competÊncias e habilidades essenciais mba em gestão e liderança estratégica profa. margareth...

COMPETÊNCIAS E HABILIDADES ESSENCIAIS

MBA em Gestão e Liderança Estratégica

Profa. Margareth PenaJunho 2012

2

Organização

Política

Internacional

Político legais

Sócio culturais Tecnologia

Am

bien

tais Política

Econômica

Macroambiente

COMPONENTESCOMPONENTES DO AMBIENTE DO AMBIENTE EMPRESARIAL EMPRESARIAL

1. AMBIENTE 1. AMBIENTE GERAL: GERAL: macroambiente ou macroambiente ou ambiente externoambiente externo

2. AMBIENTE OPERACIONAL: 2. AMBIENTE OPERACIONAL: microambiente, ou ambiente-microambiente, ou ambiente-tarefatarefa

Forneced

ores

Forneced

ores Clientes

Clientes

Acionistas

Acionistas

3. 3. AMBIENTE AMBIENTE INTERNO: INTERNO:

Recursos Recursos disponíveis, disponíveis, estrutura, estrutura, processos processos produtivos, produtivos, pessoas.pessoas.Concorrentes

Concorrentes

1. Variáveis de nível macro: (amplo escopo)Influenciam igualmente todas as organizações inseridas no ambiente.

2. Públicos relevantes externos: composto por setores que normalmente têm implicações específicas e imediatas na administração da empresa. São eles os concorrentes, fornecedores , clientes, órgãos do governo.

1. Ambiente geral . Ambiente geral ou Macroambienteou Macroambiente

2. Ambiente tarefa . Ambiente tarefa ou operacionalou operacional

33. Ambiente . Ambiente internointerno

3. Composto pelas seguintes variáveis: Estrutura, Estratégia, Decisão, Comportamento Organizacional e Tecnologia. É controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que é resultado das estratégias definidas pela própria direção.

3. 3. CONSIDERAÇÕES SOBRE OS COMPONENTESCONSIDERAÇÕES SOBRE OS COMPONENTES DO AMBIENTE EMPRESARIAL DO AMBIENTE EMPRESARIAL

Ambiente Empresarial Interno

MERCADO

GESTÃO DO CONHECIMENTO - CONDICIONANTES DOSAMBIENTES EXTERNO/INTERNO E PRINCIPAIS PRÁTICAS

GESTÃODO

CONHECIMENTO

APRENDIZAGEMORGANIZACIONAL

GESTÃO DECOMPETÊNCIAS

EDUCAÇÃOCORPORATIVA

GESTÃO DO CAPI-TAL INTELECTUAL

INTELIGÊNCIAEMPRESARIAL

AMBIENTE INTERNO PRÁTICAS DE GC

CULTURAORGANIZA-

CIONAL

ESTRATÉGIAS CORPORA-

TIVAS

LIDERANÇA TECNOLOGIASDE INFOR-

MAÇÃO

AMBIENTEEXTERNO

SOCIEDADE DO CONHECIMENTO

GLOBALIZAÇÃO

COMPETITIVIDADE

VALOR PARA O CLIENTE

MUDANÇA/ TRANSFORMAÇÃO/ INOVAÇÃO

ONDAS DE TRANSFORMAÇÃO

Até 1750 DC 1970

RevoluçãoAgrícola

RevoluçãoIndustrial

Revolução da Informação

PARADIGMAS DO PODER POLÍTICO E ECONÔMICO

Posse da terra/território

Capital financeiro

Conhecimento

ERAS EMPRESARIAIS

Era da Produção em massa 1920

Era da Eficiência

1950

Era da Competitividade 1990

Era...

2000

Era da Qualidade

1970

. Administração científica. Administração das relações humanas

. Administração burocrática. Outros modelos tradicionais da Administração

Modelos tradicionais de gestão – Taylor e Fayol

. Administração holística

Novos modelos de Gestão

. Administração japonesa . Administração participativa. Administração empreendedora

. Empresa virtual

Modelos emergentes

. Gestão do Conhecimento . Modelos biológicos/ quânticos/teoria da complexidade

CARACTERÍSTICAS DAS ERAS EMPRESARIAIS

ERA DA COMPETITIVIDADE (1990-...)

