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Livro Gestão Portuária II 2011 Vitor Caldeirinha

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Page 1: Gestão Portuária II

Livro

Gestão Portuária II

2011Vitor Caldeirinha

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Gestão Portuária II

Ìndice

1. Transportes 6

Economic Analysis of European Seaport SystemConferência GrimaldiIndicador da Economia RealPeak OilCrise: Oportunidade para os PortosPlataforma Logístico-Portuária de Setúbal

2. Marketing Portuário

Os Portos no Second LifeRedes Sociais e NetworkingNova Atitude com os ClientesEscolher o Transporte MarítimoPort Market Planning

3. Regulação e Governação

Lei de PortosLeis de Portos II

4. Planeamento Portuário

Gestão de Riscos PortuáriosGateway AtlânticoPlano Estratégico do Porto de AveiroUnidades Básicas PortuáriasHaiti

5. Competição e Eficiência Portuária

Eficiência e Competitividade dos PortosCoopetição entre Portos = Maior Competitividade = Regiões mais RicasPortos em ProximidadeMedir a Eficiência nos Portos

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Função de Produção de Terminais de ContentoresEficiência PortuáriaMedir a Eficiência dos Portos

6. Custos Portuários

O Lean Management necessário nos PortosOs Portos e a Crise Económica – Alterações Estruturais FuturasResposta dos Portos Face à CriseFlexibilidade no Trabalho PortuárioPolítica Portuária: Competitividade, Exportações e EmpregoComo Adquirir Empresas Portuárias, de Transportes ou Logísticas ?Como Adquirir Empresas Portuárias, de Transportes ou Logísticas II

7. Internacionalização

A Nova fase de Regionalização dos Portos Internacionalização das EmpresasAtrair Tráfego de EspanhaMaersk em PortugalPortos da CPLP, uma força no Mundo MarítimoO Papel das Cadeias Logísticas no Desempenho do PortoOs Portos do Brasil

8. Zonas RibeirinhasNovas Barreiras na Zona RibeirinhaZona Ribeirinha de SetúbalNova Estação Intermodal de SetúbalZonas Ribeirinhas Versus Portos

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Prefácio

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Nota Introdutória

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1. Transportes

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Economic Analysis of European Seaport System

A ESPO - European Sea Ports Organization e o ITMMA - University of Antwerp, publicaram em meados de Maio um relatório que deverá servir de base de discussão para a política da rede transeuropeia de transportes, de autoria do Professor Theo Notteboom.Este estudo debruça-se longamente e de forma inovadora sobre os portos que temos na Europa, começando pelo mercado de contentores, verifica que a carga média movimentada por TEU é de 10 toneladas, não fugindo os portos portugueses a esta regra e refere que o sistema portuário europeu movimenta cerca de 90,7 milhões de TEU, em 130 portos, 40 dos quais com capacidades para acomodar serviços de linha regular intercontinental. Já nos EUA/Canadá existem apenas 35 portos que movimentam contentores, dos quais 30 realizam movimento deepsea.De 2005 a 2007, a taxa média de crescimento do movimento de contentores na Europa foi de 10,5% o ano, comparada com 6,8% no período 1985-1995, 8,9% de 1995 a 2000 e 7% de 2000 a 2005. No entanto, em 2008, 78 portos europeus de contentores cresceram apenas 0,8% em média, devido à crise internacional. O movimento de contentores dos portos da área entre Le Havre e Hamburgo representou quase metade do movimento total europeu, tendo os portos do Mediterrâneo e da Grã-Bretanha perdido quota de mercado neste novo milénio, invertendo-se a tendência que era visível no final do século XX.Numa análise de clusters portuários, o estudo verifica que os portos da entrada do Báltico e os portos Portugueses foram aqueles que tiveram crescimentos mais modestos, embora Lisboa, Leixões e Sines tenham tentado realizar esforços para expandir os seus negócios, através do desenvolvimento do papel do transhipment, como é exemplo a MSC em Sines, para além de terem procurado penetrar no mercado espanhol, até à área de Madrid, através da formação de corredores ferroviários e da criação de portos secos. O estudo refere ainda que depois de um longo período de quebra da quota de mercado europeia, os portos portugueses conseguiram estabilizar em torno de uma quota de 1,5% a nível europeu.Entre os portos vencedores, encontram-se os portos espanhóis do Mediterrâneo, que passaram de uma quota a nível europeu de 4% em 1993 para 7,5% em 2008, uma vez que beneficiaram da extensão da “Banana Azul” que representa o centro de maior actividade europeu.Na carga geral fraccionada, os portos portugueses possuem igualmente uma quota de 1,5% a nível europeu, embora tenham uma quota de 1,9% quer nos granéis líquidos, quer nos graneis sólidos.

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Os portos europeus movimentaram em 2006, mil milhões de toneladas de graneis sólidos, mil e seiscentos milhões de toneladas de graneis líquidos, 319 milhões de toneladas de carga geral fraccionada, 447 milhões de toneladas de carga Roro e cerca de 900 milhões de toneladas de carga contentorizada.Os portos situados na costa entre Le Havre e Hamburgo são os mais importantes, por servirem um hinterland denso em termos populacionais e industriais, detendo 48,4% do movimento europeu de contentores, com 40,3 milhões de TEU, 26,8% dos graneis sólidos, com 269 milhões de toneladas, 24,6% dos graneis líquidos, com 391 milhões de toneladas, 19,5% da carga geral fraccionada, com 62 milhões de toneladas e 18,3% da carga Roro, com 82 milhões de toneladas.Uma outra questão que o estudo aborda são os serviços marítimos que utilizam os portos europeus, com destaque para o crescimento da dimensão média dos navios de contentores feeders de 650 TEU em 2005, para 850 TEU em 2015 e dos navios das linhas Norte/Sul de 3000 TEU em 2005 para 3500 TEU em 2015, bem como dos navios deepsea de 4000 a 7000 TEU em 2005 para 6500 a 10500 TEU em 2015.Nesta vertente, é ainda interessante a análise que o estudo faz dos portos estratégicos das principais linhas de navegação de contentores, como é o caso da Maersk, cujo nó principal mais próximo é Algeciras. Trata-se de um tendência de concentração das principais linhas em poucos portos hub, mas não em tão poucos que se crie uma dependência da linha, ou seja não colocar os ovos todos no mesmo cesto, sendo necessário ainda gerir o trade-off entre a redução de custos de escala e a manutenção dos “transit-times” para os clientes.

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Finalmente, não menos interessante é o desenvolvimento dos acessos terrestres aos portos, designadamente ferroviários, onde se pode verificar que os grandes eixos europeus, FERRMED, não deverão passar por Portugal, mas sim pelo sul de Espanha.Apesar de a FERRMED ser uma associação sem fins lucrativos que oficialmente foi fundada e registada em Bruxelas em 2004, é uma associação multi-sectorial que saiu da iniciativa do sector privado para reforçar a competitividade da Europa promovendo o chamado FERRMED Standards, a melhoria das ligações de aeroportos e portos com os seus respectivos hinterlands, a concepção do grande eixo ferroviário de mercadorias entre a Escandinávia e o Mediterrâneo Ocidental e um desenvolvimento mais sustentável através da redução da poluição e clima alterar as emissões. O que esta associação ditar poderá muito bem vir a ser regra para a União Europeia.

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Source: FERRMED, www.ferrmed.com

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Conferência Grimaldi

Realizou- a 14ª Conferência da Grimaldi sobre o serviço Euromed, sobre o tema “Da terra para o Mar”, dedicada ao transporte de curta distância e à mobilidade sustentável em termos económicos e ambientais.De entre os diversos oradores, destacou-se Emanuele Grimaldi, Co-amministratore Delegato – Gruppo Grimaldi, que referiu de forma positiva a crise que actualmente atravessamos, tendo em conta os estudos dos ciclos económicos efectuados por Schumpeter sobre a necessidade inovação e destruição para que exista desenvolvimento sustentado.Neste momento decorre um ciclo de destruição de empresas e de navios sub-standard, menos eficientes e inimigos do ambiente, sendo fundamental para que se consolidarem e desenvolverem as empresas com navios inovadores, mais eficientes e amigos do ambiente, que a Comissão Europeia e os Estados apoiar não criem “balões de soro” para as empresas que devem ir à falência, sob o risco de predurarem com apoio dos nossos impostos situações de navios menos eficientes e mais poluidores, prejudicando a inovação, como é o caso dos navios da Grimaldi.Neste sentido teve grande aprovação pelos oradores do sistema criado em Itália, “ecobono” (http://www.wseas.us/e-library/conferences/2010/Constantza/MN/MN-31.pdf) que em vez que subsidiar a oferta e os navios sub-standard, subsidia a procura, atribuindo uma verba por unidade de carga/Km aos operadores do transporte rodoviário que resolvam optar pelo transporte marítimo de curta distância, deixando ao seu critério a escolha da melhor opção do mercado, em termos de eficiência, preço e qualidade.

http://www.skyscrapercity.com/showthread.php?p=58165331

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Indicador da Economia Real

Ouvi o Professor Augusto Felício dizer que a Crise não é financeira, mas económica. O modelo económico dos últimos anos é insustentável e a esfera financeira tentou dar-lhe um balão de soro para que sobrevivesse, mas acabou por sucumbir primeiro ao esforço sobre-humano a que foi levada. A crise económica veio depois, mas parece ser muito grave e não e dificilmente passará com mais balões de soro, seja dos bancos, seja dos Estados, mas carece de mudanças estruturais permanentes.Por outro lado, era previsível que esta grande quebra ocorresse agora, uma vez que se estava na altura que os ciclos de kondratiev, de 50 anos de crescimento económico mundial, apontam para ocorrer uma grande quebra, esperada desde o início do século XXI, que terá sido retardada pelo balão de soro da esfera financeira e pela gestão criativa dos banqueiros.

http://www.thelongwaveanalyst.ca/flash_cycle.html

http://www.cge.uevora.pt/aspo2005/abscom/ASPO2005_Matias.pdfA recente queda dos preços de matérias-primas e o declínio nos custos de transporte marítimos indicam quão profundas serão as consequências da crise mundial para a economia real. Desde o início do Verão de 2008, o preço do aço diminuiu 20-70 % e os fretes de navegação e transporte de matérias-primas reduziram-se ainda mais. A quebra deve-se também ao abrandamento da procura mundial e à chegada de novos navios encomendados.

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Os cortes na produção de aço chinês e a acumulação em stocks de minério de ferro na China, levaram os preços do minério a cair para metade. Os preços do cobre, níquel e zinco também caíram muito. O mais espectacular reflexo da quebra de actividade tem sido a evolução do Índice Dry Baltic (BDI), que se indexa aos preços de transporte marítimo de cargas a granel. É um indicador principal do comércio internacional e, por extensão, da actividade económica. Em 2006 e 2007, o índice foi impulsionado até pelo boom na China, que acumulou matérias-primas transportadas por via marítima. Mas depois, o índice mergulhou cerca de 90% após ter tido um alto registro de 11,793 pontos, no final de Maio de 2008 e não há meio de recuperar, o que é um mau sinal. Vamos acompanhar a sua evolução nos próximos meses.

http://www.investmenttools.com/futures/bdi_baltic_dry_index.htm#bdi

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Peak Oil

O mundo em geral e os transportes, em particular, estão a atravessar um momento de transição muito importante em matéria de energia, como todos já percebemos. Mas afinal o que se passa? Mais importante ainda: o que se irá passar?São sem dúvida questões de importância estratégica vital para todas as empresas e para todos os sectores, com destaque para o sector dos transportes. Mas como avaliar questões estratégicas de tão elevada complexidade? O que fazer? Como preparar a sua empresa? Vou tentar apontar algumas pistas gerais tendo em consideração as matérias que tenho estudado, obviamente sem ter uma bola de cristal que permita adivinhar o futuro.Neste contexto são vários os temas e as tendências que é fundamental perceber, quer do lado da oferta, quer do lado da procura dos combustíveis ou da enegia, se quisermos olhar o tema numa perspectiva estratégica mais global e no longo prazo.Por exemplo o que é o “Peak oil” e que importância tem neste tema sobre a oferta?O “Peak oil” é o ponto (pico) no tempo em que será atingida a taxa máxima da extracção global de petróleo, depois do qual a taxa de extracção/produção entrará inevitavelmente em declínio. O conceito é baseado na história e na observação da evolução da produção de certos países de forma individual, cuja taxa de produção já atingiu o seu próprio “peak”. A taxa de crescimento da extracção de petróleo parece habitualmente subir de forma galopante até ao pico, momento em que cai, por vezes de forma abrupta, segundo os especialistas. Não se trata do momento em que termina a produção de petróleo, mas apenas o momento em que se inicia o seu declínio.Obviamente que este pico poderá ser atrasado em relação às melhores expectativas, fruto da inovação tecnológica e da possibilidade que um preço mais elevado dá às explorações mais profundas no subsolo. Mas esse atraso não significa que o pico não seja atingido nos próximos anos e que as expectativas futuras não impliquem, desde já, a assunção de preços mais elevados, por via da especulação sobre as perspectivas de aumento.No gráfico seguinte poderemos verificar o “Peak oil” global previsto, constituído pelas diversas curvas dos diferentes países produtores de petróleo de forma cumulativa, podendo-se observar o formato em “U” ou “V” invertido. Este gráfico apontava 2005 como o ano do peak, o que veio a ser retardado, ainda não se conhecendo com exactidão o momento em que ocorrerá. À medida que este pico se aproximar e após ocorrer, os preços do petróleo e dos combustíveis terão tendência para subir, a não ser que a procura se reduza.

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Fonte: WikipédiaConjuntamente com esta tendência na produção, existem ainda as tendências do lado da procura, como sejam por um lado o grande crescimento mundial da população e, por outro, o aumento exponencial expectável da capacidade de aquisição de viaturas e do consumo de combustível nos países em vias de desenvolvimento, cujos habitantes possuem ainda, em média, baixos rendimentos per capita, mas cujas têm taxas de crescimento elevadas que deverão naturalmente fazer tender o consumo e a procura de combustível por habitante para os níveis médios dos países mais desenvolvidos, aproximando-se de Portugal e da França/USA.

Por outro lado, assiste-se à tendência mundial de crescimento da mobilidade individual, em detrimento da colectiva, e ao crescimento da motorização, em detrimento por exemplo da bicicleta ou da opção pedestre, como já é observável

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nas grandes cidades chinesas, que deixaram de ter bicicletas para passar a ter motorizadas e carros, o que irá inevitavelmente levar ao aumento da procura de combustível de forma galopante. O acordar dos gigantes, e das suas classes médias e baixas, com destaque para a China, a Índia e o Brasil, terá um impacto inimaginável na procura do ouro negro. As tendências da motorização e do transporte individual estão associadas a mudanças na optimização da produção, a mudanças de mentalidade e a mudanças de organização das cidades, tendências que habitualmente arrastam a inovação e a procura de fontes energéticas adaptadas às necessidades.

Fonte: Jean-Paul Rodrigue, 2006, Hofstra University, Hempstead, NYNão menos importante é a tendência nos transportes de cargas para a crescente utilização da rodovia, apesar de todas as medidas desincentivadoras tomadas pelas cidades, pelos governos e pela Comissão europeia. A rodovia continua a ser a via mais económica, mais flexível e mais rápida no interior dos continentes, facilitando o nosso estilo de produção, de consumo e de crescimento em globalização. No entanto, a rodovia possui um maior consumo de energia e uma maior libertação de CO2 por tonelada/km, que os modos marítimos e ferroviário, como demonstram vários estudos, como é o caso do estudo de Raimondo Orsini, da International Union of Railways (UIC), citado na United Nations Framework Conference on Climate Changes-SB24, disponível na internet em regserver.unfccc.int/seors/file_storage/fz17pid1hrhh1o7.ppt.Assim sendo, qual será afinal o futuro do transporte? Que tendências se vão manter e quais as que se vão inverter? Que combustíveis e tecnologias se irão utilizar? O avião perderá importância como dizem alguns futurologistas? O veículo individual perderá importância? O transporte rodoviário perderá importância a favor do transporte ferroviário e marítimo?Sinceramente, acredito que a necessidade tem levado a humanidade a inovar nos momentos de dificuldade, ultrapassando os problemas tecnológicos e de energia,

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levando a um crescendo de consumo, de individualidade, de actividade, de crescimento e de mobilidade.Por esse motivo, não acredito que a necessidade relativa à mudança de fonte energética venha a ser um factor inibidor da continuação das tendências de aumento do transporte individual, da mecanização e motorização e do crescimento económico, pelo menos até ser atingido o ponto de saturação do espaço físico nos países emergentes, crendo antes que se irá recorrer a combustíveis alternativos de forma muito inovadora e muito rapidamente. As soluções estão aí e só precisam de ser afinadas.A tendência nas empresas de combustíveis será tentarem ser cada vez mais empresas de energia, cuja cadeia de produção procurarão elas próprias dominar, desde a produção integral das células de hidrogénio, ao bio-combustível.A Shell por exemplo já está a procurar produzir óleo vegetal para o biodiesel a partir de algas, num projecto conjunto com a VW, no Hawaii, procurando que a actual dependência que possui dos países produtores de petróleo, não se transforme numa dependência do sector agrícola de produção de cereais e oleaginosas, e centrando ainda o seu discurso na necessidade de produzir biodisel de 3ª e 4ª geração, que não provoque a fome no mundo, e que maiores rendimentos por hectare de produção, ficando mais barato que o resultante de fonte agrícola, podendo ter uma transformação directa em gasolina, quase a 100% sem misturas de petróleo.

Fonte: http://www.nrg-nl.comNo sector dos transportes, estas tendências poderão implicar momentos de dificuldade para as empresas durante a fase de transição, com eventuais aumentos nos preços da energia, mudanças na procura de transporte, necessidade de mudança de equipamento de transporte e de fornecedores de energia, mas também poderão significar oportunidades para o transporte de produtos agrícolas, sólidos e líquidos, e na produção de novos combustíveis ou novas tecnologias.

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Outra questão, será a saturação das estradas na Europa, e neste aspecto, independentemente do combustível que vier a ser utilizado, não tenho dúvida que a ferrovia, o transporte aéreo e o marítimo terão um papel importante no descongestionamento das vias terrestres europeias, nos segmentos das cargas e dos passageiros, no sentido de contribuir para a melhoria das condições ambientais das pessoas, e como única possibilidade da continuação do crescimento das trocas comerciais, da produção e do padrão de consumo de bens na Europa. Parece inevitável.

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Crise: Oportunidade para os Portos

A Crise dos anos 30 e a Necessidade de Investimento Público Urgente de forma Global

A grande depressão foi uma crise mundial ocorrida entre 1929 e 1933, com efeitos económicos que duraram até aos anos quarenta, com especial incidência nos Estados Unidos e que marcou profundamente a teoria macroeconómica, obrigando a uma revisão geral das normas e das instituições de garantia do funcionamento da economia, levando à necessidade de uma maior intervenção e supervisão com vista a procurar evitar que voltasse a repetir-se.A economia real terá começado a retrair-se primeiro com a quebra no consumo e na produção, encerramento de empresas e desemprego, seguida pelo mercado de capitais e pela falência de muitas instituições financeiras, fazendo desaparecer as poupanças das famílias, com repercussões na economia, num efeito de “bola de neve” que levou à queda substancial dos indicadores económicos.Por outro lado, a massa monetária em circulação e depósitos bancários - M1 – reduziu-se, fruto dos levantamentos de depósitos e das consequentes falências de bancos em série, que levaram à destruição dos restantes depósitos.Na altura, as teorias económicas apontavam apenas para a possibilidade de intervenção monetaristas simples, com a redução das taxas de juro, que se aproximaram de zero, sem que a economia iniciasse a recuperação esperada.As acções normais que hoje esperamos de um banco central foram definidas depois da grande depressão, pelo que na altura os bancos centrais não tomaram, nos primeiros anos, as medidas necessárias para proteger o sistema financeiro e os bancos da falência, nem para repor a oferta de massa monetária. Por outro lado, o Estado não aumentou a despesa pública, nem desceu o nível fiscal.Só a partir de 1933, se começou a sentir a lenta recuperação da economia, com a introdução de uma série de medidas inovadoras nos EUA, com destaque para as instituições centralizadoras do poder federal que surgiram com o “New Deal” de Franklin Roosevelt, de que se destacam a Social Security, a SEC - Securities and Exchange Comission e o FDIC - Federal Deposit Insurance Corporation. No fundo tomaram-se medidas de controlo sobre bancos e instituições financeiras, procedeu-se ao aumento dos gastos na construção de infra-estruturas públicas para gerar empregos e à criação do sistema de segurança social para evitar que as pessoas dependessem apenas dos seus aforros, na reforma e situações de necessidade temporária.Nesta altura, surgiram diversas teorias económicas que procuravam explicar a crise, tendo as teorias keynesianas tido especial sucesso, não só na explicação dos mecanismos que levaram à crise, como também nas medidas que deviam ser tomadas, ao contrário das teorias anteriores que advogavam a não intervenção do Estado. Keynes influenciou a economia moderna até à actualidade.De forma simples, pode-se dizer que o modelo keynesiano se baseia no facto de a variação do produto depender do consumo, dos gastos públicos, do investimento e

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das exportações e importações, pelo que as quebras que ocorreram no consumo, no investimento e nas trocas externas, e o não aumento na altura dos gastos e investimento públicos, levaram naturalmente à redução do produto, num ciclo vicioso. O aumento dos gastos e investimentos públicos poderia ter contribuído para inverter este ciclo logo de início, fazendo uso dos respectivos multiplicadores na economia, o que só veio a acontecer passados vários anos de depressão económica.Em resumo, a falta de intervenção quer fiscal e orçamental, quer monetária, durante a grande depressão, tornou a crise mais severa e longa.

Global Green New Deal e os Portos

Foi neste contexto que a UNEP – United Nations Environment Programme lançou recentemente uma iniciativa verde global com vista a relançar a economia mundial através de investimentos massivos na mudança do modo de vida dos seres humanos em todo o mundo. Sabendo-se da teoria keynesiana que o tipo de crise que atravessamos deverá ser combatido em boa medida com investimentos massivos dos Estados de todo o mundo, uma vez que se trata de uma crise muito mais global que a dos anos 30, a UNEP lançou a proposta “Global Green New Deal” aos chefes de estado para que aproveitassem para gastar mais, mas de forma inteligente, investindo em projectos verdes, que venham a transformar os desempregados da crise em futuros empregados de sectores verdes.Os cinco sectores que deverão permitir, segundo a UNEP, criar mais emprego e contribuir para o futuro sustentado do planeta são a energia limpa, a energia rural, renovável e biomassa, a agricultura orgânica, as infra-estruturas de ecosistema, a redução de emissões da desflorestação e as cidades sustentáveis, incluindo o transporte e a construção.No fundo trata-se de aproveitar a oportunidade que surge da necessidade de investir, para refundar a economia de forma mais verde, levando os estados a investir em larga escala nos sectores e infra-estruturas verdes, por forma criar empregos nos países, mas trazer também uma melhoria significativa na qualidade de vida das pessoas, protegendo o planeta.Esta iniciativa foi já abraçada por Obama e por Sarkosy, este último que lidera questão e criou o seu próprio "ecological new deal" para a França, estando a dar preferência aos investimentos verdes, nesta onde de investimento público cujas decisões está já a tomar.A esta política francesa não é alheio o recente lançamento de iniciativas no âmbito das Auto-estradas do Mar com Portugal. Segundo fontes francesas, os portos e o transporte marítimo de curta distância são uma forte aposta do presidente francês no incremento de investimento público para combater a crise e criar emprego na actual conjuntura, havendo mesmo uma euforia com o futuro em torno destes sectores verdes de transporte de massa.Em Portugal, este poderia também ser o momento para se apostar forte nos investimentos verdes infra-estruturais que os portos e o transporte ferroviário

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possuem em carteira, procurando incentivar o aumento da respectiva eficiência e interconexão, transferindo carga transportada da rodovia para o marítimo e ferroviário, reduzindo assim o consumo energético e as emissões do transporte de cada tonelada/km na Europa. A aposta pública nos portos em tempo de crise deveria ser pensada, até porque é sabido que por cada Euro investido nestas infra-estruturas existe um efeito multiplicador na economia dezenas de vezes superior ao de outros investimentos públicos, como tem sido concluído por diversos estudos.

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Plataforma Logístico-Portuária de Setúbal:Parque Sapec BAY e BlueBiz Global Parques

A distância de Setúbal a Lisboa é pouco mais do que a distância entre Vila Franca e o centro da cidade de Lisboa, ou de Cascais à ponte Vasco da Gama, no entanto, a percepção de quem vive na margem Norte do Tejo é de que Setúbal é muito mais distante.Na verdade, tendo em conta as dificuldades de trânsito no interior de Lisboa, vastas regiões a norte do Tejo podem ser servidas com igual custo e tempo a partir da cidade de Lisboa ou de Setúbal.A Península de Setúbal está integrada na Região de Lisboa e Vale do Tejo e tem potencial logístico para servir uma boa parte das necessidades de toda a região e das suas cargas, incluindo a Extremadura Espanhola, possuindo uma posição estratégica privilegiada na relação da Capital portuguesa com o país vizinho.Para além do porto de Setúbal e da futura LOG Z, Plataforma logística do Poceirão, existem já hoje parques logísticos na região com importantes infra-estruturas, designadamente na área da Plataforma Logístico-Portuária de Setúbal.Estes parques logísticos proporcionam uma posição interessante no interface com Espanha e com o transporte marítimo, numa região onde a qualidade de vida se alia à beleza da Serra da Arrábida, do Estuário do Sado e do complexo turístico renovado de Tróia.

Plataforma Logística da Sapec“Numa Manhã ensolarada de 1924, um carro percorre a estrada de macadame, chamada da Graça, bordejando o rio Sado em direcção ao sol nascente. No seu interior os Srs. Frédéric Jacobs, banqueiro de Antuérpia e António Velge, seu genro, visitam a herdade das Praias. Procuram uma localização para concretizar a instalação das unidades industriais de transformação de minério das planícies do Sul.A localização desta propriedade, com cerca de 400 hectares, a 7 km da então cidade conserveira de Setúbal, com acesso ao rio e à recém construída linha de caminho-de-ferro do Vale do Sado, cumpria os requisitos essenciais. Boas comunicações por caminho-de-ferro com as fontes de matérias-primas e acesso fácil ao mar e aos portos do norte da Europa, em particular à região mineira do norte de França da Bélgica, e mão-de-obra abundante com experiência industrial. O negócio com Henrique Augusto Pereira, abastado proprietário, fica apalavrado.” (Frédéric Velge, 1926-2002, Fotobiografia de Pedro Leite).Tratou-se de facto de uma manhã visionária, pois a Península da Mitrena, com a ligação ferroviária e portuária viria a tornar-se uma zona logístico-industrial de excelência na região de Lisboa, com a construção de inúmeras unidades industriais e terminais portuários públicos e privados.O Parque Industrial e Logístico Sapec Bay, com cerca de 360 hectares, encontra-se localizado junto ao porto de Setúbal, a cerca de 40 Km de Lisboa, tendo instaladas 20 unidades industriais e outras, com actividades diversas, e uma zona

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interrmodal e logística de interface entre o caminho-de-ferro, o porto de Setúbal e as indústrias da zona, onde se realizam operações de valor acrescentado. Além da excelência da sua localização e intermodalidade, o Parque dispõe de um conjunto de infra-estruturas em galeria técnica e de todas as facilidades de forma a proporcionar o desenvolvimento e a competitividade das empresas instaladas e das novas empresas. A entidade gestora do Parque, ao abrigo da Portaria nº 63/94, exerce a gestão das zonas comuns do Parque, numa lógica de qualidade, desenvolvimento sustentável e de responsabilidade social.Operado pelo SPC, Serviço Português de Contentores, o Terminal Multiusos do SPC localizado no interior do Parque Sapec Bay, com cerca de 10,4 hectares, e uma área coberta de 6.300 m2, com armazéns para vários usos, Parque de Contentores com correspondentes áreas de reparação e manutenção, dispõe ainda de uma capacidade ferroviária e de equipamentos afectos para movimentar 10 comboios-bloco por dia, proporcionando já um importante movimento de cargas. Esta plataforma logística, que opera todo o tipo de cargas (aços, inertes, carvões, material de construção civil, madeiras, adubos, químicos diversos), está intimamente ligada com duas outras plataformas, com terminais ferroviários, operadas pelo SPC, localizadas em Valongo, Zona Industrial de Campo, e Bobadela/Póvoa de Santa Iria.

BlueBiz Global ParquesSituado no Vale da Rosa, na Península de Setúbal, o BlueBiz é uma área privilegiada para a localização empresarial, tanto pelas condições infra-estruturais proporcionadas, como pelas suas características geográficas, modeladas pela sua riqueza patrimonial, ambiental e cultural. A 40 km de Lisboa, o BlueBiz ocupa uma área de 56 hectares totalmente infra-estruturada e integra amplos espaços verdes dotados de arruamentos internos,

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dispondo de uma área comercializável de cerca de 23ha, repartidos por 8,5ha de área coberta e 14,5ha de área descoberta. Sob propriedade e gestão da AICEP Global Parques, o BlueBiz está pronto a acolher, em condições de investimento atractivas, empresas que procurem potenciar o seu investimento e aumentar as sinergias do seu negócio. Está vocacionado para a instalação de indústria ligeira, tais como, automotive, aeronáutica, electromecânica, assemblagem final, distribuição e logística.

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2. Marketing Portuário

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Os Portos no Second Life

O que é o second life afinal?O Second Life é uma realidade virtual 3D criada na internet, de acesso gratuito, onde cada utilizar possui o seu Avatar (personagem), que movimenta no mundo virtual a partir do seu computador, através do qual pode visitar as milhares de instalações culturais, comerciais e pessoais existentes em três dimensões e participar em eventos. Muitas empresas possuem as suas ilhas, lojas ou edifícios com informação disponível para os utilizadores.

Para que serve?A Mercedes, a Universidade de Aveiro, o Ministério da Justiça e o BES, entre muitos outros já possuem as suas instalações no Second Life. Para as empresas, trata-se essencialmente de tornar tridimensional a sua página na internet, com a possibilidade de realizar eventos, formação, seminários, lançamentos e inaugurações ou simplesmente prestar esclarecimentos e efectuar vendas numa loja com atendimento personalizado em 3D. Por exemplo, foi no Second Life que fiz o lançamento virtual do meu livro.

Por outro lado, a tridimensionalidade permite aos utilizadores visitar as instalações e os equipamentos, interactivos ou não, que sejam colocados no local. Refira-se por exemplo que na ilha da Mercedes é possível conduzir um protótipo de veículo Mercedes numa estrada em redor da ilha.

Que portos existem no Second Life?Um dos portos que se pode visitar no Second Life, fazendo Pesquisa e Teletransportem, é o port Royier, onde podemos observar um navio de carga, um navio de guerra, um submarino e diversos helicópteros. Outro é o port Victoria, onde podemos visitar um grande navio pirata.No port of Amsterdam podemos andar pelas pontes fluviais e visitar um veleiro. Vale a pena fazer uma visita ao porto America’s Cup, onde existem dezenas de réplicas dos veleiros originais e, com sorte, poderemos assistir a uma regata de competição entre pessoas reais.Na city of Ven podemos entrar numa bela caravela e na French Riviera existem grandes embarcações de recreio disponíveis. O port Calderon brinda-nos com uma bela caravela e o port Camden com diversos navios piratas. No porto de Catalonia podemos visitar uma caravela e um belo farol.http://secondlife.com/

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Redes Sociais e Networking

O networking é uma ferramenta muito importante para os empresários, para os funcionários e para as empresas, tendo em vista atingirem os seus objectivos e planos pessoais ou empresariais de marketing e de evolução na carreira ou nos negócios.As empresas têm a lucrar com as redes de contactos dos seus funcionários, desde que sejam no âmbito da potenciação dos seus negócios, mas elas também podem criar as suas próprias redes na ligação empresa-clientes e fornecedores.As redes sociais na internet vieram dar uma grande ajuda à organização e desenvolvimento rápido do networking pessoal e empresarial, designadamente com os sites Linkedin e Facebook.Se olharmos para o Linkedin, a rede mais destinada aos negócios a nível mundial, podemos dizer que é a ferramenta mais eficiente para fazer networking através da internet, pois está totalmente orientado para as relações de trabalho. Mas como deve proceder para ter acesso a novos clientes e oportunidades de negócio? Tem muito a ganhar com uma presença activa no Linkedin. Em primeiro lugar deve registar-se, fazer login e completar o seu perfil em português ou inglês, dependendo do seu âmbito de acção. Esta fase, ignorada por alguns utilizadores, é fundamental. O seu perfil mostra a quem o contacta ou procura o seu percurso académico, a sua história pessoal e profissional, as empresas em que trabalha, os blogues ou sites de internet que tem, e ou seja todas as informações necessárias para causar uma boa primeira impressão. Não se esqueça também de ir actualizando o status, com novidades e links.Em segundo, procure outras pessoas. Além das que já conhece, e às quais poder ter acesso através da sua morada de email, o Linkedin possui instrumentos de pesquisa que o ajudam a encontrar o seu público-alvo. Pode pesquisar pessoas por sector, por função, por área de actividade, por região. Acrescente-as à sua rede de contactos, ligando-se a elas e seguindo o que fazem ou dizem no site.Se tiver contactos em comum, pode ter isso em consideração na abordagem que fizer por mensagem para pedir a ligação à sua rede ou para propor negócios. Dê às pessoas motivos para iniciar um relacionamento, mostre que sabe quem são e que tem algo que lhes interessa e que pode haver interesse mútuo.Em terceiro, peça recomendações às pessoas com quem trabalha ou trabalhou. Escolha os colegas ou superiores hierárquicos por quem sente mais respeito profissional.Depois use e abuse dos grupos do Linkedin. Pode criar e dinamizar um grupo no Linkedin, o que lhe permite ter acesso a novos contactos diariamente. Para isso escreva sobre temas de interesse para o seu sector, lance desafios, convide a participar e a aderir, seja líder no seu mercado, dinamizando o relacionamento entre as pessoas.Junte-se a diversos grupos sobre a sua actividade, participe nas discussões, faça novos contactos e propostas, divulgue notícias, siga os principais players. Pode

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também fazer perguntas e responder a perguntas nos grupos ou na área de questõesMantenha um calendário de eventos da sua empresa e crie e divulgue os eventos no linkedin, convidando as pessoas do sector. É uma excelente forma de solidificar o seu negócio. Devido à natureza viral do Linkedin, se alguém responder ao seu convite, a resposta aparece no perfil da pessoa que lhe responde, sendo vista por todos os contactos dela.Envie mensagens pessoais, personalizando os contactos e mostre que conhece a pessoa a quem escreve, cliente ou potencial parceiro, que está interessado em desenvolver uma relação aprofundada. No Linkedin existem várias aplicações que podem ajudar ligando a outras redes sociais, ou mostrando uma apresentação em powerpoint da sua empresa. A imprensa sectorial está em especial presente no linkedin, sendo uma boa oportunidade para divulgar o seu negócio através desses contactos.Para saber mais sobre estas questões e potenciar o networking na internet, a conselho a compra dos livros de Filipe Carrera (http://www.filipecarrera.com) um especialista da área presente no linkedin e no Facebook: “Marketing Digital na versão 2.0” e “Networking – Guia de Sobrevivência Profissional”

Dos grupos do Linkedin mais activos, em termos portuários internacionais temos o “Global Ports Strategies Forum”, o “Port Strategy Ports” e “Shipping, Transport, Freight & Logistics Business Development Group”, onde podem ser encontradas as opiniões de especialistas de todo o mundo sobre as questões que preocupam os profissionais dos portos a nível mundial, mas existem muitos mais.

