gestÃo de riscos na cadeia de suprimentos: um estudo …

GESTÃO DE RISCOS NA CADEIA DE

SUPRIMENTOS: UM ESTUDO DE CASO EM

UMA EMPRESA DO SETOR DE COSMÉTICOS

Wilson Hilsdorf

[email protected]

Beatriz Torres Silva

[email protected]

O mercado de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos, caracteriza-se pela

exigência do mercado consumidor da introdução de novos produtos

continuamente. Este ambiente, além de outros fatores, dificulta a previsão

da demanda cujos erros de estimativas podem ocasionar rupturas na ponta

de venda gerando insatisfação do cliente. O Gerenciamento de Riscos na

Cadeia de Suprimentos (SCRM) tem ganhado a atenção de organizações

preocupadas em superar esses desafios. Assim, a partir de análise realizada

em uma empresa do ramo de cosméticos o objetivo deste trabalho é

entender os componentes de risco de modo a gerar estratégias da cadeia de

suprimentos para sua mitigação. Para tal, utilizou-se um modelo de

gerenciamento de risco da cadeia de suprimentos encontrado na literatura

específica sobre o assunto. O emprego da metodologia resultou em dois tipos

de estratégias de gerenciamento a serem adotadas são “Postergar” e

“Controle” as quais de fato mostram-se eficazes para aplicação na indústria

em estudo.

Palavras-chave: Gerenciamento de Riscos, Indústria de Cosméticos, Gestão

da demanda

XXXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO “A Engenharia de Produção e suas contribuições para o desenvolvimento do Brasil”

Maceió, Alagoas, Brasil, 16 a 19 de outubro de 2018.



.

2

1. Introdução

Segundo a Associação Brasileira das Indústrias de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos

– ABIHPEC (2017), a indústria de cosméticos apresentou um crescimento médio próximo a

11,4% ao ano, posicionando o Brasil como um dos principais mercados do planeta, atrás

somente dos Estados Unidos, China e Japão.

Garcia e Furtado (2002) afirmam que esta é uma área caracterizada pela necessidade contínua

de pesquisas de novos insumos e introdução de inovações em suas linhas de produtos. Além

dessas exigências dos consumidores e mercado, as ações dos concorrentes e a

imprevisibilidade do ambiente de negócio implicam que a cadeia de suprimentos dificilmente

alcançará um estado estável e com isso esses parâmetros de incertezas podem se propagar ao

longo da cadeia de suprimentos (VAN DER VORST e BEULENS, 2002; CHRISTOPHER,

2011). Sendo assim, é fundamental que as empresas planejem desvios e desenvolvam planos

de contingência ao projetarem ou redesenharem suas cadeias de suprimentos. Elas precisam

entender as interdependências da cadeia, identificar potenciais fatores de risco, sua

probabilidade, consequências e severidades. Os planos de ação de gerenciamento de riscos

podem então ser desenvolvidos para evitar a ocorrência dos riscos identificados, ou, se não for

possível, pelo menos mitigar, conter e controlá-los (TUMMALA; SCHOENHERR, 2011).

Assim, a partir de análise realizada em um setor de uma empresa do ramo de cosméticos o

objetivo deste trabalho é identificar os componentes de risco nesta cadeia, de modo a gerar

estratégias para sua mitigação. Para tanto, utilizou-se um modelo de gerenciamento de risco

da cadeia de suprimentos encontrado na literatura específica sobre o assunto.

A relevância deste trabalho é determinada em função das características do mercado de

cosméticos e sua importância no cenário econômico brasileiro.

2. Revisão Bibliográfica

2.1. Demanda: Características e Gestão

A gestão da demanda é a integração das necessidades originadas do mercado na direção dos

fornecedores, de modo a balancear e alinhar estrategicamente a demanda com a capacidade



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3

operacional ao longo da cadeia de suprimentos. O alinhamento da demanda na cadeia de

suprimentos enfrenta dificuldades progressivas tais como a falta de precisão nas informações,

entre outras, provocando ineficiência no atendimento a clientes, redução do giro de estoque e

alto índice de obsolescência agravada pela grande diversidade de produtos (MELO;

ALCÂNTARA, 2011).

