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GOVERNANÇA NA GESTÃO PORTUÁRIA: UM ESTUDO EM
UM PORTO SECULAR Área temática: Ética e Responsabilidade Social
Maria Luciana de Almeida
Déborah Souza
Sínthia Roberta
Resumo: Com a intensificação da competição entre os mercados mundiais as operações de
importação e exportação foram ampliadas, o que prescindiu a ampliação dos portos. Diante
deste cenário os portos se tornaram elementos estratégicos, exigindo um gerenciamento
adequado. Para se ter uma análise da governança nos portos alguns modelos vem sendo
desenvolvidos, dentre estes se destaca a proposição de Vieira, Kliemann Neto e Monfort
Mulinas (2013). Este modelo busca identificar os resultados da governança, indicando a
necessidade de ações, que são implantadas nos elementos de governança, sendo codificados
pela estrutura da gestão. O porto do Recife existe desde a constituição da cidade do Recife a
mais de 200 (duzentos anos), o que sugere um questionamento acerca do nível de governança
existente nesta organização portuária. Neste sentido, este estudo objetivou aplicar o modelo
de governança proposto por Vieira, Kliemann Neto e Monfort Mulinas (2013) ao porto do
Recife. Para tanto, foi adotada como metodologia a pesquisa qualitativa básica pautada pelo
método qualitativo, sendo a coleta realizada por meio de entrevistas e observação. Os dados
foram analisados de forma descritiva o que permitiu a verificação de que o nível de
governança no porto é reduzido em virtude da inércia no desenvolvimento do mesmo.
Concluiu-se que em virtude do deslocamento de foco em relação à atividade portuária no
estado o porto vem passando por reduções de espaço físico e de investimentos, sendo suas
proximidades transformadas em palco para atividades socioculturais.
Palavras-chaves: Governança, Gestão Portuária, Modelos de Governança, Porto de Recife.
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1 INTRODUÇÃO
Em virtude do desenvolvimento do comércio de importação e exportação, os portos se
tornaram elos estratégicos para o desenvolvimento econômico das organizações. Possuir um
bom desempenho portuário é de extrema importância, sendo consequência das atividades
realizadas pelos atores inseridos nas aglomerações empresariais de toda cadeia logístico-
portuária. Com a intervenção de um modelo de governança portuária pode-se então
coordenara cadeia logístico-portuária, para se conceber um alinhamento entre os diversos
atores envolvidos proporcionando, assim, um aumento de sua eficácia, eficiência e inserção
competitiva (VIEIRA, 2013).
A análise da governança nos portos é realizada por meio de dimensões, que estão
inclusas em modelos desenvolvidos para este fim. Tais modelos buscam identificar os
resultados da governança, indicando a necessidade de implantação de ações que corroborem a
gestão, as quais devem ser implementadas sobre os elementos constituintes da governança,
sendo assim condicionadas pela estrutura de gestão existente. A finalidade de analisar a
gestão portuária é buscar a melhoria dos indicadores de desempenho no porto, os quais são
verificados a partir de sua evolução ao longo do tempo. Esta análise permite a visualização de
oportunidades de melhoria na gestão como um todo (VIEIRA, KLIEMANN NETO e
MONFORT MULINAS, 2013).
Alguns modelos aplicáveis de governança foram surgindo, o primeiro foi proposto por
Baltazar e Brooks (2007), sendo este posteriormente modificado por Brooks e Cullinane
(2007a) e por Brooks e Pallis (2008), outro modelo foi recomendado por Brooks e Cullinane
(2007b). Na atualidade um modelo que vem ganhando destaque é a proposta de Vieira,
Kliemann Neto e Monfort-Mulinas (2013), o qual apresenta uma abordagem maior, quando se
comparado com os demais modelos, visando preencher pontos que antes não foram
explorados.
O porto do Recife atua na prestação de serviços para atendimento de navios de longo
curso e cabotagem para importação e exportação de cargas nacionais e internacionais. O porto
também tem estrutura para receber navios de cruzeiro e possui um Terminal Marítimo de
Passageiros. Está dentro das atividades do porto do Recife o fornecimento de águas tranquilas
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para atracação, a disponibilização de berços e local para armazenagem (armazéns e pátios),
além da segurança necessária para a realização das operações portuárias (Porto do Recife).
Desta forma, a existência do porto de Recife é datada por um período de
aproximadamente 200 (duzentos anos), o que remete-nos a fazer um questionamento a
respeito do nível de governança atingido nesta organização portuária ao longo desse tempo,
ou seja, em qual o estágio de governança o porto se encontra? A contribuição deste trabalho
caracteriza-se na análise da governança do porto do Recife através do modelo proposto por
Vieira, Kliemann Neto e Monfort-Mulinas (2013).
