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DESIGN THINKING EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO: UM ESTUDO DE CASO
EM UMA LAVANDERIA INDUSTRIAL
Camilla Zanatta Batuli Ricardo
Tainan de Farias Nogueira
Projeto de Graduação apresentado ao Curso
de Engenharia de Produção da Escola
Politécnica, Universidade Federal do Rio de
Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de
Engenheiro.
Orientador: Adriano Proença
Rio de Janeiro
Março de 2015
ii
DESIGN THINKING EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO: UM ESTUDO DE CASO
EM UMA LAVANDERIA INDUSTRIAL
Camilla Zanatta Batuli Ricardo
Tainan de Farias Nogueira
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO
DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA
UNIVERDIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE
ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.
Examinada por:
______________________________________________
Prof. Adriano Proença, D. Sc.
______________________________________________
Prof. Vinicius Carvalho Cardoso, D. Sc.
______________________________________________
Prof. Maria Alice Ferruccio, D. Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL
MARÇO DE 2015
iii
Ricardo, Camilla Zanatta Batuli; Nogueira, Tainan de Farias
Design Thinking Em Engenharia De Produção: Um Estudo
De Caso Em Uma Lavanderia Industrial / Camilla Zanatta
Batuli Ricardo; Tainan de Farias Nogueira. – Rio de Janeiro:
UFRJ/ Escola Politécnica, 2015.
XI, 75 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Adriano Proença
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso
de Engenharia de Produção, 2015.
Referências Bibliográficas: p. 65-68.
1. Design Thinking. 2. Modelo de Negócios. 3. Business
Model Generation. I. Proença, Adriano. II. Universidade Federal
do Rio de Janeiro, Curso de Engenharia de Produção. III. Design
Thinking Em Engenharia De Produção: Um Estudo De Caso Em
Uma Lavanderia Industrial
iv
Agradecimentos
Primeiramente gostaríamos de agradecer nossos familiares por todo o apoio e
compreensão, não somente durante a elaboração deste trabalho, como durante toda a
nossa trajetória na UFRJ.
Aos amigos, pelo suporte, pelos conselhos, pela união. Aos nossos colegas de
sala que fizeram desta fase de nossas vidas um momento único e inesquecível.
A todos que nos ajudaram na construção deste trabalho: as governantas dos
hotéis, os funcionários e, principalmente, os sócios da lavanderia. Obrigada por todo o
auxílio e tempo dedicado à nossa pesquisa.
Ao nosso orientador, Adriano Proença pelo interesse e tempo disponibilizado
desde a construção do tema até a conclusão do trabalho. Obrigada pelas sugestões,
ideias inovadoras e referências bibliográficas.
Por fim, agradecemos a todos os professores que fizeram parte da nossa
formação no curso de Engenharia de Produção da UFRJ. Obrigada por terem escolhido
essa nobre profissão e por fazer a diferença na formação dos futuros engenheiros deste
país.
v
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
Design Thinking Em Engenharia De Produção: Um Estudo De Caso Em Uma
Lavanderia Industrial
Camilla Zanatta Batuli Ricardo
Tainan de Farias Nogueira
Março/2015
Orientador: Adriano Proença
Curso: Engenharia de Produção
A necessidade de se diferenciar perante aos concorrentes, hoje, é uma
característica considerada essencial para a sobrevivência de uma organização no
mercado, razão pela qual a identificação correta das necessidades e desejos dos
consumidores está constantemente em discussão.
Encontrou-se no trabalho de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur (2011)-
Business Model Generation- uma metodologia diferente que busca aplicar o design
thinking e seu método de centralizar no cliente como forma de gerar ideias mais efetivas
e adequadas ao segmento em que a organização atua. O modelo de referência faz uso de
inúmeras ferramentas e técnicas na remodelação e/ou geração de um modelo de
negócios. Utilizaremos essa abordagem para questionar nosso próprio entendimento
sobre a criação e gerenciamento de um negócio.
Palavras-chave: Design Thinking, Modelo de Negócios, Business Model Generation,
Engenharia Industrial
vi
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Engineer.
Design Thinking in Industrial Engineering: Case Study in an Industrial Laundry
Camilla Zanatta Batuli Ricardo
Tainan de Farias Nogueira
March/2015
Advisor: Adriano Proença
Course: Industrial Engineering
The need to distinguish itself from competitors today is a characteristic
considered essential for the survival of an organization in the market, which is why the
correct identification of needs and desires of consumers is constantly under discussion.
It was found in the work of Alexander Osterwalder and Yves Pigneur (2011) -
Business Model Generation- a different methodology to apply design thinking and its
method of focusing on customers as a way to generate more effective and appropriate
ideas to the segment in which the organization operates. The reference model makes use
of numerous tools and techniques in the remodeling and / or generation of a business
model. We will use this approach to question our own understanding of the creation and
management of a business.
Keywords: Design Thinking, Business Model, Business Model Generation, Industrial
Engineering.
vii
Sumário
1. Introdução ............................................................................................... 1
1.1. Apresentação do Tema..................................................................................................... 1
1.2. Justificativa do Tema ....................................................................................................... 2
1.3. Objetivos da Pesquisa ...................................................................................................... 3
1.4. Metodologia da Pesquisa ................................................................................................. 4
1.5. Limitações da Pesquisa .................................................................................................... 5
1.6 Estrutura do trabalho ....................................................................................................... 5
2. Referencial Teórico ................................................................................. 7
2.1. Conceitos de Design .......................................................................................................... 7
2.2. Design Thinking ................................................................................................................ 8
2.3. Design Thinking, Inovação e o Mundo Corporativo ................................................... 11
2.4. Modelos de Negócio e o Business Model Generation ................................................... 13
3. A Abordagem da Engenharia Industrial ........................................... 18
3.1. Informações Gerais ........................................................................................................ 18
3.2. Histórico .......................................................................................................................... 18
3.3. Localização ...................................................................................................................... 19
3.4. Análise de Mercado ........................................................................................................ 20
3.5. Organização .................................................................................................................... 25
3.6. Operações e Política de Produtos .................................................................................. 27
3.7. Cadeia de Valor .............................................................................................................. 36
3.8. Política de Capacidade ................................................................................................... 38
3.9. Equação Econômico Financeira .................................................................................... 39
3.10. Limitações Dessa Abordagem ..................................................................................... 39
4. Aplicação da Metodologia Business Model Generation como
expressão do Design Thinking ................................................................. 41
4.1. Mobilização ..................................................................................................................... 41
4.2. Compreensão .................................................................................................................. 44
4.2.1 Insights de Clientes .................................................................................................... 44
4.2.2 Ambiente do Modelo de Negócios ............................................................................. 47
4.2.3. Rede de Valor ............................................................................................................ 51
4.3. Design .............................................................................................................................. 53
4.3.1. Ideação ...................................................................................................................... 53
4.3.2. Protótipo Final ........................................................................................................... 56
4.3.3. Análise Numérica ...................................................................................................... 59
5. Modelo Comparativo e Resultados ..................................................... 61
6. Encerramento ........................................................................................ 63
6.1. Conclusão ........................................................................................................................ 63
7. Referencias Bibliográficas ................................................................... 65
Apêndice A ................................................................................................. 69
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Diverge/ Converge (Geração e Síntese) ............................................................ 9
Figura 2 Etapas do Design Thinking. ............................................................................. 10
Figura 3: Canvas ............................................................................................................. 14
Figura 4: Exemplo de Mapa da Empatia ........................................................................ 15
Figura 5: Localização ..................................................................................................... 19
Figura 6: Análise SWOT ................................................................................................ 21
Figura 7: As cinco forças de Porter ................................................................................ 22
Figura 8: Tanques de Resina .......................................................................................... 24
Figura 9: Organograma ................................................................................................... 26
Figura 10: Folha de Controle Enxoval ........................................................................... 27
Figura 11: Folha de Controle Roupas ............................................................................. 27
Figura 12: Gráfico PxQ .................................................................................................. 30
Figura 13: Fluxograma das Toalhas ............................................................................... 32
Figura 14: Planta Baixa - 1º Pavimento .......................................................................... 34
Figura 15: Planta Baixa - 2º Pavimento .......................................................................... 35
Figura 16: Cadeia de Valor ............................................................................................. 36
Figura 17: Modelo de Negócios atual da LI ................................................................... 44
Figura 18: Rede de Valor................................................................................................ 52
Figura 19: Desenvolvimento do pensamento visual ....................................................... 55
Figura 20: Processo de Prototipagem ............................................................................. 56
Figura 21: Protótipo do Modelo de Negócios ................................................................ 57
ix
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Relação Funcionários por Cargo .................................................................... 25
Tabela 2: Análise PxQ .................................................................................................... 28
Tabela 3: Custos do Novo Protótipo............................................................................... 59
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1. Introdução
1.1. Apresentação do Tema
Nas últimas décadas, a percepção geral no âmbito das economias mais desenvolvidas é
que o poder do consumidor em relação ao mercado tem se tornado mais expressivo, o que
consequentemente deixou a competição entre empresas em diversos setores ainda mais
acirrada. Os desafios competitivos se mostram mais elevados e, simultaneamente, a facilidade
de acesso à informação e ao conhecimento rapidamente tornou o mundo um lugar mais
dinâmico e complexo. De acordo com Brown (2009), a tecnologia ainda tem muito a avançar.
A revolução das comunicações possibilitada pela internet aproximou as pessoas e lhes deu a
oportunidade de trocar opiniões e ideias como nunca havia sido feito antes.
Consumidores não estão mais em busca de produtos que apenas satisfaçam suas
necessidades básicas, eles procuram produtos que lhes possibilitem uma experiência de
consumo. No âmbito empresarial, exigências de qualidade em serviços tendem a ser maiores
em um ambiente de alta concorrência. Mas como diferenciar-se em um ambiente tão exigente
e satisfazer clientes tão rigorosos? Para Ventura (2009), a população está cada vez mais
consciente e exigente de seus direitos. Selos de certificação e de garantia de qualidade já são
requisitos indispensáveis para responder às crescentes exigências de qualidade. Da mesma
forma, os consumidores também são apoiados por legislações e instituições de proteção ao
consumidor.
Nesse momento a discussão de inovação se torna mais evidente, uma vez que a
necessidade de atender a essa nova demanda do mercado não é apenas uma questão de
sobrevivência, mas de destacar-se frente aos seus concorrentes. Muitos autores definem o que
é inovação, e percebemos que seu entendimento depende do objetivo pretendido. Para
Schumpeter (1982), pioneiro nas investigações sobre inovação tecnológica, a alteração dos
métodos de produção, criação de diferentes formas de organização do trabalho e a produção
de novas mercadorias, possibilita a abertura de outros mercados mediante a criação de novos
usos e consumos. É uma embalagem que se abre com facilidade, um alimento com sabor
exótico, um doce com baixo teor calórico, um serviço com valor agregado, etc.
Na visão de Porter (1985), para inovar é preciso combinar as necessidades sociais e as
demandas do mercado com os meios científicos e tecnológicos para resolvê-las. Com um
olhar mais atual, Vianna et al (2012) afirma que as empresas passaram a perceber que já não
2
bastava oferecer apenas superioridade tecnológica ou excelência em desempenho como
vantagem mercadológica. Para o autor, no cenário de competição global, inovar é uma tarefa
árdua e muitas vezes frustrante, pois a dificuldade de obter diferenciação de mercado sobre a
concorrência é cada vez maior. Novos caminhos precisam ser traçados, não apenas para
garantir a sobrevivência das empresas, mas, principalmente, seu êxito.
O design se apresentou como um novo caminho na busca por inovação uma vez que
busca solucionar problemas em busca de funcionalidade e originalidade. Para Bahiana (1998),
o design é um dos fatores de diferenciação de produtos e serviços, destacando que aspectos
como: identidade, qualidade e satisfação são condicionantes fundamentais para a manutenção
e conquista de mercado. Seguindo essa linha, o design thinking se propõe a juntar a forma de
pensar do design à constante busca das organizações em inovar e atender os mercados e suas
novas demandas. Segundo Simon (1969), o design thinking é uma forma de pensar, e encarar
problemas, focada na empatia, colaboração e experimentação. Ou seja, diferentemente do
comportamento de muitas empresas com modelos centrados na organização, o foco dessa
abordagem é o cliente e o modo como o produto é utilizado, quais serviços e produtos
necessitam ser desenvolvidos e como ajuda-los a atender seus desejos.
É nesse contexto que surge o interesse pelo tema e a proposta do trabalho. Diante
dessa nova realidade, em que o foco no design e seu modo de pensar são vistos como
possíveis fatores para a inovação em gestão de negócios uma vez que podem levar à
descoberta de novas oportunidades, decide-se por estudar design thinking e avaliar os
impactos da aplicação dessa nova abordagem em um projeto de um negócio industrial.
1.2. Justificativa do Tema
A iniciativa do trabalho surgiu a partir da percepção de uma deficiência e necessidade
de ir além dos conceitos que foram aprendidos no cerne da engenharia de produção, conceitos
esses que, quando utilizados em conjunto, auxiliam no projeto de um negócio. As disciplinas
do curso como Planejamento e Controle da Produção, Projetos Industriais, Planejamento das
Instalações, Projeto do Produto, Planejamento Estratégico, contribuem no planejamento de
um negócio, mas limitam-se a um plano ortodoxo, considerando propostas de valores dadas.
Analisando as novas proposições do mercado, percebemos que buscávamos algo novo, ainda
3
não estudado por nós, que envolvesse uma nova forma de percepção e inovação em gestão de
negócios.
Seguindo pela linha do design em busca de estudos que se adequassem um pouco mais
à dinâmica do mercado atual, encontramos termos como gestão de design, design estratégico
e gestão de design como estratégia organizacional. Após a primeira orientação do projeto, o
termo design thinking, foi levantado como um possível conceito a ser estudado, que permitia
esse ajuste à demanda exigente do mercado.
Para Brown (2009), o design thinking, cujo conceito será aprofundado posteriormente
no desenvolvimento do trabalho, começa com habilidades que os designers têm de estabelecer
a correspondência entre as necessidades humanas com os recursos técnicos disponíveis
considerando as restrições práticas dos negócios. Para ele, design thinking vai além da criação
de produtos ideais, é colocar a ferramenta nas mãos de pessoas, não necessariamente
designers, e aplicá-las a uma variedade muito mais ampla de problemas.
Encontra-se no trabalho de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur (2011), uma
metodologia que busca aplicar o design thinking e o modo de pensar dos designers, utilizando
ferramentas e técnicas que permitem aplicar na prática a remodelação, desta vez focada no
cliente, de um modelo de negócio já estabelecido no mercado. Propõe-se, portanto, a
utilização dessa abordagem como forma de questionar nosso próprio entendimento acerca da
concepção de um negócio e entender os limites e vantagens da aplicação do design thinking
dentro de um contexto de um projeto industrial.
