competências essenciais para melhoria contínua da produção

Mestrado 2014

Organização da Produção Sustentável

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

PROFESSOR: CARLOS ANDRÉ DA SILVA MÜLLER, DR

Mestrado 2014

Mestrandos

Daiane Oliveira Medeiros

Fernando Alves da Silva

Maximiliano Barroso Bonfá

Paulo Roberto Meloni Monteiro

Mestrado 2014

Competências Essenciais Para Melhoria Contínua Da Produção: Estudo De Caso Em Empresas Da

Indústria De Autopeças

(MESQUITA e ALLIPRANDINI, 2003)

Introdução

Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisarealizada em três empresas da indústria de autopeças,certificadas com ISO 9000 e QS 9000, a fim deidentificar competências essenciais para melhoriacontínua da produção.

Introdução

Os autores enfatizam que o cuidado com ascompetências existentes na organização pode garantirque elas sejam vistas em sua totalidade e, se utilizadasna prática da melhoria contínua, levem aoaperfeiçoamento autossustentado e continuado dosprocessos da produção.

Introdução

Em várias empresas é utilizado o termo “melhoriacontínua”, a exemplo das empresas com sistema dequalidade com base nos requisitos da QS 9000.

Entretanto, não se pode afirmar que essas atividadessão realmente de melhoria contínua.

Introdução

Uma possível explicação seria o fato de elas ressaltarema aplicação de técnicas e ferramentas sementendimento básico dos comportamentosrelacionados à cultura da empresa, os quais afetam odesempenho da atividade

Introdução

O autor enfatiza que deve se admitir que existecarências na empresa quanto a coordenação demelhoria das atividades dentro de uma visão sistêmicados processos existentes.

Introdução

As atividades normalmente focam a solução necessáriapara se adequar a um ou outro indicador dedesempenho, e não estendem a análise paraimplicações em outros processos.

Introdução

Este artigo contribui para ampliar o escopo dacoordenação das atividades de melhoria, que passa ater consciência da importância de aspectos associadosao desenvolvimento de competências para a melhoriada produção

Introdução

Os autores destacam que o objetivo principal do estudorealizado foi identificar tais competências, sendo que otermo competência não foi relacionado ao indivíduoem si, mas abordado segundo o aspecto organizacionale de gestão das atividades de melhoria contínua daprodução.

Introdução

Em razão de o trabalho ter seu foco nas atividades demelhoria, foram selecionadas empresas que jápassaram pelo processo de implementação dosrequisitos da QS 9000, pois estruturaram umasistemática mínima para condução e coordenação dasatividades de melhoria.

Estrutura do Artigo

Introdução e contextualização o objetivo do estudo aser realizado.

E mostrado o método;

Descrição e discussão dos estudos realizados;

Compreendendo os conceitos e abordagens para melhoria contínua

Caffyn & Bessant (1996)

“Melhoria contínua é um processo, em toda a empresa,focado na inovação incremental e contínua”

Slack et al. (1997)

Eles estabelecem passos a serem seguidos para chegar àmelhoria.

O desempenho é medido e acompanhado (com diferentesníveis de estruturação), e chega-se, então, aos pontos quemerecem especial atenção e que precisam ser melhorados.Assim, escolhe-se melhoria contínua ou revolucionária (ouinovação), ou uma combinação das duas (nesse ponto jánão há grande clareza por parte das organizações).

Melhoria contínua e inovação são dois conceitos que,apesar de opostos, caminham juntos, pois são formasdiferentes de tratar a melhoria de um padrão, nãodeixando de ser melhorias.

A reengenharia de processos, cujaabordagem é baseada na revisão e no“reprojeto” amplos dos processos denegócios de uma empresa, se dámuito mais de cima para baixo, poisexige administração forte da altagerência.

Davenport (1994) afirma que aparticipação nos programas demelhoria contínua da qualidadeocorre de baixo para cima noorganograma organizacional.

A inovação e a melhoria contínua necessitam docomprometimento da alta administração; sua alavancanão pode ficar apenas no nível operacional, tambémprecisa estar alinhada estrategicamente.

Habilidades para melhoria contínua

Neste item a melhoria contínua é voltada para aspectosmais abstratos das organizações.

São apresentadas apenas ferramentas para ampliar ofoco, vislumbrando comportamentos, habilidades,competências, aprendizagem e conhecimento.