Segundo Vieira, Kliemann Neto e Monfort-Mulinas (2013), a governança portuária
pode ser analisada através das quatro dimensões do modelo de governança observados
(estrutura, elementos, ações e resultados). Neste trabalho foi feito uma análise dessas
dimensões no porto do Recife. Devido a importância da governança para o desenvolvimento
portuário, é interessante a análise da governança neste segmento, analisando seu crescimento
e possíveis formas de melhorias no porto de Recife.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Governança
A governança surge à medida que as empresas se propõem a ir além das fontes
tradicionais de vantagens competitivas, buscando regular a interdependência existente nas
iniciativas que envolvem atores diversos, tendo como objetivo alcançar uma meta de
eficiência coletiva, mais vantajosa se comparada ao meio no qual estão contidas. Pelas regras
de conduta do estado ou da empresa, o conceito de governança pode ser equiparado ao de
governança corporativa. Neste caso, tal construto se relaciona com gestão da autoridade
portuária, a qual atua de modo a coordenar as ações empreendidas pelos atores que fazem
parte desta aglomeração empresarial. Por ser algo complexo, é preciso possuir sistemas que
possibilite o exercício da “boa” governança, para tanto é preciso haver uma coordenação, por
meio de fluxos logísticos, visto que a estruturação destes fluxos atua determinando o sucesso
ou o fracasso de seus processos (VIEIRA et. al., 2014; INSTITUTO BRASILEIRO DE
GOVERNANÇA CORPORATIVA - IBGC, 2015; GONÇALVES, 2015).
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Os processos de governança são direcionados e controlados para obter um equilíbrio
entre as vantagens obtidas pelas empresas, criando aglomerados eficientes por meio de um
alinhamento entre os stakeholders. Mas para formular objetivos com alcance estratégico e
chegar aos resultados esperados, é necessário um planejamento de integração que inclua
práticas de monitoramento, controle e divulgação de informações. Tal plano visa reduzir
possíveis conflitos e riscos intrínsecos ao desempenho das atividades empresariais. O
processo de governança é possível ao adotar-se uma conduta que possibilite a satisfação das
necessidades de todos os envolvidos e responda as demandas das lacunas existentes nas
relações entre eles. Assim, a própria governança tem-se tornado um diferencial para as
entidades empresariais interessadas, aprimorando suas relações com os stakeholders e
propiciando maior transparência na divulgação de suas ações no mercado (INSTITUTO
BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA - IBGC, 2015; GONÇALVES, 2015).
É notório que não se tem uma conceituação única sobre o tema governança, visto que
não há consenso na literatura da área, sendo este um conceito que varia dependendo do
contexto. Vieira et. al. (2014, p. 35) afirmam que “a governança conta com uma série de
definições, podendo ser considerada um padrão de comportamento do estado ou de empresas
(governança corporativa) ou a coordenação das transações entre atores pertencentes a uma
aglomeração empresarial”. No estudo em questão entende-se a governança sob a ótica da
segunda conceituação, não se nega a governança enquanto padrão de comportamento, mas
entende-se que, em um cenário globalizado não se pode analisar os processos envolvidos na
gestão de uma organização de forma isolada. Portanto, a análise da coordenação entre os
variados atores envoltos nas atividades de uma organização é primordial.
Mesmo não havendo um conceito único sobre governança, é possível avaliar se na
prática as ações de coordenação ou os padrões de comportamento estão sendo de fato
benéficos para a organização. Por isso, se discute a existência da chamada “boa” governança,
a qual é detectada caso haja uma análise integrada, observando a eficácia e eficiência
envolvida nos processos geridos em determinada entidade. A “boa” governança requer
atenção aos detalhes, vislumbrando uma gestão comprometida com o sucesso e a longevidade
da organização. Neste sentido, se busca uma sistematização no processo decisório, de modo
que as alternativas sejam ponderadas levando a decisões assertivas. Além disso, o controle
estratégico também faz parte da governança, verificando se as decisões tomadas estão sendo
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postas em prática, bem como, implementar ações corretivas quando os desvios são
diagnosticados é parte constituinte da mesma (VIEIRA e KLIEMANN NETO, 2013;
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA - IBGC, 2015;
GONÇALVES, 2015).
2.2 Modelo de Governança Portuária
Os portos demandam de uma governança eficaz, pois são apontados como meio de
ligação entre a produção e os centros de consumo. Assim, a qualidade dos fluxos logísticos
que são gerenciados nos portos e os custos provenientes destes fluxos, resultam do grau de
coordenação existente em meio aos atores da gestão portuária. Com isso, se introduziu
atemática da governança portuária, a qual caracteriza as relações existentes entre as práticas
de coordenação de atividades de forma integrada, entre os atores envolvidos na execução das
atividades dos portos (VIEIRA e KLIEMANN NETO, 2013).
No que concerne à gestão portuária a governança se faz necessária, pois, visa a
promulgação de mudanças no ambiente logístico, a fim de que os portos deixem de ser
burocráticos e passem a ser mais flexíveis, facilitando todo o mecanismo do gerenciamento
logístico-portuário. A prática da governança nas aglomerações empresariais do porto pode
propiciar ou complicar estratégias voltadas à obtenção de vantagens competitivas. Presentes
na gestão portuária, os atores e os mecanismos de logística usados nestes aglomerados se bem
utilizados conduzem a diferenciais competitivos. Tomem-se os casos de importação e de
exportação, a governança pode atuar eliminando custos desnecessários e, por conseguinte,
otimizando a eficiência produtiva, o que propicia melhores margens. Para se ter esse controle
ou adquirir essa “boa” governança, é necessário utilizar um modelo de governança para
mensurar e proporcionar a eficiência mediante seus atores e toda a integração da gestão
logístico-portuária (DE LANGEN, 2007; MILAN e VIEIRA, 2011; VIEIRA e KLIEMANN
NETO, 2013).