1.3. Objetivos da Pesquisa
Diante da questões levantadas, podemos definir o objetivo geral do trabalho como:
“Comparar os resultados obtidos através da aplicação de duas abordagens distintas em um
estudo de caso: a abordagem do design thinking e a abordagem tradicional, desenvolvida a
partir do conjunto de conceitos e ferramentas da Engenharia Industrial.”
Podemos ainda definir alguns objetivos específicos:
1. Aprofundar os conhecimentos sobre os conceitos de design e design thinking com uma
visão a ser aplicada às técnicas de gestão empresarial e industrial
4
2. Analisar a metodologia do Business Model Generation como prática do design
thinking para a inovação em Modelo de Negócios e posterior desdobramento em um
projeto industrial.
3. Aplicar a abordagem da Engenharia Industrial a um estudo de caso, tendo por base
trabalhos desenvolvidos ao longo do curso de Engenharia de Produção.
4. Aplicar a metodologia Business Model Generation a um exemplo prático, e
compreender as vantagens e desvantagens desta aplicação.
5. Comparar os resultados das aplicações das duas metodologias estudadas, ressaltando
os ganhos de cada uma das abordagens.
1.4. Metodologia da Pesquisa
Para a elaboração deste trabalho, o primeiro passo foi a realização de uma pesquisa
bibliográfica sobre os temas referentes a sua temática: Design, Design Thinking, Modelos de
Negócios, Business Model Generation. Foram utilizadas várias bases de pesquisa como:
livros, base de periódicos da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
(Capes) , plataformas de pesquisas online, artigos de revistas e jornais. Além disso, de forma
a garantir uma visão diferenciada sobre o tema, foram realizadas entrevistas com Designers
para melhor entender suas perspectivas e sua “forma de pensar”.
Em seguida, afim de materializar os conceitos dos temas estudados, foi selecionado
um objeto de estudo, uma lavanderia industrial, a qual, por motivos de sigilo, será chamada de
LI no presente trabalho, assim como seus clientes e concorrentes terão nomes fictícios. O
estudo de caso serviu para sinalizar os limites da abordagem de matérias do curso de
engenharia de produção diante do potencial de uma sua revisão pela abordagem sob o design
thinking. O estudo foi formado de duas etapas: a primeira buscou, através de pesquisa de
campo e análise de dados, conhecer o modelo de negócios existente na empresa; a segunda,
consistiu na aplicação da metodologia Business Model Generation e dos conceitos de design
thinking para a elaboração de um novo plano de negócios. Além disso, foram realizadas
entrevistas com os principais clientes do objeto de estudo.
Vale ressaltar ainda, que os conhecimentos adquiridos durante o curso de engenharia
de produção foram utilizados ao longo de toda a elaboração do trabalho e serviram como base
para o desenvolvimento de suas etapas.
5
1.5. Limitações da Pesquisa
Nosso trabalho irá se limitar ao desenvolvimento de um modelo de negócios usando
conceitos de design thinking e ferramentas apresentadas na literatura por autores como Tim
Brown e Alexander Osterwalder, além de uma análise comparativa entre este e o modelo
baseado nos enfoques da Engenharia de Produção. Possíveis benefícios acerca do novo
modelo serão desenvolvidos ao final da pesquisa exploratória. Não será possível, no entanto,
analisar na prática se tais resultados melhorarão o modelo escolhido para estudo, uma vez que
seus efeitos só poderiam ser percebidos a longo prazo.
Em relação ao estudo de caso escolhido, a pesquisa exploratória apresenta um número
limitado de entrevistas, já que dependeu da disponibilidade dos responsáveis pelos hotéis.
Além disso, a pedido dos hotéis e da própria lavanderia, a divulgação de dados referentes às
organizações, como por exemplo dados financeiros, foram restritos ou mascarados de forma a
preservá-los dos olhos da concorrência.
1.6 Estrutura do trabalho
Além deste capítulo introdutório, este trabalho contempla mais cinco capítulos:
O capítulo 2 contém o referencial teórico do trabalho. É nele que estão presentes os
temas que serviram de base pra a elaboração do estudo de caso. Nos dois primeiros tópicos
foram apresentadas as definições de Design e Design Thinking e suas aplicações. Em seguida,
como forma de contextualização desses temas, foram discutidas as aplicações do design
thinking no mundo corporativo e sua relação com a gestão da inovação e a competitividade do
mercado. Em um último tópico do referencial teórico, foi descrita a metodologia Business
Model Generation de Osterwalder e Pigneur, uma proposta diferente de pensar e desenvolver
“inovação em modelos de negócios” através do design thinking.
O capítulo 3 define e apresenta a empresa estudada através dos conceitos tradicionais,
estudados durante o curso de Engenharia de Produção, que incluem planejamento e controle
da produção (PCP), planejamento das instalações, projetos industriais, planejamento
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estratégico, entre outros. Como uma primeira abordagem, é apresentado um histórico da
organização e suas informações gerais. Em seguida, todo o negócio é analisado dentro de seus
diferentes segmentos: mercado, localização, plano operacional e financeiro. Ao final do
capítulo, é feita uma reflexão sobre as limitações dessa abordagem baseada na organização e
suas operações.
O capítulo 4 traz a prática a metodologia Business Model Generation, através de sua
aplicação ao mesmo caso abordado anteriormente pela visão tradicional. É nesse momento
que a metodologia proposta por Osterwalder e Pigneur (2011) e os conceitos de design são
aplicados para a geração de um novo modelo de negócios para a lavanderia, e seus
desdobramentos considerados.
A partir dos modelos propostos, o capítulo 5 faz uma avaliação das vantagens e
desvantagens da abordagem pelo design thinking em comparação aos resultados alcançados
através conceitos de Engenharia Industrial. Esse capítulo visa apresentar a contribuição
conceitual e mostrar o valor agregado dessa nova metodologia, ressaltando seus benefícios em
relação à abordagem tradicional, estudada na Engenharia de Produção.
Por fim, o capítulo 6 apresenta a conclusão do estudo e suas considerações finais.
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2. Referencial Teórico
2.1. Conceitos de Design
Primeiro, deve-se partir da definição: “O que é Design?”
O Dicionário Aurélio define design como “concepção de um projeto ou
modelo”. Numa visão mais ampla, entendemos por design a habilidade de desenvolver
produtos aliando funcionalidade, ergonomia, identidade e, em sua maioria, a
originalidade.
Segundo o Sistema Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI,1996), design
é uma atividade especializada de caráter técnico-científico, criativo e artístico, com
vistas à concepção e desenvolvimento de projetos de objetos e mensagens visuais que
equacionem sistematicamente dados ergonômicos, tecnológicos, econômicos, sociais,
culturais e estéticos, que atendam concretamente às necessidades humanas.
Para o autor Bezerra (2008), as atividades de design se fazem necessárias
quando encontramos problemas, quando não estamos satisfeitos com a atual situação,
quando achamos que algo pode ser diferente e, principalmente quando precisamos
pensar antes. Para isso, não podemos ficar presos a conhecimentos de uma ou outra
disciplina, mas temos que estar voltados para o todo.
“Design is a funny word. Some people think design means how it looks. But of
course, if you dig deeper, it's really how it works”
Steve Jobs, Fundador da Apple Inc.
Em um contexto histórico, acredita-se que o princípio do design tenha ocorrido
entre os séculos 18 e 19 com a Revolução Industrial, iniciada na Inglaterra. A linha de
montagem acelerou a produção e consequentemente a necessidade de um profissional
que não necessariamente fabricasse produtos, mas os projetasse. Nos últimos 3 séculos
o design se desenvolveu, ampliando sua forma de atuação.
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Atualmente, as aplicações do design são inúmeras e espalham-se por diversos
ramos de atuação humana. Como o autor Lawson (2005) destaca, o design é tanto um
substantivo quanto um verbo e pode se referir tanto ao produto final quanto ao processo,
mas em nosso estado atual de incerteza é difícil dar uma visão definitiva do futuro, ou
mesmo presente, papel do design.
De acordo com o Serviço Brasileiro de Apoio as Micros e Pequenas Empresas
(Sebrae, 2014), o Design pode ser dividido em 4 áreas de atuação. O design de
comunicação, processo de criação que atua na construção de mensagens. O design de
produto, com a criação e produção de objetos e produtos. O design de ambiente,
responsável por planejar e desenvolver diferentes espaços. E por último e o que
desejamos dar um maior enfoque em nosso trabalho é o design de serviço, sendo este
entendido pela atividade de planejar e organizar pessoas, infraestrutura, comunicação e
componentes materiais de um serviço de forma a melhorar sua qualidade e a interação
entre a empresa provedora do serviço e os consumidores. Tem como objetivo integrar
esses diferentes pontos de contato para tornar a experiência do consumidor mais
atraente e memorável.
2.2. Design Thinking
Embora o nome design seja frequentemente associado a qualidade e/ou
aparência estética de produtos, o design como disciplina tem por objetivo máximo
promover bem-estar na vida das pessoas (VIANNA et al., 2012). É nesse contexto que
surge o termo Design Thinking, a ideia do design como uma “forma de pensar”.
Uma abordagem histórica nos leva a 1969, quando a ideia foi introduzida no
livro The Science of the Artificial, de Herbert A. Simon (1969). Nesta obra, Simon
analisa as interações humanas com os objetos e diz que as ciências naturais se "ocupam
de como as coisas são" enquanto o design se interessa por "como as coisas devem ser".
Para Simon, todas as organizações humanas são produtos da prática do design: “Faz
design quem projeta cursos de ação com o objetivo de transformar situações existentes
em outras situações preferidas.”
Apesar de introduzido academicamente nas décadas de 60 e 70, o termo ganhou
9
grande popularidade pelo escritório de design IDEO através de David M. Kelley e Tim
Brown. Para Brown (2008), design thinking é uma abstração estruturada do modelo
mental utilizado há anos pelos designers para dar vida a ideias, e seus poderosos
conceitos podem ser aprendidos e utilizados por qualquer pessoa e aplicados em
qualquer cenário de negócios ou social. Não é um conceito nem uma prática nova, já
que ele existe dentro do design consciente ou inconscientemente.
“Thinking like a designer can transform the way you develop products, services,
process and even strategy”
(BROWN, 2008, p. 85)
Design thinking é fundamentalmente um processo exploratório de contínua
inovação, não existe uma forma certa ou exata de percorrer esse processo (BROWN,
2008). A ideia fundamental, segundo Azambuja (2011), e que ganhou espaço em muitas
empresas, é de planejar e projetar através da perspectiva do cliente. Brown (2008)
acredita que tal método pode levar a oportunidades completamente novas. Dentro dessa
perspectiva, podemos encontrar na literatura diversas formas de abordagem do design
thinking em diferentes modelos metodológicos.
Em termos gerais, o processo de design thinking é um trabalho constante de
pensamento divergente e convergente. No pensamento divergente é o momento de gerar
opções, e mais do que isso multiplicá-las, novas perspectivas, insights, visões
alternativas. A fase de convergir significa decidir entre alternativas existentes, é uma
forma de se aproximar das soluções (AZAMBUJA,2011).
Figura 1: Diverge/ Converge (Geração e Síntese)
Fonte: Design Thinking, BROWN, 2010, p. 63
10
O desenvolvimento de design envolve um alto grau de criatividade, mas de uma
maneira controlada e direcionada pelo processo, visando um resultado que atenda as
restrições de maneira criativa e inovadora (AZAMBUJA, 2011). Segundo Brown
(2008), o processo criativo utilizado pela IDEO consiste em três etapas, que podem
ocorrer de forma não linear e iterativa:
1. Inspiração, no sentido de problema ou oportunidade que motiva a procura
por soluções.
2. Ideação que é o processo de generalização, desenvolvimento e testes de
ideias;
3. Implementação, onde ocorre a prototipagem e realização do projeto.
Figura 2: Etapas do Design Thinking.
Fonte: <http://blog.luz.vc/tendencias/design-thinking-para-startups/> Acesso em: 29/01/15
Durante o processo, um time interdisciplinar – designers, engenheiros,
marketeiros, empreendedores, etc. - trabalha para identificar diferentes alternativas de
projetos.
Ainda para Brown (2008), sem restrições o design não pode ser criado, e o
melhor design muitas vezes é projetado com limitações relativamente grandes e o papel
do designer é aceitá-las. A IDEO acredita que as restrições podem ser avaliadas por três
11
critérios:
Feasibility: o que é tecnologicamente possível funcionar dentro do futuro
previsível;
Viability: que faça parte do modelo sustentável de negócio; e
Desirability: que faça sentido para si e para os outros, estimando as necessidades
e desejos humanos.
Em suma, o design thinking representa a forma de como os designers abordam a
resolução de problemas: “O conceito do design extrapolou a sua atuação na produção
industrial e foi ampliado passando a ser aplicado em qualquer situação, cuja abordagem
é voltada para a elaboração e solução de problemas e geração de valor através do
reconhecimento dos aspectos sociais do trabalho de design” (BMGEN BRASIL, 2012).
As empresas continuamente estão redesenhando seus negócios através do design,
visando avançar no processo de inovação e eficiência como uma vantagem
competitiva.”
“As pessoas de negócios não precisam só entender melhor os designers; elas
precisam se tornar designers.”
Roger Martin, Reitor, Rotman School of Management
2.3. Design Thinking, Inovação e o Mundo Corporativo
“15 anos atrás, as empresas competiam pelo preço. Hoje é qualidade. Amanhã, será
através do design”.
Robert Hayes, Escola de Negócios de Harvard
Não há como negar que o design thinking está diretamente ligado à busca por
inovação. Para acompanhar as rápidas mudanças nas tecnologias e nos mercados
contemporâneos, faz-se necessário adquirir novos conhecimentos.
Lastres e Albagli (1999) afirmam que o processo de globalização e a
disseminação das tecnologias de informação facilita a transferência de conhecimento.
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Porém, ao contrário do que as autoras afirmam, apenas informações e alguns
conhecimentos podem ser facilmente transferíveis. Elementos cruciais do conhecimento
não são facilmente transferíveis espacialmente, pois estão enraizados em pessoas,
organizações e locais específicos.
Essa necessidade de possuir os conhecimentos essenciais enraizados dentro da
organização e acompanhar as exigências do mercado explica porque a Xerox não
investiu em sua tecnologia que catapultou empresas como a Apple, e Adobe, uma vez
que exigiria novos recursos, processos e expertise diferente para as novas atividades.
Johnson (2010) utiliza o termo white space para definir essa gama de atividades
potenciais não definida ou endereçada ao modelo de negócio atual da empresa. Isto é,
oportunidades fora do seu núcleo de competência e além de suas adjacências, que
exigem explorar um modelo de negócio diferente.
