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COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS E INOVAÇÃO EM PEQUENAS FARMÁCIAS DE MANIPULAÇÃO

Váldeson Amaro Lima, Carlos André da Silva Müller

(IFRO; UNIR; ALI)

Resumo: Centrado nos conceitos de competências essenciais e inovação, focalizando-os como determinantes de vantagem competitiva para as empresas, este trabalho tem como objetivo analisar comparativamente a evolução de competências essenciais e o grau de inovação em farmácias de manipulação de pequeno porte, verificando a evolução das competências a partir das intervenções realizadas pelo Programa Agentes Locais de Inovação (SEBRAE/CNPq). A metodologia utilizada foi o estudo de caso múltiplo, com dados coletados através da aplicação de diagnósticos, observação participante e de entrevista semiestruturada com a gestão das empresas envolvidas e seus respectivos colaboradores. Os resultados apontam uma evolução do grau de inovação nas empresas em estudo, bem como das competências essenciais, o que permite a conclusão de que o grau de inovação será tanto maior quanto estiverem internalizadas as competências essenciais das empresas, com influência, dentre outros fatores apresentados, do perfil empreendedor dos gestores.

Palavras-chaves: Competências essenciais; gestão da inovação; estratégia e

competitividade; micro e pequenas empresas; Programa ALI

ISSN 1984-9354

X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014

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1. Introdução

As discussões acerca de inovação têm sido amplamente difundidas em todos os setores da

economia de maneira global. Os rumos dessas discussões variam conforme os segmentos de

atuação das empresas, mas o enfoque tem sido usualmente pelo viés da competitividade, onde se

pretende criar e entregar ofertas de produtos e serviços inovadores, indo além da expectativa dos

consumidores e abrindo espaço em mercados altamente concorridos; já que, junto com o aumento

do consumo vivenciado ao longo dos últimos anos, surge também uma classe de consumidores

mais conscientes e instrumentados, o que acirra a competição entre as empresas e favorece a

inovação.

Inovar em um cenário de competição pode ser crucial para a sustentabilidade das empresas

e gerar vantagens competitivas a curto, médio e/ou longo prazo, diferenciando-as, ainda que

momentaneamente. Principalmente em micro e pequenas empresas, o caráter momentâneo da

diferenciação pela inovação parece ser mais evidente dada à proximidade e facilidade de acesso e

de imitabilidade de umas para com as outras.

Para que a inovação possa ser tomada como vantagem competitiva em médio e longo prazo

ela precisa ocorrer de tal maneira estruturada e sustentada por competências essenciais

desenvolvidas pela organização também de médio e longo prazo que lhe confiram tal vantagem e

possibilitem a geração constante de outras inovações (LIMA e MÜLLER, 2013). Em outras

palavras, para que uma empresa usufrua dos benefícios da inovação enquanto vantagem

competitiva (e quando se fala de vantagem competitiva está se falando em longo prazo) ela

necessita de um processo de gestão da inovação internalizado que possibilite inovar de maneira

contínua considerando as competências essenciais de que dispõe, o desenvolvimento de novas

competências para atender a novos mercados e sua estratégia competitiva.

A saber, Prahalad e Hamel (2005) afirmam que a agenda de desenvolvimento de

competências essenciais é determinada pela arquitetura estratégica das organizações. Não se pode

deixar de considerar nessa correlação a importância dos recursos humanos e da cultura

organizacional tanto para o processo de gestão da inovação quanto para o desenvolvimento de

competências essenciais. Ambos se constituem a partir de conhecimentos, habilidades e valores de

pessoas que necessitam serem oportunizadas para uma contribuição eficaz à organização.

No universo das micro e pequenas empresas, e em especial das farmácias de manipulação,

campo desse estudo, dadas suas necessidades de habilidades específicas, a criação de um ambiente


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organizacional que valorize a busca por conhecimentos externos, os conhecimentos intrínsecos

dos colaboradores e os incentivem a expor suas ideias, contribuindo com os processos de inovação

e geração de competências é um grande desafio devido a uma série de fatores que vão desde a

baixa qualificação da mão de obra e da gestão dessas empresas até a falta de políticas eficazes e

específicas para esses fins.

No intuito de fomentar o surgimento de inovações em micro e pequenas empresas e

contribuir para a sistematização de uma cultura inovadora nessas organizações, foi criado pelo

Serviço Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE, com o apoio do CNPq, o

Programa Agentes Locais de Inovação (ALI) que, baseado na metodologia do Radar da Inovação

adaptado de Sahwney et al. (2006) por Bachmann e Destefani (2008), realiza um diagnóstico do

momento atual da empresa quanto ao processo de inovação e propõe planos de ação para a

sistematização desse processo e a implantação de inovações. O Radar da Inovação é uma

ferramenta de avaliação que engloba 13 dimensões e considera não só o resultado da

implementação de inovações, mas também o esforço da organização para esse processo.