São encontrados na literatura alguns modelos de governança portuária, como o modelo
de Baltazar e Brooks (2007), sendo que este foi posteriormente modificado por Brooks e
Cullinane (2007a) e Brooks e Pallis (2008) gerando dois novos modelos, juntando-se a estes o
proposto por Brooks e Cullinane (2007b). Todos estes tratam de forma abrangente a
correlação entre governança e performance portuária. Estes modelos apresentavam algumas
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lacunas que foram preenchidas por Vieira, Kliemann Neto e Monfort-Mulinas (2013) em um
trabalho no qual foi inserido o detalhamento das ações e formas de implementação dos
elementos, e dos resultados de governança, em suas estruturas. Tais modificações
possibilitaram a geração de um novo modelo, o qual apresenta de modo detalhado a
implantação da governança no gerenciamento portuário, mesmo que a localidade em análise
esteja em processo de mudança (VIEIRA e KLIEMANN NETO, 2013; VIEIRA et.al., 2014).
Segundo Geiger (2011) um modelo de governança baseia-se em dimensões e deve
responder a três perguntas básicas: “quem governa?”, “como governa?”, e “o que governa?”.
Porém, Vieira, Kliemann Neto e Monfort-Mulinas (2013) acreditavam que faltava algo para
ser preenchido e acrescentaram uma nova pergunta, “para que governa?”,sistematizando um
novo modelo de governança (Figura 1). As respostas para essas quatro perguntas são
respectivamente: a estrutura de governança, sendo esta referente à estrutura institucional e as
regulamentações existentes na aglomeração empresarial; as ações de governança, que se
constituem como os meios de funcionamento de coordenação da aglomeração empresarial; os
elementos de governança, que são os atores envoltos no âmbito desta aglomeração,
juntamente com os fluxos logísticos integrados na mesma; e os resultados da governança, os
quais são associados à eficiência e eficácia da aglomeração empresarial (DE LANGEN, 2004;
BALTAZAR e BROOKS, 2007; BROOKS e CULLINANE, 2007a; CULLINANE, YAP e
LAM2007; BROOKS e PALLIS, 2008; VIEIRA e KLIEMANN NETO, 2013).
Tomando por base este modelo de governança, submetem-se as perguntas da avaliação
de desempenho e da identificação de medidas pertinentes a governança portuária por meio de
uma análise sistemática do porto de Recife. Vieira, Kliemann Neto e Monfort-Mulinas (2013),
especificam cada dimensão proposta e os fatores relacionados ao modelo. É válido elucidar
que o modelo de governança pode favorecer tanto a integração dos atores e a execução das
ações da cadeia, quanto o gerenciamento dos fluxos físicos e informacionais, melhorando
assim a eficácia e eficiência da gestão logístico-portuária (VIEIRA e KLIEMANN NETO,
2013).
Com base nas dimensões do modelo demonstradas na Figura 1, Vieira, Kliemann Neto
e Monfort-Mulinas (2013) propuseram um arcabouço conceitual para o mesmo. Tal estrutura
conceitual é apresentada na Figura 2. Nesta se visualiza que as bases teóricas, devem ser
suficientes para a propiciar a identificação dos resultados de governança (para que governa),
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da necessidade de ações de governança (como governa), tendo como objetivo uma integração
eficiente e eficaz dos atores com os fluxos logísticos, que são implementados nos elementos
de governança (o que governa), sendo tudo isso regularizado pela estrutura de governança
existente (quem governa) (VIEIRA e KLIEMANN NETO, 2013; VIEIRA et. al., 2014).
Figura 1: Dimensões e fatores do modelo de governança portuária.
Questão Dimensão de
análise
Descrição Fatores
Para que
governa?
Resultados de
governança.
Grau de coordenação dos atores
da gestão logístico-portuária,
nível de eficiência e de eficácia
nas operações, inserção
competitiva do porto nas redes
globais de transporte marítimo.
- Coordenação dos atores;
- Eficiência das operações;
- Eficácia das operações;
- Inserção competitiva portuária.
Quem
governa?
Estrutura de
governança.
Estrutura para fomentar a
coordenação dos atores da
gestão logístico-portuária,
potencializando a eficiência e a
eficácia das operações, bem
como a inserção competitiva do
porto nas redes globais de
transporte marítimo.
- Titularidade portuária (estatal,
comunitária, municipal ou
privada);
- Modelo de gestão portuária;
- Coordenação dos atores da
gestão portuária: estrutura
existente, eficácia dessa
estrutura e readequação ao
longo do tempo.
Como
governa?
Ações de
governança.
Ações para fomentar o
alinhamento dos atores da
gestão logístico-portuária,
potencializando a eficiência e a
eficácia das operações, bem
- Ações para a coordenação dos
atores da gestão portuária;
- Eficácia dessas ações;
- Aprimoramento das ações ao
longo do tempo.
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como a inserção competitiva do
porto nas redes globais de
transporte marítimo.
O que
governa?
Elementos de
governança.