Johnson (2010) afirma que aproveitar o white space requer novas habilidades,
novas forças e novas formas de fazer dinheiro. Requer a habilidade de inovar em algo
além das competências fundamentais de sua organização. Um exemplo clássico e bem
conhecido que quebrou os padrões da atualidade foi o iPod. Após passar por uma fase
difícil nos anos 90, a Apple resolveu trazer de volta seu cofundador Steve Jobs, que
estava disposto a reorganizar a empresa. Foram criados o iMac e o iBook para gerar
novas receitas, mas apenas em 2001 foi introduzido no mercado um jeito revolucionário
de consumir entretenimento com o reprodutor digital de música, o iPod.
Nesse momento, a Apple criou um novo mercado, e atendeu a necessidades
humanas que antes eram desconhecidas. A Apple percebeu que as pessoas não estavam
apenas interessadas na mídia digital, e assim criaram o iTunes, integrando um software,
com conteúdo digital, a um produto (Ipod). Segundo a revista norte-americana Business
Week (2005), podemos entender que o processo de inovação consiste em recriar
modelos de negócio e assim como a Apple, construir mercados inteiramente novos que
vão ao encontro de necessidades ainda inexploradas, sobretudo para selecionar e
executar as ideias certas, trazendo-as para o mercado em tempo recorde.
De acordo com Maurício Vianna et al. (2011), o design thinking foi criado a
partir da necessidade de buscar novos caminhos para inovação, sendo uma abordagem
focada no ser humano que vê na multidisciplinaridade, colaboração e tangibilização de
pensamentos e processos, caminhos que levam a soluções inovadoras para negócios.
13
“Since design flavours virtually all of our experiences, from products to services to
spaces, a design thinker must explore a ‘landscape of innovation’ that has to do with
people, their needs, technology and business”
Tim Brown, Presidente da IDEO
2.4. Modelos de Negócio e o Business Model Generation
Lidar com novas fronteiras da inovação é provocativo e inspirador. Se por um
lado nos sentimos sem orientação sobre como agir nesse cenário, por outro, temos a
nossa frente um quadro branco a ser preenchido (DE CARVALHO,2012). É nesse
contexto, mais especificamente na fronteira da inovação em modelos de negócios, que
abrimos espaço para introduzir o Business Model Generation, uma nova proposta de
modelos de negócios, de Osterwalder e Pigneur (2011). O livro traz uma combinação de
dois temas em foco no mundo dos negócios: business model innovation e design
thinking.
Modelo de negócio pode ser definido como a maneira pela qual uma empresa
cria, entrega e captura valor. Trata-se de um plano detalhado para a execução da
estratégia, a partir de dada estrutura organizacional e em busca do alinhamento entre
processos, recursos e infraestrutura (RIVADÁVIA, 2012).
A inovação dos modelos de negócios não é uma coisa nova. Quando os
fundadores do Diners Club apresentaram seu cartão de crédito, em 1950, estavam
praticando essa inovação. Com o iPod e o iTunes, a Apple criou um modelo de negócio
que transformou a empresa em uma força dominante no mercado da música digital
(OSTERWALDER E PIGNEUR, 2012). É nesse cenário de grande evolução e desafios
que Osterwalder escreve sua tese de doutorado, The Business Model Ontology: A
Proposition in a Design Science Approach. O autor trata de formas de representação do
conhecimento e podem ser expressas como modelos, design, taxonomias, esquemas
classificatórios, frameworks e telas ou quadros, entre outros artifícios de redução da
complexidade (RIVADÁVIA, 2012).
A metodologia Business Model Generation retrata exatamente esse conceito:
propôs uma linguagem compartilhada para visualizar, criar, avaliar e inovar modelos de
negócio. A metodologia começa com a elaboração do canvas, um modelo simples e
14
relevante que permite a fácil compreensão do funcionamento da empresa. Esse
“quadro” abrange nove componentes Segmento de clientes, Proposta de valor, Canais,
Relacionamento, Fontes de Receita, Custos, Parceiros, Atividades- Chave e Recursos
Principais. O canvas funciona como uma tela de pintura que permite criar imagens de
modelos de negócios novos ou já existentes (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2011).
Quando impresso em uma grande superfície, o canvas vira uma ferramenta de criação,
onde grupos de pessoas podem rascunhar, discutir e usar a criatividade para propor
soluções. Representa um modelo flexível e visual, onde seus usuários podem discutir
juntos seus elementos, com anotações em adesivos (Post-its) ou marcadores.
Figura 3: Canvas
Fonte: <www.zebramc.com/introduction-to-the-business-model-canvas> Acesso em:
26/01/15
Uma vez que determinados os componentes do canvas, deve-se desenhar,
experimentar e prototipar. É nesse momento que o autor nos faz pensar como um
designer e introduz diversas técnicas e ferramentas para o desenvolvimento do novo
15
modelo de negócios:
1. Insights dos Clientes: Primeiramente, usa-se o mapa da empatia para melhor
avaliar os segmentos de clientes. Desenvolvida pela companhia XPLANE, o
mapa tem por objetivo entrar a fundo no universo do seu potencial cliente e
entender seu ambiente, comportamentos e preocupações. A partir disso é
possível desenvolver um modelo de negócios forte atendendo as
necessidades dos clientes dado seu perfil e suas respostas às questões
levantadas.
Figura 4: Exemplo de Mapa da Empatia
Fonte: <http://ramonkayo.com/> Acesso em 02/02/2015
2. Ideação: É a geração de ideias com a pergunta “E se?” como ponto de
partida e, posteriormente, síntese para a seleção de um pequeno número de
soluções viáveis. Nesse momento é realizado um brainstorm em cima das
informações coletadas no passo anterior e gerar um grande número de ideias
e possíveis inovações. A partir disso, são selecionadas as melhores opções
16
tendo em mente os critérios mais importantes para se priorizar no modelo de
negócio.
3. Pensamento visual: Visa representar visualmente as ideias utilizando
imagens, rascunhos, diagramas e post-its. O autor afirma que o pensamento
visual é indispensável ao trabalho uma vez que modelos de negócios são
conceitos complexos, composto de uma diversidade de componentes que se
inter-relacionam. O método busca facilitar o entendimento dos conceitos e
do modelo em si através de desenhos.
4. Prototipagem: Tem por objetivo tornar tangíveis os conceitos abstratos.
Osterwalder e Pigneur afirmam que assim como o pensamento visual, a
prototipagem facilita o entendimento e a exploração das ideias. Para Brown
(2009), a prototipagem é essencial, pois quanto mais rapidamente tornamos
nossas ideias tangíveis, mais cedo podemos avalia-las, lapidá-las e
identificar a melhor solução. Ou seja, “errar” antes, durante a fase de
prototipagem, é mais barato que “errar” depois que investimentos foram
feitos no novo modelo.
5. Storytelling: Narrativas para introduzir o novo, pensar o futuro, engajar e
motivar pessoas. O método tem por objetivo explicar o intangível e facilitar
o entendimento de novos conceitos possivelmente incompreensíveis.
Osterwalder e Pigneur afirmam que boas histórias forçam os ouvintes a
abrirem as mentes para novas possibilidades. Descrever um modelo de forma
a vencer a resistência é crucial.
6. Cenários: Descrever os cenários futuros com a função de guiar o processo de
desenvolvimento dos modelos negócios. O objetivo não é prever o futuro,
mas imaginar possíveis futuros em conjunto com os desejos e objetivos
baseados em insights de clientes. O método busca ajudar na reflexão sobre
os modelos de negócios mais apropriados para cada ambiente futuro.
O livro também nos leva a compreender o modelo de negócios através da
comparação com padrões existentes com características, arranjos e comportamentos
similares. Osterwalder e Pigneur (2011), identificam cinco padrões construídos sobre
importantes conceitos da literatura de administração:
1. Modelos de negócio desagregados: negócios de relacionamento com os clientes,
17
de inovação e de infraestrutura (private banking e telefonia móvel);
2. A cauda longa, bem descrita na obra de Chris Anderson de mesmo nome (eBay,
Lego, YouTube e Facebook);
3. Plataformas multilaterais: unem dois ou mais grupos distintos, porém
interdependentes, de clientes (Visa, Google e Microsoft);
4. Free: pelo menos um segmento de cliente substancial é capaz de se beneficiar
continuamente de uma oferta livre de custos (jornais gratuitos como o Metro,
Flickr e Skype);
5. Modelo de negócio aberto: colaborando com parceiros externos para captar e
criar valor sistematicamente (Proctor & Gamble, GlaxoSmithKline, Innocentive)
Por fim, o autor introduz uma discussão sobre modelos de negócios e estratégia,
onde questiona os negócios estabelecidos ao examinar o ambiente no qual o modelo
atua.
“Devido a crescente complexidade do panorama econômico (ex.: inovações
tecnológicas) e à severas perturbações no mercado, compreender as mudanças no
ambiente ajuda você a adaptar seu modelo com mais eficiência para lidar com as
inconstantes forças externas.”
(OSTERWALDER E PIGNEUR, 2011, p. 200)
É nesse momento que somos levados a avaliar cenários, forças do mercado,
forças da indústria, tendências, forças macroeconômicas, entre outras.
18
3. A Abordagem da Engenharia Industrial
Chamamos por abordagem da Engenharia Industrial um conjunto de conceitos e
ferramentas estudado em disciplinas do curso de Engenharia de Produção da UFRJ
como, por exemplo: Planejamento e Controle da Produção, Planejamento das
Instalações, Planejamento Estratégico, Projeto do Produto, Projetos Industriais e Gestão
da Qualidade. Os trabalhos realizados nestas disciplinas serviram como base para esta
abordagem. É importante ressaltar que tais matérias foram selecionadas dentro de um
amplo contexto da Engenharia Industrial, pois acreditamos que são fundamentais para o
desenvolvimento de um modelo de negócios.
Dentro dessa caracterização do negócio, pode-se definir algumas variáveis como
localização, análise de mercado/clientes, política de produtos, plano operacional e
financeiro. Partindo deste conceito, será feita uma análise da lavanderia através da ótica
da Engenharia Industrial.
3.1. Informações Gerais
A LI é uma lavanderia Industrial de médio porte responsável pela rouparia de
grandes hotéis da cidade do Rio de Janeiro. Sua proposta de serviço é, sobretudo, a
lavagem de enxovais para hotéis classificados entre 3 e 4 estrelas. Devido ao seu
histórico familiar de pouco planejamento, a empresa não possui atualmente um plano de
negócios estruturado e por isso não estão definidas sua missão, visão e seus objetivos.
Seu crescimento se deu principalmente devido ao surgimento das oportunidades e
ofertas por parte dos hotéis.
3.2. Histórico
Em 2002, o negócio da família começou com a compra de uma pequena
lavanderia doméstica no shopping Novo Leblon. Com o passar dos anos, a lavanderia
foi adquirindo novos clientes na Barra da Tijuca, dentre eles o H1, que se localizava
próximo ao shopping. Inicialmente a demanda do hotel H1 era composta por roupas de
19
hóspedes e uniformes. Posteriormente, o hotel se mostrou satisfeito com o trabalho e
propôs, em 2007, que lavassem também o seu enxoval.
Em um primeiro momento, a lavanderia recusou a proposta, pois não possuía
espaço e recursos necessários para atender essa nova demanda. Diante da recusa, o
Hotel fez uma nova proposta, onde garantiu um contrato de longo prazo caso a
lavanderia se expandisse para atender a demanda de enxoval. Partindo desse
pressuposto, os donos viram uma oportunidade interessante para difundir o seu negócio
e optaram por investir em uma nova lavanderia industrial. A lavanderia cresceu e
atualmente atende 8 hotéis na cidade do Rio de Janeiro incluindo seu mais antigo
cliente, o hotel H1.
3.3. Localização
A LI localiza-se na Taquara, Jacarepaguá, zona oeste da cidade do Rio de
Janeiro, na estrada do Macembu, 633, lote 4. A área é conhecida por apresentar várias
empresas industriais como Coca-Cola, Wella, além de outras lavanderias concorrentes.
Figura 5: Localização
Fonte: <maps.google> Acesso em 02/02/14
20
Inicialmente, podemos considerar que a localização da lavanderia é boa pois se
encontra mais próxima dos seus primeiros clientes, que se localizam na Barra da Tijuca
e na Taquara. Além disso, os baixos custos com terreno e mão de obra foram
determinantes na escolha de sua localização. Ao longo do tempo, a lavanderia cresceu e,
por isso, foi ampliando sua área de atuação. Atualmente, possui quatro clientes
localizados na Zona Sul da cidade.
Ademais, uma cidade populosa e turística como o Rio de Janeiro, oferece um
grande mercado para esse tipo de lavanderia, pois conta com uma vasta rede de hotéis,
que tende a crescer ainda mais com as Olimpíadas.
A coleta e distribuição das roupas é feita por caminhões e kombis. A lavanderia
se encontra nas proximidades de umas de duas das principais vias da cidade, a linha
amarela e a estrada dos bandeirantes. A Taquara é um bairro de classe média e dos
principais polos econômicos da zona oeste onde várias indústrias e outros
estabelecimentos comerciais estão instalados. Apesar de apresentar um grande número
de indústrias, há várias áreas residenciais no entorno da lavanderia. Com isso, área
possui uma oferta de mão de obra para as indústrias que se localizam nesta região.
Outro fator importante a ser considerado é a proximidade com a Cidade de Deus,
que pode tornar o local um pouco perigoso, devido ao alto índice de violência das
favelas do Rio de Janeiro. Por essa proximidade a área pode se tornar um pouco
desvalorizada o que representa uma vantagem para as empresas que se instalaram no
local e que necessitam de grandes espaços.
3.4. Análise de Mercado
Para avaliar o mercado, inicialmente desenvolveu-se uma análise SWOT. A
análise foi realizada apenas para dar os primeiros passos e um direcionamento para a
avaliação do ambiente em que o negócio se insere.
21
Figura 6: Análise SWOT
Fonte: Elaboração Própria, Adaptada de Albert Humphrey, Década de 1960
Em uma primeira análise, vê-se que a lavanderia possui forças significativas
como, por exemplo, seu ótimo relacionamento com os clientes e seus custos
relativamente baixos de operação. Essas forças, aliadas ao alto potencial turístico da
cidade do Rio de Janeiro, podem aumentar a oferta de novos clientes e alavancar os
negócios da LI. Deve-se atentar, no entanto, para algumas fraquezas da empresa, como
a alta dependência de energia e água. Considerando a atual conjuntura do mercado
brasileiro, em que a falta de água é iminente, essa dependência pode vir a limitar a
capacidade da lavanderia e aumentar seus custos.