A tipologia adotada por Fisher (1997) agrupa os produtos em duas categorias, produtos

funcionais e inovadores. Os produtos funcionais são descritos como tendo um padrão estável

de demanda, um ciclo de vida mais longo, menor variedade de produtos, menor margem de

contribuição e prazos de entrega mais longos. Por outro lado, produtos inovadores são aqueles

que têm ciclos de vida de produtos mais curtos, produtos com maior variedade, maiores

margens de contribuição e prazos de entrega mais curtos. Uma comparação detalhada destes

dois tipos de produtos é apresentada na Tabela 1.

Tabela 1 - Produtos Funcionais x Inovadores

Aspectos da demanda Funcional (demanda previsível) Inovador (demanda imprevisível)

Ciclo de vida do produto

Margem de contribuição (%)

Variedade de produtos

Margem de erro média na previsão (%)

Stockout médio

Lead-time requerido para produtos sob

encomenda

Mais de 2 anos

5 a 20

Baixa (de 10 a 20 por categoria)

10

1 a 2

6 meses a 1 ano

3 meses a 1 ano

20 a 60

Alta (milhares por categoria)

40 a 100

10 a 40

1 dia a 2 semanas

Fonte: Adaptado de Lo e Power (2010)

Sendo assim o risco de demanda varia de acordo com a natureza do produto sendo que

produtos com características funcionais são menos sujeitos a riscos do que os inovadores.

2.2. Gerenciamento de Riscos na Cadeia de Suprimentos

O risco pode ser definido como uma "combinação de probabilidade ou frequência das

ocorrências de um determinado risco e sua magnitude". Com base em vários autores que

definiram o risco da cadeia de suprimentos, conceitualiza-se como um evento que afeta

negativamente as operações da cadeia e, por consequência, as medidas de desempenho

desejadas, como o nível de serviço, a responsividade e custo. Independentemente da área de



.

4

interesse, o risco está associado a uma perda indesejável, ou seja, uma consequência negativa

indesejada e incerta (TUMMALA; SCHOENHERR, 2015).

Existem estudos que exploraram as abordagens de gerenciamento de riscos sob vários

ângulos. Com base nestes estudos, Tummala et al. (1994), desenvolveram um Processo de

Gerenciamento de Riscos (PGR) estruturado consistindo em cinco fases: identificação de

risco, medição de risco, avaliação de risco, estimativa de risco e controle de risco e

monitoramento. Esta estrutura de gerenciamento foi aplicada de forma bem-sucedida para

identificar potenciais fatores de risco e avaliar a probabilidade de sua ocorrência. Pesquisas

adicionais realizadas por Manuj e Mentzer (2008) basearam-se em um PGR modificado para

identificar, avaliar e gerenciar os riscos da cadeia de suprimentos: o SCRMP (Supply Chain

Risk Management Process).

2.3 Modelo de Manuj e Mentzer

Manuj e Mentzer (2008) desenvolveram uma abordagem fácil, prática e direta para o

gerenciamento global de riscos da cadeia de suprimentos. Essa abordagem apontou que o

processo para gerenciamento e mitigação de riscos seria composto por cinco passos:

identificação dos riscos (classificados em suprimentos, operações, demanda e segurança);

avaliação e estimativa dos riscos (análise da decisão, estudos de caso e apoio na percepção);

seleção apropriada do gerenciamento de riscos (ou seja, a estratégia proposta: evitar,

postergar, especular, limitar, controlar, dividir/transferir e segurar); implementação das

estratégias (tendo como habilitadores o gerenciamento da complexidade, o aprendizado

organizacional, tecnologia da informação e indicadores de desempenho); e mitigação dos

riscos (preparando-se para eventos imprevistos), como disposto na Figura 1:

Figura 1 – Modelo de Gestão de Risco da cadeia de suprimentos global e mitigação



.

5

Fonte: Adaptado de Manuj e Mentzer (2008)

No modelo, os autores analisam riscos dentro da própria cadeia de suprimentos, a saber:

riscos de suprimentos, riscos de demanda e riscos operacionais, desde a empresa focal, através

do ambiente interno até o ambiente global (Tabela 2).

Tabela 2 – Tipos de riscos e suas fontes

Tipos de Riscos Fontes



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Supply Interrupção do fornecimento, estoques, problemas de qualidade,

complexidade do produto

Operacionais Paradas da operação, fabricação inadequada, falta de capacidade

Demanda Introdução de Novos Produtos, Variação da Demanda (tendências,

sazonalidades), amplificação da demanda

Segurança Segurança dos sistemas de informação, infraestrutura, vandalismo, crime,

sabotagens


Cada passo é explicado usando exemplos e tabelas que podem ser usadas imediatamente para

avaliar o risco na própria cadeia de suprimentos.