Habilidades para melhoria contínua

Caffin & Bessant (1996), assim como os autores desteestudo, se depararam com a falta de clareza quando setratava do tema melhoria contínua.

Assim, os autores salientam que isso pode levar asempresas a se equivocarem no que diz respeito a suaimplementação.

Assim, nas análises que foram realizadas das váriasimplementações de melhoria contínua, conseguiramidentificar as habilidades básicas e as normascomportamentais.

Salienta-se que nem todas as empresas que dizempraticar melhoria contínua realizam uma gestão queconsidera aspectos relacionados ao desenvolvimentode habilidades.

Assim, são estabelecidas fases de desenvolvimento oumaturidade para melhoria contínua (Caffin & Bessant,1996).

Nível 1

A organização não tem nenhumadas habilidades essenciais enenhum dos comportamentos-chave está presente.

Nível 2

Há mecanismos capacitadoresalocados e evidência de que algunsaspectos dos comportamentos-chave estão começando a serdesempenhados conscientemente.

Nível 3

A organização está segura de suas

habilidades e os comportamentosque as suportam se tornam norma.

Nível 4

A melhoria contínua é amplamenteautodirigida.

Nível 5

A organização tem todo o conjuntode habilidades e todos oscomportamentos que as reforçamtornam-se rotinas engrenadas.

A organização muda ao longo dos níveis, construindo ashabilidades básicas e desenvolvendo as normascomportamentais da melhoria contínua.

Conhecimento, competências e sua relação com melhoria contínua

Deve-se atentar se as competências presentes em umaorganização estão exercendo sua função que seriaprover vantagem competitiva.

Ou se estão se comportando com rigidez essencial,causando desvantagens para a empresa.

Assim, não basta levantar comportamentos e chegar àscompetências, é necessário identificar o papel dessascompetências dentro das organizações e verificar seestão cumprindo seu propósito.

Competências essenciais são aquelas que constituem uma fonte devantagem competitiva para a empresa e que foram construídas aolongo do tempo e dificilmente são imitadas

Competências habilitadoras são necessárias, mas não suficientes paradiferenciar a empresa de forma competitiva, são o mínimo para aempresa ser competitiva.

As competências suplementares adicionam valor às competênciasessenciais, entretanto podem ser imitadas. (alavancar ou maximizar osbenefícios das atividades de melhoria).

Objetivos da Pesquisa

Objetivos

Principal

Identificar as Competências

Suplementar

Caracterizar a sistemática de melhoria das empresas,

incluindo técnicas, metodologias, abordagens

utilizadas e aplicações

Identificar o comportamento relacionado as competências para melhoria contínua em empresas da indústria de

autopeças

Metodologia Utilizada

Metodologia Utilizada

Abordagem

Quantitativa

Variáveis difícil de quantificar

Qualitativa

Entender e Interpretar

Método de Procedimento da

Pesquisa

Pesquisa Experimental

Pesquisa de Avaliação

Pesquisa Ação Estudo de Caso

Coleta de Dados

Entrevista semi-estruturada

3 Empresas da Industria de autopeças

Critérios ISO 9000 (5 anos) e QS 9000 (1 ano)

Descrição e discussão dos casos estudados

• Programas de Melhoria

– Seis Sigma e outros não mencionado

– Trouxeram benefícios

– São programas locais que não estão necessariamenteligados a estratégia da empresa

Descrição e discussão dos casos estudados

• Habilidades e Comportamentos– Terminologias desconhecidas pela empresas

• Nível de Maturidade– Empresas não estão conduzindo atividades de melhoria

contínua da produção

– Está havendo treinamentos em técnicas e ferramentasnecessárias

Discussão de alguns aspectos importantes

• Nova Habilidade– Habilidade de captura, analisar a viabilidade, capacitar-se para

implementar e implementar a inovação tecnológica• Desenvolver Melhoria Incremental X Inovação a Todo Momento

• Competências– Facilita atingir os objetivos da empresa de forma mais

direcionada– Utiliza-se as ferramentas necessárias– Facilita a preparação para o futuro

Tabela 2 – Habilidades básicas e normas comportamentais - (adaptada de Caffin & Bessant, 1996).

Habilidades

básicas

Normas

comportamentais

Exemplos de comportamentos vistos

na prática

Empresas

A B C

(A) Atividades de melhoria

contínua em todos os níveis de

estratégia da empresa.

