capítulo 2 estratégia de produção e...

Administração de Produção e Operações

Capítulo 2

Estratégia de produção e operações

REDE ACCOR

Eduardo Pécora

POR QUE GESTÃO ESTRATÉGICA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES?

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CONTEXTO HISTÓRICO

Antes dos anos 60 a gestão de operações era baseada em correções a posteriori.

Após a 2 guerra, houve uma bolha de demanda no mercado dos EUA (mercado comprador).

Durante a crise do petróleo 1973, os carros japoneses ficaram altamente valorizados.

Eduardo Pécora

POR QUE GESTÃO ESTRATÉGICA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES?

•As operações (tanto em produção quanto em serviços) envolvem, numa grande quantidade de situações, a maioria dos investimentos de uma empresa;

•A maioria das decisões em operações inclui normalmente, recursos físicos quem têm por natureza uma grande inércia decisória.

•As decisões em operações uma vez tomadas são difícies de serem revertidas.

•Decisões estratégicas impactam grandemente como a empresa vai competir no mercado.

(Skinner 1969)

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Eduardo Pécora

ESTRATÉGIA OU GESTÃO DE OPERAÇÕES?

5

Gestão

Tem o foco mais operacional, ou seja, como gerenciar cada um dos processos, envolvidos na produção.

Estratégica

Tem foco na função de produção mas como um processo global e como esta se relaciona com as outras áreas da empresa.

ESCOLHAS ESTRATÉGICAS IMPLICAM EM RENÚNCIAS ESTRATÉGICAS

OBJETIVOS COMPETITIVOS

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TRADE-OFFS

FERRAMENTAL PARA ANÁLISE DE FOCO FERRAMENTAL PARA ANÁLISE DE FOCO

QUADRO GERAL DE REFERÊNCIA TIPOS DE CRITÉRIOS COMPETITIVOS

ESCALA DE NOVE PONTOS - IMPORTÂNCIA

CRITÉRIOS GANHADORES DE CLIENTES

1.Proporciona vantagem crucial junto aos clientes2.Proporciona importante vantagem junto aos clientes-sempre considerado3.Proporciona vantagem útil junto aos clientes - normalmente considerado

CRITÉRIOS QUALIFICADORES

4.Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média do setor5.Precisa estar em torno da média do setor6.Precisa estar a pouca distância da média do setor

CRITÉRIOS MENOS RELEVANTES

7.Normalmente não considerado;pode tornar-se mais importante no futuro8.Muito raramente é considerado pelos clientes9.Nunca é considerado pelos clientes e provavelmente nunca será

ESCALA DE NOVE PONTOS - IMPORTÂNCIA

ESCALA DE NOVE PONTOS - DESEMPENHO

PIOR DO QUE A CONCORRÊNCIA

IGUAL À CONCORRÊNCIA

MELHOR DO QUE A CONCORRÊNCIA

1.Consistente e consideravelmente melhor que nosso melhor concorrente2.Consistente e claramente melhor que nosso melhor concorrente3.Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente

4.Com freqüência marginalmente melhor que nosso melhor concorrente

5.Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes6.Freqüentemente a uma distância curta atrás dos principais concorrentes

7.Usual e marginalmente pior que a maioria dos principais concorrentes8.Usualmente pior que a maioria dos nossos concorrentes9.Consistentemente pior que a maioria de nossos concorrentes

ESCALA DE NOVE PONTOS - DESEMPENHO

FP1

FP2

FP3

Outros

...

SM1 SM2 SM3 OutrosUO ...

UO – unidade produtivaFP – Família de produtos

SM – Segmento de mercado

ANÁLISE ESTRATÉGICA: ALINHAMENTO FP1

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Menos importante Qualificador Ganhador de pedidos

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MATRIZ IMPORTÂNCIA-DESEMPENHO

Importância dadapelo cliente

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PRIORIDADES


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Oportunidades emoutros segmentos

de mercado

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Critérios dedesempenho

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