Para Bachmann e Destefani (2008), o processo de inovação é favorecido pelas estruturas

organizacionais, mas também por uma dimensão intangível relacionada com posturas, liberdade

de comunicação, cultura de aceitação de riscos e a prática de técnicas de criatividade. E a respeito

disso, é certo que quanto maior a bagagem de conhecimentos e experiências, maiores são as

chances de se produzirem ideias que sejam inovadoras e de valor (ALENCAR, 1998).

Uma vez que Lima e Müller (2013), ao analisar as competências essenciais em uma

pequena farmácia de manipulação sob a luz dos objetivos de desempenho propostos por Slack et

al. (2009), destacaram a capacidade de transferir à marca qualidade e confiabilidade como uma

competência essencial capaz de gerar diferenciação, valor percebido ao cliente e criar condições

de expansibilidade; cabe uma comparação sobre as competências existentes em diferentes

farmácias e sua importância para a inovação e a competitividade nesse mercado.

A partir da experiência dos autores nas atividades relacionadas ao Programa ALI como

articuladores de ações de inovação em Micro e Pequenas Empresas, levantou-se como problema

de pesquisa o seguinte questionamento:

Como evoluíram as competências essenciais nas farmácias de manipulação a partir das

intervenções propostas pelo Programa Agentes Locais de Inovação?

1.1. Objetivos


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1. Objetivo Geral

Analisar comparativamente a evolução das competências essenciais em pequenas

farmácias de manipulação, bem como o grau de inovação.

Objetivos Específicos

Mapear as atividades de gestão de farmácias;

Identificar as competências essenciais existentes/necessárias ao processo de gestão;

Verificar como essas competências influenciam o grau de inovação em diferentes farmácias de

manipulação.

2. Competências Essenciais para a Gestão da Inovação

Ao se falar de competências, Ruas (2005) observa duas grandes perspectivas: uma

relacionada a prática de gestão de pessoas e outra a estratégia das organizações. As competências

essenciais são uma perspectiva de competência desenvolvida na dimensão estratégica das

organizações e tem sido considerada ferramenta importante para o desenvolvimento de

competitividade.

No contexto da estratégia organizacional, a competitividade ou vantagem competitiva é

apresentada sob duas vertentes teóricas: a de Posicionamento Estratégico, modelo desenvolvido

por Porter (1989), orientada por uma visão de fora para dentro da organização (outside-in), sendo

a vantagem competitiva uma questão de posicionamento, decorrente da estrutura da indústria, da

dinâmica da concorrência e do mercado (LEITE e PORSSE, 2003); e a de Gestão Estratégica

Baseada em Recursos, explicando que a competitividade é resultante não só de oportunidades no

ambiente, mas principalmente dos fatores e recursos organizacionais internos (inside-out) (LIMA

et al., 2007).

O conceito de competências essenciais ou core competencies (PRAHALAD e HAMEL,

1990) é usualmente tido como desdobramento da teoria dos recursos (Resource Based View), em

que os recursos internos da empresa constituem seus principais fatores de competição e formariam

competências organizacionais extraordinárias que viabilizariam diferenciais competitivos

sustentáveis.


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Por essa abordagem não existe dissociação entre competências associadas à gestão de

pessoas e competências relacionadas à estratégia organizacional, conforme sugere Ruas (2005), já

que as competências ditas estratégicas ou organizacionais seriam fruto do conjunto de

competências individuais e coletivas existentes na organização. Principalmente no que tange a

gestão da inovação em micro e pequenas empresas, sua estratégia será o reflexo das competências

essenciais desenvolvidas como resultado de aprendizagens coletivas.

Nesse sentido é imprescindível que a empresa analise as competências essenciais que são

subjacentes e comuns ao conjunto de seus produtos, a fim de construir sua estratégia. Essas

competências são um saber-fazer distintivo que permite a uma empresa se diferenciar e, portanto,

são fontes de vantagem competitiva (MICHAUX, 2011).