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Um outro instrumento muito poderoso de networking na internet é o Facebook, aqui numa perspectiva menos para especialistas de sectores específicos e mais ligada ao marketing de massa, qualquer que seja o âmbito geográfico.Neste caso a primeira coisa fazer é criar também um perfil das pessoas ou da empresa ou de uma causa ou de uma ideia, podendo ser também criado um grupo com fãs ou uma página de empresa, tudo gratuito. Depois podem também ser criados eventos, convidando as pessoas, e é importante dinamizar o status, colocando notícias, links, fotos, vídeos, desafiando as pessoas.Se estiver disposto a gastar algum dinheiro, pode mesmo anunciar no facebook, determinando o perfil do público-alvo com grande detalhe, por âmbito geográfico, ficando a saber de imediato a dimensão desse público e a frequência com que irá ver o seu anúncio.Os portos de Setúbal, Aveiro, Lisboa, Enseada, Valparaiso, Houston, Long Beach estão no Facebook de forma activa com dezenas de fãs. Vale a pena espreitar as páginas e aderir às novas redes sociais. Um estudo americano refere que mais de metade das pessoas logo após tomar o pequeno-almoço e lavar os dentes de manhã, não dispensa ver o que está no facebook e os acessos esta aplicação estão a crescer exponencialmente.

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Portos PortuguesesNova Atitude com os Clientes

Já lá vai o tempo em que os portos eram simples infra-estruturas públicas que os utentes cativos utilizavam apenas de passagem para exportar ou importar e onde eram considerados meros intermediários das necessidades públicas das populações, com as quais ganhavam muito dinheiro, pelo que tinham que ser bem taxados por isso, sem que o porto quisesse saber quem eram, de que precisavam, como se relacionavam com os seus clientes e fornecedores e com as empresas do porto, quais eram os seus problemas e aspirações, os seus requisitos especiais, opiniões e sugestões.Hoje os portos deram um grande salto nestas vertentes, tendo as administrações portuárias mudando a sua atitude com os clientes num processo que ainda decorre, aproximando-se do modelo dos portos do norte da Europa. Mudaram muito as mentalidades de empresas e entidades portuárias e marítimas perante os seus clientes, em parte conduzidas pelas grandes mudanças nas cadeias logísticas que passaram a detalhar minuciosamente cada passo dado pela mercadoria, os tempos, os custos, os percursos, as alternativas, com agilidade na mudança de soluções que permitiram deixar de ser cativas dos portos e dos transportadores.Hoje os clientes influenciam as decisões dos portos e das empresas portuárias, sendo olhados cada vez mais como parceiros estratégicos de uma relação “win-win”, aumentando a frequência e a gama dos relacionamentos entre entidades, coordenando e interligando operações e opções, havendo uma maior partilha de informação de forma transparente a todos os níveis e havendo uma preocupação crescente das autoridades portuárias em conhecer bem os seus clientes, as suas cadeias logísticas, apresentando alternativas e soluções logísticas inovadoras.As administrações portuárias tomam hoje frequentemente a iniciativa de procurar os seus clientes, de visitar, de divulgar mais informação, de promover soluções e encontros de interesses entre empresas, de inovar olhando para o porto, mas também para o hinterland e foreland. Promovem soluções integradas com operadores de transporte marítimo e terrestre, com entidades públicas e privadas, entre muitas outras actividades pró-activas.Mas ainda existe muito a mudar para virmos a ter futuramente portos modernos. Desde logo, o atendimento ao cliente e a relação em diversos níveis funcionais deverão ser melhorados, mudando-se o paradigma por completo. Todas as pessoas dos portos que se relacionam com clientes devem ter formação neste aspecto, com a alteração radical do paradigma de abordagem perante o cliente do porto.O objectivo do porto deve ser satisfazer o cliente, adaptando os serviços às suas necessidades particulares e garantindo a concorrência e a transparência de custos, taxas/preços e qualidade, a integração na cadeia logística e a competividade das cargas desses mesmos clientes nas soluções que passam pelo porto. Isto em vez que apostar na óptica da infra-estrutura e na sua remuneração, na rentabilidade máxima com base no monopólio, nos custos escondidos e na falta de informação, no autismo logístico e no isolamento perante os clientes.

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http://www.communityengine.com/blog

Para isso é necessário apostar em novas formas de relacionamento e ferramentas que a Internet oferece de forma quase gratuita disponibiliza, como por exemplo:

a) Sites do tipo “portserviceadvisor” onde os clientes possam colocar as suas opiniões, mesmo que anónimas, sobre os diversos serviços de cada porto e dos serviços marítimos, incluindo o frete para cada destino, com manutenção do histórico para que os outros clientes conheçam as experiências e se melhore a qualidade geral;b) Garantir de forma simples o acesso e a transparência da informação sobre todas as contas dos prestadores de serviços portuários, os seus custos, taxas, preços e receitas por tipo, incluindo empresas de trabalho portuário e armadores (nos que respeita aos fretes);c) Criar garantias de qualidade de serviço mínimo e de previsibilidade do preço, numa relação de proximidade porto-cliente, estabelecendo-se preços médios finais que já incluam os custos dos serviços extra que se sejam necessários, sem mais das chamadas “alcavalas”;d) Assegurar um sistema único de informações no relacionamento com os clientes dos diversos portos, a chamada janela única nacional para todos os portos e não uma janela única em cada porto;e) Profissionalizar a relação com os clientes de forma cordial e personalizada, acabando a postura sobranceira tradicional dos portos, seja nas autoridades, seja nas empresas;

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Escolher o Transporte Marítimo

Num momento em que Portugal comanda os destinos da União Europeia e em que estamos a lançar as bases para uma política europeia integrada relativa à utilização do mar, como não podia deixar de ser, uma vez que o nosso passado e o nosso futuro parecem estar ligados ao mar, pareceu-me oportuno reflectir um pouco sobre os factores que levam à escolha do transporte marítimo, nomeadamente no que se refere ao papel dos portos nacionais nessa escolha, enquanto factores de competitividade ou estrangulamento do transporte intermodal de base marítima, em especial do transporte marítimo de curta distância ou intra-europeu.Para falar sobre factores de escolha, interessará primeiro perceber quem escolhe, quem é o cliente, se é o armador, se é a carregador ou o transitário? Obviamente que os serviços dos portos são consumidos pelos navios e pelas cargas, mas a decisão sobre qual o porto a utilizar recai sempre sobre o(s) elemento(s) de cada rede logística que domina(m), em determinado momento, o elemento marítimo da rede, ou a parte relativa ao porto de origem ou de destino em causa, apenas durante o tempo que conseguirem demonstrar aos seus parceiros da rede logística, que são detentores da solução que maximiza os benefícios para toda a rede.Pode ser este ou aquele armador, ou primeiro este e depois aquele. Pode ser o próprio carregador, no caso das redes internas ou das redes estáveis (Chlomoudis, Karalis e Pallis, 2002), nas quais ele controla tudo ou sobre as quais domina o modo marítimo central. Pode ser o transitário ou o operador logístico, que em certo momento é o parceiro marítimo ou de longa distância, escolhido pela rede.Um porto pode deixar de ser escolhido para a passagem de determinado fluxo de cargas, por deixar de ser escolhido pelos elementos da respectiva rede logística, ou porque o elemento parceiro e interlocutor dessa rede passou a ser preterido por esta, ou mesmo porque certa rede logística, que passava pelo porto, deixou de ter o controlo daquele fluxo (Meersman, Van de Voorde e Vanelslander, 2002).

Fiabilidade e à Transparência

De muitos factores de escolha de um porto, já estudados por diversos autores, vou abordar dois que me parecem da maior actualidade para os nossos portos, e que carecem de alteração para que se opere uma mudança qualitativa nas funções de decisão das empresas portuguesas, e empresas do hinterland espanhol, que ainda preferem o transporte rodoviário, e que são um óbice ao desenvolvimento do transporte marítimo de curta distância. Refiro-me à fiabilidade e à transparência, dois factores interligados, que estão associados a uma relação de maior confiança e estabilidade entre fornecedores e fornecidos, do tipo “win-win”, que abordo nas vertentes preço e produto portuário.

Preço Portuário

No que toca ao preço, o sector portuário nacional apresenta-se, muitas vezes, como obscuro e pouco transparente, segundo me dizem, com uma imagem muito

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negativa que afasta as redes logísticas, sempre que lhes é possível, levando à opção pelo transporte rodoviário, por mais que prefiram o modo marítimo, uma vez que regras pouco claras não são compatíveis com as políticas, as necessidades e os regulamentos que norteiam os relacionamentos nas redes logísticas dinâmicas modernas, orientadas para a minimização de custos e maximização do serviço.A transparência dos preços portuários deve passar, claramente, pela factura discriminada ao cliente final, pela divulgação na internet de todos os tarifários, de simuladores globais de taxas, dos elementos contabilísticos de receitas e custos de todas as empresas e entidades que prestam serviços nos portos, ou que possuem jurisdição sobre estes.Em termos de competitividade dos preços, deve pensar-se em fórmulas que incentivem a redução de custos de todas as empresas e entidades portuárias, com a partilha dos respectivos benefícios pelos clientes, contribuindo-se assim para a competitividade da economia. Obviamente que os preços devem incluir os custos com o financiamento de investimentos de modernização que sejam considerados ajustados, pelo mercado, aos tráfegos que servem. Não defendo o financiamento público em todos os casos.

Produto Portuário

No que respeita ao produto portuário, a imagem que persiste é também a de um produto obscuro, servido num local labiríntico, onde se perde tempo e dinheiro, sem nunca se saber como se sairá de lá e quanto custará, sendo muito complicado e envolvendo autorizações de muitas entidades em pouco tempo, o que por si só já parece difícil.É verdade, os portos portugueses são locais onde tudo se complica para as redes logísticas, habituadas à simplicidade, fluidez e informação de minuto a minuto.Excluindo raras excepções, os portos são pontos negros, onde os clientes só conseguem passar conduzidos por experimentados agentes que, de lanterna e mapa em riste, evitam pântanos, orientando-se por caminhos que se alteram diariamente, perdendo-se muitas vezes nas ramificações e bifurcações, ou sendo por vezes surpreendidos por verdadeiros opositores da fluidez, que reinam nas suas “carvernas” portuárias, por onde é vital passar, atrapalhando quem se atravessa desprotegido e aproveitando-se do seu poder no “bottleneck” que são os portos. Mesmo com pouco poder, ampliam-se os seus efeitos, obstruindo as passagens estreitas, com grandes problemas para a economia, paralisando-a, quase que como o efeito borboleta da teoria do caos. O pequeno provoca grandes estragos.

Bloquear os Portos

De tempos a tempos, num compasso quase ritmado, um grupo, entidade ou empresa consegue bloquear a passagem nos portos, procurando aumentar o seu poder ou o seu peso relativo na factura portuária ou, simplesmente, tentando manter-se vivo e mostrando a sua importância.

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Seja subindo os preços, seja dificultando ou mesmo obstruindo as entradas ou as saídas de cargas ou navios, estas demonstrações de força têm sempre efeitos negativos sobre a imagem dos portos, afastando os clientes e as redes logísticas que podem fugir. Ganham os portos espanhóis. Todos utilizam este instrumento.Sem colocar em causa a pertinência e a justeza dos objectivos de cada um, nem os seus direitos, diria que com este tipo de meios destrutivos saímos todos prejudicados.É um desabafo de quem quer ver os portos portugueses em alta..

Agentes de Navegação e de Cargas

Como já disse, o papel do agente licenciado nos portos é fundamental enquanto verdadeiro “piloto” do meio burocrático, guiando clientes por caminhos seguros, sem ficarem encalhados. Mas hoje em dia, o papel que a lei lhes confere, de meros representantes dos armadores junto dos portos, está desactualizado. Actualmente, o agente funciona sobretudo como representante do carregador, uma espécie de transitário portuário credenciado junto das entidades portuárias. Penso que a lei devia ser revista para dar corpo a este papel, sem ferir os transitários, mas permitindo defender melhor o cliente de eventuais abusos e definindo claramente o modo de relacionamento com as autoridades portuárias neste domínio das cargas. Em tempos, a APL terá elaborado uma proposta neste sentido que importaria repescar.

Zonas Ribeirinhas Reservas Portuárias

Finalmente, acho que ninguém que trabalhe nos portos pode ficar indiferente ao que se passa em Lisboa, quanto às relações entre a APL, Administração do Porto de Lisboa, e a CML, Câmara Municipal de Lisboa, com efeitos que se deverão também fazer sentir noutros portos. A CML quer ficar com a gestão exclusiva de grande parte da área que sempre foi portuária.Se bem que sempre defendi que a APL deveria liderar a grande mudança que corre em todas as zonas ribeirinhas do mundo, fruto da crescente vontade das pessoas em viverem cada vez mais os seus mares e rios, também penso que deverá haver alguma cautela na entrega definitiva de áreas portuárias aos municípios, para serem geridos exclusivamente pela lógica urbana, seja para lá colocarem grandes edifícios, pequenos restaurantes ou jardins temáticos, que sejam inamovíveis e impeçam o futuro uso das zonas de cais e terrapleno adjacentes como áreas de reserva portuária, junto a águas com fundos navegáveis, que são muito, mas muito, escassas em Portugal.Em caso de guerra podem ser determinantes nos abastecimentos do País ou das frentes de combate. Por outro lado, ninguém sabe se alguma tecnologia futura poderá levar à necessidade de se retomar o uso portuário dessas zonas, de forma estratégica para o País.

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Sem contrariar a dinâmica das cidades, parece que a melhor solução, caso a cidade tenha mesmo que participar na gestão das zonas ribeirinhas, passaria pela criação de entidades públicas mistas, porto e cidade, como existem em muitos lugares no mundo, e de Roterdão é exemplo de sucesso. Assim se pode fazer o que a cidade quer, de forma balizada pelo interesse e condicionantes portuárias, repartindo as receitas de forma a não prejudicar o património dos portos.

Clusters de Portos Ibéricos

Finalmente, deixo uma pequena análise gráfica estatística factorial e de cluster que realizei com dados de tráfego e de resultados dos portos ibéricos, que penso falarem por si.

Análise Estatística de Cluster de Portos Ibéricos Semelhantes (dados 2003/2005)

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Málaga

Pasajes

Cadiz

Sevilha

Santander

Vigo

Setúbal e Sesimbra

Tenerife

Douro e Leixões

Almeria

Ferrol

Aviles

Aveiro

Huelva

Tarragona

Marin

Las Palmas

Lisboa

Alicante

Ceuta

Castellon

Coruna

Sines

Baleares

Gijon

Melila

Bilbau

Cartagena

Algeciras

Valência

Barcelona

Vilagarcia

0,00 0,32

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Análise Estatística Factorial dos Portos Ibéricos (dados 2003/2005, 2 factores)

Nota: foi utilizado o programa de estatística StatistXL

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Port Market Planning

Logística: Domínio da Produção pelo Cliente

A concorrência nos mercados é realizada, cada vez mais, a nível global e implica estratégias de marketing mais orientadas para nichos e tipologias de clientes com necessidades específicas, conduzindo a produtos personalizados, de elevada qualidade, produzidos e distribuídos a baixo custo, com componentes de várias origens a nível global, com reduzidos ciclos de vida (Chlomoudis, Karalis e Pallis, 2002), com complexas gamas de variedade e prazos de entrega reduzidos e fiáveis.Num mercado mais exigente e concorrencial, com os efeitos drásticos do confronto com os produtos oriundos da China, a baixo custo, os departamentos de marketing das empresas passaram a dominar a produção e o produto, ou seja, o cliente e as suas necessidades e desejos, espontâneos ou gerados pela comunicação comercial, passaram a dominar por completo o modelo de produção. As unidades industriais já não podem apenas produzir os seus “chouriços” sempre iguais, por isso a baixo custo, depois distribuídos por todo o lado, com vantagens de preço. Os Chineses fazem isso melhor. Hoje, as unidades industriais tornaram-se unidades flexíveis, móveis, adaptáveis “on-line” aos pedidos da procura e à imaginação do Marketing e das suas campanhas. Os produtos estão em constante inovação, mudando de forma, de imagem e de qualidade. Os stocks não existem e as cadeias logísticas são puxadas ao extremo para que reduzam custos, sejam mais fiáveis e rápidas. Os produtos devem chegar quando os clientes querem, à medida das suas necessidades e com reduzido custo.O transporte, a gestão dos materiais e a distribuição física tiveram que se adaptar, surgindo, nos anos 90, a logística transformada em gestão da cadeia de abastecimento – SCM – Supply Chain Management - (Hesse e Rodrigue,2004), que consiste num compromisso entre as necessidades do marketing (Chlomoudis, Karalis e Pallis, 2002), da produção e da globalização, materializados fisicamente com meios de transporte, terminais, armazéns e sistemas de informação especializados, sincronizados e optimizados, trabalhando de forma flexível e adaptativa, quase que como uma rede de organismos vivos, em muitos dos casos.Existem diversos tipos de redes de relações entre empresas no domínio da SCM, onde se inserem obviamente os portos, como são os casos descritos por Chlomoudis, Karalis e Pallis, 2002:

Tipo de Rede Lógica OperacionalEstável Elementos de negócio de diversas empresas, em número

limitado, criam ligações, com diferentes funções.Interna Elementos de negócio detidos pela empresa são afectados à

cadeia de valor, usando os mecanismos de mercado.Dinâmica Elementos de negócio independentes criam alianças

temporárias ao longo da cadeia de valor, enquanto parceiros escolhidos dentro da variada oferta do mercado.

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As redes de abastecimento dinâmicas, que são actualmente a maioria na vertente logística SCM, deverão ser consideradas como Sistemas Adaptativos Complexos - CAS (Choi, Dooley e Rungtusanatham, 2000), obedecendo aos princípios dinâmicos: Mecanismos Internos, Co-evolução e ambiente.No que respeita aos mecanismos internos, os CAS podem ser descritos como um conjunto de agentes ligados, auto-organizados, com um conjunto de valores ou regras comuns, com maior ou menor grau de conectividade e um valor crítico máximo admissível. Possuem um maior ou menor controlo central e estão sujeitos à propriedade da emergência, ou seja, à nova emergência natural de agentes, ligações e propriedades, sem intervenção exterior (Choi, Dooley e Rungtusanatham, 2000).Em termos de ambiente e co-evolução, os CAS estão sujeitos a dinamismo constante, encontrando-se no limiar do caos, actuando num ambiente “enrugado” em constante alteração, numa “paisagem” montanhosa em que existem vários topos possíveis para maximizar as suas funções objectivo, sendo necessário escolher de forma complexa (Choi, Dooley e Rungtusanatham, 2000).Apesar de as mudanças não serem lineares, isto é, nem sempre o mesmo grau ou sentido de mudança de uma variável afecta as outras da mesma forma, intensidade ou sentido, tal não quer dizer que o futuro é imprevisível, sendo antes sujeito a padrões de mudança típicos para casos, previsíveis através de sistemas matemáticos não lineares (Choi, Dooley e Rungtusanatham, 2000).É neste contexto que os portos se devem integrar em termos logísticos, olhando para as necessidades, requisitos e parceiros das diversas redes de abastecimento e procurando criar ligações e adaptar constantemente a sua oferta. Os portos deverão também ser, eles próprios, sistemas dinâmicos de unidades – empresas portuárias, por forma possuirem condições para serem escolhidos e a integrarem as redes CAS logísticas.

Marketing Portuário

Estas mudanças ao nível do marketing e da logística originaram fortes alterações nos portos a nível mundial. Até então orientados para a operação e a criação de infraestruturas multiusos para utentes desconhecidos, cujas cargas ali chegam nos navios, passaram a ter que conhecer não só as suas quantidades de carga, mas os tipos de mercadorias, a sua localização, as suas unidades produtivas, as suas redes logísticas, as suas necessidades específicas.O tempo passou a ser um requisito fundamental, a comprimir desde a encomenda, a sincronizar na cadeia intermodal, a fiabilizar até às entregas e a tornar frequente (Sommar e Woxenius, 2007) nos serviços do transporte marítimo. No mar, os contentores e as linhas regulares de grandes navios porta-contentores semanais ou bissemanais assumiram este papel. Mas só os portos que respondem aos requisitos das CAS podem ser escolhidos por estas.Os portos possuem um papel que vai muito além dos tradicionais objectivos de curto prazo, operacionais, de simples prestação de serviços básicos ao navio e à carga, como interface entre a terra e o mar, sendo hoje locais ideais para a

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localização de funções que acrescentem valor à carga no âmbito da logística/produção industrial, mas igualmente nas vertentes do lazer e do turismo (Bichou e Gray, 2004).Também no longo prazo a missão dos portos tem evoluído significativamente, deixando de ser apenas um tradicional pólo de desenvolvimento, gerador de emprego e facilitador do comércio internacional das empresas (Bichou e Gray, 2004), para passar a ser um elemento essencial da política económica e da política dos transportes, nomeadamente intermodal, objectivando-se desenvolver “hubs” logísticos catalisadores de ligações a muitas redes de abastecimento com sucesso, com actividades a nível global, contribuindo para a competitividade das empresas e das pessoas, ou seja, serem factores competitivos das regiões em que se inserem.Anteriormente, os portos possuíam hinterlands cativos bem definidos e existiam porque as empresas e as pessoas da região tinham que ser servidas. Hoje, por efeito das estratégias de marketing das empresas, da logística SCM, da globalização e da melhoria das acessibilidades terrestres (UNCTAD 1990), os portos também passaram a concorrer de forma mais agressiva pela participação nas redes logísticas mais importantes, que competem entre si, atingindo hinterlands distantes e difusos (Meersman, Van de Voorde e Vanelslander, 2002). Por outro lado, se actualmente os portos de uma mesma região estão cada vez mais em competição entre si, também existem “clusters” de portos com o mesmo tipo de oferta e localizados numa mesma região, que concorrem com outros “clusters” de portos de outras regiões e, existem “ranges” de portos de uma mesma região, neste caso, cada porto com diferentes ofertas que podem ou não ser coordenadas (Hoste, loyen e Vanfraechem, 2006).Hoje são exigidas aos portos novas funções e competências, como é o caso da fiabilidade, colaboração, transparência, competitividade e especialização, procurando ser escolhidos pelas redes logísticas, em detrimento de outros portos (Dekker, 2005).Neste contexto, surgiram recentemente as novas funções de marketing dos próprios portos e dos seus terminais portuários, que possuem como horizonte o médio prazo e estão associadas à satisfação das especificações e dos requisitos dos clientes representantes das redes de abastecimento que dominam a componente portuária e marítima, e que se traduzem em novos objectivos de procura de tráfegos intermodais de contentores, maior movimento em volume e maiores receitas, que permitam recuperar os cada vez mais pesados investimentos que é necessário realizar em grandes e especializadas infraestruturas e acessibilidades marítimas e terrestres (Dekker, 2005).Este novos objectivos vieram também provocar mudanças profundas na operação portuária, no planeamento portuário e no sistema de organização e posicionamento do porto face à restante economia (Dekker, 2005).O crescente domínio das funções do marketing nas indústrias implicou mudanças nas redes logísticas e processos complexos e agressivos de escolha dos parceiros nas redes, nomeadamente no que se refere aos portos, obrigando ao desenvolvimento das estratégias de marketing portuário, enquanto instrumentos de adaptação dos portos às necessidades das redes, procurando-se contrariar o

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efeito de inércia das infraestruturas portuárias naturalmente pesadas no longo prazo.Esta mudança levou à especialização dos terminais portuários e, por vezes, à adaptação extrema às exigências das cadeias logísticas modernas (Chlomoudis, Karalis e Pallis, 2002) e do transporte marítimo, implicando fortes alterações nas operações portuárias do dia-a-dia, com a imposição de ritmos crescentes, formação intensiva, colaboração com os clientes, enfoque na qualidade e introdução da iniciativa privada nos portos, através do mecanismo das concessões de terminais portuários de serviço público e dedicados e do fornecimento de novos serviços de valor acrescentado nos portos.

Port Market Planning

O mesmo aconteceu ao planeamento portuário e macrologístico do hinterland dos portos, com a introdução dos novos conceitos dos terminais de contentores de águas profundas, a intermodalidade, as áreas de actividades logísticas adjacentes, sistemas de informação de fluxos, segurança na cadeia de abastecimento, acessibilidades fluidas e extensos terraplenos.O planeamento portuário é um processo lento devido à grande dimensão dos investimentos, ao tempo necessário para a sua concretização, à sua longa vida útil e inflexibilidade das infraestruturas. Mas actualmente implica uma crescente adaptação ao novo paradigma do mercado em mudança e às necessidades logísticas das redes, das cargas e dos navios e à flexibilidade e modernidade necessárias às funções do marketing das empresas, a que se adicionam as novas necessidades de reconversão das frentes ribeirinhas devolutas de antigas funções portuárias, com fundos, terraplenos e acesso inadequados aos portos modernos, localizados no interior de cidades, que passam a ter funções relacionadas com o lazer, a náutica de recreio, a cultura, o turismo e a restauração.

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O planeamento portuário tem ainda que ter em conta os modelos de relacionamento cidade-porto (Lopez, 2004) e de crescimento normal dos grandes portos a nível mundial, procurando imitar as estratégias vencedoras. O Planeamento portuário passou a ter que olhar também para o cliente, que não é actualmente apenas a carga e o navio propriamente, mas as redes logísticas destes, em terra e no mar, ou os seus representantes a cada momento, com os quais os portos devem estabelecer parcerias, que são sempre temporárias, para determinados negócios, durante um certo tempo, num contexto de turbulência dos mercados e de aceleração das mudanças nas redes logísticas, incluindo a concorrência de outros modos de transporte e portos, por vezes a maiores distâncias ou com viagens adicionais que, á primeira vista, pareceriam não viáveis.É neste âmbito que o planeamento director a 10 e 20 anos, se transformou num planeamento estratégico a 3/5 anos, que procura identificar oportunidades, pontos fortes e fracos, redefinindo o produto portuário na sua base infra-estrutural e de localização e características geográficas, procurando que os atributos físicos, a logística e os preços sejam adequados a captar as redes logísticas pretendidas e assim os clientes - cargas e navios -, identificados como alvo, ou seja, trata-se de um novo conceito de Port Market Planning, muito próximo do Planeamento Estratégico, não baseado em grandes planos directores, mas em planos flexíveis de negócios orientados para o mercado.

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3. Regulação e Governação

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Lei de Portos

Depois de ter sido previsto nas orientações dos Governo para o sector marítimo-portuário e à semelhança do que já se verifica na vizinha Espanha, brevemente deverá vir a ser preparada a nova lei de portos, que mesmo que não altere nada, já terá seguramente vantagens.Juntará certamente os diversos diplomas actualmente dispersos, simplificando e clarificando, ou pelo menos actualizando-os. Mas com algum esforço adicional poderá não ficar por aqui. Será uma oportunidade única para melhorar o enquadramento jurídico dos portos.Independentemente dos temas em que se pretenda vir a “mexer”, mais ou menos, e dos objectivos que vierem a ser definidos para a nova lei, parece que seria importante afirmar logo de início os grandes princípios que deverão dar coerência e enquadrar a nova lei, balizando as escolhas aquando dos trabalhos do legislador.É neste contexto que deixaria um contributo à discussão:

1. Livre Concorrência

Existe um vasto trabalho que poderá ser realizado na abertura do sector à economia, com evidentes vantagens para os clientes e para o desenvolvimento económico do País, eliminando barreiras à entrada de novas empresas concorrentes nos diversos segmentos de serviços prestados nos portos, como é o caso da estiva.É também importante a clarificação dos prazos máximos das concessões, indexado-os aos níveis de investimento realizado pelos concessionários, e minimizando-os o mais possível, de forma a permitir uma constante concorrência pelo mercado através de concursos, com vantagens para os clientes, em termos de qualidade e preço. O Tribunal de Contas veio defender essa ideia nos seus mais recentes relatórios.Não faz sentido que as empresas portuárias não disponham da liberdade contratar as pessoas que entendam ou de negociar com as empresas de trabalho temporário que servem os outros sectores da economia. Por outro lado, seria importante uma clara separação entre fornecedores de mão-de-obra temporária e empresas de estiva, sem participações cruzadas de qualquer espécie.Deveria ser muito bem definido um conjunto muito restrito de serviços portuários básicos, de interesse público, que teriam alguma protecção técnica ou. O resto deve ser liberalizado sem condicionalismos de qualquer espécie.

2. Competitividade

Os portos e as empresas portuárias deveriam ser incentivadas a reduzir custos e margens de lucro, com impactos nos preços finais aos clientes.

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Para isso poderiam ser premiados os mais competitivos e penalizados aqueles que praticassem preços mais elevados, sejam entidades públicas, sejam empresas privadas portuárias. Seria importante apoiar o objectivo de redução de custos nas autoridades portuárias, nomeadamente com pessoal, adaptando-o à realidade actual, alterando para isso os diplomas respectivos. São necessário menos recursos, mas mais qualificados.Poderiam ser criados mecanismos nas concessões que limitassem as taxas de rentabilidade dos concessionários oligopolistas às normais de mercado, obrigando ainda à especialização das contabilidades e à divulgação dos planos de actividade e dos relatórios e contas na internet, de forma transparente.Deveriam existir livre concorrência de preços entre portos, desde que as autoridades portuárias e as empresas mantivessem os resultados líquidos positivos, cobrindo os respectivos custos. Quando os resultados fossem negativos, os preços não poderão descer.

3. Maximização dos Impactes na Economia

Os impactos dos portos nas economias são de mais de 80 euros por cada euro de investimento público, segundo referem os estudos de especialistas, muito mais que qualquer outro sector de transportes. No entanto, o Estado tende a não dar a devida importância aos portos. Investem-se milhões e milhões em pontes, aeroportos, autoestradas e ferrovias e quase nada nos portos.Com 1% do valor de uma ponte sobre o Tejo, pode ser construído um terminal portuário topo de gama. No entanto, o Estado tem vindo a deixar o investimento nos portos cada vez mais para os privados.É preciso perceber que na Europa, em todos os países, os Estados apostam fortemente no investimento público nos portos. Espanha, França. Bélgica, Holanda, Alemanha. Só assim tornam as economias mais competitivas, uma vez que os portos são importantes pólos de desenvolvimento económico.As estradas dão votos, mas os portos geram empregos.

4. Menos Estado, Melhor Estado

Reduzir custos e taxas, reduzir a burocracia, diminuir o pessoal, sair definitivamente da operação de cais e terminais, reduzir a presença na prestação de serviços portuários. Deixar o mercado funcionar. Aumentar a fiscalização do serviço público, concessionar mais, simplificar procedimentos e informatizar, dedicar atenção aos clientes existentes e potenciais, comunicar os serviços dos portos, realizar os investimentos em novos terraplenos e cais públicos para concessionar, melhorar as acessibilidades. Regular e dar transparência ao mercado.Poderão ser estas as directrizes para o novo papel do Estado nos portos.

5. Integração Logística

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A Lei de portos não deve ficar pelos portos, mas ter uma visão geral das cadeias logísticas, permitindo uma melhor integração, garantindo a possibilidade de realizar operações logísticas de valor acrescentado nos portos, sem custos da estiva, aproveitando-se assim os “tempos mortos” das cargas.Faltam áreas para expansão logística no interior dos portos, sendo importante encontrar e definir as respectivas reservas e ligações.As questões da intermodalidade deveriam ser consideradas na perspectiva da fluidez das redes logísticas e da facilitação dos movimentos.

6. Diversificação de Negócios

Não se pode olhar para os portos com meros pontos de carga e descarga de navios.Tratam-se sim de negócios, sendo importante adicionar valor, diversificar os serviços e os mercados.A aposta na náutica de recreio, nos negócios de lazer, na aquicultura, no turismo, na logística, entre outros, devem ser cada vez mais uma realidade.

7. Garantia de Segurança

A segurança da navegação e das operações dos navios no porto, a segurança das praias e estuários, a segurança de pessoas e bens, a segurança nacional, o controlo e a detecção de ilícitos e de transporte de ilegal de pessoas devem ser temas de eleição das entidades públicas.Trata-se de um bem público, que é função do Estado promover.

8. Responsabilidade Social e Ambiental

Hoje as vertentes ambientais e sociais são responsabilidades assumidas pelas empresas. Não se pode poluir mais e mais, até consumir todos os recursos das gerações futuras, deixando-lhes um legado irresponsável, retirando à natureza tudo, sem nada dar em troca.Preservar, revitalizar, harmonizar, compensar, avaliar, são ideias fundamentais se queremos ser um sector maduro e aceite na sociedade.

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Leis de Portos II

Pareceu-me de interesse voltar a abordar vários temas que têm alguma actualidade, tendo em conta a nova Lei de Portos que se está a preparar.Uma lei de portos deve ter algum impacto na competitividade portuária, para que se aproveite em pleno a oportunidade. O tema da competitividade portuária, enquanto conceito de comparação dos portos, e enquanto variável com impactos na competitividade das empresas e das próprias regiões que servidas, quando comparadas com outras servidas por outros portos, leva-nos invariavelmente às componentes de custos, valor acrescentado, preços e produtividade:Os custos portuários estão em grande medida ligados à amortização do investimento que é necessário realizar em equipamento e grandes obras de infra-estrutura e acessibilidades, que representam pesados encargos e risco acrescido, pelo menos nos primeiras anos de vida útil e no arranque da exploração de novos terminais e novas dragagens de aprofundamento.Esta componente inevitável é, na maioria dos países europeus, co-financiada pelo Estado e pelas cidades, que em contrapartida exigem o respectivo reflexo na redução das rendas cobradas nas concessões e nos preços praticados ao cliente final, com vista a maximizar os benefícios induzidos nas empresas e na economia, habitualmente muito superiores aos custos de orçamento público.Nesta questão era importante definir bem os critérios de intervenção dos orçamentos comunitário e nacional nos portos, para que se crie uma base sólida de competitividade no principal custo de prestação do serviço portuário, o “hardware”, como fazem os belgas, os franceses, os espanhóis, os holandeses e os alemães.Outra componente fundamental dos custos portuários é a mão-de-obra. Uma mão-de-obra cara, na sua relação produtividade/custo é um “peso morto” que todos temos que suportar e arrastar quando vamos ao supermercado e compramos mais caro os produtos importados, ou quando não conseguimos emprego para os filhos ou somos despedidos, porque as empresas nacionais não conseguem competir nas exportações com empresas de outros países, que têm portos mais competitivos, vendo-se restringidas nos seus mercados ao território mais próximo.O trabalhador dos portos continua a ser, como de resto acontece em alguns outros sectores da economia, um pouco privilegiado, podendo, se quiser, fazer parar os fluxos económicos internacionais e prejudicar muito muitos, se não lhe derem contrapartidas de salário e benefícios superiores aos dos outros trabalhadores da generalidade dos sectores da economia. Por outro lado, este serviço não possui ainda verdadeira concorrência, encontrando-se num mundo fechado, à parte, com controlo interno de acessos. Não é qualquer empresa de trabalho temporário que pode ceder mão-de-obra para os portos, mas só as especiais. Os serviços de estiva só podem ser realizados por trabalhadores especiais, com salários especiais, estando vedado a outros o livre acesso e não sendo permitida a subcontratação livre a terceiros.