Em seguida, serão utilizadas as “Cinco Forças de Porter” (1980) para uma
análise mais detalhada. Propostas por Porter (1980), as cinco forças, objetivam deixar
claro como cada um dos envolvidos influenciam, positiva ou negativamente, em um
determinado negócio. Ainda que a discussão comece com o nível de rivalidade entre os
concorrentes diretos em um dado setor, deve-se ter em mente que talvez a contribuição
mais valiosa esteja no conceito de que a rivalidade seja apenas uma das muitas forças
que determinam a atratividade de um setor (GHEMAWAT, 2012). As forças de Porter
estão retratadas na figura 7 e são definidas como: Rivalidade entre os Concorrentes,
Forças Fraquezas
· Bom relacionamento com o cliente · Dependência do abastecimento de água e energia
· Preço acessível · Crescimento acelerado pouco planejado
· Mão de obra barata · Falta de sistema de informação
· Serviço de qualidade · Dependência de mão de obra pouco comprometida
· Canal aberto para troca de informações · Sua produtividade limitada pela capacidade das máquinas
· Utilização de poços artesianos · Dependência de assistência técnica para as máquinas
· Bom relacionamento com concorrentes
Oportunidades Ameaças
· Dependência de lavanderia terceirizada por parte dos hotéis
devido ao espaço físico limitado · Aumento do trânsito na cidade do Rio de Janeiro
· Possibilidade de expandir sua atuação para além dos hotéis · Horário limitado de circulação de caminhões
· Rio de Janeiro como cidade sede de eventos · Racionamento de água
· Troca de informações entre governantas de hotéis · Aumentos dos preços dos insumos
· Serviço de base, sempre haverá necessidade para lavar roupas· Sazonalidade na demanda do mercado
· Crescente número de hotéis na cidade do Rio de Janeiro · Alto nível de exigência dos clientes
22
Poder de Negociação dos Fornecedores, Poder de Negociação dos Clientes, Ameaça de
Novos Entrantes e Ameaça de Produtos Substitutos.
Figura 7: As cinco forças de Porter
Fonte: Estratégia Competitiva, Porter (1980)
Segundo Ghemawat (2010), o grau de rivalidade é a mais óbvia das cinco
forças em um setor e influencia a extensão em que o valor criado por um negócio será
dissipado por meio da concorrência direta. Como principais concorrentes no ramo de
lavanderia hoteleira encontramos as empresas C1, C2 e C3, que apresentam as maiores
participações na cidade do Rio de Janeiro. A empresa C3 é a maior das concorrentes e
atende não só o ramo hoteleiro como também restaurantes, clínicas, hospitais e
indústrias. Atualmente é considerada a maior lavanderia da América Latina. A empresa
se classifica como uma empresa de gestão e higienização têxtil e, no Rio de Janeiro, está
localizada em Xerém.
A empresa C1, localizada em Jacarepaguá, também atende o ramo hoteleiro com
maior foco em hotéis cinco estrelas como o Copacabana Palace e Fasano e Mariott. Já a
lavanderia C2, localizada no centro da cidade, possui um maior número de clientes
devido a sua maior capacidade. Trabalha com um grande número de pequenos hotéis e
alguns poucos grandes.
Em relação às barreiras à entrada, podemos dizer que o negócio de lavanderia,
considerando as especificidades técnicas, não oferece muitas dificuldades para novos
entrantes. O serviço já é bem conhecido e disseminado no mercado, não apresentando
23
grande complexidade para a implantação. Vemos também uma gama ampla de
fornecedores e clientes em potencial. A maior barreira à entrada neste ramo hoteleiro
seria, no entanto, a fidelização dos clientes. O serviço de lavanderia é extremamente
necessário para os hotéis e, por isso, os contratos são de longo prazo, com alto nível de
exigência. Atualmente, a maioria dos hotéis já possui uma lavanderia de confiança, as
vezes até mesmo aprovada por toda a rede de hotéis, para prestar este serviço.
Para diferenciar-se das concorrentes, a LI optou por não focar seu público alvo
nos hotéis 5 estrelas pois estes, em sua maioria, já possuem contratos de longo prazo
com as lavanderias industriais de grande porte do Rio de Janeiro. Além disso, não viu
nos hotéis de pequeno porte um investimento lucrativo, uma vez que a sua demanda não
justifica os custos incorridos.
Sua precificação é baseada na demanda do mercado e segue o padrão de seus
concorrentes. Sua principal forma de diferenciação é a fidelização dos clientes e
atendimento de qualidade, em termos de pontualidade, serviço prestado e atendimento
ao cliente. Atualmente não investe em propaganda uma vez que possui sua capacidade
plena. Os principais canais de comunicação são telefone e e-mail e pode-se dizer que a
empresa conquistou seu mercado através do boca a boca e indicação de clientes antigos.
Pode-se dizer que são poucos os substitutos ao serviço de lavanderia. Neste
caso, podemos considerar a utilização de lavanderias próprias. Ainda, o aluguel de
enxoval e a utilização de enxovais descartáveis poderiam vir a ser potenciais substitutos.
Em relação aos clientes, a lavanderia se expandiu no mercado hoteleiro com
foco no segmento de hotéis bem conceituados. Como a cidade do Rio de Janeiro possui
um alto potencial turístico, novos hotéis estão sendo construídos e expansões sendo
feitas. Isso faz com que a lavanderia possua um amplo mercado de atuação. No entanto,
a principal forma de marketing e prospecção de novos clientes é através do boca a boca
e indicação dos clientes antigos. Isso aumenta o poder de barganha dos clientes, uma
vez que a lavanderia necessita oferecer um serviço de qualidade e que atenda as
necessidades dos clientes atuais, para que possa aumentar sua participação no mercado.
A lavanderia também conta com alguns fornecedores chave para seu
funcionamento. Sobre o processo de lavagem, existe uma demanda média de roupa a ser
lavada por dia que faz com que haja um consumo grande de água, uma vez que esta é
24
utilizada não só na lavagem, mas também nos sistemas que utilizam o vapor. Além
disso, é necessária uma enorme quantidade de energia para o funcionamento das
máquinas. A área conta com um abastecimento de água e energia, porém com preços
um pouco elevados.
Para diminuir o gasto de água, a lavanderia possui um sistema de água composto
por 4 poços, sendo 3 artesianos, com uma profundidade de 150 a 300 metros, e 1
superficial, com profundidade de 20 metros. Há também um hidrômetro volumétrico
para água que sai dos poços. Dos 4 tanques de resina, 2 possuem capacidade de 1500
litros de água tratada por hora e 2 com capacidade de 2500 litros por hora. Esse sistema
alternativo de abastecimento de água, diminui a dependência da lavanderia em relação a
Cedae.
Figura 8: Tanques de Resina
Fonte: Elaboração Própria
Também há 7 reservatórios (caixas d’água) de água bruta com capacidade para
2500 litros cada e 4 reservatórios de água tratada com capacidade de 10000 litros por
reservatório.
Em relação ao maquinário, a manutenção é realizada tanto por empresas
terceirizadas, quanto por assistência técnica dos vendedores. O Cloro e o sabão são
fornecidos por três fornecedores que não possuem contrato de exclusividade. São
escolhidos de acordo com o preço e possibilidade de atendimento no momento da
25
demanda. Além disso, existe um contrato fixo com os fornecedores de embalagens, uma
vez que são necessárias embalagens customizadas dentro de uma periodicidade
acordada.
3.5. Organização
A unidade apresenta atualmente um quadro de 40 funcionários divididos em 10
cargos. Cada jornada de trabalho é composta por apenas um turno de trabalho que
começa as 7:00 e termina às 19:00. Os lavadores são os únicos com turnos
diferenciados, pois um deles chega às 6:00 (e sai às 18:00) para abrir a lavanderia e
começar os trabalhos enquanto o outro chega às 8:00 e sai às 22:00 quando a lavanderia
fecha. No momento, para atender a demanda, a lavanderia também está fazendo turnos
noturnos. Um lavador e um secador trabalham a noite em dias alternados, entram as 5
da tarde e saem as 5 da manhã.
Existem 10 cargos atualmente na lavanderia: gerente de produção; chefe de
setor; chefe de unidade; lavador; calandrista; passadeira; motorista; secador; auxiliar de
lavanderia; auxiliar de serviços gerais. Vale a pena ressaltar que todos os funcionários
foram treinados para todas as funções e trabalham sob demanda, ou seja, quando há
necessidade de realização de alguma tarefa específica, qualquer funcionário estará
pronto para realizá-la. Apenas o motorista, o ajudante, o chefe de unidade e o lavador
que realizam somente as suas funções.
Na tabela a seguir observa-se a relação do cargo com o número de funcionários:
Tabela 1: Relação Funcionários por Cargo
CARGO
N° DE
FUNCIONÁRIOS
Gerente de produção 1
Chefe de setor 1
Chefe de unidade 1
Lavador 5
Secador 5
Calandrista 17
26
Passadeira 2
Motorista 2
Auxiliar de lavanderia 2
Auxiliar de Serviços
Gerais 4
Total: 40
Fonte: Elaboração Própria
Podemos observar que o maior número de funcionários ocupa a posição de
calandrista, o cargo crítico da lavanderia. Essa necessidade é decorrente do fato das
calandras (máquinas utilizadas para a passadoria das roupas), demandarem trabalho
manual: ao passar pela calandra as peças precisam ser vistoriadas para, se for o caso,
serem repassadas.
Para melhor entendimento das relações entre os cargos, o organograma da
empresa pode ser observado na figura abaixo:
Figura 9: Organograma
Fonte: Elaboração Própria
Gerente de Produção
Chefe de Setor
Chefe de unidade
Calandristas
Lavador Auxiliar de Lavanderia
Passadeira Secador Auxiliar de
serviços gerais Motorista
27
Apesar da maioria dos cargos estarem no mesmo nível, a base salarial é
determinada pelo sindicato e varia de acordo com cada função. Além do salário bruto os
funcionários rebem ainda benefícios como, ticket alimentação, vale transporte e cesta
básica de natal.
3.6. Operações e Política de Produtos
Os produtos lavados na unidade resumem-se em dois grupos. São eles: enxoval
(cama e banho), e uniformes de funcionários dos hotéis. Nas figuras 10 e 11 pode ser
observado a folha de controle com a lista completa de enxoval e a lista de uniformes de
funcionários, respectivamente.
Figura 10: Folha de Controle Enxoval
Fonte: Documentação Interna da
Lavanderia (2012)
Figura 11: Folha de Controle Roupas
Fonte: Documentação Interna da
Lavanderia (2012)
28
Utilizando como referência o trabalho realizado por Zanatta et. al (2013) para a
disciplina Planejamento das instalações, apresentaremos a análise PxQ (Produto x
Quantidade) da lavanderia. Essa análise consiste no levantamento dos produtos e suas
respectivas quantidades demandadas em um determinado período de tempo.
Os produtos foram agrupados de acordo com suas similaridades: tipos de
produtos e tecidos. Para a análise PxQ foram utilizados dados de setembro de 2012 a
setembro de 2013, considerando, portanto, as quantidades anuais de produtos. Dividiu-
se em seguida esse número por 12, obtendo assim, uma média mensal dos produtos. Na
tabela abaixo estão representadas as classes de produtos e os valores encontrados para
as quantidades.
Tabela 2: Análise PxQ
GRUPO PRODUTOS QTD/MES
TOALHA*
PISO - ROUPÃO - TOALHA DE BANHO -
TOALHA DE ROSTO - TOALHA DE PRAIA/
PISCINA - TOALHA DE MASSAGEM -
TOALHA DE SAUNA 63987
FRONHA FRONHA DE BERÇO - FRONHA GRANDE -
FRONHA PEQUENA 34436
LENÇOL
LENÇOL DE SOLTEIRO (BAIXO/CIMA) -
LENÇOL DE CASAL (BAIXO/CIMA) LENÇOL
BEBÊ - LENÇOL KING 23458
DUVET DUVET SOLTEIRO - DUVET CASAL - DUVET
KING /LUA DE MEL 2591
PANO DE CHÃO PANO DE CHÃO 501
COLCHA COLCHA DE CASAL - COLCHA DE SOLTEIRO 318
COBRE LEITO COBRE LEITO CASAL - COBRE LEITO
SOLTEIRO 122
PROTETOR
PROTETOR DE COLCHÃO SOLTEIRO -
PROTETOR DE COLCHÃO CASAL -
PROTETOR DE TRAVESSEIRO 97
COBERTOR COBERTOR BEBE - COBERTOR/ MANTA
CASAL - COBERTOR/ MANTA SOLTEIRO 74
CORTINA BLACK- OUT - CORTINA (FORRO) -
CORTINA 69,56
EDREDON EDREDON SOLTEIRO - EDREDON CASAL
67
TRAVESSEIRO TRAVESSEIRO 50
29
SAIA ENXOVAL BABADO CAMA - SAIA 46
CAPA CAPA DE ALMOFADA- CAPA DE SOFÁ 15
TAPETE TAPETE PEQ/ MED/ GR 14
CALÇA CALÇA AZUL/BRANCA/CINZA/VERDE/
MENSAGEIRO/PRETA/ STUART/ XADREX 10
CAMISA
CAMISA AZUL/CINZA - CAMISA GARÇOM -
CAMISA MANGA CURTA - CAMISA SOCIAL
BRANCA - CAMISETA 10
AVENTAL AVENTAL ARRUMADEIRA - AVENTAL
COZINHA 8
MESA TOALHA DE MESA - GUARDANAPO 6
BLAZER BLAZER CINZA/PRETO/VERDE 6
JALECO JALECO COZINHA - JALECO STUART 5
COLETE COLETE BRANCO / CINZA 3
SAIA SAIA AZUL / CINZA/ PRETA 3
BLUSA SEDA BLUSA SEDA 2
DOLMAN DOLMAN - DOLMAN MENSAGEIRO 2
LENÇO LENÇO 2
TOUCA TOUCA 2
VESTIDO VESTIDO CINZA ARRUMADEIRA 2
ECHARPE ECHARPE 1
GRAVATA GRAVATA 1
JAQUETA JAQUETA COZINHA 1
PALETÓ PALETÓ 1
Fonte: Elaboração Própria
Podemos ver em seguida o gráfico PxQ referente a essas quantidades:
30
Figura 12: Gráfico PxQ
Fonte: Elaboração Própria
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
QTD
/MÊS
Análise PxQ
31
A partir do gráfico podemos concluir que o principal produto é a toalha, seguida da
fronha e do lençol. Vale ressaltar que esse resultado se acentua durante o verão, período de
alta temporada dos hotéis, e por isso são necessários períodos de horas extras nessa época do
ano.
Os produtos são lavados por ordem de chegada dos hotéis, ou seja, o método FIFO
(fist in first out). As atividades realizadas na lavanderia são: lavar, centrifugar, secar, passar,
embalar, expedir (devolução das peças). Uma vez constatada, através da política de produtos,
que a toalha é o produto de maior demanda da lavanderia, apresentamos, a título de ilustração,
o seu fluxograma:
32
Figura 13: Fluxograma das Toalhas
Fonte: Zanatta et al , 2013
33
A lavanderia possui atualmente uma área de aproximadamente 470 m² que conta com
duas partes: uma área térrea e um mezanino que ocupa apenas uma pequena parte do espaço.
