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Capítulo XXIX - O Marketing como Estratégia de Crescimento na Cooperativa Agropecuária de Sertão Santana

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O Marketing como Estratégia de Crescimento na Cooperativa Agropecuária de

Sertão Santana

FONSECA, Maria Inês Borges da90

PAGNUSSATT, Denise91

RESUMO

A Cooperativa Agropecuária de Sertão Santana foi criada em 2011 devido a uma necessidade da região de diversificação da produção, a qual foi consolidada por incentivos à viticultura e por haver ascendentes italianos produtores de uva no município. A cooperativa está no segundo ano de produção, em um estágio de crescimento e com novos impactos oriundos das demandas operacionais. Este estudo tem por objetivo repensar as possibilidades do marketing 3.0 centrado no ser humano, ampliando rumos para a gestão e auxiliando no desenvolvimento da instituição. Conforme pesquisa com os associados, estes têm encontrado algumas dificuldades que podem ser minimizadas pela vantagem estratégica do produto, analisada no mix de marketing. Verifica-se ao concluir este artigo que as vantagens oriundas do trabalho cooperativo podem ser mais exploradas junto à responsabilidade social, fortalecendo e diferenciando a marca, assim como os benefícios proporcionados pelo consumo do suco de uva integral, os quais podem ser comunicados aos seus diferentes públicos, ressaltando o resultado do trabalho efetuado em conjunto.

Palavras-chave: Cooperativismo. Associados. Agroindústria. Marketing. Estratégia.

ABSTRACT

The Cooperativa Agropecuária de Sertão Santana was created in 2011 due to a need in the area of diversity, which was consolidated by incentives to viticulture and there rising Italian grape growers in the county. The cooperative is in the second year of production in a stage of growth and new impacts from operational demands. This study aims at rethinking the possibilities of marketing 3.0 human-centered, expanding directions for assisting management in the development of the institution. As the research with the associates shows, they have found some difficulties, which can be 90 Formada em Turismo pela PUCRS (1985). Formada em Administração de Empresas pela

Faculdade São Judas Tadeu (1998). MBA Executivo em Marketing na ESPM-RS (2003). Acadêmica do curso de Pós-graduação em Gestão de Cooperativas pela ESCOOP – Faculdade de Tecnologia do Cooperativismo.

91 Professora orientadora, formada em Comunicação Social - Habilitação Relações Públicas pela PUCRS (2001). MBA Executivo em Marketing na ESPM-RS (2003). Mestra em Comunicação com o tema ligado à Imagem, Identidade e Reputação pela PUCRS (2011). Professora (desde 2009) nas disciplinas de Comunicação Interna, Planejamento em Relações Públicas, Projeto Comunitário de Relações Públicas, Estágio Interno, Relações Públicas e Marketing na Faculdade de Comunicação - Famecos/PUCRS. Coordenadora de cursos de extensão na área de relações públicas na Famecos (desde 2012). Sócia-diretora da Comunicative Comunicação e Marketing (fundada em 2001).


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minimized by the strategic advantage of the product analyzed in the marketing mix. As a final conclusion, it seems clear that the benefits arising from the cooperative work can be further explored by the social responsibility, strengthening and differentiating the brand, as well as the benefits provided by the consumption of integral grape juice, which can be communicated to the various public, emphasizing the result of work done together.

Keywords: Cooperativism. Associates. Agroindustry. Marketing. Strategy.

1 INTRODUÇÃO

O cooperativismo tem se consolidado como fonte de renda e inserção social

no país e atualmente desempenha importante papel na economia brasileira,

conforme os indicadores do Sistema Organização das Cooperativas Brasileiras

(OCB), que confirmam essa tendência. Em 2012, o total de associados às

cooperativas ligadas à OCB passou dos 10,4 milhões92, e 370 mil brasileiros

tornaram-se cooperativistas, um aumento de 4% em comparação com 2011.

A decisão de formar uma sociedade continua sendo seguida por muitos.

Conforme levantamento da OCB, há no Brasil 6.587 cooperativas em treze ramos de

atuação. No ano de 2012, o setor injetou 8 bilhões de reais na economia nacional

apenas com salários e benefícios. Hoje, 50% de todo o produto agropecuário passa

por uma cooperativa, de acordo com o IBGE.

No município de Sertão Santana, situado no Rio Grande do Sul, um grupo de

agricultores familiares participou na elaboração de um Diagnóstico Rural

Participativo (DRP), realizado no ano 2000 pelo Conselho Municipal de

Desenvolvimento Rural. Esse documento indicou a busca pela diversificação de

atividades agrícolas, que depois foi contemplada como uma demanda da região

Centro-Sul no Fórum Regional de Desenvolvimento da Centro-Sul.

No ano de 2006, através das instituições locais como a Prefeitura Municipal,

EMATER/ASCAR RS e Sindicato dos Trabalhadores Rurais, iniciou-se a

organização de um grupo de agricultores familiares com a intenção de buscar novas

alternativas para a diversificação das pequenas propriedades rurais e agregação de

renda aos agricultores. Na oportunidade, o grupo decidiu por ações voltadas ao

incentivo à viticultura, em virtude de alguns componentes do grupo possuir ligações

com a produção de uva através de seus ascendentes.

92 Relatório OCB 2012.


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Em janeiro de 2008, buscando uma melhor organização e visando a

proporcionar maior visibilidade para busca de incentivo junto aos poderes públicos:

municipal, estadual e federal, foi criada a Associação de Produtores de Uva de

Sertão Santana (APRUSS). Esta teve um papel importante na consolidação do

grupo e na busca de subsídios junto à Prefeitura Municipal e junto ao Ministério de

Desenvolvimento Agrário (MDA), para a construção da agroindústria de

processamento de suco integral, através do Programa de Territórios da Centro-Sul.