Atores envolvidos e atividades
realizadas na gestão portuária.
- Atores da gestão portuária;
- Atividades logístico-portuárias
na exportação e na importação.
Fonte: Adaptado de Vieira, Kliemann Neto e Monfort-Mulinas (2013, p. 8).
O modelo de governança indica as relações existentes entre suas dimensões, por ter
uma estrutura que favorece a prática das ações, e que permite coordenar atores e fluxos,
causando um aumento na eficácia e na eficiência da gestão logístico-portuária. Após um
reajuste no modelo de governança existente, se consegue uma melhor governança portuária e
um aumento da competitividade na gestão, ocasionando a integração do planejamento com
sua articulação física e operacional (VIEIRA e KLIEMANN NETO, 2013; VIEIRA,
KLIEMANN NETO e MONFORT MULINAS, 2013).
Figura 2: Arcabouço conceitual do modelo de governança portuária.
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Fonte: Vieira, Kliemann Neto e Monfort-Mulinas (2013, p.8).
Consequentemente, o modelo de governança associado deve estar inserido na estrutura
organizacional da gestão logístico-portuária. Assim, as dimensões e os fatores considerados
no modelo de governança portuária devem ser julgados antes, durante e após a implementação
de qualquer reforma portuária. Tendo em vista, uma maior influência da eficiência e eficácia
na governança portuária, bem como um aumento de sua inserção competitiva, facilitando
assim, a coordenação dos fluxos físicos e informacionais da logística-portuária, aumentando a
eficiência do porto (VIEIRA e KLIEMANN NETO, 2013).
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este estudo tem uma abordagem qualitativa, pois permite uma avaliação detalhada por
parte dos gestores, que foram utilizados como ferramenta de pesquisa. As informações foram
coletadas por meio de entrevista interpessoal um a um, direta com os gestores, em seu
ambiente natural, para se ter uma visão específica dos acontecimentos e da observação de
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como eles se comportam e agem dentro do porto, proporcionando informações indiretas,
filtradas pelos pontos de vista dos gestores. De acordo com Creswell (2010), o método
qualitativo é o mais adequado ao desenvolvimento deste estudo, pois permite que um
fenômeno seja investigado envolvendo toda sua complexidade, por ser um tema social se
permite ter uma compreensão a respeito das experiências vividas e do entendimento que os
indivíduos possuem acerca do estudo (BOGDAN e BIKLEN, 1994; MERRIAM, 2009).
A estratégia de investigação adotada foi a pesquisa qualitativa básica, a qual é definida
pela Merriam (2009) como sendo um estudo que busca saber e interpretar o modo como as
pessoas constroem os significados das suas experiências, das suas vidas e de seus mundos. O
porto de Recife é uma empresa histórica, que nasceu junto com a cidade do Recife, em
meados do século XVI, em virtude disto e do fácil acesso ao porto, o estudo foi realizado com
vistas a compreensão da performance portuária na entidade atualmente, toda a pesquisa foi
realizada no ambiente de trabalho dos atores.
Para a seleção dos participantes desta pesquisa, foram utilizados os seguintes critérios:
a) tempo de atuação na organização de pelo menos cinco anos; b) o nível de envolvimento
com a governança portuária, priorizando-se atores diferentemente relacionados a gestão do
porto; e c) diversidade de áreas de atuação, almejando obter uma diversidade de pontos de
vista. O primeiro gestor foi indicado pelo setor de comunicação do porto de Recife, em
seguida utilizou-se a técnica de bola, por meio da qual o primeiro indivíduo indicou o
segundo e este recomendou o último (MERRIAM, 2009). A seguir se expõe o perfil dos
entrevistados (ver figura 3).
Figura 3: Perfil dos entrevistados
Entrevistado Cargo Tempo na empresa
ER1 Coordenador de Operações Mais de 10 anos
ER2 Assistente de Diretoria Financeiro 5 a 10 anos
ER3 Gerente de Engenharia e Manutenção Mais de 10 anos
Fonte: Dados da pesquisa, 2015.
Na coleta de dados foram utilizadas as técnicas de entrevista semiestruturada, visando
obter informações pertinentes aos objetivos do estudo, mas deixando os entrevistados livres
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para falarem sobre suas experiências e observações, da atuação dos gestores no ambiente de
trabalho, sendo está restrita as três visitas realizadas na organização. A entrevista foi a
principal estratégia de coleta de dados, foram realizadas individualmente e foi possível obter
dados comparáveis entre os participantes, de modo que permitiram o acesso às experiências e
opiniões dos participantes da pesquisa. As questões abertas permitiram discutir de maneira
dinâmica as etapas do processo de governança no porto. As observações foram realizadas de
forma direta e não participante, acontecendo nos dias da realização das entrevistas no porto
(CRESWELL, 2010; MERRIAM, 2009).
Como roteiro foi utilizado o protocolo de entrevistas proposto por Vieira, Kliemann
Neto e Monfort-Mulinas (2013). Este roteiro é composto por seis perguntas abertas, as quais
possuem propósitos específicos. Sendo assim, há uma pergunta que tem como objetivo avaliar
a percepção do entrevistado sobre a evolução da governança no porto. Em seguida são postas
quatro perguntas, visando identificar cada dimensão (estrutura, elementos, ações e resultados)
do modelo de governança. E, por fim, a última pergunta procurando identificar o que poderia
ou deveria ser modificado na estrutura, nas ações, e nos elementos de governança, visando à
melhoria dos resultados. Este protocolo pode ser aplicado em qualquer entidade portuária
(CRESWELL, 2010; VIEIRA et.al., 2014).