Em seu conceito de competências essenciais, Rocha e Salles (2005) consideram a

existência de estudos que tratam da apreensão de competências pelos gestores e que se dividem

naqueles que focam o individuo e aqueles que focam o coletivo. Na perspectiva do coletivo, as

competências são discutidas em termos de competências distintivas da organização ou

competências essenciais, envolvendo além das pessoas os diversos sistemas e rotinas das

empresas. Assim, sua definição de competências essenciais parte da capacidade de combinar,

misturar e integrar recursos tangíveis (infra-estrutura ou recursos financeiros) e recursos

intangíveis (capital humano e a cultura da organização) em produtos e serviços.

O conceito desenvolvido por Prahalad e Hamel (1990), define competência essencial como

recursos intangíveis caracterizados em:

Relação aos concorrentes: são difíceis de ser imitados;

Relação ao mercado e clientes: promovem produtos/serviços ditos diferenciados ou

percebidos como benefícios reais;

Relação ao processo de mudança e evolução da própria empresa: permitem alguma

flexibilidade na exploração de diferentes mercados.

Por esse conceito, uma competência essencial é aquela que advém do aprendizado coletivo,

especialmente em relação à coordenação de habilidades de produção diversas e à integração de

múltiplas tecnologias. Sendo essa capacidade de coordenação e de integração dificilmente

imitável, já que tecnologias e formas de saber-fazer distintivas são mais simples de serem

copiadas do que processos de coordenação, de aprendizagem coletiva e de integração

(MICHAUX, 2011).


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Para desenvolver competências essenciais em longo prazo, Fleury e Fleury (2003)

ressaltam a necessidade de um processo sistemático de aprendizagem e inovação organizacional,

como o apresentado na Figura 1.

Figura 1- Dinâmica de Aprendizagem Organizacional

Fonte: Baseado em Fleury & Fleury (2003)

A competitividade de uma organização seria determinada pela inter-relação dinâmica entre

as competências organizacionais e a estratégia competitiva (FLEURY e FLEURY, 2004).

A constante evolução das competências da empresa permite o sistemático refinamento e reformulação da estratégia competitiva e, a partir desta, são identificadas novas orientações para a formação das competências. A manutenção da relação dinâmica entre estratégia e competência é o principal objetivo dos processos de aprendizagem. (FLEURY e FLEURY, 2003, p. 133)

Ainda nesse viés, Castro, Lima e Borges-Andrade (2005) destacam que as competências se

integram de maneira complexa e única em cada organização, formando “encadeamentos de

competências” e gerando o que chamam de “competências de ordem superior”, que seriam aquelas

de fato essenciais para a competitividade e o alcance dos objetivos da empresa.

Competência ou capacidade essencial de uma organização é o conjunto de habilidades e conhecimentos, partilhado pelos seus membros, desenvolvido ao longo da história organizacional, específico para a organização e central para o alcance de sua missão. (Castro, Lima e Borges-Andrade, 2005, p. 77).

Nesse propósito, o processo de gestão da inovação vai ser determinado pela dinâmica de

aprendizagem organizacional que envolve a identificação de competências essenciais e o

desenvolvimento de novas competências capazes de se traduzirem em estratégia e gerar vantagem

competitiva para essa organização.


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Propostas de modelos para a identificação de competências essências são trazidas por

Drejer (2002) e Zangh et al. (2009) sob variadas perspectivas de diversos pesquisadores como

Coarse (1996), Walsh e Linton (2001), Tampoe (1994) e Hafeez et al. (2002), chamando atenção

nesse estudo a freqüência com que são citados os trabalhos de Lewis (1995) e Lewis e Gregory

(1996).

A abordagem desenvolvida por Lewis (1995) consiste em uma série de análises dos

processos da organização por meio de questionários e/ou entrevistas aplicadas junto à gestão,

seguidas de oficinas, a fim de construir um consenso e evitar omissões. O trabalho é desenvolvido

em nível de unidade estratégica de negócios (SBU) e consiste em quatro fases (Figura 2) sempre

contemplando a visão do gestor da organização.

Figura 2 – Identificação de competências por processos e discussão

Fonte: Adaptado de ZHANG et al. (2009)

A primeira fase começa por analisar as atividades da empresa por meio de SWOT para

obter uma compreensão das percepções gerenciais de competência da organização. Em seguida,

atividades de nível superior são identificadas e analisadas em maior detalhe em termos de sua

importância e são analisados os recursos de gestão relacionados com as atividades de nível

superior. A próxima fase, fase quatro, filtra os dados obtidos a partir das fases anteriores,

utilizando “peneiras de competências”. Os dados filtrados formam a entrada para uma série de

entrevistas internas e externas e permite que uma lista provisória de competências essenciais possa

ser gerada (DREJER, 2002).