No primeiro passo do framework de gerenciamento de riscos, o objetivo é criar o que pode ser

referido como um perfil para cada um dos riscos identificados na Tabela 3. Esse perfil contém

elementos que podem ser classificados em categorias, fontes e efeito do risco. As categorias

de risco podem ser classificadas em quantitativas ou qualitativas, já as fontes de risco podem

ser atomísticas (diretas) ou holísticas (indiretas) e os efeitos domésticos, globais ou ambos.

Tabela 3 - Exemplo de tabela para a criação de um perfil de risco

Categoria de Risco Descrição do

Risco

Atomístico/Holístico Quantitativo/Qualitativo Doméstico/Global/Ambos

Risco de fornecimento

Risco operacional

Risco de demanda

Risco de segurança

Riscos políticos

Riscos de competição

Risco de recursos


O próximo passo é determinar quais riscos identificados no passo 1 são críticos para a cadeia

de suprimentos. A Tabela 4 contém exemplo de uma ferramenta de avaliação e estimativa de

riscos que sintetiza os elementos de análise de risco e paradigmas da escolha probabilística e

os combina com a abordagem de mapa de risco.

Tabela 4 - Exemplo de tabela para avaliação e estimativa do risco



.

7

Lista de

Riscos

Perdas

Potenciais

Probabilidade Impacto/

Consequências

Pior

cenário

Risco

aceitável?

Outras

considerações

Avaliação

final


O próximo passo é selecionar as estratégias apropriadas para o gerenciamento de riscos. Uma

vez que o gerenciamento de risco deve estar em sincronia com a estratégia da cadeia de

suprimentos é preciso identificar ambas:

Tabela 5 - Exemplo de Tabela para seleção apropriada de gerenciamento de risco

Tipo de Supply Chain Maiores Riscos Práticas de gestão de riscos

na cadeia

Estratégia de gestão de

riscos selecionada

Eficiente/Responsiva/Cobertura de riscos/Ágil


Com base nas incertezas de Demanda e Abastecimento, Lee (2002) sugere quatro tipos de

estratégias de supply chain: eficiente, responsiva, cobertura de risco e ágil. A Tabela 6

apresenta as características para cada tipo:

Tabela 6 - Tipos de Supply Chain e Estratégias de Gerenciamento de Riscos

Incerteza na demanda Low High

Incerteza no

fornecimento

Low Supply Chain Eficiente

Foco na eficiência de custo

Prática da postergação Fonte única

Supply Chain Responsiva

Foco na responsividade e flexibilidade

Postergação

High Supply Chain com Cobertura de

Risco

Foco no agrupamento e divisão de

riscos

Múltiplas fontes Transferência/Compartilhamento de

riscos

Cobertura

Supply Chain Ágil

Foco na responsividade e cobertura de riscos

Cobertura

Fonte: Lee (2002)



.

8

Ao desenvolver estratégias de gerenciamento de riscos Manuj e Mentzer (2008) dividem essas

estratégias em sete categorias (Tabela 7):

Tabela 7 - Estratégia de Gerenciamento de Riscos

Strategy Estratégia Descrição

Avoidance Evitar Sair de um mercado (ou produto) ou atrasar entrar em

um mercado (ou produto)

Postponement Atrasar Atrasar o comprometimento dos recursos para manter

a máxima flexibilidade

Speculation Especulação Realizar mudanças no fluxo de mercado o mais breve

possível, no intuito de reduzir os custos do sistema

Hedging Cobertura Dispersando globalmente seu portfólio de

fornecedores, clientes e instalações

Control Controle Integração vertical e lateral de fornecedores e

parceiros de negócios

Trasfering/

Sharing Risk

Transferência/

Compartilhamento

de Risco

Terceirização, offshoring, contratação

Security Segurança Identificando movimentos incomuns e protegendo

contra a penetração indesejada




.

9

Os outros dois passos, referem-se à execução da estratégia de gerenciamento de risco

selecionada e a mitigação desses.

