Estratégia Empresarial

Capítulo 5Escolha Estratégia

João Pedro Couto

ESTRATÉGIA EMPRESARIALESTRATÉGIA EMPRESARIAL

PensamentoEstratégico

Análise do Meio Envolvente

Missão, Objectivos e Estratégia

Análise da Empresa

Produtos-Mercados

DesenvolvimentoEmpresarial

Diversificação

Análise Estratégica

InternacionalizaçãoIntegração Vertical

EstruturaOrganizacional

Políticade Gestão

Organização eImplementação

Estratégiaem Portugal

1.1

Matriz de produtos-mercados

A principal decisão estratégica de uma empresa consiste na escolha das necessidades que vai satisfazer e, por consequência, dos produtos e/ou serviços que vai vender aos clientes.

A matriz de produtos-mercados permite relacionar os produtos da empresa com os mercados-alvo a que se destinam.

5.2

Famílias Mulheres Homens

Higiene do cabelo X X ???

Lavagem do corpo X ??? ???

Higiene dentária X

Barba X

Desodorizantes ??? X X

Perfumes X ???

Produtos de beleza X X

X ???Já servido Potencial incerto Sem potencial

Produtosde cuidadoscorporais

Segmentos de MercadoElida GibbsElida Gibbs

A evolução na matriz de produtos-mercados pode assumir dois padrões distintos:

5.3

- Expansão versus redução- Generalização versus especialização

A orientação predominante para o produto ou para o mercado pode ser enquadrada no modelo de Ansoff.

Evolução na matriz de produtos-mercados

Actual Novo

ActualPenetração no mercado - Aumetnar utiliação - Conquistar quota

Extenção do produto - Aumentar gama - Criar novos produtos

NovoExtenção do mercado - Cobrir mais segmentos - Conquistar quota

Diversificação - Sinergias Comerciais - Sinergias tecnológicas

Mercado

Produto/Serviço

Geralmente, a competição no mercado não ocorre entre produtos ou serviços isolados, mas entre conjuntos de produtos e/ou serviços complementares.

Em consonância, a empresa deve procurar explorar os benefícios estratégicos da complementaridade.

5.4

Produtos e mercados complementaresProdutos e mercados complementares

De igual modo, os mercados servidos pela empresa devem ser geridos numa óptica de complementaridade.

Produto base

Linha de produtoscomplementares

Linha de produtosnão complementares

Efeito deagrupamento

Efeito desubsidiação cruzada

Uma vez criado o conjunto de produtos ou mercados complementares, é necessário optar entre tirar partido do efeito de agrupamento ou do efeito de subsidiação cruzada.

5.5

Agrupamento e subsidiação cruzadaAgrupamento e subsidiação cruzada

Produto/Serviço baseProdutos/ Serviços complementares

agrupadosExemplo de empresa

- Retalho - Estacionamento coberto e gratuito - Carrefour - Viagem de avião - Refeições, filmes, revistas, música - Virgin - Estadia no hotel - Entretenimento, viagens, desporto - Club Med - Sistema operativo - Acesso à Internet, jogos, utilitários - Microsoft

Produto/Serviço base (Criador de tráfego)

Produtos/ Serviços complementares (geradores de margem)

Exemplo de empresa

- Aparelho de barbear - Lâminas, creme da barba - Schick - Elevador - Serviços de manutenção e reparção - Otis - Impressora - Tinta, peças - Canon - Computador - Serviço de assitência, software - Digital - Seguro Automóvel - Seguro de vida, seguro de hospitalização - Bonança

Vantagens competitivasVantagens competitivas

A posse de vantagens competitivas confere à empresa uma rentabilidade superior à média do sector, graças à prática de preços mais altos e/ou à geração de custos muito baixos.

As fontes das vantagens de diferenciação e custos baixos incluem a qualidade, a eficiência, a inovação e a adequação.

O modelo das estratégias genéricas combina a natureza da vantagem competitiva com a matriz de produtos-mercados.

5.6

Para praticar preços de venda superiores é preciso diferenciar!

Baixos custos Diferenciação

Mercado AmploLiderança de custos

Diferenciação

Mercado restritoFoco nos

custos baixosFoco na

diferenciação

Vantagem competitiva

Âmbito competitivo

Estratégias CompetitivasEstratégias Competitivas

• Em função do âmbito competitivo e do tipo de vantagem perseguida podemos tipificar as estratégias a adoptar.