A parte térrea é aonde se localiza a maior parte das atividades e conta com uma área coberta e
uma área descoberta, onde ocorre a entrada e saída de caminhões. Na figura abaixo podemos
observar a representação da planta da lavanderia e as suas principais áreas de atividades.
34
Figura 14: Planta Baixa - 1º Pavimento
Fonte: Planejamento das Instalações, Zanatta et al, 2013
35
Figura 15: Planta Baixa - 2º Pavimento
Fonte: Planejamento das Instalações, Zanatta et al, 2013
36
3.7. Cadeia de Valor
Para uma abordagem mais ampla, cadeia de valor do empreendimento. Apresentada
por Porter em 1985, essa ferramenta propõe uma análise de custo e diferenciação. Sua
discussão enfatiza a importância de se reagruparem funções nas atividades efetivamente
realizadas para produzir, comercializar, entregar e dar suporte aos produtos (GHEMAWAT,
2010).
Figura 16: Cadeia de Valor
Fonte: Vantagem Competitiva, Porter, 1985
As Atividades Primárias constituem-se em:
• Logística Interna: Recebimento, armazenagem e controle de estoque de matérias-
primas e manuseio de material.
• Operações: Separação das roupas, manutenção e preparação de equipamentos,
processo de lavagem/ secagem/ passadoria das roupas.
• Logística Externa: Estoque de produtos acabados, processamento de pedidos,
programação de entrega e coleta de roupas.
• Marketing e Vendas: Política de preços e relacionamento íntimo com o cliente
37
• Serviços: Atendimento ao cliente, relave e feedback de clientes.
As Atividades de Suporte, por sua vez, constituem-se em:
• Compras: Matérias-primas, máquinas, equipamentos de escritório, terrenos,
utilidades industriais (água, vapor, energia).
• Desenvolvimento de Tecnologia: Melhoria dos procedimentos, processos de
produção, transporte de materiais e maquinário
• Administração de Recursos Humanos: Recrutamento, treinamento, benefícios,
feedback aos funcionários e relação com sindicatos
• Infra Estrutura: Gerência, planejamento, finanças, consultoria jurídica e
contabilidade
Com relação aos elos existentes na rede de valor, podemos ver que horizontalmente as
atividades primárias se integram formando um sistema de atividades interdependentes que
afetam o custo e eficiência da cadeia. Na LI, pode-se dizer que as atividades primárias
apresentam bom desempenho e integração nas áreas de logística interna, operações e logística
externa. No entanto, as áreas de Marketing e atendimento ao cliente, em nossa percepção,
ainda apresentam oportunidades de melhoria no que tange os meios de comunicação e
interação com o seu público-alvo.
Considerando as relações verticais acreditamos que a interação das áreas de compra e
infraestrutura da empresa são consideradas satisfatórias. As atividades de recursos humanos e
desenvolvimento e tecnologia, no entanto, podem ser melhor exploradas. Em relação aos
recursos humanos, a lavanderia apresenta uma grande rotatividade. Levando em conta esse
fator, pode-se investir em políticas para manter e motivar os funcionários e treinamentos. No
que diz respeito a área de desenvolvimento e tecnologia, se fazem necessários investimentos
em sistemas de informação mais completos e eficientes. Os processos da empresa são pouco
documentados e a gestão do conhecimento apresenta uma defasagem em relação aos métodos
e compartilhamento das informações.
38
3.8. Política de Capacidade
A capacidade da lavanderia pode ser estimada através de alguns indicadores. Em
termos de produtividade, são lavados em média 400 kg de roupa em 1 hora, dando um total de
7200 Kg de roupa por dia, considerando um total de 18 horas de trabalho em um dia. A
mesma também pode ser medida através da quantidade de roupa pronta para entrega/
quantidade demandada (atualmente esse indicador não apresenta grande relevância, pois todas
as peças de roupa são devolvidas em 24 horas, mesmo que seja necessário a realização de
hora extra por parte dos funcionários) ou pelo relave, medido pela quantidade de peças
relavadas /quantidade demandada. Foi constatado que o indicador de relave apresenta uma
média de 8%.
A capacidade da lavanderia está restrita as máquinas que possui. Para uma expansão
de capacidade, novas máquinas e instalações devem ser adquiridas. Podemos dizer que
existem certos “níveis” de capacidade e, por isso, ao se pensar em um aumento da produção,
deve-se levar em conta se a demanda adicional irá absorver os custos desta expansão. Os
custos financeiros geralmente aumentam em uma taxa menor do que o volume de produção
(economias de escala).
Existe um mercado em expansão no Rio de Janeiro que pode ser absorvido pela
lavanderia. No entanto, para que o aumento da capacidade seja justificado, seriam necessários
dados financeiros que não foram divulgados no presente trabalho.
39
3.9. Equação Econômico Financeira
Por motivos de sigilo, os dados financeiros da empresa não foram detalhados porém,
apresentaremos uma análise econômico financeira que retrata seus ganhos e oportunidades.
Os maiores custos da lavanderia são referentes à mão de obra, energia, gasolina e
gás. Vale ressaltar o grande investimento inicial das instalações, que contou com a aquisição
de equipamentos, terreno e instalações industriais como o sistema de vapor, abastecimento
de água, etc. O pay-back do investimento girou em torno de 3 a 4 anos, devido ao baixo
número de clientes no inicio do seu funcionamento.
No entanto, quando mais clientes foram conquistados, a lavanderia se mostrou um
empreendimento rentável e lucrativo devido aos seus baixos custos. Os donos do negócio
destacam que o benefício está presente principalmente nos reduzidos custos administrativos
e operacionais. A LI é gerida por seus dois sócios e, portanto não apresenta custos
referentes à gestão do negócio. Além disso, os insumos são controlados e seus gastos
relativamente baixos, como por exemplo, a utilização de poços artesianos permite que os
gastos com água sejam mínimos.
3.10. Limitações Dessa Abordagem
Após o estudo e entendimento do modelo de negócios atual da lavanderia alguns
questionamentos surgem em relação às limitações dessa abordagem. A construção do
modelo de negócios centrado na organização é um bom ponto de partida para o negócio
prosperar, porém, pode-se dizer que existe um “engessamento” do modelo de negócios, ou
seja, parte-se de uma proposta de valor já existente, pressuposta, e que não permite o
questionamento da natureza do negócio e do setor. Para Osterwalder e Pigneur (2011), a
centralização na organização nos permite fazer a pergunta “O que podemos vender?”, mas é
importante levar em consideração “Qual(is) serviço(s) nossos clientes precisam e como
podemos ajudar?”.
De acordo com o autor Drucker (2001), a pergunta “Qual será o nosso negócio?” visa
à adaptação às mudanças previstas. Visa à modificação, ampliação, desenvolvimento do
negócio existente e em operação. Mas há também necessidade de se perguntar “Qual deveria
40
ser o nosso negócio?”. Que oportunidades estão se abrindo ou podem ser criadas para
atender à finalidade e missão do negócio, transformando-o em um negócio diferente? O
autor afirma que as empresas que não fizeram essa pergunta deixaram passar certas
oportunidades.
A implantação do ato criativo no modelo, anteriormente mencionado, busca praticar
o pensamento de designers, que enxergam o modelo de negócios pelos olhos dos clientes.
Como mencionado por Osterwalder e Pigneur (2011), não significa que o pensamento do
cliente seja o único ponto de partida para uma iniciativa inovadora, mas deve-se incluir sua
perspectiva ao avaliar um modelo de negócios. É com base nessa abordagem que
apresentaremos a análise do modelo de negócios da lavanderia através da metodologia
Business Model Generation no capítulo a seguir.
41
4. Aplicação da Metodologia Business Model Generation como
expressão do Design Thinking
4.1. Mobilização
A partir deste momento, inicia-se a avaliação do modelo de negócios da lavanderia
sob a ótica do design thinking. Como dito anteriormente, para esta experimentação, será
usada a metodologia Business Model Generation, proposta por Osterwalder e Pigneur
(2011). Esta metodologia parte da criação, experimentação e técnicas de design para a
geração de um novo conceito de negócio que esteja alinhado com os desejos dos clientes.
A análise Business Model Generation tem início com a construção do canvas e a
descrição de seus 9 componentes. Todos os dados para a realização desta etapa do trabalho
foram obtidos através de entrevistas com os donos do negócio e visitas ao próprio
estabelecimento.
O componente Segmento de Clientes define os diferentes grupos de pessoas ou
organizações que uma empresa busca alcançar e servir (OSTERWALDER E PIGNEUR,
2011). Como mencionado anteriormente, a LI iniciou seu negócio com foco em clientes de
balcão em uma pequena loja na Barra da Tijuca. Entretanto, a empresa cresceu ao entrar no
ramo industrial, estabelecendo seu foco no ramo hoteleiro. A primeira loja ainda permanece
em funcionamento e tem uma função apenas simbólica dada à história da empresa e possui
uma pequena representação nos lucros. Neste momento, a LI atua solidamente no segmento
de hotéis classificados em torno de 4 estrelas.
O componente Proposta de Valor descreve o pacote de produtos e serviços que
criam valor para um segmento de cliente (OSTERWALDER E PIGNEUR, 2011). A
proposta de valor oferecida pôde ser desprendida tanto das entrevistas com os donos quanto
das com seus atuais clientes. A LI apesar de atender grandes hotéis, é considerada de médio
porte quando comparada às suas concorrentes. O ponto positivo disso, aos olhos dos
clientes, é a proximidade e abertura que possuem com os donos da lavanderia, uma vez que
algum problema surge, ligações e reclamações são tratadas diretamente com os mesmos.
Dessa maneira, a LI identifica sua proposta de valor como lavagem de qualidade e rápida
entrega com um atendimento diferenciado.
42
O componente Canais descreve como uma empresa se comunica e alcança seu
segmento de cliente para entregar uma proposta de valor (OSTERWALDER E PIGNEUR,
2011). Os canais identificados em relação ao atendimento do cliente foram comunicação via
e-mail e telefone. Os responsáveis pelo empreendimento explicam que utilizam esses meio
de comunicação devido à familiaridade e facilidade com os mesmos. Além disso, utilizam 1
caminhão e 1 boxer e 2 kombis para fazer o percurso hotéis-lavanderia.
O componente Relacionamento com Clientes descreve os tipos de relação que uma
empresa estabelece com segmentos de clientes específicos (OSTERWALDER E PIGNEUR,
2011). Como mencionado anteriormente, a Lavanderia mantêm relações pessoais fortes com
seus clientes e pouco automatizadas (apenas e-mails). Sua assistência é baseada na interação
humana direta dos donos com as governantas dos hotéis, considerada uma relação pessoal
íntima.
O componente Fontes de Receita representa o dinheiro que uma empresa gera a
partir de cada segmento de clientes (OSTERWALDER E PIGNEUR, 2011). No caso da
lavanderia, as receitas são geradas a partir de uma taxa de uso, por unidades, quanto mais o
serviço é utilizado, mais o cliente paga pelo consumo.
A LI utiliza um misto de precificação fixa e dinâmica para determinar quanto seus
clientes irão pagar. Inicialmente, baseou seu método de precificação pesquisando quanto
seus concorrentes cobravam e descontava um valor que ainda lhe permitisse obter lucros.
Posteriormente, mais sólida no mercado, sua precificação passou a depender da
característica do produto e de seu volume (precificação fixa), além de leilões de apenas um
lance e negociação com os clientes (precificação dinâmica). O leilão pode ser entendido
como o pedido de proposta (RFP- request for proposal) por parte de um cliente em potencial
para diversas lavanderias. A que oferecer um melhor custo benefício é geralmente a
escolhida.
O componente Recursos Principais descreve os recursos mais importantes exigidos
para fazer um modelo de negócios funcionar (OSTERWALDER E PIGNEUR, 2011). Pôde
ser identificado que para a lavanderia os principais recursos são os próprios funcionários e
sócios da empresa, na categoria recursos humanos, além de maquinário, utilidades (vapor,
poços artesianos, sistema de ar comprimido) e dois galpões na categoria de recursos físicos.
43
O componente Atividades-Chave descreve as ações mais importantes que uma
empresa deve realizar para fazer seu modelo de negócios funcionar (OSTERWALDER E
PIGNEUR, 2011). As atividades relacionadas à própria produção se resumem à lavagem em
grande escala e à manutenção das máquinas. Em relação à resolução de problemas,
consideramos o atendimento pessoal e íntimo como uma atividade-chave para resolver
problemas específicos apresentados por cada hotel.
O componente Parceria Principais descreve a rede de fornecimento e os parceiros
que põem o modelo de negócios para funcionar (OSTERWALDER E PIGNEUR, 2011).
As parcerias identificas para a otimização e economia de escala são formadas pelos
fornecedores de matérias-primas para a execução do serviço. A lavanderia utiliza 3
fornecedores que se revezam para prover sabão e cloro. Além disso, a empresa utiliza o
serviço da Copagaz para abastecer suas máquinas que necessitam de gás e Cedae, para o
abastecimento de água do estabelecimento.
Vale ressaltar que sua dependência em relação à Cedae é pequena uma vez que
utilizam poços para distribuir água para as máquinas, o serviço da Cedae abastece os
banheiros e o refeitório. Ainda podemos citar os fornecedores das máquinas que contribuem
com assistência na manutenção preventiva e corretiva do maquinário.
O componente de Custos descreve todos os custos envolvidos na operação de um
modelo de negócios (OSTERWALDER E PIGNEUR, 2011).
Os custos mais importantes identificados no empreendimento foram separados em
custos fixos custos variáveis. Em relação aos custos considerados fixos, a mão-de-obra foi
apontada como o maior da lavanderia, cerca de 30% de sua receita. Para os custos variáveis
primeiramente a empresa apontou gastos com gás, cerca de 6.500,00 reais por semana,
seguido de gasolina e energia, cerca de 5.500,00 reais por mês cada. Além disso, a empresa
mencionou custos com manutenção, água e matéria prima para lavagem dos enxovais, mas
seus custos são menos representativos quando comparados com os apresentados
anteriormente.
A figura a seguir apresenta um resumo do canvas, concentrando os principais
componentes apresentados pela lavanderia:
44
Figura 17: Modelo de Negócios atual da LI
Fonte: Elaboração Própria, Adaptada de Osterwalder e Pigneur, 2011
4.2. Compreensão
4.2.1 Insights de Clientes
Para Brown (2009), o insight, umas das principais fontes de design thinking, não
provêm do âmbito dos dados quantitativos que mensuram exatamente o que já temos e nos
dizem o que já sabemos. Utilizar a capacidade de observação pode facilitar o entendimento
do comportamento das pessoas e nos dar valiosas dicas sobre suas necessidades não
atendidas. Para o autor é importante ver o que as pessoas não fazem e escutar o que não
dizem.