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Uma liberalização cuidada desta vertente poderia acrescentar maior produtividade e competitividade aos portos e às empresas nacionais, beneficiando toda a economia.Uma outra vertente importante é o custo com o pessoal das diversas entidades com autoridade nos portos. Os quadros de pessoal, os serviços que se realizam e a sua produtividade devem tender cada vez mais para os “standards” internacionais, para que os portos sejam competitivos.Não faz sentido Portugal continuar a ter um dos maiores índices de número de funcionários por tonelada e logo de remunerações nas entidades por tonelada movimentada nos portos. Estes quadros devem parar de crescer, serem valorizados e começar a baixar o número para os níveis de competitividade internacionalmente aceitáveis.Em termos de competitividade, não é possível obrigar os navios e as cargas a pagarem custos e serviços “inúteis” que não existam em portos espanhóis, como parece suceder com algumas entidades. Tem que se estudar o que faz cada entidade portuária em Espanha, o que cobra por navio, o que cobra por tonelada, por serviço, o que paga de salários por tonelada e obrigar à adaptação e à redução de custos e, logo que possível, à redução de preços.Uma questão fundamental para procurar reduzir estes quadros, é a questão da produtividade dos funcionários das entidades com autoridade nos portos, que ainda têm muito enraizada a mentalidade de “funcionários públicos” - não podem ser despedidos e que apenas têm deveres mínimos, mas que têm direito inalienável ao salário mensal, de forma perpétua e à subida automática nas carreiras. Parece muito importante criar alguma flexibilização na contratação e no despedimento, aproximando ao regime privado, criar uma ligação das remunerações ao cumprimento de objectivos e permitir até a atribuição de prémios de produtividade, uma vez que os portos são geridos em boa parte por diversas entidades, e devem ser geridos como empresas. Finalmente, parece-me importante falar sobre o preço portuário e a sua regulação, que estará em causa quando existe já uma entidade cujo descritivo de funções e responsabilidades inclui, em termos gerais, a regulação dos tarifários dos portos. Em primeiro lugar, o princípio básico da regulação deve ser entendido como garantir os preços mais baixos possíveis ao cliente final dos portos, obrigando a que exista verdadeira concorrência em todos os segmentos, portos e serviços portuários, evitando qualquer estratégia ou política de criação de mais-valias indevidas relacionadas com o controlo artificial de preços ou dos serviços oferecidos, e evitando a criação de monopólios e concessionários monopolistas.Quando não é possível assegurar a livre concorrência, devem ser tomadas medidas especiais de acompanhamento para garantir o controlo de preços, o limite das rendibilidades aceitáveis e a eficiência de custos.Por outro lado, o preço a regular deve ser entendido como o preço portuário total pago pelo cliente final e, assim, por todos os serviços prestados nos portos. Regular parte não serve. Ou se regulam e consideram os preços todos ou não se está a regular. Regular uma ou duas taxas de nada serve, quando os preços são um

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conjunto de muitas taxas somadas, que afectam o cliente final. É a tal questão da árvore e da floresta.Considero que a Lei de Portos pode ser o caminho certo para inverter algumas tendências, enveredando pelo caminho da competitividade dos portos, tendo como objectivo sempre em mente: a competitividade das empresas portuguesas.

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4. Planeamento Portuário

Gestão de Riscos Portuários

O incremento verificado nos últimos anos nos vários riscos ligados à gestão de portos, nomeadamente quanto aos mercados, à especialização do transporte marítimo, ao aumento da dimensão dos navios, às concessões, ao risco de atentados e catástrofes naturais, associados ao posicionamento dos portos de forma estratégica nas cadeias logísticas internacionais de transportes para abastecimento das populações e escoamento da produção nacional, levam a necessidade de implementação de sistemas integrados de gestão de risco portuários, que reduzam a exposição dos portos e das suas empresas.As necessidades de investimento a longo prazo e a complexidade da gestão operacionais da movimentação de navios e mercadorias são as principais fontes de risco associadas a um porto. Assim, um sistema integrado de gestão de risco deve incorporar planos de gestão de risco operacionais e de risco associados ao negócio ao longo da cadeia de valor.“A gestão de risco é um processo, a cargo da administração, directores e outro pessoal, aplicado na definição estratégica, que atravessa toda a empresa, desenhado para identificar potenciais eventos que podem afectar a empresa e para gerir o risco e o nível de exposição da empresa, garantindo um nível de segurança razoável de acordo com os objectivos da empresa” (COSO, 2004)

Objectivos de um sistema integrado de gestão de risco

a) Definir a política e estratégia de risco;b) Melhorar a resposta a riscos;c) Reduzir surpresas e perdas;d) Identificar e gerir riscos cruzados;e) Identificar eventuais oportunidades;

As principais Fontes de Risco de um porto são:

a) Risco Estratégico - Planeamento e infra-estruturas, projectos, marketing, novos concessionários e parceirosb) Risco de Mercado - Alterações tecnológicas no transporte marítimo, alterações nas rotas e reorganização logística, novos terminais e portos concorrentes, deslocalização da produção, preço do petróleo, flutuações no comércio externo, ciclos de vida das unidades industriais da regiãoc) Riscos naturais, catástrofes , guerras, terrorismo, gripe das Avesd) Risco de Regulação - convenções internacionais, directivas da EU, contratos de concessão, restrições de preços e tarifas, legislação ambiental, legislação sobre segurança e protecção

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e) Risco de Clientes - pagamentos e garantias, acordos especiais com outros portos, alterações nas cadeias logísticasf) Risco de Fornecedores - Qualidade do serviço, Preços, Incumprimento e garantiasg) Risco de Outras Entidades - SEF, Alfândega, Capitaniah) Risco de Coordenação e Operação - Manutenção de terminais, áreas, obras e edifícios, contaminação e poluição, operação com navios e Canais de navegação, VTS, Pilotagem, reboques, amarração, operação de cargas, protecção ambiental, sistema de informações, terminais Portuáriosi) Riscos Tecnológicos - Infra-estrutura tecnológica, vírusj) Riscos Corporativos - Administração do Porto, Recursos humanos, imagem, Responsabilidade social, responsabilidade legal, culturak) Riscos Financeiros e Económicos

Valorização do Risco e Prioridades

Para valorizar o risco pode ser utilizada a matriz abaixo e os métodos de simulação e valorização financeira de risco nas empresas (técnica “Value-at-Risk”).

Matriz de Risco

CategoriaOcorrênciaImprovável Rara Ocasional Provável Frequente

ImpactoCatástrofe M G G E E

Critico M M G G E

Notável R M M G G

Marginal R R M M G

Negligenciável R R R R M

(COSO, 2004)

E – Risco ExtremoG – Grande RiscoM – Risco ModeradoR – Risco Reduzido

Instrumentos Gestão de Risco

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a. Seguros b. Planos de emergência e de Segurançac. Sistemas de auditoria, monitorização e controlo d. Planos de Protecção e vigilânciae. Partilha de investimento e risco de mercadof. Instrumentos financeirosg. Controlo de Prejuízosh. Sistemas de acompanhamento i. Antecipação das estratégias de terceirosj. Redundânciask. Acordos de longo prazol. Planos, procedimentos, prevenção, precaução

Sistema de Gestão de Risco

Deverá existir no porto um gestor de risco que centralize a monitorização do risco global da empresa, a aplicação das políticas de risco e a informação.Deverá ser elaborado um Manual de Procedimentos de Gestão de Risco com os procedimentos e os fluxos de informação para a gestão de risco.Para cada tipo de evento potencial de risco de perdas, deverão ser definidas as estratégias a adoptar:

a) Ignorar o risco;b) Aceitar o risco;c) Mitigar o risco;d) Partilhar o risco;e) Transferir o risco.

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COSO, 2004

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Gateway Atlântico

Os portos de Portugal estão a ficar atrás dos de Espanha, por falta de visão das empresas do sector, que teimam em não liderar a mudança necessária para o upgrade da oferta nacional, conforme preconizam os modelos de Bird e Rodrigue.

1. Comparação Portugal Espanha

A análise comparativa dos movimentos dos portos em Portugal e Espanha dispensa palavras.

0,0

50,0

100,0

150,0

200,0

250,0

300,0

350,0

400,0

450,0

500,0

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Milhões de Toneladas Espanha Portugal

Fonte: Puertos del Estado, IPTM e APs nacionais

Há que perceber também qual a estrutura do tráfego, constatando-se o grande peso dos contentores (que domina a carga geral) no movimento espanhol, onde se incluem os contentores portugueses que procuram os Hub do país vizinho.

Carga Geral 22,42%

Carga Geral 41,28%

Granéis Sólidos 25,43%

Granéis Sólidos 29,75%

Granéis Líquidos 47,83%

Granéis Líquidos 33,28%

Espanha Portugal

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Fonte: “El Vigia” e APs nacionais

2. O Modelo Anyport de Bird e Rodrigue

O famoso modelo de J. Bird desenvolvido em 1963 e actualizado em 1980, preconiza que o desenvolvimento normal de qualquer porto passa por três fases:

a) Estabelecimento – em que o porto e a cidade estão intimamente ligados;b) Expansão – surgimento de cais graneleiros de indústrias, no perímetro da cidade;c) Especialização – surgimento de terminais de contentores longe da cidade e próximos do mar, com maiores fundos e terraplenos, permitindo a reconversão das zonas ribeirinhas das cidades.

Fonte: Rodrigue e Notteboom

Fonte: Bird

Em 2005, Theo Notteboom e Jean-Paul Rodrigue defenderam a existência de uma quarta fase na vida de qualquer porto, a regionalização.

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Nesta fase verifica-se a integração logística com o hinterland e o abandono definitivo da zona urbana, de forma a permitir criar grandes Hubs ou Gateways logísticos, implicando muitas vezes a construção de novos portos próximos, em locais de águas profundas (para navios maiores), descongestionadas e com terraplenos disponíveis.São exemplo o novo porto de Gioia Tauro em Itália, o porto de Sete em França, o novo porto 2000 no Havre, o caso de Felixstowe/Londres em Inglaterra, o novo porto exterior de Barcelona em Espanha, o novo porto de mar de Roterdão e o novo porto de mar de Zeebrugge.

O quadro seguinte ajuda a perceber cada uma das fases de evolução.

Fases de evolução de

qualquer porto Ligação à Cidade Área RibeirinhaPeso no Emprego Fundos Terraplenos Terminais Localização Função Logística

Estabelecimento Função Portuária - - MultiusosNo rio, na

cidade Armazéns do Porto

Expansão Função Portuária + -Graneleiros Industriais

No exterior da cidade Industrial

EspecializaçãoAlgumas áreas reconvertidas ++ +

Especializados em

Contentores Próximo do mar

Bipolaridades com Terminais de 2ª

Linha

Regionalização Reconversão total +++ +++

Gateway e Hub

Logísticos

Águas profundas. Novo porto. Integração Logística

porto cidade

Fonte: Lopez e Rodrigue (adaptação do autor)

Espanha já há muito que percebeu e começou cedo a liderar a mudança, com resultados que estão à vista. Duplicação, expansão e modernização dos portos. Crescimento. Mais negócio. Logística. Hubs. E cada vez mais contentores.Por cá, construíram-se novos e modernos terminais de contentores em Setúbal e Sines, com espaço, cada um para o seu mercado (short-sea e deep-sea), mas é o sector privado, estabelecido e acomodado, que impede a mudança, fazendo os portos desfalecer lentamente. Quem perde é a economia, cujas empresas não têm um Hub em Portugal, com muitas ligações directas e competitivas de Megacarriers para o resto do mundo, com cadeias logísticas integradas, nem um porto moderno de curta distância, com espaço e ligações diárias para a Europa e a África e com os procedimentos aduaneiros simplificados ou mesmo inexistentes, no caso da UE.

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Falta-nos massa crítica e desperdiçamos a que temos. O problema parece estar no facto de os nossos portos ainda se encontrarem no primeiro nível do quadro seguinte e o conjunto de empresas aí referidas não tem interesse em mudar nada.

Fonte: Notteboom e Rodrigue

3. Gateway Atlântico em Sines

Tendo já abordado diversas vezes o tema de Setúbal, focarei desta vez o porto de Sines.Não tenho dúvidas que o porto de Sines tem potencial para vir a ser o grande Gateway Atlântico da Península Ibérica e uma plataforma de troca de contentores entre linhas para vários destinos no mundo, ou seja, de transhipment. Está a arrancar bem.No mapa seguinte procurei aplicar o modelo de Rodrigue ao sistema portuário do Sul, Lisboa, Setúbal e Sines. Os círculos representam os portos e as áreas em redor, os seus hinterlands. O futuro será a última fase de regionalização, ou de iberização neste caso.

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PortugalSistema Portuário do Sul

Estabelecimento

Expansão

Especialização

Regionalização

Referências:

Notteboom, T. E. e Rodrigue, J.-P., 2005, “Port Regionalization: Towards a New Phase in Port Development”;Bird, J., 1980, “Seaports and seaport terminals”;Lopez, C. A., 2004, “Integración Urbana dos Espacios Portuarios”, Instituto Universitário de Estudios Marítimos;

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Plano Estratégico do Porto de Aveiro (documento da APA)

Sendo o tema do artigo os portos no SL (Second Life), lembrei-me o porto de Aveiro quando estava na ilha que a Universidade de Aveiro possui naquele mundo virtual. De facto, numa das partes da ilha da UA já existe um pequeno porto de Aveiro, com embarcações tradicionais. Vale a pena visitar. Passemos à RL (Real Life).O Porto de Aveiro possui 5 terminais de movimentação de mercadorias, a saber, o Terminal de Granéis Líquidos, o Terminal de Granéis Sólidos, o Terminal Norte – Multiusos, o Terminal Roro/Contentores e o Terminal Sul – Multiusos. Possui ainda dois terminais especializados na pesca, de Largo e Costeira, bem como uma reserva de terrenos para extensão portuária, num conjunto de 190 ha para actividades portuárias, industriais e logísticas.O Porto de Aveiro é servido por um conjunto de acessos rodoviários, com características de auto-estrada, com grande fluidez e sem cruzamento de zonas densamente urbanizadas. Adicionalmente, encontra-se em desenvolvimento a ligação ferroviária, que deverá estar concluída em 2009.O acesso marítimo permite a entrada de navios com 8 metros de calado e 140 metros de comprimento. Encontram-se em desenvolvimento estudos para colocar a barra a -12,5m.Em 2005, Aveiro atingiu as 3,3 milhões de toneladas movimentadas e as 3,35 em 2006, evidenciando um significativo dinamismo, com um crescimento médio anual de 4,1% na última década.As potencialidades do porto são: os projectos de instalação de empresas petrolíferas e de biodiesel, a possibilidade de implantação de uma zona franca, os portos secos de Salamanca e da Guarda, o transporte marítimo de curta distância e os problemas de congestionamento e de expansão de outros portos.A visão a 2015 aponta para que Aveiro venha a ser um dos portos mais dinâmicos e competitivos da faixada Atlântica da Península Ibérica no transporte de curta e média distância, com um amplo pólo de desenvolvimento logístico e industrial.Os três objectivos estratégicos principais são: 1) alargar o hinterland, 2) realizar o potencial de capacidade em reserva e 3) melhorar a oferta de serviços portuários.

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Unidades Básicas Portuárias

O Dr. João Oliveira Martins, anterior administrador da APL, perguntava-se um dia sobre qual era afinal a unidade básica teórica para construir um novo terminal de contentores moderno. Embora eu já tenha visto diversos estudos, esta questão simples implicava alguma reflexão e grande capacidade de simplificação e modelização. No final ele desenhou uma possível unidade básica para um terminal de contentores. O modelo andava perto do seguinte:

300 ml

300 mil TEU300 m

l

Terminal de Contentores

Esta imagem possui uma grande importância, porque constitui, só por si, um modelo para a construção de um terminal de contentores. Trata-se de um módulo com 300m x 300m, ou seja 9 ha, com três pórticos de 100 mil TEU/ano cada, que permitem uma capacidade anual de cerca de 300 mil TEU. Se quisermos criar um terminal de 1,5 milhões de TEU, bastará colocarmos lado a lado 5 unidades destas, com 1,5 km de cais e cerca 13 a 15 pórticos (adaptação com dados de modelo da BCEOM).Obviamente que se trata de uma visão simplificada, mas permite-nos compreender melhor a realidade deste negócio. A realidade depende sempre da dimensão e do número de navios a servir, da capacidade e velocidade dos equipamentos, do tipo de mercadorias e modo de movimentação, do sistema de parqueamento, do tempo de estadia das mercadorias no terminal, da velocidade das portarias, do sistema de informações do terminal, da capacidade do pavimento e dos calados admitidos.Foi com base neste tipo de modelo que me pareceu importante procurar perceber quais a Unidades Básicas para outro tipo de terminais. Não será tão fácil como no caso dos contentores, uma vez que são muito mais heterogéneos. Mas da realidade que conheço em Lisboa e Setúbal, desenvolvi as unidade seguintes, que poderão ter interesse para os leitores. Outros, conhecendo outras realidades, poderiam modelizar e divulgar os seus conhecimentos para todos aprendermos.

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200/300 ml

1 milhão de tons

200 ml

Terminal de Granéis Sólidos

200 ml

750 mil tons

150/200 ml

Terminal de Carga Geral

200 ml

300 mil CEU

300 ml

Terminal de Veículos Novos

CEU = Car Equivalent Unit (10m2)

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HaitiA Importância dos Portos

De acordo com um comentário que li na internet, o atraso da administração Obama em voltar a sua atenção para a reabertura da infra-estrutura portuária de Port-au-Prince poderá ter custado a vida a muitos haitianos. Não sei se terá sido bem assim, pois li notícias que muito rapidamente a marinha americana iniciou os trabalhos para tornar operacional aquele porto, que também foi afectado pelo sismo, com rachas no pavimento, quedas de guindastes e de contentores para o plano de água e certamente outros prejuízos que não se pode verificar pelas fotos que vieram a público.Nos primeiros dias a seguir à tragédia, milhões de desalojados e feridos esperavam por alimentos, abrigos, ajuda, medicamentos e tratamento médico. Se algumas coisas para algumas pessoas poderiam chegar por avião, para cerca de dois milhões de pessoas apenas era possível fazer chegar por navio. Alimentação a granel, navios hospital, água, abrigos, contentores de alimentos chegam em maior quantidade e mais rapidamente por navio para tantas pessoas.Foto1 Foto2

http://www.logcluster.org/ops/hti10a/pictures-from-the-port-au-prince-seaport

Nos primeiros dias, a chegada de bens e ajuda processou-se a conta-gotas por avião. Só no dia 21 de Janeiro havia mais de 1400 aviões à espera de vaga para aterrar nos aeroportos de Port-au-Prince e da região, mostrando bem da incapacidade de recepção por via aérea em caso de catástrofe generalizada, já não falando da diminuta tonelagem dos aviões em termos da carga que podem transportar e dos custos respectivos.De facto, em caso da ocorrência de um grande sismo em Portugal, com milhões de desalojados, como me alertou o especialista Cmdte. António Varela, de pouco valerá a garantia da operacionalidade de aeroportos e aeródromos nos primeiros dias. Importa também garantir logo a operacionalidade dos portos, cais e seus equipamentos de carga que estão próximos de zonas urbanas com grandes populações, procurando que a ajuda de alimentos, água potável e abrigos cheguem a todos em grandes quantidades e depressa.

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Depois interessará abrir e limpar rapidamente as ligações rodoviárias entre o porto e as zonas populosas ou campos de destino das pessoas, em condições de segurança. Interessará também desimpedir pelo menos uma ligação a regiões vizinhas que não tenham sido afectadas ou mesmo a Espanha, para acolher apoio rodoviário em simultâneo.De facto, os portos têm um papel fundamental em caso de crise humanitária na região em que estão implantados e devem ser considerados como prioritários nos planos de ajuda imediata, devendo ser formadas equipas especializadas na sua reactivação, operacionalidade e ligação à região, devendo ser enumerados equipamentos de recuperação das diversas infra-estruturas e equipamentos que possam ser afectados pelos diversos tipos de cataclismos possíveis.

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5. Competição e Eficiência Portuária

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Eficiência e Competitividade dos Portos

Vitor Caldeirinha1

1 Director na APSS, Administração dos Portos de Setúbal e Sesimbra, S.A., Setúbal e Docente no ISEG, Instituto Superior de Economia e Gestão, Lisboa,[email protected] prévia – O texto apenas retrata a opinião técnica e pessoal do autor e não a posição oficial da APSS ou do ISEG.

ResumoCaracterização dos diferentes tipos de portos Ibéricos, posicionamento dos portos portugueses e condicionalismos na eficiência relacionados com a especialização, localização e dimensão. Abordagem sobre a necessidade do estudo sistemático da eficiência e desempenho portuário, nomeadamente dos portos portugueses, comparando-os com os portos ibéricos e revisão dos estudos mais recentes sobre o tema da eficiência portuária e apresentação de estudos exemplo sobre a eficiência portuária. Conclusão sobre a necessidade de identificar e divulgar publicamente na internet os indicadores de desempenho e eficiência, bem como índices da satisfação dos clientes para cada tipo empresa prestadora de serviços portuários, com o objectivo de melhorar a competitividade dos portos.

1 IntroduçãoA Eficiência e a competitividade dos portos é hoje um tema de eleição dos investigadores e dos utilizadores dos portos. Não chega ter os portos em concorrência directa, é necessário que a informação sobre o seu serviço e o seu nível de desempenho seja transparente. É necessário que os gestores tenham uma forma fácil, rápida e clara de compararem os desempenhos dos seus portos e perceberem que medidas devem tomar para melhor acompanharem os restantes no nível de serviço e de oferta e na organização e administração de medidas de melhoria da eficiência, da tecnologia e da escala. Com o presente texto pretende-se mostrar alguns exemplos inovadores de comparação de portos a nível ibérico, aproveitando para procurar explicar algumas das diferenças e mostrar as vantagens de uma comparação regular, bem como alguns dos métodos que actualmente são utilizados.

2 Tipos de Portos Ibéricos2.1 Modelo para os portos IbéricosPara podermos modificar e actuar sobre a realidade dos nossos portos, permitindo que atinjam melhor os objectivos de aumento do movimento de cargas e de navios, melhoria do desempenho e qualidade e de potenciação de impactos positivos na economia, com recurso aos instrumentos mais eficazes, é necessário primeiro compreender essa mesma realidade, procurando definir um modelo explicativo, classificar os diferentes tipos de portos e identificar as características daqueles que

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consideramos como referência para uma estratégia de desenvolvimento dos portos.A partir de uma grande quantidade de informação quantificada de natureza diversa sobre os portos da Península Ibérica, dos anos 2002 a 2006, e com recurso a uma análise estatística factorial, detectaram-se os dois factores mais importantes que diferenciam e classificam os portos: a “dimensão do porto nas cargas de baixo valor” e a “dimensão do porto nas cargas de elevado valor”, características dos portos com as quais quase todas as restantes possuem correlação elevada.Assim, utilizando como variáveis operativas a quantidade de granéis (carga de menor valor) e a quantidade de carga geral (carga de maior valor), classificaram-se os portos e identificaram-se os seguintes quadrantes:

40

6

6 30

Milhões de toneladas

Da análise do quadro resultante de dados empíricos, construiu-se o seguinte modelo de forma a permitir a classificação dos portos ibéricos, procurando definir também as direcções habituais das estratégias de desenvolvimento dos portos de cada quadrante, que apontam tradicionalmente no sentido do aumento da carga geral contentorizada e, complementarmente, da carga a granel sólida.

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De facto, com o recurso a este modelo foi possível classificar e caracterizar os seguintes tipos de portos:

Portos Locais ou de NichoSão a maioria dos portos ibéricos que possuem movimentos inferiores a 6 milhões de toneladas quer nos graneis, quer na carga geral e que servem mercados limitados a nível local, até 100 km de raio, ou pequenos nichos de mercado muito específicos, como é o caso da industria automóvel, de certos clusters de industrias médias e pesadas e estão demasiado próximos de grandes portos, o que os impede de se desenvolverem.Possuem habitualmente preços por tonelada elevados para cargas quase cativas, porque não têm massa crítica suficiente para amortizar os investimentos fixos mínimos que necessitam. Apostam em terminais multiusos pouco eficientes e em pequenos terminais industriais especializados. Os acessos marítimos e terrestres são habitualmente limitados e alvo de fracos investimentos.Este portos podem ser ainda divididos em portos essencialmente graneleiros (acima da linha diagonal), ligados a industrias locais ou portos de carga geral (abaixo da linha diagonal) ligados a clusters de produção locais ou servindo as PME e cidades secundárias de hinterlands limitados.

Portos Graneleiros ou EnergéticosSão os grandes portos graneleiros ibéricos que possuem movimentos superiores a 6 milhões de toneladas nos graneis, líquidos e/ou sólidos, e que servem zonas de indústria pesada, de produção elétrica ou de grande refinação e tanquagem de combustíveis próximas, até 150 km, e estão demasiado próximos de grandes portos regionais ou multiregionais, o que os impede de se desenvolverem na carga geral.Possuem habitualmente preços por tonelada muito baixos para cargas de baixo valor e elevada produtividade, possuindo massa crítica suficiente para amortizar os pesados investimentos fixos que necessitam em terminais, dragagens, protecção, ambiente e segurança. Apostam em terminais altamente especializados, muito eficientes, e em pequenas actividades de apoio às populações locais, como compensação. Os acessos marítimos e terrestres são habitualmente de elevado nível, permitindo a entrada dos maiores navios do mundo e são alvo de pesados investimentos nacionais e/ou privados.

Portos Regionais ou de Grandes IlhasSão importantes portos regionais multifacetados mas de hinterland reduzido e limitado geográfica ou politicamente, que possuem movimentos em redor dos 6 milhões de toneladas quer nos graneis, quer na carga geral, e que servem regiões importantes com uma grande actividade e diversidade de actividades, mas limitadas até 200/250 km, localizados em ilhas ou em regiões politico/economico isoladas, quase que como ilhas.Praticam habitualmente preços por tonelada baixos para cargas de baixo valor e elevados para as cargas de maior valor, possuindo massa crítica suficiente para

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amortizar os investimentos fixos que realizam em terminais e dragagens. Apostam em alguns pequenos terminais especializados de contentores, agro-alimentares, combustíveis, industriais pouco eficientes e em actividades de lazer e cruzeiros. Os acessos marítimos e terrestres são habitualmente de nível médio, permitindo a entrada navios de média dimensão e de transporte continental.

Portos Multiregionais ou GlobaisSão importantes portos multiregionais ou globais multifacetados, de hinterland e foreland alargado além fronteiras, que possuem movimentos acima dos 10/15 milhões de toneladas quer nos graneis, quer na carga geral, e que servem multiplas actividades, importantes áreas populacionais, logísticas e industriais diversas que vão até além dos 500 km, sendo em importantes gateways logísticos internacionais ou globais. Poderão ainda ser portos de transhipment com importância global.Possuem habitualmente preços por tonelada medianos para todas as cargas, possuindo massa crítica para amortizar os enormes investimentos fixos que necessitam no desenvolvimento e modernização constante das infra-estruturas e das supra-estruturas.Estão em expansão constante e apostam essencialmente em muitos grandes e modernos terminais especializados de contentores, com vasto número de pórticos muito rápidos, mas também apostam em terminais agro-alimentares, de combustíveis, industriais muito eficientes e em actividades complementares de lazer, cruzeiros e urbanas. Os acessos marítimos e terrestres são habitualmente uma aposta de nível mutio elevado, permitindo a entrada navios modernos de grande dimensão intercontinental.

2.2 Detalhe por tipos de PortosÉ importante verificar ainda, com detalhe, a caracterização quantitativa destes quatro tipos de portos, de onde poderemos constatar que os portos multi-regionais possuem maiores médias em quase todos os domínios estudados: a) movimento de contentores;b) movimento de carga geral;c) movimento de graneis;c) índice de carga geral/graneis;d) volume de vendas da autoridade portuária;d) fundos no acesso;e) volume de vendas por tonelada.

Já os portos graneleiros ficam mais próximos dos valores mínimos nestas variáveis, com excepção da quantidade de granéis que movimentam e dos fundos nos seus acessos marítimos, variáveis em que surgem com valores médios. Os portos locais ou de nicho apresentam valores próximos dos mínimos em quase todas as variáveis, com excepção do volume de vendas por tonelada, sendo considerados portos caros. Os portos regionais e de ilha ficaram-se pelos valores médios em quase todos os aspectos.

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Comparação dos portos ibéricos por tipos de portos

Minimo Média Máximo

Contentores (10^6 tons)0 4 40

C. Geral (10^6 tons)0 11 40

Granéis (10^6 tons)0 14 30

C. Geral/Graneis (%)0% 90% 500%

Volume de Vendas (10^6 euros)5 60 150

V. Vendas/Ton (euros)1 2,3 8,5

Fundos (metros)6,5 16 30

Portos Locais ou de Nicho (graneleiros)

Portos Locais ou de Nicho (de carga geral)

Portos graneleiros ou energéticos

Portos regionais e de grandes ilhas

Portos multiregionais e globais

Os quadros seguintes são muito elucidativos dos resultados desta análise. No primeiro, podemos verificar o posicionamento comparativo dos portos portugueses no panorama portuário médio da Península Ibérica, estando próximos dos valores mínimos em quase todas as vertentes, com excepção do preço, onde ficamos na média. A excepção é o porto de Sines nos graneis e nos fundos de acesso.Comparação dos portos portugueses com as médias ibéricas

Minimo Média Máximo

Contentores (10^6 tons)0 4 40

C. Geral (10^6 tons)0 11 40

Granéis (10^6 tons)0 14 30

C. Geral/Graneis (%)0% 90% 500%

Volume de Vendas (10^6 euros)5 60 150

V. Vendas/Ton (euros)1 2,3 8,5

Fundos (metros)6,5 16 30

Leixões Porto regional ou de grande ilha

Aveiro Porto Local ou de Nicho

Lisboa Porto regional ou de grande ilha

Setúbal Porto Local ou de Nicho

Sines Porto graneleiro ou energético

Os portos locais caracterizam-se por ficarem nos mínimos, com excepção das vendas por tonelada, por não possuirem tonelagem para diluir os custos fixos.

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Comparação dos portos ibéricos locais ou de nicho

Minimo Média Máximo

Contentores (10^6 tons)0 4 40

C. Geral (10^6 tons)0 11 40

Granéis (10^6 tons)0 14 30

C. Geral/Graneis (%)0% 90% 500%

Volume de Vendas (10^6 euros)5 60 150

V. Vendas/Ton (euros)1 2,3 8,5

Fundos (metros)6,5 16 30

Santander Porto graneleiro ou energético

Cadiz Porto graneleiro ou energético

Vigo Porto graneleiro ou energético

Malaga Porto graneleiro ou energético

Setúbal Porto graneleiro ou energético

Aveiro Porto graneleiro ou energético Os portos graneleiros ibéricos, são apenas especializados em graneis, com excepção de Sines, possuindo grandes fundos nos acessos e reduzidas vendas por tonelada (o granel suporta menos taxas por tonelada), destacando-se também Sines.Comparação dos ibéricos graneleiros ou energéticos

Minimo Média Máximo

Contentores (10^6 tons)0 4 40

C. Geral (10^6 tons)0 11 40

Granéis (10^6 tons)0 14 30

C. Geral/Graneis (%)0% 90% 500%

Volume de Vendas (10^6 euros)5 60 150

V. Vendas/Ton (euros)1 2,3 8,5

Fundos (metros)6,5 16 30

Huelva Porto graneleiro ou energético

Ferrol Porto graneleiro ou energético

Tarragona Porto graneleiro ou energético

Sines Porto graneleiro ou energético

Gijon Porto graneleiro ou energético

Coruna Porto graneleiro ou energético

A separação entre os portos regionais e os portos multi-regionais e globais é muito clara nesta figura. No entanto, Las Palmas aproxima-se dos multi-regionais na carga geral, enquanto Bilbao se aproxima dos portos regionais nesta vertente.

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Comparação dos portos ibércos regionais, de ilha e multiregionais

Minimo Média Máximo

Contentores (10^6 tons)0 4 40

C. Geral (10^6 tons)0 11 40

Granéis (10^6 tons)0 14 30

C. Geral/Graneis (%)0% 90% 500%

Volume de Vendas (10^6 euros)5 60 150

V. Vendas/Ton (euros)1 2,3 8,5

Fundos (metros)6,5 16 30

Barcelona Porto regional ou de grande ilha

Valência Porto Local ou de Nicho

Bilbao Porto regional ou de grande ilha

Las Palmas Porto graneleiro ou energético

Leixões Porto Local ou de Nicho

Lisboa Porto graneleiro ou energético

3 Eficiência PortuáriaOs estudos universitários que analisam a eficiência dos portos são escassos segundo Gonzalez e Tujillo (2007). O estudo económico dos portos começou nos anos 60 e ficou-se pelos aspectos da estrutura de taxas, capacidades e investimentos, seguido dos estudos do impacto dos portos na actividade económica.Os primeiros manuais de economia portuária surgiram em 1971, tendo aparecido estudos sobre produtividade portuária e factores determinantes, sobre investimentos e planeamento, procurando-se determinar a optimização da dimensão das infra-estruturas, utilizando a teoria das filas de espera e a programação dinâmica.Outros aspectos que geraram interesse foram a privatização dos portos, a promoção da competitividade e os critérios de selecção de portos. A estimativa de custos, as economias de escala e os factores determinantes dos custos também foram estudados por vários autores.Os primeiros estudos sobre eficiência portuária apenas surgiram nos anos 90, de forma modesta. Recentemente, a eficiência e a produtividade têm sido os grandes temas dos investigadores portuários, uma vez que têm ocorrido grandes transformações com a expansão e aprofundamento dos portos, com a melhoria da tecnologia, a mudança organizacional e a privatização e a especialização de inputs e terminais, com impactos na eficiência e na produtividade.Segundo Gonzalez e Tujillo (2007), os estudos sobre a eficiência portuária podem ser classificados em três grandes grupos: O primeiro inclui estudos com indicadores parciais ou unidimensionais de produtividade do sistema portuário. O segundo grupo de estudos inclui os que possuem uma visão apenas do lado da engenharia, utilizando simulações e a teoria das filas de espera. O terceiro grupo, mais recente, cobre a estimativa da fronteira tecnológica de produção, utilizando

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aproximações multivariável nos inputs e nos outputs e tem como objectivo fundamentar a decisão política e económica portuária.A literatura sobre o tema surgiu em 1982, considerando que a produtividade deveria ser apenas medida num porto, devido à dificuldade de comparação, face às diferenças entre portos. Posteriormente indicadores foram utilizados na comparação de portos e na promoção da competitividade. A medida da produtividade era apontada como de interesse para que os operadores portuários e as autoridades portuárias pudessem situar o seu porto comercialmente e analisar o efeito das suas acções e das reformas implementadas.A desvantagem da visão unidimensional nos portos, em que apenas se compara uma variável de input, com uma variável de output, é que não abarca a natureza especial multidimensional e multivariável dos portos, que movimentam vários tipos de carga como output e possuem diversos inputs relacionados com mão-de-obra, capital, terrenos.Este problema apenas foi resolvido com a utilização da análise TFP (total factor produtivity), que consiste num índice que reflecte a contribuição global de todos os factores de input relevantes e todos os outputs. A primeira aplicação desta metodologia permitiu verificar a expansão da TFP do porto de Ashdod (Israel) devido a factores tecnológicos e a economias de escala.Nos anos 90, a aplicação das novas metodologias de medida da eficiência foram introduzidas nos portos, mas verificou-se uma enorme discussão sobre qual o método que melhor define a realidade complexa dos portos. Os estudos têm-se centrado na relação entre a eficiência e: as reformas nos portos, a propriedade dos portos, a dimensão, o transhipment, o investimento, os “hub ports”, o tempo, a localização e nível de serviço, entre outros. Por outro lado, vários estudos demonstram que o “benchmarking” é a melhor forma de regulação dos mercados portuários.Apesar de se confundirem muitas vezes os conceitos de eficiência e produtividade, não são noções análogas. Muitas vezes a alteração num devem-se em grande medida a mudanças no outro, o que pode levar a confundir os dois.A produtividade é a simples relação ou rácio entre um output e um input (Output/Input). A “Total Factor Produtivity” será assim a relação ou rácio entre a função de outputs e a função de inputs, de forma multidimensional. Já a eficiência está relacionada com a comparação entre valores de output e de input e valores do ponto óptimo relativo localizado na fronteira de produção, que maximiza a relação output/input numa amostra de portos. Não se analisa o que é, mas o que deveria ser, comparativamente aos restantes portos duma amostra.O gráfico seguinte de Gonzalez e Tujillo (2007), esclarece a diferença entre Produtividade e Eficiência.- Produtividade - As linhas Pt e Pt+1 unem portos com o mesmo rácio de produtividade (outputs: y/ inputs: x) a diferentes escalas de produção y.- Eficiência - As linhas f(x, t+1) e f(x, t) são as fronteiras tecnológicas de produção ou valores máximos de produtividade possíveis com certa tecnologia, determinadas empiricamente numa amostra alargada de portos, em diferentes datas. Por exemplo, da comparação dos valores de (y. x) do porto A, com o ponto

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mais próximo da fronteira da linha f(x, t) resulta um indicador de eficiência relativa, face às melhores práticas da amostra de portos.

