workshop design thinking

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  • design thinking

  • A maioria das pessoas pensam que design uma capa, uma simples decorao. Para mim, nada ser

    mais importante no futuro que o design.

    O design a alma de tudo aquilo que foi criado pelo homem.

  • 1992 1995

    1999 2005 2006

    2008 2009

    2010

    2011

    Richard Buchanan : Wicked Problems in Design Thiking Carnegie Mellon As quatro frentes: - Comunicao Visual, design de produtos, design para servios, design ambientes (experincia)

    Lanamento 1 Curso de Design de Servios

    IDEO Stanford lana ncleo de

    estudos de DT

    DT tem destaque em DAVOS

    Fundadas no Brasil as 2 primeiras consultorias de DT

    HSM publica uma srie de artigos e entrevistas com a

    temtica de DT live|work inaugura

    sede no Brasil

    Forrester Research publica artigos sobre a importncia no Design Centrado no Ser

    Humano como base para melhor relacionamentos com clientes

  • 90% das crianas so sedadas para realizao de ressonncias

  • Me, podemos voltar amanh?

  • Precisamos de uma abordagem

    inovao que seja poderosa, eficaz e amplamente acessvel, que possa ser integrada a todos os aspectos dos negcios e da sociedade e que indivduos

    e equipes possam utilizar para gerar ideias inovadoras que sejam implementadas e que, faam a diferena.

  • Design

    PROCESSO PESSOAL

    FRMULA SECRETA

    CRIATIVIDADE INTUITIVA

    GENIALIDADE

    MSTICO E PRIVADO

    design

    thinking

    PROCESSO COLABORATIVO

    CONTINUIDADE

    CRIATIVIDADE APLICADA

    POTENCIAL HUMANO

    EMPTICO E ABERTO

  • Como regra geral, o desafio aproveitar uma oportunidade emergente, a soluo fazer como uma equipe de design: trabalhar iterativamente, construir um prottipo, obter feedback, aperfeioar o prottipo e repetir o processo. A equipe descobre problemas e os corrige em tempo real, com o desenrolar do processo.

    ROGER MARTIN

    Reitor da Escola de

    Negcios da Univ. de

    Toronto. Colunista de

    Inovao e Negcios da

    Business Week

  • Double Diamond ou...

    esse pessoal no tem nenhum processo!?

  • Iterativo

    Diz-se do processo que se repete diversas vezes para

    se chegar a um resultado e a cada vez gera um

    resultado parcial que ser usado na vez seguinte.

  • Em muitos aspectos, uma apresentao formal cria

    uma barreira. O fato de terminar com Alguma

    pergunta? no significa que ela promove o dilogo.

    No fim das contas tudo se resume a relacionamentos.

    Uma apresentao menos formal com uma discusso

    sincera a melhor maneira de fortalecer

    relacionamentos e obter resultados.

    Ken Segall

  • impossvel comear a aprender aquilo que se pensa que j sabido.

    Epteto (50 130 a.C.)

  • Problemas banais e sem

    importncia produzem

    resultados banais e sem

    importncia.

    Sir Peter Medawar

    Cadeira Aeron - Herman Miller

  • A equipe teve como ponto de partida

    um palpite de que no deveria se

    concentrar no segmento superior de

    mercado. Em vez disso, eles saram a

    campo para descobrir por que 90%

    dos adultos americanos no andam de

    bicicleta embora 90% deles

    andassem quando eram crianas.

  • Se eu perguntasse a meus clientes o que eles queriam, teriam respondido um

    cavalo mais rpido.

    Ford

    Aproximao entre designers e usurios

  • A misso do design thinking traduzir observaes em insights, e estes em

    produtos e servios para melhorar a vida das pessoas.

    A empatia o hbito mental que nos leva a pensar nas pessoas como pessoas (e

    no como ratos de laboratrio ou desvios-padro).

    Brown

  • Ningum est procura do insight perfeito...

    Interpretar organizar dados e ideias para criar hipteses,

    oportunidades, desafios e solues.

  • Insigths so estmulos, pequenos fragmentos de informao coletados pela equipe, e que

    sozinhos transmitem pouco significado, mas que quando so colocados juntos contam

    histrias e ilustram cenrios, esclarecendo pessoas, hbitos e valores. Pinheiro

    hora de refinar as ideias com o Brainstorming. O que gerado aqui deve ter potencial para se tornar a soluo final

  • 1. As melhores ideais surgem quando o ecossistema

    organizacional como um todo tem espao para

    experimentao.