RELAÇÃO EMPRESA/ CLIENTE

RELAÇÀOEMPRESA/EMPREGADO

ESTILO GERENCIAL

RELAÇÃO INTER- EMPRESARIAL

Atender omercado quanto à quantidade

O homem é uma extensão da máquina

Relação de capatazia

Ênfase naverticalização do processo

ERA

DESCRIÇÃO

ERA DA PRODUÇÃO EM MASSA (1920-1949)

ERA DAEFICIÊNCIA (1950-1969)

ERA DA QUALIDADE (1970-1989)

Produzir e vender

As pessoas devemser controladas e avaliadas

Relação Chefe/Subordinado

Repasse de algumas atividadespara Fornecedorese distribuidores

Satisfazer o cliente

Recursos humanos são a chave da Qualidade

Superar a expectativa do cliente

As inovações dependem das pessoas(Talentos Humanos)

Ênfase noTrabalho de Equipe

Busca de Terceirização(Relação Contratual)

Relação de parceria Empresa-Empregados

Busca de Parcerias, visando competir juntas no mercado

Fonte: Prof. Heitor José Pereira

HISTÓRICO E CONCEITO DEHISTÓRICO E CONCEITO DE COMPETÊNCIASCOMPETÊNCIAS

O conceito de competência não é recente. Ele na verdade constitui uma idéia antiga, porém foi re-conceituada e re-valorizada em decorrência de diversos

fatores.

Fatores:

Reestruturação de processos produtivos;

Mudanças constantes e imprevisíveis das situações econômicas organizacionais e de mercado;

Sensíveis mudanças das características de mercado de trabalho, principalmente após a globalização.

Fleury e Fleury - 2001

HISTÓRICO E CONCEITO DEHISTÓRICO E CONCEITO DE COMPETÊNCIASCOMPETÊNCIAS

A marca dos sistemas tradicionais de gestão de pessoas, inspirado no paradigma Fordista e Taylorista de Administração, foi o de exercer o controle sobre as pessoas.

CONTRUIBUIÇÕES DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PARA CONTRUIBUIÇÕES DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PARA EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE COMPETÊNCIAEVOLUÇÃO DO CONCEITO DE COMPETÊNCIA

CONTRUIBUIÇÕES DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PARA CONTRUIBUIÇÕES DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PARA EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE COMPETÊNCIAEVOLUÇÃO DO CONCEITO DE COMPETÊNCIA

Modelo Taylorista

O trabalhador não podia analisar racionalmente a sua tarefa e muito menos determinar qual era o

processo mais eficiente.

Paradigma - indivíduos controláveis. Postura passiva.

O perfil exigido era do indivíduo obediente e disciplinado.

Fayol – Surgimento do Administrador

Identificou as cinco funções do administrador: planejar, organizar,

dirigir, coordenar e controlar.

Esta época agregou conceitos de autoridade, unidade de comando e

hierarquia.

CONTRUIBUIÇÕES DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PARACONTRUIBUIÇÕES DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PARA EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE COMPETÊNCIAEVOLUÇÃO DO CONCEITO DE COMPETÊNCIA

Max Weber Concluiu que as formas burocráticas

rotinizam os processos de administração exatamente como a máquina rotiniza a

produção.

Burocracia = precisão, clareza,confiabilidade, atingidas através da divisão de tarefas fixas, supervisão

hierárquica, regras detalhadas e regulamentos.


Percebeu que o enfoque burocrático poderia rotinizar cada aspecto da vida humana, corroendo o espírito humano e a capacidade de ação espontânea.

Concluiu que tudo isso poderia minar o potencial de formas mais

democráticas de organizações.


ZARIFIAN (1996) afirma que a discussão sobre competência surgiu na

França ligada à crise do modelo taylorista e burocrática do trabalho,

modelo este, que definia previamente as capacidades que um indivíduo deveria

possuir para ocupar um posto de trabalho.


• VALORES • CRENÇAS • PERCEPÇÕES• PRINCÍPIOS• PONTOS DE VISTA• SER

• CONCEITOS • INFORMAÇÕES• PROCEDIMENTOS• FORMAÇÃO PROFISSIONAL• IDIOMAS • AUTOCONHECIMENTO• EXPERIÊNCIA • DOMÍNIO DE FERRAMENTAS• SABER

• CAPACIDADES • TÉCNICAS • TALENTOS• SABER FAZER

ÁRVORE DAS COMPETÊNCIAS

CENÁRIO ATUAL – GESTÃO DE PESSOASCENÁRIO ATUAL – GESTÃO DE PESSOASJoel DutraJoel Dutra

1. Alteração no perfil das pessoas exigido pelas empresas

Ao perfil obediente e disciplinado, prefere-se um perfil autônomo e

empreendedor.

2. Deslocamento do foco da gestão de pessoas por meio do controle para o foco por meio do desenvolvimento.

A empresa, ao se desenvolver, desenvolve as pessoas.

A pessoa é vista como gestora de sua relação com a empresa, bem como do

seu desenvolvimento profissional.