3. Gestão da Inovação em Pequenas Empresas

A capacidade de inovar tem sido usualmente considerada uma das mais importantes

características de organizações competitivas e fator chave do sucesso de empresas e nações. A


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busca por inovações capazes, principalmente, de criar novos mercados e proporcionar rápida

expansão produtiva e crescimento econômico – inovações radicais – e aquelas responsáveis pela

melhoria de processos e/ou produtos das organizações – inovações incrementais – têm sido

fundamental para a sobrevivência das empresas (CANONGIA et al., 2004; LASTRES et al.,

2003).

O Manual de Oslo (2005) define inovação como A implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas (OCDE. Manual de Oslo, 2005, p.55).

Essa definição pressupõe a geração de resultados mensuráveis para as empresas que

implementam uma inovação, sejam eles relacionados diretamente ao aumento de faturamento,

participação de mercado, redução de custos ou melhoria dos métodos operacionais dessas

organizações.

O Manual de Oslo (2005) divide a inovação em quatro áreas: produto, processo,

organizacional e marketing:

Inovação de produto corresponde à introdução no mercado de um bem ou serviço

novo ou significativamente melhorado no que diz respeito às suas capacidades ou potencialidades

iniciais, facilidade de utilização, componentes ou subsistemas;

Inovação de processo corresponde à implementação pela empresa de um processo

de produção, de um método de distribuição ou de uma atividade de apoio aos seus bens ou

serviços, novos ou significativamente melhorados;

Inovação organizacional corresponde à introdução de um novo método

organizacional nas práticas de negócio, na organização do local de trabalho ou nas relações

externas da empresa e nunca utilizado anteriormente na empresa;

Inovação de marketing corresponde à implementação de um novo conceito ou

estratégia de marketing que difere significativamente dos existentes ou utilizados anteriormente

pela empresa.

O SEBRAE (2011) considera inovação à utilização do conhecimento sobre novas formas

de produzir e comercializar bens e serviços, e ainda qualquer mudança que envolva um grau

significativo de novidade para a empresa.


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A gestão da inovação busca definir os mecanismos e instrumentos, bem como as

metodologias e formas de organização, que possam garantir a capacidade de inovar das

organizações e desenvolver o uso prático da inovação (CANONGIA et al., 2004; TIDD et al.,

2008).

Diferentes estudos levam a conclusão de que a inovação, embora crítica para o sucesso dos

negócios, resulta de um processo complexo e de difícil gerenciamento que conta com uma

dimensão física, como estruturas organizacionais que a favorecem, e uma dimensão intangível

relacionada a comportamentos, liberdade de comunicação, cultura de aceitação de riscos e à

prática de técnicas de criatividade (LIMA e MÜLLER, 2013).

O processo de gestão da inovação adotado pelo SEBRAE (Figura 3) para micro e pequenas

empresas considera essa dimensão intangível como um ambiente de aprendizagem que combina a

expertise e o aproveitamento das ideias dos colaboradores para a geração e implementação de

inovações.

Figura 3 – Processo de Gestão da Inovação

Fonte: Adaptação de REIS et al. (2009).

A maturidade do processo de inovação em pequenas empresas é medida pelo Radar da

Inovação (SAHWNEY et al., 2006; BACHMANN e DESTEFANI, 2008) com base em seus

processos, resultados e a importância dada ao conhecimento como ferramenta que visa à

competitividade (SEBRAE, 2011). O diagnóstico do grau de inovação é utilizado como base para

as intervenções propostas pelo Programa ALI nas empresas.


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O Radar da Inovação é uma ferramenta que reúne 4 (quatro) dimensões principais: i) as

ofertas criadas; ii) os clientes atendidos; iii) os processos empregados; iv) os locais de presença

usados. Estas se desdobram em mais 8 (oito) dimensões, que junto ao conjunto temático ambiente

de inovação compõem as 13 (treze) dimensões contempladas, facilitando a identificação do tipo de

inovação que a empresa investe e pretende investir para inovar e apresenta uma média consolidada

dessa relação, denominada Grau de Inovação (TRIPOLONI, 2011; BACHMANN e DESTEFANI,

2008; SEBRAE, 2011).

Este estudo se concentra em estudar a evolução das competências essenciais a partir das

intervenções realizadas pelo programa ALI no âmbito das farmácias de manipulação de

medicamentos atendidas pelo projeto, tendo por base o Radar da Inovação.

