mba gestão estratégica - mba unigranrio

1

Gestão Estratégica

Fernando Flessati,Agradecimento especialíssimo ao Prof Vitor Pires, pesquisador e autor do material

2

A Nova Natureza da Competitividade

Gestão EstratégicaGestão Estratégica

4

O novo mundo das organizações e dos negócios

O Envelhecimento da população A Preocupação Ambiental Ética e Responsabilidade Social O Avanço Tecnológico O encurtamento do ciclo de vida dos produtos O Tempo como Vantagem Competitiva

5

Muitos vendedores, poucos compradores A redução da taxa de crescimento econômico O Processo Irreversível da Globalização

Ideologia de livre comércio Desenvolvimento em escala no mercado global Redução das distâncias geográficas e culturais Difusão de padrões mais elevados de qualidade Mercados fragmentados


6

Competindo através da Tecnologia da Informação (TI) Utilização da TI para aumento da competitividade O e-business

Competindo em um ambiente de trabalho mutável A redução do emprego Flexibilização

Competindo através da inovação Inovação organizacional em função da diversidade,

benchmarking, como meio de alcançar liderança no mercado e foco no cliente.

Conhecimento: A mudança das mudanças Informação, Inteligência e competência para aprender


7

O Mundo muda ... a Sociedade também

Estilos de vida e alimentações mais saudáveis

Emancipação da mulher

Avanços nos direitos humanos

Progresso da medicina

A Busca pelo lazer

Consciência ecológica

Retardamento do envelhecimento

Renascimento espiritual

Encasulamento

Redes Sociais

8

O Mundo muda muito rápido(Adaptado de Chiavenato & Sapiro, 2004, pág 21-22)

Transformações no ambiente empresarial

O foco do planejamento agora é de LONGO prazo

As empresas preocupam-se mais com o relacionamento com o cliente do que com a venda propriamente dita

Existe uma maior oferta de produtos com uma menor diferenciação entre eles

Existe uma maior competição no mercado, mas também uma maior colaboração entre empresas, mesmo competidoras

9

Qualidades para a Sobrevivência

Conectividade parcerias, relacionamentos, mercados em que atua

Capacidade de Adaptação Mudança; Se preparar para várias possibilidades

Rapidez de resposta Rapidez em processos, lançamento de novos produtos, rapidez nas

decisões e ... Estar mais próximas das necessidades dos clientes.

Posicionamento, Cultura e Valores - Consciência de sua identidade

Inovação - Tolerância a novas idéias Sensibilidade ao ambiente externo Valorizar as pessoas e organizar-se para aprender

10

Processo Estratégico

Administração Estratégica

11

Introdução Origem da palavra estratégia palavra grega

“strategos” significa : “ o que o general fez”.(arte do general).

A competição militar

Alguns significados da palavra estratégia no tempo:

Antes de Napoleão – “Arte e ciência de conduzir forças militares para derrotar o inimigo”.

Na época napoleônica – “Movimentos políticos e econômicos, visando melhores mudanças para a vitória”.

12

Crepúsculo de uma Nova Era

“O desafio mais importante de nossos dias é o encerramento de uma época de continuidade - época em que cada passo fazia prever o passo

seguinte - e o advento de uma

ERA DE DESCONTINUIDADE,

onde o imprevisível é o pão de cada dia, para os homens, para as organizações e para a

humanidade como sistema.”

Peter Drucker

13

Razão de ser das organizações

A razão de ser de toda organização

humana é satisfazer necessidades de

sobrevivência do próprio homem.

14

EstratégiaConjunto de linhas de ação que objetivam:

Empreender um relacionamento dinâmico a Organização;

Proporcionar os instrumentos para o atendimento de novas demandas;

Identificar as potencialidades a serem exploradas;

Prospecção de recursos;

Tomada de consciência, por parte da organização, de pontos fracos que possam comprometer os seus objetivos.

---------------------------------------------------------------------------------ANSOFF, H.I., DECLERK, R.P. & HAYES, R.L. (org.) Do planejamento estratégico à administração estratégica.

15

Finalidade da Estratégia Empresarial

Estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os objetivos empresariais.

Otimizar recursos

Tornar a empresa competitiva

Superar a concorrência

Melhor aproveitar as questões ambientais

A Estratégia Empresarial deverá:

16

Percepção do Problema Estratégico

A análise estratégica, dentro do enfoque

da administração surgiu de uma

preocupação manifestada pelas

organizações com o ambiente externo,

em particular com a adequação entre a

oferta de produtos e o mercado

consumidor.

17

Organização orientada para a estratégia

Convicção de que a capacidade de executar a estratégia é mais importante do que a estratégia em si;

atitude mental dos integrantes orientada para o desempenho;

acreditar que as oportunidades para a criação de valor para a sociedade estão migrando da gestão de ativos tangíveis para a gestão de estratégias baseadas em conhecimento;

18

Como orientar organização para a estratégia

Desdobrar a estratégia em termos operacionais;

alinhar a organização para a estratégia;

transformar a estratégia em compromisso de todos;

converter a estratégia em processo contínuo;

mobilizar a mudança por meio da liderança.

19

Marco conceitual

formulaçãoestratégica

análise de stakeholders

análise ambiental

missão

fatores críticos

pontos fracos

pontos fortes

oportunidades

ameaças

macroprocessos

valores

objetivos/ações

visão

ação

avaliação prospecção

processo deplanejamento estratégico

processo degestão estratégica

20

Planejamento EstratégicoProcesso de desenvolver e manter uma viabilidade entre os objetivos organizacionais, os recursos e as

oportunidades ambientais em constante mutação.

O alvo do planejamento estratégico é configurar e reconfigurar a organização e seus produtos/

serviços de forma que eles combinem resultados e

desenvolvimento.

21

Principais Funções do Planejamento Estratégico Determinar o propósito da organização e a filosofia de gestão;

Identificar forças e fraquezas internas;

Monitorar mudanças do ambiente externo;

Prever condições futuras e estabelecer premissas de planejamento;

Determinar oportunidades e ameaças;

Formular metas específicas;

Identificar e avaliar estratégias e políticas alternativas;

Selecionar a melhor alternativa em termos de plano estratégico;

Possibilitar a elaboração de planos de ação.

22

Alguns Princípios do Planejamento Estratégico

(Fahey & Randall, 1999 página 17)

Envolve a gestão da estratégia de mercado, da empresa e do relacionamento entre ambas.

Sua função essencial é o gerenciamento da interface entre empresas e o ambiente

Envolve a antecipação, a adaptação à mudança e a criação da mudança, tanto no ambiente como na empresa

É induzida pela busca obstinada de oportunidades

23

Articulação entre os Planejamentos

24

Conceitos Atuais de Estratégia A Estratégia tem muito a ver com o comportamento sistêmico e holístico. Ela se refere ao comportamento adaptativo da organização.

A Estratégia tem muito a ver com o futuro da organização e é orientada para os objetivos estratégicos e para os interesses dos stakeholders.

A Estratégia significa o comportamento global da organização em relação ao ambiente de negócio.

LeituraInteressante

25

A Estratégia precisa ser formulada e entendida pelos membros da organização

A Estratégia precisa ser planejada

A Estratégia precisa ser implementada

A Estratégia precisa ser avaliada quanto ao seu desempenho e resultados

Conceitos Atuais de Estratégias

LeituraInteressante

26

Alguns Princípios da Estratégia(Fahey & Randall, 1999 página 20)

A Estratégia é o meio pelo qual a empresa cria e/ou alavanca as mudanças ambientais

A Estratégia é sempre condicional; a escolha da estratégia depende das condições ambientais e das condições da própria empresa

A Estratégia diz respeito a superar os concorrentes em inteligência e movimentação, por meio da melhor e mais rápida antecipação da mudança e da adoção de medidas compatíveis

LeituraInteressante

27

A Estratégia trata da interface entre a empresa e o ambiente de mercado

A intenção de mercado da Estratégia consiste em ser melhor do que os concorrentes, na atração, conquista e retenção dos clientes

A Estratégia dificilmente será vencedora se não envolver algum grau de conteúdo empreendedor: a sua abordagem precisa ser diferente daquela dos concorrentes


LeituraInteressante

28


A Estratégia deve ser renovada de forma contínua; o escopo, a postura e as metas se encontram em constante ajustamento, para aumentar as chances de vencer no mercado.

A Estratégia precisa ser (re)inventada com freqüência, para atingir o sucesso “precursor”. É necessário criar uma estratégia que seja nova no mercado e que se distancie de forma significativa dos rivais.

