de trabalho, com ou sem a utilizao de mquinas, o que se procura otimizar o tempo

dessa linha por meio do seu balanceamento (MARTINS e LAUGENI, 2006).O primeiro passo a determinao do tempo de ciclo, que representa o tempo que uma

pea deve sair da linha. Ele o resultado da diviso entre o tempo disponvel para produo ea quantidade de peas que se deseja produzir nesse tempo. Aps isso, e com base na soma detodos os tempos necessrios para realizar a produo da pea, vai-se procurando distribuir osoperadores entre os postos de trabalho, de tal forma que eles possuam a maior ocupaopossvel no posto, fazendo com que as ociosidades seja menores , com o conseqente melhorada eficincia do balanceamento (ibidem).

Gesto da qualidade

Slack et al (2002) consideram que o planejamento e controle da qualidade pode ser

dividido em seis passos seqenciais: Definir as caractersticas de qualidade do produto ou servio - quando so

definidas as caractersticas que o produto/servio dever possuir, tais como aparncia,atendimento etc;

Definir como medir cada caracterstica para que possa ser avaliado se acaracterstica da qualidade atende ou no s especificaes estabelecidas;

Estabelecer padres para cada caracterstica da qualidade a fim de que possa serdefinido claramente o que ser ou no aceito em termos de caractersticas da qualidade;

Controlar a qualidade em relao aos padres significa definir como e em que

momento sero feitos os controles; Encontrar e corrigir as causas da m qualidade uma vez identificada uma

possvel caracterstica que no atende aos padres estabelecidos, ser necessrio encontrar ecorrigir suas causas, para que seus efeitos no ocorram mais; Continuar a fazer melhoramentos melhorar continuamente os nveis de

qualidade, a fim de atender s novas exigncias dos clientes e poder competir com aconcorrncia.

Uma das formas de realizar o controle da qualidade utilizar a amostragem deaceitao, por meio do qual decidido se um lote ser ou no aceito com base em umaamostra. Para isso podem ser usados planos de amostragem, como os que constam na norma


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NBR 5426 (1985) Planos de Amostragem e Procedimentos na Inspeo por Atributos. Parautilizao desse plano de amostragem necessrio, entre outros parmetros, estabelecer oNvel de Qualidade Aceitvel (NQA), que mxima percentagem defeituosa que pode serconsiderada satisfatria como mdia de um processo.

Uma das formas de garantir a qualidade das operaes por meio da padronizao. Apadronizao pode iniciar com a definio do fluxo global do processo e, para aquelas tarefascrticas, so estabelecidos Procedimentos Operacionais Padro (POPs). Os POPs estabelecemque, independente de quem realiza a tarefa, deve ficar garantido que ela ser feita conforme opadro, assegurando a qualidade dos seus resultados e com reflexos positivos naprodutividade. De uma forma sucinta, os POPs estabelecem a tarefa a ser feita, os recursosutilizados, os passos para sua realizao, os resultados esperados e aes corretivasnecessrias (CAMPOS, 2004a).

Para que se trabalhe com qualidade necessrio que os problemas sejam identificadose resolvidos. Para isso, pode ser utilizado o MASP (Mtodo de Anlise e Soluo deProblemas), que uma metodologia que, por meio de ferramentas da qualidade, possibilita aidentificao, anlise e soluo de problemas. Alm disso, busca-se o bloqueio das causas doproblema, para que seus efeitos no mais aconteam. Entre essas ferramentas pode-se citar:

fluxograma, grfico de Pareto, histograma, cartas de controle, grfico seqencial, 5W 1H,diagrama de causa e efeito e diagrama de relaes (CAMPOS, 2004b).

Caractersticas dos grupos de altaperformance

Maximiano (2004) considera que a principal caracterstica de uma equipe eficaz asinergia, que a capacidade dos seus membros trabalharem coletivamente, produzindo umresultado maior que a simples soma de suas contribuies individuais. Alm da sinergia, socaractersticas das equipes de alto desempenho a clareza de objetivos (todos sabem para ondedevem ir), coeso (os integrantes sentem-se parte do grupo e querem permanecer nele),organizao (os papis de cada um esto bem definidos, bem como a forma de tomada dedeciso), comunicao eficaz entre seus membros.