4. Procedimentos Metodológicos

Este estudo é resultante de uma pesquisa de natureza aplicada e abordagem qualitativa com

fins descritivo-analíticos (CRESWELL, 2006), utilizando-se dos procedimentos de estudo de caso

múltiplo (GIL, 2009; YIN, 2005) que visa avaliar comparativamente a evolução do grau de

inovação em farmácias de manipulação atendidas pelo Programa ALI em Porto Velho/RO, e,

simultaneamente, observando o desenvolvimento de competências essenciais inerentes ao

processo de gestão.

As organizações abordadas são parte de um programa de fomento à inovação desenvolvido

pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) em parceria com o

Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) denominado Programa

Agentes Locais de Inovação (ALI).

Por ser estudo de caso múltiplo, deu-se tratamento aprofundado, permitindo a discussão no

contexto em que ocorrem os fenômenos comparativamente; nesse caso, a inovação dentro dessas

organizações considerando as intervenções realizadas pelo Programa ALI e o inter-relacionamento

entre as partes que a compõem ou fatores que a influenciam (GIL, 2009). Para tal, foram, portanto,

utilizadas múltiplas fontes de evidência ou dados por permitir, por um lado, assegurar as diferentes

perspectivas dos participantes no estudo e, por outro, obter várias medidas do mesmo fenômeno,

criando condições para uma triangulação dos dados, durante a fase de análise dos mesmos (YIN,

2005).


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A triangulação dos dados consistiu, portanto, no processamento dos dados a partir do

cruzamento entre as respostas obtidas dos questionários e das entrevistas realizadas com

colaboradores e gestores das empresas e as práticas organizacionais observadas no

acompanhamento das organizações, cujos principais resultados encontram-se descritos neste

trabalho.

A coleta de dados para o mapeamento das atividades de gestão nas farmácias de

manipulação e a consequente identificação das competências essenciais utilizou o processo

desenvolvido por Lewis (1995) como método de análise, dentro do protocolo de análise de estudo

de caso múltiplo composto por quatro etapas (Figura 4), considerando a necessidade de interações

significativas entre pesquisador e empresa para a identificação de competências, levando em conta

os fatores que afetam a percepção gerencial.

Esse método (Figura 2) prevê a introdução de conceitos básicos, seguido de análise SWOT

clássica e análise da estrutura da empresa com o mapeamento de atividades. Ambas as etapas

envolvem entrevistas com os gestores, bem como a extração dos resultados finais por meio de

discussão com os mesmos, olhando os recursos envolvidos no mapa de atividades (ZHANG et al.,

2009).

Figura 4 – Protocolo do estudo de caso

Fonte: Dados de pesquisa

Na primeira etapa da pesquisa utilizou-se da aplicação dos diagnósticos Radar Inovação e

análise SWOT previstos pelo Programa ALI como ferramentas para análise dos processos das

organizações e identificação de problemas/oportunidades passiveis de soluções inovadoras, tendo

o diagnóstico de uma situação como a base para a definição de ações em um plano estratégico.

Essa etapa se cumpriu apenas com a participação dos gestores de cada uma das empresas em

estudo, individualmente, conforme normativa do Programa, com apresentação de relatório de


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devolutiva com o tratamento dos dados levantados e sugestão de plano de ação a ser

implementado pelas empresas.

Na segunda etapa o processo de análise foi desenvolvido utilizando um conjunto de

entrevistas semiestruturadas, divididas por grupos de trabalho, de acordo com os setores e/ou

funções desempenhadas na empresa pelos colaboradores e gestores, visando facilitar o

mapeamento das atividades das farmácias e a identificação das competências essenciais.

Ainda nesse processo, as entrevistas realizadas junto aos colaboradores e gestores das

empresas seguiram os critérios definidos por Prahalad e Hamel (2005) para a definição de

competências essenciais: oferece reais benefícios aos consumidores, é difícil de imitar e dá acesso

a diferentes mercados; para identificar o que, na visão deles, poderia ser considerado como

destaque nas empresas e como o ambiente organizacional contribuía para essa avaliação.

As informações obtidas junto às entrevistas e aos diagnósticos constituem elementos

básicos para a realização da terceira etapa, a observação participante, construída com base na

teoria. Esta interação permitiu o mapeamento das atividades de gestão das farmácias de

manipulação e a identificação das competências essenciais necessárias e existentes, garantindo a

qualidade científica da pesquisa por intermédio da triangulação entre evidências empíricas, análise

dos resultados dos diagnósticos e do referencial teórico utilizado.