Em 18 de junho de 2011, após muito estudo e debates na busca da melhor

opção de formalização do grupo, foi criada e fundada a Cooperativa Agropecuária de

Sertão Santana, que possui abrangência nos dezessete municípios que compõem o

Pré-território Centro-Sul93 (ver mapa com os municípios citados no anexo A). Na

data, contava com 28 (vinte oito) sócios fundadores, sendo a maioria agricultores

familiares, começando a operar em 2012 com a colheita da safra da uva para a

produção do suco. Os agricultores unidos e com o auxílio de entidades parceiras94

planejaram e realizaram o projeto da agroindústria de suco de uva.

A procura da humanidade por meios que possibilitem uma vida mais saudável

tem conduzido os consumidores a buscar produtos que satisfaçam essa necessidade,

observa Sautter et al. (2005). Conforme constata Sgarbieri et al. (2005 apud PONTES

et al., 2008, p. 313), “as uvas e seus produtos são ricos em compostos fenólicos e

vários estudos têm demostrado que essas substâncias possuem ação

anticarcinogênica, antiviral e antioxidante”.

Em 2004 a American Dietetic Association (ADA) em seu documento sobre alimentos funcionais, considerou o vinho tinto e o suco de uva como bebidas com evidências ‘moderadas a fortes’ na prevenção da agregação plaquetária em ensaios in vitro, in vivo e em estudos epidemiológicos. Embora as evidências científicas ainda não permitam consenso sobre o consumo desejável, o documento sugere como recomendação preliminar a ingestão diária de 250 a 500 ml. (PONTES et al., 2008, p. 313).

Comenta Sautter et al. (2005 apud PONTES et al. 2008, p. 313) que “os

diversos sucos de uva produzidos no Brasil oferecem quantidades relevantes de

93 O Pré-território Centro-Sul-possui 17 municípios sendo eles: Arambaré, Arroio dos Ratos, Barão do

Triunfo, Barra do Ribeiro, Butiá, Camaquã, Cerro Grande do Sul, Charqueadas, Chuvisca, Cristal, Dom Feliciano, Mariana Pimentel, Minas do Leão, São Jerônimo, Sentinela do Sul, Sertão Santana e Tapes.

94 Parcerias: Escritório municipal da EMATER/ASCAR de Sertão Santana, Prefeitura Municipal de Sertão Santana, Sindicato dos Trabalhadores Rurais do município.


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resveratrol95, principalmente para a população que não consome bebida alcoólica

derivada da uva”.

Os benefícios elencados pelos pesquisadores demonstram que o suco de uva

merece destaque por sua ação antioxidante, anti-inflamatória, antiviral,

cardioprotetora e quimiopreventiva de câncer, salienta Pontes et al. (2008).

De acordo com o IBGE, em 2011, houve aumento de 12,97% na produção de

uvas no Brasil. O Rio Grande do Sul, principal estado produtor de uvas e vinhos do

país, apresentou aumento de 19,76% na produção de uvas.

Tabela 23 - Produção de uvas no Brasil, em toneladas

Estado/Ano 2008 2009 2010 2011

Pernambuco 162.977 158.515 168.225 208.660 Bahia 101.787 90.508 78.283 65.435 Minas Gerais 13.711 11.773 10.590 9.804 São Paulo 184.930 177.934 177.538 177.227 Paraná 101.500 102.080 101.900 105.000 Santa Catarina 58.330 67.546 66.214 67.767 Rio Grande do Sul 776.027 737.363 692.692 829.589 BRASIL 1.399.262 1.345.719 1.295.442 1.463.481

Fonte: Dados de 2011 capturados em 27.01.2012. IBGE (2012).

As principais cultivares que compõem o Suco de Uva Integral Sertão Santana

são Bordô, Concord, Isabel e Isabel Precoce. De acordo com a EMBRAPA (2010), o

baixo teor de açúcar da matéria-prima é o principal problema do segmento de sucos

de uva. Com base na análise microbiológica efetuada pelo Laboratório Randon Ltda.,

o suco atingiu 19,6º BRIX96 no ano de 2012 e 14º no ano de 2013, apresentando alto

teor de açúcar.

A Cooperativa Agropecuária de Sertão Santana tem a capacidade de

produção de 120 mil litros de suco por safra, porém opera bem abaixo da

capacidade, conforme pode ser observado na Tabela 2. Isso se deve ao fato de a

maioria dos associados ter iniciado os cultivares de uva no ano de 2008, com o

intuito de diversificação da produção. Além da produção própria, é feito o

processamento da produção do suco para cooperativas próximas do município.

95

Resveratrol: “O isômero trans-resveratrol tem reconhecidas atividades biológicas, e algumas delas são de uso terapêutico, tais como ação anti-inflamatória, inibição da enzima lipo-oxigenase e ação anticarcinogênica”. (SAUTTER et al., 2003, p. 437).

96 BRIX é a quantidade de sólidos solúveis em uma solução (Laboratório Randon Ltda.).


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Tabela 24 - Produção da agropecuária

Ano Matéria-prima (uva)

Produção própria da cooperativa (suco de uva)

2012 33.600 kg 22.000 litros 2013 41.000 kg 28.000 litros

Fonte: Escritório Municipal da EMATER/ASCAR RS de Sertão Santana.

A Tabela 3 apresenta o mercado de vinhos, sucos e derivados produzidos no

estado do Rio Grande do Sul.

Tabela 25 - Produção de vinhos, sucos e derivados do Rio Grande do Sul, em litros

PRODUÇÃO 2008 2009 2010 2011

VINHO DE MESA 287.506.811 205.399.206 195.267.979 257.840.749 Tinto 241.057.928 164.124.454 157.290.088 210.113.358 Branco 42.942.053 39.211.278 35.408.083 46.007.504 Rosado 3.506.830 2.063.474 2.569.809 1.719.887 VINHO FINO 47.334.502 39.900.568 24.805.713 47.598.471 Tinto 27.583.032 18.209.043 11.401.406 24.104.740 Branco 18.812.571 21.366.975 13.013.027 22.739.426 Rosado 938.898 324.550 391.280 754.305 SUCO DE UVA INTEGRAL

11.817.941 16.034.003 26.887.259 39.487.800

SUCO CONCENTRADO*

115.073.230 115.032.285 116.193.425 147.821.620

MOSTO SIMPLES 53.683.415 53.418.555 45.912.040 77.285.998 OUTROS DERIVADOS

5.959.360 4.043.975 5.298.716 8.774.925

TOTAL 521.375.259 433.828.592 414.365.132 578.809.563

*Transformados em litros de suco simples.