Um dos métodos de análise da eficiência relativa é a DEA - Data Envelopment Analysis -, ocasionalmente designada por Análise de Fronteira, que foi usada pela primeira vez em 1978. Trata-se de uma técnica de medida de performance que pode ser utilizada com facilidade para avaliar a eficiência relativa de DMU – “decision-making units” de organizações, como por exemplo bancos, hospitais e departamentos. A vantagem da DEA consiste em permitir a análise multivariavel dos inputs e dos outputs, quer sejam estes traduzidos de forma monetária ou não.A título de exemplo, refira-se que numa análise realizada pelo autor a grandes terminais de contentores localizados em 22 portos europeus, com dados da Drewry Shipping Consultants (2000), foi possível verificar que existe uma forte correlação entre o desempenho dos terminais, medido em volume de TEU, e as dotações dos recursos pesados de infra-estruturas e equipamentos utilizados, nomeadamente a área do terminal, comprimento do cais e número de pórticos de cais. Utilizando a metodologia não linear de DEA com vista a avaliar da eficiência relativa de cada um dos terminais na utilização dos seus recursos infra-estruturais e de equipamentos, recorreu-se às variáveis de input de recursos: dimensão do terrapleno, dimensão do cais e número de pórticos de cais, e à variável de output do movimento anual de TEU, tendo resultado o seguinte:

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0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%

Varna

Odessa

Koper

Constanza

Livorno

Ravenna

Trieste

Thessaloniki

Venice

Barcelona

Genoa

Marseilles-Fos

Haydarpasa

Izmir

Valencia

Barcelona

La Spezia

Genoa

Damietta

Marsaxlokk

Algeciras

Gioia Tauro

Verifica-se que os grandes terminais de transhipment são os mais eficientes na utilização dos recursos, o que se explica pela natureza destes tráfegos e pela conjugação mais eficiente entre os navios-mãe e os navios alimentadores, sem que o contentor abandone o terminal. Algeciras e Gioia Tauro ficaram classificados em primeiro lugar nesta amostra, mostrando que os terminais dos restantes portos têm muito a fazer para terem uma melhor utilização dos recursos que dispõem.Por outro lado, foi possível verificar que não existe correlação entre o indicador de desempenho (TEU) com a profundidade do terrapleno do terminal (área do terrapleno/comprimento de cais), nem com a distância média entre pórticos de cais (comprimento de cais/número de pórticos).Os valores observados foram os seguintes:

TEU/m2 de terrapleno

TEU/mlde cais

TEU/ pórtico

Distância entre Pórticos

Profundidade do Terrapleno

Média 1,3 441 67.000 170 403Mais Eficiente 3,76 1766 152.000 86 496Menos Eficiente 0,10 81 15.000 781 183

Numa outra análise de eficiência DEA, realizada pelo autor às autoridades dos portos espanhóis, foi utilizada como variável de input os recursos monetários dispendidos pelas autoridades na sua actividade (Custos) e como variáveis de output os proveitos resultantes, bem como os movimentos obtidos em 2005 nos segmentos de carga Roro, Fraccionada, Contentorizada, Graneis Sólidos e Graneis Líquidos.

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0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Málaga

Melila

Ceuta

Sevilha

Alicante

Santander

Vigo

Marin

Barcelona

Las P almas

Huelva

Cadiz

Tenerife

Vilagarcia

Almeria

Gijon

Tarragona

Bilbau

Castellon

P asajes

Coruna

Valência

Algeciras

Aviles

Baleares

Cartagena

Ferrol

Este indicador DEA permite perceber quais são as autoridades portuárias que melhor estão a gerir os seus recursos e que maiores resultados obtêm por cada euro dispendido, numa análise multivariada de desempenho da componente de proveitos monetários e da componente comercial em volume de carga movimentada por segmento.As autoridades portuárias de Algeciras, Ferrol, Cartagena, Baleares, Aviles e Valência, são as que melhor maximizam os resultados por cada euro despendido, sendo assim as mais eficientes. As restantes terão aspectos a melhor em termos de contenção de custos e maximização de proveitos e de desempenho comercial para serem mais eficientes.Este tipo de análise é muito importante por comparar recursos e resultados entre diferences unidades económicas DMU, permitindo aos decisores perceberem o que podem fazer para acompanhar os competidores ou para melhorar a eficiência global dum DMU.Não existem dúvidas que é importante comparar a eficiência e o desempenho de forma sistemática, quer dos terminais, quer dos portos, e das autoridades portuárias, mas também de todos os restantes prestadores de serviços dos portos.A medida do desempenho pode ainda ser mais detalhada por tipo de serviço e por segmento de carga, podendo ser identificados diversos tipos de indicadores que melhor se adeqúem às necessidades específicas dos principais tipos de utilizadores

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dos portos. E esta matéria é fundamental porque a comparação é um factor de aumento da competitividade dos portos, com benefícios económicos para a economia.

4 ConclusõesEm conclusão, verifica-se que os portos ibéricos podem ser classificados e caracterizados de acordo com o modelo de cinco quadrantes que relacionam e cruzam a sua dimensão em termos de carga geral e em termos de carga a granel movimentada, o que é importante para compreender muitas das diferenças de desempenho, custos e características das infra-estruturas e dos serviços.Para poder elaborar este modelo, foi fundamental efectuar uma comparação multivariável dos portos ibéricos, análise que não é ainda fácil encontrar, caso se pretenda avaliar portos espanhóis e portugueses, e no entanto, este tipo de comparação parece ser muito importante para aumentar a competição de forma salutar e promover a competitividade de todos, com efeitos na economia.O meio académico mundial está a encontrar novas formas de medir e de comparar a eficiência dos portos, de forma geral e multivariável, tornando acessível a todos este tipo de comparação, e tornando-se um instrumento de escolha de portos pelos clientes ou de gestão de portos e terminais, pelos seus administradores.Concluiria ainda com a constatação sobre a necessidade de organismos independentes a nível nacional, ibérico e internacional, identificarem e divulgarem publicamente na internet, de forma regular e objectiva, os indicadores de desempenho, de eficiência, produtividade, preços, custos e resultados, bem como índices da satisfação dos clientes para cada tipo de serviço e empresa prestadora de serviço portuários, com o objectivo de melhorar a competitividade dos portos.

5 ReferênciasChang Y. T., e Lee Paul T.W., (2007), “Overview of Interport competition: Issues and methods”, Journal of International logistics and Trade, 99, Volume 5, Number 1, June 2007, pp.99~121;Cheon, S. (2007), “Evaluating Impacts of institutional Reforms on Port Efficiency Changes malquimist Productivity index for World Container Ports”, Post Doctoral research, University of California, Berkeley;Culinnane, K., et al., (2005),”The Application of Mathematical Programming Approaches to Estimating Container Port Production Efficiency”, Journal of Productivity Analysis, 24, 73–92, 2005;Díaz-Hernández, J.L., et al., (2007), “Productivity in Cargo Handling in Spanish Ports During a Period of Regulatory Reforms”, Netw Spat Econ (2008) 8:287–295;Drewry Shipping Consultants (2000); “Mediterranean Container Ports. and Shipping;Estache, A., et al., (2005),”Infrastructure Performance and Reform in Developing and Transition Economies: Evidence from a Survey of Productivity Measures”, World Bank Policy Research Working Paper 3514, February 2005;

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Gonzalez, M. M., e Trujillo, L, (2007), “Efficiency Measurement in the Port Industry: a Survey of Empirical Evidence”, City University, London;Lee, H.S. et al., (2005), “Evaluating Port Efficiency in Asia pacific Region With Recursive Data Envelopment Analysis”, Journal of the Eastern Asia Society for Transportation Studies, Vol. 6, pp. 544 - 559, 2005;Liu, B.L., et al., (2005), “Efficiency Analysis of Container Terminals in China: an Application of DEA Approach”, Institute of Transportation Economics, Nankai University, Tianjin, China;Ng, Ada Suk, e Lee, Chee Xui, (2006), “Port productivity analysis by using DEA: A case study in Malaysia”, Institute of Transport and Logistics Studies, The Australian Key Centre in Transport Management, The University of Sydney, Australia;Park, R.K., De, P., (2004), “An Alternative Approach to Efficiency Measurement of Seaports”, Maritime Economics & Logistics, 2004, 6, (53–69);Song, D.W., e Yeo, K.T., (2004), “A Competitive Analysis of Chinese Container Ports Using the Analytic Hierarchy Process”, Maritime Economics & Logistics, 2004, 6, (34–52);Tongzon, Jose, e Heng, Wu, (2003), “Port privatization, efficiency and competitiveness: Some empirical evidence from container ports (terminals)”, Transportation Research Part A 39 (2005) 405–424;Trujillo, L., e Tovar, B., (2007) “The European Port Industry: An Analysis of its Economic Efficiency”, Maritime Economics & Logistics, 2007, 9, (148–171);WANG, T.F., e Cillinane, K., (2006), ”The Efficiency of European Container Terminals and Implications for Supply Chain Management”, Maritime Economics & Logistics, 2006, 8, (82–99);Yeo, G.T., e Song, D.W., (2006), “An application of the hierarchical fuzzy process to container port competition: Policy and strategic implications”, Transportation (2006) 33: 409–422;

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Coopetição entre Portos = Maior Competitividade = Regiões mais Ricas

Autonomia do porto implica maior proximidade do gestor e do objecto económico gerido, o porto, o que leva a maior atenção e empenho e a maior competitividade, implicando maior eficiência para competir ou, pelo menos, menores custos para o cliente final.

Depois de vários anos a trabalhar em vários portos e a estudá-los, não tenho dúvidas que é fundamental a competição entre portos e entre terminais portuários, que sejam viáveis, com vista a aumentar-se a competitividade do sistema portuário, procurando maximizar os benefícios para os clientes, ou seja, para a economia.Os portos possuem como principais objectivos garantir o interface entre a terra e o mar e serem elos eficientes e adequados das cadeias logísticas que servem as regiões do seu hinterland. Os portos são fundamentais para a competitividade das próprias regiões e países. Ora, este papel não pode ser cumprido sem que os portos sejam competitivos, isto é, sem que sejam eficientes e eficazes e sem que ofereçam uma relação qualidade/preço adequada às necessidades dos seus principais clientes.Ou seja, os portos deverão procurar ter níveis de eficiência relativa elevada, quando comparados com outros portos, devendo minimizar os seus custos e maximizar a qualidade dos seus serviços e deverão possuir os serviços que a região carece, e que as suas indústrias e importadores estão dispostos a pagar, ao melhor preço. Sem portos competitivos, as regiões não são competitivas e não conseguirão concorrer com outras regiões com vista a terem maiores PIB e melhores níveis de vida.Em resumo, os portos devem esforçar-se constantemente pela redução de custos, reflectindo isso na baixa de preços aos seus clientes, e por aumentarem a qualidade dos seus serviços, investindo e melhorando a sua performance e produtividade.

A competitividade dos portos só pode ser atingida com uma maior exposição destes ao mercado, sempre que possível, e com elevados níveis de colaboração nas áreas em que existam interesses comuns ou interesses nacionais. Assim, a competitividade dos portos só pode ser atingida com uma maior coopetição entre portos.Coopetição ou “Co-opetition” é um neologismo criado para descrever a concorrência cooperativa. Coopetição ocorre quando empresas concorrentes no mercado trabalham em conjunto em partes dos seus negócios, nas quais percebem que não possuem vantagens competitivas, compartilhando assim custos comuns. Por exemplo, a cooperação entre a Peugeot e a Toyota em componentes compartilhados para um novo carro de cidade em 2005. Neste caso, as empresas puderam economizar dinheiro em custos partilhados, mantendo-se ferozmente

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competitivas em outras áreas. Na Coopetição, as empresas têm que definir muito claramente em que áreas trabalham em conjunto e onde competem.Em que áreas os portos devem competir e em que áreas os portos devem cooperar?Sem dúvida que a concorrência deve ser realizada no negócio, na movimentação de cargas, entre os terminais concessionados e públicos, e deve haver concorrência entre portos pelo investimento público e privado, procurando valer as suas vantagens junto dos investidores e do poder político, que planeia e decide a nível nacional.As estratégias comerciais dos portos devem ser diferentes e não coordenadas, o mesmo deve acontecer com as tarifas dos portos, com o trabalho comercial de cada porto e com as acções de divulgação a nível nacional.Ainda assim, a cooperação pode e deve ser incentivada entre portos a nível nacional e a nível regional, designadamente em acções de divulgação no exterior, em parcerias externas, nos sistemas de informação, na gestão de meios humanos e materiais, na legislação e regulamentos, harmonização de procedimentos, segurança e protecção, troca de conhecimentos técnicos, “lobbies” de interesse comum, plataformas logísticas e acessibilidades e investigação e desenvolvimento.Poder-se-ia defender uma maior integração entre portos de alguns países, por serem muitos os portos numa costa pequena. Olhando os exemplos da Bélgica e da Holanda, que possuem sistemas portuários dos mais eficientes do mundo, contando com portos como Roterdão ou Antuérpia, verifica-se que os portos se encontram a distâncias muito curtas, concorrendo todos pelos mesmos hinterlands, mas cada um com a sua identidade, com a sua viabilidade, as suas características próprias, a sua comunidade portuária, a sua política comercial, todos em todas as cargas, concorrendo e especializando-se em determinados segmentos de mercados onde posssuem vantagens competitivas comparativas. Por exemplo Zeebrugge está a 75 Km de Antuérpia, Ghent está a 48 Km de Zeebrugge e a 40 de Antuérpia. O Porto de Oostende está a 20 Km de Zeebrugge, Roterdão está a 63 Km de Amsterdão, Roterdão está a 70 Km de Antuérpia, Bremen está a 85Km de Hamburgo, Tonning está a 100km de Hamburgo e a 85Km de Bremen, Wilhelms está a 30 Km de Bremen. O porto de Huelva está a 85Km de Sevilha e a 86 Km de Cádis, Cádis está a 90Km de Algeciras, Marin está a 18 Km de Vigo e Coruna está a 18 Km de Ferrol.Quanto à dimensão, poder-se-ia dizer que alguns portos são muito pequenos ou que juntos poderiam ter economias de escala. A questão é que a gestão autónoma de portos não deve ser realizada tendo em conta a sua dimensão, mas a sua identidade própria, localização diferente, comunidade portuária distinta e viabilidade per si, e mesmo com a integração de portos haveria sempre um fraccionamento devido à gestão autónoma dos terminais portuários concessionados, sendo que as economias de escala a nível da autoridade portuária podem ser conseguidas apenas com o recurso à coopetição nas áreas em que tal seja possível, não sendo necessária para isso a integração plena. As vantagens da gestão autónoma relacionam-se com a proximidade e com a competição. Para quem gere mais do que um porto, existe uma grande dificuldade

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em acompanhar tudo o que fique mais distante. Por outro lado, se um porto novo em crescimento pode e deve ser mais competitivo que outro, trabalhando com custos reduzidos, com impactos positivos para a economia e para a região, porque deve ser prejudicado com custos históricos de outro porto por uma gestão comum que obrigue, por exemplo, a nivelar as taxas e os preços pelos mais elevados, perdendo competitividade e ganhando vícios?Os problemas da integração de portos prendem-se com a redução da concorrência e com a eliminação dos esforços daqueles que conseguem fazer o mesmo com menores custos, servindo melhor as regiões e alargando os seus hinterlands. O problema está na dificuldade que os portos com maior peso dos custos históricos têm em serem competitivos, em reduzir custos, em terem soluções inovadoras mais “low cost”. O problema está quando apenas se consegue melhorar os seus serviços com base em pesados investimentos não viáveis, apenas viabilizados se não houver concorrência competitiva.A concorrência é fundamental aos portos e tem sido defendida pela União Europeia com os seus diversos pacotes de medidas que visam a eficiência e transparência dos portos, aproximando-os do mercado sempre que possível, designadamente nas concessões, tendo em vista periodicamente levar a exploração portuária de cada terminal ao mercado para verificar se existem outras empresas que desenvolvam o mesmo serviço portuário com menores custos, a menores preços, e com mais qualidade, a chamada concorrência pelo mercado.Outro motivo apontado para a integração é a necessidade de especializar os portos. Tenho dito diversas vezes que não faz sentido a especialização de portos por via administrativa, pois isso equivale a dizer que os portos não têm que ser eficientes, nem baratos, pois não devem ter concorrência. A especialização de portos existe e tem-se realizado de forma natural através da concorrência dos portos por cargas, por investimentos públicos e privados, através da escolha pelos mercados. Os melhores, os mais eficazes é que ficam com os mercados.Hoje em dia, a especialização de cargas não é realizada em grandes unidades: porto x movimenta carros, o porto y movimenta contentores, o porto z movimenta granéis. Todos os portos movimentam todos os modos de acondicionamento de cargas: granéis, carga geral, contentores, veículos. Mas a especialização é hoje realizada por mercados e por segmentos de mercado: o porto x movimenta mais carros ligeiros, contentores para África e mais carga geral de ferros e granéis de cimento, o porto y movimenta mais contentores no mercado de deep-sea e transhipment e mais granéis energéticos, o porto z movimenta mais contentores short-sea e mais granéis agro-alimentares. Dizer que um porto não pode movimentar contentores é acabar com a concorrência, elevar os preços nos portos e criar “gorduras” desnecessárias que retiram competitividade às regiões e ao país.Mas o investimento público em infra-estruturas novas, esse sim, deve ter em consideração a especialização existente em cada porto, e as suas vantagens e desvantagens competitivas, e a política nacional, que pode levar a, por exemplo, incentivar a transferência de certas cargas entre portos por motivos de interesse nacional, regional ou local.

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Diversos estudos internacionais apontam a autonomia dos portos viáveis como um factor de melhoria do seu desempenho, sendo que quanto maior é a agregação de vários portos sob uma mesma autoridade, menor é a apetência pela concorrência e maior será a tendência para o monopólio, para os aumentos dos preços e para as “gorduras administrativas” que se traduzem em custos para a economia e para as regiões. Autonomia do porto implica maior proximidade do gestor e do objecto económico gerido, o porto, o que leva a maior atenção e empenho e a maior competitividade, implicando maior eficiência para competir ou, pelo menos, menores custos para o cliente final. Vários estudos referem a concorrência entre portos e entre terminais como fundamental para a eficiência portuária e para preços mais adequados para os clientes. Alguns autores referem mesmo a importância da duplicação de infra-estruturas a curto prazo com vista a aumentar a concorrência e a eficiência, de forma a manter baixos os preços ao cliente final.Goss (1990) refere que a competição pode levar ao aumento da eficiência, mas também pode levar ao excesso de investimento em capacidade da infra-estrutura portuária, porque vários portos podem investir no mesmo tipo de infra-estruturas concorrentes. No entanto, o excesso de capacidade portuária é fundamental para garantir a concorrência entre portos, melhorando o desempenho do ponto de vista do cliente.H. Turner et al. (2004), Ng e Lee (2007), Herrera e Pang (2006), referem que apesar de ser importante maximizar o output face ao input, do ponto de vista dos portos, verifica-se que quando a taxa de ocupação das infra-estruturas portuárias ultrapassa determinados níveis, aumentam os custos com as esperas para os navios e para as cargas. Já numa situação em que se estimule a concorrência, em caso de saturação, as autoridades portuárias são obrigadas a aumentar a oferta com a devida antecedência para garantirem qualidade de serviço e manterem/aumentarem as suas quotas de mercado, limitando por isso os níveis de eficiência dos seus recursos utilizados, o que, apesar de poder ser negativo para os portos no seu conjunto, do ponto de vista da economia em geral é muito positivo, porque reduz as ineficiências que tal causaria no sistema de transportes e aos seus clientes.

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Portos em Proximidade

Um dos grandes temas de investigação recente na área portuária tem sido a questão da competição e cooperação entre portos em proximidade. Esta questão coloca-se cada vez mais por dois motivos:1) Devido à melhoria das ligações terrestres aos hinterlands dos portos, nas vertentes de infra-estrutura de transporte e áreas logísticas, meios de transporte, organização logística e sistema de informação, alargando-os e sobrepondo-os de tal forma que os clientes importadores e exportadores passaram em poucos anos a ter opções de escolha como nunca tinham tido, lançando os portos numa competição aguerrida com vantagens para o mercado. Isto apesar de ser uma competição muito distorcida na Europa devido aos fortes apoios dos estados e da União Europeia aos investimentos.2) Devido à crescente necessidade de colaboração entre portos próximos com vista a obter vantagens, investimentos, infra-estruturas para as suas regiões comuns, com vista a estandardizar procedimentos, sistemas de informação, poupando investimentos em projectos comuns de diversa natureza e para concorrerem com outras regiões portuárias, criando clusters de marketing através da união de forças.O exemplo mais recente destas preocupações vem expresso nas 300 páginas do novo livro de Theo Notteboom, César Ducruet e Peter de Langer, “Ports in Proximity – Competition and Coordenation among Adjacent Seaports”, que analisa, através de textos de diversos autores, um pouco por todo o mundo as questões que se colocam aos portos próximos e as diversas formas que têm sido utilizadas para os resolver.Caballini, Carpaneto e Parola, a propósito dos portos italianos e Langen e Nijdam, sobre o caso de Copenhaga e Malmo, classificam as principais formas de coordenação entre portos próximos:a) Sem qualquer tipo de cooperação (a grande maioria dos portos mundiais);b) Cooperação em projectos isolados ou funções como ambiente, segurança, marketing e infra-estruturas (San Pedro Bay Ports, Algeciras/Tanger Med, Lingurian Ports, NYNJ PA e Albany nas ligações multimodais, New Orleans e Lower Mississippi Ports no Marketing, Shanghai e Yangtze Ports, Port of Stockholm, Sodertalje e Malarhamnar);c) Corpo autónomo das autoridades portuárias encarregue de funções específicas limitadas com vista a obter financiamentos públicos, marketing, estudos de investigação, desenvolvimento de infra-estruturas comuns e logística (Comissão dos Portos Flamengos, Autoridade Marítima de Malta, BremenPorts, Campania Ports);d) Extensão da jurisdição da autoridade portuária sobre portos de menor dimensão através da integração total (Civitavecchia PA, Valenciaport);e) Junção de Autoridade Portuária em integração plena, com objectivos comerciais (PA of NewYork/New Jersey, Vancouver Fraser PA, Copenhagen and Malmo PA CMP – por acordo entre os municípios):

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f) Autoridades Portuárias Nacionais/Regionais (South Africa PA, Indian Ports Corporation, Queensland Port Corporation, vários países dos Norte de África)

O caso da CMP (Copenhaga e Malmo Port) não parece, segundo Langen, poder-se adoptar a outros portos da mesma forma, já que ambos são pequenos portos, são “service ports” e não “landlord ports”, um dos portos tem oportunidades de expansão e o outro possui limitações à expansão e a criação da ponte de Oresund criou oportunidades únicas de integração com vantagens para ambos os municípios e Países, reconhecidas pelos dois portos.Conclui que deve haver uma razão económica forte para a cooperação comercial entre portos, que mereça o acordo das partes e os portos devem empenhar-se na sua integração com uma estratégia clara e única bem definida.Já Frémont e Lavaud, referem as vantagens da autonomia dos portos no caso de Dunkirk, que estando próximo de dois portos escolhidos pelo oligopólio dos dois principais operadores mundiais de contentores, Antuérpia e Roterdão, pode ser uma opção para operadores independentes e concorrentes, que não tenham lugar naqueles portos, aproveitando a oportunidade de aumentar a escolha para os clientes e a concorrência no mercado.Caballini et al. referem que os Lingurian Ports, que nunca colaboraram, têm agora a região a promover a sua colaboração na criação de master plans comuns e projectos de acessibilidades e infra-estruturas interiores comuns para obtenção de financiamentos, tendo esta cooperação em vista a criação de uma agência regional neste âmbito. No entanto, afirmam que uma maior integração dos portos teria a oposição da autoridades portuárias, sendo preferível a adopção de um órgão ad-hoc para fazer lobby nos financiamentos do governo, coordenar o plano das infra-estruturas portuárias com dinheiros públicos nos portos (neste caso teriam que ter especial cuidado no que respeita às leis anti-monopólio) e reforço dos poderes das autoridades portuárias na legislação nacional.Slack et al. comparam a evolução de descentralização da governação dos portos franceses e canadianos nos últimos anos, garantindo maior autonomia aos portos em ambos os casos e procurando aproximá-los das respectivas comunidades locais e regionais, e concluem que autoridades de vários portos, não podem dispensar mecanismos para garantir a concorrência livre entre esses portos, enquanto portos em livre concorrência, não podem prescindir de algumas formas de colaboração com portos na sua proximidade. A questão é em que nível cada função dos portos deve ser gerida: o planeamento de investimento público em infra-estruturas portuárias e acessos ao hinterland deve estar a um nível superior regional ou estatal? A gestão comercial dos terminais deve estar ao nível dos concessionários? A gestão das áreas, das concessões e do desenvolvimento comercial do porto ao nível das autoridades portuárias autónomas?Dos diferentes autores percebe-se que não existem “os modelos correctos” aplicáveis a todas as situações. Apesar disso é comum aos portos nos diversos países a necessidade crescente de colaboração em diversas funções, em temas de interesse comum, em temas estratégicos nacionais ou regionais. Um ponto de interesse é o facto de maioritariamente os autores perceberem as vantagens da

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autonomia da gestão das autoridades portuárias em determinadas funções de proximidade com as comunidades locais e com os terminais portuários, e da promoção da livre concorrência entre portos e entre terminais. Isto, apesar de várias empresas privadas que gerem terminais concessionados possuírem cada vez mais formas de ligação ou colaboração empresarial com outros terminais do mesmo porto ou de portos próximos, o que deve ser contrabalançado por autoridades portuárias independentes que limitem as políticas oligopolísticas dessas empresas negativas para os clientes e para as regiões e países.

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Medir a Eficiência nos PortosPonto de Situação dos Estudos

Os estudos universitários que analisam a eficiência dos portos são escassos segundo Gonzalez e Tujillo, 2008. Foi com base num texto destas investigadoras espanholas da Universidade de Las Palmas, entre outros, que se elaborou o texto deste mês sobre eficiência portuária. A revisão de literatura nos portos é também escassa e terá começado por Estache et al., 2002, Cullinane, 2002 e Wang et al., 2005.O estudo económico dos portos começou nos anos 60 e ficou-se pelos aspectos da estrutura de taxas, capacidades e investimentos (Goss, 1967 e Heggie, 1974), seguido dos estudos do impacto dos portos na actividade económica (Waters, 1977 e Chang, 1978).Os primeiros manuais de economia portuária surgiram então (Peston e Rees, 1971, Bennathan e Waters, 1979, Jansson e Shneerson, 1982), tendo surgido estudos sobre produtividade portuária e factores determinantes (Suykens, 1982, De Monie, 1987, Dowd e Leschine, 1989, Tongzon, 1993 e 1995, Talley, 1994, Sachish, 1996, Robinson e Everett, 1997, Fourgeaud, 2000), sobre investimentos (Shneerson, 1981) e planeamento (Bobrovitch, 1982, Shneerson, 1983, Goodman, 1984), procurando-se determinar a optimização da dimensão das infra-estruturas, utilizando a teoria das filas de espera e a programação dinâmica.Outros aspectos que geraram interesse foram a privatização dos portos (Fernandez et al., 1999, Tujillo e Nommbela, 2000), a promoção da competitividade (Heaver, 1995) e os critérios de selecção de portos (Slack, 1985, Malchow e Kanafani, 2001). A estimativa de custos, as economias de escala e os factores determinantes dos custos também foram estudados (Reker et al., 1990, Martinez-Dudria, 1996 e 1998, Jara-Diaz et al., 1997 e 2005).Os primeiros estudos sobre eficiência portuária apenas surgiram nos anos 90, de forma modesta. Recentemente, a eficiência e a produtividade têm sido os grandes temas dos investigadores portuários, uma vez que têm ocorrido grandes transformações com a expansão e aprofundamento dos portos, com a melhoria da tecnologia, a mudança organizacional e a privatização e a especialização de inputs e terminais, com impactos na eficiência e na produtividade.Segundo Gonzalez e Tujillo, 2008, os estudos sobre a eficiência portuária podem ser classificados em três grandes grupos: O primeiro inclui estudos com indicadores parciais ou unidimensionais de produtividade do sistema portuário. O segundo grupo de estudos inclui os que possuem uma visão apenas do lado da engenharia, utilizando simulações e a teoria das filas de espera. O terceiro grupo, mais recente, cobre a estimativa da fronteira tecnológica de produção, utilizando aproximações multivariável nos inputs e nos outputs e tem como objectivo fundamentar a decisão política e económica portuária.A literatura sobre o tema surgiu em 1982, com Suykens, que considerava que a produtividade deveria ser apenas medida num porto, devido à dificuldade de comparação face às diferenças entre portos. Posteriormente os indicadores de

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Suykens foram utilizados na comparação de portos (Talley, 1994, Tongzon, 1995) e na promoção da competitividade. A medida da produtividade era apontada como de interesse para que os operadores portuários e as autoridades portuárias pudessem situar o seu porto comercialmente e analisar o efeito das suas acções e das reformas implementadas.A desvantagem da visão unidimensional nos portos, em que apenas se compara uma variável de input com uma variável de output, é que não abarca a natureza especial multidimensional e multivariável dos portos, que movimentam vários tipos de carga como output e possuem diversos inputs relacionados com mão-de-obra, capital, terreno, etc.Este problema apenas foi resolvido com a utilização da análise TFP (total factor produtivity), que consiste num índice que reflecte a contribuição global de todos os factores de input relevantes e todos os outputs. A primeira aplicação desta metodologia foi de Kim e Sachish, 1986, que verificaram a expansão da TFP do porto de Ashdod (Israel) devido a factores tecnológicos e a economias de escala.Em 1998, Martinez-Budria, atribuiu o crescimento da TFP das empresas de estiva espanholas à mudança técnico-organizacional e às economias de custos com o aumento da produção. Mais recentemente, vários autores decompuseram a mudança na TFP em diversos factores (Martin, 2002, Diaz, 2003, Estache et al., 2004).Em 1996, Stachish concluiu que os principais factores que afectavam a produtividade dos portos de Israel eram os níveis de actividade e de investimento em capital. De Neufville e Tsunokawa, 1981, concluíram que a produtividade dos portos aumenta com a dimensão e que se verificam significativas economias de escala, o que levou à recomendação de se investir mais nos grandes portos e ser cauteloso nos pequenos portos.Nos anos 90 a aplicação das novas metodologias de medida da eficiência foram introduzidas nos portos, mas verificou-se uma enorme discussão sobre qual o método que melhor definia a realidade complexa dos portos. Os estudos têm-se centrado na relação entre a eficiência e as reformas nos portos, a eficiência e a propriedade dos portos, a eficiência e a dimensão, a eficiência e o transhipment, a eficiência e o investimento, a eficiência e os “hub ports” (Noteboom et al., 2000) e a eficiência e o tempo ( Cullinane et al., 2004). Em 2004, Estache et al., decompôs a TFP em alterações técnicas, alterações de escala e mudanças na eficiência. Em 2000, Van den Broeck demonstrou que a eficiência dos portos aumenta com o incremento da concorrência e com a descentralização das autoridades portuárias, o que foi comprovado por Estache et al., em 2002 e 2004. Vários estudos demonstram que o “benchmarking” é a melhor forma de regulação dos mercados portuários (Tongzon, 2001, Estache et al., 2002.Apesar de se confundir muitas vezes os conceitos de eficiência e produtividade, não são noções análogas. Muitas vezes a alteração na produtividade deve-se em grande medida a mudanças na eficiência, o que pode levar a confundir os dois.A produtividade é a simples relação ou rácio entre um output e um input (Output/Input). A Total Factor Produtivity será assim a relação ou rácio entre a função de outputs e a função de inputs, de forma multidimensional. Já a eficiência

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está relacionada com a comparação entre valores de output e de input e valores do ponto óptimo relativo localizado na fronteira de produção que maximiza a relação output/input numa amostra de portos.O gráfico seguinte de Gonzalez e Tujillo, 2008, esclarece a diferença entre Produtividade e Eficiência.Produtividade - As linhas Pt e Pt+1 unem portos com o mesmo rácio de produtividade (outputs: y/ inputs: x) a diferentes escalas de produção y.Eficiência - As linhas f(x,t+1) e f(x,t) são as fronteiras tecnológicas de produção ou valores máximos de produtividade possíveis com certa tecnologia, determinadas empiricamente numa amostra alargada de portos, em diferentes datas. Por exemplo, da comparação dos valores de (y.x) do porto A, com os da fronteira da linha f(x,t) resulta um indicador de eficiência relativa, face às melhores práticas da amostra de portos.