1. Indivíduos e grupos usam metas e

objetivos estratégicos da organização

para focar e priorizar suas atividades de

melhoria.

– Times de MC com potencial impacto sobre os objetivos da

empresa quando avaliam soluções alternativas para os

problemas; X X X– Juntos, todos os membros dos departamentos envolvidos

identificam e priorizam melhorias para irem ao encontro dos

objetivos do departamento;

(B) Gerenciar estrategicamente

o desenvolvimento do sistema

de melhoria contínua dentro

das estruturas da organização

2. Sistema de melhoria contínua é

continuamente monitorado e

desenvolvido

– A frequência, a localização e os resultados das melhorias são

monitorados;

– O sistema de MC é revisto periodicamente e ações são

tomadas para melhorar sua eficiência

– Treinamento relacionado à MC é estabelecido e melhorado

depois de cada entrega

X X X

3. A avaliação progressiva assegura que

a estrutura e a infraestrutura da

organização, bem como o sistema de

melhoria contínua,consistentemente,

reforcem e apoiem um ao outro

– A organização do trabalho foi reestruturada para facilitar o

trabalho em grupo

– Antes de uma fusão entre empresas um diretor estabelece seu

impacto na atividade de MC e, como resultado, uma ação é

tomada

X X

(C) Gerar envolvimento

sustentado em Inovação

Incremental

4. Gerentes de todos os níveis mostram

compromisso ativo e liderança em

relação melhoria contínua

– Gerentes sêniors promovem o treinamento em MC.

– Gerentes liberam as pessoas da linha para participarem do

trabalho de melhoria

X X X

Tabela 2 – Habilidades básicas e normas comportamentais - (adaptada de Caffin & Bessant, 1996).

Habilidades

básicas

Normas

comportamentais

Exemplos de comportamentos vistos

na prática

Empresas

A B C

(D) Trabalhar efetivamente ao

longo das divisões

internas e externas

6. Trabalho efetivo de

indivíduos e grupos por todos os

níveis das divisões internas e

externas;

– Alto nível de cooperação entre departamentos e funções

– Pessoal da produção se reúne com os fornecedores-chave

para discutir problemas e Melhorias

X X X

(E) Garantir que a Aprendizagem

ocorra e seja capturada e

compartilhada em todos os níveis

7. Aprendizagem por meio de

experiências próprias e de outros,

tanto positiva como negativa;

– Problemas, assim como empreendimentos, são livremente

discutidos com os colegas;

– Participação nas revisões de projetos divulgados e

anunciados;

X X

8. A organização articula e

desdobra a aprendizagem de

indivíduos e grupos;

– Uma ferramenta de matriz é usada para identificar outras

áreas em que a melhoria pode ser aplicada

X

(F) Articular, demonstrar e

comunicar os valores da melhoria

Contínua

9. As pessoas “vivem” os

valores da melhoria contínua

– Quando algo dá errado, as pessoas procuram a causa, em

vez de um responsável

– O pessoal administrativo acredita que fazer melhoria faz

parte de seu trabalho

X X X

Considerações finais

• Acredita-se que a abordagem da melhoria contínuapor meio de gestão de competências possa sermelhor compreendida e que as empresas praticantespossam usufruir de benefícios maiores que osexperimentados com a abordagem “usual”– Capacitação e uso de ferramentas para melhoria contínua– que é apenas um dos três grupos de competênciaspropostos aqui: competências habilitadoras.


• Pôde-se diagnosticar a realidade das empresas efazer algumas proposições que podem serconsideradas para estruturar uma abordagem maisampla para melhoria contínua nas organizações

• As competências estão presentes na organização, mas nenhuma atividade é conduzida para geri-las.


• Aas empresas apresentam algumas diferenças

• As sugestões para que elas possam ampliar suas habilidades para realizar a melhoria contínua são no sentido de desenvolver ou aprimorar os comportamentos que as levariam a níveis superiores de maturidade da melhoria contínua.


• É possível considerar aspectos técnicos e metodológicos juntamente com aspectos abstratos, estratificando-os de acordo com os três tipos de competência.

• Cabe a cada empresa estruturar-se para que o uso de um modelo para gestão de competências possa se tornar uma rotina enraizada em sua cultura.