Fontes: Mello (2012).

Atualmente, a agroindústria produz unicamente o suco de uva integral,

através do processo enzimático, conforme averiguação in loco. Em 2013, no

segundo ano de produção do suco, contando com 38 associados, a cooperativa

busca maior inserção no mercado, através do fortalecimento da marca,

posicionamento de mercado e também ganho de escala97.

97 Ganho de escala- obtém-se economia de escala quando, ao elevar o volume de produção, o custo

para fazer cada item diminui.


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2 HIPÓTESES

Para Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010), o marketing na era industrial dizia

respeito a vender os produtos da fábrica a todos que quisessem comprá-los, o

objetivo era padronizar e ganhar escala, nesse momento o marketing 1.0 é voltado

para a gestão do produto.

Com a crise do petróleo na década de 70 e a incerteza da economia que

perdurou nos anos 80, os consumidores mudaram exigindo mudanças do marketing,

passando de tático para estratégico, introduzindo-se a gestão do cliente, sendo essa

a origem do marketing 2.0.

No final da década de 80 e início de 90 com a globalização e a internet, os

consumidores passaram a ter mais acesso às informações e, a computação em rede

proporcionou maior compartilhamento de dados. O consumidor atual deseja viver em

um mundo globalizado melhor, buscando empresas que apresentem valores

adequados a esses anseios.

O marketing 3.0 tem o objetivo de oferecer soluções para os problemas da sociedade. O marketing 3.0 leva o conceito de marketing à arena das aspirações, valores e espírito humano. (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2010, p. 4-5).

Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010) destacam que a abordagem do marketing

é centrada no ser humano, onde a responsabilidade corporativa torna-se um item

primordial para a sustentabilidade do negócio.

A Cooperativa Agropecuária de Sertão Santana foi pesquisada por apresentar

algumas características que serão analisadas a seguir. A primeira hipótese refere-se

às dificuldades encontradas para trabalhar a gestão da cooperativa, paralela às

atividades cotidianas do associado.

A segunda hipótese é referente à administração de marketing98 da

cooperativa, na qual a orientação gerencial, voltada ao desenvolvimento dos

objetivos e alinhada às necessidades e às oportunidades do mercado, possui baixa

relevância nas estratégias da instituição, havendo a necessidade de trabalhar os

4Ps para minimizar as barreiras à entrada. (PORTER, 2004).

98 Administração de marketing “[...] é a arte e a ciência de selecionar mercados-alvo e captar, manter

e fidelizar clientes por meio da criação, entrega e comunicação de um valor superior para o cliente”. (KOTLER; KELLER, 2012, p. 03).


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A terceira e última hipótese é que a comunicação como estratégia é pouco

explorada, partindo do pressuposto que os consumidores desconhecem os

benefícios do produto consumido, assim como desconhecem o posicionamento

resultante da responsabilidade social executada pela cooperativa.

3 OBJETIVO GERAL

É relevante voltar o olhar para a história da instituição e a região em que está

situada. Fatores que foram decisivos para a constituição da cooperativa e como vem

se desenvolvendo. Identificar os atores para conhecer a sua atuação nos diferentes

locais onde estão inseridos.

Esta pesquisa pontua itens que destacam a relevância da administração de

marketing na cooperativa, assim como para seus associados. De acordo com

Yanaze (2011, p. 03), “[...] o marketing é um sistema de gestão empresarial ampla,

totalmente dedicado a alcançar e manter o equilíbrio entre o potencial da empresa e

o potencial do mercado”.

O mercado exige qualidade, eficácia e pró-atividade. A análise da Matriz

SWOT99 proporcionará uma visão mais ampla do posicionamento da organização no

momento atual, tendo a possibilidade de estudar possíveis ajustes de rumo.

Onde quer que a cooperação de pessoas para alcançar um ou mais objetivos comuns se torne organizada e formal, o componente essencial e fundamental dessa associação é a administração - a função de conseguir fazer as coisas por intermédio de diferentes pessoas atuando em diferentes atividades para atingir diferentes objetivos e com os melhores resultados. (CHIAVENATO, 2000, p. 123).

Segundo Kunsch (2003, p. 69), “[...] o sistema comunicacional é fundamental

para o processo das funções administrativas internas e do relacionamento das

organizações com o meio externo”.

A comunicação será abordada para alertar sobre a complexidade dessa

ferramenta e da necessidade de se ter uma visão mais crítica, como estratégia para

disseminar o composto de marketing e a responsabilidade social praticada pela

instituição.

99 Análise SWOT ou FOFA — avaliação das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (termos em

inglês strengths, weaknesses, opportunities, threats).


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4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Avaliar a importância da participação do cooperado em todo o processo e

quais são os gargalos existentes para maior equilíbrio entre o envolvimento da

gestão da instituição e a produção da matéria-prima na propriedade do associado,

visando à sustentabilidade da cooperativa.

Investigar as ações necessárias para evidenciar a eficácia das atividades de

marketing na cooperativa como vantagem competitiva, criando novas competências

para lidar com os novos desafios. (KOTLER; KELLER, 2012).

Identificar ações de comunicação que possibilitem disseminar na região os

benefícios do produto produzido pela Cooperativa Agropecuária de Sertão Santana,

com uma abordagem holística e que incluam a responsabilidade social atribuída à

cooperativa. Kotler e Keller (2012) avaliam que a comunicação de marketing permite

às empresas informar, persuadir e lembrar os consumidores - direta ou

indiretamente - a respeito dos produtos e das marcas que comercializam.

5 METODOLOGIA

A finalidade da pesquisa para Bunge (1972, p. 9 apud MARCONI; LAKATOS,

2006, p. 16) é a acumulação e compreensão dos fatos levantados. Para Marconi e

Lakatos (2006, p. 16), “o levantamento de dados se faz por meio de hipóteses

precisas, formuladas e aplicadas sob forma de respostas às questões”.