LeituraInteressante

29

Esquema Analítico do Planejamento Estratégico

(Adaptado de Telles, 2003, páginas 101)

PREMISSAS(Visão e Missão)

Macro-ambiente

Microambiente(Mercado)

LegislaçãoPolíticaCulturaEconomia...

ClientesConcorrentesFornecedoresParceiros... Organização

CONTROLE

Ameaças Oportunidades

Fraquezas Forças

Análise Externa

Análise Interna

Estratégias

Objetivos

Plano de Ação

OrçamentoPlanejamento

Subprodutos do Planejamento:• Compreensão compartilhada• Referência de comparação

30

Modelo Geral do Processo Estratégico

Intenção Estratégica

Análise Ambiental e Identificação de

Oportunidades

ArquiteturaEstratégica

ImplementaçãoEstratégica

ControleEstratégico

Definição do Negócio, Missão, Visão e Valores Corporativos

• Diagnóstico Externo e Interno• Fatores Críticos do Sucesso

• Objetivos Estratégicos• Formulação das Estratégias

Auditoria de Desempenhoe Resultado

•Implementação•Planos de Ação

31

Intenção Estratégica

Administração Estratégica

32

Qual é o negócio da organização?

Quem são os clientes e o que lhes é valioso em termos de produtos/serviços?

Quais serão os resultados da organização?

A quem interessa chegar a esses resultados?

Questões básicas da Intenção Estratégica

33

Os Grupos de Influência – Stakeholders A organização é um sistema que congrega vários públicos de interesse, com os quais estabelece suas relações.

Tradicionalmente, as organizações davam ênfase aos acionistas – os stakeholders mais óbvios do negócio

Modernamente, as empresas estão tentando atender de forma simultânea e balanceada todos os stakeholders envolvidos com a organização

34

Grupos de Influências – Stakeholders(Chiavenato & Sapiro, 2004, pág. 53)

Organização

Stakeholders noMercado de Capitais:

• Acionistas• Investidores• Fontes Externas de Capital

Stakeholders noMercado do Produto:

• Clientes• Canais de Distribuição• Atacadistas• Varejistas

Stakeholders noMercado de Fornecedores:

• Fornecedores de matérias-primas• Fornecedores de tecnologias• Fornecedores de serviços

Stakeholders Externos:• Agências regutadoras• Sindicatos• Órgãos governamentais• Sociedade• Comunidade• Mídia

Stakeholders dentro da Organização:

• Diretores e Dirigentes• Executivos• Funcionários• Pessoal Terceirizado

Eles proporcionam...Possuem interesse em...

36

Balanceamento dos Stakeholders:

Identificar e classificar os stakeholders mais importantes

Identificar os interesses de cada stakeholder

Priorizar os mais importantes (caso náo se possa atender a todos)

Alinhar todas as perspectivas no mesmo programa de obtenção de resultados

Proporcionar retornos a todos os stakeholders

37

Definição do Negócio A definição do negócio de uma empresa visa

determinar o seu âmbito de atuação.

Em geral as empresas definem seu negócio sob o enfoque do produto (visão míope), esquecendo-se que a sua existência depende do cliente.

Isso limita a capacidade de enxergar oportunidades e ameaças à empresa, colocando em risco sua própria existência.

38

Definição do Negócio (Escopo Estratégico)

Fu

nçõ

es p

ara

Cli

ente

s

Grupos de Clientes

Tecnologias

Altern

ativas

Ex: Empresa X

Negócio: projeto de sistemas de iluminação incandescente para estúdio de televisão

•Grupo de clientes: estúdios de televisão

•Necessidade: iluminação

•Tecnologia: iluminação incandescente

39

Definição do Negócio

Qual é o nosso negócio?

Visão míope ( produto ) Chocolate Visão estratégica ( cliente ) Presentes

Outras perguntas: Qual será o nosso negócio? (adaptação

as mudanças previstas )

Qual deveria ser o nosso negócio? (oportunidades que existem ou que estão sendo criadas )

40

Definição do NegócioEmpresa Visão Míope

(Produto ou Serviço)Visão Estratégica(Benefício)

Ferrovias Americanas Transporte Férreo TransporteProdutoras de Hollywood Filmes Diversão e CulturaRevlon Cosméticos BelezaAvon Cosméticos BelezaXerox Copiadoras Automação de EscritórioHonda Motos/Automóveis TransporteMonsanto Química Bem EstarIBM Computadores InformaçãoMercedez Bens Veículos Soluções de TransporteExxon Combustível EnergiaEstrela Brinquedos AlegriaKopenhagen Chocolate PresentesCitibank Serviços Financeiros Soluções FinanceirasAbril Livros e Revistas Informação e CulturaTelesp Serviços Telefônicos Transporte de InformaçõesRandon Veículos e Implementos Soluções para TransporteSLC Máquinas Agrícolas Tecnologia para AgriculturaAtlas Elevadores TransporteLocaliza Aluguel de Carros Soluções em TransporteCemig Energia Elétrica EnergiaCeval Commodities AlimentosArisco Tempero AlimentosFreios Vargas Freios Desaceleração de Veículos

41

Missão Organizacional•Razão de ser de uma organização. Declaração do propósito. Tema-guia que articula suas ações. Tem caráter geral e é visionária.

• A missão expressa onde e como a empresa opera e como espera obter lucros através da prestação de um serviço considerado útil e desejável.

Qual é a razão de ser da organização? Qual o papel da organização na sociedade? Qual a natureza do negócio da organização? Quais os tipos de atividade em que a organização deve

concentrar seus esforços no futuro?

42

Roteiro prático de definição da missão de uma empresa: Fazer o que? (Qual é o nosso negócio?) Para quem? (Quem é o nosso cliente?) Onde? (Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio) Como? (Desafio, diferencial da instituição) Com que finalidade? (Complemento social, Grupos de interesse)

Grupos de interesse:

Cliente/variáveis: preço, qualidade, prazoEmpregados/variáveis: remuneração, condições de trabalhoFornecedores/variáveis: relações comerciais estáveis, éticasGoverno/variáveis: impostos, investimentosComunidade/variáveis: zelo com o meio ambiente, geração de empregos

Aspectos de alinhamento da Missão:

43

Exemplos de Missão Organizacional

GILLETTE"Nossa missão á alcançar ou acentuar uma clara liderança mundial nas categorias de produtos de consumo, existentes ou novas, nas quais decidimos competir."

GOODYEAR"Nossa missão é a melhoria constante em produtos e serviços para atender as necessidades dos nossos clientes. Esse é o único meio para o sucesso do negócio da Goodyear e prosperidade para seus investidores e funcionários."

EDITORA ABRIL"Contribuir para a difusão da informação, cultura e entretenimento, para o progresso da educação, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortalecimento das instituições democráticas."

44

FUNDAÇÃO ROBERTO MARINHO“A Fundação Roberto Marinho tem por missão, contribuir para o desenvolvimento social através de ações educacionais, culturais e de apoio a atividades comunitárias, conduzidas através da criação de modelos ou programas sistêmicos de caráter permanente”.

BNDES"Ser agente de desenvolvimento econômico e social.”

KELLOGG"Kellogg é uma companhia global comprometida com a obtenção de um crescimento de longo prazo em volume lucro e com incremento da sua liderança mundial, provendo produtos de alimentos nutritivos do mais alto valor."

Exemplos de Missão Organizacional

45

Visão Organizacional A visão deve apresentar um quadro descritivo do que a organização quer ser no futuro

Premissas da Visão: Aderência aos fatos reais: situações sonhadas devem ser possíveis Equilíbrio para os stakeholders: a visão deve favorecer a todos se quiser obter o comprometimento de todos Descrição concisa e poderosa: a visão precisa de um foco definido.

46

Visão Organizacional

A visão é eficaz quando define objetivos claros a serem alcançado ao longo do tempo.