45
Para entender melhor o segmento de clientes no qual a lavanderia está inserida,
foram feitas entrevistas com o objetivo de entender melhor como os seus clientes pensam, o
ambiente em que atuam e a partir disso, desenvolver mapas da empatia para cada um. Os
clientes foram escolhidos dentre os que já utilizam os serviços oferecidos pela LI ou
pretendem utilizá-lo. Foram realizadas entrevistas com governantas de 3 hotéis 4 e 5 estrelas
localizados na zona sul do Rio de Janeiro. 2 dos hotéis já utilizam os serviços da lavanderia
e 1 não é cliente fixo, mas em casos de emergência recorre à LI.
Com o objetivo de encontrar melhores resultados na fase de criação através das
entrevistas e realmente imergir no design thinking, os mapas da empatia foram
desenvolvidos manualmente utilizando cartolinas e post-its. Para Brown (2009) esse é um
passo importante, pois “tomar emprestada” a vida dos outros para inspirar novas ideias, é
preciso começar reconhecendo que seus comportamentos aparentemente inexplicáveis
representam diferentes estratégias para lidar com o mundo confuso, complexo e
contraditório no qual as pessoas vivem.
A seguir, apresentaremos a entrevista desenvolvida e realizada com as governantas
dos hotéis e posteriormente os resultados obtidos e utilizados para a criação de cada mapa da
empatia.
ENTREVISTA
O intuito dessa entrevista é uma conversa informal, para que o locutor e o
entrevistador possam conhecer um ao outro.
1. Conte-nos um pouco sobre a rotina de um grande hotel.
2. Nesse ambiente, quais são seus parceiros e concorrentes?
3. Quais suas expectativas para 2015?
4. No final do dia o que te deixa com a sensação de dever cumprido em relação aos
seus hóspedes?
5. Considerando o serviço do hotel, quais pontos acredita que poderiam ser
melhorados?
6. Quais são seus maiores medos em relação ao seu trabalho?
7. O que pode mante-la acordada a noite?
46
8. Os seus hóspedes estão satisfeitos?
9. Os seus funcionários estão satisfeitos?
10. A que tipos de oferta você está exposta diariamente? Consegue lembrar de algum
serviço que foi oferecido recentemente pra vocês?
11. Conte-nos por que escolheu a LI? Qual o diferencial da nossa lavanderia? Quais os
pontos positivos?
12. Você teria alguma sugestão de melhoria para o serviço de lavanderia que
oferecemos?
13. O que você acredita que seria o serviço de lavanderia ideal?
14. Existe alguma demanda que não estamos cumprindo, mas você acredita que seria
importante pra você?
A partir dos resultados encontrados nas entrevistas, suas respostas foram
classificadas nas 5 categorias que constituem o mapa da empatia para que os mesmos
pudessem então ser desenvolvidos.
O que ele vê: Consiste no que seu cliente vê ao seu redor; Quem são seus amigos? O
que o mercado oferece? Como é o ambiente no qual ele está inserido? O que as pessoas
que o cercam costumam fazer?
O que ele ouve: Consiste no que é dito ao seu cliente; O que as pessoas importantes na
vida dele, tais como amigos e família, dizem? O que o chefe fala? O que a mídia fala? O
que seus ídolos falam? O que suas marcas preferidas transmitem?
O que ele pensa e sente: São basicamente suas aspirações; O que ele almeja? Quais são
seus sonhos? O que ele pensa, mas não nos diz? O que o faz bem? Onde ele gostaria de
estar?
O que ele fala e faz: Nesse ponto é comparado tudo aquilo que ele fala com o que ele,
de fato, faz; Quais são seus hobbies? O que ele costuma falar e o que ele costuma fazer?
Como é a sua aparência? Como ele trata os outros?
Dores: Aqui entra tudo o que o causa preocupação; Quais são suas frustrações?
Quais são seus medos? O que o atrapalha? O que o preocupa? O que ele mudaria em
sua vida?
47
Ganhos: É basicamente aquilo que ele necessita para ficar bem e alcançar seus
objetos; O que ele necessita para bater suas metas? O que ele considera como
felicidade e o que ele tem feito para alcançá-la? Como faz para enfrentar obstáculos?
O que considera sucesso?
Através da análise dos mapas da empatia, que estão presentes no Apêndice A,
podem-se identificar alguns padrões apontados pelos clientes da lavanderia. Dentre os
pontos mais relevantes estão a qualidade do atendimento e a pontualidade. Todos os clientes
apontaram que perdas nos enxovais e atrasos na entrega são problemas constantes, que
afetam diretamente seu planejamento. Como hotéis conceituados, estes devem manter um
padrão de qualidade no atendimento e problemas com os enxovais afetam seu nível de
serviço.
Além disso, por possuir hóspedes com um alto nível de exigência, seus enxovais são
muito delicados, requerendo uma lavagem mais cuidadosa. Todas as governantas sentem
que fizeram um bom trabalho quando recebem um feedback positivo de seus clientes e da
rede de hotéis.
Ao construir o mapa da empatia, percebe-se que as governantas possuem uma alta carga
de trabalho e muita cobrança por parte dos donos e clientes dos hotéis. Para manter um
serviço de qualidade, elas devem coordenar as atividades dos funcionários do hotel e de seus
fornecedores, se planejando antecipadamente. Por isso, seus maiores medos estão em
ocasiões que fogem deste planejamento, como a falta de um funcionário ou o não
recebimento dos enxovais do hotel.
4.2.2 Ambiente do Modelo de Negócios
Osterwalder e Pigneur (2011) afirmam que o ambiente não deve limitar sua
criatividade ou definir seu modelo, mas deve influenciar suas escolhas de design e ajudá-lo
nas decisões mais fundamentadas. Para compreender de uma forma mais ampla o ambiente
no qual a empresa está inserida, a metodologia Business Model Generation sugere quatro
dimensões para melhor compreender o “espaço de design” do modelo de negócios. As
48
quatro dimensões são 1) forças do mercado, 2) forças da indústria, 3) tendências principais e
4) forças macroeconômicas. Seus resultados são apresentados a seguir.
1) Forças do Mercado
Como fator importante no direcionador do mercado, destacamos o aumento do
turismo na cidade do Rio de Janeiro. O aumento do turismo indiretamente aumenta a
demanda por lavagem de enxoval e toalhas uma vez que mais quartos estão sendo ocupados
nos hotéis. Considerando que a média de ocupação de um hotel, atualmente cliente da
lavanderia, está em torno de 80%, o aumento de turismo na cidade pode aumentar esta
média para 90% por exemplo. Além disso, o aumento não impacta apenas hotéis, mas
também restaurantes, pontos turísticos, entre outros. De acordo com reportagem do O Globo
de 2013, O Brasil aumentou em 4,5% o número de estrangeiros que visitaram o país no ano
de 2012, em comparação com 2011. Em 2012, 5.676.843 turistas estiveram por aqui, contra
5.433.354 no ano anterior. O Rio de Janeiro foi um dos estados que mais aumentaram esse
fluxo, em termos percentuais. Em 2012, entraram 1.164.187 visitantes de outros países no
Rio, contra 1.044.931 em 2011, o que significou um acréscimo de 11,4%.
Além disso, vale destacar que o aumento de eventos no Brasil e na própria cidade
intensificou a visibilidade do Rio de Janeiro perante outros países. A escolha da cidade para
sediar os jogos Olímpicos de 2016 é um grande indicador dessa tendência. Porém, fatores
que podem impossibilitar essa prosperidade é a violência e falta de segurança que turistas
encontram na cidade.
Ainda destacamos a ampla atuação de uma lavanderia industrial. Apesar da LI ter
direcionado seus serviços ao segmento hoteleiro, mas especificamente hotéis 4 estrelas, seu
estabelecimento está apto para atender outros segmentos igualmente, como por exemplo
restaurantes e hospitais. Podemos concluir isso, uma vez que o maquinário e material
necessário não mudam de um segmento para outro.
As necessidades e demanda do mercado são altas uma vez que percebemos das
visitas e entrevistas realizadas com as governantas que os hotéis não possuem uma
infraestrutura adequada para usufruir de lavanderia própria, são dependentes do serviço
terceirizado apesar de afirmarem, nos 3 casos, que o serviço ideal de lavanderia seria próprio
e não terceirizado.
49
Em relação aos custos de mudança, percebeu-se que grande parte dos hotéis luxuosos
faz parte de uma rede. As redes hoteleiras preferem utilizar uma mesma lavanderia para
todos os seus hotéis, pois procuram manter a padronização desejada pelo grupo e nesse caso
a mudança de uma lavanderia por sua concorrente apresenta certa complexidade. Apesar
disso, o mercado de lavanderias industriais é bem concorrido, existem muitos concorrentes
atuando no mercado que podem oferecer serviços similares.
Ainda podemos destacar como força de mercado o fato de seus clientes hoteleiros
estarem dispostos a pagar mais se o serviço disponibilizado for de qualidade. Percebemos
dos 3 hotéis e das entrevistas com suas governantas que a prioridade está na qualidade
oferecida e na atenção dada pelas lavanderias, existem limitações de orçamento mas isso não
seria problema se os serviços atendessem o nível de exigência dos hotéis. As governantas
destacam que o cuidado com o enxoval é essencial para transmitir no serviço oferecido o
padrão desejado pelos hotéis.
2) Forças da Indústria
Identificamos como fator importante a existência de poucas barreiras para novos
entrantes no ramo de lavanderia industrial. Após conversar com os donos do
empreendimento percebemos que não existem muitos insumos necessários para oferecer o
serviço de lavagem, além de apresentar baixa complexidade na sua execução, ou seja, baixa
demanda por recurso intelectual. A maior barreira identificada foi a de investimento para
iniciar o empreendimento, atualmente em torno de 400.000 à 500.000 reais.
As vantagens competitivas de seus concorrentes identificadas são mais tempo de
atuação no mercado e maior estratificação na segmentação de clientes. Considerando que
essa indústria gira em torno de reconhecimento do serviço e do compartilhamento de
informações entre hotéis, o tempo de atuação e a qualidade de serviço são determinantes
para conquistar um cliente no ramo hoteleiro. Após entrevistas com as 3 governantas,
percebemos que a troca de informações e indicação de lavanderias é recorrente entre elas.
Os maiores concorrentes da LI atualmente estão há mais tempo atuando no mercado, além
de apresentarem mais espaço físico par atender a demanda de um maior número de hotéis.
Ainda, os seus concorrentes diretos atuam em outros segmentos de mercado, como por
exemplo, restaurantes e hospitais, diversificando e diminuindo seus riscos perante o
mercado.
50
Em relação aos produtos e serviços substitutos na indústria, destacamos a utilização
de lavanderias próprias, uma vez que as governantas apontaram esse fator como ideal para o
serviço do hotel, limitados apenas pelo espaço físico. Ainda, a utilização de aluguel para
todo o enxoval poderia se tornar um potencial substituto, como por exemplo, já é o caso do
hotel Fasano com panos de chão. Indo mais além, consideramos que a utilização de enxovais
descartáveis no futuro poderá substituir o serviço de lavanderia atualmente oferecido.
Sobre os fornecedores que participam da cadeia de valor, percebemos a existência de
uma ampla variedade, dado que a matéria prima necessária para realizar o serviço da
lavanderia não apresenta muita complexidade, são produtos básicos como o sabão e o cloro,
por exemplo. A existência de muitos fornecedores disponíveis no mercado permite à LI ter
pouca dependência em relação aos mesmos e lhe ajuda no poder de barganha.
3) Tendências Principais
A principal tendência sóciocultural identificada é a crescente consciência social entre
consumidores, principalmente sobre a preservação e economia de água. Considerando o
delicado momento em que o país se encontra em relação ao racionamento de água, a
indústria de lavanderias passa a ser foco de atenções quanto ao devido uso do recurso
natural. Além disso, a atenção também está no descarte da água, o tratamento e reciclagem
do efluente, pois afeta toda a população local do estabelecimento.
É importante ainda destacar as tendências socioeconômicas. O crescimento da classe
média no Brasil e o aumento das facilidades de locomoção no país têm permitido que
pessoas antes sem o costume de viajar, criem o hábito de viajar cada vez mais. A expansão
da classe média não só aumentou o número de viagens internacionais, mas nacionais
também, sendo o Rio de Janeiro um dos pontos de turismo favoritos do brasileiro.
Ainda podemos destacar como tendência tecnológica a excessiva conectividade entre as
pessoas atualmente. O avanço no mundo digital e o fácil acesso às informações tornaram a
população mais exigente, buscando constantemente por respostas rápidas e imediatas para
seus problemas. A necessidade de sempre saber o que está acontecendo ou prever possíveis
eventos indesejados já é uma característica inerente ao homem. Esse fator tecnológico pode
alterar o modelo de negócios da lavanderia positivamente.
51
4) Forças Macroeconômicas
Além de o mercado atual apresentar uma recessão global, a previsão de crescimento
do Brasil não é boa. Segundo a revista Exame de (09/02/2015), a estimativa para o Produto
Interno Bruto (PIB) de 2015, divulgado pelo Banco Central, passou de uma ligeira expansão
de 0,03% para 0,00%. Esta foi a sexta revisão seguida para baixo desse indicador. A aposta
no início do ano era de uma alta este ano de 0,40%. Para 2016, a expectativa é um pouco
mais otimista. A previsão de alta 1,50% foi mantida. Em janeiro, a mediana das projeções de
crescimento do PIB no ano que vem era de 1,80%.
Para o banco Itaú, divulgado pela mesma revista, espera-se que o Brasil terá
crescimento negativo no primeiro trimestre e uma recessão de 0,5% no acumulado do ano,
abaixo do previsto pelo último boletim Focus. Racionamentos de água e energia podem
comer mais meio ponto percentual desta taxa. Como mencionado pelo banco Itaú, algumas
commodities e outros recursos relacionados à indústria apresentam mudanças e possíveis
aumentos em seus preços. Água e energia, commodities essenciais para o funcionamento da
indústria de lavanderias, podem sofrer alterações como já são observadas em São Paulo,
onde o governo já limita a quantidade de água distribuída às indústrias.
Em relação à infraestrutura econômica local, os serviços públicos de transporte não
auxiliam na execução do serviço oferecido pelas lavanderias. A qualidade do transporte
oferecida não é suficiente para atender a população. O aumento de carros circulando em
decorrência da carência de bons transportes públicos aumenta consequentemente transito. O
aumento do trânsito na cidade não favorece os funcionários do empreendimento que tentam
chegar no horário para o trabalho, nem os fornecedores e clientes uma vez que o atraso do
fornecimento, como resultado, atrasa a entrega aos clientes, ou seja, atraso em toda a cadeia
de valor.
4.2.3. Rede de Valor
A partir das entrevistas com os clientes e o desenvolvimento de seus mapas de
empatia, percebemos que nossa análise não deveria se limitar ao campo de atuação da
empresa. Os insights dos clientes nos levam a ampliar nosso campo de visão, e nos fizeram
enxergar que a lavanderia é parte integrante de uma rede de valor. Podemos dizer que a
52
lavanderia é um agente dentro da rede de valor dos Hotéis e suas ações tem influências
progressivas ao longo da cadeia e também consequências em relação ao seu posicionamento.