As entrevistas foram realizadas em um espaço de tempo que variou entre 40 minutos e
uma hora. Foram gravadas em áudios e transcritas após sua realização. Finalizadas as
transcrições foi desenvolvida uma análise descritiva dos dados, reconhecendo as principais
características do modelo de governança do porto de Recife, além de possíveis oportunidades
de melhoria (VIEIRA e KLIEMANN NETO, 2013; VIEIRA et. al., 2014).
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Nesta seção são apresentados, os resultados obtidos, a partir das entrevistas realizadas,
pela ótica dos gestores portuários, do porto de Recife. Para proceder tal análise as questões
foram enumeradas de Q1 a Q6 e os entrevistados codificados de ER1 a ER3.
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Q1: Percepção quanto à evolução da governança portuária
Pela visão do ER1, desde o advento da Lei de Portos (Lei nº 8.630 de 25 de fevereiro
de 1993), a qual foi substituída pela nova Lei de Portos (Lei nº 12.815 de 05 de junho de
2013) que toda operação portuária passou a ser realizada pelo operador portuário. Em virtude
disso se gerou um conflito, pois o porto é público, mas, as operações são privadas, de acordo
com o que é estabelecido por lei. O ER1 afirma que, a evolução para se adequar à legislação
se deu a partir da estrutura de gestão existente, as normas dispõem de necessidades de um
melhor fluxo de informação, sendo este atualizado, tendo em vista a busca por uma integração
possibilitando a existência de controle das informações.
O ER1 alude que, com o tempo, esses fluxos de informações, as relações entre os
atores, e a integração destes elementos com o passar do tempo foi melhorando e o porto
apesar de ser uma empresa pública, estando atualmente administrada pelo governo do estado
buscando possuir agilidade, que é o que mercado demanda. O entrevistado ER2 menciona
que a empresa por ser muito antiga, e não ter aportes financeiros do estado, com relação à
atualização dos mecanismos necessários para que então a “boa” governança advenha
comparado a demais portos da região, não tem evoluído tanto quanto poderia. A falta de
recursos financeiros adequados para que se possa atualizar os equipamentos e tecnologias
necessárias impedem a evolução do porto. Pois, o porto de Recife não tem uma tecnologia
avançada para obter uma interligação entre seus processos, existindo em virtude disso, falhas
na comunicação, e, consequentemente, em sua atuação.
O entrevistado ER3 relata que no porto o elo entre as cadeias existentes é um pouco
dissociado, pois se deveria trabalhar em conjunto e mesmo que o porto desenvolva suas
atividades por meio de sua equipe, a interação entre estas e destas com as empresas privadas
atuantes nele é fundamental. Quando se tem um serviço a realizar, cada gestor de área que
atuasse diretamente e, até mesmo indiretamente, deveria se reunir para discutir as condições
para se resolver os problemas, empreender ações e, portanto, realizar a atividades da melhor
forma possível. No entanto isso não acontece, a empresa não possui esse relacionamento entre
as áreas, ficando as informações “soltas” e deslocadas. Dessa forma, muitos serviços
poderiam fornecer um feedback de outra área e isso não ocorre, o que ocorre muitas vezes é a
duplicidade de serviço, por não ter equipes sintonizadas pelo fato de a empresa não possuir
um entrosamento.
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ER1 enfatiza a necessidade de informações precisas e atualizadas, mencionando que as
relações entre fluxos logísticos tendem a aumentar devido às demandas do mercado, que em
virtude do cenário competitivo impele as organizações a buscarem se diferenciar, através da
prestação dos serviços envolvidos em suas atividades. Neste sentido, caso não exista essa
relação ou não seja vislumbrado um melhoramento na atuação do porto, virá como resultante
a perca de tempo, e, portanto, de produtividade, pois, as informações serão retardadas, e,
atualmente agilidade de resposta é uma obrigação para qualquer entidade organizacional,
mesmo as públicas, sobretudo, no caso visto que as relações são desenvolvidas em sua quase
totalidade com organizações empresariais.
Todos os entrevistados reportam a existência de organograma e normas formais,
contudo a alta rotatividade na diretoria, a qual muda a depender do governo do estado, não há
continuidade nas determinações estratégicas. O que acaba prejudicando o porto, pois, não se
estabelecem as metas, o planejamento estratégico de médio a longo prazo, ou quando se
estabelece não tem uma continuidade. Por ser muito influenciada pelas questões políticas a
gestão muitas vezes acaba não comungando com a missão e a visão proposta, pois, a gestão
acaba não participando do estabelecimento destas, ou quando participa não tem tempo
suficiente para implementar ações de continuidade. Uma vez que, o envolvimento da alta
direção é fundamental no estabelecimento de um planejamento de longo prazo a um prejuízo
a evolução do porto. Desse modo, os diretores específicos das áreas, não tem como
estabelecer um foco de longo prazo para o porto dentro do momento vivido, mas o fato deles
permanecerem a muito tempo em seus setores de atuação conseguem minimizar os impactos
da rotatividade da diretoria e permite a continuidade do porto.
