Estratégia Empresarial

Capítulo 6Integração Vertical

João Pedro Couto

ESTRATÉGIA EMPRESARIALESTRATÉGIA EMPRESARIAL

PensamentoEstratégico

Análise do Meio Envolvente

Missão, Objectivos e Estratégia

Análise da Empresa

Produtos-Mercados

DesenvolvimentoEmpresarial

Diversificação

Análise Estratégica

InternacionalizaçãoIntegração Vertical

EstruturaOrganizacional

Políticade Gestão

Organização eImplementação

Estratégiaem Portugal

1.1

Natureza da integração vertical

A integração vertical consiste na execução de várias funções da cadeia operacional sob a égide de uma só empresa.

Só faz sentido aumentar o nível de integração vertical se:

6.2

- O volume de negócios da empresa rentabilizar a nova actividade internalizada sem afectar negativamente as restantes funções

- As restantes funções da empresa beneficiarem da realização interna da nova actividade, mesmo que ela não seja, só por si, rentável

A integração vertical deve reforçar a vantagem competitiva.

A partir das actividades centrais, a empresa deve definir o âmbito de integração vertical a montante e a jusante.

Variações da integração a montante e jusante incluem

6.3

- Integração vertical parcial: realização interna de uma parte da actividade ou produto e contratação no exterior da parte restante

- Quase-integração vertical: celebração de contratos de longo prazo

Integração vertical a montante e jusante

GrupoVista alegre

GrupoVista alegre

A integração é tanto mais proveitoso quanto menor for a diferença entre a escala óptima de eficiência da actividade internalizada e a escala de operação da empresa.

Os benefícios da integração vertical incluem:

6.4

Benefícios da integração verticalBenefícios da integração vertical

Os benefícios da integração vertical a montante e a jusante tendem a ser distintos.

Economias na produção e distribuição Economias de informação e coordenação Economias de estabilidade de relacionamento Expansão da base tecnológica Garantia de estabilidade da procura e/ou da oferta Aumento da capacidade de diferenciação Aumento das barreiras à entrada Protecção contra o declínio Entrada em negócios de elevada atractividade

Os custos da integração vertical incluem:

6.5

Custos e riscos da integração verticalCustos e riscos da integração vertical

Ultrapassagem das barreiras à entrada Deseconomias de escala Maiores barreira à saída Necessidades acrescidas de recursos financeiros Dificuldade de balanceamento da cadeia operacional

Os riscos da integração vertical incluem: Perpetuação de ineficiências Aumento do risco operacional Perca de acesso a tecnologias externas Redução da ligação do mercado Menor flexibilidade operacional

A integração vertical parcial e a quase-integração vertical requerem menos investimento e envolvem menos riscos mas:

- A complexidade da gestão aumenta- O acréscimo da diferenciação e o aumento de barreiras são menores

Cadeia de Valor Típica

Distribuição OperaçõesCompras eFornec.tos

Vendas e Marketing

Serviço Pós Venda

MargemDe Lucro

I&D de Produto, Tecnologia, Sistemas Suporte

Gestão de Recursos Humanos

Administração

Actividades Principais

Actividades de Suporte

Cadeia de Valor da Industria

Cadeia ValorFornecedores

Cadeia ValorEmpresa

Cadeia ValorDistribuidores

Actividades Distribuição

e custodos canaisdistribuição

ActividadesInternas

ActividadesProdução

Materiais ou componentes

Cliente ou Utilizador

Final

Cadeia de Valore Vantagem Competitiva

• A forma como é gerida a cadeia de valor pode ser um elemento competitivo

– Integrar conhecimento e capacidades dos trabalhadores

– Tirar partido de economias de escala ou experiência

– Coordenar as actividades para competências distintas

– Construir competências chave para a satisfação do cliente

KeiretsuKeiretsu

O keiretsu são grupos empresariais japoneses assentes em relações de integração vertical parcial e quase-integração vertical.

6.6

Tokyo Toyopet Toyoda Tsusho Tokyo Toyota

Nippondenso

ToyotaHinoDaihatsu

Koito JecoAisin Seiki

Aisan Futaba Aichi Steel Chuo Koyo Seiko

KeiretsuToyota

KeiretsuToyota

Os Keiretsu visam maximizar a competitividade da empresa líder através da redução de custos, reforço da qualidade, aumento da flexibilidade e diminuição do tempo de entrega.

Características dos KeiretsuCaracterísticas dos Keiretsu

O desenvolvimento dos keiretsu é baseado em três factores:

Na prática, os keiretsu constituem uma alternativa organizacional intermédia, entre a integração vertical completa e a livre contratação no mercado.