A evolução do grau de inovação foi verificada pela aplicação do diagnóstico Radar

Inovação (SAWHNEY et al., 2006; BACHMANN e DESTEFANI, 2008), estabelecendo uma

comparação entre os momentos R1 (atual) e R0 (com a diferença de um ano entre R0 e R1)

analisando, para tanto, pela observação participante, de que forma as intervenções propostas pelo

pesquisador, enquanto Agente Local de Inovação, influenciaram no desenvolvimento de

competências essenciais e no processo de inovação dessas empresas, configurando-se a quarta

etapa da pesquisa.

5. Resultados e Discussões

A farmácia de manipulação ou farmácia magistral é a atividade econômica destinada à

produção de medicamentos manipulados sob demanda de receita médica para pacientes

específicos. Seu crescimento e popularização se deram à medida que a indústria farmacêutica

deixou de atender toda a demanda de medicamentos da sociedade, onde a formulação manipulada


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ganhou lugar principalmente pela produção de medicamentos importantes, mas que deixaram de

ser produzidos pela indústria farmacêutica convencional, na dosagem exata que o tratamento

requer, atendendo as necessidades individuais de cada paciente e respeitando suas particularidades

como peso, idade e condição física.

A manipulação é um processo artesanal de obtenção de um determinado medicamento

prescrito por um médico, onde cada fórmula é preparada individualmente seguindo-se

determinadas técnicas e utilizando-se equipamentos de precisão para a produção adequada e

garantia de eficácia do medicamento. Uma competência essencial importante nesse processo e

identificada a partir das empresas em estudo é o conhecimento técnico para a combinação de

fórmulas, o que pode inclusive reduzir custos de produção pela utilização de matérias-primas mais

baratas, porém com mesma eficácia, além de gerar novas combinações de fórmulas, culminando

com a inovação de produtos.

Figura 5: Mapeamento das atividades de gestão nas farmácias


Identificaram-se na gestão das pequenas empresas quatro funções básicas, quais sejam

pessoas, produção, mercadológica e administrativo-financeira, que necessitam serem geridas de

maneira integrada, criando um ambiente de aprendizagem organizacional a fim de aperfeiçoar os

processos e agregar valor aos produtos finais (Figura 5). Nas empresas em estudo, boa parte dessa

integração – principalmente no que tange as atividades administrativo-financeiras e de produção –

é conseguida a partir da utilização de um software de gestão específico para a atuação de

farmácias de manipulação e comum a todas as empresas em análise.

Ambiente de aprendizagem


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Talvez a atividade mais peculiar do ramo de farmácias de manipulação e que diferencia

esse segmento dos demais é o controle de qualidade, que tem como objetivo atender as exigências

das agências reguladoras de saúde e ainda implantar e fazer cumprir os procedimentos

operacionais padrão (POP).

Os procedimentos de controle de qualidade são iniciados desde a seleção dos fornecedores

de matéria–prima até a entrega ao consumidor final. Esse controle na seleção é feita via sistema de

gestão informatizado com registros de informações sobre matérias–primas e fornecedores e

permite uma maior qualidade dos produtos manufaturados e como conseqüência a satisfação e

confiança dos clientes, portanto, o domínio desses procedimentos também é uma competência

essencial necessária a essa atividade.

Realizada a compra de materiais, os mesmos são recebidos por pessoas treinadas que

realizam uma triagem para averiguar se os produtos estão de acordo com as especificações de

envasamento e rotulagem, e todas as matérias–primas recém chegadas são rotuladas com o

emblema QUARENTENA. Amostras são submetidas à análise físico–química e

os resultados obtidos ficam registrados em laudos e são comparados com os padrões de referência

validados em farmacopéias; após conferência, as matérias–primas são rotuladas como

APROVADA ou REPROVADA e armazenadas em local apropriado para uso, quando

APROVADA.

No âmbito do Programa ALI, a partir do momento R0 do diagnóstico Radar da Inovação e

elaboração de análise SWOT das empresas em estudo conforme traz Zhang et al. (2009), foram

propostas diversas ações de inovação pontuais para atender dimensões específicas do radar,

melhorar o posicionamento da empresa e contribuir para a disseminação da cultura de inovação, as

quais são detalhadas caso a caso a seguir.

Caso A

O caso A trata-se de farmácia de manipulação com 19 anos de mercado, atuando na

manipulação de medicamentos nas áreas de alopatia, cosmética, fitoterapia, floral, homeopatia,

odontologia, ortomolecular e produtos naturais, produzidos de acordo com a literatura oficial

brasileira e internacional e as normas exigidas pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária.

Sua missão é destacada como de “promover a melhoria da qualidade de vida através dos

serviços de assistência farmacêutica e a produção de medicamentos manipulados com qualidade”.