Para que sejam desenvolvidas equipes de alto desempenho necessrio: Definir objetivos; Organizar o grupo; Criar desafios para o grupo; Evitar a coeso excessiva, que dificulte a absoro de mudanas e melhorias; Evitar a conformidade social, no qual uma pessoa do grupo tende a concordar com

algo quando nota que o grupo j concordou; Promover o conhecimento mtuo Criar identidade para o grupo, dar nome ao grupo e valoriz-lo, por exemplo, de

tal forma que a s pessoas sintam orgulho de pertencer a ele; Instituir normas de alto desempenho;

Estabelecer processos seletivos rgidos para fazer parte do grupo, de tal forma avalorizar seus membros;

Oferecer treinamento continuado; Oferecer recompensas pelo desempenho os integrantes de um grupo devem ser

recompensados por seu desempenho como grupo (MAXIMANO, 2004, p. 327) Criar um clima de abertura intelectual e crtica.

Programas de incentivo


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Os programas de incentivo tm o objetivo de estimular os indivduos para o alcance demetas, sendo uma forma de reconhecer o desempenho. H sistemas de remunerao que sofocalizados no indivduo e outros no grupo. O prmio de produo uma forma deremunerao individual ou grupal que premia os trabalhadores que atingem um nvel deproduo superior a um patamar estabelecido (CHIAVENATO, ).

Segundo Maximiano (2004) h quatro categorias principais de incentivos, que podemser combinadas:

Programas de reconhecimento estabelecem premiaes de natureza psicolgicaou social, tal como o funcionrio do ms;

Incentivos monetrios a premiao feita em dinheiro; Mercadorias o prmio dado em mercadoria (relgio, televisor etc) no lugar de

dinheiro; Viagens so oferecias viagens para premiar os funcionrios.

Alm desses, h tambm a possibilidade de participao nos lucros e resultados daempresa, que est regulamentada pela lei n 10.101, de 19 de dezembro de 2000.

As mudanas organizacionaisAs estatsticas mostram que apenas de um quinto a um tero dos esforos de mudana

alcanam o desempenho pretendido. Neste aspecto que se identifica como necessria apresena do esprito empreendedor, para que estas mudanas organizacionais obtenham oxito desejado. As caractersticas do empreendedor correspondem s dos lderes que tmviso e so capazes de inspirar com a credibilidade e a atratividade de algum estado futuro(SMITH, 1997).

Os empreendedores podem viabilizar a mudana, contrariamente aos gerentesconvencionais que produzem um vcuo que, como sempre, a natureza se encarrega depreencher com fracassos, frustrao e um comodismo ainda maior (SMITH, 1997, p.6).Considerando-se o empreendedor como pertencente cpula da empresa, ele deve defender

ostensivamente e enfatizar ao mximo o que pretende que a empresa venha a ser (SMITH,1997, p.43). Isto tambm deve ser verdade para os lderes do nvel de equipe.

As mudanas organizacionais necessitam sempre de uma adequada liderana, quedeve estar comprometida com a transformao. O sucesso da implantao do JIT no podeser obtido sem uma implantao clara da crena da alta administrao no sistema JIT.Mudanas de atitude em toda a empresa so necessrias... (CORREAET.AL, 1996, p.100).Para que a reengenharia possa acontecer necessrio que haja um lder que deve ser um altoexecutivo com bastante influncia para fazer uma organizao virar de ponta-cabea epersuadir os seus integrantes a aceitar as rupturas radicais trazidas pela reengenharia(HAMMER, 1994, p.84). Na qualidade total e ISO 9000 a abordagem no diferente: s inicieum projeto ISO srie 9000 se a direo estiver claramente convencida e compromissada comas mudanas (MARANHO, 2006, p.90). Para o benchmarking a gerncia precisa no scompreender o plano de benchmarking e seus potenciais resultados, mas tambm remover asbarreiras e obstculos ao sucesso (CAMP, 1996, p.29). Seria exaustivo discorrer mais sobreeste aspecto, que ponto comum entre as vrias filosofias/tcnicas. Pode-se observar destaforma, que para que a mudana organizacional acontea, dever haver um lder comcaractersticas especiais, ou seja, com esprito empreendedor.

O CASO R &A CONFECES


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Caracterizao da empresa

A R&A Confeces atua no ramo de confeco de vesturio produzindo ecomercializando trs marcas, sendo duas licenciadas e uma prpria (Free Board). Seusprodutos so comercializados em todo o Brasil, com maior participao nas regies Norte eNordeste.

As vendas so realizadas por representao, sendo a marca prpria comercializadaainda em loja prpria, tendo revendedores como pblico alvo.

At julho de 2007 seu quadro de funcionrios era de 122 empregados, assimdistribudos conforme a tabela 1.