Algumas visões de negócios: Coca-cola: “matar a sede”- isso explica a coca-cola atuar em

diferentes categorias de bebidas. BIC: “oferecer produtos descartáveis”- indicando a

preocupação em disponibilizar produtos e serviços práticos para os usuários

Visão: O que a empresa quer ser

Missão: O que a empresa deve fazer

47

Diferenças entre Visão e Missão

Características da Visão

- É o que se sonha para o negócio

- É aonde vamos

- É o passaporte para o futuro

- Energiza a empresa

- Projeta quem desejamos ser

- Focalizada no futuro

Características da Missão

- Identifica o negócio

- É a partida

- É a carteira de identidade da empresa

- identifica quem somos

- Dá rumo a empresa

48

Visão Organizacional - Exemplos

Grupo Gerdau: “ser uma empresa siderúrgica internacionalmente de classe mundial”

O Boticário: “Ser reconhecido por colaboradores, parceiros, clientes e segmento onde atua, como uma das mais importantes referências mundiais em beleza e fazer de sua ações para preservação da vida estabeleçam uma forte identificação com a sociedade”

Sadia: “ A empresa se diferenciará pela imagem de sua marca, por excelência nos serviços, inovação e qualidade nos produtos”

49

Valores Corporativos

• É o conjunto de conceitos, filosofias e crenças gerais que a organização respeita e emprega e está acima das práticas cotidianas, na busca de ganhos de curto prazo.

• Os princípios organizacionais referem-se a conceitos dos quais não está disposto a abrir mão, como ética e honestidade.

• Os valores organizacionais correspondem aos atributos e às virtudes da organização, como: transparência, respeito a diversidade, cultura para a qualidade, respeito ao meio-ambiente

50

Valores Corporativos Transforme os valores em políticas, práticas e padrões

para o comportamento.

Os valores de uma empresa norteiam o comportamento das pessoas em todas as suas atividades.

Exemplos de Valores CorporativosBusca pela excelência; Integridade e ética; Respeito a clientes e funcionários; Entusiasmo; Trabalho em equipe; Responsabilidade Social; Pessoas; Lucro e crescimento e etc.

51

Objetivos e Metas Organizacionais

Um objetivo organizacional é uma situação desejada que a organização pretende alcançar

Os objetivos: Apresentam uma situação futura Constituem uma fonte de legitimidade Servem como padrões Aglutinam esforços

O processo de estabelecer objetivos é complexo e dinâmico

Organizações não buscam somente um objetivo, mas vários

52

DiagnósticoEstratégico Externo

53

Ambiente Empresarial

Ambiente Empresarial – é constituído de participantes e forças externas a ele que afetam a capacidade de administração de marketing e desenvolver e manter bons relacionamentos com seus clientes-alvo.

Inclui: Microambiente – forças próximas à empresa que

afetam sua capacidade de atender seus clientes. Macroambiente – forças maiores que afetam o

microambiente - forças demográficas, econômicas, naturais, tecnológicas, políticas e culturais.

54

Fornecedores

Empresa

Intermediários

de MercadoClientes

Concorrentes

Públicos

Eco

nôm

ico

Político-Legal

Sócio-cultural

Físico

Tecn

oló

gic

o

Dem

ográfi

co

Análise do Macroambiente

Sempre buscar entender o impacto das variáveis no

mercado e na empresa.

55

Ambiente econômico

Tendência de crescimento da renda real

Tendência em níveis de poupança e de endividamento

Tendência dos padrões de gasto

Inflação

Taxas de desemprego

Política Monetária e Fiscal

Taxa de Juros

Forças do Macroambiente da Empresa

56

Ambiente Natural

Escassez de certas matérias-primas

Custo da energia

Níveis de poluição ambiental

Papel do governo na proteção ambiental

Clima

Chuvas e ventos


57

Ambiente tecnológico

Ritmo acelerado de mudança tecnológica

Oportunidade de inovação

Investimentos em pesquisa e desenvolvimento

Pequenas melhorias x Grandes inovações

Legislação de ciência e tecnologia


58

Ambiente político/legal

Legislação governamental sobre

negócios

Órgãos governamentais de aplicação

de leis (estrutura e atuação)

Grupos de pressão.

Interesse de políticos em incentivar e

proteger determinados setores da

economia


59

Ambiente demográfico

Crescimento e tamanho da população

Sexo e estado civil

Idade média da população e estrutura

etária

Número de pessoas por domicílio

Movimentações geográficas da

população

Composição étnica da população

Mercado segmentado

Tipo de residência


60

Ambiente Social e Cultural

Estudo das tendências socioculturais que influenciam o comportamento dos consumidores Saúde e nutrição Retardamento do envelhecimento Consciência ambientalista Renascimento espiritual Encasulamento Conveniência e Comodidade

Mudança estratégica para ampliar a liderança

61

62

De padrão de qualidade ao relacionamento

Sustentabilidade

65

A mudança no branding

66

67

A percepção da marca Globo

Filmes para vender os conceitos

74

Filme de 2001

75

Pesquisa: o que fazer?

76

Trabalhar mais a emoção e o afeto

78

O Nascimento da nova filosofia

79

80

PERFIL DOS CONCORRENTES

CARACTERÍSTICAS

ESTRATÉGIAATUAL

METASFUTURAS

PREMISSAS HABILIDADES

• Satisfeito com situação atual ?

• Quais suas prováveis ações ?

• Quais seus pontos vulneráveis ?

• Quais ações nossas provocariam reações ?

• Quais as reações mais prováveis ?

• As reações seriam eficazes ?

motivaçõesdo

concorrente

intenções ecapacidade

do concorrente

81

Análise da Concorrência Quantos e quais são?

Quais são as forças e fraquezas de cada concorrente?

Quais são os diferenciais competitivos dos concorrentes?

Qual a participação de cada concorrente no mercado ?

Qual seu faturamento, volume de vendas e lucros?

Qual o tipo e nível de força de vendas dos concorrentes, verificando o processo e os critérios de seleção, treinamento, supervisão, salários e prêmios, capacitação, desempenho, e o nível de motivação e reputação dos seus vendedores?

Qual a sua linha de produtos, analisando seus tipos, vendas e participação no mercado, preços, qualidades, e as respectivas tendências?

82

Algumas Questões Selecionadas

Produto ou serviço De que maneira é definido um produto ou serviço concorrente? Como ele se parece com o seu e com os outros produtos e serviços? De que maneira ele é diferente do seu e dos outros? A concorrência é especializada ou oferece variedade de opções? Quais características do seu produto ou serviço satisfazem o mercado alvo da

concorrência? Que características do produto ou serviço da concorrência satisfazem o seu mercado

alvo? Quais pontos fracos e fortes da concorrência você pode explorar? Em que estágio tecnológico você se encontra em relação à concorrência? Quanto inovador você é? Comparado à concorrência você se ajusta rapidamente às

mudanças tecnológicas? Que imagem o consumidor associa à concorrência?

LeituraInteressante

83


Preço Qual é a estratégia de preço do

concorrente?

Quais são suas políticas de desconto?

Quais são suas políticas para financiamento?

Como é sua política de preço em relação à do concorrente?

Que margens de lucro o concorrente pratica?

Como é avaliada a relação custo-benefício do concorrente pelo cliente? Como é a sua avaliação de custo-benefício?

Distribuição (Praça) Onde está localizado o concorrente?

Como é sua localização em relação à dele?

Ele tem espaço para crescer?

Como é a estrutura de distribuição?

Qual a política de canal do concorrente?

Como é a logística? Qual o nível de serviço oferecido pelo concorrente?

Como esses fatores se comparam com os que sua empresa pratica?

LeituraInteressante

84


Comunicação (Promoção) De que maneira a concorrência faz propaganda? A propaganda da concorrência é

efetiva?

O concorrente investe com foco no longo prazo (imagem) ou no curto prazo (promoções)?

Quanto eles gastam em propaganda? Quanto gastam em promoções e eventos? Quanto gastam em merchandising?

Qual sua mensagem? Que meios (mídias) eles utilizam?

Quais as principais atividades promocionais do concorrente?

O concorrente se utiliza de relações públicas? De que maneira?

O esforço de venda pessoal do concorrente é efetivo?

O concorrente patrocina alguma atividade cultural ou esportiva? O concorrente patrocina projetos sociais, educacionais ou ambientais?

Como é a imagem institucional do concorrente?