Mestrado 2014

O Processo de Formação de Estratégias de Manufatura em Empresas Brasileiras de Médio e Pequeno Porte

(CORRÊA e CORRÊA, 2011)

Introdução

• Pesquisa exploratória

• Objetiva melhor entender os processos de formaçãoda estratégia de manufatura nas empresas brasileirasde médio e pequeno porte;

Introdução

• O tema estratégia de operações têm sido bastante trabalhadoem pesquisas e publicações.

• Dangayach e Deshmukh (2001), por exemplo, elencam numlevantamento, 260 publicações, apenas em veículosacadêmicos de primeira linha.

Introdução

• Existem acadêmicos que defendem que as estratégias demanufatura devam ser planejadas, num processopredominantemente top-down.

• Por outro, existem os que defendem que as estratégias tambémsão formadas como processo de aprendizado da organização;

• Há ainda autores que sustentam que as decisões devam levar emconta os trade-offs (compromissos) impostos pelos recursos;

• Há também os que defendem a ideia de que trade-offs nãoexistem;

Introdução

• Fora da academia, existem evidências de que esseconhecimento tem sido pouco aplicado na prática dasorganizações.

Introdução

• Esta pesquisa é uma tentativa de preencher essa lacuna.Interessa-nos, como objetivo geral, a investigação eentendimento, ainda que de forma exploratória, dosprocessos de formação das estratégias de manufatura dasempresas brasileiras de médio e pequeno porte para, numestágio posterior, usar este entendimento como umingrediente para a proposição de métodos que possammelhor apoiar este tipo de empresa quanto a gerenciar suasestratégias de manufatura.

• Origens – Skinner (1969)

– Estratégia de manufatura e mercado• Empresa busca um retorno financeiro superior a média do setor -> Vantagem Competitiva

• Que decisões sobre os recursos produtivos resultariam na maior competitividade? – Maior Eficiência X Maior Competitividade

• Estratégia de Manufatura e o Mercado– Função do Marketing

• 4 Os (Produto, Preço, Praça e Promoção)

• Insuficiente para melhorar a competitividade

Estratégia de Manufatura - Revisão da Literatura


• Critérios competitivos ganhadores de pedidos e qualificadores– Qualificador: Desempenho mínimo para satisfazer o cliente– Ganhador de Pedido: Apresentam melhores desempenhos

– .

Autor(es) Custo Qualidade Entregas Velocidade Tempo Qualidade Flexibilidade

Fine & Han

Wheelwright

Cobert & Wassenhove

Poncho & Correa + Preço + Confiabilidade

Slakc & Lewis + Preço + Confiabilidade

• Fazendo a voz do mercado ser ouvida pela manufatura– Ambiente Manufatura é Complexa– Decisões Constantes nos diversos níveis– Decisões moldam as ações e os resultados nem sempre são

instantâneos

• Planejamento, realimentação e controle– Planejamento: Conhecimento – Melhores Alternativas – Decisão– Realimentação: Análise dos Resultados – Mecanismo de Controle –

Solução para os planos que não se realizaram– Controle: Processo Contínuo para obter melhor resultado na decisão


• Estratégia e decisão– Porter: Estratégia é a solução para o problema da Agência

– Conflitos de Interesses

– Decisões Consistentes + Prioridades Competitivas = Redução da complexidade no processo decisório

– Agrupar decisões por classes• Capacidade: Quantidade, Cronologia e Tipo

• Instalações: Tamanho, Localização e Foco

• Conectividade: Equipamento, Automação e Conectividade


• Estratégia de manufatura: há ou não “trade offs”?

• Corrente 1: Skinner - Escolha por critérios competitivos restringem o desempenho de outros.• Corrente 2: As decisões de manufatura devem ser orientadas para a adoção das melhores práticas

disponíveis sem escolhas mutuamente excludente.

Corrente 1 – Reconhece a Existência dos Trade-offs Corrente 2 – Não concebe a ideia dos trade-offs

Boyer & Lewis Schonberger

Correa, H. L. & Correa Hayes

Da Silveira & Slack Hayes & Pisano

Hayes & Wheelwright

Hill

Slack & Lewis


• Estratégia de manufatura: processo top-down ou bottom-up?

Estágios Nomenclatura Efeitos

Reativo

1 Neutralidade Interna Minimiza seus efeitos negativos

2 Neutralidade Externa Busca não ter as piores práticas do mercado

3 Apoio InternoApoia Adequadamente as estratégias,

principalmente o marketing

Proativo 4 Apoio Externo Antecipa as necessidades e práticas do mercado


• Estratégia de manufatura: processo top-down ou bottom-up?