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Buscamos uma relação de respeito ao ser humano, proporcionando melhoria da qualidade de vida através dos nossos medicamentos, pois entendemos que uma empresa é valorizada e respeitada pela sociedade na medida direta que se importa, valoriza e respeita esta mesma sociedade. (Fala da empresária)

Após realizado o diagnóstico Radar Inovação R0 foi apresentado relatório de devolutiva

contendo sugestão de plano ação (Tabela 1), baseado nos resultados do radar R0 e análise SWOT

da empresa, para implementação visando a melhoria dos scores alcançados nas dimensões do

radar e conseqüentemente do grau de inovação da empresa que foi de 2,6.

Tabela 1: Inovações propostas pelo Programa ALI na empresa em estudo – Caso A

Ação R0 Dimensão do Radar Inovação

Status da ação

Criação de perfil em rede social Relacionamento Concluída

Oferta de novos produtos de varejo Oferta e Plataforma Concluída

Redesenho da marca e mudança de fachada Marca Em andamento

Registro de marca Marca Não iniciada

Coleta de ideias dos colaboradores Ambiência Inovadora Concluída

Atendimento ao mercado de manipulação veterinária

Cliente Em andamento

Reuniões mensais entre gestão e colaboradoras

Organização Concluída


Foram captadas das entrevistas realizadas com colaboradores e gestores e a partir da

análise observacional participante que a empresa possui competências essências existentes

relacionadas a excelência de produtos, atenção ao ser humano, retenção de talentos, conhecimento

técnico e ambiente aberto a inovação; porém necessitando desenvolver competências para a gestão

de estoque, comunicação externa e gestão financeira.

Como já mencionado, o conhecimento técnico é uma competência que influencia na

inovação no tocante ao lançamento de novos produtos, bem como o ambiente aberto a inovação

contribui nesse sentido; já a capacidade de retenção de talentos e a atenção ao ser humano

contribuem para o estabelecimento de relacionamentos de longo prazo entre empresa e mercado

consumidor através de seus colaboradores e permite uma maior abertura para a experimentação de

novos negócios a partir de uma credibilidade já conquistada.


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Por meio da observação participante, porém, as competências relacionadas a retenção de

talentos e ambiente aberto a inovação não se confirmaram como de todo verdade, uma vez que a

empresa não possui uma política estrutura de gestão de pessoas e verificou-se no dia-a-dia o

choque constante entre gestão e colaboradores sendo a baixa rotatividade um mérito mais dos

colaboradores que da empresa; e apesar de existir uma abertura a geração de ideias e sugestões dos

colaboradores no ambiente da empresa, essas ideias raramente são consideradas e implementadas.

O momento R1 do Radar Inovação, aplicado um ano após o primeiro, mostrou alguma

evolução quando comparado (Figura 6) com o momento R0 em seis dimensões do radar, entre elas

a Dimensão Ambiência Inovadora, corroborando com os dados levantados das entrevistas quanto

a influencia de algumas competências essenciais e demonstrando a efetividade das ações propostas

pelo Programa ALI que contribuíram para a elevação do grau de inovação para 2,9 tornando a

inovação presente na empresa.

Figura 6: Radar da Inovação comparativo entre os momentos R0 e R1 – Caso A


Caso B

Trata-se este caso da mais nova farmácia de manipulação instalada na cidade de Porto

Velho/RO, com início das atividades em abril de 2012, e que já nasceu com um conceito inovador

de loja agregando a manipulação de fórmulas à comercialização de produtos de beleza e estética,

inclusive com produção manipulada focada nessa área.

Tabela 2: Inovações propostas pelo Programa ALI na empresa em estudo – Caso B


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Status da ação

Criação de site com plataforma e-commerce

Relacionamento Concluída

Padronização e documentação das funções dos colaboradores

Processos

Concluída

Implantação de programa de capacitação continuada dos colaboradores

Processos

Não iniciada


O momento R0 do diagnóstico Radar Inovação já traz um perfil de empresa inovador com

grau de inovação igual a 2,8 e destaque para a Dimensão Ambiência Inovadora que alcançou score

3,9 e mostra uma forte preocupação da organização com a inovação.

A partir das entrevistas realizadas, a busca de informações e conhecimentos do setor e do

mercado foi destacada como competência essencial da empresa, além da alta tecnologia de seus

laboratórios, excelência em produtos e da capacidade de estabelecer parcerias com fornecedores e

outras empresas para benefício dos clientes. Principalmente a primeira competência destacada, que

remete a um perfil altamente empreendedor, se reflete no radar comparativo (Figura 7) ao se notar

a grande evolução ocorrida em quase todas as dimensões do radar independentemente do limitado

plano de ação (Tabela 2) proposto pelo Agente/pesquisador para implementação. O fato de se

tratar de uma empresa jovem, que ao contrário das demais já nasceu com um propósito

estabelecido a partir de pesquisas de mercado, talvez contribua para essa predisposição a inovação

que culminou com grau de inovação igual a 3,9 no momento R1.