LeituraInteressante

85

Concorrentes Concorrentes na Indústriana Indústria

Rivalidade Rivalidade entre entre

Empresas Empresas ExistentesExistentes

Concorrentes Concorrentes na Indústriana Indústria

Rivalidade Rivalidade entre entre

Empresas Empresas ExistentesExistentes

As cinco Forças Competitivas que Determinam a Rentabilidade da Indústria

As cinco Forças Competitivas que Determinam a Rentabilidade da Indústria

CompradorCompradoreses

CompradorCompradoreses

EntrantesEntrantesPotenciaisPotenciaisEntrantesEntrantesPotenciaisPotenciais

SubstitutosSubstitutosSubstitutosSubstitutos

FornecedoreFornecedoress

FornecedoreFornecedoress

Ameaças de Ameaças de Serviços ou Serviços ou Produtos Produtos SubstitutosSubstitutos

Poder de Poder de Negociação dos Negociação dos compradorescompradores

Ameaças de Ameaças de Novos EntrantesNovos Entrantes

Poder de Poder de Negociação dos Negociação dos

fornecedoresfornecedores

86

Novos EntrantesNovos EntrantesNovos EntrantesNovos Entrantes

Novas Empresas Trazem: Nova capacidade Desejo de ganhar parcela de mercado Recursos substanciais

Resultado Queda nos preços, aumento dos custos e redução da rentabilidade

87

Barreiras de EntradaBarreiras de EntradaBarreiras de EntradaBarreiras de Entrada

Economias de Escala Diferenças de produtos

patenteados Identidade de marca Custo de mudança Exigências de capital Acesso à distribuição

Vantagens de custo Vantagens de custo absolutoabsoluto

Curva de Curva de aprendizagemaprendizagem

Acesso a insumos Acesso a insumos necessáriosnecessários

Projetos de produtos Projetos de produtos de baixo custode baixo custo

Política Política governamentalgovernamental

Retaliação esperadaRetaliação esperada

88

Barreiras de Entrada

A ameaça de entrada em uma indústria depende das

barreiras de entrada existentes ebarreiras de entrada existentes e da reação que o

novo concorrente pode esperar da parte dos

concorrentes já existentes. Se as barreiras são altas,

o recém-chegado pode esperar retaliação acirrada

dos concorrentes na defensiva, logo a ameaça de

entrada de um novo concorrente é pequena.

89

Barreiras de EntradaExistem seis fontes principais de barreiras de entrada:

Economia de escala referem-se aos declínios nos custos unitários de um produto (ou operação ou função que entra na produção de um produto), à medida que o volume absoluto por período aumenta. Esta barreira detém a empresa entrante forçando-a a ingressar em larga escala e arriscar-se a uma forte reação das empresas existentes ou a ingressar em pequena escala e sujeitar-se a uma desvantagem de custo.

Ex.: Economias de escala na produção, marketing, pesquisa e serviços são as principais barreiras de entrada no segmento da indústria de computadores.

90

Barreiras de Entrada2. Diferenciação do produto significa que as organizações estabelecidas têm a sua marca identificada e desenvolvem um sentimento de lealdade em seus clientes, originados do esforço passado de publicidade, serviço ao consumidor, diferenças dos produtos, ou simplesmente por terem entrado primeiro na indústria.

A diferenciação cria uma barreira à entrada forçando os entrantes a efetuar despesas pesadas para superar os vínculos criados com os clientes. Este esforço, em geral, acarreta prejuízos iniciais e, com frequência, dura um longo período de tempo. Estes investimentos na formação de uma marca são particularmente arriscados, pois não se têm nenhum valor residual se a tentativa de entrada falhar.

91

Barreiras de Entrada3. Necessidades de capital a necessidade de investir vastos recursos financeiros de modo a competir cria uma barreira de entrada, particularmente se o capital é requerido para atividades arriscadas e irrecuperáveis como a publicidade inicial ou para pesquisa e desenvolvimento.

O capital pode ser necessário não somente para as instalações de produção mas também para itens como o crédito ao consumidor, estoques ou a cobertura de prejuízos iniciais.

Se o capital necessário estiver disponível nos mercados de capitais, a entrada representa um uso arriscado deste capital, o que se refletirá em margens de risco cobradas aos pretendentes à entrada; o que constitui vantagem para as empresas estabelecidas.

92

Barreiras de Entrada4. Custos de mudança estes são os custos com que se defronta o

comprador quando muda de um fornecedor de um produto para outro.

Os custos de mudança podem incluir custo de um novo treinamento

dos empregados, custo de um novo equipamento auxiliar, custo e

tempo para testar e qualificar uma nova fonte, necessidade de

assistência técnica em decorrência da confiança depositada no

vendedor, novo projeto de produto, ou mesmo os custos psíquicos de

desfazer um relacionamento.

Se estes custos de mudança são altos, os recém-chegados precisam

oferecer um aperfeiçoamento substancial em custo ou desempenho

para que o comprado se decida por deixar um produto já estabelecido.

93

Barreiras de Entrada5. Acesso aos canais de distribuição uma barreira de entrada pode ser criada perla necessidade da empresa entrante assegurar a distribuição para o seu produto. Considerando que os canais de distribuição lógicos já estão sendo atendidos pelas empresas estabelecidas, a empresa novata precisa persuadir os canais a aceitarem seu produto por meio de descontos de preço, verbas para campanhas de publicidade em cooperação entre outros, o que reduz os lucros.

O fabricante de um novo produto alimentício, por exemplo, precisa persuadir o varejista a ceder espaço na bastante disputada prateleira do supermercado através de promessas de promoções, intensos esforços de venda para o varejista, ou por qualquer outro meio.

Quanto mais limitados os canais de distribuição no atacado e no varejo para um produto e quanto maior o controle dos concorrentes existentes sobre eles, obviamente mais difícil será a entrada na indústria.

94

Barreiras de Entrada6. Desvantagens de custo independente da escala As empresas estabelecidas

podem ter vantagens de custo impossíveis de ser igualadas pelas entrantes potenciais,

qualquer que seja o seu tamanho e as economias de escala obtidas. As vantagens mais

críticas são fatores como os seguintes:

Tecnologia patenteada do produto: o “know-how” do produto ou as características do

projeto são protegidos por patentes ou segredo.

Acesso favorável às matérias-primas: as empresas estabelecidas podem ter fechado as

fontes mais favoráveis e/ou controlado as necessidades previsíveis com antecedência a

preços que refletiam uma demanda menor do que a atualmente existente.

Localizações favoráveis: as empresas estabelecidas ocuparam localizações favoráveis

antes que as forças do mercado elevassem seus preços de modo a captar todo o seu

valor.

Subsídios oficiais: subsídios preferenciais do governo podem dar às empresas

estabelecidas vantagens duradouras em alguns negócios.

95

Barreiras de Entrada6. Desvantagens de custo independente da escala (cont.)

Curva de aprendizagem ou de experiência: em alguns negócios, há uma tendência

observada no sentido de os custos unitários declinarem à medida que a empresa

acumula maior experiência na fabricação de um produto.

Os custos declinam pois os operários aprimoram seus métodos e se tornam mais

eficientes (a curva clássica de aprendizagem), o “layout” é aperfeiçoado, são

desenvolvidos equipamentos e processos especializados, consegue-se um melhor

desempenho do equipamento, as mudanças no projeto do produto tornam mais fácil

a sua fabricação, melhoram as técnicas de medição e controle das operações e

assim por diante.

Experiência é tão somente um nome para certos tipos de mudança tecnológica e

pode ser aplicada não só à produção, mas à distribuição, atividades de apoio e

outras funções.

96

Determinantes do Poder do Determinantes do Poder do FornecedorFornecedorDeterminantes do Poder do Determinantes do Poder do FornecedorFornecedor

É dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a indústria a qual vende.

Não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a indústria.

A indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor. O produto dos fornecedores é um insumo importante para o negócio do

comprador. Os produtos do grupo de fornecedores são diferenciados ou o grupo

desenvolveu custos de mudanças.

97

Determinantes da Ameaça de Determinantes da Ameaça de SubstituiçãoSubstituiçãoDeterminantes da Ameaça de Determinantes da Ameaça de SubstituiçãoSubstituição

Desempenho do preço relativo dos substitutos Custos de mudança Propensão do Comprador a substituir

98

Determinantes da RivalidadeDeterminantes da RivalidadeDeterminantes da RivalidadeDeterminantes da Rivalidade

Crescimento da Indústria Custos fixos (ou de

armazenamento)/valor adicionado

Excesso de capacidade Diferença de produtos Identidade de marca

Custos de mudançaCustos de mudança Concentração e Concentração e

equilíbrioequilíbrio Complexidade Complexidade

informacionalinformacional Diversidade de Diversidade de

concorrentesconcorrentes Interesses Interesses

empresariaisempresariais Barreiras de saídaBarreiras de saída

99

Determinantes do Poder do Determinantes do Poder do CompradorCompradorDeterminantes do Poder do Determinantes do Poder do CompradorComprador

Ele está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas do vendedor. Os produtos que ele adquire da indústria representam uma fração significativa de seus

custos próprios ( sensibilidade ao preço ). Os produtos que ele compra da indústria são padronizados. Ele enfrenta poucos custos de mudança. O comprador tem total informação. O produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos ou serviços do

comprador.