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Função de Produção de Terminais de Contentores

Para estudar a função de produção dos terminais de contentores, recolheram-se dados de uma amostra de portos de um estudo da Drewry Shipping Consultants.A amostra englobou 23 terminais de contentores, tendo sido obtidos valores para quatro variáveis: output da movimentação de contentores, em TEU e inputs: número de metros lineares de cais, número de metros quadrados de terrapleno e número de pórticos de cais, tendo em consideração que estamos perante uma população com médias e variâncias desconhecidas.Subdividiu-se ainda a amostra em terminais pequenos com um movimento de contentores inferior a 300 mil TEU por ano, num total de 12 da amostra, e superiores a 300 mil contentores, num total de 11 observações. Esta subdivisão teve por objectivo poder comparar os resultados de cada amostra e poder analisar a influência da dimensão do terminal nas restantes variáveis.As questões que se colocaram foram as seguintes:a) Qual será o intervalo de confiança a 95% para a produtividade dos pórticos de cais?b) Pode-se dizer que cada Pórtico de Cais tem no máximo 150 metros de cais atribuídos?c) Onde se verifica uma maior produtividade por Pórtico de Cais, nos terminais pequenos ou nos grandes?d) A variância da produtividade dos Pórticos de Cais é maior nos terminais grandes que nos pequenos?e) Qual a função de produção dos terminais de Contentores?

a) Qual será o intervalo de confiança a 95% para a produtividade dos pórticos de cais?Recorrendo à distribuição t-student e sabendo que a média anual da amostra é de 52.333 TEU por pórtico de cais e o desvio padrão corrigido da amostra de 34.536 TEU, temos um intervalo de confiança a 95% compreendido entre 37.398 e 67.269 TEU para a produtividade média dos pórticos.

b) Pode-se dizer que cada Pórtico de Cais tem no máximo 150 metros de cais atribuídos?Efectuámos um teste com a amostra H0: a média da população µ = 150 metros de cais por pórtico, com variância desconhecida, contra H1: µ > 150, ou seja, se a média deve ser igual ou maior que 150 metros.Assim, para uma média da amostra do número de metros de cais por pórtico de 167 metros, recorrendo a uma t-student com 5% de significância, verificamos que não se pode aceitar que em média cada pórtico tem 150 metros de cais, ou menos.

c) Onde se verifica uma maior produtividade por Pórtico de Cais, nos terminais pequenos ou nos grandes?

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Pode-se resolver esta questão com a utilização de um intervalo de confiança de 95% para a diferença entre as produtividades das amostras de terminais grandes e de terminais pequenos.Recorreu-se assim a uma t-student para analisar a diferença das médias das amostras, com 12 observações para os terminais pequenos e 11 para os grandes, sendo as médias anuais de 44.500 TEU por pórtico nos terminais pequenos e 87.857 TEU nos terminais grandes.Verificou-se que o intervalo de confiança das diferenças das médias é sempre negativo, ou seja, pode-se afirmar com 95% de confiança que as produtividades médias anuais por pórtico são superiores nos terminais com um movimento superior a 300.000 TEU.

d) A variância da produtividade dos Pórticos de Cais é maior nos terminais grandes que nos pequenos?Esta questão é importante para percebermos se com maior dimensão do terminal, podermos ter a certeza de atingirmos maiores produtividades, próximas da média da população, ou se o grau de incerteza é superior ao grau de incerteza dos terminais com menores dimensões.Assim, o teste foi efectuado sobre a produtividade por Pórtico de cais, com H0: variância dos terminais grandes = variância dos terminais pequenos, contra H1: variância dos terminais grandes > variância dos terminais pequenos.Recorrendo-se à distribuição F-Snedecor, verificámos que a variância da produtividade dos terminais de contentores por pórtico é superior nos terminais acima dos 300 mil TEU por ano, para uma significância de 5%, o que se traduz num maior risco de produtividade para os grandes terminais.

e) Qual a função de produção dos terminais de Contentores?Aceita-se normalmente, nos estudos académicos sobre os portos, que a produção dum terminal portuário é função dos seus factores produtivos:i) o número de pórticos de cais é uma variável normalmente utilizada como instrumental para o factor de produção trabalho, por ser proporcional ao número de estivadores;ii) O número de metros lineares de cais é uma variável instrumental utilizada para o factor de produção capital, por ser o grande consumidor de investimento nos portos;iii) O número de metros quadrados de área do terrapleno dos terminais é utilizado como uma variável instrumental utilizada para o factor produtivo terra.Procurou-se então testar esta hipótese explicativa do desempenho dos terminais com base nos factores de produção e recorrendo a estas variáveis instrumentais, com a presente amostra, para assim determinar os parâmetros e variáveis mais adequadas da regressão da função de produção do movimento dos terminais de contentores, utilizando uma adaptação do modelo de Cobb-Douglas simples, a que se acrescenta o factor produtivo terra.

Q = a1 * K^a2 * L^a3 * T^a4

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Com os factores de produçãoQ = Movimento anual do terminal em TEUK = factor CapitalL = factor TrabalhoT = factor Terra

Linearizando temos:ln (Q) = b1 + b2 * ln(K) + b3 * ln(L) + b4 * ln(T)

Realizada a regressão, obteve-se um p-value de 61% para o comprimento do cais, o que demonstra que não é uma variável explicativa com significância, bem como um p-value de 6,4% para a variável da área do terrapleno, embora com um sinal do coeficiente inverso ao que seria natural, pelo que se eliminaram estas duas variáveis do modelo.Realizada nova regressão, obtiveram-se valores de significância razoáveis, e coeficientes de e^9,83 para o termo independente, ou factor tecnológico, e de 1,72 para a elasticidade do factor trabalho, representado pela variável instrumental número de pórticos de cais. Ou seja, quando se aumenta o número de pórticos em 10%, obtém-se um aumento do movimento TEU em 17,2%, fruto duma maior produtividade com a escala.

Determinou-se assim a função de produção dos terminais portuários com base na amostra de 23 observações: Movimento Anual em TEU = 18.565 * (nº de pórticos)^1,72

Esta função pode ser utilizada pelos que operam e planeiam terminais de contentores para poderem avaliar a quantidade de factores de produção mínimos necessários para se servir determinado tráfego esperado.

Modelo mostra-se explicativo do movimento real, como se poderá verificar pelo gráfico seguinte:

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Função de Produção dos Terminais de Contentores

0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Terminais

TEU

Real

Estimado

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Eficiência Portuária – Os mais recentes Estudos

Continuando o trabalho que iniciei há alguns tempos na área da eficiência portuária, importa agora analisar a literatura mais recente, por ordem cronológica, sobre o tema, antes de aprofundar este tipo de análise em novos caso concretos.Estache, Gonzalez e Trujillo, em 2001, verificaram os ganhos de eficiência com as reformas portuárias no México utilizando a metodologia da fronteira de produção e demonstraram a ocorrência de ganhos de 6 a 8% na eficiência da utilização da infra-estrutura portuária com a concessão da exploração dos terminais.Em 2002, Tongzon, estudou as determinantes da performance portuária e da escolha dos portos, tendo verificado que a eficiência portuária é o factor mais importante na escolha de um porto, tendo ainda abordado outros factores como sejam o equipamento, a frequência dos navios, a infra-estrutura, a localização, as tarifas, o sistema de informações e os indicadores de produtividade, como por exemplo o tempo de trânsito e o tempo de espera dos navios no porto. Ainda no mesmo ano estudou as acessibilidades do porto como determinante, bem como os requisitos para se ser um Hub port.Ainda em 2002, Sanchez e Millan verificaram a relação entre o aumento da regulação do Estado nos portos e o aumento dos custos portuários, com o exemplo espanhol e Haralambides, 2002, refere que o excesso de capacidade dos portos é um factor muito importante para a competição e para a redução de preços, pelo que não é habitualmente de interesse dos EstadosEm 2003. Veldmen e Buckmann procuraram explicar as quotas de mercado dos portos do norte da Europa, utilizando factores como a frequência, o tempo de trânsito dos navios e os preços de frete, do terminal e do transporte terrestre.Ainda em 2003, Barros, Wingmans, Turner, Windle e Dresner estudaram a eficiência relativa de amostras de portos e terminais, tendo o primeiro optado por estudar as administrações portuárias portuguesas, o segundo estudou os terminais de contentores, incluindo na análise questões como a localização, os preços e as acessibilidades. Refira-se que Barros concluiu que a governação de portos com transparência, controlo e incentivos à eficiência levam habitualmente a mais eficiência nas actividades operacionais.Já os três últimos estudaram a produtividade nos terminais de contentores norte americanos, tendo utilizado uma metodologias que consiste em procurar avaliar as determinantes portuárias da eficiência relativa dos portos medida pelo método DEA. Foram avaliadas a dimensão do porto e do terminal, as acessibilidades terrestres e marítimas, a dimensão dos navios, os dias de greve, o tipo de serviços marítimos e o equipamento portuário.Em 2003, Marlow e Paixão realizaram uma revisão da literatura sobre o tema da performance portuária, tendo abordado a importância das determinantes como sejam o tempo dos navios nos portos, os investimentos, as condições dos cais e o custo da mão-de-obra, bem como a agilidade e a cadeia logística, entre outras variáveis.Em 2003, Sanchez e al. Estudaram as determinantes dos custos do transporte marítimo, com destaque para a eficiência portuária, numa amostra de portos da

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América Latina. No mesmo ano, Tovar e Diaz utilizam um modelo multivariável em Espanha como apoio à regulação das tarifas nos portos.Em 2004, Barros e Athanassiou aplicaram o modelo DEA (data envelopment analysis) de medida comparativa da eficiência aos portos portugueses e gregos, com base na performance das administrações portuárias e Rios e al. aplicaram o modelo DEA na medida da performance de terminais de contentores brasileiros. Em 2004, Park e De estudaram a aplicação da metodologia DEA aos portos em 4 fases: produtividade, rendibilidade, mercado e finalmente eficiência. Referem que a eficiência dos portos é hoje um factor crítico para a eficiência dos próprios países.No mesmo ano, Song e Yeo estudaram a competitividade dos portos chineses, utilizando a metodologia AHP Analytic Hierarchy Process, utilizando um vasto conjunto de factores. Verificaram ainda que o volume de carga dos portos tem grande relação com a localização, que não pode ser alterada habitualmente, mas que as variáveis infra-estruturas e serviços já são passíveis de alteração, sendo também importantes.Em 2004, Langen estudou o efeito da governação de clusters de portos na sua performance e Cullinane, Song, Ji e Wang estudaram e compararam as diversas metodologias DEA nos portos, tendo concluído que a BCC é melhor, mas que a metodologia é inadequada para capturar as tendência de longo prazo nos portos.Em 2005, o modelo DEA continuou a ser testado na análise comparativa da eficiência dos portos e dos seus terminais, como foi o caso de Herrera e Pang, verificando que os portos maiores são mais eficientes que os menores e que a dimensão pode ser uma variável instrumental para aumentar a eficiência, bem como referem que a proximidade dos centros de produção é importante para a eficiência e que embora muitos do portos pudessem ganhar eficiência com o aumento da escala, alguns deveria reduzi-la para obterem o mesmo efeito, e como foi o caso de Lee et al., que analisaram a eficiência relativa de um conjunto de portos da Ásia/Pacífico.Dias, Tovar e Trujillo, 2005, verificaram o carácter multivariável da actividade dos portos e os seus efeitos na determinação dos preços das empresas portuárias. Foi ainda em 2005 que Estache e al. realizaram uma extensa revisão da literatura sobre como medir a produtividade de infra-estruturas e serviços públicos, incluindo os portos.Tongzon e Heng, em 2005, analisaram o efeito da privatização dos terminais na eficiência dos portos e utilizaram o método das componentes principais para reduzir e determinar os factores principais que afectam a performance portuária, tendo estudado a eficiência, os preços, a fiabilidade, as preferências dos clientes, a adaptação do porto às necessidades dos clientes, a acessibilidade marítima e terrestre e a diferenciação do produto, tendo concluído que a adaptação ao cliente é dos factores mais importantes para a performance do porto ou terminal e que a privatização total do porto não garante o aumento da eficiência, sendo preferível a parcial.Cullinane, Song e Wang, em 2005, analisam os métodos de cálculo da eficiência relativa, concluindo que mais do que ter muita informação cruzada, é fundamental

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ter disponibilidade de uma boa amostra para ter resultados com interesse. Ainda em 2005, Notteboom e Rodrigue identificam uma nova fase na vida dos portos em geral, que designam por regionalização, acentuando a importância do relacionamento entre o desenvolvimento do porto e o desenvolvimento da região onde se insere e Guthed analisou a importância dos hinterlands dos portos como suas próprias extensões. Laxe, 2005, identificou um conjunto de variáveis que utilizou para construir um indicador multicritério de comparação da performance dos portos espanhóis.2006, foi mais uma ano em que se continuou a testar o modelo de medida e comparação da eficiência dos portos e dos terminais, tendo Yeo e Song, avaliado a eficiência de terminais de contentores asiáticos pelo método HFP Hierarchy Fuzzy Preocess, concluindo que Singapura e Hong Kong são os portos mais eficientes da amostra, que as autoridades portuárias deverão dar importância aos factores de qualidade e de atenção ao cliente e que a localização, as facilidades portuárias, o volume de carga, as despesas do porto e o nível de serviço são os principais atributos da competitividade portuária.Wang e Cullinane (2006) estudaram a eficiência relativa de 104 terminais de contentores na Europa. Questionaram ainda que com as grandes mudanças que afectaram o transporte marítimo, como seja a globalização do serviço, a extensão internacional dos serviços de logística e a extensão dos hinterlands dos portos, qual é afinal o novo papel dos portos nas cadeias logísticas? Referem que Winkemans(2001) e Robinson (2002) argumentam que “ser eficiente” é um imperativo dos modernos terminais de contentores em ambiente concorrencial e que a Europa enfrenta uma maior competição nos portos devido à grande proximidade dos seus portos, face ao resto do mundo. Como a grande maioria dos autores, na metodologia DEA utilizam como output o movimento de contentores em TEU e como input, o comprimento do cais, a área do terminal e os equipamentos, que estão directamente relacionados com a mão-de-obra e com o capital. Referem ainda que os maiores terminais são habitualmente mais eficientes por motivos de escala e que as eficiências variam com a localização dos terminais, independentemente da sua dimensão.Barros (2006) estudou a eficiência dos portos italianos, Lui et al. aplicaram os métodos DEA e da Fronteira de Produção aos portos chineses para medir a eficiência relativa, referindo que a limitação do número de portos e do tipo de carga analisado é fundamental na avaliação da eficiência portuária. Referem que os terminais com linhas internacionais são mais eficientes que os terminais com linhas regionais e que os terminais com joint ventures sino-estrangeiras são mais eficientes que os totalmente chineses e ainda que os terminais portuários preocupam-se mais com os lucros no curto prazo, do que em obter vantagens competitivas com a inovação a longo prazo.Ugboma e Ugboma, 2006, estudaram a aplicação do Analytic Hierarchy Process aos portos da Nigéria, procurando determinar os critérios de escolha pelos donos das cargas, verificando que a eficiência, os preços, a reputação de baixos danos nas cargas e a rápida resposta às necessidades dos clientes, são factores muito importantes. Guy e Urli, 2006, aplicaram um modelo de decisão entre Montreal e

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New York, tendo verificado que os custos do porto e o seu nível de serviço, associados à necessidade de extensão do seu hinterland, são fundamentais à escolha de um porto.Blonigen e Wilson avaliaram, em 2006, uma metodologia para comparar a eficiência dos portos, tendo testado com base nos censos realizados aos portos americanos. Este modelo foi testado também por Santos e Haddad, em 2006, para os portos brasileiros.Lee, Kim e Ho, em 2006, testaram configurações e a performance dos parques logísticos de contentores criados pelos portos asiáticos, concluindo sobre a relação com a performance dos portos e a sua distribuição entre Hub ports e portos regionais.Em 2007, Barros e Peypoch avaliaram a eficiência dos portos portugueses e italianos, desta vez com base no indicador de Luenberger, utilizando indicadores de custos, pessoal e receitas das administrações portuárias, bem como a movimentação de cargas e navios. E Fung e Lee avaliaram a produtividade dos portos da Malásia, utilizando o método DEA. Já Hernandez et al., estudaram as mudanças na eficiência e nas técnicas dos portos espanhóis ao longo de vários anos, utilizando o método DEA e o índice de Malquimist, tendo concluído que falta legislação que incentive uma verdadeira concorrência entre empresas de estiva.Em 2007, Trujillo e Tovar compararam a eficiência de um conjunto alargado de portos europeus, incluindo dois portos portugueses, Lisboa e Setúbal, tendo por base a metodologia Cobb-Douglas, e variáveis como o movimentos dos diferentes tipos de carga, a superfície, o emprego e a taxa de contentorização. Concluem que o documento falha na explicação dos factores que determinam os diferentes níveis de eficiência dos portos, o que seria muito importante para procurar melhorar sua eficiência para serem uma verdadeira alternativa à rodovia na Europa.Ainda em 2007, Alonso e Bofarull perceberam que os clientes espanhóis são tendencialmente fiéis às cadeias logísticas próprias e, por outro, são fies aos portos espanhóis que sempre os serviram bem.Também em 2007, Chang e Lee fizeram uma extensa revisão dos estudos existentes no que respeita ao desempenho portuário e à competição inter-portuária, tendo concluído que estão por estudar as seguintes questões: O que é o hinterland onde os portos competem? Como a questão da segurança afectará a eficiência dos portos? A privatização torna mesmo os portos mais competitivos? Como medir diferenças entre a eficiência relativa de portos em concorrência? Como os hinterlands estão a evoluir face à reestruturação das cadeias logísticas?Referem ainda que a competição atrai muitos estudos e que a competição entre portos não é hoje apenas entre eles, mas entre cadeias logísticas às quais pertencem os portos. No que respeita à performance, identificam as metodologias DEA, FDH Free Disposal Hull model e AHP Analytic Hierarchy Process como as mais utilizadas. Em 2007, Cheo utilizou a metodologia DEA e o indicador de Maquimist, tendo concluído sobre a importância para eficiência portuária de questões como os investimentos, uma gestão eficiente e a reforma institucional. Em 2007, So et al.

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aplicaram a metodologia DEA para medir a eficiência relativa em terminais de contentores no Nordeste Asiático.

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Medir a Eficiência dos Portos

A DEA - Data Envelopment Analysis, ocasionalmente designada por Análise de Fronteira, foi usada pela primeira vez por Charnes, Cooper and Rhodes in 1978. Trata-se de uma técnica de medida de performance que pode ser utilizada para avaliar a eficiência relativa de DMU - decision-making units de organizações, como por exemplo bancos, hospitais, departamentos, etc.A vantagem da DEA consiste em permitir a análise multivariavel dos inputs e dos outputs, sejam traduzidos de forma monetária ou não. (http://people.brunel.ac.uk/~mastjjb/jeb/or/dea.html)

http://www.uff.br/decisao/

Numa análise realizada a grandes terminais de contentores localizados em 22 portos europeus, com dados de um estudo da Drewry Shipping Consultants, 2000, foi possível verificar que existe uma forte correlação entre o desempenho dos terminais, medido em volume de TEU movimentados anualmente, e as dotações dos recursos pesados de infra-estruturas e equipamentos utilizados, nomeadamente a área do terminal, o comprimento do cais e o número de pórticos de cais. Utilizando a metodologia não linear de DEA com vista a avaliar da eficiência relativa de cada um dos terminais na utilização dos seus recursos infra-estruturais e de equipamentos, recorreu-se às variáveis de input de recursos: dimensão do terrapleno, dimensão do cais e número de pórticos de cais utilizados e à variável de output do movimento anual de TEU, tendo resultado os seguintes valores:

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0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%

Varna

Odessa

Koper

Constanza

Livorno

Ravenna

Trieste

Thessaloniki

Venice

Barcelona

Genoa

Marseilles-Fos

Haydarpasa

Izmir

Valencia

Barcelona

La Spezia

Genoa

Damietta

Marsaxlokk

Algeciras

Gioia Tauro

Verifica-se que os grandes terminais de transhipment são os mais eficientes na utilização dos recursos, o que se explica pela natureza destes tráfegos e pela conjugação mais eficiente entre os navios-mãe e os navios alimentadores, sem que o contentor abandone o terminal. Algeciras e Gioia Tauro ficam em primeiro lugar, mostrando que os terminais dos restantes portos têm muito a fazer para terem uma melhor utilização dos recursos que dispõem.Por outro lado, foi possível verificar que não existe correlação do indicador de desempenho (TEU) com a profundidade do terrapleno do terminal (área do terrapleno/comprimento de cais), nem com a distância média entre pórticos de cais (comprimento de cais/número de pórticos).Os valores observados foram os seguintes:

TEU/m2 de terrapleno

TEU/mlde cais

TEU/ pórtico

Distância entre Pórticos

Profundidade do Terrapleno

Média 1,3 441 67.000 170 403Mais Eficiente 3,76 1766 152.000 86 496Menos Eficiente 0,10 81 15.000 781 183

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Numa outra análise de eficiência DEA, realizada às autoridades dos portos espanhóis, foi utilizada como variável de input os recursos monetários dispendidos pelas autoridades na sua actividade (Custos) e como variáveis de output os proveitos resultantes, bem como os movimentos obtidos em 2005 nos segmentos de carga Roro, Fraccionada, Contentorizada, Graneis Sólidos e Graneis Líquidos.Este indicador DEA permite perceber quais são as autoridades portuárias que melhor estão a gerir os seus recursos e que maiores resultados obtêm por cada euro que gastam, numa análise multivariada de desempenho da componente de proveitos monetários e da componente comercial em volume de carga movimentada por segmento.As autoridades portuárias de Algeciras, Ferrol, Cartagena, Baleares, Aviles e Valência, são as que melhor maximizam os resultados por cada euro despendido, sendo assim as mais eficientes. As restantes terão aspectos a melhor em termos de contenção de custos e maximização de proveitos e de desempenho comercial para serem mais eficientes.Este tipo de análise é muito importante por comparar recursos e resultados entre diferences unidades económicas DMU, permitindo aos decisores perceberem o que podem fazer para acompanhar os competidores ou para melhorar a eficiência global dum sistema de DMU.

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0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Málaga

Melila

Ceuta

Sevilha

Alicante

Santander

Vigo

Marin

Barcelona

Las P almas

Huelva

Cadiz

Tenerife

Vilagarcia

Almeria

Gijon

Tarragona

Bilbau

Castellon

P asajes

Coruna

Valência

Algeciras

Aviles

Baleares

Cartagena

Ferrol

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6. Custos Portuários

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O Lean Management necessário nos Portos

Na actual situação de crise económica mundial, estão em grande moda os novos conceitos do Lean Management aplicáveis à produção e à cadeia de abastecimentos, uma vez que esta filosofia aponta para a necessidade de se eliminarem um grande conjunto de actividades sem valor acrescentado para os clientes.São actividades que vão sendo criadas e acrescentadas aos processos de produção industrial e de serviços que deixam de ter valor, mas que se mantém e ninguém sabe porquê, ou que poderiam ser realizados de forma mais eficiente ou integrada ou mesmo de forma simultânea a outras tarefas. Muitas vezes, grande parte das tarefas podem mesmo ser eliminadas por não terem qualquer utilidade e valor para o cliente.O objectivo é não só a redução imediata de custos, mas principalmente a criação de mais capacidade produtiva com o mesmo investimento que pode depois ser alienada, alugada ou utilizada para produzir mais, colocando o enfoque na colaboração interdisciplinar, no empowerment e no acompanhamento diário de indicadores de qualidade do produto, cumprimento de prazos, utilização das capacidades e rentabilidade.No fundo, o Lean Management aponta para que se reduza de forma drástica na produção o esforço humano, o espaço de fabrico, o investimento em ferramentas, o tempo de engenharia no desenvolvimento de novos produtos, o inventário e os defeitos.Este sistema de gestão da produção derivou em grande medida dos ensinamentos do TPS - Toyota Production System tendo adoptado os mesmos principais alvos a abater, ou seja os sete desperdícios mais importantes: Excesso de produção, Tempos de espera, Transporte, Processamento inapropriado, Inventário desnecessário, Deslocações desnecessárias, Defeitos nos produtos e peças em curso.Algumas das ferramentas adoptadas pelo Lean Managment são o Just-in-Time, o Target Accounting, o Poke-yoke, o Kaizen, o controlo visual, o kanben, o Hoshin Policy Deployment, o planeamento a 3/5 anos e o mapeamento do fluxo de valor. Trata-se de ferramentas que apoiam o emagrecimento da empresa.Uma ferramenta muito importante do Len Managment são os mapas de informação financeira e não financeira que permitem visualizar as melhorias contínuas lean e reflectem o “value stream flow”, facilitando o Visual Performance Measurement, que são as designadas Box Score.A questão que se coloca é se o sector portuário nacional não deveria também passar a aplicar estes conceitos, juntando-se ao esforço realizado pelos seus clientes industriais, uma vez que fazem parte da respectiva cadeia logística.O quadro que se junta mostra o que poderia ser um exemplo da aplicação dum quadro de Visual Performance Management a fixar diariamente numa zona pública do terminal portuário que aplicasse a filosofia do Lean Management à de cada actividade do fluxo de valordo terminal.

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Box Score do Terminal Portuário XDia 1 2 3 Objectivo semana Objectivo ano

Operacional Movimento por Guindaste (tons) 1200 1000 900 6500 338000Sem Avarias na carga 100% 99% 95% 100% 100%Tempo do Cais ao Parque 6 6 6 5,5 5,5first time through 80% 80% 81% 92% 92%Custo Médio 292 176 298 262 262

Capacidade Produtiva 29% 29% 29% 40% 40%Não produtiva 54% 54% 54% 33% 33%Disponível 17% 17% 17% 27% 27%

Financeira Proveitos médios 471 485 456 576 576Custos Mercadorias Consumidas 123 125 129 139 139Outros custos variáveis 49 50 51 51 51custos fixos 120 1,2 118 108 108Lucro 179 308,8 158 278 278Retorno nas Vendas 38% 64% 35% 48% 48%

Uma das vertentes principais do Lean Management é o mapeamento do fluxo de valor da cadeia de produção seja de bens, seja de serviços como é o caso dos portos. Seguindo o exemplo do mapeamento do fluxo de valor que se apresenta na figura para uma oficina de veículos, seria interessante traçar o mapa do fluxo de valor de cada terminal portuário português e verificar como são consumidos os tempos, os meios e recursos humanos, materiais e de espaço, procurando definir objectivos de redução do desperdício, conforme se vê no exemplo.

Fonte: V. Cruz Machado, MBA/ISEG, 2009Fazendo parte da cadeia de abastecimento da economia a nível global, os portos não podem deixar de acompanhar as novas tendências da produção, tornando-se mais eficientes e mais competitivos, para que possam ser escolhidos por essas cadeias de produção e para suportarem a competitividade das empresas

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portuguesas e das filiais de empresas estrangeiras que pretendam permanecer em Portugal a produzir para a sua rede global.Neste quadro, a formação proporcionada pela Comunidade de Lean Thinking e pelo Instituto Politécnico de Setúbal são fundamentais para compreender como aplicar de forma prática esta filosofia à empresa ou ao terminal portuário, tendo por base as mais recentes ideias e práticas das grandes empresas multinacionais (http://www.leanthinkingcommunity.org/master.html)

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Os Portos e a Crise Económica – Alterações Estruturais Futuras

As dificuldades de crédito de 2008 e a subsequente crise económica terminou um período de crescimento que durou mais de duas décadas, durante o qual os portos experimentaram aumentos de volume de dois dígitos. O crescimento anual foi de tal forma que as preocupações de congestionamento foram o foco central nos últimos anos antes da crise. Os contentores ilustram bem a questão, já que a deslocalização da produção eo aumento dos bens fabricados na China nos anos 1990 e 2000 resultou num “boom” comercial impressionante, com reflexos no transporte marítimo e nos portos. A indústria do transporte marítimo foi crescendo a uma taxa mais rápida do que aquela a que os portos poderiam construir terminais.A crise económica reverteu o quadro. Fortemente afetados pela banca, o consumo e o comércio entraram em colapso. Do pico, a carga por via marítima caiu vertiginosamente em 2009, o comércio passou a níveis 20% inferiores a 2008 e fotos dos navios e guindastes parados foram utilizadas para visualizar a crise nos jornais.No final de 2009, váriasvários sinais indicaram a recuperação das taxas de frete, mas se a estagnação do comércio pode ser temporária (vamos ver), esta crise tem consequências profundas sobre a estrutura dos transportes marítimos e dos portos.É bem sabido que a procura portuária é, em princípio, derivada da procura do comércio internacional. Assim, é importante analisar os efeitos da crise nos diversos sectores portuários: (a) contentores, (b) petróleo bruto, (c) minério de ferro e (d) carvão.Os principais produtos transportados nos contentores são os alimentos, incluindo frutas, alimentos enlatados, bebidas e produtos lácteos. Estes produtos constituem 20 a 25% de todos os fluxos de contentores, verificando-se que estes volumes crescem de forma substancial na maioria dos portos, em parte porque a fruta é cada vez mais contentorizada. O impacto da crise sobre estes fluxos é bastante limitada, já que o consumo de alimentos final não é atingido duramente pela recessão, e embora se verifique nos supermercados uma mudança de marcas para produtos mais baratos, as vendas globais dos alimentos continuam a ser bastante estáveis (Mintel Internacional, 2009).O principal motor dos produtos químicos, a segunda categoria substancial da carga contentorizada, é a produção industrial. Os produtos químicos são produtos intermédios, que são utilizados na produção de tintas, automóveis, plásticos, equipamentos médicos, entre outros. A produção industrial mostra a variação da produção destes produtos. Uma parte crescente dos produtos de consumo manufacturados é produzido no exterior e enviada para a Europa. O consumo de bens (excluindo alimentos) constitui aproximadamente 20 a 30% de todos os fluxos de importação para a Europa. As quantidades de bens de consumo distribuídos para a Europa estão relacionadas com o consumo no centro do continente, que decaiu, com reflexos na redução de stocks para diminuição dos riscos da logística.

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A última categoria de carga contentorizada são os outros produtos intermédios, que são trazidos para a Europa, para serem usados na produção de bens de capital ou de consumo. Estes fluxos estão também fortemente relacionados com produção industrial, tendo sido afectados pela crise. Os indicadores demonstram a profundidade da desaceleração económica na Europa, embora a produção de bens não duradouros e de energia tenha diminuído de forma moderada, a produção de bens intermédios (químicos e peças), bens de capital (máquinas) e bens de consumo duráveis (automóveis e televisores) diminuíram drasticamente. Na maioria dos portos, as quebras no movimento de contentores em 2009 foi de cerca de 20 a 30%: Hamburgo -29%, Bremen -20%, Roterdão -13%, Antuérpia -19%. Os portos espanhóis em especial sofreram quebras importantes nos contentores: Algeciras -8%, Barcelona -29%, Bilbao -20%, Vigo -21%, Valência manteve-se.O petróleo bruto é a segunda carga mais substancial nos fluxos dos portos europeus. A procura dos produtos de refinaria diminuiu, pelo menos na Europa. No entanto, o efeito sobre a redução da procura não levou a uma semelhante redução na produção, já que as refinarias na Europa têm aumentado a quota de exportação.O terceiro grande fluxo de mercadorias na Europa é o minério de ferro, que é um fluxo de importação para fornecimento de unidades siderúrgicas. Os seus clientes mais importantes são a indústria de produção de veículos, incluindo os produtores de peças. Ora a produção de automóveis na Europa Ocidental registou um forte decréscimo, como resultado da crise. Um declínio similar foi verificado na atividade da indústria da construção na Europa. 15 a 20% é a estimativa mais provável da queda. Uma mercadoria também com volumes substanciais na Europa é o carvão. Uma parte das importações de carvão, cerca de um terço, são os chamados Coque de carvão, que são utilizados na produção de aço e cimento. A maioria é usada na produção de electricidade. A construção e a procura de energia foram afectadas pela crise económica: mais nas indústrias, cujo consumo de energia diminui muito, que nos agregados familiares. Isto explica porque o movimento portuário de carvão nos portos da Europa está em declínioNuma crise económica em que a produção industrial e o comércio são especialmente atingidos, leva a uma redução sem precedentes do volume dos portos, com implicações sobre as estratégias das autoridades portuárias, armadores, operadores de terminais e outros intervenientes no sector. Antes da crise, portos e terminais de contentores que requerem pórticos e infra-estruturas especializadas tinham-se desenvolvido a um ritmo elevado, principalmente com a entrada de operadores internacionais por meio das concessões. Os recursos de capital necessários e as capacidades dos operadores foram os principais motivos para o crescente envolvimento de agentes privados nos portos. Devido às especificidades, competências e recursos financeiros substanciais, estes operadores estavam em melhor posição para atender aos elevados requisitos de capital e às capacidades exigidas nos concursos para as concessões.