Liderança de Custos

• Obter custos relativos mais baixos do que os rivais

• Encontrar formas de diminuir custos ano após ano

A liderança de custos implica obter globais mais baixos, não apenas ao nível

da produção ou operações

Elementos Chave

Opção 1: Controlar os Custos

• Procurar obter economias de escala

• Capturar vantagens de experiência

• Gerir os custos dos principais componentes actividade

• Considerar as ligações da cadeia de valor

• Avaliar as vantagens do Outsourcing

• Controlar a utilização de capacidade

• Investir de forma determinada mas objectiva

Opção 2: Redefinir as Operações

• Abandonar métodos tradicionais e adoptar novas tecnologias • Utilizar vendas/marketing directo • Simplificar os desenhos de produto• Oferecer produtos ou serviços simples • Adoptar processo ou operações flexíveis • Evitar inputs muito dispendiosos • Mudar a localização para perto dos clientes/fornecedores • Deixar de oferecer todo o tipo de serviços • Re-desenhar as operações da empresa

Características de um Líder Custos

• O controlo de custos na cultura da empresa

• Participação e esforço dos trabalhadores no processo

• Esforços contínuos de benchmark

• Avaliação constante dos fornecedores possíveis

• Utilizar Programas de redução de custos permanentemente

Os líderes de custo procuram um organização frugal mas agressiva no investimento em meios

de manter baixos custos

Diferenciação

• Incorporar elementos de distinção que possa, levar os clientes a preferir os produtos ou serviços da empresa

• Encontrar formas de diferenciação que possam criar valor para os clientes e não sejam facilmente copiadas pelos competidores

• Não investir na diferenciação mais do que o necessário para puder cobrar um preço de prémio.

Elementos Chave

Objectivo

Características da Diferenciação

• Melhores Formas de diferenciar

– Aquelas mais difíceis de copiar

– Aquelas mais valorizadas pelo consumidor

• As formas mais duradouras de diferenciação resultam

– Inovações de produto

– Superioridade Técnica

– Qualidade de fabrico e Fiabilidade do Produto

– Serviço de assistência superior

– Capacidades ou competências únicas

Diferenciação dos produtosDiferenciação dos produtos

As opções de diferenciação dos produtos de uma empresa podem ser enquadradas em função de dois factores comportamentais:

5.9

A natureza da diferenciação adoptada para os produtos e serviços da empresa deve ser consistente com o tipo de vantagens competitivas a explorar no mercado.

- Percepção do risco inerente ao mau desempenho do produto- Grau de confiança do cliente na compra do produto

Reduzido Elevado

ElevadaDiferenciação

simbóicaDiferenciação

técnica

ReduzidaDiferenciação

emocionalDiferenciação

pelo preço

Grau de confiança

Percepção de risco

Sinalizar a Diferenciação

• Os consumidores só pagarão mais se valorizarem o produto

• Desta forma é tão importante sinalizar o valor com o ter valor.

• A sinalização pode ser difícil quando

– A natureza da diferenciação é difícil de transmitir

– Os consumidores estão a realizar primeiras compras

– A compra repetida é pouco frequente

– Os consumidores são pouco sofisticados

Focagem

• Envolve a concentração num segmento de mercado específico

• Servir o segmento ou nicho de mercado melhor que os rivais

• Escolher um segmento com preferências e requisitos específicos

• Desenvolver capacidades adequadas a servir este segmento alvo

Objectivo

Elementos Chave

Adequação dos Custos

• Competição pelo preço é significativa• O produto é homogéneo e existem muitos concorrentes • Existem poucas formas de diferenciar com vantagem • Os consumidores utilizam o produto da mesma forma • Os custos de mudança são baixos• Os clientes são de grande dimensão e possuem poder negocial • A industria atrai novos competidores com estratégias de custo

Adequação da Diferenciação

• Existência de diversas formas de diferenciação rentáveis

• Necessidade dos consumidores e utilizações do produto diversas

• Poucos competidores com um tipo de diferenciação idêntico

• A inovação de produto e tecnológica é rápida

Adequação da Focagem

• Segmento com dimensão e bom potencial de crescimento

• Segmento não fundamental para os líderes da industria

• Dificuldade ou custos elevados na micro-segmentação

• A empresa têm recursos e capacidade para servir o segmento

• Poucos competidores a especializar-se no mesmo segmento

• A empresa pode defender-se de iniciativas de empresas rivais

Riscos da Liderança de Custos

• Ir longe de mais nos cortes de preços

• Os métodos de controle de custos são imitáveis pelos rivais

• Fixar demasiada atenção nos custos e ignorar:

– Interesse do cliente em características adicionais produto

– Redução da sensibilidade ao preço dos clientes

– Alteração no modo como o produto é utilizado

• Alterações tecnológicas abrem espaço a reduções de custo

Riscos da Diferenciação

• Diferenciar através de característica que o cliente não valoriza

• Diferenciar para além das necessidades do cliente

• Cobrar um prémio visto como demasiado elevado

• Não conseguir sinalizar a diferença da empresa

• Não compreender quais os aspectos de diferenciação mais valorizados pelos clientes

Riscos da Focagem

• Os competidores conseguem encontrar formas o segmento

• Os clientes do segmento preferem outros atributos e o segmento integra-se no mercado mais vasto

• O segmento torna-se muito atractivo e surgem rivais que eliminam a rentabilidade do mesmo

Estratégias Ofensivas e Defensivas

Utilizadas para reforçar posições de mercado ou criar vantagem competitivas

Estratégias Ofensivas

Utilizadas para proteger vantagens competitivas ou defender posições.