SETORQTD. DE

EMPREGADOSLOTADOS

Corte 5

Costura 80Mecnica 2

Acabamento 16

Expedio dePedidos

2

Administrao 17

Tabela 1. Nmero de funcionrios por setor da R&A ConfecesFonte: Autores

Na R&A confeces so realizadas tarefas de desenvolvimento de novos produtos,modelagem, pilotagem, corte, costura e acabamento final das peas. Atividades debeneficiamento, como silks, bordados e lavagem industrial, so totalmente terceirizadas. Oque exceder a capacidade produtiva do setor de costura terceirizado para faces.

Atualmente a produo mensal gira em torno de 15.000 peas/ms, aproximadamente700 peas/dia.

A R&A Confeces iniciou suas atividades em 02 de janeiro de 1996 como umaempresa de pequeno porte com 20 empregados. Inicialmente eram fabricadas roupas infantiscom uma produo mensal de 1.500 peas, passando mais tarde a trabalhar com private label(tipo de confeco de roupas por encomenda).

Trs anos aps o incio de suas atividades, a diretoria assinou contrato com a primeira

licenciada passando a fabricar e comercializar as peas da contratante. A assinatura decontrato com a segunda licenciada veio 03 anos depois.

No incio do ano de 2005 foi feito o investimento na marca prpria da empresa, sendoa loja da mesma inaugurada em 05 de novembro do mesmo ano. Inicialmente a marca prpriatinha uma produo muito pequena se comparada com as licenciadas, hoje sua participao novolume mensal de peas produzidas j atinge cerca de 15%.

Gestinno


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No ano de 2005 a R&A Confeces adotou o programa GESTINNO (Gesto IntegradaTecnolgica da Inovao), uma metodologia idealizada pelo consultor cubano Leonardo deLa Rosa, apoiada pela FIEC (Federao das Indstrias do Estado do Cear) e implantada emmais 9 empresas cearenses associadas.

Esta metodologia direcionada para pequenas e mdias empresas e objetivaproporcionar desenvolvimento tecnolgico e integrao entre todas as reas da empresa que,conjuntamente, vislumbraro formas de adequao s novas exigncias do mercado.

Basicamente a metodologia do GESTINNO consiste em uma forma de administrar pormeio da realizao de planejamento estratgico e do gerenciamento por projetos.

O GESTINNO tambm visa a que as fases acima citadas sejam contempladas pelasempresas anualmente, ou seja, a cada ano a empresa avana para a fase seguinte. Para atingire/ou superar as fases acima referenciadas a empresa deve aprender a gerenciar por meio deplanejamento e projetos.

A partir da adeso ao programa GESTINNO, foi elaborado o Organograma daempresa, bem como a descrio de cargos e funes. Em 2005 foi realizado o primeiroPlanejamento Estratgico da R&A. Nesta oportunidade, foram analisadas as ambincias

interna e externa, listados os desafios e definidas as metas.O planejamento estratgico da R&A Confeces realizado anualmente, sendo

reajustado semestralmente. Do planejamento realizado em fevereiro de 2007 brotaram asseguintes declaraes da empresa:

MISSO: Vestir com criatividade e qualidade jovens de atitude. VISO: Ser uma empresa inovadora e competitiva que supera as expectativas

do mercado com qualidade e tecnologia. VALORES:

Compromisso com a verdade e a tica;

Satisfao de clientes internos e externos;

Incentivo a educao e a cultura;

Fortalecimento das relaes com fornecedores.

Tambm esto em fase de elaborao os projetos que, a mdio e longo prazo,auxiliaro a empresa em seu objetivo de ser uma empresa inovadora, a saber: Projeto deQualidade, Projeto de Informao, Recursos Humanos e Projeto de Marketing. Cada umdestes projetos possui objetivos, metas e atividades a serem desenvolvidos em um prazo de 4anos.

Aplicao de ferramentas de engenharia de produo

Desperdcio de tempo e matrias-primas, movimentao e transporte excessivos econtrole ineficiente de produtividade, eram os principais problemas enfrentados pela empresa.Objetivando a melhoria de desempenho do setor produtivo, a diretoria da investiu nas

contrataes de estagirios e servios tcnicos de consultoria, ambas na rea de Engenharia deProduo.

As metas produtivas eram baseadas em tempos-padres adotados por outras empresas,o que originava o dimensionamento errneo da capacidade fabril interna. Para solucionar esteproblema, foi contratada uma cronometrista para levantar os tempos-padres das operaes decostura de cada tipo de produto.

O fluxo operacional passou a ser acompanhado durante a pilotagem, ocasio na qual analisado o mtodo mais eficiente de confeco da pea e identificada a necessidade de novos


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aparelhos. O fluxo passou a ser revisado e os tempos-padres levantados durante o processode fabricao das trinta peas que compem o mostrurio do modelo.