A metodologia adotada permitiu trabalhar os objetos da investigação de

caráter exploratório técnico buscando conhecimentos teóricos desenvolvidos através

de pesquisas bibliográficas e documental, além de observações nas reuniões de

conselho no ano de 2013 e entrevistas com associados em maio, junho e julho do

mesmo ano.

Os dados históricos foram obtidos de fontes primárias com depoimentos dos

cooperados e as fontes secundárias foram extraídas através de pesquisas em sites

como o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística e o Instituto Brasileiro do Vinho.

(IBRAVIN, 2013).

Foram pesquisados documentos que deram início ao grupo e atas que

permitiram a investigação das estratégias adotadas pela instituição para a sua


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operacionalização. Auxiliando a definir a estrutura atual da cooperativa, para uma

análise adequada ao tema proposto.

A pesquisa bibliográfica contribuiu para o amálgama do mix de marketing com

teorias desenvolvidas por autores como Kotler (2000, 2006 e 2012) que abrangem

as estratégias e táticas de administração de marketing.

Já Prahalad e Hamel (2008) são autores que apresentam formas inovadoras

de pensar, contribuindo com Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010), que apresentam o

marketing 3.0 centrado no ser humano, possibilitando identificar questões

relacionadas às hipóteses levantadas.

Concomitantemente foram aplicadas pesquisas descritivas100 com

associados, membros do conselho e com o técnico da EMATETR/ASCAR que

acompanha o empreendimento, tendo por objetivo a busca de informações

relevantes que respondessem às hipóteses destacadas. O questionário foi aplicado

com uma amostra não probabilística.

A característica principal das técnicas de amostragem não probabilística é a de que, não fazendo uso de formas aleatórias de seleção, torna-se impossível a aplicação de fórmulas estatísticas para o cálculo, por exemplo, entre outros, de erros de amostra. (MARCONI; LAKATOS, 2006, p. 51).

Foram analisadas as peculiaridades de cada resposta e os paradoxos

apresentados. As pesquisas foram efetuadas nas datas de dois de maio, vinte e sete

de junho e treze de julho de 2013, sendo desenvolvidas com questões pré-

elaboradas. Alguns depoimentos foram transcritos integralmente, os quais

permitiram ampliar as investigações realizadas.

6 ABRANGÊNCIA SITUACIONAL DOS ASSOCIADOS

A pesquisa com relação à primeira hipótese será, inicialmente, direcionada

para análise do contexto que compõe a agroindústria.

Colonizada por imigrantes alemães e italianos (IBGE, 2013), ainda hoje

mantém algumas tradições dos seus antepassados, como a produção do suco de

uva e vinho, proveniente dos parreirais locais, levando um grupo a formar uma

100 Pesquisa descritiva: de acordo com Seltiz (1965 apud MARCONI; LAKATOS, 2006, p. 20),

descreve um fenômeno, mediante um estudo realizado em um determinado momento.


609

associação para produção do suco de uva e posteriormente a criação da

cooperativa.

Conforme o depoimento do Sr. Dirceu Bertodo, associado fundador da

cooperativa, na 3ª Fest Vinho de Sertão Santana, corrobora com a afirmação acima:

“O meu bisavô era imigrante italiano e foi um dos pioneiros no cultivo dos parreirais

da região”.

De acordo com Schneider (1977), a cooperativa tem uma dupla dimensão:

econômica e social. Na dimensão econômica tem o objetivo de assegurar os meios

de subsistência e de trabalho. Na dimensão social, assegura aos associados a

condição de sujeitos de todo o processo. O referido autor ainda observa alguns

problemas referentes aos associados: existem poucas possibilidades de os

associados se encontrarem devido às dificuldades do meio de transporte e de

horários estabelecidos para as reuniões, minimizando nas entre safras.

Conforme dados na Declaração de Aptidão ao PRONAF (DAP) - Pessoa

Jurídica101 da instituição em abril de 2013, a cooperativa contava, nessa

oportunidade, com 38 associados, sendo a maioria agricultores familiares,

considerando que são estes que atuam no processo produtivo da matéria-prima,

eventualmente complementado pelo trabalho assalariado, segundo o Ministério do

Desenvolvimento Social (MDS).

Um dos requisitos para comercialização no mercado institucional do

Programa Nacional de Alimentação Escolar (PNAE) é a necessidade de constar na

DAP - Pessoa Jurídica um mínimo de 70% de agricultores familiares com DAP -

Pessoa Física. Evidenciando assim o envolvimento prioritário na propriedade para

atingir a quantidade e qualidade necessárias de produção para comercialização do

produto da cooperativa.

Segundo dados do IBGE (2013) e pesquisa realizada com os associados, a

região é produtora principalmente de fumo, arroz, milho, além de outras culturas, e a

uva ainda é um plantio secundário. Conforme declaração do técnico da

EMATER/ASCAR de Sertão Santana, Clair Junior de Oliveira Schäffer, em junho de

101 DAP Pessoa Jurídica-Criada pela SAF/MDA, a DAP é utilizada como instrumento de identificação

do agricultor familiar para acessar políticas públicas, como o Pronaf. Para obtê-la, o agricultor familiar deve dirigir-se a um órgão ou entidade credenciado pelo MDA, de posse do CPF e de dados acerca de seu estabelecimento de produção (área, número de pessoas residentes, composição da força de trabalho e da renda, endereço completo). Fonte: Secretaria da Agricultura.


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2013: “O estágio como produtor de uva é inicial, apresentando para muitos

dificuldades de manejo, assim como dificuldade de encontrar insumos na região”.

Atualmente há um aumento do cultivo da uva no município, proporcionado

pelo estímulo de agregar valor ao produto através da agroindústria da cooperativa,

conforme Tabela 4. Analisando as atas da cooperativa referente ao período

2012/2013 foi constatado que a agroindústria encontra-se no estágio inicial e está

estruturada operacionalmente para produção do suco de uva.