Estratégias Defensivas

Estratégias Ofensivas

• Adquirir firmas para ter exclusivo de tecnologia valiosa

• Assegurar o acesso exclusivo aos canais de distribuição

• Reservar as melhores fontes de matérias primas

• Assegurar-se das melhores localizações

• Obter negócios com consumidores de prestígio

• Expandir a capacidade de forma a desencorajar novas entradas

• Construir uma imagem de exclusividade ou especificidade

Estratégias Defensivas

• Participar em alternativas tecnológicas • Introduzir novas características e alargar a gama de produtos • Manter modelos económicos • Aumentar as coberturas de garantia• Oferecer treino e serviços de suporte aos clientes• Anunciar cedo os novos produtos e preços • Salientar as diferenças de qualidade e segurança dos rivais• Sinalizar os acordos de exclusividade com os distribuidores

Vantagens da Iniciativa Estratégica

• O momento para se tomar uma acção estratégica é normalmente uma questão crucial As firmas que toma a iniciativa têm vantagem quando

– A iniciativa pioneira cria imagem e reputação

– Iniciativas pioneiras podem conduzir a vantagens de custo

– A lealdade dos consumidores às firmas pioneiras é elevada

Desvantagens da Iniciativa Estratégica

• A iniciativa pode ser desvantajosa quando

– Os custos de desenvolvimento são elevados e a lealdade dos consumidores às marcas fraca

– Quando os produtos da firma que inova tendem a ser ultrapassados por versões aperfeiçoadas da concorrência.

– Quando as alterações rápidas da tecnologia permitem às firmas seguidores obter vantagens de produção superiores às firmas pioneiras

Evolução da estratégia de produtos-mercadosEvolução da estratégia de produtos-mercados

A estratégia de produtos-mercados deve evoluir em sintonia com o ciclo de vida da indústria.

De acordo com o modelo da posição competitiva ADL, as orientações ao longo do ciclo de vida devem porém divergir entre empresas

5.10

Posião competitiva

Introdução Crescimento Maturidade Declínio

DominanteConquista de

quotaDefesa de quota

Crescimento com indústria

Defesa de posição

ForteConquista de

quotaConquista de

quotaCrescimento com

indústriaDefesa de posição

FavorávelConquista selectiva

de quotaConquista

selectiva de quotaSelecção e defesa de um segmento

Desinvestimento selectivo

SustentávelConquista selectiva

de posiçãoSelecção e defesa de um segmento

Desinvestimento selectivo

Abandono

FracaConquista de

posição ou saídaSelecção de

segmento ou saídaDesinvestimento

selectivoAbandono

Fase do ciclo de vida do produto

Estrutura da indústria

Em função das suas características estruturais, as indústrias podem ser caracterizadas como emergentes, fragmentadas, concentradas ou em declínio.

2.9

A natureza das questões estratégicas em cada estrutura industrial é diferente.

Industrias Emergentes

• Ganhar liderança através de estratégias criativas e agressivas • Aperfeiçoar a tecnologia e definir standards tecnológicos • Formar alianças com fornecedores chave e firmas especializadas

• Capturar o potencial da iniciativa ( first-mover advantages)

• Identificar novos consumidores, aplicações e novas regiões

• Focar a publicidade no aumento do uso e imagem de marca

• Usar promoções para atrair clientes sensíveis ao preço

Mercados em Crescimento

• Investir agressivamente em I&D • Desenvolver capacidade de resposta flexível • Iniciar novas acções comerciais todos os meses• Manter os produtos actualizados e inovadores• Responder rapidamente aos novos desenvolvimentos• Aproveitar todas as oportunidades para inovar

Industria em Maturidade

• Reduzir modelos e produtos marginais

• Enfatizar a inovação na cadeia de valor

• Utilizar um forte foco na redução de custos

• Procurar aumentar as vendas aos clientes actuais

• Adquirir rivais quando o preço for favorável

• Expandir internacionalmente a actividade

• Construir capacidades competitivas muito flexíveis

Industrias em Declínio

• Focagem em segmentos com maior crescimento• Enfatizar a diferenciação na qualidade e inovação de produto• Trabalhar na redução de custos:

– Cortar actividade marginais da cadeia de valor – Utilizar “outsourcing”– Re-desenhar os processos internos – Consolidar a utilização máxima das instalações – Adicionar mais canais de distribuição – Fechar distribuição com pouco volume ou custo elevado

Reduzir produtos marginais

Industrias Fragmentadas

Ausência de lideres de mercado com grandes quotas A procura é muito diversificada e distribuída geograficamente As barreiras à entrada são baixas Não existem economias de escala Os consumidores compram pequenas quantidades A industria é nova com muitas firmas

Industrias Fragmentadas

Edição de Livros

Reparação Automóvel

Restauração

Serviços de contabilidade

Hotelaria

Mobiliário

Industrias Fragmentadas

• Construir e operar através de formulas

• Utilizar uma estratégia de liderança de custos

• Especialização por tipo de produto

• Especialização por tipo de cliente

• Foco numa área geográfica limitada