Os negócios são uma mistura complexa de competição e cooperação. Ao definir a
rede de valor, segundo Adam Brandenburger e Barry Nalebuff (1996), deve-se destacar o
papel crítico que os complementadores podem desempenhar, contribuindo para o sucesso ou
fracasso da empresa (GHEMAWAT, 2010). A rede de valor é centrada na empresa e
composta por: Clientes, Fornecedores, Concorrentes e Complementadores.
Figura 18: Rede de Valor
Fonte: Ghemawat, 2010 p. 33
De forma a compreender a atuação da LI, iremos definir a rede de valor dos hotéis 4
estrelas :
No âmbito dos clientes podemos destacar a presença tanto de pessoas físicas, como
pessoas jurídicas. O público principal desses hotéis é composto por pessoas de alta renda,
como artistas de televisão, empresários etc. Além disso, muitas empresas utilizam os seus
salões para a realização de eventos corporativos. Podemos considerar que esse público
possui um alto nível de exigência em relação ao serviço e instalações do hotel.
Para tornar possível a execução de todos os serviços disponibilizados pelo hotel, é
necessária uma grande variedade de fornecedores. Dentre eles, podemos citar: lavanderia,
restaurantes, energia, telefonia, televisão, produtos de limpeza, lazer, internet etc. Além de
uma grande variedade de fornecedores, o hotel apresenta uma grande dependência com os
mesmos. Segundo definição de Hayes et al (2008), podemos dizer que esse tipo de
53
relacionamento classifica-se como aliança estratégica, ou seja, alianças de longo prazo com
grau de coordenação e troca de informação intensivo. Muitos fornecedores precisam ser
primeiramente aprovados pela rede hoteleira, e isto os garante uma estabilidade de contrato
maior.
Como concorrentes dos hotéis 4 estrelas evidenciamos outros hotéis e aluguel de
imóveis. É importante lembrar, que dentro do setor hoteleiro do Rio de Janeiro,
principalmente na zona sul da cidade, existem fortes barreiras à entrada. Os hotéis hoje
presentes já possuem um reconhecimento dos fornecedores e uma fidelização dos clientes. O
mercado de aluguel de imóveis se mostra como alternativa mais atraente em relação a custo
e privacidade.
Os complementadores apresentam um importante papel na rede de valor, pois
contribuem fortemente no desempenho da empresa. Em relação aos hotéis 4 estrelas, atuam
como complementadores as agências de turismo, artistas que se hospedam nos hotéis, pontos
turísticos, clínicas de estética (spa, salão de beleza), infraestrutura de transporte, governo e
websites de viagens. Esses complementadores aumentam/diminuem a disposição dos
clientes a pagar pelos serviços prestados pelo hotel.
4.3. Design
Nesta fase, segundo Osterwalder e Pigneur (2011), o principal desafio é gerar e
manter modelos novos e sustentáveis. Um pensamento expansivo é fator crítico para o
sucesso. Para gerar ideias pioneiras é preciso desenvolver sua capacidade de abandonar o
status quo durante a ideação. É necessário explorar múltiplas ideias que poderão levar às
melhores alternativas. Dentro desta fase, o autor sugere a utilização de técnicas e
ferramentas do mundo do design. Apresentaremos a seguir a aplicação dessas técnicas em
nosso estudo de caso.
4.3.1. Ideação
Tendo como base os mapas da empatia gerados através das informações dadas pelas
governantas dos hotéis e modelo de negócios atual apresentado anteriormente, inicia-se a
fase de ideação. Tendo em mente a figura 1, no momento de geração, uma grande variedade
54
de ideias foi gerada. Nessa fase o objetivo foi não se limitar as restrições do modelo e
desafiar as ortodoxias, ou seja, o propósito foi ir além do status quo e do passado da
organização. Posteriormente, no momento de síntese, as ideias foram discutidas, combinadas
e reduzidas a um pequeno número de opções viáveis.
Primeiramente, através de observação dos mapas de empatia, foram identificados
alguns pontos em comum. Esses pontos variavam desde questões relacionadas à lavanderia
até questões intrínsecas dos hotéis como, por exemplo: atrasos nas entregas de enxoval, alto
índice de relave, baixo empenho por parte de funcionários, tanto da lavanderia quanto do
hotel, entre outros. Levando em consideração esses pontos em comum, foi realizado um
brainstorm para geração do maior número de ideias possíveis. Dentre essas ideias podemos
citar alguns pontos principais:
A lavanderia deve apresentar uma qualidade no nível de exigência do hotel
Ser mais rápidos na entrega, mais pontuais
Sinceridade – Precisamos ter uma relação mais forte com os hotéis
Se colocar no lugar do hotel
Melhoria do controle do enxoval
Aumentar as fontes de receitas para além da lavagem de enxoval e de uniformes
Possível separação nos fluxos de toalha e enxoval
Oferecer um serviço que lhes proporcione uma sensação de exclusividade
Como forma de organizar nossos pensamentos e melhor visualizar novos modelos,
utilizamos a técnica de pensamento visual. Inicialmente, a vasta gama de ideias tornava
nebulosa a visualização do novo modelo. De fato, ao representar visualmente as ideias, as
informações se tornaram mais claras permitindo discussões e percepções em relação às
lacunas existentes. Seguimos a seguinte linha de raciocínio, analisando o impacto das novas
ideias no modelo de negócios:
O hotel deseja que a lavanderia esteja no mesmo nível de serviço que ele, ou seja, a
lavanderia deve oferecer um serviço de qualidade e excelência.
O hotel e a lavanderia precisam ter uma relação mais de parceiros e não apenas de
fornecedor-cliente. A forte interação entre ambos permitiria a sensação de
exclusividade desejada pelos hotéis.
55
Devemos ser mais rápidos nas entregas de enxoval visto que isso é apontado como
prioridade pelos hotéis.
Aumentar a troca de informação e deixar o canal de comunicação aberto e melhorar
o seu relacionamento com o segmento de cliente.
Tanto hotel quanto lavanderia precisam entender que fazem parte de uma mesma
rede de valor, e necessitam buscar objetivos semelhantes.
Figura 19: Desenvolvimento do pensamento visual
Fonte: Elaboração Própria
Realizado o pensamento visual, iniciou-se a seleção de ideias e prototipagem do
negócio. A prototipagem trouxe à realidade os conceitos abstratos, e nos permitiu explorar
as novas ideias. Trabalhando sobre o canvas do modelo atual, escolhemos um ponto de
partida, nesse caso a proposta de valor, para iniciar nossa analise e, por conseguinte, nossa
prototipagem. Esta etapa desempenhou um papel importante para visualização e
questionamento das ideias. Através do protótipo testamos as consequências dos diversos
aspectos das ideias como, por exemplo: o impacto de novas fontes de receita, novas formas
de relacionamento com o cliente etc.
56
Figura 20: Processo de Prototipagem
Fonte: Osterwlader e Pigneur, 2011, p. 168
4.3.2. Protótipo Final
Após gerados os diferentes protótipos, foi selecionado o melhor modelo de negócios
através da análise do trade-off entre as necessidades dos clientes e a aplicabilidade das
ideias. O novo modelo é apresentado na figura abaixo:
57
Figura 21: Protótipo do Modelo de Negócios
Fonte: Elaboração Própria
As mudanças podem ser compreendidas pelos post-its horizontais, enquanto as
características do modelo atual são identificadas pelos post-its verticais. Partindo-se do
componente proposta de valor, o post-it laranja representa a proposta que foi adicionada ao
modelo: “Sensação de exclusividade”. Essa nova perspectiva foi considerada uma vez que
os clientes apontam como um serviço ideal ter uma lavanderia própria.
Podemos dizer que este foi o ponto de partida para o desenvolvimento do protótipo
final. A inclusão dessa nova proposta atinge diversos pontos do canvas. Para que isso ocorra,
no componente relacionamento, torna-se essencial a intensa troca de informação entre a
lavanderia e os hotéis. Essa troca de informação é justificada pela adição dos post-its verdes
no componente canais, que evidenciam a necessidade de meios de comunicação mais
eficientes. Como forma de aumentar a comunicação incluímos a construção de um site com
área restrita para os clientes e até mesmo aplicativos para celulares que permitam o
monitoramento e controle em tempo integral da lavagem dos enxovais.
Para aumentar o desempenho dos funcionários e a efetividade da lavanderia,
destacamos no componente atividades-chave a melhoria do ambiente de trabalho e o
58
controle rígido do enxoval. A primeira se justifica pela necessidade de aumentar a
motivação e a performance dos funcionários. As condições atuais não atendem as
necessidades dos trabalhadores, sugere-se portanto, uma renovação do material de trabalho,
modificações no ambiente físico e bonificações/confraternizações. O controle do enxoval foi
apontado como uma atividade essencial para que sejam evitadas perdas de peças e troca de
enxovais com outros hotéis. Segundo as governantas, esse é um problema constante das
lavanderias que atendem os hotéis.
Para que estas atividades sejam desempenhadas prevemos um aumento de custos
uma vez que, necessitamos investir em um sistema integrado de TI. A lavanderia também
apresentaria, em um primeiro momento, gastos em relação ao desenvolvimento do site e
criação do aplicativo. Além disso, a melhoria do ambiente de trabalho pode gerar custos
extras com reformas e aquisição de novos equipamentos. Esses custos se justificam, uma vez
que, ao oferecer uma maior qualidade, pode-se aumentar o preço do serviço e as receitas. É
importante ressaltar que a lavanderia é parte integrante de uma rede bem sucedida e por isso,
seus clientes apresentam uma pré-disposição a pagar por mais qualidade.
Outra vertente considerada foi o aumento da conscientização ambiental.
Considerando as atuais condições da cidade em relação ao racionamento de água e energia e
os possíveis aumentos da demanda por esses insumos, foram adicionados no componente
recursos chave, o reuso de água, captação de água da chuva e geração de energia solar.
Estas se apresentam como alternativas eficientes, além dos poços artesianos, para aumentar
a disponibilidade dos insumos e diminuir os custos da lavanderia.
Em suma, propõe-se um modelo de negócios voltado para as exigências do cliente
como a pontualidade e a qualidade do serviço. Além disso, aumentam-se os canais de
comunicação e recomenda-se fortemente uma relação mais próxima entre a lavanderia e seus
clientes. Esta relação é o ponto chave para o novo modelo de negócios, em que os hotéis e a
lavanderia trabalham como parceiros para tornar mais forte e sólida a rede de valor em que
estes estão inseridos.
59
4.3.3. Análise Numérica
Depois de gerado o novo protótipo para a lavanderia, sentimos a necessidade de
validar sua aplicabilidade quantitativamente. Como forma de verificar se as medidas
propostas seriam viáveis, introduzimos um breve levantamento dos custos iniciais. Foram
realizadas pesquisas na internet de custo médio para cada elemento novo sugerido no
protótipo final. A tabela a seguir demonstra os elementos considerados e seus respectivos
custos:
Tabela 3: Custos do Novo Protótipo
Mudanças Sugeridas Custos Periodização
Criação do Site R$ 700,00 Pagamento único
Manutenção do Site R$ 60,00 Mensal
Sistema ERP R$ 12.000,00 Parcela de implantação
Mensalidade ERP R$ 1.200,00 Mensal
Painel Solar R$ 10.500,00 Pagamento único
Captação da Água de Chuva R$ 3.000,00 Pagamento único
Ar Condicionado Central R$ 8.000,00 Pagamento único
Fonte: Elaboração Própria
Em relação ao aumento de troca de informação, os custos envolvem os elementos da
criação do site, com área voltada para comunicação e um sistema integrado ERP, que inclui
um sistema de código de barras para controle dos enxovais. Em um primeiro momento, a
lavanderia deveria desembolsar cerca de 12.000 reais para o ERP e R$ 700,00 para o site.
Posteriormente, teria um custo mensal de 1.260 reais para manter os sistemas funcionando.
Ao incluirmos a implantação de painéis solares e sistema para captação da água da
chuva, seus custos ficariam em torno de 13.500 reais. Neste quesito, percebemos que o
retorno seria rápido, uma vez que atualmente os custos de energia elétrica da lavanderia são,
em média, de 5.000 reais mensais e a água da chuva diminuiria ainda mais a dependência da
LI em relação à CEDAE, apesar desse sistema estar sujeito à sazonalidade e aos períodos
chuvosos. Vale ressaltar, que não foram considerados os custos para o tratamento da água,
pois a lavanderia já apresenta este sistema em decorrência da água proveniente dos poços.
60
Segundo uma simulação do site América do Sol, um sistema fotovoltaico (gerador de
eletricidade solar) de cerca de 75,3 kWp de potência instalada atenderia a necessidade
energética da LI. O sistema proposto geraria em média 94,46 MWh por ano (a lavanderia
utiliza aproximadamente 9000Wh por mês). Desse modo, também se evitaria a emissão
de 27.477 quilogramas de dióxido de carbono (CO2) por ano. Se considerarmos ainda a
instalação do próximo item, ar condicionado, seria necessário um sistema de cerca de 83,8
kWp de potência instalada.
Considerando os custos para a melhoria do ambiente de trabalho dos funcionários,
incluímos custos com ar condicionado. Acredita-se na importância desse elemento uma vez
que as máquinas quando ligadas aquecem, elevando muito as temperaturas da infraestrutura,
que atualmente conta apenas com ventiladores. Os gastos com o ar condicionado central
seriam em torno de 8.000 reais.
Ressaltamos que as bonificações dos funcionários não gerariam custos significativos
à empresa visto que, sugerimos uma parceria com os hotéis para oferecer prêmios mensais
aos melhores funcionários da lavanderia como por exemplo, um jantar, ida ao salão etc.
Além disso, recomendamos que haja uma integração entre os funcionários de ambos os
estabelecimentos para que, desta forma, sintam que trabalham em conjunto em prol de um
mesmo objetivo.
Esses gastos, no entanto, impactarão em um aumento do custo do serviço oferecido
pela lavanderia. Tendo em mente que os hotéis estariam dispostos a pagar mais por um
produto de qualidade, consideraremos os produtos de maior giro - toalha de banho, toalha de
rosto, lençol, fronha, piso, duvet, cortina e edredom – para um adicional no preço. Sabendo
que o faturamento atual destes produtos é de R$ 92.045,30 em média por ano, e os custos
anuais destas mudanças giram em torno de R$ 49.320,00 , teríamos o retorno total em 1 ano
se houvesse o aumento em 54% nos preços, em 2 anos para um aumento de 35% e em 3 para
um aumento de 29%.