100

DiagnósticoEstratégico Interno

104

Vantagem Competitiva Vantagem Competitiva:

Superioridade em relação à concorrência em uma dimensão (ou mais) relevante do ponto de vista de valor para o cliente e/ou de operação do negócio no setor

Vantagem competitiva decorre da capacidade da empresa gerar valor para seus clientes através de estratégias adequadas

Analisar um concorrente é procurar e identificar as suas vantagens competitivas para, então, poder superá-las.

Fontes Externas de Vantagem Competitiva

Relações com consumidores Consumidores leais à marca Relacionamentos de longo

prazo Barreiras à mudança de marca

Legal Patentes e marcas registradas Vantagens de impostos Legislação local Restrições comerciais globais

Relações com os fornecedores Acordos de aliança estratégica

105

Fontes Internas de Vantagem Competitiva Relacionadas ao produto

Superioridade da marca Produtos exclusivos Qualidade superior Características superiores Serviço notável Pesquisa e desenvolvimento Garantia do produto

Relacionadas à distribuição Sistema de distribuição eficiente Controle de estoque just in time Sistema de informações superior Pontos exclusivos de distribuição Localizações convenientes

Relacionadas a preço Custos de produção menores Economia de escala Grande volume de compras Baixo custo de distribuição

Relacionadas à promoção Imagem da empresa Maior orçamento de promoção Força de vendas superior criatividade

Outras vantagens Talento gerencial superior Departamento de pesquisa

excelente Forte cultura organizacional

113

Fatores Críticos de Sucesso(Tarapanoff, 2001, pág 189-206)

FCS: São aquelas características, condições ou variáveis que, quando

devidamente gerenciadas, podem ter um impacto significativo sobre o sucesso de uma empresa, considerando seu ambiente de competição

Objetivo geral: Identificar as características, condições ou variáveis que deverão

ser monitoradas e gerenciadas pela organização Este método têm sido muito utilizado para a determinação das

estratégias das empresas Ultimamente também tem sido utilizado para auxiliar na

formulação de Sistemas de Inteligência Competitiva, através do conceito de informação crítica

114

Exemplos de Fatores Críticos de Sucesso

Indústria Automobilística

Indústria de Informática

Indústria de Alimentos

Empresas de Treinamento

Empresas de Alta Tecnologia

Estilo do Veículo

Economia de combustível

Atendimento à legislação ambiental

Rede de distribuição eficiente

Controle sobre custos de produção

Capacidade de inovação

Qualidade nas vendas e na literatura do usuário

Facilidade de uso dos produtos

Eficácia na propaganda

Eficácia na distribuição de produtos

Capacidade de inovação de produtos

Instrutores de competência reconhecida

Qualidade e tamanho da base de clientes e de prospects

Identificação de temas atuais e relevantes

Imagem reconhecida no mercado

Capacitação gerencial para atuar em ambiente competitivo

Capacidade de inovação

Marketing tecnológico

Integração com a comunidade científico e tecnológica

115

Análise SWOT

S WO T

Ambiente Externo

Ambiente Interno

RecursosCompetênciasLiderançaTecnologiaCustosImagemHabilidades

DistribuiçãoTalentosP&DTreinamentoProcessosQuestões Operacionais

MercadoConcorrentesTecnologiaEconomiaMudançasNovos ProdutosTelecomunicações

AMEAÇAS

FRAQUEZAS

FORÇAS

OPORTUNIDADES

MercadoConcorrentesTecnologiaEconomiaMudançasNovos ProdutosTelecomunicações

strenghts, weaknesses, opportunities, threats

116

A Análise SWOT(Ferrel at al, 2000, pág. 62-78) & (Tarapanoff, 2001, pág. 209-225)

Faz parte do planejamento estratégico de uma organização

As informações devem ser recentes e isentas

As fontes devem ser idôneas e desprovidas de viés

Pode ser desejável incluir as visões de pessoas de fora da organização

Todos os participantes devem conhecer os conceitos envolvidos

Pode ser feita por indivíduos ou por equipes

Pode-se utilizar brainstorming, focus groups, entrevistas, pesquisas, etc

Deve sempre estar baseado nas percepções dos consumidores, não nas percepções dos analistas

Deve servir como catalisador para estruturar a geração das estratégias que produzirão os resultados desejados

117

As 4 Categorias da Análise SWOT Forças e Fraquezas

Existem dentro da empresa ou em seus principais relacionamentos com participantes de canal, fornecedores ou consumidores

São significativas apenas quando orientam ou impedem a organização de satisfazer a uma necessidade do consumidor

Oportunidades e Ameaças

Envolvem os assuntos que ocorrem nos ambientes externos da empresa

Não devem ser ignoradas, à medida que a empresa se envolve no desenvolvimento das forças e das capacidades por receio de criar uma organização eficiente, mas ineficaz

Podem decorrer de mudanças nos ambientes competitivo, sociocultural, político/legal, ou interno da organização.

Baseadas em

dois conceitos:

Interno X Externo

Positivo X Negativo

Devem focar os processos gerenciais ou as soluções que sejam importantes para atender às necessidades do consumidor

118

Forças Potenciais Internas

Recursos financeiros abundantes

Alguma competência distintiva

Bem conhecida como líder de mercado

Economia de escala

Tecnologia própria

Processos patenteados

Custos mais baixos

Boa imagem de mercado

Talento gerencial superior

Habilidades de marketing melhores

Qualidade de produto notável

Parcerias com outras empresas

Boa experiência em distribuição

Comprometida com os funcionários

119

Fraquezas Potenciais Internas

Falta de direção estratégica

Poucos gastos em P&D

Linha de produtos muito estreita

Distribuição limitada

Custos mais altos

Produtos desatualizados

Problemas operacionais internos

Imagem de mercado fraca

Experiência da administração limitada

Funcionários mal treinados

120

Oportunidades Potenciais Externas

Crescimento de mercado rápido

As empresas rivais são complacentes

Mudanças nas necessidades/gostos dos consumidores

Abertas aos mercados estrangeiros

Uma empresa rival enfrenta dificuldades

Encontrados novos usos do produto

Boom econômico

Desregulamentação

Nova tecnologia

Mudanças demográficas

Outras empresas procuram alianças

Alta mudança de marca

Declínio de vendas em decorrência de um produto substituto

Novos métodos de distribuição

121

Ameaças Potenciais Externas Entrada de concorrentes estrangeiros

Introdução de novos substitutos

Ciclo de vida do produto em declínio

Mudanças das necessidades/gostos dos consumidores

As empresas rivais adotam novas estratégias

Aumento da regulamentação

Recessão

Nova tecnologia

Mudanças demográficas

Barreiras ao comércio exterior

Mal desempenho das empresas associadas

122

Técnica SWOT

Os conceitos do SWOT não devem ser considerados em termos absolutos (tudo depende do ambiente): Uma oportunidade também pode ser uma ameaça

Um ponto forte pode ser um ponto fraco em outro contexto

Quatro Tarefas Principais Tarefa 1: Avaliação de Forças e Fraquezas

Tarefa 2: Equiparação de Forças e Oportunidades

Tarefa 3: Conversão de Fraquezas em Forças e de Ameaças em Oportunidades

Tarefa 4: Desqualificação das Fraquezas e ameaças que não podem ser transformadas

123

Análise da Matriz SWOT

Avaliação das forças e fraquezas da empresa envolve perceber além dos seus produtos atuais.

O analista deve também avaliar os processos gerenciais da empresa que são importantes para atender às necessidades dos consumidores.

Isso envolve oferecer soluções para os problemas dos consumidores, em vez de produtos específicos

FORÇAS

AMEAÇAS

OPORTUNIDADES

FRAQUEZAS

Conversão

Combinação

Minimizar / Evitar

Combinação

Minimizar / Evitar

124

Objetivos Organizacionais

"O cumprimento eficaz de uma missão depende de como a organização

formula seus objetivos".

125

Objetivos - Conceituação Um objetivo organizacional é um resultado

almejado para qual a organização direciona seus esforços.

Os objetivos podem ser conceituados como estado, situação ou resultado futuro que o executivo pretende atingir. Na realidade, o termo objetivo relaciona-se a tudo que implica na obtenção de um fim ou resultado.

126

Importância dos Objetivos Organizacionais Os objetivos fornecem o fundamento para o planejamento,

organização, motivação e controle. Sem objetivos e sua comunicação efetiva, o comportamento nas organizações pode tomar qualquer direção.