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No entanto, a crise e os seus efeitos sobre o transporte marítimo, levaram à diminuição das expectativas de crescimento, pelo que a expansão das capacidade pode não ser necessária num futuro imediato. Assim, os operadores enfrentam uma oferta excessiva, dificultando o retorno dos investimentos, devido à procura de poupança de custos pelos armadores, ao concentrar das linhas nas rotas principais, aumentando as parcerias estratégicas na navegação e reduzindo as despesas com a logística e os portos.Todas as principais empresas de navegação e as grandes alianças suspenderam serviços e alteraram rotas. Mesmo os líderes de mercado reconsideram a partilha cooperativa de serviços e a utilização de menos navios.Acresce que se prevê que no futuro os volumes de carga nos portos possam crescer em um ritmo inferior ao observado anteriormente, durante vários anos, o que leva os armadores a reconsiderar as suas redes de transporte a médio longo prazo. Notteboom e Rodrigues (2010) defendem que a resposta está no processo definido como “foreland – based regionalization”.Ou seja, a integração dos portos de hub nas redes de transporte regionais, passando o hub intermediário a funcionar como portos de hinterland. Esta posição dos armadores poderá reduzir os portos de escala e ter impactos importantes nos restantes portos.Devido à crise, os armadores estão agora mais dispostos a trabalhar em conjunto com os operadores do porto para melhorar a utilização dos investimentos, ou seja, para maximizar a utilização de instalações existentes, sem grandes investimentos em novas instalações, reduzindo os custos, concentrando-se na eficiência dos terminais, em vez da construção de novos terminais.Refletindo sobre essas tendências, a maioria das autoridades portuárias já reformulou as capacidades de crescimento, olhando para crescimentos mais lentos do que os previstos há dois anos. Os operadores de terminais também tomaram medidas de corte de custos. Hutchison Port Holdings e a APM Terminals procederam a uma revisão global dos seus projectos em curso. A DP World também suspendeu cerca de metade dos seus projectos expansão de capacidade, incluindo o terminal Gateway Londres.As autoridades portuárias estão sob pressão para reduzir os custos portuários, embora as taxas portuárias representam apenas uma pequena percentagem dos custos da passagem pelo porto. Verifica-se o congelamento de tarifas ou baixas temporárias dos preços (Roterdão, fez um desconto de 7% devido à crise e Antuérpia fez uma redução para a carga fraccionada, siderurgia, papel, madeira e frutos). Estão também a introduzir-se taxas portuárias dependentes do volume à custa das taxas fixas, o que é mais adequado à situação económica. Por exemplo, Hamburg implementou taxas inferiores por TEU, mas apenas para navios com grandes quantidades, e outros portos reduzem as taxas a novas linhas na esperança de tirar negócios dos vizinhos.Pedidos para diminuir as taxas portuárias têm sido mais generalizados do que os pedidos de renegociação de taxas de concessão, levando as autoridades portuárias a responder usando uma variedade de instrumentos, incluindo negociações

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bilaterais com os operadores. Nos piores casos, alguns operadores entregaram a exploração dos terminais às autoridades portuárias.Como os projectos de expansão portuária a atrasarem-se devido às dificuldades financeiras, autoridades nacionais e regionais têm vindo a conceder permissão para grandes fundos públicos para o desenvolvimento portuário, que hoje já não é viável sem a intervenção do Estado. Na Itália, as autoridades portuárias propuseram um "Plano Marshall para os portos". Em França os portos foram encarados como investimentos públicos ambientais prioritários na resposta à crise. Isso pode perturbar seriamente o equilíbrio entre os portos concorrentes e levar ao financiamento público excessivo no sector portuário europeu, segundo Pallis, 2010.Por outro lado, antes da crise, verificava-se a escassez de terrenos para o desenvolvimento de terminais (particularmente em economias desenvolvidas), face às excelentes perspectivas de crescimento e aos elevados retornos sobre o investimento (em muitos casos, 15% ou mais) atraindo muitos investidores. Data Maiores aquisições de

terminais desde 2005Preço de Aquisição comparado com o EBITDA

2005 DP World compra CSX World Terminals

14 vezes

Inícios de 2006 PSA compra 20% da HPH 17 vezesMeados de 2006 DP World compra a P&O Ports 19 vezes Meados 2006 Goldman Sachs Consortium

compra a ABP 14,5 vezes

Final de 2006 AIG compra a P&O Ports North America

24 vezes

Início de 2007 Ontario Teachers’ Pension Fund compra OOIL Terminals

23,5 vezes

Meados de 2007 RREEF compra Maher Terminals 25 vezesNota: EBITDA = Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciação e Amortização Fonte: Notteboom e Rodrigues (2010)

Um factor importante para a aquisição de empresas pelo agente financeiro é o pressuposto da liquidez, o que implica que é possível vender activos rapidamente. Num mercado onde os fluxos de contentores estão a crescer, os terminais são de activos bastante líquidos, mas a situação pode-se transformar rapidamente se as condições mudarem. Mas as empresas que operam terminais têm forma de ajustar a sua estratégia para lidar com a queda nos volumes de contentores desde o final 2008. Grandes empresas como a HPH e DPW estão a rever as suas estratégias de hinterland o que pode levar a uma inversão do seu envolvimento directo nos serviços de barcaças, serviços ferroviários e terminais terrestres.Durante o ano de pico que antecedeu a crise económica investidores, especuladores financeiros e fundos de pensões, com nenhum ou pouco

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conhecimento do negócio de exploração de terminais assumiram uma importância crescente nas empresas de exploração global de terminais e nas linhas de navegação. Além disso, os governos e as autoridades portuárias começaram a ficar muito “gananciosos” nos concursos para as operações de suas instalações portuárias (terminais de contentores em geral). Como resultado, rendas extremamente elevadas foram definidas para as instalações e os retornos esperados sobre o investimento líquido e TIR dos projetos (taxa interna de retorno) foram grosseiramente sobrestimados tendo como base a ideia de que os números de contentores continuariam a subir. Não apenas os operadores privados se comprometeram com grandes investimentos, mas também aceitaram riscos excessivos. A crise levou a uma queda súbita na atractividade dos terminais, como resultado de problemas de caixa existentes entre muitas empresas e a um receio de excesso de capacidade estrutural no mercado. Actualmente, a maioria dos terminais estão freneticamente a procurar novos clientes, navios e carga. O argumento de que os movimentos de contentores voltarão a níveis aceitáveis a curto prazo ignora o facto de que é inevitável a consolidação em baixa, a médio/longo prazo, no lado da oferta do transporte marítimo e que muitas operadoras podem abandonar segmentos específicos do mercado. Hoje os operadores de terminais adotam uma avaliação mais cautelosa das perspectivas de futuro. Observa-se um claro abrandamento dos investimentos dos operadores globais, armadores e instituições financeiras nos portos de contentores a nível mundial. A evidência sugere que os múltiplos de cerca de 8-12 vezes sobre o EBITDA são o novo padrão nas aquisições de terminais. O financiamento de projectos de grandes terminais tornou-se uma tarefa mais difícil do que antes.

Nota - Texto elaborado a partir de papers de A. Pallis, Peter De Langen e de Theo Notteboom, Jean-Paul Rodrigue e Gustaaf De Monie, de 2010.

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Resposta dos Portos Face à Crise

Há algum tempo, um amigo francês consultor internacional de portos enviou-me uma pergunta de um técnico da autoridade portuária do Irão com uma questão sobre o que deverão fazer as administrações portuárias e os portos para minimizar os efeitos da crise internacional nas receitas e na actividade, que pelos vistos também estará a afectar aquele país.Trata-se de facto de uma questão interessante. O que estão a fazer os portos europeus neste sentido, para remediar os efeitos da crise económica? Os portos europeus são tantos e tão próximos que os seus hinterlands se entrecruzam de forma singular, competindo constantemente pelos mesmos clientes, como se pode ver no mapa 1.Mapa 1

http://www.espo.be/EU_Ports_$26$_Facts/Map_of_European_Ports.aspx

Uma das primeiras medidas lógicas que muitos portos tomaram foi a manutenção ou mesmo redução das taxas praticadas aos navios e às cargas, não actualizando a inflação de 2008 para 2009, que depois passou a negativa para 2010, garantindo que não iriam sobrecarregar os seus clientes com mais custos do que os resultantes da crise económica. Trata-se de uma medida mais simbólica, mas que ainda tem algum peso para os exportadores.Outra medida foi a redução das taxas de parqueamento de longo prazo nos portos, permitindo que as cargas ficassem mais tempo no terminal portuário, evitando custos desnecessários de manuseamento para parques de segunda linha, antes de estar definido o destino final da carga, permitindo poupanças logísticas importantes na importação, ou mesmo na espera dos navios na exportação. Esta medida permitiu também ocupar os parques dos terminais portuários que ficaram vazios com a crise económica e criar actividades de valor acrescentado no

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porto, enquanto a carga está parqueada, aproveitando melhor as áreas portuárias que tenham ficado disponíveis.Um problema dos portos concessionados é o pagamento das rendas pelos concessionários durante o período de crise e de redução temporária do movimento portuário e das receitas dos concessionários. Alguns portos têm prolongado o tempo admissível para o pagamento das rendas sem juros de mora, enquanto outros poderão mesmo ter negociado o adiamento do pagamento da renda ou de parte desta durante alguns anos, até que seja ultrapassada a crise económica e voltem as receitas.A intensificação das medidas de redução geral de custos, redução de pessoal e adiamento de investimentos são medidas transversais a todos os sectores de actividade, que também são importantes nos portos que pretendem ser mais competitivos durante as crises, embora se deva manter uma adequada manutenção das infra-estruturas dos portos, sob risco de poderem ocorrer acidentes graves ou de se ver reduzida a produtividade do porto, com efeitos negativos sobre a sua imagem após a crise.Uma medida muito importante é o recurso intenso ao marketing “low cost” que aposta essencialmente no marketing directo por email, permitindo à comunidade e aos clientes acompanhar a vida do porto pelo menos 2 vezes por semana, alargando esta ferramenta também a potenciais clientes. Outra aposta é no contacto directo com clientes potenciais, oferecendo vantagens em campanhas específicas para tráfegos onde existe oferta disponível no porto.Finalmente, é fundamental fazer uma análise ABC dos clientes e dar especial atenção aos clientes mais importantes do porto. Que necessidades têm durante a crise? Que apoio precisam para manter o seu tráfego? Como combater as ofertas e promoções de outros portos, tão abundantes em tempo de vacas magras? Devem ser realizadas visitas a estes clientes e procurar ir ao encontro das suas dificuldades temporárias específicas.

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Flexibilidade no Trabalho Portuário

A ESPO (European Sea Ports Organisation) publicou recentemente com o apoio do ITMMA (Institute of Transport and Maritime Managemente Antwerp), da Universidade de Antuérpia um texto muito importante sobre o trabalho portuário na Europa, enquanto factor chave de reforma e da competitividade dos portos, disponível no site da organização.Um dos temas fundamentais que aborda é a flexibilidade laboral como instrumento fundamental para que os portos europeus sejam mais competitivos, mostrando o estado diverso em que se encontram os portos e os países nesta matéria.O aumento da complexidade das relações entre a procura e a oferta nos portos implica a necessidade de uma maior flexibilidade do trabalho portuário nas suas diversas vertentes, que pode ser incentivada com os devidos bónus:

a) Flexibilidade das horas de trabalho – passar de flexibilidade passiva com horários impostos nos termos legais, para uma flexibilidade activa que atribui maior iniciativa aos trabalhadores e empregadores;b) Flexibilidade da quantidade de trabalhadores – possibilidade de adaptar a força de trabalho às necessidades do porto, com a criação de “pools” de trabalhadores portuários negociadas e a possibilidade de recorrer às empresas de trabalho temporário em caso de necessidade;c) Flexibilidade de tarefas e funções – aposta nas multi-aptidões, na multi-formação e na multi-funcionalidade do trabalho portuário, facilitando a mobilidade entre funções e tarefas e entre terminais, evitando falta de trabalhadores numa tarefa, quando há excesso noutra;d) Flexibilidade de turnos e de equipas – Possibilidade de afectar o trabalhador à equipa onde é mais necessário, de mudanças de elementos entre equipas e navios no mesmo turno, de alteração da composição e dimensão das equipas, dentro dos limites legais e humanos relacionados com a produtividade;

Tem que se ter em atenção que uma maior produtividade e flexibilidade da mão-de-obra portuária deve ser acompanhada por maiores salários, como é definido no modelo da flexisegurança dinamarquês. Quando existem elevados salários num porto, mas a produtividade e a flexibilidade são reduzidas, o porto enfrenta uma séria desvantagem competitiva.Para além dos custos da estiva, vários são os custos das ineficiências da mão-de-obra portuária em certos portos: a) falta de trabalhadores em picos que levam a custos de espera dos navios ou menores produtividades; b) falta de formação e estragos causados às cargas que provocam custos de produtividade ou de reputação do porto; c) greves isoladas ou prolongadas, que causam custos elevados para os portos e para a economia; d) alta taxa de acidentes de trabalho devido à falta de formação ou cansaço; e) absentismo de trabalhadores já afectados a tarefas;

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f) falha na comunicação entre o navio e a empresa de estiva ou avaria dos equipamentos.

Grande número de portos europeus obrigam a que apenas os trabalhadores registados possam trabalhar na estiva, por imposição do Estado, da autoridade portuária ou de acordos entre empresas e sindicatos. A reforma desta questão implica habitualmente uma grande oposição dos sindicatos, o que pode ser considerado uma limitação à liberdade de movimentação dos trabalhadores na própria União Europeia.Em alguns portos, o trabalho portuário limita-se às operações de carga e descarga dos navios na área portuária, enquanto noutros inclui também as operações logísticas processadas em terra, após a descarga e parqueamento da carga ou antes do embarque. Em Antuérpia foi criada uma categoria especial de trabalhadores portuários, com salário mais baixo, para efectuarem as operações logísticas.Uma grande variedade de classificação dos trabalhadores portuários pode ser observada nos portos europeus, mas geralmente envolve três elementos: a) os trabalhadores efectivos com contrato de trabalho com as empresas de estiva; b) os trabalhadores registados contratados pela(s) “pool(s)” do porto, utilizados pelas empresas como fonte primária de recursos humanos; c) os trabalhadores temporários que recebem um mínimo de remuneração para estarem à espera dos picos de trabalho.

Os esquemas de redução da precariedade da mão-de-obra portuária diferem em duas vias: a) no poder dos sindicatos “de facto” para escolherem e controlarem a afectação do trabalho aos trabalhadores portuários; b) e nas fontes e níveis de rendimento dos trabalhadores registados que ficam sem trabalho fora dos picos.

Em alguns casos, os trabalhadores em período sem trabalho recebem rendimentos da “pool” ou das empresas directamente, noutros recebem do Estado em parte. O financiamento deste aspecto da “pool” dos portos pode vir das empresas de estiva, do Estado ou mesmo das autoridades portuárias.A maior parte das reformas efectuadas nos portos dos países da Europa levaram a poucas mudanças nos acordos existentes nas “pools”, mas em alguns casos verificaram-se alterações significativas, designadamente os trabalhadores passaram a ser directamente contratados pelas empresas operadoras dos terminais, em vez de ser via “pool”. Por exemplo, na Alemanha e na Holanda as empresas podem contratar directamente o efectivo do mercado de trabalho, mas o trabalho temporário adicional tem que vir da “pool”, embora algumas destas”pools” tenham sido privatizadas. Existe a tendência para a criação de “pools” abertas e autónomas, até mais que uma por porto, com apoio em último caso das empresas de trabalho temporário gerais.A ESPO pediu à Comissão Europeia para esclarecer este tema com a aprovação do princípio “os fornecedores de serviços portuários devem ter total liberdade de

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contratar o pessoal qualificado que entendam e emprega-lo nas condições requeridas pelo serviço, desde que aplicada a legislação de segurança e social”.Por outro lado, existe uma tendência nos portos da Europa para o trabalho contínuo com paragens individuais (e não colectivas), horários com início flexível, turnos com tempo variável, novos esquemas de trabalho extraordinário, turnos nocturnos e trabalho ao fim-de-semana.Uma outra questão são as categorias profissionais, para além da divisão entre trabalhadores permanente e não permanente, mais relacionadas com as tarefas e funções, a especialização por tipo de carga, as aptidões e formação, a forma como foram contratados, os planos de carreira ou o treino profissional. Alguns sistemas dão especial importância às categorias profissionais, com esquemas de mobilidade entre categorias, outros assentam mais nas qualificações profissionais para a afectação ao tipo de trabalho mais adequado.Na Inglaterra, com a abolição do NDLS (National Dock Labour Scheme) em 1989, foi eliminada a legislação anterior e neutralizados os sindicatos, deixando estes de poderem fazer greve que não seja devido a disputas com as empresas de estiva, sob pena de os bens pessoais poderem ser sequestrados em tribunal. Muitos trabalhadores aceitaram as generosas compensações para redução do efectivo, tendo a indústria portuária britânica sido revitalizada, de acordo com a ESPO. A maioria das empresas contrata quem quer para efectivo e conta com as empresas de trabalho temporário gerais para satisfazer os picos.

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Política Portuária: Competitividade, Exportações e Emprego

O principal objectivo dos portos deve ser fomentar as exportações e o comércio externo, apoiando as empresas portuguesas a criarem mais postos de trabalhos. Ou seja, o propósito que deve nortear todo o trabalho e organização dos portos tem a ver com tornar as empresas e as regiões mais competitivas, servindo de pólos de desenvolvimento para a criação de mais valor e emprego.Assim, as palavras-chave dos portos deverão ser Competitividade, Exportações e Emprego.Deverá ser a partir destas palavras-chave que toda a política portuária se deve desenrolar. Defendo que para se atingirem estes objectivos devemos ter um mix de liberalismo e intervencionismo, na estreita medida em que um e outro sirvam a maximização dos objectivos da competitividade, das exportações e do emprego.Tendo como princípios básicos a liberalização e a concorrência nos mercados portuários, que são os instrumentos comprovadamente mais adequados para a regulação das actividades económicas, embora devam ser aplicados na medida do necessário, ou seja onde a intervenção trás mais prejuízo que a liberalização e a concorrência, e devam ser regulados procurando compatibilizar, por exemplo, com a necessidade de se obter massa critica mínima e com a necessidade de se ter uma adequada qualidade de serviço. Ou seja, os princípios da liberalização e da concorrência devem ter primazia, excepto e na mínima medida, quando é necessário alguma intervenção para obter valor maior para a competitividade, a exportação e o emprego.Não devemos esquecer que os portos não devem ser tratados como “vacas leiteiras” de receitas para o Estado, onde a taxa tem a primazia sobre tudo e a rentabilização financeira dos investimentos é primordial, mas como pólos de desenvolvimento económico muito importantes para a criação de riqueza e de emprego, designadamente na exportação, onde a rentabilização económica pode implicar menores taxas e apoio da autoridade portuária, sendo fundamental o investimento público nos portos e organizar a sua governação e a actividade das entidades públicas e semi-publicas no sentido de maximizar o impacte económico no tecido empresarial das regiões.É com base nestes objectivos, propósitos e princípios que se deve analisar cada uma das vertentes dos portos, mão-de-obra portuária, concessões, serviços portuários, ligação logística, acessos, terminais, equipamentos, terraplenos, valências, factores competitivos, devendo ainda conhecer-se ao detalhe os nichos de mercado por produto, por clientes e por hinterland e foreland, antes de pensar em intervencionismos e especializações que não façam sentido prático.Para isso, parece muito importante o papel de empreendedor público das Administrações Portuárias, que já se encontra muito desenvolvido nos países do Norte da Europa. Nos portos do Norte da Europa, a Administração Portuária (AP) tem um papel muito importante enquanto aglutinador de interesses de todo o porto, que é uma unidade devido à sua proximidade geográfica, como um

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organismo, e que funciona na articulação dos seus diversos terminais, com os canais de acesso e com as acessibilidades terrestres, ligando-se ao exterior.A AP tem, nesses países com portos concessionados, um papel empreendedor fundamental no desenvolvimento do porto em diversas vertentes em que o privado não intervém:a) No planeando a criação de novos terminais e cais, na extensão e aprofundamento de canais de acesso marítimo, na interlocução com as entidades responsáveis pelo financiamento público e pelas acessibilidades terrestres e intermodalidade;b) Na divulgação do porto como um todo, aglutinando os interesses dos diversos operadores como unidade e tendo como propósito o interesse geral do porto;c) No apoio aos terminais em visitas e propostas comerciais e operacionais a clientes carregadores e armadores;d) Na montagem de serviços e na conectividade intermodal nas ligações ferroviárias, rodoviárias e informacionais a terminais e plataformas logísticas terrestres de distribuição e recolha;e) Na facilitação e montagem de investimentos privados e no incentivo à escolha do porto pelas cadeias logísticas terrestres e marítimas;f) Na garantia da qualidade, fiabilidade e da competitividade dos serviços portuários, regulando, liberalizando e promovendo a concorrência;g) Na redução de custos e dando o exemplo para tornar o porto mais competitivo e interagindo com as forças da região onde se insere e com os principais clientes e indústrias, com vista a adaptar o porto às necessidades dos clientes e a ganhar as entidades institucionais e a população para as suas causas;h) No avanço da investigação com estudos inovadores em termos de tecnologias ou soluções logísticas e na dinamização da concorrência interna e com outros portos;i) Promovendo fóruns alargados de interessados no desenvolvimento do porto, em temas específicos ou de nichos de mercado e em temas intermodais e inter-institucionais.Estes aspectos aparentemente teóricos e de menor importância, quase que dispensáveis, revelam-se fundamentais na diferenciação dos portos do Norte da Europa e dos seus terminais, representando uma forte mais-valia para os terminais sob gestão ou concessão de empresas privadas. A AP aproveitando normalmente um quadro mínimo de técnicos altamente qualificados trata da segurança, das obras gerais, da gestão de contratos de concessão, mas tem como principal papel o empreendorismo público.Aliás, o estudo do Parlamento Europeu de 2009, “THE EVOLVING ROLE OF EU SEAPORTS IN GLOBAL MARITIME LOGISTICS”, tem este tema como mote de desenvolvimento dos portos europeus e das AP, concluindo sobre a importância destas no desenvolvimento de redes de portos e de terminais logísticos, elevando o campo de acção do porto e saindo da área de jurisdição para o hinterland e para o foreland.

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Source: Buck Consultants International (2008)

estudo do Parlamento Europeu de 2009, “THE EVOLVING ROLE OF EU SEAPORTS IN GLOBAL MARITIME LOGISTICS” em:http://www.europarl.europa.eu/activities/committees/studies/download.do?language=en&file=28491#search=%20maritime

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Como Adquirir Empresas Portuárias, de Transportes ou Logísticas ?

É sabido que vivemos actualmente uma grave crise económica a nível mundial, como já não há memória desde a reconstrução da economia global, após a Segunda Guerra Mundial.Esta é uma altura em que, temporariamente, e por período de 2 a 3 anos, no mínimo, a grande maioria das empresas serão privadas de parte substancial do seu mercado e das suas receitas. O sector da logística, dos transportes e dos portos, enquanto coadjuvante da economia real, facilitador das trocas e da ligação entre produtores e consumidores ou produtores intermédios, não ficará fora desta crise, sendo afectado também.Com o desemprego, ou com a simples percepção desse risco, as famílias moderam o consumo, que decresce nos produtos menos essenciais, como sejam a aquisição de veículo e electrodomésticos, mas as famílias também reduzirão a compra de roupa nova e calçado e o ritmo de troca de móveis ou de casa. Assim, os sectores da construção, produção automóvel, calçado, vestuário, importação e distribuição de pequenos aparelhos para consumo e de máquinas para a indústria são seriamente afectados. O “core” do consumo deverá residir nos produtos essenciais, na alimentação básica, educação e combustíveis, ainda que estes possam reduzir-se também.Muitas empresas não aguentarão a passagem desta crise, por não estarem preparadas, por terem excesso de “gorduras”, de pessoas, de custos operacionais, de investimentos e dívidas e, essencialmente, por não terem perspectivas de longo prazo e vantagens competitivas sustentáveis, um contexto de maior concorrência.Esta é uma altura de oportunidades para quem tem liquidez e pretende alterar radicalmente o seu posicionamento no mercado, contando iniciar a futura recuperação da economia mundial numa posição de domínio, de liderança do mercado ou simplesmente ficar reforçado nesta altura de saldos de empresas.As alternativas poderão ser apenas adquirir os equipamentos, os terrenos ou os edifícios de outras empresas. Poderão ser contratar o pessoal que detém o conhecimento técnico ou de mercado das empresas concorrentes. Ou poderá ser adquirir empresas por inteiro, com pessoal, equipamento, instalações e com o seu mercado, para depois a integrar no grupo em que se inserem numa estratégia horizontal ou vertical.No caso da compra de bens individualmente, existe habitualmente o valor de mercado que pode servir de referência ao preço de aquisição, embora neste caso, e também no caso da aquisição da empresa por inteiro, o valor de aquisição deva ser aferido em sede de negociação tendo em consideração as circunstâncias especiais da crise.O que interessa saber a quem compra é qual deve ser o preço máximo que estará disposto a oferecer na negociação pelos bens ou pela empresa como um todo.A resposta a esta questão entronca na análise do valor da empresa para quem a compra.

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O valor da empresa para quem a compra não está relacionado com os preços de mercado de cada bem por si, nem no somatório dos valores desses bens, mas com valor que os bens, as pessoas, os clientes da empresa, a sua organização e as suas vantagens competitivas podem trazer no futuro para quem compra. Como medir estas vantagens futuras? Como adivinhar?A resposta, infelizmente, é que não existe uma bola de cristal para adivinhar e apenas vai poder contar com a sua cabeça, com o conhecimento que tem sobre o passado e com o seu poder pessoal de antever as tendências no mercado, seja no lado dos clientes, seja no dos concorrentes.É com base nessa sua visão que deverá ser construído um modelo previsional do futuro para os dois cenários, com e sem a aquisição da empresa, para o seu grupo ou empresa. Que custos de pessoal vai ter em cada caso, que custos operacionais, que vendas são expectáveis em cada caso, enfim, que resultados vai ter? Não deve esquecer de contabilizar as poupanças que poder ter com o facto de juntar as duas empresas numa só, a sua actual e a que vai adquirir, ou seja as sinergias de que pode beneficiar, como sejam, a redução de custos administrativos da outra empresa, uma vez que poderá utilizar os actuais recursos humanos para as duas empresas (neste caso existem custos de despedimento e parte do pessoal), concentração logística, venda de terrenos e instalações que fiquem em duplicado, etc.O horizonte temporal de previsão deverá ser aquele que seja mais razoável em termos de grau de certeza até cerca de 80% de probabilidade de ocorrência, em sua opinião. Cinco anos, 10 anos, 15 anos. Tudo depende da certeza que tem em poder acertar as previsões, do futuro, depende do tipo de mercado em que está inserido, do grau de risco de perder o mercado ou de que este desapareça.O objectivo será determinar o valor do cash-flow diferencial que a aquisição dos bens ou da empresa em causa irá gerar, ou seja, quanto dinheiro vai ganhar na sua conta bancária, no futuro, com esta aquisição hoje?Vejamos um exemplo num mercado com perspectivas até 5 anos, não esquecendo de retirar o valor das amortizações aos custos operacionais, uma vez que não são um movimento de dinheiro cash-flow:

Ano 1 2 3 4 5

Cenário não adquirirVendas (1) 10,0 10,0 10,0 11,0 12,1custos operacionais (2) 9,0 9,5 10,1 10,7 11,4Amortizações (3) 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0Cash-Flow (4)=(1)-(2)+(3) 2,0 1,5 0,9 1,3 1,7

Cenário adquirirVendas (5) 15,0 15,0 15,0 16,5 18,2custos operacionais (6) 14,0 14,8 15,7 16,7 17,7Amortizações (7) 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0Cash-Flow (8)=(5)-(6)+(7) 3,0 2,2 1,3 1,8 2,5

Cash-flow adicional (9)=(8)-(4) 1,0 0,7 0,4 0,5 0,7

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Obviamente que numa análise real, os primeiros 2 a 3 anos deverão, certamente, ter um decréscimo nas vendas ou uma estagnação, tendo em conta o cenário de crise mundial.Determinado o valor dos cash-flows anuais que tem a certeza que a aquisição poderá gerar, vai então determinar o valor máximo que está disposto a oferecer pela empresa. Para isso, precisa de determinar o custo do seu capital. Ora o custo do seu capital é igual à remuneração que uma aplicação sem risco em Obrigações do Tesouro lhe poderá dar no prazo dos 5 anos, mais um prémio de risco, que o atrairá para este investimento, onde existe um risco real de poder perder dinheiro. Para isso poderemos utilizar o modelo CAPM - Capital Asset Pricing Model:

Custo do Capital = Rcp = Rf + (Rm-Rf) * β

Com:Rf = Yield da Obrigação do Tesouro (OT) para o período (ver Diário Económico);Rm-Rf é prémio de risco do mercado, calculado pelo estudo de Neves e Pimentel, 2004, no valor de 6,38% para Portugal

(Beta) é o grau de risco do mercado específico em que está inserida a empresa,Β aferido por análise de betas de empresas do sector que estejam cotadas em bolsa. (ver para cada empresa por exemplo em http://www.finbolsa.com/raciosb.asp)

Imaginemos que a OT a 5 anos está a 4% e que o prémio de risco do sector é de 0,94, logo teremos um custo do capital de Rcp = 4% + (6,38%) * 0,94 = 10%Determinado o custo do meu capital, vai-se utilizar esta taxa para actualizar os cash-flows adicionais que a aquisição da empresa poderá gerar, dividindo cada valor do cash-flow anual por (1+custo do capital) elevado ao número da diferença de anos de hoje até ao ano em causa:

Diferença de anos para hoje (1) 1 2 3 4 5

Cash-flow adicional (2) 1,0 0,7 0,4 0,5 0,7Custo do meu Capital (3) 10% 10% 10% 10% 10%Factor de Actualização (4)=1/(1+(3))^(1) 0,909 0,826 0,751 0,683 0,621

Cash-Flow Actualizado (5)=(2) * (4) 0,91 0,58 0,29 0,37 0,46

VAL (6) = soma (5) 2,60

Ou seja, está hoje disposto a adquirir a empresa, para que passe a trabalhar em conjunto com a sua actual, por um período de 5 anos, com cash-flow adicional garantido até 80%, em que acredita, até um valor de 2,6 unidade monetárias, que é o VAL – Valor Actualizado Líquido do meu investimento.Obviamente que, embora com um maior risco, existe a possibilidade de a empresa poder ter sucesso além dos 5 anos, pelo que poderá então ganhar algum dinheiro além do valor de aquisição. Dependendo do grau em que acredita nos resultados acima dos 5 anos, poderá oferecer ou não mais um pouco pela empresa:

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Ano 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Cenário não adquirirVendas (1) 10,0 10,0 10,0 11,0 12,1 13,3 14,6 16,1 17,7 19,5custos operacionais (2) 9,0 9,5 10,1 10,7 11,4 12,0 12,8 13,5 14,3 15,2Amortizações (3) 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0Cash-Flow (4)=(1)-(2)+(3) 2,0 1,5 0,9 1,3 1,7 3,3 4,9 6,6 8,4 10,3

Cenário adquirirVendas (5) 15,0 15,0 15,0 16,5 18,2 20,0 22,0 24,2 26,6 29,2custos operacionais (6) 14,0 14,8 15,7 16,7 17,7 18,7 19,9 21,1 22,3 23,7Amortizações (7) 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0Cash-Flow (8)=(5)-(6)+(7) 3,0 2,2 1,3 1,8 2,5 4,2 6,1 8,1 10,3 12,6

Cash-flow adicional (9)=(8)-(4) 1,0 0,7 0,4 0,5 0,7 1,0 1,2 1,5 1,9 2,3

Diferença de anos para hoje (10) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Cash-flow adicional (11) 1,0 0,7 0,4 0,5 0,7 1,0 1,2 1,5 1,9 2,3Custo do meu Capital (12) 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10%Factor de Actualização (13)=1/(1+(12))^(10) 0,909 0,826 0,751 0,683 0,621 0,564 0,513 0,467 0,424 0,386Cash-Flow Actualizado (14)=(11) * (13) 0,91 0,58 0,29 0,37 0,46 0,54 0,63 0,72 0,80 0,89VAL a 10 anos (15) = soma (14) 6,18VAL a 5 anos (16) 2,60Possível ganho com a aquisição (17)=(15)-(16) 3,58

Tendo estes valores de referência para o valor da empresa, precisa agora de lhes retirar o valor das dívidas que a empresa tenha no momento de aquisição, caso transitem si.Finalmente, há que decidir o modelo de financiamento da aquisição que pretende fazer. Assim, poderá alavancar mais ou menos o seu investimento, desde que tenha uma taxa de juro inferior ao seu custo de capital, beneficiando ainda da poupança fiscal que advier do aumento dos custos financeiros.Mas isto daria outro artigo e teria que se recorrer ao modelo do custo médio ponderado do capital (CMPC) para tornar a actualizar os cash-flows:

CMPC = Tx.juro*Cap.Alheio/Cap.Total*(1-Taxa IRC)+Custo do Cap.*Cap.Próprio/Cap. Total

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Como Adquirir Empresas Portuárias, de Transportes ou Logísticas II

No artigo anterior analisámos a forma como poderemos saber qual o valor máximo que poderemos estar dispostos a gastar na aquisição de uma empresa concorrente ou complementar, através do cálculo do VAL – Valor Actualizado Líquido adicional que a aquisição trará à sua empresa, quando comparado com o cenário sem aquisição, o que nos deu um valor de VAL de 3,58 Milhões de euros (Meuros) a 10 anos, se adquiríssemos a empresa por 2,6 Meuros e perspectivando um crescimento do mercado e a manutenção da importância do mercado de contentores.Mas, imaginemos que temos várias opções de expansão da nossa empresa durante esta fase de crise, face à larga oferta de empresas em má situação, e que existe uma grande incerteza nos próximos 10 anos, quer sobre o futuro da economia e do mercado, quer sobre o futuro do próprio transporte por via marítima, que poderá incidir mais no transporte por contentor ou no roll-on roll-off, através das auto-estradas do mar financiadas pelo futuro forte programa Marco Polo III da União Europeia, o que obrigará a uma mudança na estratégia da empresa de transportes que estamos a considerar e a adaptações com custos.Assim, imaginemos que temos 5 opções ou alternativas de decisão:a) Compro a empresa A, com todos os seus activos;b) Compro a empresa B, que é mais cara, mas me poderá trazer mais lucro ou mais prejuízo, dependendo da evolução do mercado e do transporte marítimo;c) Subcontrato serviços a empresas concorrentes, não necessitando de investir, mas arriscando a perder parte do domínio do mercado;d) Compro apenas os equipamentos das empresas A e B, evitando mais custos com os funcionários e instalações, expandindo as minhas próprias;e) Compro as empresas A e B, com todos os seus activos, correndo maiores riscos, mas tendo sinergias acrescidas;f) Expando simplesmente a minha empresa, não beneficiando do mercado e dos conhecimentos e equipamentos das outras empresas que poderia adquirir?Imaginemos ainda que para cada estado/factor de incerteza sobre o futuro, traço as seguintes hipóteses de evolução:a) Estado Futuro do Mercado: Cresce ou Mantém ou Decresce;b) Estado futuro do Transporte Marítimo: Incidência nos Contentores ou Incidência no Roll-on Roll-off;Do cruzamento destas alternativas com as hipóteses de evolução dos Estados do Mercado e do Transporte Marítimo, posso calcular diversos cenários de evolução do meu negócio, e do cash-flow, assim como posso determinar vários valores para o VAL – Valor Actualizado Líquido adicional em cada um dos cenários (ver quadro 1).

Quadro 1

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Como se poderá ver do quadro 1, teremos alguns valores de VAL adicional negativo que indicam eventuais prejuízos em determinados cenários de evolução do mercado menos favoráveis, para determinas alternativas de decisão.Um dos métodos mais utilizados para a tomada de decisões é o método das médias entre os máximos e os mínimos de cada alternativa. Seguindo esta metodologia, que encontra a média entre o valor máximo e o valor mínimo de VAL de cada alternativa de decisão, teríamos então que a decisão mais vantajosa incidiria na compra da empresa A (ver quadro 2).