Tabela 26 - Produção permanente de uva do município de Sertão Santana

Ano Área plantada (uva) Quantidade produzida 2004 14 ha 77 ton 2005 14 ha 70 ton 2006 14 ha 70 ton 2007 16 ha 112 ton 2008 16 ha 128 ton 2009 18 ha 144 ton 2010 20 ha 120 ton 2011 23 ha 184 ton

Fonte: Capturados em 17 de julho de 2013 IBGE (2013).

A cooperativa não possui empregados contratados, portanto todo o processo

operacional, comercial e gerencial é efetuado pelos associados, como atividade

secundária. Prahalad (2005) afirma que a criatividade surge como resposta aos

problemas sociais em áreas rurais. A união, capacitação e informação foram requisitos

essenciais para o desenvolvimento inicial dessa cooperativa, conforme constatado nas

atas da instituição. No entanto, com o crescimento, as demandas aumentarão,

necessitando de maior envolvimento dos cooperados nos setores administrativo,

financeiro e comercial ou contratando funcionários para a realização dessas atividades.

O desafio da Cooperativa de Sertão Santana é desenvolver novas

competências e habilidades, as quais os associados devem-se perguntar: quantas

pessoas serão afetadas pela inovação? Como deverão ser feitas? Quando deve ser

feita? Por quem? (PRAHALAD, 2005).

Segundo Schneider (2010), para um bom desempenho da instituição é

necessário enfatizar a educação cooperativa focada na convivência cidadã do

associado, assim como é preciso valorizar a capacitação, para que o lado empresarial

possa competir no e contra o mercado, possibilitando melhor qualidade de vida. Vale

destacar que o incremento equalitário entre a educação cooperativa e a capacitação

proporciona desenvolvimento para os cooperados e para a cooperativa.


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7 ANÁLISE ESTRUTURAL E ESTRATÉGIAS DE MARKETING

Para responder à segunda hipótese serão abordadas a diferenciação do setor e

a definição de marketing que melhor se adapta às características do cooperativismo,

conferindo maior compreensão do ambiente no qual está inserida a instituição.

As sociedades cooperativas, conforme descrito anteriormente, são criadas no

intuito de trabalhar duas linhas: a econômica e a social. Portanto, a definição social

de marketing, segundo Kotler (2000, p. 30), é a que serve a esse propósito:

“marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas

obtêm aquilo que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre

negociação de produtos e serviços de valor com outros”. Usualmente, o marketing é

definido como “a arte de vender produtos”. (KOTLER, 2000, p. 30).

O suco de uva integral produzido na cooperativa está inserido no negócio de

bebidas no segmento de bebidas não alcoólicas industrializadas no item sucos102. O

produto está sendo comercializado em torno de 80% no mercado institucional, ou no

mercado B2B103, e 20% no mercado aberto. Sem uma estratégia clara, se torna

vulnerável às forças competitivas, que, segundo Porter, são cinco, conforme a Tabela 5.

Tabela 27 - Forças que dirigem a concorrência na indústria

Fonte: Estratégia Competitiva (PORTER, 2004, p. 4).

102 ROSA, Sérgio Eduardo Silveira. COSENZA, José Paulo. LEÃO, Luciana Teixeira de Souza.

Panorama do Setor de Bebidas no Brasil. 103 B2B: business-to-business, ou seja, negócio de empresa para empresa.


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Para Porter (2004, p. 3), “[...] a concorrência de uma indústria não é uma

questão de coincidência ou de má sorte, vai além do comportamento dos atuais

concorrentes”. O grau de concorrência depende das cinco forças competitivas

básicas, apresentadas na Tabela 5.

O governo, de acordo com Porter (2004, p. 31), também pode afetar a

posição de uma indústria com substitutos a partir de novas regulamentações ou

mesmo subsídios. Consolidando com essa afirmação a preocupação em

comercializar no mercado aberto.

As forças competitivas podem ser destacadas através dos pontos fortes e

fracos, esclarecendo as áreas que requerem mudanças e analisando as

oportunidades e ameaças para se ter entendimento sobre o negócio e assim

formular estratégias competitivas.

A análise SWOT foi elaborada para avaliar e monitorar as forças internas e

externas, identificando as ameaças e oportunidades com o objetivo de alinhar novas

estratégias. (KOTLER, 2006). Essa análise foi estruturada através de um questionário

aplicado pelo técnico da EMATER/ASCAR Clair Junior de Oliveira Schäffer, na reunião

de conselho do dia dois de maio do corrente ano, em que estavam presentes seis

membros do Conselho de Administração e Fiscal e todos apresentaram suas opiniões.

Paralelamente, foi apresentada uma pesquisa de marketing com questões abrangentes

que auxiliaram na construção da matriz abaixo.

Quadro 18 - Matriz SWOT da Cooperativa Agropecuária de Sertão Santana

FORÇAS FRAQUEZAS União do grupo de associados.

Trabalho coletivo. Cooperativa é formada na sua

maioria por agricultores familiares. Controle financeiro. Planejamento anual.

Dificuldade na gestão. Falta de experiência no sistema

cooperativo. Sazonalidade da produção da uva. Dificuldade de mão-de-obra para o

período de produção do suco de uva. Produção de uva do associado está

direcionada para a produção de vinho caseiro.

Ociosidade dos equipamentos da agroindústria.

Falta de um auxiliar administrativo contratado.

Pouca divulgação do produto. Dificuldade na distribuição do suco

de uva. Marca pouco conhecida. Perda dos produtores.


613

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

Atuação no mercado institucional de alimentos104.

Parcerias fortes com entidades educacionais.

Intercooperação105. Demanda crescente do mercado

consumidor. Preocupação do público-alvo, do mercado aberto, com uma vida

saudável. Programas do governo

direcionados à diversificação da produção, principalmente em áreas

de plantio de tabaco.

Concorrência com o suco de laranja na alimentação escolar.

Concorrência com os produtos substitutos de baixo custo

(refrigerantes, sucos desidratados). Possibilidade de restrição

governamental no mercado institucional.

Perda da safra por motivos climáticos.