3. Metodologia

Esta pesquisa é de natureza qualitativa. Segundo Godoy (1995) nesta perspectiva, um

fenômeno pode ser melhor compreendido no contexto em que ocorre e do qual é parte,

devendo ser analisado em uma perspectiva integrada. Para tanto, o pesquisador vai a campo

buscando “captar" o fenômeno em estudo a partir da perspectiva das pessoas nele envolvidas,

considerando todos os pontos de vista relevantes. Vários tipos de dados são coletados e

analisados para que se entenda a dinâmica do fenômeno.

O método selecionado foi o estudo de caso que conforme Yin (2010) é “o método de

investigação empírica que averigua um fenômeno contemporâneo em profundidade e em seu

contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não são

claramente estabelecidos, onde se utiliza múltipla fontes de evidência”.

O modelo de gerenciamento de riscos proposto por Manuj e Mentzer (2008) foi aplicado pelo

pesquisador com a participação de pessoas diretamente ligadas ao processo de gerenciamento

da demanda.

4. Estudo de Caso – Indústria de Cosméticos

Nesta seção serão apresentados os resultados do estudo em uma indústria de cosmético. Para

fins deste estudo o nome da indústria será mantido em sigilo, a pedido dos gestores da

empresa.

4.1. Dados Institucionais da Empresa

A empresa X é uma marca lançada em 2011 por um grupo de capital nacional, atualmente é a

segunda maior marca em vendas dentro desse Grupo. Possui um amplo portfólio de produtos

com mais de 600 itens, como perfumaria, maquiagem, esmaltes, cabelos, corpo, banho e

acessórios. É multicanal, com foco em venda direta, além de comercialização em lojas

próprias e virtuais.

4.2. Processo de Planejamento de Demanda



.

10

Além das características de produtos inovadores, com curto ciclo de vida, introdução

constante de novos produtos e grande variedade que dificultam a estimativa da demanda, há

também outros fatores que também potencializam o aumento do erro de estimativa. Como se

trata de uma empresa relativamente nova, esta não está consolidada e sua taxa de crescimento

passou de incerta para elevada e o histórico de produtos que auxiliam na construção da

demanda ainda é incipiente, o que leva a altos índices de erro de gestão da demanda.

Estratégias de mitigação de riscos são fundamentais nesta indústria e, dadas suas

características, a estratégia de cadeia de suprimentos “ágil”, na qual se integram

características de responsividade e de cobertura dos riscos, se configura como a ideal.

4.3. Aplicação do SCRMP desenvolvido por Manuj e Mentzer

Uma vez que a gestão de risco do presente trabalho é focada apenas em demanda em uma

empresa do contexto nacional, a tabela de criação de perfil de risco foi simplificada. Outra

simplificação é como se trata de um estudo de caso qualitativo, a coluna com a descrição

Quantitativa/Qualitativa foi retirada. Assim a Tabela 8 exibe os principais riscos de demanda

aos quais a empresa está sujeita.

Tabela 8 - Tabulação dos Principais Riscos de Demanda

Descrição Específica do Risco Atomistic/ Holistic

Ruptura de atendimento para itens regulares Ambos

Ruptura de atendimento para itens promocionados Ambos

Ruptura de atendimento para itens de lançamento Ambos

Não atendimento de um item de lançamento Ambos

Superestimativas ocasionando alto volume de estoque Atomistic

Introdução de Novos Produtos por competidores Holistic

Rupturas devido ao Efeito Chicote causado pela cadeia Holistic

Tendências e Modismos relâmpagos Holistic

Fonte: autores

O próximo passo é determinar quais dos riscos elencados na Tabela 8 são críticos para a

cadeia de suprimentos, de modo que aqueles que tornam a cadeia mais vulnerável sejam

objeto da atenção. A classificação dos riscos está apresentada na Tabela 9.



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11

Tabela 9 - Resultado da avaliação e classificação do risco

Lista de Risco Perda Potencial ProbabilidadePior Cenário

Possível

Pior cenário

possível é

aceitável?