Quadro 2

Mas se quiser explorar melhor as alternativas de decisão, poderemos criar cenários de probabilidades de ocorrência futura dos diversos estados no que respeita à evolução do mercado e à evolução do transporte marítimo. É agora necessário calcular o valor monetário esperado (VME) para cada um destes cenários, multiplicando, em cada alternativa, as probabilidades de ocorrência de cada estado entre si no cenário e pelo VAL da alternativa.Ou seja, para calcular por exemplo o VME para a alternativa “Compro a Empresa A” no cenário A, deverei fazer o seguinte cálculo: VME (Compro empresa A, Cenário A) = prrA*pmC*3,58 + prrA*pmM*2,65 + prrA*pmD*1,12 + pcA*pmC*2,43 + pcA*pmM*2,23 + pcA*pmD*0,23 = 1,51Com:pcA = probabilidade de ocorrer maior Incidência nos Contentores no cenário A=70%prrA= probabilidade de ocorrer maior Incidência nos Contentores no cenário A=30%pmC= probabilidade de o mercado crescer no cenário A = 20%

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pmM= probabilidade de o mercado manter no cenário A = 30%pmD= probabilidade de o mercado decrescer no cenário A = 50%

Os resultados deste tipo de cálculos estão espelhados no quadro 3.Quadro 3Cenários A B C D Média

Probabilidades dos EstadosFuturo do Mercado

Cresce 20% 50% 20% 50%Mantém 30% 30% 30% 30%Decresce 50% 20% 50% 20%

Futuro do Transporte MarítimoIncidência nos contentores 30% 30% 70% 70%

Incidência no Roll-on Roll-off 70% 70% 30% 30%

VME Meuros

Compro a empresa A 1,51 2,19 1,83 2,54 2,02

Compro a empresa B 1,21 2,91 1,25 2,47 1,96

Subcontrato Serviços 1,62 1,60 1,53 1,54 1,57

Compro os Equipamentos das Empresas A e B 0,95 1,24 1,24 1,50 1,23

Compro as Empresas A e B -1,24 1,19 -0,46 1,65 0,29

Expando a Minha Empresa 1,64 1,99 1,70 2,02 1,84

Como se poderá ver pelos VME assinalados em cada cenário A, B, C e D, a melhor ou melhores decisões num cenário, não são forçosamente coincidentes com as de outro, dependendo das probabilidades que se atribui a cada hipótese de evolução futura dos estados – Mercado e Transporte Marítimo.Como escolher? Quais as probabilidades mais correctas?Pessoalmente, olhando para o caso em concreto, parece-me que nos próximos 10 anos, após alguma estagnação durante os próximos 2 anos, deveremos assistir a uma recuperação dos mercados, cumprindo-se os ciclos económicos habituais há centenas de anos, desde que há registo. Por outro lado, não vislumbro um futuro dominado pelo transporte marítimo apenas por via roll-on roll-off, mesmo com o eventual forte apoio da União Europeia, pelo que apostaria no cenário D, o que me levaria a optar pela compra da empresa A, como a melhor decisão para expansão futura do meu negócio, que tem o maior VME (2,54 Meuros).No entanto, cada cabeça poderá ser uma sentença nesta matéria de futurologia e escolha dos cenários mais prováveis, pelo que se poderá perguntar aos especialistas internacionais o que pensam, tendo em conta o negócio específico da minha empresa. Mas este tipo de consultores custa dinheiro. Qual o máximo que devo gastar em estudo para saber melhor o que o futuro me reserva. Existe também uma fórmula para isto na gestão de operações, que é o EVPI:(EVPI = Valor expectável ponderado dos máximos VME em cada estado futuro – Máximo VME)Mas este já implica alguma sofisticação de cálculos.

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7. Internacionalização

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A Nova fase de Regionalização dos Portos Portos Portugueses: Objectivo Espanha

(texto realizado a partir de um paper de Notteboom e Rodrigue, 2005)

O hinterland de distribuição de carga dos portos está a tomar uma dimensão muito importante na globalização do transporte marítimo e na logística de mercadorias. As mudanças estruturais na área de logística geraram novos padrões de distribuição de mercadorias, o que exigiu novas abordagens dos portos. Os clientes estão preocupados com o cálculo do custo logístico total no transporte da carga em contentores, o que implica que as melhorias na eficiência da logística de contentores se realizem em grande medida na distribuição terrestre. O desenvolvimento de cadeias de abastecimento globais aumentou a pressão sobre o transporte marítimo e as operações portuárias, e não menos importante, sobre as vias de distribuição de mercadorias.Assim, a acessibilidade ao hinterland, como tal, tornou-se uma pedra angular na competitividade do porto, área em que os portos e as autoridades portuárias podem desempenhar um papel mais significativo. A fase de regionalização do porto de Notteboom e Rodrigue, 2005, significa que a gestão do porto tem que sair da sua área de jurisdição e regionalizar-se, expandindo-se pelo hinterland. Este modelo não só expande o modelo Anyport de Bird, como também amplia a literatura existente sobre o desenvolvimento espacial do porto e a sua relação com as redes de transporte marítimo e interiores. Nesta nova fase de regionalização dos portos é cada vez mais reconhecida importância do transporte terrestre como um alvo importante para redução dos custos de logística, devendo os portos ser os motores da mudança. A indústria de transporte marítimo é um excelente exemplo de um maior enfoque na integração logística, pois mais e maiores navios, mais alianças e cooperação têm reduzido os custos do sistema marítimo, sendo que muitas linhas de navegação, consideram a logística do hinterland como a área mais importante para reduzir mais custos. Algumas de linhas navegação como a Maersk têm ido um pouco mais longe com a disponibilidade de serviços porta-a-porta e pacotes integrados de serviços logísticos, com a gestão total para o cliente, incluindo até a operação de terminais portuários e do transporte terrestre, ignorando por vezes o transitário através do desenvolvimento de relações directas com o carregador, independentemente da sua dimensão.Muitos portos prosseguem a nova fase de regionalização do seu âmbito de actuação comercial, juntando forças de mercado e influências políticas que gradualmente formam redes de movimento de cargas pelo hinterland, que se alargam com diferentes graus de vínculos formais aos nós terrestres das redes no hinterland, tendo o porto como centro base.

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O corredor é o paradigma principal das vias de acessibilidade do porto, pois é através de grandes eixos que o porto pode aceder a terminais de segunda linha e daí a sistemas de distribuição no interior expandidos.O desenvolvimento, sob a liderança do porto, de redes de pólos ferroviários e terminais intermodais e logísticos é importante para contribuir para uma maior transferência modal do transporte rodoviário para o ferroviário, como tal, criando corredores de longa distância a partir do porto, o que amplia a fase de regionalização e o âmbito da actuação do porto, criando um sistema portuário dinâmico que abrange o hinterland. No caso dos portos portugueses, esta fase de regionalização sob liderança dos portos, pode expandir o hinterland dos portos e das empresas logísticas portuguesas para o interior de Espanha.As questões da governação da fase de regionalização dos serviços portuários e marítimos são muito importantes e embora o porto não seja, em si, o motivo principal para a ocorrência do processo de regionalização (são os seus clientes carregadores, operadores e armadores), pode ter uma papel fundamental na governação do processo.A nova fase regionalização dos portos resulta de decisões de natureza logística e de acções dos carregadores e operadores de logística. Esta observação não implica, contudo, que os portos devem agir como agentes passivos do seu processo de regionalização. A fase nova de regionalização exige estruturas de governação adequadas do porto para enfrentar os desafios colocados pelas alterações das relações do porto com o seu hinterland. A governação da fase de regionalização do porto deve reconhecer os direitos e a contribuição potencial das várias partes interessadas (operadores de terminais, linhas, carregadores, operadores rodoviários e ferroviários) no desenvolvimento de novas abordagens nas relações do porto com o hinterland. Deve também incentivar-se a cooperação activa e participação destes intervenientes na criação de corredores e de portos de segunda linhas, bem como na actividade comercial comum.Alterar o âmbito geográfico da governação do porto e das suas cadeias logísticas é muito relevante no âmbito da concorrência do porto. Os portos marítimos são elos fundamentais de muitas cadeias de abastecimento e para o seu papel na distribuição internacional, sendo importante a sua flexibilidade para se adaptar rapidamente à evolução das oportunidades e a uma abordagem integrada das cadeias logísticas. O sucesso de um porto dependerá da sua capacidade para se encaixar nas redes que formam as cadeias de abastecimento, devendo para isso a comunidade portuária gerar sinergias com os nós de transporte terrestre e outros intervenientes das redes logísticas das quais fazem parte. Isto suporta o desenvolvimento de políticas regionais de redes de carga, servindo grandes pólos de logística, baseados em portos e na sua ligação marítima. O papel das autoridades do porto que gerem o processo da fase regionalização do porto é diferente consoante o tipo modelo de exploração. No âmbito do modelo de porto senhorio, é tentador presumir que as autoridades deveriam agir como "facilitadores" das cadeias de transporte. As autoridades portuárias devem

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constantemente repensar e ampliar seu papel de facilitador, em que “iniciativa, cooperação e consulta” constituem as palavras-chave subjacentes ao governo do porto pró-ativo. Isto significa criar uma plataforma em que as autoridades portuárias trabalham em conjunto com vários intervenientes (transportadores, carregadores, operadores de transportes, trabalho e órgãos do governo) para identificar e resolver problemas que afectam o desempenho logístico. As autoridades portuárias estão em uma excelente posição de desempenhar um papel de liderança dessas iniciativas, no ponto central dos movimentos internacionais. As suas preocupações com a eficiência global e o crescimento do comércio, pode ser um catalisador, mesmo quando seu impacto directo no fluxos de carga é limitada. Na nova fase de regionalização, as autoridades portuárias podem desempenhar um papel importante na criação de redes regionais de carga com base nos portos como pólos de logística. Primeiro, as autoridades portuárias devem promover um eficiente sistema intermodal que garanta o movimento da carga em condições de competitividade. Isto inclui, por exemplo, a participação na introdução de novos serviços de comboios de transporte para o hinterland, juntamente com as respectivas empresas ferroviárias nacionais, os operadores ferroviários, operadores de terminais, companhias marítimas e grandes carregadores. Em segundo lugar, o desenvolvimento de relações estratégicas com outros modos de transporte é outro papel importante para as autoridades portuárias. É frequentemente assumido que apenas intervenientes do mercado privado devem ser envolvidos na criação deste tipo de redes de cooperação. Mas não deve ser assim.As empresas do sector portuário privado devem ser pólos de reforço das relações do porto com o hinterland, por exemplo, através de investimentos em terminais terrestres e instalações de distribuição em zonas do interior do porto. A cooperação estratégica em rede visa normalmente a regulação e a utilização conjunta de recursos escassos, como sejam os centros de gestão do tráfego, ligações com o hinterland e serviços, protecção ambiental, marketing e pesquisa e desenvolvimento (I & D). A forma de implementação de estratégias regionais de redes de carga pode variar desde programas informais de coordenação a formas avançadas de parcerias estratégicas através de alianças estratégicas, associações, participação cruzada, joint-ventures ou mesmo fusões e aquisições. Devem permitir desenvolver novos recursos e capacidades em estreita cooperação com outros modos de transportes e com interesses mútuos. Às vezes, modos simples de coordenação de acções podem melhorar substancialmente a distribuição terrestre de mercadorias, com benefícios para todas as partes envolvidas. Por exemplo, as autoridades regionais e as empresas podem agir conjuntamente para melhor racionalizarem e reduzirem os fluxos de contentores vazios. Uma solução poderia ser o desenvolvimento de serviços intermodais articulados entre importação e exportação de forma a criar um sistema de redução de distância e custos no transporte de contentores vazios.

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Uma estratégia de rede de porto focada em terminais terrestres pode permitir, por exemplo, às autoridades portuárias minorar o problema das deseconomias de escala com o congestionamento ou a falta de espaço. Os corredores em direcção ao hinterland, de facto, podem criar a margem necessária para a continuação do crescimento dos tráfegos marítimos de contentores. Os terminais terrestres podem adquirir uma função importante como satélites em relação aos portos marítimos, e ajudar a aliviar o porto de potenciais congestionamentos.

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Internacionalização das Empresas, Mais do que apenas Exportar ou abrir Filiais-réplica

Num momento em que a procura internacional e nacional se reduz e apenas resistem as empresas mais eficientes, mais inovadoras e mais flexíveis, importa que as empresas portuguesas saibam quais as novas tendências da internacionalização económica e da gestão internacional de grupos económicos, de modo a não só ultrapassarem melhor esta crise, mas também estarem preparadas para a retoma internacional que se deverá seguir.Este artigo não está directamente relacionado com transportes ou com a logística, mas está indirectamente, uma vez que se refere à maximização das exportações e da internacionalização dos grupos económicos portugueses clientes dos transportes e dos portos, com reflexos na logística.No início do século XX, as empresas europeias internacionalizaram-se criando filiais nos sete cantos do mundo, num tempo em que as comunicações ainda eram difíceis. Era o início da globalização.O Caso da Philips é paradigmático, começou em 1892 a produzir lâmpadas e em 1912 já estava a exportar para todo o mundo. À semelhança das restantes empresas europeias, criou filiais de vendas dos seus produtos em vários países, que rapidamente se tornaram elas próprias grandes empresas com forte autonomia, com os seus próprios centros de produção e de investigação para adaptação dos produtos aos mercados locais, ultrapassando assim as barreiras proteccionistas da altura.Tratou-se de um processo de internacionalização designado “multinacional” que adapta as suas filiais às necessidades e gostos de cada lugar, dando-lhes autonomia de gestão, de inovação e de produção, aprendendo com as diferenças e trazendo essa aprendizagem para os restantes países. Foi o caso da primeira TV a cores da Philips criada no Canadá, a primeira TV estéreo criada na Austrália ou da primeira TV com teletexto criada em Inglaterra, de acordo com os gostos de cada país.No entanto, esta vantagem inicial passou mais tarde a ter algumas desvantagens, uma vez que a autonomia das filiais não permitia ter respostas conjuntas do grupo e, simultaneamente, respostas rápidas às alterações do mercado e às inovações e manobras comerciais dos concorrentes. Foi o caso, nos anos 60, do sistema V2000 criado pela Philips para os vídeos-gravadores, superior ao VHS e ao Beta, mas que não foi adoptado pelas próprias filias da empresa que teimaram em adoptar outros sistemas das concorrentes, revelando grande falta de coordenação de grupo e dificuldade em tirar vantagens da investigação e desenvolvimento do próprio grupo.Seguiram-se décadas de tentativas de retorno do controlo filiais à sede holandesa da Philips, em especial da filial Philips americana, mas também cada vez piores resultados financeiros e nas vendas, fruto da crescente eficiência das empresas concorrentes japonesas, coreanas e chinesas.

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Por fim, a Philips verificou a necessidade de se tornar uma empresa transnacional, adicionando às vantagens de flexibilidade na adaptação local e na inovação local típicas do modelo multinacional das empresas europeias, às vantagens do controlo centralizado e da agilidade de resposta global da estratégia internacional típica das empresas americanas, e às vantagens resultantes da eficiência dos modelos asiáticos globais, baseados em factores de produção com reduzidos custos, produtos standard, iguais para todo o mundo, e produzidos em grandes quantidades, com alta especialização e mono-produção.No fundo, a Philips aproveitou a sua rede de vendas e a sua marca prestigiada junto dos consumidores, continuando a ter centros locais de inovação, desenvolvimento, qualidade e adaptação às necessidades locais, mas deu toda a sua produção em outsourcing a empresas asiáticas que fazem melhor e mais barato, uma vez que as fábricas da empresa na Europa e EUA deixaram de saber fazer. E só assim, tornando-se uma empresa transnacional, uma empresa de marketing e inovação, é que consegue continuar a competir com os concorrentes asiáticos.Já a empresa Matsushita, que produz entre outras marcas a Panasonic, uma concorrente de longa data da Philips, teve um processo de internacionalização mais tardio, num momento em que as comunicações e os transportes a nível mundial estavam mais facilitados, o que lhe permitiu a implantação de filiais de vendas altamente controladas e dominadas pela sede e pelas divisões de produção no Japão. O modelo consistia em realizar a investigação e o desenvolvimento de produtos apenas no Japão e a partir daí produzir em massa, de forma eficiente, e exportar para todo o mundo, através das suas filiais. Ou seja, adoptaram o modelo de internacionalização global, com produtos iguais exportados para todo o mundo a preços baixos.Mas quando os chineses e os coreanos passaram a adoptar a mesma estratégia que os japoneses, mas com muito maior eficiência, devido aos reduzidos salários praticados nesses países, os Japoneses da Matsushita depararam-se com o mesmo problema que a Philips. Também neste caso a reacção foi sendo, ao logo dos anos, no sentido de tornar a empresa transnacional. Mas o movimento que tinha que fazer era inverso ao da Philips, procurando dar mais poder de inovação e autonomia às filiais, para adaptar os seus produtos às necessidades locais de cada país ou adquirindo empresas com elevado poder de inovação e desenvolvimento de novos produtos e, à semelhança da concorrente Philips, passou a dar a sua produção em outsourcing às empresas mais eficientes chinesas e coreanas.No fundo as estratégias de internacionalização e de gestão da internacionalização das empresas tem que ir além das simples exportações, mas também além do simples modelo de criação de filiais-réplica dos negócios do país de origem, adoptando uma postura de empresa transnacional para poder sobreviver e competir internacionalmente.

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Deverão aproveitar-se as vantagens das estratégias de internacionalização “multinacional, “internacional” e “global”, cruzando com o aproveitamento dos benefícios das diferenças nacionais, das economias de escala e das economias de âmbito, conforme defendem Bartlett e Ghoshal, 2008.Fonte: A. Bartlett, 2001, Caso “Philips versus Matsushita: a new Century, a New Round”, Harvard Business School e trabalho de Luis Gradíssimo, ISEG, 2009.

Estratégia Transnacional

Diferenças Nacionais Economias de Escala Economias de Âmbito

Eficiência Global

Benefícios das diferenças de factores – salários e custo de capital

Aproveitamento do Potencial de Economia de Escala

Partilha de Investimentos e Custos entre Mercados e Negócios

Flexibilidade Multinacional

Gestão de diferentes tipos de Riscos

Equilíbrio entre Escala e Flexibilidade Estratégica e Operacional

Diversificação de Riscos e Criação de Opções

Aprendizagem à escala Internacional

Aprendizagem com as diferenças dos processos de gestão e sistemas

Beneficiando da Experiência: Redução de Custos e Inovação

Aprendizagem Partilhada entre diferentes Produtos Mercados e Negócios

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Atrair Tráfego de Espanha

Nos últimos anos compreendeu-se em Portugal que os portos dificilmente poderão expandir mais os seus hinterlands em território nacional, quer em termos geográficos, quer em termos modais, neste último caso apresentando-se como substitutos ou alternativas ao transporte rodoviário.De facto, no mercado portuário não é possível a expansão dos tráfegos muito além do crescimento normal da economia e do comércio internacional, sem que se esteja a “canibalizar” os restantes portos nacionais. Em termos intermodais, as famosas estratégias do transporte marítimo de curta distância e das auto-estradas marítimas não chegaram ainda a dar os seus frutos, devido em grande parte às dificuldades sentidas pelo transporte marítimo na competição com o transporte rodoviário, que beneficia de reduzidos custos de infra-estrutura, não pagando as elevadas externalidades negativas. As portagens na Europa para os pesados estão a ser implementadas lentamente e mesmo a subida do preço do petróleo tem vindo a ser atenuada fiscalmente.Não sendo fácil aos portos obter novos clientes em território nacional, por serem já clientes fiéis de outros portos ou do transporte rodoviário, não restou alternativa que não fosse a expansão “horizontal” para Leste, a caminho do mercado espanhol, até Madrid.No entanto, para além das experiências positivas de uma empresa operadora nacional junto à fronteira, a partir de terminais em território nacional, sem depender da ferrovia espanhola, não tem sido fácil estender os hinterlands geográficos dos portos portugueses para Espanha, por um lado, porque os clientes espanhóis são tendencialmente fiéis às cadeias logísticas próprias e, por outro, segundo Garcia-Alonso e Martin-Bofarull (2007), são fies aos portos espanhóis que sempre os serviram bem.Sobre esta última questão, Garcia-Alonso e Martin-Bofarull, num estudo denominado “impact of Port Investment on Efficiency and Capacity to Attract Traffic in Spain: Bilbao versus Valencia”, publicado em 2007, na revista Maritime Economics & Logistics, fazem uma análise empírica muito interessante e chegam a conclusões inesperadas, como veremos.Tendo em consideração que as melhorias das acessibilidades terrestres, a internacionalização das economias e o crescimento da intermodalidade permitem aos portos chegar mais facilmente e de forma mais competitiva a maiores hinterlands, aumentando o poder de escolha e de mercado dos clientes, o objectivo dos portos passou a ser aumentar o seu tráfego para além do crescimento económico (Haralambides, 2002 e Notteboom, 2006).Segundo Alonso (2007), alguns factores de atracção de cargas podem ser controlados pelas autoridades portuárias, como sejam a capacidade do porto e dos terminais, as tarifas e as estratégias de marketing, bem como a possibilidade de garantir uma adequada relação entre qualidade e preço, o que implica maiores investimentos nos portos e a tentativa de melhorar a eficiência (Ugboma et al, 2006). No entanto, por outro lado, Goss (1990) refere que a competição pode levar

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ao aumento da eficiência, mas também pode levar ao excesso de capacidade portuária.Foi neste contexto que Garcia-Alonso e Martin-Bofarull (2007) estudaram os portos de Bilbao e de Valência, durante 10 anos, de 1992 a 2002, procurando comparar os ganhos de eficiência resultantes dos fortes investimentos que ambos os portos realizaram neste período.Assim, com recurso aos índices de eficiência resultantes da metodologia DEA (Data Envelopment Analysis), através da minimização de inputs necessários para realizar determinados outputs e recorrendo à decomposição destes índices em melhorias da eficiência resultantes quer de alterações técnicas, quer de alterações de escala, analisaram-se as seguintes variáveis de Bilbao e Valência para cada um dos anos:

Output – Toneladas de granéis sólidos e toneladas de carga geral;Input – Trabalho (funcionários e estivadores), materiais (em milhares de euros) e capital (metros lineares de cais e metros quadrados de terrapleno)

Refira-se que o investimento realizado entre 1995 e 2002 foi muito semelhante nos dois portos:Milhões de euros Bilbao Valência1995 41,86 40,561996 40,89 43,371997 57,69 44,201998 50,39 21,371999 38,18 37,262000 35,89 31,292001 28,74 29,342002 29,50 59,70Fonte: Anuario estadístico de Puertos del Estado

Da análise dos índices de eficiência resultantes, verifica-se que enquanto o porto de Valência passou de um valor de 0,957 em 1992, para um valor de 1,000 em 2002 (valor de eficiência máxima em termos comparativos na amostra), já o porto de Bilbao passou de 0,903 em 1992 para 0,521 em 2002, evidenciando uma redução gradual do nível de eficiência na utilização dos recursos, nomeadamente os novos recursos que criou com o investimento.Na verdade, apesar de terem sido ampliadas as infra-estruturas de ambos os portos de forma drástica, enquanto o porto de Valência viu o seu tráfego aumentado de 11,385 milhões de toneladas (Mt) em 1992 para 33,045 Mt em 2002, já Bilbao teve um decréscimo no tráfego, tendo passado de 30,560 Mt em 1992 para 26,258 Mt em 2002, apesar dos aumento das suas infra-estruturas de cais e terrapleno, segundo as autoras.Pode-se concluir daqui que as autoridades portuárias não podem apenas gerir os investimentos, a expansão do porto e as suas capacidades e escala, mas também

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têm que mexer noutras variáveis, que em Valência por exemplo tiveram um sucesso enorme, contrastante com Bilbao.Adicionalmente, as autoras analisaram a distribuição do tráfego marítimo espanhol por porto e por região de origem e destino no hinterland de Espanha. Em geral as regiões espanholas não utilizam mais do que 4 portos para movimentar mais de 90% do seu tráfego.Dos resultados, verifica-se que enquanto o porto de Bilbao se mantém atractivo apenas quase para as regiões bascas, apesar de a Vizcaya estar a perder a atracção por Bilbao, já o porto de Valência consolidou a sua posição em regiões dotadas de importantes portos próprios, como sejam Barcelona, Alicante e Castellón.Por outro lado, o estudo confirmou que as melhorias nas infra-estruturas e na eficiência portuária não mudam substancialmente as escolhas portuárias das regiões espanholas, sendo mais importante a escolha do porto por linhas de transhipment de contentores e cadeias logísticas associadas.A conclusão aponta no sentido de ser recomendado às autoridades portuárias que não baseiem as suas estratégias de sucesso e de captação de cargas apenas no aumento dos investimentos, nem apenas na atracção de cargas novas das regiões espanholas, uma vez que estas são muito fiéis aos portos que sempre as serviram bem. As estratégias devem basear-se antes na atracção de linhas internacionais e na incorporação dos portos como nós das redes de transportes.Que lições poderemos agora irar deste estudo para os portos portugueses?

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Maersk em Portugal

Maersk

O panorama tem mudado bastante nos portos portugueses nos últimos anos e ainda bem, pois a vida é mesmo assim. A Mota-Engil adquiriu a Tertir e passou a deter participações em sete terminais portuários concessionados de serviço público para o movimento contentores e multiusos, dos 13 existentes nos vários portos portugueses.Como importante grupo em expansão, felizmente português, não se deverá ficar por aqui. E aqui começa a especulação e a opinião.O salto internacional na cena dos transportes, da logística e dos portos parece inevitável para quem quer ganhar peso e criar sinergias nestes sectores. Não só para Espanha, Brasil e PALOP, mas para todo o mundo.A visita da Maersk, o maior operador de contentores do mundo, veio a calhar. Poderia ser o seu parceiro ideal nesta expansão. É conhecido que a Maesk gere terminais portuários próprios, navios e serviços logísticos em todo o mundo, incluindo Espanha, Brasil e Africa. É sabido que os terminais do norte da Europa e em Espanha estão saturados, não estando a expansão dos portos a dar resposta à crescente procura mundial para contentores, com destaque para o comércio com a Ásia.Não se trata já da localização estratégica de Portugal apenas, mas da necessidade de dispor de terminais alternativos com capacidade disponível em todo o mundo, não ficando por exemplo nas mão do Sr. Presidente do porto de Algeciras, com quem, como se sabe, não parece que tem sido fácil negociar novos terminais exclusivos de contentores para a Maersk. Como manter a posição de líder sem terminais disponíveis ?Parecem estar criadas as condições para a troca de sinergias entre os grupos, que facilmente poderão ter pontos de interesse comuns.Mas, se lá fora há um mundo para partilhar, como concretizar essa estratégia cá dentro, em Portugal? Concessionar um terminal exclusivo para a Maersk? Onde?Em Sines, existe um acordo com a concorrente MSC que tem ganho espaço no mercado português com a mudança, podendo ser menos atractivo para a Maersk por esse motivo.Em Lisboa, um dos terminais ainda possui alguns condicionalismos relacionados com o dimensionamento da acessibilidade marítima para os grande navios, embora seja ideal para os navios de short-sea.O outro é um terminal com excelente acesso marítimo, mas com um dificuldades no enquadramento em terra, estando já cheio de diversos utilizadores de várias linhas concorrentes. Poderá por isso não ser fácil adaptar-se para uso exclusivo da Maersk.A construção de um novo terminal de contentores no Tejo seria a solução de mais agrado da Maersk, segundo os jornais, mas infelizmente parece encarar com

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muitos opositores nas populações das margens e conflitua com outras actividades que muitas pessoas consideram mais nobres, pelo menos de acordo com as opiniões que fui pessoalmente recolhendo desde há alguns anos.Em meu entender, a alternativa mais viável para esta parceria Maersk-Mota seria a Zona 2 do Terminal Multiusos de Setúbal. Porque dispõe de 725 m de cais fundado a -15 m, com possibilidade de expansão futura por 3 km. Porque dispõe do maior terrapleno do País livre, com capacidade para servir os navios da Maersk. Porque está localizado a 40 km da capital, com acessos descongestionados, com a qual se poderia criar um vai-vem ferroviário que ligasse o terminal portuário a uma área de “buffer” na margem norte do Tejo, como se faz para Sines (Bobadela?).Só faltaria instalar um sistema matemático de ajuda à navegação, para ganhar 0,5 m limpos na janela de 100% das 24 horas e dragar o canal de acesso em mais cerca de 1,5 m, para -14 m em alguns troços de areia, para poder passar a receber todos os navios Panamax e muitos dos Post-Panamax. E o terminal poderia com facilidade fazer o papel de porto regional da linha.Esta opção potenciaria ainda o uso do Poceirão como plataforma para chegar a Espanha e ao resto do País. Só sinergias.

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Portos da CPLP, uma força no Mundo Marítimo

Decorreu o primeiro encontro de portos da CPLP, organizado de forma excelente pela APDL, que trouxe aos portos portugueses e a Portugal um grande prestígio e permitiu desenvolver mais as relações comerciais e de colaboração entre os portos e as empresas portuárias dos países da CPLP, lançando bases sólidas para um aprofundamento no futuro.Este contexto recorda-nos a nossa história comum, bem como os primeiros episódios da ligação comercial entre os portos da CPLP, tão distantes, mas que ficaram para sempre ligados pela língua, graças à partida aventurosa de marinheiros portugueses para o mar desconhecido carregados de mercadorias para trocar, levadas dos portos de Portugal.Para desenvolver esta ideia recorri ao recente livro de Maria Benedita Araújo, da Editora Quidnovi (custa apenas cerca de 5 euros), que nos transporta de forma muito interessante para os anos 1500 a 1600, e para a costa oriental de África e império português de Goa.De facto, em Goa, conquistada em 1510, ainda se fala o português e certamente que o seu porto poderia estar também presente na conferência da CPLP, uma vez que sempre foi o melhor porto do oriente com expressão portuguesa e os seu habitantes financiaram muitas das campanhas de manutenção das feitorias locais em mãos portuguesas naquela época, tornando viável o transporte de mercadorias com Portugal.Voltando ao livro, é muito interessante também compreender, por exemplo, a importância que os portos e as feitorias de Sofala e Moçambique tiveram no sucesso do movimento marítimo de cargas dos portos do Índico, Ásia e África, com os portos portugueses nessa altura, assim contribuindo decisivamente para as raízes linguísticas que ficaram e que nos unem agora. Apesar desta importante parte dos portos de língua portuguesa, do Índico, não ter ainda, infelizmente, estado representada neste encontro de portos da CPLP, espera-se que adiram ao evento do próximo ano.A importância de Sofala residia na possibilidade que oferecia de obtenção de ouro das ricas minas do interior do continente africano, em troca de panos e tecidos oriundos da Índia, designadamente de Cambaia. As relações com Sofala remontam a 1484 quando Pêro da Covilhã visitou o local e trouxe para o reino notícias sobre as minas do ouro.

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Sofala (Cefala), 1570 - wikipédiaBem cedo, em 1505, o vice-rei da Índia, D. Francisco Almeida assegurou para a coroa o monopólio do trato do ouro de Sofala, mandando construir uma importante fortaleza, após autorização obtida por Pêro de Anadia.As minas do ouro localizavam-se em território do Monomotapa, rei de um importante império em África na altura, que embora tenha sido baptizado por D. Gonçalo de Silveira, as intrigas dos muçulmanos levaram-no a hostiliza-lo. O rei Mongás, de um reino próximo, terá mandado matar aquele missionário jesuíta português em 1561, causando grande desgosto no reino, tornando o território interdito aos portugueses e colocando em grande perigo o tráfego de mercadorias respectivo.

Ruínas da Fortaleza de Sofala – Daniel P. Sobreira, flickrD. Francisco Barreto comandou a expedição de retoma do comércio com as minas do rei Monomotapa. Após alguns confrontos contra um grande número de tropas

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do rei Mongás, no interior do continente, e apesar da debilitada condição física em que ficaram os portugueses, venceram com a ajuda do rei Monomotapa, que ofereceu ajuda contra o rei Mongás e cedeu o acesso comercial às minas de ouro.Os otomanos foram grandes inimigos na zona, assim como os Egípcios e os Ingleses, que se juntaram para afastar os portugueses das costas do Índico. Piris Reis (1551) e Mirale Beque (1585), com a ajuda de reis locais (Mombaça e Ampaza) e de muçulmanos comerciantes, comandaram ataques com sucesso contra as praças portuguesas na costa ocidental de África, colocando em perigo o comércio marítimo com Goa, com o reino e com os reinos amigos, como era o caso de Melinde.Mas o vice-rei D. Duarte de Meneses, partindo de Goa em 1587, retomou o comércio nas praças conquistadas pelos turcos. O Governador Manuel de Sousa Coutinho enviou de Goa uma armada, em 1589, que venceu o lendário capitão turco Mirale Beque na fortaleza de Mombaça e o aprisionou, quando este preteriu a alternativa de fuga para o mato interior, onde se encontravam nessa altura os Zimbas em processo de migração, aos milhares, e que “comiam tudo o que se mexia”, tendo Mirale Beque preferido vir para Portugal, onde se converteu.Antes de assentarem na África do Sul, os Holandeses, que em 1606 puseram até cerco à Barra de Lisboa, tentaram também por diversas vezes conquistar a Ilha de Moçambique. Em 1607 fundearam no porto de Moçambique com naus bem armadas e com cerca de 1.500 homens de guerra. O forte português tinha apenas cerca de 80 homens e pouca artilharia. Numa das noites de cerco, 25 portugueses saíram à luta contra centenas de holandeses, incendiando os castelos de madeira de ataque, tendo os holandeses incendiado posteriormente a povoação com sadismo, em retaliação, e levantado o cerco, ainda acabando por perder uma embarcação na retirada devido ao fogo dos portugueses.Logo de seguida, outro comandante Holandês, Blens, pôs também cerco à Ilha, conseguindo os mesmos 25 portugueses novamente sair da fortaleza e ganhar despojos de armas, tendo a armada atacante levantado também o cerco frustrada. Esta defesa terá sido decisiva para a presença posterior dos portugueses naquela zona e no próprio Índico. Também os franceses disputaram o tráfego marítimo com os portugueses na zona.De facto, o encontro de portos da CPLP é um encontro de velhos conhecidos, com mais de 500 anos de história de troca de mercadorias na mesma língua. Obviamente que anteriormente se verificava um relacionamento controverso em termos históricos, mas que hoje em dia tem na cooperação em paridade e igualdade, e de forma independente, soberana e adulta, terreno para dar frutos que tragam benefícios para todos e constituir uma força de união pelos interesses destes países no mundo marítimo das cargas modernas.

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O Papel das Cadeias Logísticas no Desempenho do PortoObjectivo dos Portos: Madrid II

A estratégia de penetração no interior faz parte do objectivo dos portos marítimos para aumentar a sua base de carga. Por outro lado, as regiões do interior estão a reconhecer que é do seu interesse estabelecer ligações eficientes como vários portos possíveis, como é exemplo a região de Madrid e a sua procura de diversificação na utilização de portos da fachada atlântica portuguesa.

A visão tradicional sobre a selecção do porto considera como variáveis do modelo os atributos físicos do porto, como sejam a infra-estrutura, a localização geográfica, a eficiência do porto, a inter-conectividade, a qualidade e custos dos serviços, a disponibilidade, qualidade e custos logísticos, a segurança portuária, a reputação do porto e as ligações terrestres. Mas o foco apenas nos atributos físicos do porto para a avaliação da sua competitividade de um porto não espelha a realidade das cadeias (globais) de abastecimento.As empresas multinacionais adoptaram multi-estruturas de organização flexível a uma escala global e muitas das maiores empresas do mundo criaram redes de gestão extensas e globalmente dispersas implicando grandes cadeias logísticas. A ampla distribuição geográfica das fontes de matérias-primas e da produção versus menor distribuição geográfica de vendas é reflectida nas necessidades e exigências de gestão da cadeia de transporte. As expectativas dos clientes estão alterar-se no sentido de pressionar para uma maior flexibilidade, fiabilidade e precisão e há uma crescente procura para produtos "personalizados", entregues à máxima velocidade, com fiabilidade total na entrega, ao menor custo possível. O foco está na cadeia de abastecimento de excelência, com atendimento ao cliente também de excelência e a menor custo.Daqui resulta que os portos europeus estão cada vez mais a competir não como pontos autónomos de carga e descarga dos navios, mas como ligações cruciais na cadeia global de abastecimento. Mais do que nunca, a cadeia logística tornou-se relevante para analisar a competitividade do porto. Isto implica que a competitividade do porto se tornou cada vez mais dependente da coordenação externa e do controlo por agentes externos.A escolha do Porto torna-se cada vez mais uma função dos custos das redes que este integra e os critérios de selecção do Porto estão relacionados com toda a rede em que surge como um nó. Os portos escolhidos são aqueles que ajudem a minimizar a soma dos custos do mar, do porto e dos custos terrestres e de inventário dos carregadores. Na mesma linha, a escolha do porto deve ser considerado como um subproduto da escolha do caminho de logístico, ou seja, a escolha do Porto torna-se mais uma função da rede global.