Com isso, identificou-se uma falta de coordenação da autoridade portuária, falta de
planejamento estratégico, missão, visão e valores do porto perante os gestores, marco da nova
Lei de Portos e falta de integração na comunicação entre os gestores portuários. E se percebe
uma instabilidade na gestão ao longo dos anos, não progredido principalmente nos fluxos de
informações associadas. Os resultados quanto essa questão, em resumo, podem ser
observados na Figura 4.
Q2: Evolução da estrutura de governança
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Os entrevistados ER1 e ER2 informaram que a estrutura existente no porto do Recife
evoluiu para acompanhar o momento atual visando poder atender as demandas do mercado, e
com isso atrair novos clientes, se comparado há anos anteriores. Apesar de se ter uma
dificuldade na renovação e no melhoramento, isso de certo modo tem que acontecer, pois a
exigência do mercado é grande. Eles afirmam que na maioria das vezes se tem uma mudança
de cliente, mas não uma mudança de carga e vai se atendendo normalmente as demandas da
lei e do mercado.
E, a estrutura referente ao fluxo de informações que antes era totalmente elevado a um
segundo plano foi relativamente aprimorada. Antes as informações eram discriminadas de
forma manual, e o processo de transmissão de uma área para outra ocasionava muitos erros,
recentemente houve um aprimoramento no sistema, que a gestão está tentando implantar.
Segundo ER2, o sistema ainda é muito antigo, não se interliga com as outras áreas, não
fornece quase nenhuma autonomia e há dependências de relatórios de outras áreas, o que seria
evitado com um sistema atualizado, por meio do qual todas as áreas poderiam ter acesso a
todas as informações.
É importante elucidar que por possuir uma estrutura antiga de gestão, o cliente apenas
tem observado a profundidade do porto, as limitações para atracação, o tamanho do navio, a
lua dele e o que precisam fazer para fechar a carga, essas restrições fazem com que o porto
não necessite de uma modernização logística imediata, afirma ER1. Mas por lei, as
informações que são obrigadas para se atender a Agência Nacional de Transporte Aquaviário
(ANTAQ), a Receita Federal, a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA), e
atualmente a Lei Orçamentária, fazem com que se tenha um controle maior sobre prazos,
informações, liberações e isso força o porto do Recife a agir por conta das penalidades das
fiscalizações mais acirradas, dentro das atividades portuárias. O ER2 declara que essas
mudanças vieram para aprimorar a estrutura do porto, sem equívoco algum. Neste sentido, o
que tem impulsionado o aprimoramento de atuação é um fator totalmente externo e coercitivo
– a legislação.
Percebe-se, assim, uma necessidade de integração das informações inseridas no
sistema, para fomentar uma coordenação eficiente, falta plano de uso das infraestruturas, falta
uma Lei Orçamentária do estado com aportes financeiros para desenvolvimento do porto.
Todavia, a Agência Nacional de Transporte Aquaviário (ANTAQ), a Receita Federal, e a
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Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) realizou melhorias perante a lei nas
estruturas das atividades portuárias em geral.
Q3: Evolução das ações de governança
O entrevistado ER1, considera que as ações de governança advêm do gerenciamento
da eficiência, ele enfatiza que para se realizar alguma ação atualmente por ser um porto
público, existem determinadas restrições orçamentárias. O ER3 relata que falta uma
integração no sistema e entre as autoridades portuárias desestimulando a evolução da estrutura
de governança existente. Para se melhorar o controle das informações, evitando o grande
fluxo de papel que existia e os problemas atrelados a esta forma de trabalho, houve
implantação de sistemas em algumas áreas de controle de cargas, os quais agilizam as
informações tornando-as disponíveis aos atores, que podem gerenciar de forma mais acurada
as atividades relacionadas às cargas. Esta mudança possibilitou o funcionamento com
agilidade normal, atendendo as demandas das empresas atuantes no porto. Como antes o
tempo gasto com esses fluxos de informação era bem maior, apesar de não se ter atualmente
um grande parâmetro comparado a outros portos, visualiza-se uma satisfação no que concerne
ao requisito tempo de execução das atividades inerentes as cargas.
O ER2 específica que não se tem um aporte financeiro do estado, para se ter superávit,
a contribuição do estado é apenas para obras de cunho social, que sirvam também para a
população e não apenas para a empresa, como o terminal marítimo de passageiro e o cais do
sertão. A partir dessa parceria do porto do Recife com o estado, e com a União serviram para
uma ampliação do reconhecimento social do porto, para fins culturais, entretenimento, e isso
era fundamental para parcerias do porto cidade.
Observa-se a falta ações de integração nas informações, por meio de sistemas para a
logística-portuária em meio às autoridades e fluxos logísticos associados, a falta de uma
gestão de infraestrutura portuária e a existência de melhoria por parte do estado e da União
com relações as transformações porto cidade em algo cultural, atrelando-o a atividades de
cunho social.