As práticas de integração vertical a montante e a jusante dos keiretsu podem ser adoptadas com igual sucesso em diferentes ambientes culturais.

6.7

- Relações empresariais de longo prazo- Frequente intercâmbio de informação- Informalidade contratual

A relação de interdependência entre as unidades envolvidas nos keiretsu proporciona ao sistema um grande dinamismo.

Embora sejam mais frequentes nos sectores produtivos, os keiretsu também têm aplicação no sector da distribuição

Custos de transacçãoCustos de transacção

De acordo com a teoria dos custos de transacção, a empresa deve integrar verticalmente se os custos de transacção forem superiores à realização interna da actividade do produto.

Nesse sentido, é necessário comparar os custos de transacção com os custos do aumento da hierarquia da empresa.

6.8

Custos de transacção Custos da hierarquia

Custos de aquisição Custo de recolha de informação Custo de selecção Custo de negociação Custo de redacção do contrato Custo de litígio Outros custos intangíveis (vulnerabilidade

ao fornecedor, etc.)

Custo de produção Custo de complexidade Custo de coordenação Custo da burocracia

Condições para a internalizaçãoCondições para a internalização

Em princípio, a internalização é preferível à externalização se se verificarem as seguintes condições:

6.9

- Elevado grau de incerteza da transacção- Elevada especificidade dos activos envolvidos na transacção- Elevada frequência da transacção

Cadeiatêxtil típica

Cadeiatêxtil típica

Evolução da estratégia de integração verticalEvolução da estratégia de integração vertical

A estratégia de integração vertical deve evoluir em função das tendências do mercado e da competição, em sintonia com a estratégia de produtos-mercados.

O grau de integração vertical também se deve ajustar aos ciclo económicos, com vista a preservar a estabilidade da empresa:

6.10

- Quando o volume de negócios abranda, a produção interna pode aumentar em detrimento da contratação no mercado

- Quando o volume de negócios expande, a subcontratação pode aumentar inicialmente e, se o nível adicional de vendas o justificar, o grau de integração vertical pode ser depois alterado

Assim, a médio e longo prazo, as decisões de integração vertical devem potenciar a gestão dos benefícios, custos e riscos da internalização das actividades.

Desintegração verticalDesintegração vertical

Em determinadas circunstâncias, é preferível eliminar temporária ou definitivamente algumas das actividades internalizadas:

Quando a estrutura do negócio se altera e obriga ao desenvolvimento de novas competências

Quando os recursos requeridos por algumas funções inviabilizam o bom desempenho nas restantes actividades

Quando a empresa perde competências numa área-chave de actuação e pode subcontratar com melhores resultados

6.11

O advento de novas tecnologias e sistemas de relacionamento empresarial em rede favorece a desintegração vertical selectiva.

A estratégia de integração vertical deve ser sempre flexível.

Arriscado a médio e longo prazo do ponto de vista estratégico

Utilização de Outsourcing

• Quando a actividade pode ser efectuada de forma mais eficiente por firmas especializadas

• Quando a actividade não é crucial para a vantagem competitiva

• O risco de exposição à mudança tecnológica e evolução cliente é reduzido

• As operações podem melhorar pelo: – Redução do ciclo de produção– Aumento da rapidez de decisão – Redução de custos de coordenação

• A firma pode concentrar recursos e capacidades nas actividades chave

Outsourcing estratégicoOutsourcing estratégico

As decisões de integração vertical têm impacte estratégico na empresa, pelo que não devem ser encaradas numa perspectiva de curto prazo.

Assim, com frequência, o raciocínio contabilístico de fazer versus comprar deve dar lugar a uma reflexão em torno das implicações do outsourcing estratégico.

6.12

Compra no mercado Outsourcing estratégico

ObjectivoComprar ao preço mais baixo para a mesma qualidade

Desenvolver uma relação de longo prazo com fornecedores seleccionados

Fornecedores Muitos Poucos

AnáliseComparação de custos contabilísticos

Comparação de custos e avaliação das implicações

DecisãoDirector de produção ou de compras

Gestão do topo ou equipa multidisciplinar

Enquadramento do outsourcingEnquadramento do outsourcing

Graças ao outsourcing estratégico, cada empresa pode especializar-se num número restrito de competências centrais e produtos críticos.

Contudo, o outsourcing estratégico só é recomendável nas funções em que a empresa não é muito vulnerável à externalização e o seu potencial de geração de vantagens é médio.

6.13

Reduzida Média Elevada

ElevadaProdução

interna

MédiaOutsourcing estratégico

ReduzidaCompra no

mercado

Vulnerabilidade estratégica à externalização

Vantagem Competitiva

potencial