Avaliação

Final do

Risco

Ruptura de

atendimento para itens

regulares

Receita ProvávelO cliente deixa de

comprar o itemSim Pequeno

Ruptura de


promocionados

Receita /

Satisfação do

Cliente

ProvávelO cliente deixa de

comprar o itemSim Pequeno

Ruptura de


de lançamento

Receita /

Satisfação do

Cliente

Provável

O cliente deixa de

comprar produtos

da marca

Não Sério

Não atendimento de

um item de lançamento

Receita /

Satisfação do

Cliente

Muito

Improvável

Grande insatisfação

do cliente dando

abertura à

concorrência

Não Catastrófico

Superestimativas

ocasionando alto

volume de estoque

Custo de

Carregamento e

Perda de

Estoque

ProvávelGasto com doação e

descarte de estoqueSim Sério

Introdução de Novos

Produtos por

competidores

Receita/Cliente Provável

O cliente deixa de

comprar produtos

da marca

Não Sério

Rupturas devido ao

Efeito Chicote causado

pela cadeia

Receita/Satisfaç

ão do

cliente/custo em

estoque

Muito

Provável

Estoque posicionado

no lugar incorreto,

perda de vendas,

custo com estoque

Sim Sério

Tendências e

Modismos relâmpagosReceita/Cliente Improvável

Não atendimento ao

consumidor dando

abertura para a

concorrência

Não Catastrófico

Fonte: autores

O próximo passo é a seleção apropriada das estratégias de gerenciamento de risco, o que não

foi feito para todos os riscos pontuados e sim, apenas para os riscos classificados como

Catastrófico e Sério. Os resultados estão apresentados na Tabela 10, baseada no modelo de

Manuj e Mentzer (2008).



.

12

Tabela 10 - Lista de Riscos e suas respectivas estratégias de gestão

Risco identificado Práticas de gerenciamento de

risco aplicáveis

Estratégia adotada

Ruptura de atendimento para itens de

lançamento

Postergar, cobertura, controle,

compartilhamento

Postergar

Superestimativas ocasionando alto

volume de estoques

Postergar, controle Postergar

Introdução de novos produtos por

competidores

Cobertura, controle, compartilhamento Controle

Rupturas devido ao efeito chicote Controle Controle

Tendências e Modismos relâmpagos Cobertura, controle, compartilhamento Controle

Fonte: autores

Portanto, as estratégias de gestão de risco a serem adotadas são “Postergar” que consiste no

retardamento para se finalizar a configuração de um produto até que os pedidos sejam

recebidos, eliminando-se, assim, a incerteza nas decisões de produzir, e “Controle” que

consiste na integração vertical e horizontal com fornecedores e parceiros de negócios.

5. Conclusão

O objetivo deste trabalho foi identificar os componentes de riscos na cadeia de suprimentos da

indústria de cosméticos. Com base na metodologia proposta por Manuj e Mentzer (2008)

consagrada na literatura, foi feita uma aplicação prática que possibilitou a compreensão dos

componentes do risco, como criar um perfil de risco e como usar o perfil de risco para gerar

um conjunto de estratégias apropriadas no contexto de cadeias de suprimentos de cosméticos.

Particularmente importante é como o modelo se estende desde o nível micro dentro da

empresa focal até o macro ambiente da cadeia de suprimentos.

Os tipos de estratégias de gerenciamento identificados como mais adequados foram

“Postergar” e “Controle” que de fato mostraram-se eficazes para aplicação na indústria em

estudo.



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13

Dentre as principais limitações deste estudo, tem-se a realização de estudo de um único caso,

que não permite que generalizações sejam tomadas para o contexto de outras empresas.

Como recomendação para trabalhos futuros sugere-se prosseguir com os passos 4 e 5 do

modelo, realizando a implementação das estratégias definidas com a mitigação dos riscos.

REFERÊNCIAS

ABIHPEC – Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria, e Cosméticos. Dados de

mercado. Acesso em: 13 dez. 2017.

CHRISTOPHER, M. Logistica e gerenciamento na cadeia de suprimentos. São Paulo: Cengage Learning, 2011.

FISCHER, M.L. ‘‘What is the right supply chain for your product? A simple framework can help you figure out the answer’’.

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TUMMALA, R., SCHOENHERR, T. Assessing and managing risks using the Supply Chain Risk Management

Process (SCRMP). Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 16, No. 6 pp. 474 – 483.

2011.



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14

VAN DER VORST, J; BEULENS, A. (2002), “Identifying sources of uncertainty to generate supply chain

redesign and strategies”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 32

No. 6, pp. 409-30. 2002.

YIN, R. K. Estudo de caso: Planejamento e métodos. 4ª Edição. Porto Alegre: Bookman, 2010.

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