Pouca informação disponível sobre os benefícios do consumo do suco de

uva. Pouca informação sobre a região de Sertão Santana como produtora de

uva Bordô.

Fonte: (KOTLER, 2000).

Evidenciam-se, na análise, os diferentes graus de ameaças e fraquezas que

podem ser minimizadas. Considerando essas observações, o estudo será

direcionado para o mix106 (ou composto) de marketing nos 4 Ps (Produto107, Preço108,

Promoção109 e Praça110) para minimizar as barreiras à entrada.

7.1 PRODUTO

Segundo Keegan (2006, p. 319), “Os produtos de uma instituição definem seu

negócio”. Um produto pode ser definido como um conjunto de atributos físicos,

psicológicos, de utilidade e simbólicos que proporcionam satisfação ou mesmo

benefícios ao comprador ou ao seu usuário.

A cooperativa de Sertão Santana produz, atualmente, o suco de uva integral

composto de uvas Bordô, Concord, Isabel e Isabel Precoce. Na gestão da

cooperativa observa-se, conforme consta nas atas das reuniões, a preocupação com

a qualidade do produto. Alguns requisitos importantes, de acordo com a EMBRAPA

104 Mercado institucional de alimentos - compra de gêneros alimentícios pelo governo. 105 Intercooperação - as cooperativas servem de forma mais eficaz aos seus membros e dão mais

força ao movimento cooperativo, trabalhando em conjunto, através das estruturas locais, regionais, nacionais e internacionais.

106 Mix de marketing: é o composto de ferramentas que a instituição usa para perseguir os seus objetivos de marketing.

107 Produto: análise da marca, características, embalagem, qualidade, tamanhos, garantias, devoluções.

108 Preço: preço de lista, descontos, prazo de pagamento, concessões. 109 Promoção: propaganda, força de vendas, relações públicas, marketing direto, comunicação. 110 Praça ou ponto de venda: canais, cobertura, locais, estoque, transporte.


614

(2010), para cultivares de uva na elaboração do suco são: a cor, o aroma e o sabor.

O produto da agropecuária não apresenta conservantes de acordo com a análise

feita pelo Laboratório Randon Ltda., e conforme depoimento da presidente da

cooperativa Celita Bialeski: “o suco de uva de Sertão Santana lembra o sabor da

própria uva”.

O marketing, segundo Porter (2010), trabalha em torno de três disciplinas:

gestão do produto, gestão do cliente e gestão da marca. A Cooperativa

Agropecuária de Sertão Santana desenvolve a gestão do produto, procurando

incrementar os processos internos no quesito produto, conforme observação nas

reuniões de conselho, para posterior venda no mercado institucional e de varejo.

Já a gestão da marca é trabalhada nas feiras, como na 3ª FEST VINHO.

Segundo depoimento da presidente da cooperativa, “A festa foi criada com a

intencionalidade de colocar os produtos dos agricultores familiares do município,

assim como o suco de uva, para tornar o produto conhecido na região”. Nesse

momento, a cooperativa explora o seu produto, através da visibilidade, expondo-o

em um momento alegre, festivo, remetendo-o a boas lembranças, a cultura local e

divulgando o trabalho de união da cooperativa.

De acordo com a análise dos depoimentos de alguns associados na pesquisa

realizada em julho de 2013, a marca Sertão Santana lembra a origem do produto,

diferenciando-o. Porém, outros associados contestam, alegando que a marca não

lembra o produto e que há dificuldade de associação desta marca ao suco de uva

integral. Os cooperados observam ainda que não há referência sobre a procedência

ser da agricultura familiar. Vale ressaltar que a região não tem a tradição do cultivo

da uva, como na serra gaúcha, conforme publicado na reportagem no Informe Rural

em 09 de julho de 2013 no jornal Zero Hora, necessitando de maior divulgação.

Kotler e Pfoertsch (2008, p. 17) pontuam que “a gestão de marca de bens e

serviços representa uma oportunidade única e efetiva para o estabelecimento de

vantagens duradouras e competitivas”. A marca orienta, diferencia e comunica o

benefício e o valor que o produto pode oferecer.

No mercado institucional, a marca pode ser trabalhada atingindo os

interessados no negócio: secretarias, prefeituras, nutricionistas, fornecedores,

integrantes do mercado local. Itens da alimentação escolar são comprados dos

produtores locais que tenham a Declaração de Aptidão ao Pronaf (DAP) válida,

permitindo identificar que o produto é proveniente da agricultura familiar.


615

Já no mercado de varejo vale ressaltar que a marca tem maior influência onde

o consumidor identifique o valor do produto, afirmam Kotler e Pfoertsch (2008). A

marca e o valor da marca devem ser construídos por todos na instituição e isso

precisa ser trabalhado e reconhecido como um ativo estratégico, que, segundo

Kotler (2008), é a base da vantagem competitiva e da lucratividade em longo prazo.

A estratégia para a marca, conforme Porter (2004), poderia seguir na

liderança de baixo custo, que será analisado no item Preço e no enfoque no

atendimento do seu público alvo através de centros de distribuição estratégicos,

trabalhados na intercooperação com cooperativas parceiras. Com controles de

registro rígidos para acompanhamento da comercialização e do giro do produto, o

posicionamento proporciona defesas contra as forças competitivas externas.

Para comercializar o produto nos mercados, a cooperativa inicialmente

comprou vasilhames de 500 ml, 1 litro e 1,5 litro, visando a atender públicos

diversos. Quanto ao rótulo, segundo depoimentos dos cooperados, este precisa ser

alterado para ter maior visibilidade. Ser percebido pelas vantagens como um produto

da agricultura familiar, ressaltar que o produto não tem adição de açúcar e nem de

conservantes.