• Bottom-Up– RBV – Resouce-based View– A manufatura modifica, completa e melhora as estratégias originais

• Slack & Lewis

.

Top-Down

Bottom-Up


Metodologia:A classificação das empresas

• Classificação do Porte– Receita operacional bruta anual (BNDES )– Compreendidas entre R$ 1.200 mil e R$ 60.000 mil.

• Classificação da Nacionalidadea) Têm a unidade operativa dentro do território nacional;b) São geridas predominantemente por brasileiros;c) Contam com funcionários predominantemente brasileiros nas

áreas funcionais de manufatura e marketing;d) Atendem predominantemente o mercado brasileiro.

Metodologia:As questões de pesquisa

• Como as empresas brasileiras de médio e pequeno porte formam as suas estratégias de manufatura? 1. Como empresas brasileiras de manufatura de médio e pequeno

porte definem as suas prioridades competitivas?

2. Como empresas brasileiras de médio e pequeno porte estabelecem os objetivos de desempenho para a área de manufatura?

3. Como empresas brasileiras de médio e pequeno porte priorizam os seus programas de melhoramento da manufatura?

4. Como empresas brasileiras de médio e pequeno porte definem os indicadores de eficácia de seus programas de melhoramento?

Metodologia:Delimitação do escopo

• Proposição A. A estratégia de manufatura é planejada e o seu processo de formulação é basicamente top-down.

• Proposição B. O alinhamento das decisões de manufatura à estratégia do negócio envolve trade-offs entre critérios de desempenho.

• Proposição C. O alinhamento das decisões de manufatura à estratégia do negócio não envolve trade-offs entre os critérios de desempenho.

• Proposição D. A estratégia de manufatura é formada, em processo bottom-up, como consequência do aprendizado coletivo.

Metodologia:Delimitação do escopo

Proposição A

Proposição D

Proposição B Proposição C

As empresas pesquisadas

• A empresa-piloto (Empresa D) – Fabricante de mecanismos levantadores de vidro para a indústria

automobilística

• Empresa A – Fabrica cadeados e fechaduras.

• Empresa B – Fabrica tintas, texturas e impermeabilizantes

• empresa C – Fabricante de molas para suspensão de caminhões e ônibus

Análise intercasos desagregada nas questões de pesquisa:

• Na prática produtos e clientes precisamser tratados diferentemente

• Trade-offs entre os critérios decompetição têm que ser administrados.

• Evidências apontam que essaadministração é, em geral:– Ad hoc (não contemplada por um padrão

estabelecido para as decisões)

– E top-down, requerendo o patrocínio e,muitas vezes, sendo consequência deimposição do marketing ou da alta gestão.

Questão de pesquisa 1 - Como empresas brasileiras de médio e pequeno porte definem as suas prioridades competitivas?


• A única empresa a citar o custo como apenas maisum entre os critérios competitivos importantes foiEmpresa C.

• Esse posicionamento ocorre mais comoconsequência do esclarecimento profissional ealinhamento pessoal dos gestores de marketing emanufatura do que por intenção estratégicaformal.

• Nas demais empresas a velocidade, pontualidadeou o nível de serviço são prioridades para acompetitividade

• Em situações de conflito a produtividade e osobjetivos de redução de custo influenciavamfortemente as decisões da manufatura.

Questão de pesquisa 2 - Como empresas brasileiras de médio e pequeno porte estabelecem os objetivos de desempenho para a área de manufatura?

Na Empresa C, os objetivos de desempenhosofrem influência top-down, mas nãoexclusivamente. Nela fica clara a preocupaçãodo gestor de manufatura, em comparar-se àconcorrência e buscar o desenvolvimento decompetências que ajudem na diferenciação dosconcorrentes.


• Em todas as empresas pesquisadasexistem programas de melhoramento.

• As iniciativas que envolvem decisõesestruturais são priorizadas, levando emconta a as prioridades competitivas donegócio.

• Com exceção à Empresa C– Os programas de melhoramento que

envolvem decisões infraestruturais ou demenor amplitude, como as decisões maistáticas, constituem iniciativas semalinhamento a uma estratégia competitiva.