61
5. Modelo Comparativo e Resultados
O propósito deste capítulo é realizar uma análise comparativa entre a visão da
engenharia industrial, vista no capítulo 3, e a abordagem do design thinking através da
aplicação da metodologia Business Model Generation.
O modo de pensar como designer nos permitiu ir além dos limites dos nossos
conhecimentos acerca da construção de um modelo de negócios. Na abordagem da
engenharia industrial, muitas vezes negligenciamos a ótica dos clientes ao projetar produtos,
serviços e modelos de negócios. Em nosso estudo de caso, buscamos entender a visão dos
clientes da lavanderia. A realização de entrevistas e a utilização de ferramentas como o
mapa da empatia e pensamento visual, nos auxiliou a propor novas soluções para o novo
modelo, baseadas na observação, no entendimento e no comportamento dos clientes.
Diferentemente da abordagem da engenharia industrial, fomos levadas a questionar a
realidade pressuposta, de modo a gerar ideias realmente novas. De uma maneira positiva,
este método facilitou o questionamento das ideias de uma forma que o método da
engenharia industrial não conduziria. O output deste processo foi um modelo de negócios
novo que aborda as necessidades dos clientes não atendidas pelo modelo atual da lavanderia.
Além disso, é de extrema importância ressaltar que o modelo considerado por nós
como da engenharia industrial, não permitia que a lavanderia enxergasse que ela era parte
integrante da rede de valor bem sucedida dos hotéis 4 estrelas e que o seu sucesso implicaria
no sucesso dos hotéis e vice e versa. A limitação do modelo tradicional restringiu, de certa
forma, a percepção da lavanderia de que compreender seus clientes e alcançar seu nível de
exigência deve ser a proposta chave para um modelo bem sucedido.
Em contrapartida, o método da engenharia industrial pode ser considerado vantajoso,
principalmente na etapa de seleção das ideias propostas. Em uma visão quantitativa, este
método proporciona uma imagem mais concreta da realidade e da aplicabilidade das ideias
geradas. Através de uma abordagem numérica, ele permite visualizar o impacto das
mudanças em uma discussão de operações, capacidade, mercado, finanças etc. Ou seja, o
método da engenharia industrial é adequado para o desdobramento do novo modelo de
negócio em decisões técnicas (operacionais, tecnológicas, mercadológicas, econômico-
financeiras, etc.)
62
Em suma, podemos dizer que os dois métodos possuem benefícios para o
desenvolvimento de um modelo de negócios. Em nossa visão, um método não substitui o
outro. É preciso encontrar o equilíbrio durante o processo de criação para que se chegue a
um resultado ideal. Percebemos que durante a fase de geração, o design thinking se mostra
como uma abordagem favorável ao entendimento do ambiente no qual a empresa está
inserida e seu respectivo segmento de clientes. O método nos instiga a gerar ideias a partir
de uma visão mais ampla da rede de valor e nos faz questionar a realidade pressuposta. O
ponto chave é compreender seu segmento de clientes, sua realidade, seus medos e ganhos, e
projetar um modelo de negócios completamente novo que se adeque às suas necessidades e
ao ambiente no qual a empresa está inserida.
Entretanto, durante a fase de síntese, sentimos falta de um embasamento quantitativo
sólido para guiar nossa tomada de decisão e de fato selecionar o melhor protótipo do
modelo. Vemos, portanto, que existe uma complementação entre os dois métodos estudados
e que as duas visões devem ser usadas em conjunto. O modo de pensar do designer nos faz
questionar os limites existentes e gerar ideias inovadoras mas, ao mesmo tempo, se faz
necessária uma discussão de tecnologia e um questionamento numérico, para que se tenha
uma visão mais realista do efeito das ideias propostas. E o contrário também é verdadeiro:
não se deve iniciar uma discussão de operações sem se tenha um modelo de negócios
definido e que atinja as expectativas da organização.
63
6. Encerramento
6.1. Conclusão
Neste trabalho buscamos através de uma pesquisa bibliográfica seguida de um estudo
de caso mostrar a aplicabilidade do design thinking e da metodologia Business Model
Generation e suas vantagens comparativamente com o que chamamos por visão da
engenharia industrial, que contempla o conjunto de competências estudadas em disciplinas
do curso de Engenharia de Produção.
A partir do referencial teórico do trabalho aprofundamos nossos conhecimentos
acerca dos temas de Design e Design Thinking, modelo de negócios e Business Model
Generation e posteriormente optamos por aplicar seus conceitos em um estudo de caso
focado em um serviço de lavanderia. Inicialmente, apresentamos a lavanderia LI sob a visão
dos conceitos tradicionais de mercado, localização, cadeia de valor, plano operacional e
financeiro. Posteriormente, foi feita uma reflexão sobre as limitações dessa abordagem de
modelos de negócios.
A partir desta primeira visão, iniciamos a abordagem do design thinking, através de
uma análise da lavanderia LI pela metodologia Business Model Generation. Para esta
aplicação foram utilizadas ferramentas de design como o mapa da empatia e o pensamento
visual para a geração e seleção de ideias e protótipos de novos modelos de negócios. Essa
metodologia nos permitiu ampliar nossa visão sobre modelo de negócios e gerar uma
proposta de serviço inovadora e centrada nas necessidades dos clientes.
Em comparação com o que chamamos por visão da engenharia industrial, vemos um
valor agregado da aplicação do design thinking como uma forma de compreender melhor as
lacunas do modelo de negócios atual e a relação dos elementos afim de gerar um novo
modelo mais coerente com os desejos dos clientes e alinhado com as perspectivas da
organização. No entanto, ainda ressaltamos que a utilização deste modelo não exclui a
análise pela visão da engenharia industrial e que as duas metodologias podem ser usadas de
forma complementar para a criação de um modelo de negócios.
Ao final, esperamos que este projeto de graduação possa servir como um alerta para
as novas tendências de mercado e como base para futuros estudos na área de design thinking
64
e sua aplicação para além do mundo dos designers mas também em outras áreas como
gestão de negócios, engenharias, dentre outras.
65
7. Referencias Bibliográficas
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69
Apêndice A
MAPA DA EMPATIA H2
O que vê:
Logística não atende a demanda no horário
Caminhão com horário limitado de circulação
Hotel com ocupação média de 75%
Maior demanda de toalha de praia
Limitação de espaço físico
Descuido ao enviarem o corretamente seu enxoval
Muita rotatividade de funcionários na área da faxina
Altos custos com lavanderia
Maior demanda no Ano Novo (100% de ocupação)
90% de hóspedes satisfeitos
Hotel tentando reverter opinião negativa de um hóspede
Seu enxoval sofrendo devido a hidratantes e protetores
Problemas com a passadoria da lavanderia
Facilidade de comunicação com a lavanderia. Dona atenciosa e solicita
O que ouve:
Precisamos reformar toda estrutura antes das olimpíadas
Precisamos resolver pendências do Ano novo já em Agosto
Nada pode dar errado na semana do Ano Novo
Feedbacks de hóspedes 2 vezes por semana
Reclamação de salário dos funcionários
Reclamação dos funcionários por falta de material
Reclamações de toalhas ressecadas
Alguns feedbacks negativos de hóspedes
Precisamos comprar mais enxoval apenas quando muito necessário
O que pensa e sente:
Carros menores para transporte de roupa seriam mais adequados
Ter lavanderia própria seria ideal
Concentrar toda a demanda em uma única lavanderia
70
Serviço expresso da lavanderia não consegue chegar a tempo
Política da boa vizinhança é importante
Concorrentes são parceiros, informações abertas
Precisamos melhorar a comunicação dentro do hotel
Funcionários precisam ter mais treinamento
Funcionários precisam aprender inglês (intermediário)
Funcionários não parecem simpáticos por causa de comunicação
Lavanderia precisa melhorar a mão de obra
Funcionários acomodados deveriam procurar oportunidades para crescer no hotel
O que fala e faz:
Utiliza diferentes lavanderias terceirizadas para enxoval e roupas em geral
Hotel recebe muitos eventos para treinamento
Pesquisa com outros hotéis enxoval e serviços
Mão de obra da lavanderia não tão comprometida como em SP
Seus funcionários são seus parceiros, quebram galho para tudo
Racionamento de água será um problema
Nossas roupas não podem ter cheiro
Melhorar a passadoria da lavanderia aumentaria a longevidade do seu enxoval
Pontualidade e qualidade são essenciais
Liga para lavanderia para saber do enxoval
Prefiro que me falem a verdade sobre o enxoval para eu me acertar no hotel
Quais são as dores:
Quando somem coisas dos apartamentos
Quando falta enxoval para os quartos
Depender de serviço terceirizado de lavanderia
Não ter seu enxoval completo no momento devido à defasagem
Quando faltam funcionários
Quando há alto índice de relave
Quais são os ganhos:
Quando resolve as pendências do dia
Quando eventos como ano novo e carnaval não dão errado
Hóspedes saem satisfeitos
71
Quando revertem um feedback negativo antes do hóspede ir embora
Quando não há problemas com a passadoria
MAPA DA EMPATIA H3
O que vê:
Clientes insatisfeitos por causa de “Queue”
Funcionários insatisfeitos com salários
Problema com a escala de folga e férias
Grande turnover de camareiras
Funcionários constantemente atrasados
Clientes insatisfeitos com aspereza e acinzamento do enxoval
Crescimento da marca Fasano nacional e internacionalmente
Problema de mobilidade devido à estrutura do hotel
Enxoval de outros hotéis misturados com o seu
Baixo índice de problemas com roupa de hóspedes
Ponto de maior demanda é a toalha
Clientes muito exigentes
Funcionários sem plano de carreira, trabalham por necessidade
Menos pedidos de atestados médicos
Manchas no enxoval de hidratante, protetor e óleos
Problemas de flexibilidade no horário da entrega/recolhimento do enxoval
O que ouve:
Reclamações sobre as condições do enxoval
Reclamações de funcionários sobre salários
Cobrança alta por parte do Fasano
Resultado dos relatórios de oportunidade
Ligações de madrugada sobre falta de enxoval
Feedback positivo de 80% dos hóspedes
Troca de informações com outros hotéis
Aviso de impossibilidade de entrega dos enxovais por parte da lavanderia
Indicações de lavanderias
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O que pensa e sente:
Se eu tenho funcionário suficiente, eu resolvo qualquer coisa
Seres humanos estão condicionados a erros
Só saio depois que todos os meus funcionários saem
Os funcionários da lavanderia deveriam conhecer
Um enxoval é muito caro, melhor tentar salvar as manchas
Funcionários não tão comprometidos como em SP
Preciso gerenciar 3 departamentos diferentes
Aluguel de pano de chão é mais lucrativo para o hotel
Eu só posso exigir dos meus funcionários se eu souber fazer
O que fala e faz:
A roupa do hotel não pode ter cheiro de nada
Roupas colocadas nas copas de madrugada. Limitação de um elevador de serviço
Lavanderia deixa enxoval secar por tempo demais
Identifica seu enxoval com cores distintas
Vai até a lavanderia quando seu enxoval não é entregue
Exige das camareiras feedback sobre a qualidade dos quartos
Liga para lavanderia para saber por que falta enxoval
LI lava em 3 dias enquanto concorrente lavava em 15
LI é o pano B de enxoval no hotel
Arruma o quarto quando um funcionário falta
As pessoas não tem noção do nível de exigência do hotel
Quais são as dores:
Falta de sinceridade da lavanderia
Medo de prejudicar sua saúde com trabalho
Roupa com cheiro forte
Alto índice de relave
Acidentes/imprevistos com o caminhão
Manchas difíceis no enxoval
Medo de danificar roupa de hóspedes
73
Relatórios de oportunidades negativos
Alto índice de faltas
Medo de enviarem seu enxoval para um hotel diferente
Quais são os ganhos:
Quando os quartos estão todos arrumados
Enxoval é entregue no horário acordado com a lavanderia
Feedback 100% positivo dos hóspedes
Feedback positivo dos funcionários
Quando todos os funcionários estão presentes
Satisfação dos clientes VIPs
Baixo índice de relave
Comprometimento dos funcionários
Escala de férias satisfazendo funcionários
Responsáveis pela rede Fasano satisfeitos com seu trabalho
MAPA DA EMPATIA H4
O que vê:
Problemas estruturais (30 anos)
Lavanderia é um dos maiores custos do hotel
Hotéis se ajudam apesar do mercado competitivo
Reformas no Hotel
Muitas faltas das camareiras
Volume alto de entradas e saídas de hospedes no mesmo dia
Perda de enxoval por parte da lavanderia
Falta de controle do enxoval
80% de hóspedes satisfeitos
Baixo nível de reclamações
Dificuldade da circulação dos caminhões da lavanderia
Número de toalha não é suficiente em alta temporada
O hotel tem um histórico de delay de check-out
O que pensa e sente:
74
Preciso ter custos dentro do Budget
Temos que ter parcerias com os funcionários
Empresas terceirizadas são parceiros também
Tenho que manter os padrões da marca
Ano de 2015 como ano de recessão do mercado
A empresa é um bom lugar para trabalhar
Funcionários gostam de receber elogios e serem reconhecidos
Melhorar o serviço de uniformes oferecido pela lavanderia
Serviço terceirizado representa o serviço do próprio hotel
Preciso melhorar a qualidade de entrega dos quartos
A lavanderia precisa investir mais em treinamento
Sou nova e preciso me adequar aos padrões
Cheguei no olho do furacão
O que ouve:
Advertências durante o Briefing as 8 da manhã todos os dias
Feedback dos hospedes
Comentários do Trip Advisor
Feedbacks do merci card
Você precisa se adequar ao padrão Sofitel!
Contratamos apenas lavanderias autorizadas pela marca
Funcionários reconhecendo a dificuldade do mercado de trabalho
Histórico de delay de check out
Esse é o ano de preparação para as olimpíadas
Precisamos manter os gastos dentro do Budget
O enxoval precisa ser padronizado para todos os hotéis da rede Sofitel
O que fala e faz:
Lavanderias não dão valor ao material do hotel
Lavanderias investem pouco em mão de obra
Utiliza lavanderia diferente para A e B
Contrata funcionários terceirizados quando o hotel passa de 70% de ocupação
Prepara as flores, luzes e cheiros no padrão do hotel
Tenho um bom relacionamento com os outros hotéis
Pega material emprestado com os outros hotéis quando necessário
75
Ultiliza feedback para melhorar a qualidade do serviço
Bate boca com a lavanderia
Medos:
Medo da índole dos funcionários e hospedes
Lidar com a intimidade das pessoas
Não ter enxoval pronto
Depender do trabalho de terceiros
Aumento dos custos
Feedback negativo e reclamação dos hóspedes
Uniformes caros voltando danificados
Ganhos:
Feedback positivo dos hóspedes
Prestar um bom serviço.
Gerar encantamento e surpresa nos hóspedes
Reconhecimento do seu trabalho pela marca Sofitel
Melhorar sua pontuação no merci card
Medalhas no Trip Advisor