Posteriormente a atividade de cronoanlise foi expandida aos setores de corte eacabamento, permitindo o clculo da eficincia real da fbrica, sendo este dado inserido nomtodo de custeio da produo fabril.

A identificao dos tempos-padres reais levou necessidade de modificao doprmio de produo pago aos operadores da costura. Antes o prmio era calculado de formaindividual, de acordo com a eficincia mensal conseguida pelo operador. Esta forma depremiao era muito ineficiente uma vez que os operadores preocupavam-se somente com seudesempenho ao passo que a produo grupal no atendia a demanda das vendas.

Formulou-se ento uma nova forma de calcular o prmio, baseada na eficincia obtidapelo grupo ao fim de cada dia trabalhado. A tabela de premiao teve seus valores reajustadose um quadro de acompanhamento da eficincia diria foi exposto, permanentemente, de formaque os operadores pudessem monitorar o desempenho grupal e o acumulado do prmio a serrecebido no final do ms.

Outra atividade desenvolvida foi a elaborao do fluxograma do processo produtivo

como um todo. Selecionaram-se alguns produtos e traou-se o caminho percorrido pelosmesmos, com isso obteve-se uma viso geral do processo fabril, desde o estoque de tecidosat a entrada dos produtos no estoque de produtos acabados, facilitando assim a visualizao ea correo de problemas.

O conhecimento detalhado do fluxo produtivo permitiu a realizao de outra melhoriamuito importante: a re-formulao do layoutdo setor produtivo. O layout antigo havia sidomontado sem considerar o fluxo padro das peas entre os vrios postos, gerando a excessivamovimentao dos pacotes de peas entre os mesmos, dando margem a perdas e mistura dospacotes comprometendo assim a qualidade das mesmas.

Com o uso de ferramentas tais como levantamento de fluxogramas, clculo dedistncias e tempos dentre outras, montou-se um layout no qual, mquinas com maior

afinidade ficaram prximas e mquinas onde eram realizadas operaes de preparao daspeas se posicionassem no comeo do grupo. O layout do grupo ficou disposto conforme afigura 1.


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Figura 1. Layoutindustrial da R&A aps a mudana.Fonte:

Com a implantao do novo layout observou-se uma melhor distribuio do trabalhoalm da reduo dos transportes e das distncias percorridas.

A manuteno no maquinrio era feita de forma avulsa, no havendoacompanhamento dos mantenedores, do histrico de manuteno das mquinas e das peasrespostas. Elaborou-se ento um plano de manuteno preventiva.

Fez-se o levantamento do total e do tipo de maquinrio existente, recorreu-se amanuais e fornecedores para identificar quais os prazos entre manutenes aconselhados eelaborou-se um cronograma de limpeza e manuteno das mesmas.

Um outro problema existente no processo fabril era a falta de sincronia entre os setoresde acabamento final e estoque de produtos acabados, era muito comum o setor de acabamentoestar trabalhando em um determinado modelo enquanto o estoque necessitava de um outropara expedir pedidos de clientes.

Tal dificuldade foi resolvida por meio da implantao de um kanbansimplificado. Foicolocado um quadro, visvel a todos os empregados do acabamento, que diariamente eraalimentado com os modelos e quantidades de peas necessrias ao setor de estoque,obedecendo esta alimentao s prioridades definidas pela rea comercial.

Em julho de 2007, iniciou-se o uso de ferramentas estatsticas no setor de costura.Visando reduzir custos com inspeo, foi implantado o procedimento de reviso poramostragem. Para isto foi desenvolvido um plano de amostragem em acordo Norma NBR5426. O anexo 1 traz uma Instruo de Trabalho referente reviso por amostragem.

Um fator primordial para a melhoria de desempenho da empresa como um todo foi a

informatizao de todos os setores da fbrica. Investiu-se em um Sistema de InformaoGerencial, especfico para o setor de confeces, que abrange todo o processo produtivo daempresa, facilitando o controle do mesmo.

A metodologia de implantao das melhorias envolveu a criao de um time demelhoria que se reunia todas as semanas para tratar das possibilidades de melhoria nasdiversas reas da R&A. As reunies contavam sempre com a participao efetiva da diretoriaque monitorava o andamento das aes. Ao final de cada reunio era elaborado um plano deao com objetivos, prazos e responsveis. Essa sistemtica participativa facilitou aimplantao. Alm disso, o compromisso da diretoria teve papel decisivo para que asmudanas acontecessem.