    2. As pessoas mais expostas a fatores externos dinmicos so as

    mais bem posicionadas para reagir e as mais motivadas para

    fazer isso.

    3. No se devem favorecer ideias com base em quem as gerou.

    (Repita em voz alta.)

    4. Ideias que trazem um buzz devem ser favorecidas.

    5. As lideranas devem realizar um trabalho de jardinagem para

    cultivar, aparar e colher ideias.

    6. Um propsito universal deve ser articulado de modo que

    organizao tenha um senso de direcionamento e os

    inovadores no sintam a necessidade de superviso

    constante.

  • Erre cedo para aprender logo.

  • Os prottipos s devem consumir o tempo, o empenho e o investimento necessrios para gerar feedbacks teis e levar uma ideia adiante. Quanto maiores forem a complexidade e o custo, mais acabado ele pode aparentar e menos chances seus criadores tero de se beneficiar de um feedback construtivo eles podem nem querer ouvir. A meta da prototipagem no criar um modelo funcional. dar forma a uma ideia para conhecer seus pontos fortes e fracos e identificar novos direcionamentos para a prxima gerao de prottipos mais detalhados e lapidados. Brown

  • Minha maior fora como consultor est no fato de poder ser ignorante e fazer

    perguntas.

    Peter Drucker

  • O grande segredo da economia de mercado que ela agrega uma tendncia de longo prazo: caso os

    mtodos de produo e distribuio no sejam continuamente alterados, todos os lucros sero dissipados.

    assim que a concorrncia funciona. assim que a concorrncia no apenas inspira o aperfeioamento,

    como tambm faz com que ele seja inevitvel.

    Jefrey Tucker

  • um ano aps o sucesso do

    lanamento da bicicleta, sete outros

    fabricantes haviam se candidatado a

    produzir as coasting bikes.

  • Mos

    obra!

  • problema

    Quais os novos desafios mais difceis que o futuro reserva para a sua empresa? Qual o problema futuro no qual voc gostaria de trabalhar agora?

    Quais os malabarismos difceis que aparentemente sua empresa nunca consegue fazer? H um trade-off crtico em que parece que um lado sempre prevalece em detrimento do outro?

    Quais os maiores descompassos entre retrica e realidade em sua empresa? Quais so os valores que ela tem dificuldade de se mostrar altura, ou acha mais difcil de institucionalizar? Qual o valor adotado que voc gostaria de transformar em capacidade integrada?

    Quais so as incompetncias frustrantes que assolam sua empresa? O que a grande empresa no pode fazer que precisa passar a poder?

    * O futuro da Administrao Gary Hamel

  • mapa de empatia

  • persona

  • persona

  • customer journey

  • uma histria precisa ser repetida vrias vezes antes

    que as pessoas entendam como essa histria se aplica a

    elas e muitas outras vezes antes de mudarem um

    comportamento.

  • O efeito normal da identidade de grupo,

    suprimir a criatividade das pessoas W. Whyte 1952

    Aprendemos que devemos canalizar essa energia criativa de forma

    produtiva e uma maneira de conseguir isso abolir uma grande

    equipe a favor de muitas pequenas equipes. T. Brown

    O melhor amigo da Simplicidade: pequenos grupos

    de pessoas talentosas Ken Segall

    A qualidade do trabalho resultante de um projeto

    inversamente proporcional ao nmero de pessoas envolvidas, e

    diretamente proporcional ao grau de envolvimento da pessoa

    que toma as decises. Ken Segall

  • www.dtparaeducadores.org.br

  • As novas ideias nascem por meios dos

    saltos lgicos da mente. Estas ideias

    surgiram quando um pensador observou

    dados que no se encaixavam no modelo ou

    nos modelos existentes. O verdadeiro

    primeiro passo do raciocnio, concluiu

    Peirce, no era a observao, mas sim, o

    questionamento.

    Peirce chamou essa forma de raciocnio de

    lgica abdutiva.

    No racioccio declarativo; seu objetivo

    no declarar que uma concluso

    verdadeira ou falsa. o raciocnio modal;

    seu objetivo postular o que poderia ser

    verdadeiro.