O produto que a instituição comercializa precisa ser percebido através da sua

marca, explicitado no seu rótulo. A cooperativa usa o símbolo da própria uva, como

marca d’água no rótulo. Para dar mais força e construir uma marca forte, de acordo

com Kotler e Pfoertsch (2008), é necessário fortalecer os elementos essenciais:

nome, logo, slogan e histórico da marca. Esses itens compõem a identidade visual

da cooperativa. O logo, segundo Kotler e Pfoertsch (2008), constitui a representação

gráfica do nome da marca ou mesmo da instituição e deve comunicar os benefícios

funcionais do produto. Analisando os itens mencionados, na prática, a identidade

visual merece maior atenção da cooperativa para o fortalecimento da estratégia

competitiva.

O produto, afirma Kotler (2000), é o mais importante elemento do mix de

marketing por que promove itens que trabalham estratégias importantes sobre a

produção, marca, embalagem e rótulo (vide Ilustração 1). Um produto pode ser

diferenciado e alcançar a vantagem competitiva através de cinco dimensões:

produto (forma, características, qualidade, durabilidade, confiabilidade, facilidade de

reparo, estilo e design); serviços (facilidade de pedido, entrega, orientação ao

cliente); pessoal; canais; ou imagem (símbolos, mídia, atmosfera da empresa e


616

eventos). Analisar a diferença nesses quesitos permite atribuir os atributos que o

mercado deseja de maneira estratégica, aumentando o potencial de evolução no

comércio. (KOTLER, 2000).

Fotografia 1 - Suco de uva integral produzido pela Cooperativa Agroindustrial de Sertão Santana, nos três tamanhos: 500 ml, 1 litro e 1,5 ml

Fonte: Registrada por Maria Inês B. Fonseca.

7.2 PREÇO

Para Kotler (2000, p. 476), “O preço é o elemento do mix de marketing que

produz receita [...] ele é um dos elementos mais flexíveis, por que pode ser alterado

com rapidez”. E no contexto de mercado, para Kotler, é um item no qual as

empresas encontram maior dificuldade.

Na Cooperativa Sertão Santana há um foco direcionado para os custos,

segundo observado nas reuniões de diretoria, determinando o preço independente

do mix de marketing, o qual, segundo Kotler (2000), pode ser um elemento

intrínseco da estratégia de posicionamento de mercado. Para determinar o preço, a

cooperativa precisa considerar seis etapas propostas por Kotler (2000), salientando

a determinação da demanda, a análise dos custos, preços e ofertas dos

concorrentes e a seleção de um método de determinação de preço para compor o

preço final.

A cooperativa está voltada mais fortemente ao mercado institucional,

comercializando para o Programa de Alimentação Escolar (PNAE), mas tem

demonstrado, através das participações em eventos e comercialização do produto

no varejo, uma tendência em ampliar o seu mercado.


617

Em um setor mais competitivo, como o de bebidas, a cooperativa se

diferencia se usar diferentes recursos e habilidades, como a distribuição com baixos

custos, investimento de capital sustentado, conforme sugere Porter (2004). Para

isso, a instituição precisa ter claros seus objetivos, pois a sobrevivência é um

objetivo de curto prazo, mas, no longo prazo, a cooperativa precisa agregar valor

para continuar existindo. (KOTLER, 2000).

Existem uma série de ameaças externas expostas na matriz SWOT, e uma

delas é a desregulamentação do mercado, incentivando as instituições a conhecer a

sensibilidade ao preço de seus clientes atuais, salienta Kotler (2000). A cooperativa

vem elaborando uma estrutura de determinação de preços que reflete exigências de

segmentação de mercado. Nesse momento, são trabalhados descontos, reduções

de preço e apoio promocional. No momento dos descontos ou consignações, a

cooperativa deve ter certa cautela ou acabará tendo lucros menores ou até mesmo

prejuízos. (KOTLER, 2000).

Porter (2004) destaca que uma vantagem competitiva é a liderança no custo

total, pelo controle rígido do custo e das despesas gerais. A Cooperativa

Agropecuária de Sertão Santana atinge esse modelo de baixo custo em virtude dos

incentivos governamentais utilizados para a construção da agroindústria aliado aos

processos de base cooperativista, com intensa atenção na minimização do custo

nas áreas de assistência, força de vendas, publicidade e outros.

Como o estágio da cooperativa é inicial, estando no segundo ano de

produção, o preço de custo é adequado ao produto, mas, para obter maior

competitividade, a cooperativa deve decidir o seu posicionamento que inclui: “melhor

qualidade”, “preço mais baixo”, “melhor atendimento”, “maior valor” a ponto de ser

competitivo, observando no mercado local os produtos concorrentes e os

substitutos. (KOTLER, 2000).

De acordo com Kotler (2000), o cliente pode ser convidado a colocar o preço

no produto, permitindo maior análise das percepções do cliente. No mix de

marketing, o preço é um fator importante porque está ligado às metas de receita e

lucratividade da cooperativa.


618

7.3 PRAÇA (CANAIS, LOCAIS)

No elemento praça ou ponto de venda, consideram Kotler, Kartajaya e

Setiwan (2010), a gestão do canal inicia com a descoberta dos parceiros certos, com

identidade e valores semelhantes. Essa parceria pode ocorrer com a

intercooperação, segundo Menezes (2005).

A articulação em redes gera o desenvolvimento do empreendedorismo e o

desenvolvimento local, possibilitando às cooperativas se fortalecerem perante o

mercado, segundo Paré (2009), através de uma organização democrática. A

cooperação entre cooperativas é um processo articulado devido à habilidade de

construir relacionamentos direto com os parceiros. A própria diretoria e associados

da Cooperativa Agropecuária de Sertão Santana envolve-se no processo,

participando de reuniões, conforme transcrições em atas.

Kotler, Kartajaya e Setiwan (2010, p. 101) observam que “O mercado em

desenvolvimento exige abordagens diferentes [...]”. Problemas sociais, econômicos

e ambientais são comuns nesses mercados, necessitando de análise para o

desenvolvimento de novas redes de distribuição.

É de responsabilidade da cooperativa uma análise para escolha de parceiros

de canal e que estes tenham valores, propósito e identidade idênticos. A instituição

vende um produto proveniente da agricultura familiar, produzido e comercializado

pelos seus associados comprometidos com a gestão democrática, portanto precisa

de parceiros que gerenciem sua interface com o consumidor. Sendo primordial essa

apresentação, principalmente por não utilizar as mídias promocionais. (KOTLER,

2010).