Os administradores devem usar os objetivos organizacionais como:

fornecer às pessoas um sentimento específico e adequado de seu papel na empresa;

dar consistência à tomada de decisão entre grande número de administradores;

estimular o empenho e a realização baseada em resultados esperados;

fornecer base para as ações corretivas e o controle guia para aumentar e eficiência organizacional; guia para avaliação de desempenho

127

Características dos Objetivos Organizacionais Hierárquicos: disposição em escala hierárquica Quantitativos: devem ser expressos em termos quantitativos ou

operacionais (desafio-meta); Realistas: devem surgir de uma análise das oportunidades e ameaças e

dos pontos fortes e fracos, bem como dos recursos da empresa, e não de pensamentos e desejos de seus diferentes funcionários;

Consistentes: podem ser buscados vários objetivos de uma só vez, mas devem ter consistência;

Claros, entendidos e escritos: permitem maior amplitude de controle, visto que a tarefa da chefia é simplificada e o planejamento estratégico é mais fácil de ser feito quando os objetivos e desafios são claros;

Comunicados: sua finalidade e o conteúdo devem ser comunicados a todos os envolvidos em sua realização, de forma direta ou indireta;

Desmembrados em objetivos funcionais: detalhamento por área de atividade;

Motivacionais: devem proporcionar motivação para facilitar as ações a serem desenvolvidas pelos funcionários com vistas a obter o seu alcance;

128

Características dos Objetivos Organizacionais

MissãoOrganizacional

ObjetivosOrganizacionais

Objetivos Funcionais

Finanças RHProduçãoMarketing

Obs.: Objetivos Organizacionais (estratégicos)/ Objetivos Funcionais/ Objetivos Operacionais

DiagnósticoEstratégico

129

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

SÃO ALVOS (DESEMPENHOS ESPERADOS OU ESTADOS FUTUROS

DESEJADOS) A SEREM ATINGIDOS PELA EMPRESA, EM UM

DETERMINADO HORIZONTE DE PLANEJAMENTO.

• REPRESENTAR UMA REAL NECESSIDADE,

COERENTE COM A MISSÃO DA EMPRESA

• REPRESENTAR UMA PRIORIDADE DENTRO DO

CONJUNTO DE NECESSIDADES

• SER CLARO, DEFINIDO E CONCRETO

• SER VIÁVEL, TÉCNICA E ECONOMICAMENTE

• SER DESAFIADOR

O OBJETIVO ESTRATÉGICO DEVE:

130

Exemplos de Objetivos

Aumentar o faturamento de R$ 3,5 milhões, em 2006, para R$ 4 milhões em 2007;

Aumentar o lucro líquido de R$ 200 mil em 2007;

Aumentar o índice de qualidade percebida do produto X de boa para ótima – de 57% em 2006 para 80% em 2008;

Alcançar uma participação geral de mercado de 16,5%.

131

Hierarquia de ObjetivosMissãoProduzir produtos padronizados e customizadospara várias aplicações na indústria de ferramentas

Objetivos EstratégicosPresidente

* 12% de retorno sobre o investimento* 5% de crescimento anual* Nenhum desligamento de empregado* Excelente serviço ao cliente

Objetivos Táticos

Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor de Marketing* Lucro anual de 12%* Devedores duvidosos até 2%* Oferecer balancetes mensais* Reduzir estoques em 10%* Ciclo financeiro de 35 dias

* Produzir 1.200.000 produtos com custo médio de R$ 18,00* Reduzir refugos em até 3% * Aumentar produtividade em 2%* Reduzr ciclo operacional em 3%

Objetivos Operacionais

Gerente de Contas a Receber Supervisor de Máquinas Gerente de Vendas - Região 1

* Vender 1.200.000 produtos a um preço médio de R$ 27,00* Introduzir um novo produto* Aumentar vendas em 5%* Participar em 19% do mercado

* Enviar cobranças em 5 dias* Verificar novo crédito em 1dia* Cobrar devedores atrasados todos dias* Devedores duvidosos até 2%

* Produzir 150.000 unidades a um custo médio de R$ 16,00* Reduzir a 7% máquinas paradas* Reduzir refugos em até 3%* Reduzir ciclo operacional em 3%

* Responder ao cliente em 2 horas* Cota de vendas de 120.000 unidades anuais* Visitar 1 novo cliente cada 4 dias* Visitar grande cliente cada 7 dias

132

Áreas-Chaves de resultados nos NegóciosParticipação de Mercado

Faturamento em vendas

Lucratividade

Rentabilidade

Gestão de Recursos

Inovação e Tecnologia

Produtividade e Qualidade

Desenvolvimento de Executivos

Desenvolvimento de Funcionários

Responsabilidade Social

Captação, retenção e satisfação de clientes

As empresas perseguem um mix de objetivos, e não apenas um único.

133

Fatores que influenciam os objetivos da empresa:(Kotler, 1998, pág. 214)

Tamanho Histórico Administração (líderes atuais) Situação financeira Planos de expansão

134

Estratégias Competitivas Genéricas

135

PONTOS FORTESE PONTOS FRACOS

DA EMPRESA

AMEAÇAS EOPORTUNIDADES

DA INDÚSTRIA

ESPECTATIVASMAIS AMPLAS

DA SOCIEDADE

VALORES PESSOAISDOS PRINCIPAIS

EMPEENDEDORES

FATORESINTERNOS À

EMPRESA

FATORESEXTERNOS À

EMPRESA

Contexto onde a Estratégia é formulada

(MICHAEL PORTER)

ESTRATÉGIACOMPETIVA

136

2. O QUE ESTÁ ACONTECENDO NO AMBIENTE?

Análise do ramo de atividades Análise da concorrência Análise da sociedade Pontos fortes e pontos fracos

3. O QUE A EMPRESA DEVERIA ESTAR FAZENDO?

Testes das premissas e das estratégias Alternativas estratégicas Escolha estratégica

Processo para Formulação de uma Estratégia Competitiva

1. O QUE A EMPRESA ESTÁ FAZENDO?

Identificação da Estratégia Corrente (explícita ou implícita) Premissas Assumidas (implícitas)

150

Estratégias Gerais & Modelos Estratégicos

151

Estratégias baseadas nas Posturas Estratégicas

1 - Postura Estratégica de Sobrevivência1 - Postura Estratégica de Sobrevivência Redução de custos

Utilizada em períodos de recessão, onde a empresa procura a redução total dos custos e despesas, como por exemplo: redução de pessoal, redução de níveis de estoque, diminuir compras e etc. A situação é de desvantagem em relação a concorrência.

Desinvestimento A empresa se desfaz de linhas de negócios (ou linha de produtos) que

deixaram de ser interessantes ou em conflito, para não comprometer a organização como um todo e gerar caixa para as operações.

Liquidação do negócio Utilizada em último caso quando não existe outra saída, a não ser fechar o negócio.

Geralmente ocorre quando a empresa dedica-se a um único produto ou negócio.

152

Estratégia - Introdução

Origem da palavra estratégia palavra grega “strategos” significa : “ o que o general fez”.(arte do general).

Alguns significados da palavra estratégia no tempo: Antes de Napoleão – “Arte e ciência de conduzir forças militares para

derrotar o inimigo”. Na época napoleônica – “Movimentos políticos e econômicos, visando

melhores mudanças para a vitória”.

Finalidade da Estratégia Empresarial Estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de

ação que devem ser seguidos para alcançar os objetivos empresariais.

A Estratégia Empresarial deverá: Otimizar recursos Tornar a empresa competitiva Superar a concorrência Melhor aproveitar as questões ambientais

153

Estratégias Organizacionais e Funcionais

Quanto a amplitude as estratégias empresariais podem ser classificadas:

Estratégia Organizacional – ação que a empresa como um todo, vai adotar perante o ambiente, tendo em vista a missão e os objetivos organizacionais.

Estratégia Funcional – ação funcional de nível tático ( Marketing, Produção, Finanças, RH e etc.).

154

2 – Postura Estratégica de Manutenção2 – Postura Estratégica de Manutenção Estratégia de Estabilidade

Procura manter um estado de equilíbrio ameaçado. Geralmente o desequilíbrio é financeiro, onde a empresa deverá buscar o equilíbrio entre receitas e despesas. O mercado e os produtos estão em estágio de maturidade. O crescimento do mercado é pequeno e a concorrência por novos clientes é acirrada.