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A importância da cadeia de fornecimentos na concorrência entre portos tem implicações claras sobre o papel das conexões ao hinterland do Porto, que se tornaram uma chave na ligação eficiente dos elementos da cadeia de abastecimento, nomeadamente para assegurar que as necessidades dos destinatários estão totalmente preenchidas em termos de custos, disponibilidade e tempo na distribuição de mercadorias. Nesse cenário, as despesas de transporte de mercadorias entre origens e destinos e o porto (incluindo os custos de movimentação de carga), constituem apenas mais uma componente de custo no encaminhamento da cadeia de abastecimento.As implicações disto para o porto e para a escolha modal são muito importantes: os carregadores poderão optar por portos mais caros ou por uma solução mais cara de transporte, caso tal seja compensado pelos restantes custos da cadeia.

Os principais custos a ter em conta são a) Os custos de tempo dos bens (custos de oportunidade associados ao capital empatado nos bens transportados e custos da depreciação técnica ou económica das mercadorias); b) Inventário de custos associados à exploração de stocks de segurança; c) Custos logísticos indirectos relacionados com a qualidade agregada da cadeia de transporte e a vontade dos diversos actores envolvidos para ajustar as operações aos requisitos do cliente.

Existem duas questões importantes nesta mudança:Primeiro, a preocupação crescente sobre a falta de capacidade nos portos e infra-estruturas terrestres, antes da actual crise, fizeram com que os gestores da cadeia de abastecimento passaram a escolher o porto e o modo de transporte cada vez mais com base na fiabilidade e na capacidade, a par da questão do custo puro. Em segundo lugar, os agentes e operadores de logística projectam redes cada vez mais complexas, que precisam de um elevado nível de fiabilidade. O actual desenvolvimento e expansão das cadeias de abastecimento globais e os seus sistemas de transporte intermodais dependem muito mais da sincronização a diferentes escalas geográficas. A eficiência do sistema de transporte pode ser seriamente prejudicada se as transferências entre modos se processarem com constantes atrasos, apesar terem eventualmente baixos custos de transporte, sendo hoje fundamental a necessidade de sincronização de elevado nível.Com vista à redução do risco de grandes perturbações, os operadores logísticos tendem a optar por redes flexíveis que ofereçam várias alternativas de encaminhamento. Não colocar todos os ovos no mesmo cesto é uma abordagem que implica que cada porto, em combinação com os seus corredores logísticos, se encontra em uma posição fraca, onde o mercado dificilmente perdoará falhas importantes no desempenho do sistema.Ou seja, a multiplicidade de factores de selecção dos portos e dos critérios de escolha modal implicam que o modelo de escolha portuária continue a ser um exercício muito difícil.

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Face ao exposto, torna-se claro que o sucesso de um porto depende da capacidade de integrar efectivamente as redes de relações comerciais que formam as cadeias logísticas. Por outras palavras, o sucesso de um porto já não depende exclusivamente de suas fraquezas internas e forças, mas é cada vez mais determinado pela capacidade da comunidade portuária para explorar plenamente as sinergias com os nós de transporte no hinterland e com os outros intervenientes no âmbito das redes de logística, das quais faz parte.Embora o desenvolvimento de corredores dos portos para um hinterland cada vez mais distante mereça mais atenção, o hinterland interior próximo continuam a ser a espinha dorsal dos portos, incluindo os grandes portos europeus, tais como Roterdão e Antuérpia.Cerca de 40% dos contentores que partem ou chegam a Antuérpia por camião têm como proveniência ou destino os mercados num raio de 50 km do porto. A classe de distâncias mais significativas para Roterdão é de 150 a 200 km de raio. Isto está directamente relacionado com o papel do porto enquanto pólo de localização ligado à base industrial mais próxima.Uma das grandes preocupações de muitos portos é a sua forte dependência das cargas do seu hinterland mais próximo e assim do transporte rodoviário. Já o transporte intermodal é lento a adquirir um papel estratégico, mas é importante como forma de criar ilhas de carga em hinterlands mais distantes, diversificando as relações do porto e diminuindo a dependência da sua região.Um porto com uma base de carga local forte, mais cedo ou mais tarde, é tentado a aumentar a penetração no interior com a dinamização da sua oferta intermodal, de modo a aumentar sua área de captura. O aumento da escala do porto desta forma permite aumentar a sua dimensão, a sua capacidade e a frequência e importância das suas linhas de navegação. Ou seja, o aumento da importância do porto e da sua competitividade depende do seu sucesso no alargamento do seu hinterland.A multiplicação dos corredores traz uma mudança na relação entre os portos e os seus hinterlands. Por um lado, a estratégia de penetração no interior faz parte do objectivo dos portos marítimos para aumentar a sua base de carga. Por outro lado, as regiões do interior estão a reconhecer que é do seu interesse estabelecer ligações eficientes como vários portos possíveis, como é exemplo a região de Madrid e a sua procura de diversificação na utilização de portos da fachada atlântica portuguesa. Esta estratégia não só impede que essas regiões se tornam cativas de um porto específico, mas também melhora a competitividade e as condições para a localização nesses centros económicos interiores. Assim, a ligação a mais portos mais implica mais opções de rotas e flexibilidade para os carregadores e os prestadores de serviços logísticos que pretendem constituir uma empresa na região. Ou seja, o perfil de desempenho de múltiplos corredores em termos de fornecimento de infra-estrutura (capacidade), condições de transporte (preço e qualidade dos serviços de transporte) e do controlo da logística (ou seja, da cadeia

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de abastecimento) é um atributo fundamental para o jogo competitivo entre regiões e entre portos. Nem todos os portos na Europa são gateways, mas os maiores possuem terminais que são normalmente propriedade de transportadores marítimos que os gerem eficientemente, como são os casos de Marsaxlokk em Malta, Gioia Tauro em Itália e de Algeciras em Espanha, que funcionam como hubs no negócio do transbordo. Estes locais foram seleccionados para servir continentes, não as regiões, para o transbordo em pontos de cruzamento de rotas comerciais, e para elevados níveis de produtividade e controle de custos. Eles estão normalmente localizados longe de hinterlands importantes, que historicamente orientavam a selecção de um porto.A quota total de mercado dos centros de transbordo de contentores europeus atingiu um pico em 2005 (12,2%), mas desde então começou a diminuir para 11,4% devido ao crescimento do volume em portos do continente, que permitiu a viabilidade de linhas de transporte directas, sem passar pelos hubs. Isto levou alguns centros de transbordo, como Gioia Tauro e de Algeciras a desenvolver serviços de transporte ferroviário para o interior, com vista a capturar e servir os centros económicos do interior mais distantes directamente, enquanto ao mesmo tempo tentam atrair negócios de logística para o interior do porto.Ou seja, o crescimento do tráfego que se verificou antes da crise levou ao enfraquecimento da posição dos centros de transbordo em favor de um número limitado de grandes portos continentais, cada um ligado a corredores intermodais.A actual crise deverá atrasar esta tendência, mas no futuro é de esperar que os portos de transhipment voltem a perder importância e procurem cada vez mais ter uma importante componente de hinterland, a que por exemplo Sines não deve ser alheio.

Adaptado a partir do paper ”The relationship between seaports and the intermodal hinterland in light of global supply chains”, de Theo Notteboom, 2008.

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Os Portos do Brasil

Decorreu um encontro dos portos dos países de língua portuguesa, que juntou apenas países unidos pelo transporte marítimo no Oceano Atlântico, Brasil, Angola, Guiné-Bissau, Cabo Verde e Portugal.Para além de se ter verificado que a maioria dos portuários brasileiros não conhece bem os portos portugueses, como os portuários portugueses não conhecem bem os portos brasileiros, verificou-se que alguns brasileiros nem sabem onde se localiza Angola, o que revela que os brasileiros estão muito voltados para o seu interior e são quase totalmente preenchidos com a sua dimensão, com os seus problemas e com as suas carências e potencialidades como grande potência mundial, não estando orientados para fora.Aliás, os seus portos revelam muito bem esta questão, já que até há bem pouco tempo não mereceram qualquer atenção do Estado Federal brasileiro, sofrendo muitos de falta grave de infra-estruturas e de acessos marítimos com fundos adequados a navios Panamax e Post-Panamax, deixando transparecer a dificuldade do país em se voltar para o exterior, o que é revelado ainda pelos números do comércio internacional do Brasil, ainda muito abaixo do que poderiam ser face à dimensão da população e aos extensos recurso e indústria.Mas tal parece estar a mudar, pelo que foi possível constatar. O crescimento muito elevado do movimento portuário, referido em cerca de 15% ao ano, em toneladas, nos últimos 10 anos, associado à vontade do Brasil em não ter barreiras a tornar-se uma das maiores potências do mundo não só em área, população e PIB, que já é, mas também nos índices de desenvolvimento e comércio mundial, vai implicar a triplicação do movimento actual até 2020, ou seja vai implicar a construção de um novo terminal portuário em cada ano até 2020 para se conseguir acomodar todo o tráfego esperado.Na verdade, os Brasileiros e o seu novo Ministro da Secretaria Especial de Portos, recentemente criada, estão totalmente voltados para a ampliação e melhoria das infra-estruturas portuários, dragando os portos para fundo de -14 metros, construindo mais terminais, concessionando a construção de outros, criando acessos rodo-ferroviários e melhorando as frentes ribeirinhas degradas, que vão sendo abandonadas no centro das cidades portuárias.Trata-se de um esforço gigantesco para aumentar a capacidade e a competitividade dos seus portos, como ligações privilegiadas ao resto do mundo e mecanismos de transmissão da dinâmica enquanto potência mundial junto dos outros países. E a dinâmica de crescimento é tão grande, por agora, que os brasileiros não conseguem, nem precisam de se preocupar com os aspectos comerciais portuários. Não se ouviu falarem de linhas marítimas, de ligações internacionais, da participação em redes globais, de competição pelo hinterland. Há muita carga, cada vez mais e dá para todos e sobra.Por isso foi importante este encontro de porto da CPLP, para dizer aos portos brasileiros que têm países irmãos que falam a mesma língua, alguns também em grande crescimento, como é o caso de Angola, outros muito bem posicionados para

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servirem de plataforma no Atlântico, como é o caso de Cabo Verde, outros que podem ser a porta de entrada na Península Ibérica ou no Mediterrâneo, como o caso de Portugal. Estes países chamaram a atenção dos portos brasileiros para o facto de se poderem estabelecer acordos e se criarem linhas em cooperação entre irmãos para ajudar a fortalecer ainda mais a potência mundial que já é o Brasil. Para isso se propuseram os portos estudar em conjunto formas de incrementar as relações comerciais no Atlântico, entre os países da lusofonia.“Sair da casca” e dar mais atenção ao hinterland e ao foreland, foi essa a minha mensagem para os gestores dos portos brasileiros durante a intervenção que realizei enquanto moderador de um dos painéis, desafiando-os a recorrer aos portos da CPLP para desenvolvimento das suas estratégias de expansão comercial no Atlântico.

Investigação:

Vantagem competitiva única explorar não é a costa portuguesa, relativamente pequena, nem localização, não muito boa, mas a extensão única do oceano na ZEE e a propensão única da população para a aventura no mar e além-mar.

Exploração do fundo do oceano; Investigação de novas formas de explorar minérios no oceano Investigação da exploração das ondas Prospecção de petróleo e gases Investigação do suporte da vida humana no fundo dos oceanos, nos bancos mais elevados Investigação do comportamento de novos materiais e produtos no fundo do oceano; Investigação da exploração extensiva de culturas no oceano que não migrem para fora da ZEE e possam ser explorados exclusivamente pelos portugueses (peixes, plantas) Investigação de bio-combustíveis a partir algas de exploração extensiva no oceano.

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8. Zonas Ribeirinhas

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Novas Barreiras na Zona Ribeirinha

Tenho escrito alguns artigos sobre zonas ribeirinhas, destacando o que se deveria fazer em Setúbal para termos tendencialmente uma zona ribeirinha de qualidade, tendo por base a minha experiência na gestão da zona ribeirinha de Lisboa, enquanto Director Comercial do Porto de Lisboa em 2003 e 2004.

Resumo de novo alguns princípios básicos:

Os edifícios devem ser pequenos, transparentes (com paredes de vidro), afastados da água, bonitos, sóbrios, enquadrados na envolvente existente; A primazia deve ser para os espaços abertos, amplos e de qualidade, para usos de passeio e fruição simples do público, mas com beleza e qualidade; Devem predominar esplanadas viradas para o mar, mas com mobiliário de elevada qualidade, sem publicidade (esta questão é muito importante); Deverá atribuir-se primazia aos locais públicos, bares, restaurantes, jardins, passeios e infra-estruturas públicas, de preferência em redor de docas de recreio; A habitação deve ser muito reduzida e muito afastada da água.

Neste contexto, já referi que me parece muito importante o novo parque urbano, que ficou muito bem localizado junto ao rio Sado, podendo ser utilizado pela população da cidade, que pode usufruir o seu rio num espaço amplo, aberto e condigno, tal como no jardim da beira-mar recuperado há alguns anos pela APSS. Pena que já se esteja a construir um muro de betão no jardim, mesmo em cima da água (a cerca de 5 metros), um edifício novo para apoio ao jardim, quando havia muito espaço atrás, longe do rio, que permitiria a quem circula no jardim vislumbrar a beleza da cidade e da restante margem do Sado.O espaço ribeirinho deve ter sempre apenas uma de duas funções:a) Actividades económicas ligadas ao mar, como sejam portos de cargas, marinas, pesca, turismo, praia;b) Amplas zonas abertas de fruição pública e lazer.

Por isso, não se compreende também agora a necessidade de fazer prédios na zona ribeirinha, mesmo que seja para financiar obras noutros locais. Em vez de reabilitar a zona ribeirinha pública, constroem-se barreiras de casas particulares.Entre os Ferries e o edifício das finanças está um espaço aberto, hoje estacionamento, já por si pequeno, mas que é um bem precioso para a cidade, que por ele respira para o mar quando as pessoas passam nas artérias urbanas circundantes, e por ele desfrutam das vistas do Sado e de Tróia até à Arrábida, sendo uma das grandezas que mais contribui para a identidade da cidade e é o cartão-de-visita, uma vez que por ali passa quem chega da Auto-estrada em negócios ou para almoçar peixe. Um pouco como eram os golfinhos da rotunda.

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Os cidadãos gostam de espaços abertos junto ao mar. Mas se tiverem que ser cobertos, então que sejam com edifícios de uso público, ligados ao lazer e ao mar, que sejam muito baixos e reduzidos em área ocupada, transparentes (paredes de vidro) e de grande beleza.Entre a doca do Clube Naval de Setúbal e o Pingo Doce da Avenida Luísa Tody, está outro espaço aberto de estacionamento, que poderia ser aproveitado para funcionar em conjunto com a doca do Clube Naval, num projecto integrado que ali colocasse um jardim ou área pública com potencial para ser uma zona de atracção de muitas pessoas, com ligação ao mar, aos desportos náuticos, para fruição ou para actividades lúdicas e económicas ligadas ao turismo.O que não se compreende é a necessidade e apetência dos decisores para a construção de prédios privados nas zonas ribeirinhas, perdendo-se áreas públicas ribeirinhas nobres de elevado valor económico, que passam a ser destinadas o uso exclusivo de alguns, habitação ou escritório, tornando cada vez mais apertadas as vistas do mar e asfixiando a relação entre a população e o rio, fazendo a cidade perder valor económico e turístico face a outras cidades circundantes.Deveria investir-se mais nas áreas públicas ribeirinhas e não no seu contrário (privatizando áreas públicas), uma vez que este tipo de espaços podem catapultar a cidade para um nível económico acima, em termos de atracção turística e geração actividades económicas inovadoras e culturais.

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Zona Ribeirinha de Setúbal

Uma das zonas ribeirinhas mais bonitas que conheço é a de Lisboa, onde os trabalhos levados a cabo na sua reconversão, revitalização, animação e projecção internacional, permitiram criar uma referência mundial em qualidade, numa área agradável e bela, para o lazer e a diversão, cujo modelo e ensinamentos deveríamos tentar replicar noutros locais ribeirinhos do País.As frentes ribeirinhas das cidades são lugares únicos, que devem proporcionar elevados níveis de qualidade de vida ao público, sendo lugares de atracção e de descompressão do stress da cidade, e devendo, neste sentido, ser considerados locais de interesse público sempre que não estejam a ser usados pela actividade portuária.A frente ribeirinha de Lisboa estende-se desde Algés ao Cais do Sodré, passando ainda pelo Jardim do Tabaco e pela zona da Expo98, pela marginal de Oeiras e pela zona da antiga doca de Pedrouços, onde existe um elevado potencial para a criação de uma zona de fruição de elevada qualidade, aberta ao público, e com diversos equipamentos públicos de lazer a desenvolver com o “pêlo do cão”.Através da venda de uma pequena parcela de terreno mais distante da água, para habitação, aplicando toda a verba na recuperação e revitalização da zona pública, dinamizando uma gigantesca doca de recreio na doca existente e proporcionando um grande evento internacional com entrada paga, ao estilo Expo98, mas com um conceito próprio, como fez Barcelona, criando o Fórum das Culturas (e lançou uma marca da zona a nível mundial, captando verbas para mais desenvolvimentos), a intervenção seria auto-sustentável. É a receita.Tendo sido Director e gestor da zona ribeirinha de Lisboa, durante dois anos, tive oportunidade de compreender bem a área e perceber as regras do seu sucesso, aliás muito bem aplicadas pela APL. São regras simples mas fundamentais ao negócio e à qualidade da zona ribeirinha, como a conhecemos, tornando-a também um local com interesse público, que é importante proteger e preservar.Deixo aqui algumas:

a) os edifícios devem ser pequenos, transparentes, afastados da água, bonitos, sóbrios, enquadrados na envolvente que já existia;b) os edifícios novos devem ser baixos, ficar afastados de outros e do mar, ou então deverão reconverter-se os já existentes;c) a primazia deve ser para os espaços abertos, amplos, para usos de passeio e fruição simples do público, mas com beleza e qualidade;d) os equipamentos, as vias públicas, os passeios marítimos e os edifícios devem transmitir qualidade;e) devem predominar esplanadas viradas para o mar, mas com mobiliário de elevada qualidade, sem publicidade;f) deverá atribuir-se primazia aos locais públicos, bares, restaurantes, jardins, passeios e infra-estruturas públicas, de preferência em redor de docas de recreio;g) a habitação deve ser muito reduzida e afastada da água.

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Em conclusão, pretende-se manter-se a zona ribeirinha como um espaço livre, público, actividades públicas, muito espaço, edifícios que sejam quase ilhas dispersas, transparentes e integrados na paisagens, sem referências s publicidades de qualquer género.

O que não se deve fazer:a) estradas cheias de trânsito junto ao mar, que funcionam como barreiras;b) novos grandes edifícios privados, perto do mar, como barreiras às vistas;c) centros comerciais junto à água;d) lojas e restaurantes de nível de qualidade reduzido (chineses, hambúrgueres, etc);e) cartazes e esplanadas com publicidade.

Chegando agora a Setúbal, cuja zona ribeirinha é o tema deste artigo, será interessante perceber que, até há alguns anos atrás, aquela área estava num processo planeado de desenvolvimento e revitalização por inspiração no processo lisboeta, embora respeitando as tradições locais.Foi arranjado o jardim da beira-mar, a frente da doca de pesca, a doca de recreio das Fontainhas (dos ferries), o jardim das palmeiras, o jardim da praia da Saúde (o das ondas de relva), tudo em espaços públicos criados por arquitectos que abriram o rio às populações da cidade.Os planos seguintes apontavam para a revitalização dos espaços com actividades de restauração e bares em diversas zonas. Mas, só o Jardim da Beira-mar recebeu a Portugália e um bar com esplanada. Depois veio o Pólis.Na sua génese, o programa tinha méritos, mas pecou pelos planos elaborados e pelo que deverá ser realizado.A sociedade Setúbal Pólis ficou com o domínio dos planos de intervenção na zona ribeirinha e vieram os problemas, fruto do desconhecimento das lições nacionais e internacionais nestes domínios.

a) transferir todo o tráfego da Avenida Luísa Tody para a marginal da zona ribeirinha de Setúbal, criando uma barreira desnecessária à ligação cidade-rio, deixando de ser fácil parar o carro para usufruir das vistas do mar ou de atravessar a rua em passeio ameno;b) Construir junto à beira-mar prédios de habitação altos, compactos, vai contra as regras mais básicas sobre a reconversão de zonas ribeirinhas, tornando privados espaços que devem manter-se públicos e, pior, planeando investir os proveitos da venda dos terrenos, noutros locais da cidade. Felizmente, o domínio público impediu a venda;c) Havia planos para criar, imagine-se, um centro comercial médio junto aos ferries, perto de água, num espaço hoje aberto, mas exíguo, apertando mais as ruas sem vistas e impedindo o respirar normal duma zona ribeirinha. Felizmente, alguém de bom senso recusou o projecto.

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Prevê-se um jardim marítimo num local ermo, que corre o perigo de se tornar um local mal frequentado, quando deveria ser um local de actividades de restauração e bares ou de lojas voltadas para uma marina, que ficou por concessionar.Agora aguardamos pacientemente o fim as obras na Avenida Luisa Tody e as graves consequências para a zona ribeirinha que isso acarreta, mas estamos esperançados que se aproxime o fim do programa Pólis sem fazer mais estragos.

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Nova Estação Intermodal de Setúbal

Escrevi um texto sobre zonas ribeirinhas, deixando algumas dicas sobre o que se deveria fazer em Setúbal, tendo por base a minha experiência na gestão da zona ribeirinha de Lisboa, como Director Comercial do Porto de Lisboa em 2003 e 2004:Resumo aqui algumas: Os edifícios devem ser pequenos, transparentes, afastados da água, bonitos, sóbrios, enquadrados na envolvente existente; A primazia deve ser para os espaços abertos, amplos e de qualidade, para usos de passeio e fruição simples do público, mas com beleza e qualidade; Devem predominar esplanadas viradas para o mar, mas com mobiliário de elevada qualidade, sem publicidade; Deverá atribuir-se primazia aos locais públicos, bares, restaurantes, jardins, passeios e infra-estruturas públicas, de preferência em redor de docas de recreio; A habitação deve ser muito reduzida e afastada da água (cerca de 200 m).

Neste contexto, senti um grande orgulho em ser Setubalense quando visitei o novo parque urbano, que ficou muito bem localizado junto ao rio Sado, podendo ser utilizado pela população da cidade, que pela primeira vez pode usufruir o rio num espaço amplo, aberto e condigno.Continue-se já o prolongamento da espantosa obra que promete transformar Setúbal numa cidade igual às outras cidades ribeirinhas. Falta agora ao Pólis deslocalizar dali os estaleiros velhos a cair. Quem vai ao parque urbano vê que os estaleiros ficam mal ali.Estenda-se o parque urbano até ligar ao parque verde das ondas, junto à Doca de Pesca, sempre em espaços abertos e verdes, sem grandes árvores, sem grandes edifícios. Ofereça-se a melhor zona da cidade à população, para livre fruição. Agradecemos.

O espaço ribeirinho deve ter sempre apenas uma de duas funções:a) actividades económicas ligadas ao mar, como sejam portos de cargas, marinas, pesca, turismo, praia;b) amplas zonas abertas de fruição pública e lazer.

Por isso, não se compreende a necessidade de fazer uma grande estação intermodal junto ao mar. Não precisa de ali ficar e é um desperdício de frente ribeirinha para funções que podem estar melhor organizadas de outro modo, noutro lugar. Vejamos:Alternativa - Alargamento da Estação da Praça do Brasil para a zona do Centro de Formação da Barreiros ou relocalização da estação na quinta da Azeda

Azeda Praça do Brasil, Escola Barreiros

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Vantagens: Ligação directa às autoestradas, à estrada de Palmela, à estrada do Alentejo e à estrada de Azeitão/Lisboa, sem passar pelo centro de Setúbal; Redução dos tempos de viajem dos utilizadores de autocarros e comboios; Afastamento do centro urbano, como mandam as regras para centros intermodais de ligação ao exterior da cidade; Não sobrecarrega, nem congestiona mais a cidade com autocarros regionais e veículos ligeiros à procura de estacionamento, para ligação aos transportes públicos (ferrovia ou rodovia para Lisboa e outras cidades); Não implica custos astronómicos na deslocalização do terminal portuário existente nas Fontainhas (para onde?), nem a perda de uma área portuária de elevado valor nacional e fundos de rio para grandes navios, fundamental para as indústrias do papel, dos aços, do cimento, etc. Resolve melhor o grande movimento de massa rodoviário e ferroviário, criando lugares de estacionamento fora da cidade, para quem chega;

Tanto os ferries, como o centro de Setúbal poderiam ficar ligados à gare intermodal exterior por autocarros de 10 em 10 minutos e/ou por metro ligeiro, utilizando-se a linha ferroviária convencional que passa no Quebedo, podendo também construir-se uma paragem nova nas Fontainhas, após o túnel, facilitando a vida quem trabalha em Troia e facilitando o grande movimento de Verão para as praias.A ligação fluvial, apenas é e será significativa de Verão, não justifica os gravosos custos de congestionamento da cidade e de deslocalização do porto de Setúbal que implica investir numa gare rodo-ferroviária intermodal no centro de Setúbal, nas Fontainhas. Nem justifica as desvantagens da ocupação inútil da frente rio por edifícios da gare intermodal e por parques de estacionamento para viajantes externos à cidade. A ligação fluvial fica melhor servida por um vai-vem a partir de uma gare exterior à cidade, do que trazendo os autocarros regionais e os veículos ligeiros dos viajantes para o centro da cidade, fazendo perder tempo a quem não faria questão de entrar em Setúbal e fazendo perder tempo e espaço aos setubalenses.

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Zonas Ribeirinhas Versus Portos

Actualmente, todos os portos correm sérios riscos acrescidos.Os problemas que têm surgido não vieram ajudar o futuro dos portos nacionais por diversos motivos, como teremos oportunidade de explorar:

a) Por um lado, reduziram a vontade e a compreensão das populações sobre a importância e o papel dos portos na economia e sobre a necessidade de se atribuir alguma prioridade à sua localização nas diminutas áreas ribeirinhas com vocação natural para receber grandes navios comerciais;b) Por outro, não permitiram conduzir sob liderança dos portos, como deveria ser, a vontade e o apetite das populações pelas zonas ribeirinhas para o lazer, harmonizando a sua utilização de forma equilibrada com a presença dos portos, que podem ser também eles um elemento de interesse ribeirinho para um passeio ou uma estadia à beira mar, mantendo a sua importante actividade económica de criação de emprego e valor, enquanto pólos económicos;c) Depois, defrontarem-se por vezes as pessoas com projectos portuários expansivos, pouco explicados e não compatibilizados “a priori” com as populações, recorrendo-se a posições de força, como que despertam o gigante adormecido do público contra o porto, em especial da população citadina, criando uma “bola de neve” que está a ser desenvolvida calmamente, mas de forma muito eficaz como se tem verificado, e que poderá pôr em causa não só a expansão, como também a existência dos próprios portos;d) Finalmente, tendo em conta o forte impacto que os portos têm actualmente nos “média” nacionais, disseminou-se o sentimento pela população nacional contra os portos, o que poderá a prazo vir a colocar em causa a manutenção de alguns terminais portuários mais próximos da malha urbana de outras cidades, prejudicando seriamente a economia.

Não estão em causa as formas de processo de negociação, os modelos económico-legais, nem os critérios de escolha das melhores opções económica e portuária num mercado internacional em forte concorrência. Nem está em causa o interesse nacional dos projectos. Cabe à gestão nomeada gerir, a quem é eleito a cada momento decidir, e cabe à oposição concordar ou não. Cada um no seu papel.Mas uma questão que conheço é a das acções de fiscalização de entidades centrais do Estado nos Portos. Tenham ou não razão nas análises sobre o cumprimento da Lei, e sobre a forma como é partilhado o risco, tenho muitas dúvidas quando se metem em questões económicas e comerciais que não dominam, pois se não estavam a gerir os portos.O problema é que não são gestores e têm uma visão exclusivamente jurídica, de quem olha as contas do Estado como sendo somas e diminuições simples, de entradas ou saídas de dinheiro do Estado.Os portos não podem ser tratados como simples Direcções de Cobrança de Impostos, ou de taxas portuárias de aluguer de bens ou de direitos de passagem, o que vai contra todas as tendências a nível mundial de como se deve fazer a gestão

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comercial e económica de portos. Desde que conheço os portos, que tem havido uma caça entre o gato e o rato. O rato que são os modernos gestores de portos, que pretendem ver os portos como empresas que prestam serviços de elevada qualidade aos clientes e que procuram ter os melhores parceiros, para terem portos modernos e desenvolvidos, que criem emprego e sirvam de pólos de atracção de negócio e para ganharem a batalha da competição internacional com os portos espanhóis muito mais avançados em termos comerciais, apesar de não descurarem a articulação e o controlo.O gato que é o Aparelho Central do Estado que entende os portos como simples infra-estruturas públicas a que recorrem os utilizadores, que devem pagar as devidas taxas portuárias ao máximo, exploradas por concessionários que possuem obrigações de serviço público, sem ganhar nada por isso. Os portos não são auto-estradas com previsões de procura determinísticas e estão em concorrência a nível mundial e com eles, está o País.Não vislumbro que entendem juristas afastados da realidade do negócio portuário sobre o que são adequadas previsões de tráfego, qual a diferença entre previsões estáticas e objectivos de tráfego para os quais se deverá trabalhar comercialmente, em conjunto e com o apoio da administração portuária, como sucede nos portos modernos do Norte da Europa. Os portos podem, mas não devem, nem têm que ser rentáveis, como acontece com a maioria dos portos Europeus. O benefício do apoio deve recair no cliente, carga e navio, e deve servir para multiplicar os benefícios económicos para as empresas, onde o Estado irá posteriormente obter impostos acrescidos. Este tipo de contas com os benefícios económicos é que deve ser realizado.Voltando ao tema de entrada, está em causa a necessidade que se sente de concertar ou compensar a população com outros projectos ribeirinhos, explicando com inteligência (e não esperteza), sinceridade e humildade a importância dos projectos portuários para todos, colocando “todos” do lado do projecto e não contra. Talvez não seja possível fazer isto, ou talvez seja muito difícil. Mas ainda vale a pena tentar, tendo em conta os benefícios que todos teriam a colher se tal acção puder ter sucesso, portos e populações.Tenho há muitos anos a ideia de que certos portos só têm futuro portuário se liderarem o movimento inevitável de tomada das zonas ribeirinhas pelas populações. E esta liderança faz-se com o desenho de projectos completos e equilibrados em termos ambientais, ribeirinhos e portuários. Só assim os portos podem crescer. Tem que haver compensação e minimização de impactes. Mas os projectos ribeirinhos têm que ser de usufruto público e não de habitação ou usos privados. Os projectos ribeirinhos têm que deixar áreas junto ao mar para se respirar o rio, para todos, evitando edifícios elevados, optando pelos transparentes. Essa é a tradição nacional nas margens.Há pouco tempo estive em Huelva, e verifiquei com surpresa que foi construído todo um belo caminho pedonal e ciclovia em madeira, todo sobrelevado, por cima de todos os terminais portuários de Huelva, oferecendo às populações locais o

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acesso a toda a margem, sem limites, e oferecendo excelentes vistas sobre o rio e sobre as próprias actividades interessantes dos terminais portuários.Em tempos idos, o meu pai levava-me ao terraço do aeroporto para ver os aviões levantar. Hoje, não percebo porquê, tal não é possível na Gare do Aeroporto.Isso tem interesse e pode ser feito nos portos, entre muitas outras ideias que poderiam ser acolhidas com reduzidos custos. Por exemplo, em certos portos mais problemáticos, em conflito com as populações, porque não a criação de um passeio sobrelevado junto ao terminal (uma ideia talvez demasiado arrojada), devidamente seguro, ofereceria certamente uma descompressão para as populações e o acesso a um pedaço de margem novo, com um movimento portuário de navios e cargas que é certamente para muitos, uma novidade e de grande beleza. Em Roterdão há quem tire as fotos de casamento com o porto em pano de fundo.No âmbito do impacto noutros portos, refira-se que em Setúbal existem duas áreas portuárias principais, com fundos naturais para receber navios comerciais oceânicos:a) a Zona Central, onde se localizam os terminais multiusos, os terminais roro e os terminais da Sapec, EDP e Somincor/Pirites, numa frente de 3 km (com alguma frente ainda livre);b) a Península da Termitrena (ex-Eurominas) onde se localizam os terminais da Secil/Cimpor e da Teporset, numa frente para três cais de graneis, com apenas dois construídos.Na Área Metropolitana de Lisboa (AML) não existe outra frente natural para navios oceânicos disponível, com reduzidos investimentos e ainda sem conflitos com a malha urbana, para a criação de um novo terminal para servir alguma nova grande indústria que se pretenda instalar em Lisboa ou em Setúbal.Ora, se a cidade de Setúbal se pretender expandir para dentro dos limites do porto, ultrapassando a linha que separa a cidade do porto, actualmente muito bem definida, em vez que se expandir para outras áreas livres há muito previstas, tal pode prejudicar seriamente o futuro do porto e o futuro da economia da AML. É que grande parte das empresas e dos empregos da região está directa ou indirectamente ligado ao porto. Os decisores têm que perceber isso, ou perguntem a quem sabe.Existem já alguns projectos que empurram o porto mais para montante, o que não faz sentido, pois não existem outras áreas portuárias com fundos naturais de expansão a montante do rio, sem que sejam necessários investimentos pesados, que destruam as zonas ambientalmente protegidas do Estuário.A estratégia deveria mudar, e a população deveria ser considerada um parceiro a quem deve ser explicada a importância dos portos para a manutenção dos seus empregos, directa e indirectamente, e a escassez de áreas vocacionadas para a recepção de navios. Os políticos locais e os técnicos camarários devem ser os alvos principais de acções de formação sobre as questões portuárias, trazendo-os à participação nos problemas que os portos enfrentam para manterem a sua função de apoio às economias.

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Por isso, penso que, por exemplo, a acção de formação que o Dr. João Figueira de Sousa realiza anualmente neste âmbito para os técnicos camarários, por muitos ainda desconhecida, é de importância pública fundamental e deve ser apoiada e replicada pelo País.