Q4: Evolução dos elementos de governança
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O entrevistado ER1 menciona que a necessidade de evolução dos elementos, depende
da exigência do mercado logístico, essa agilidade forçar o porto do Recife a se revigorar, mas
pode ser que não haja a renovação no tempo necessário, em virtude das dificuldades com as
quais o porto se depara. O ER2 considera que há muito o que evoluir para o porto atuar da
melhor forma nesse mercado logístico, para que ele se torne eficiente, pois a gestão
administrativa é bem elaborada no momento atual, porém não o suficiente, não como deveria
ser, conseguindo atender apenas as necessidades atuais sem espelhar possibilidades futuras e
continuidade.
Alguns fatos lhe travam na estrutura, como a mudança de diretores na gerência do
porto e isso atrapalha para se chegar a excelência, mas com relação ao que se precisa para se
atender ao mercado, especificamente a carga, se tem tentado evoluir na medida do possível, se
tem procurado e conseguido fazer essa iteração com menos eficiência, comparado há anos
atrás, relata o ER1.O porto do Recife desde 2009 vem tendo uma sazonalidade, existe período
que o porto está superavitário relata o ER2, durante o inverno se tem uma diminuição de
custos com carga a granel, mas durante o verão estes custos tendem a aumentar, com isso os
custos gerais aumentam e acaba provocando uma dificuldade na prestação de contas
(déficit),que acaba adentrando de um período para outro.
A gestão do porto do Recife tem a necessidade de inovação, de fixar metas, valores
para que o porto consiga evoluir, o ER1 alude que, se tinha um grande retorno nos armazéns,
às atividades de armazenagem de carga era uma atividade rentável, mas hoje se tem uma
carência, pois as estruturas de armazenagem atualmente estão cedidas ao governo do estado.
Se essas áreas ainda fossem ativadas pelo porto o retorno seria maior, comparado ao que se
tem atualmente. Além disso, a nova lei do estado de Pernambuco para a redução dos custos,
vem tomando conta da gestão do porto de Recife. Essa carência de investimento intimida a
evolução da gestão do porto, pois como ele não é um dos parceiros foco para a evolução do
estado nos dias que correm, os recursos destinados ao mesmo são restritos.
Q5: Evolução dos resultados de governança
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Foram ressaltados por todos os entrevistados, que a evolução dos resultados de
governança se mantém estável, mas se comparado há anos anteriores se teve uma evolução,
no entanto não se progrediu como deveria do ano de 2009, até os dias de hoje. Mas apesar da
crise econômica, o porto tem evoluído, porque o mercado precisa, pois quanto menor dwell
times do navio no porto é mais vantajoso, e isso se dá mediante as condições oferecidas do
porto de Recife aos operadores portuários, relata ER1.
O ER2 menciona que perante as dificuldades, o porto vem tendo modificações, se
possui novos sistemas para controlar as cargas, apesar de não ser integrado com outras áreas,
mas isso foi de grande avanço para a gestão do porto, pois se tem uma política de controle
melhor do que antigamente. A estrutura do ambiente de trabalho da gestão portuária também
melhorou, permitindo mais conforto e tecnologia comparados há anos atrás, mas no geral se
percebe uma estabilidade na atuação.
O porto de Recife almeja ter uma ampliação de mercado, participa de feiras para
discussão de novos negócios para atrair operadores portuários para suas estruturas, e assim
tem conseguido trazer novas mercadorias, além de retomar a movimentação de cargas que
tinha sido proibida por não atender as normas ambientais, deficiências estas suplantadas,
alega ER3. Os entrevistados ER2 e ER3 salientam a Agência Nacional de Transporte
Aquaviário (ANTAQ), e a legislação trabalhista que operaram sobre o porto, objetivando um
maior controle. Eles advogam que estas permitem, em meio às exigências, que o porto evolua,
que se tenha controle em suas infraestruturas e na execução de suas atividades fins, as normas
geram impactos na gestão, pois forçam a adequação do porto.
Q6: Oportunidades de melhoria no modelo de governança
O ER2 menciona que a gestão administrativa do porto de Recife está muito aquém de
outras empresas, e é necessário um aprimoramento tanto físico como pessoal, para que se
possa melhorar toda a operacionalidade do porto. O governo do estado tem muitos parâmetros
de desenvolvimento e ferramentas para que ocorra essa transformação, mas o porto não é foco
de investimentos, pelo menos não em sua atividade principal, sendo mais valorizada
atualmente a sua imersão social e cultural.
O entrevistado ER3 alude uma integração maior entre os setores, pois se ter um
mecanismo que consiga integrar as equipes da gestão portuária, se consegue então influenciar
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diretamente na governança, fazendo com que ocorra uma administração adequada das tarefas.
Esta permitiria a identificação de problemas, os quais poderiam ser analisados em conjunto
com os diretores verificando as melhores formas de corrigi-los. Também se faz necessária à
capacitação do pessoal para lidar com as normas de atuação portuária as quais mudam e os
atores precisa acompanhar, com cursos, palestras e treinamentos que poderiam ser
proveitosos. Estas discussões poderiam, inclusive, contribuir para a tomada de consciência
das novas regras impostas pela legislação que devem ser seguidas, pois há resistência nos
setores.