3. Maior participação das pessoas no sucesso do negócio.

O comprometimento dos indivíduos com o negócio mobiliza a

inteligência, a criatividade, a intuição, e a capacidade de

interpretar o contexto, gerando vantagens competitivas únicas.


Terceirizáveis

Podem ser desenvolvidas por parceiros. Alimentação, Folha de Pagamento, Marketing, T&D, Segurança, Limpeza e etc. Não pertencem ao negócio fim da organização.

Técnicas

Ligada aos indivíduos.

Conhecimentos, experiências, conceitos específicos que os colaboradores devem possuir para realizar determinada atividade.

Diferenciais ou Organizacionais

Ligada à organização.

Garantem os diferenciais competitivos, geram valor para a organização. Impactam no resultado como fator chave para o sucesso do negócio.

Comportamentais, Individuais

Ligada aos indivíduos.

Traduzem pelas atitudes e comportamentos dos colaboradores para desempenharem determinada atividade.

CLASSIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS

Sou insubstituívelBoicote

Não consigo

Proativo

Não sirvo, não acredito

baixa

alta

altaAbertura para Mudanças

Aut

o Es

tima

COMPETÊNCIAS. COMO DESENVOLVÊ-LAS?

Condescendentes

Dominador

Colaborador

Despreocupado

baixa

alta

altaPreocupação consigo mesmo

Preo

cupa

ção

com

os

outr

osCOMPETÊNCIAS. COMO DESENVOLVÊ-LAS?

Avaliação de Competências X Resultados

Como avaliar utilizando o Modelo de Competências?

Total: 47 Participantes

ATUAÇÃOATUAÇÃO

Refere-se ao COMO as atitudes, os comportamentos, os conhecimentos e as

habilidades impactam nos resultados.

Avaliação de Competências

RESULTADOSRESULTADOS

Refere-se ao O QUÊ se atingiu, isto é, o que foi realizado num período determinado.

Avaliação de Desempenho

Avaliar competências é diferente de avaliar resultados, embora ambas façam parte do modelo de Gestão por Competências.

FUTUROS FUTUROS TALENTOSTALENTOS

Capacitar Capacitar AcompanharAcompanhar

AvaliarAvaliar

ÁREA CRÍTICAÁREA CRÍTICA

RemanejarRemanejar

Traçar metas Traçar metas

DisponibilizarDisponibilizar

MANTENEDORESMANTENEDORES

DesenvolverDesenvolver

ManterManter

TALENTOSTALENTOS

InvestirInvestir

ValorizarValorizar

ReterReter

Metodologia: Potencial X Desempenho

Formas de Avaliar Competência

Tipos de Avaliação - exemplosTipos de Avaliação - exemplos

Mapeamento de Mapeamento de CompetênciasCompetências

Seleção, Seleção,

T & D, PromoçãoT & D, Promoção

Gestão de Gestão de Carreira e Carreira e SucessãoSucessão

Avaliação de Avaliação de desempenho.desempenho.

Auto-avaliação + Auto-avaliação + aval do gestor aval do gestor

imediatoimediato

Avaliação 360 Avaliação 360 grausgraus

Análise Análise comportamental comportamental

em rede. em rede. Desenvolvi-mento Desenvolvi-mento

através de através de feedback feedback

Remuneração Remuneração VariávelVariável

Orientação do Orientação do desempenho desempenho p/ alcance de p/ alcance de

metas metas e objetivose objetivos

35

49

63

50 75 100GPD

BIT

EDUARDO MACHADO DE CARVALHO PELLEISSONEMELISSA ALVES WERNECKLUIZ GUSTAVO FIGUEIREDO PEREIRA DA SILVAPRISCILA RUSA PEREIRARENATA FRANCO TREVISANSILVANA ALCANTARA DE OLIVEIRAMARCO ANTONIO GIORDANI ARAUJOJULIANO FRAGALUIZ CARLOS HOHMANNRODRIGO SOARES DE CARVALHOPAULO LUIZ ARAUJO BASILIORICARDO BRANDALISEPLINIO TOCCHETTOHILTON CESAR DE FREITASVALERIA DE PAULA RIBEIROALEXANDRE DE OLIVEIRA CAMPOSFRANKLIN GOMES RIBEIROROBERTO FISCHER MACHADOISABELA TOCHETTO BADITHAIS LASMAR FALQUETORONALDO PADILHAALEXANDRE DE MORAES ZANELATTOALBERTO LEOPOLDO SZYMANSKIJANAINA MARTINS SOARESMARCIA CRISTINE RIBEIRETE BAENASILDOMAR TAVARES DE ARRUDADARLAN FABIO DE DAVIDJOSE MOACIR BUSSJOSE CARLOS NIGROCRISTINA RIGOHELDER SORGI CATARINODANIEL ROCKENBACHCARLOS EDUARDO MONTEIRO DE BARRO E SILVAPAULA ANDREA DA ROSAALAN FUCHSLINDOMAR MIGUELJULIANA XAVIER DE LIMADANIEL REZENDE SCHAFFAZICKFABIO ANDRE STEFFLERADRIANO ROBERTO VEIGAJOSE PAULO FILIPPINROGERIO FRANCO MAICZUKEVANDRO MORILLASMARCUS ANDREAS HARWARDTCELSO VALERIO FYLYKISABELA CRISTINA ANDRETTAMIGUEL ROMUALDO PIEKAZEWICZWILLIAN LEALEDSON LUIZ SILVALILIANE GAMPERJOAO BATISTA PORCELLA VIEIRACARLA CRISTINA WERKHAUSER BRUSTULIM