Estratégia de Nicho/Especialização A empresa procura dominar um segmento de mercado que atua, concentrando

seus esforços e recursos para preservar algumas vantagens competitivas. Pode ficar entendido que este tipo de empresa tem uma ambiente empresarial bem restrito, não procura expandir-se geograficamente e segue a estratégia do menor risco.

A empresa dedica-se a um único produto, ou único mercado, ou única tecnologia, ou único negócio, não pretendendo desviar seus recursos para outras atenções.


155

3 – Postura Estratégica de Crescimento3 – Postura Estratégica de Crescimento a) Estratégia de Inovaçãoa) Estratégia de Inovação

Esta estratégia procura o desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços, Esta estratégia procura o desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços, utilizando principalmente novas tecnologias. A empresa busca produtos inéditos e utilizando principalmente novas tecnologias. A empresa busca produtos inéditos e milagrosos. Os fatores como capital e riscos são elevados, porém a inovação é a atitude mais milagrosos. Os fatores como capital e riscos são elevados, porém a inovação é a atitude mais adequada em momentos de incerteza, pois novos produtos, mercados e processos são as adequada em momentos de incerteza, pois novos produtos, mercados e processos são as saídas para superar as áreas de turbulência e incertezasaídas para superar as áreas de turbulência e incerteza

b) Estratégia de Internacionalizaçãob) Estratégia de Internacionalização A empresa estende seus domínios para fora de seu país de origem. Pode ser caracterizada A empresa estende seus domínios para fora de seu país de origem. Pode ser caracterizada

por investimentos na instalação de unidades produtivas diretamente no mercado em que se por investimentos na instalação de unidades produtivas diretamente no mercado em que se tenha pretensão e utilização de know-how nos processos de produção e comercialização.tenha pretensão e utilização de know-how nos processos de produção e comercialização.

c) Estratégia de Joint-Venturec) Estratégia de Joint-Venture Utilizada para entrar em novo mercado, onde duas empresas se associam (normalmente Utilizada para entrar em novo mercado, onde duas empresas se associam (normalmente

uma empresa entra com capital e outra com tecnologia) para produzir um produto. Em alguns uma empresa entra com capital e outra com tecnologia) para produzir um produto. Em alguns casos esta união para produzir novo produto pode gerar uma terceira empresa. Procura casos esta união para produzir novo produto pode gerar uma terceira empresa. Procura oferecer produtos mais sofisticados tecnologicamente, a um custo mais conveniente.oferecer produtos mais sofisticados tecnologicamente, a um custo mais conveniente.


156

3 – Postura Estratégica de Crescimento3 – Postura Estratégica de Crescimento Estratégia Desenvolvimento de Mercado

A empresa procura maiores vendas, levando seus produtos a novos mercados. Portanto pode-se ter a abertura de novos mercados geográficos ou atuação em outros segmentos de mercado.

Normalmente são exigidos recursos adicionais, tanto financeiros como humanos. A empresa deverá observar e avaliar: influências ambientais, potencial de marcado, situação competitiva e viabilidade financeira.

Estratégia Desenvolvimento de Produto Utilizada quando a empresa procura maiores vendas mediante o desenvolvimento de melhores

produtos para seus mercados atuais. Este desenvolvimento pode ocorrer através de novas características, variações de qualidade ou diferentes modelos e tamanhos (proliferação de produtos).

Integração Horizontal Envolve a aquisição de empresas concorrentes numa mesma linha de negócios; É adotada num esforço para aumentar porte, vendas, lucros e participação potencial no mercado.

A empresa atua em ambiente econômico que lhe é familiar, porque os consumidores são do mesmo tipo.


157

3 – Postura Estratégica de Crescimento3 – Postura Estratégica de Crescimento Integração Vertical

Consiste na aquisição de outras organizações num canal de distribuição. Utilizada para obter maior controle sobre uma linha de negócios e aumentar os lucros através de maior eficiência ou melhor esforço de vendas.

Integração inversa (“ou para trás”) : quando uma organização adquire outras companhias que a suprem (fornecedores).

Integração direta (“ou para frente”) : quando uma organização adquire empresas que estejam mais próximas do consumidor final ( tais como atacadistas e varejistas).

Diversificação diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa

normalmente foca na comunicação explicando porquê está entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.


164

Matriz BCG para análise de Portfólios de Produto

Estrela Oportunidade

Vaca Leiteira Abacaxi

Altamente atrativo

Gera muitos recursos

Exige investimento significativo

Inicialmente gera pouco recurso

Perspectiva de crescimento

Decisão de risco

Gera muito recurso

Não exige muito investimento

Recursos realocáveis

Gera pouco recurso

Não há crescimento de mercado

Melhor sair do negócio

Cre

scim

en

to d

o M

erc

ad

o

Participação Relativa do Mercado

165

Matriz Boston Consulting Group-BCG

IMPLICAÇÕES DA MATRIZ BCG

CATEGORIADO

NEGÓCIO

EFEITO / FORÇA DAPARTICIPAÇÃO

DO NEGÓCIO

RENTABILIDADE DO

NEGÓCIO

INVESTIMENTO

NECESSÁRIO

FLUXO DE CAIXALÍQUIDO

MANTER / AUMENTAR ALTA ALTOPRÓXIMO A ZEROOU LIGEIRAMENTE

NEGATIVO

VACA LEITEIRA

DÚVIDA

CACHORRO

MANTER

AUMENTAR

ALTA

ZERO OU NEGATIVA

BAIXA OU NEGATIVA

BAIXO

MUITO ALTO

DESINVESTIMENTO

COLHEITA / DESINVESTIMENTO

COLHEITA / DESINVESTIMENTO

DESINVESTIMENTO

ALTAMENTE POSITIVO

ALTAMENTE NEGATIVO

POSITIVO

POSITIVO

BAIXA OU NEGATIVA

ESTRELA

166

Implementação da Estratégia

170

1) Elaboração do Cronograma do processo de Planejamento Estratégico

Cronograma do Processo de Planejamento Estratégico

Atividades Datas

Formulação dos Planos de Ação (PAs)

Reunião de Apresentação e compatibilização dos Planos de Ação

Aprovação formal dos PLE e dos PAs

Evento de lançamento do PLE

Reuniões mensais de acompanhamento do PLE e PAs

Atualização anual do PLE

Formulação de novos Planos de Ação

171

2) Formulação dos Planos de Ação(LOBATO et al. Estratégia de Empresas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003. pág.129)

O plano de ação descreve como pôr em prática o planejamento estratégico e serve para orientar as decisões e acompanhar o desenvolvimento da gestão estratégica

Podem-se utilizar formulários na para controle de planos de ação, nos quais os prazos e recursos para a implementação, bem como os responsáveis.

Objetivo Estratégia Prazo Responsável Recursos ($)

O1 E1.1 Início Término Fulano xxx,xx

E1.2

172

Ferramenta 5W2H para Planos de Ação(LOBATO et al. Estratégia de Empresas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003. pág.129-135)

What: o que será feito. Define objetivos.

Who: quem fará o que. Determina os responsáveis.

When: quando será feito o que. Estabelece prazos.

Where: onde será feito o que. Determina o local ou espaço físico da implementação.

Why: por que será feito o que. Mostra a necessidade e a importância de cada atividade

How: como será feito o que. Define os meios para implementação e avaliação dos objetivos

How Much: quanto custará o que. Determina os custos envolvidos

O quê ? Quem ? Quando ? Onde ? Por que ? Como ? Quanto ?

Dia

gram

a de

Á

rvor

e

173

Concluindo a Implementação

3.º Passo – Compatibilização dos Planos de Ação

Evitar repetição de ações e definir a sequência

4.º Passo – Assegurar recursos para as ações

Quanto custa implantar a Ação?

Temos ou podemos captar esses recursos?

5.º Passo – Aprovação Formal do Plano Estratégico e dos Planos de Ação

174

Controle e Avaliação da Estratégia

180

Balanced Score Card

181

Balanced ScoreCard(Tarapanoff, 2001, pág.227-239)

É um sistema de gerenciamento estratégico, complementar ao controle financeiro tradicional, que monitora as estratégias da organização de longo prazo por meio de mecanismos de mensuração, transformando a visão e a estratégia em um conjunto de objetivos, agregados em perspectivas, o que permite visualizar passo a passo a estratégia em andamento

Os mecanismos de mensuração são traduzidos em indicadores coletados, por sistemas de informação corporativa, diretamente ns transações e atividades do dia-a-dia.

182

O BSC permite que a estratégia seja conhecida por toda a organização, uma vez que dispõe de mecanismos de comunicação capaz de possibilitar o retorno das experiência de cada departamento ou indivíduo, disseminando a experiência vivida (capital intelectual) alinhando os esforços corporativos.