Figura 7: Radar da Inovação comparativo entre os momentos R0 e R1 – Caso B



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Caso C

O caso C refere-se à primeira farmácia de manipulação de Porto Velho/RO, fundada no

ano de 1988, hoje com 26 anos de mercado, posicionou-se de forma pioneira na manipulação de

fórmulas farmacêuticas, produtos naturais, homeopatia, florais e muitos outros produtos,

preparados, drogas e compostos farmacêuticos no universo da farmacologia.

Criamos um estilo próprio de empresa, hoje focado em homeopatia, alopatia e florais, buscando incessantemente o que há de mais atual para atender e agradar nossos clientes, pois sabemos que o nosso sucesso depende da qualidade de nossos materiais e serviços. (Fala do empresário)

A aplicação do diagnóstico Radar Inovação em seu momento R0, bem como as entrevistas

realizadas com colaboradores e gestores e a observação participante do Agente/pesquisador na

empresa evidenciaram uma organização sólida no mercado, mas que vem perdendo espaço nos

últimos anos, e onde não existe preocupação com a inovação, falta essa representada pelo grau de

inovação igual a 2,2.

Tabela 3 - Inovações propostas pelo Programa ALI na empresa em estudo – Caso C


Status da ação

Registro de marca Marca Não iniciada

Participação em feiras/congressos/seminários do setor

Ambiência Inovadora Concluída

Padronização e documentação das funções dos colaboradores

Processos Concluída


Evidenciamos ainda grande resistência da gestão da empresa em aceitar essa realidade e

falta de abertura para a implementação de ações que pudessem contribuir para a melhoria desse

quadro e a implantação de uma cultura inovadora. Das poucas ações propostas (Tabela 3) apenas

duas foram realizadas, o que se refletiu também no baixo resultado de evolução do radar (Figura

8) em apenas 0,2 pontos, passando a 2,4 de média.

Figura 8: Radar da Inovação comparativo entre os momentos R0 e R1 – Caso C


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Foram destacadas como competências essenciais dessa farmácia de manipulação o grande

conhecimento do mercado de fármacos que lhes garante certa credibilidade, dado seu tempo de

atuação no mercado, e a organização dos seus processos produtivos que lhe permite uma resposta

mais ágil as solicitações de demandas dos clientes, traduzindo-se em benefício para o consumidor.

Essas competências poderiam agir pró-inovação no ambiente da organização facilitando o

processo de geração de ideias de novos produtos e sua conseqüente implementação em novos

mercados, porém, como já destacado, não existe tal preocupação por parte da organização.

Conclusões

O domínio das tecnologias produtivas representa grande fator gerador de diferenciação

para o setor altamente especializado das farmácias de manipulação e requer desenvolvimento e

aprimoramento contínuos que só uma organização com forte ambiência inovadora pode

proporcionar. Essa abertura e/ou inclinação para a inovação abre espaço também para o

desenvolvimento de novas competências essenciais a partir do domínio de novos saberes e

conhecimentos.

Posto que a inovação vista como vantagem competitiva para pequenas empresas pode ser

definida como estar à frente das necessidades e desejos dos clientes (internos e externos), surge

daí uma necessidade contínua de geração, seleção e implantação de ideias, requerendo da

organização competências essenciais de comunicação e relacionamento com o mercado que se


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seguirão ao desenvolvimento de novas competências à medida que as ideias oriundas daí forem

sendo implantadas.

A relação existente entre competências essenciais e inovação é diretamente proporcional

em o processo de inovação será favorecido tanto quanto mais internalizadas estiverem as

competências essenciais no ambiente da empresa e novas competências surgirão à medida que se

estrutura um processo inovativo aberto e integrado aos anseios de colaboradores e clientes. Essa

conclusão é possível a partir dos casos estudados onde se notou que as competências essenciais

evoluíram na mesma proporção em que evoluiu o Radar da Inovação com a implementação de

inovações provenientes ou não das intervenções do Programa ALI, passo em que se pode concluir

também desse contexto, que o perfil empreendedor exerce também forte correlação e influência

nos rumos do processo de inovação e desenvolvimento de competências, podendo frear ou

acelerar seu desenvolvimento e maturação.

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