O enfoque social do trabalho: a rea de Recursos HumanosA estruturao de um sistema de Recursos Humanos foi um importante passo rumo a

melhoria da produtividade. O RH atua conjuntamente com a Diretoria Operacional e aGerncia na minimizao do absentesmo, do nvel de insatisfao dos empregados, da baixacapacitao e da desmotivao.

As pesquisas anuais de clima organizacional, iniciadas no ano de 2005, objetivamavaliar o grau de satisfao dos funcionrios em relao empresa, ao impacto das mudanas


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e disseminao dos valores organizacionais. Seus resultados fornecem diretivas para aimplantao de melhorias na ventilao, alimentao dentre outras.

Outra importante meta do RH da empresa a formao de uma cultura organizacional.Criaram-se iniciativas de apoio educao como o programa Filho Padro, que premia filhosde empregados que apresentam melhor rendimento escolar ao longo do ano.

Em dezembro de 2006 foi realizada a primeira GIEC (Gincana de Inovao, Educaoe Qualidade), com esta iniciativa pretendia-se melhorar a integrao entre os empregados edisseminar os valores da empresa. O evento foi muito descontrado e contou com a realizaode brincadeiras e sorteio de prmios.

CONSIDERAES FINAIS

A utilizao de tcnicas de engenharia de produo por parte da R&A contribuiu comseu crescimento vertiginoso, passando de 20 para 122 funcionrios em apenas 9 anos.

No decorrer deste artigo foram mencionadas algumas aes que contriburam para omelhor desempenho da empresa. importante salientar que, embora as aes desenvolvidasno tenham proporcionado todos os resultados esperados, as mesmas foram e so

fundamentais na busca pelo funcionamento eficiente e eficaz da empresa. indiscutvel a relevncia da aplicao de ferramentas da Engenharia de Produo na

evoluo do desempenho da empresa.

Segundo informaes colhidas junto ao corpo gerencial, agora as decises sotomadas com base em dados e informaes e no na cultura do acho que. A empresaconsidera que ainda est vivenciando a fase de adaptao administrao por meio deplanejamento, so muitas as dificuldades, mas temos conscincia de estarmos permeando ocaminho certo.

A abordagem scio-tcnica fica evidenciada pela utilizao conjunta de tcnicasvoltadas ao processo de gesto em si, simultaneamente a uma abordagem de crescimento doser humano e envolvimento das pessoas nos resultados da R&A, o que certamente contribuiufortemente para os resultados envolvidos.

Um aspecto de extrema relevncia para a obteno dos resultados positivos foi oenvolvimento da direo da empresa, que esteve sempre comprometida e participandoativamente das atividades de melhoria, possibilitando que a mudanas acontecessem.

Embora os ganhos obtidos tenham sido significativos, recomenda-se que a R&A passea utilizar uma gesto baseada em indicadores, conforme a metodologia do BSC ou outraequivalente, a fim de evidenciar que os resultados de suas aes estejam alinhados com seusobjetivos estratgicos, a fim de facilitar o processo decisrio.

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Anexo 1Cdigo: IT CST -001INSTRUO DE TRABALHOReviso: 0

Data: 03/07/2007REVISO POR AMOSTRAGEM Pgina: 17/17

1. EXECUTANTE (S) Revisor (a).

2. RESULTADOS ESPERADOS Economia por se inspecionar apenas uma parte do lote; Reduo do manuseio do produto; Reduo da quantidade de erros de reviso.

3. RECURSOS NECESSRIOS Ordem de Fabricao (O.F.); Pea Piloto; Tabela contendo o PLANO DE AMOSTRAGEM;

Caneta esferogrfica; Formulrio de Controle de No - Conformidades.

4. VERIFICAES INICIAISReceber do (a) supervisor (a) a Ordem de Fabricao e a Pea Piloto;Registrar no Formulrio de Controle de No Conformidades, o nmero da O.F., a

referncia e a quantidade de peas do lote que ser revisado.5. PROCEDIMENTO

Identificar, na O.F., o tamanho do lote;Determinar, usando o PLANO DE AMOSTRAGEM, o tamanho da amostra;Retirar, aleatoriamente, as peas necessrias;Revisar as peas;Consultar o PLANO DE AMOSTRAGEM e determinar se deve aceitar ou rejeitar o lote;

6. AES EM CASO DE NO-CONFORMIDADERegistrar a (s) No Conformidade (s) detectada (s) em seu respectivo formulrio;

7. AES EM CASO DE REJEIO DO LOTEExecutar reviso de 100% das peas;Encaminhar para conserto as peas no conformes.

melhoria da qualidade de produção

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