MANTENEDORCelso FylykHiltonIsabela BadiAlberto SzymanskiJosé Moacir BussCristina RigoLiliane Gamper

ÁREA DE OBSERVAÇÃOPaulaPorcellaLindomarVeigaFilippinMarcus Harwardt

FUTUROS TALENTOSDaniel RockenbachCarlos EduardoAlanCarla BrustulimJulianaDaniel ShaffazickFabio StefflerRogério MaiczukEvandro Morillas

76

85

Competências x Personalidade

Competências não devem ser confundidas com traços e características de personalidade; que são inerentes à personalidade do indivíduo; e desta forma mudam muito pouco por meio de treinamento e desenvolvimento.

Segundo Parry (1998), devem ser observados 03 aspectos:• as competências estão ligadas diretamente à performance do indivíduo, e desta maneira não devem refletir aspectos da sua personalidade;• são mensuráveis através de padrões usualmente aceitos;• são passíveis de serem desenvolvidas por meio de treinamento e desenvolvimento. • Traços de personalidade e características pessoais devem ser levantados e considerados em processo seletivo.

Competências x Desenvolvimento

O que é gestão por competências ?

Tendo o pressuposto de que o domínio de certas competências – aquelas raras, valiosas, difíceis de ser desenvolvidas – confere à organização um desempenho superior ao de seus concorrentes, a gestão por competências busca direcionar esforços para desenvolver competências fundamentais à consecução dos objetivos organizacionais.

(DURAND, 2000; PRAHALAD e HAMEL, 1990)

34

ESTRATÉGIA

ORGANIZACIONAL

Desempenho Organizacional

COMPETÊNCIAS

Técnicas e Comportamentais

AÇÃO

Programas

T & D

Definição de procedimentos

RESULTADOS

Como eu faço?Qualitativo

Missão, Visão,Princípios, Valores,Negócio,Macro Objetivos e DiretrizesCompetências Diferenciais

O que eu produzo? O que eu entrego?

Quantitativo

Gestão por Competências

Para integrar a gestão das pessoas com a estratégia da empresa, bem

como capacitar as pessoas para que o desenvolvimento de competências ocorra em nível individual e coletivo.

Por que as empresas estão utilizando o Modelo de Gestão por Competências?

As informações geradas pelo modelo auxiliam a empresa e os gestores a a tomar decisões estratégicas relativas às tomar decisões estratégicas relativas às pessoaspessoas, resultando em um grande diferencial para a gestão do capital intelectual.

Para que serve a Gestão por Competências?

Competências Organizacionais

De que competências necessitamos para atingir os

objetivos ?

Quais os gaps existentes e as ações recomendadas ?

CULTURAMISSÃOESTRATÉGIA

Missão, Estratégias, Objetivos e Metas

Identificação e definição de competências organizacionais (estratégicas)

Formulação do Perfil de Competências Técnicas e Comportamentais segmentados por áreas ou por Sistemas Operacionais

Gestão por Competência

s

Análise das Competências

Valorização das Pessoas

Identificação dos Gaps

Adequação de Perfil

Envolvimento Gerencial

Coerência com o

negócio

Plano de Ação

Formais Não-Formais

Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004 5. Plano de Cargos, Salários, Carreira e Sucessão

3. Sucessão e Seleção Interna

1. Alinhamento Estratégico2. Recrutamento e Seleção

4. Desenvolvimento gerencialPrograma Coaching

Educação Corporativa

GESTÃO POR COMPETÊNCIA

6. Gestão do DesempenhoMetodologias de

Avaliação

Integração das Integração das Competências com os Competências com os demais sistemas de RHdemais sistemas de RH

7. Remuneração VariávelIncentivos

Retenção de Talentos

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