Objetivo Geral:Traduzir a missão e a estratégia das empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e de gestão estratégica.

Balanced ScoreCard(Tarapanoff, 2001, pág.227-239)

183

Objetivos do Balanced ScoreCard(Tarapanoff, 2001, pág.227-239)

Implementar uma estrutura para alinhar e focar de alto a baixo a organização na execução de sua estratégia

Identificar as principais mudanças correspondentes necessárias para realizar a estratégia e mobilizar a organização

Comunicar as estratégias para toda a empresa Alinhar objetivos individuais e operacionais Vincular objetivos estratégicos e metas de longo prazo ao

orçamento anual Criar processos de feedback em todos os níveis para avaliar o

progresso feito em relação à estratégia e aprender com os erros e com os acertos

Monitorar e administrar questões e prioridades Medir o desempenho e a contribuição para a empresa Conduzir revisões periódicas de desempenho para aprimoramento

das estratégias

184

O BSC vê a empresa através de 4 perspectivas

Financeira• Busca avaliar os objetivos de longo

prazo relacionados com o lucro a ser obtido para os acionistas

• No caso de organizações sem fins lucrativos, esta perspectiva relaciona-se com a eficiência de custo, isto é, criação do maior valor com o menor investimento

185

O BSC vê a empresa através de 4 perspectivas Cliente

• Visa avaliar a capacidade da organização de dispor de produtos e serviços de qualidade, entrega eficiente e outros atributos que garantam total satisfação do cliente

• No caso de organizações sem fins lucrativos, os clientes têm precedência sobre os resultados puramente financeiros.

186

O BSC vê a empresa através de 4 perspectivas

Processos Internos

• Foca os resultados dos processo internos da organização, avaliando-os face aos resultados financeiros e de satisfação dos clientes

• Deve-se identificar os processos chaves do negócio para obter-se resultados financeiros e de satisfação do cliente em níveis excelentes

• Tais processos são monitorados para garantir seu desempenho em função dos mecanismos de mensuração

187

O BSC vê a empresa através de 4 perspectivas Aprendizado e Crescimento

• Avalia as habilidades e capacidades dos empregados, a qualidade do sistema de informação e seu ajustamento aos objetivos da organização.

• Os processos só terão sucesso se gerenciados por empregados motivados e com os recursos adequados.

• Mudanças nas expectativas dos clientes podem levar os empregados a adotarem novas posturas, que exigem diferentes habilidade, tecnologias e estruturas organizacionais.

188

Perspectivas e Estratégias(Tarapanoff, 2001, pág. 232)

MissãoVisão

Estratégia

Cliente

Aprendizagem / Crescimento

Financeira Processos Internos

Como nossos clientes nos vêem?

Como nossos acionistas nos vêem?

Em que nós devemos ser excelentes?

Estamos continuamente agregando e criando valor?

Objetivos Indicadores• Satisfação• Fidelização• Participação

Objetivos Indicadores• Eficiência• Eficácia• Qualidade

Objetivos Indicadores• Lucratividade• Fluxo de caixa• Rentabilidade

Objetivos Indicadores• Criatividade• Inovação• Sugestões

189

Mapa da Estratégia para o BSC(Chiavenato & Sapiro, 2004, pág. 391)

Perspectiva daInovação eAprendizado

Perspectiva dosProcessos Internos

Perspectivados Clientes

PerspectivaFinanceira

LUCRO

Assegurar treinamento e capacitação para a força

de trabalho

Melhorar os processos internos

Implantar novas tecnologias

Melhorar o atendimento aos clientes

Implantar sistema de relacionamento com os

clientes

Aumentar o desempenho financeiro

190

Descrição da Técnica BSC- 4 Passos

1. Definição da missão e dos objetivos Envolver os stakeholders na definição da missão e metas de

organizaçãoIdentificar fatores-chave que podem afetar o alcance das metasAlinhar atividades, processos e recursos para alcançar as metas

2. Medição de DesempenhoDesenvolver um conjunto de indicadores de desempenho em cada nível

da organização que demonstrem os resultados alcançados

Coletar dados suficientes, completos e acurados para medição do desempenho

Transmitir a informação sobre o desempenho de forma útil

Obs.: devemos nos limitar aos processos mais importantes, dentro de algum esquema de prioridades, vinculado a um sistema de responsabilidades e cuja coleta não seja muito dispendiosa.

191

Medição do DesempenhoProcesso de Montagem do Mapa do BSC

Desdobrar a estratégia nas perspectivas básicas

Para cada perspectiva (financeira, cliente, processo interno e inovação):

Reconhecer o fator crítico de sucessoEscolher um indicador (métrica) para o

FCSDefinir-se uma meta a ser alcançadaPlanejar as ações para atendimento da

meta As estratégias para cada perspectiva

devem ser interligadas e integradas. O mapa deve ser criado e divulgado para

toda a organização

Fatores Críticos de Sucesso:Satisfação do Cliente

Objetivo Estratégico:Reduzir o prazo de entrega do produtos

Dimensão crítica:Expectativa de recebimento do produto

Indicador:Número de reclamações de clientes por atraso

Meta:Diminuir as reclamações de 20 para 5, em 6 meses

Ação:Disponibilizar o produto na data estabelecida

Perspectivado Cliente

Exemplo a partir da perspectiva do Cliente

192

Descrição da Técnica BSCpassos 3 e 4

4. Gerenciamento baseado no desempenho Adotar tomada de decisão baseada em resultados de desempenho Criar incentivos para aprimoramento da performance (prêmios por desempenho) Criar expertise em planejamento estratégico, avaliação de desempenho e uso de

informações sobre desempenho na tomada de decisão Integrar o gerenciamento baseado em desempenho na cultura da organização

Aspectos essenciais para a implementação do BSC

a) Fazer da estratégia a tarefa diária de cada pessoa

b) Fazer da estratégia um processo contínuo

c) Mobilizar a mudança por meio da liderança de executivos

3. Uso das informações sobre o desempenho

Usar a informação para melhorar a performance

Comunicar o desempenho aos stakeholders

Apresentar a eficácia do programa de desempenho

Apoiar políticas de tomada de decisão

193

Exemplo de um BSC básico(Chiavenato & Sapiro, 2004, pág. 393)

Perspectivas Mapa da EstratégiaObjetivos

EstratégicosIndicadores Metas Ações

Financeira

Crescimento do Negócio

Participação no mercado

Lucro operacional

Crescimento do negócio

Lucro 20% maiorFaturamento

12% maior

Aumento dos pontos de venda

Expansão do crédito

Clientes

Satisfação do cliente

Participação do cliente

% de retenção de clientes

% de satisfação de clientes

Crescimento vendas / ano

Retenção 50% maior

Satisfação 15% maior

Vendas 12% maior

Mais propaganda

Mais vendedoresImplantação do

atendimento ao ciente

Processos Internos

Melhoria da qualidade de fabricação

Maior eficiência

% de produtos fabricados sem defeito

Qualidade 30% maior

Eficiência 10% maior

Programa de qualidade total

Programa de produtividade

Inovação e Aprendizado

Treinar e equipar pessoal

Maior motivação do pessoal

Produtividade do pessoal

Melhoria do clima organizacional

Produtividade 10% maior

Melhoria do clima organizacional

Implantação da universidade corporativa

Mais treinamento

Competências Pessoais

Capacitação das

pessoas

Excelência na

Produção

Qualidade do Produto

Lucro

Receitas

194

Observações sobre o Balanced ScoreCard(Tarapanoff, 2001, pág.227-239) O BSC do nível estratégico é o ponto de partida para a implementação total do BSC Os objetivos e indicadores deste nível

serão os impulsionadores para os outros níveis da organização

É um modelo top-down

O processo de implantação deve envolver bases de dados informatizadas e workflow automatizado. A coleta de dados para

acompanhamento contínuo do BSC deve ser prática, rápida e de baixo custo.

Uma crítica ao método é que apenas a variável cliente é considerada em nível estratégico. Poderia também considerar-se outras variáveis estratégicas, tais como concorrentes, fornecedores, tecnologia, demografia, etc.

Missão, valores e visão

Estratégia

BSC Corporativo

BSC da Unidade de Negócios A

BSC da Unidade de Negócios B

BSC pessoal e da equipe

mba gestão estratégica - mba unigranrio

Education

grupos de

rio de janeiro

condies ou

se tenha pretenso

estratgia

estratgia

cinco foras

sadas para