O ER1 relata que existe uma carência grande de áreas de armazenagem e que o estado
melhorou sua economia com cargas diferentes no porto de Recife, mas com a perca de áreas
de armazenagem alguns atores não se sentem atraídos para utilizar do porto e isso poderia
melhorar, em virtude de investimentos em concepção de armazenamento e um novo layout do
porto.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O porto do Recife desde 2009 vem diminuindo suas operações e tendo baixas em sua
atuação devido ao surgimento do porto de Suape, o qual conseguiu formar um complexo
industrial ao seu redor, com capacidade de atrair grandes empreendimentos, resultante das
áreas que podem ser expandidas. Com isso, o governo do estado tem dado aportes financeiros
ao porto de Suape, por perceber um desenvolvimento constante, isso faz com que os recursos
que seriam destinados ao porto de Recife tendem a baixar, em virtude do deslocamento do
foco do governo com relação às operações portuárias. Por haver mais atratividade de
investimento das empresas no porto de Suape, a tendência é que o porto do Recife não seja
mais utilizado para suas atividades fins. Os investimentos do estado no mesmo são marginais
e em sua maioria relacionados a promoção de atividades sociais e culturais.
O porto de Recife busca de um certo modo transformar essa visão, procurando
maneiras de atrair operadores portuários para que se tenha investimentos, mas isso só
acontece se houver aportes financeiros consideráveis para o seu desenvolvimento. Por não ter
investimentos suficientes para alavancar seus processos, o porto de Recife tende a continuar
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operando por força da coerção legal. À medida que as normas exigem do porto, é que se
começa a reagir para poder atender as leis, mas por condições próprias nada acontece.
A gestão é defasada, se tem mudanças constantes na diretoria, afetando a missão, visão
e valores do porto, por não existir cobranças perante os processos, como o planejamento
estratégico de médio e longo prazo que sucessivamente é desfocado devido à esta falta de
continuidade. Desta forma respondemos à problemática de pesquisa descobrindo que não há
uma integração entre os setores, governança é sinônimo de transparência. Conforme podemos
acompanhar alguns processos, fica evidente essa falta de esclarecimento perante os setores,
dificultando uma gestão eficiente e eficaz. Os sistemas são falhos, não existe um sistema de
integração das informações, ligando toda cadeia, nem mesmo interligando as principais
atividades internas. A existência de um sistema de informação adequado é primordial, pois
este mecanismo provocaria uma melhoria na eficiência e eficácia dos processos operacionais
e de gestão, permitindo oferecer uma infraestrutura tecnológica mais competitiva.
Tem-se uma carência de planejamento nas operações do porto, pois existem períodos
que o porto está superavitário, em comparação durante o inverno se tem uma diminuição
causada pela sazonalidade, o que ocasiona déficit. Para que isso não aconteça, a gestão tem
que elaborar um planejamento a longo prazo que atraia novos operadores portuários que
possam atuar no inverno, para haver um equilíbrio entre os custos,e assim manterem suas
prestações de serviços em constante equilíbrio.
As exigências dos órgãos regulamentadores como a Agência Nacional de Transporte
Aquaviário (ANTAQ), a Receita Federal, e a Agência Nacional de Vigilância Sanitária
(ANVISA) impulsionaram o aprimoramento as estruturas das atividades portuárias. Porém,
com a Lei Orçamentária do estado faltam aportes financeiros para ampliação de avanços no
porto, bem como, para qualificação dos funcionários e da gestão. Em virtude da escassez de
investimentos o porto de Recife apresenta redução dos investimentos, nas operações logísticas
e administrativas, e diante desses acontecimentos a performance do porto permanece estável
atualmente, pois estão trabalhando para sobreviver e não para evoluir.
O governo do estado tem investido junto com a União nas relações porto-cidade. A
partir desta iniciativa houve uma percepção de reconhecimento social do porto, o que
propiciou uma busca pela promoção de atividades com fins culturais, de entretenimento.
Sendo notório que na região do porto existe essa carência de relação do porto com a cidade,
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pois, sua instalação no século XVI mobilizou a instalação de várias atividades em seu
entorno, neste sentido o desenvolvimento da cidade se deu a partir de suas proximidades. Tal
fato resultou na criação do centro histórico do Recife, desse modo esta região oferece uma
estrutura arquitetônica preservada, sendo uma área privilegiada para recepção de atividades
culturais. Portanto, vislumbrando estas alternativas o governo deslocou áreas voltadas aos
processos portuários, que atualmente poderia ter retornos mais altos, para a instalação da
infraestrutura necessárias as atividades culturais e sociais.
A desativação de atividades econômicas em uma área de preservação histórica com
fins de promover a interação social e cultural incentivando a vivencia de espaços públicos é
algo muito benéfico a sociedade, sobretudo em uma época de tanta desvalorização de bem-
estar social. Contudo, é importante acompanhar o desenrolar dos fatos a fim de que a
população não venha a perder para acessos públicos, principalmente, em se tratando de uma
região cultural e historicamente relevantes. Por isso, sugere-se que estudos futuros busquem
entender como estão sendo articuladas as ações e as atividades nas áreas do porto do Recife.
Como limitação do estudo aponta-se o fato de não terem sido entrevistados atores ligados ao
governo do estado.
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