Questão de pesquisa 3 - Como empresas brasileiras de médio e pequeno porte priorizam os seus programas de melhoramento na manufatura?

Na Empresa C os programas de melhoramentoprocuram enfatizar os objetivos dedesempenho ditados pelas prioridadescompetitivas.Ex.: os melhoramentos nos modelos deplanejamento e programação de produção quepassaram a privilegiar a pontualidade deentregas, mesmo que em detrimento dautilização do equipamento.

Com exceção da Empresa C, a priorização éconduzida de forma top-down com pouca ounenhuma consideração aos trade-offsenvolvidos nas decisões.


• Exceção à Empresa C, os indicadores dedesempenho dos programas demelhoramento nas empresas pesquisadasreferem-se preponderantemente à eficiênciae, não, à eficácia

• Manufaturas serem avaliadas exclusivamentepor indicadores financeiros leva a decisõesde manufatura que acabam porcomprometer o desempenho competitivo daempresa

Questão de pesquisa 4 - Como empresas brasileiras de médio e pequeno porte definem os indicadores de eficácia de seus programas de melhoramento?

Tanto os objetivos quanto as métricas dedesempenho são costumeiramente definidos deforma top-down e, como as métricas sãodefinidas em termos de produtividade dosrecursos, o critério custo tende a serprivilegiado nas decisões, sem que os trade-offsenvolvidos seja convenientementeconsiderados.

Análise intercasos com agregação completa

A letra indica a empresa

Modelo de evolução de Hayes, Wheelwright e Clark (1988).

há dispersão no posicionamento, indicandoque existem variações nos processos deformação das estratégias de manufatura dasempresas pesquisadas.

Empresa C - A sua manufaturacontribui com parcela maior nacriação, desenvolvimento emanutenção de competênciasdistintivas a serem usadas comoarma competitiva da empresa.

A Empresa C é também a que se encontra noestágio mais avançado no modelo de evoluçãode Hayes et al. (1988).

Na dimensão da focalização na matriz daFigura 6, observa-se uma dispersão maiorque a dispersão na dimensão do sentido.Novamente a Empresa C se destaca dasdemais empresas pesquisadas.

Análise intercasos com agregação completa

• A análise das quatro matrizes sentido x focalização,desagregadas pelas questões de pesquisa, mostrou quesão todas praticamente iguais, por empresa.

• as quatro questões de pesquisa sublinharamacertadamente o mesmo construto ‘o processo deformação da estratégia de manufatura’,

• O fato de as Empresas ocuparem posições semelhantesnas quatro matrizes desagregadas significa que osprocesso adotados são muito semelhantes.

Considerações Finais e Conclusão

• Entre as empresas pesquisadas há a predominância dos processostop-down na definição das prioridades competitivas.

• As manufaturas pouco participam do processo de definição dessasprioridades e são poucas as suas contribuições na formação deestratégias emergentes

• Os trade-offs entre os vários critérios de desempenho não sãoconsiderados no estabelecimento das prioridades competitivas.


• Predominam nas empresas pesquisadas os processos top-downpara o estabelecimento dos objetivos de desempenho.

• Esses objetivos são definidos pela alta gestão para cumprimentopela manufatura; na sua grande maioria, referem-se àprodutividade (eficiência) e, não, à eficácia

• A maioria dos gestores de manufatura entrevistados tenhamapresentado o custo como o maior motivador de suas ações.

Os trade-offs, portanto, não são considerados nadefinição dos objetivos e os conflitos sãoadministrados, como regra tácita básica, privilegiando aeficiência em custo

• Os programas de melhoramento são definidos de forma top-down epriorizados em função do seu potencial de redução de custo e aumentosde produtividade, além dos investimentos necessários à implantação.

• A maioria das empresas pesquisadas não leva em conta os trade-offsentre os critérios competitivos, para definir seus programas demelhoramento.

• Os indicadores de desempenho são predominantemente definidos deforma top-down. Também, na grande maioria, são indicadores referidos àprodutividade e não à eficácia.


E por fim, é constatado que literatura tem-se mostradomuito mais direcionada ao tratamento do conteúdo dasestratégias do que ao seu processo de formação(processo de manufatura).

E as poucas literaturas propostas para o processo sãorelativamente antigos.


Perguntas

Mestrado 2014

Obrigado!

competências essenciais para melhoria contínua da produção

Education