Segundo observa Kotler (2010), para melhor gerenciar os parceiros de canal

é imprescindível que a cooperativa conheça a margem de contribuição e o giro de

estoque do seu produto. Demonstrando interesse e apoio às vendas por meio do

marketing cooperativo, assegurando a presença da marca no varejo e,

principalmente, a cooperativa deve preocupar-se com as impressões gerais e a

satisfação dos seus parceiros.

O produto está sendo comercializado em cinco locais do município e três

comércios em Barra do Ribeiro. O ponto forte de vendas no mercado aberto são os

eventos, dos quais a cooperativa participa para divulgação e comercialização.


619

Dois elementos do mix de marketing que apresentam pontos críticos são: o

ponto (distribuição) e a promoção (comunicação), segundo Kotler (2010). A

distribuição no momento é efetuada através da contratação de terceiros, ou pelos

próprios associados e a promoção será analisada a seguir.

7.4 PROMOÇÃO

Conforme Yanaze (2011), “[...] marketing não é uma função isolada, dentro da

empresa, mas sim um princípio norteador de trabalho, e a cultura de uma

consciência [...]”. A formação dessa consciência e a criação da cultura dependem de

uma comunicação interna e externa eficazes e constantes. Yanaze (2011) afirma

que a comunicação é um instrumento importante dentro de qualquer

empreendimento, com ou sem fins lucrativos, para se alcançar e manter um

relacionamento de sucesso com o público alvo.

Existem várias formas de comunicação, as quais podem ser: propaganda,

placas de loja, outdoor, mala-direta, amostra grátis, informes publicitários, e outros

instrumentos de comunicação. Esses itens constituem o composto do mix de

marketing que tradicionalmente é chamado de promoção. (SHIMP, 2002).

Segundo Kunsch (2003), a comunicação pode ser trabalhada nas quatro

áreas que compõem o mix da comunicação organizacional, permitindo uma atitude

sinérgica, atuando na comunicação institucional111, mercadológica112, interna e

administrativa113.

O público–alvo114 da Cooperativa Agropecuária de Sertão Santana é formado

por todos aqueles que compõem seu ambiente mercadológico: clientes, associados,

fornecedores, comunidade, governo, entidades parceiras, igreja, imprensa e outros.

Yanaze (2011) considera que a instituição tem muito a compartilhar, já que todas as

partes interessadas ou stakeholders influenciam direta ou indiretamente suas ações

no mercado.

111Comunicação institucional: relações públicas, jornalismo, assessoria de imprensa, imagem

corporativa, propaganda institucional, marketing social, marketing cultural. 112 Comunicação mercadológica: marketing, propaganda, promoção de vendas, feiras e exposições,

marketing direto, merchandising, venda pessoal. 113 Comunicação interna e comunicação administrativa: fluxos, redes formal e informal. 114 Público-alvo: “aquele tipo ou fração de público para quem a empresa, em determinado momento,

necessita dirigir esforços de marketing, visando a atender às necessidades específicas ou solucionar problemas” (COSTA; CRESCITELLI. 2003, p. 69).


620

O público interno, ou seja, os associados da cooperativa, segundo Yanaze

(2011, p. 419), “[...] podem em diferentes circunstâncias, ser destinatários e

receptores de mensagens tanto de comunicação administrativa como mercadológica

e até institucional”. Estes estão inseridos no mercado fornecedor, comprando

matéria-prima, insumos, embalagens, assim como no mercado comprador

interagindo com o público externo que são as prefeituras, varejistas, clientes,

consumidores. Infere-se que se trata de uma comunicação persuasiva e com

objetivos comerciais.

Para tornar o suco de uva integral conhecido no mercado, a cooperativa

planejou a sua inserção através da participação em eventos do município e

comunidades do entorno com atenção especial à Fest Vinho de Sertão Santana. Na

3ª Fest Vinho os diretores e parceiros utilizaram a publicidade, explorando o caráter

informativo como fator estratégico de divulgação do produto, da marca e da região.

Segundo Costa e Crescitelli (2003, p. 59), “Pelo fato de parecer jornalístico, a

mensagem publicitária gera maior credibilidade e interesse do público [...]”.

Uma vantagem competitiva da Cooperativa Agropecuária de Sertão Santana

é a identidade do associado para com a cooperativa, ponto de destaque do setor,

onde ele assume a sua condição de dono da instituição com maior

comprometimento. (PARÉ, 2009). Considerando que o cooperado é o principal

divulgador e vendedor da cooperativa pesquisada.

8 COMUNICAÇÃO COM FOCO ESTRATÉGICO

A terceira hipótese questiona o fato de a cooperativa não ter ações

sistemáticas que comuniquem os benefícios do produto, assim como é pouco

enfatizada a importância da responsabilidade social do empreendimento na região.

O maior mercado de vendas da cooperativa é o mercado institucional, nesse

o público-alvo são as nutricionistas, as merendeiras e o consumidor final que são os

alunos das escolas. O objetivo dessa ação é educar as crianças e adolescentes a

terem uma alimentação saudável. Considera-se, então, que são necessárias

articulações para comunicação dos benefícios do consumo do suco de uva integral,

aliado à produção correta, proveniente de uma instituição da própria região.

(KUNSCH, 2003).


621

A comunicação institucional está intrinsicamente ligada aos aspectos corporativos institucionais que explicitam o lado público das organizações, constrói uma personalidade creditiva organizacional e tem como proposta básica a influência político-social na sociedade onde está inserida. (KUNSCH, 2003, p. 164).

O objetivo da comunicação institucional é estreitar relacionamentos,

comunicar valores claros com consistência, constância, visibilidade e autenticidade,

fortalecendo a marca. (KOTLER; PFOERTSCH, 2008). Kotler, Kartajaya e Setiawan

(2010) sustentam que é necessário adotar alguns princípios norteadores: 1) educar

o mercado, comunicando os atributos principais do produto aliado ao aumento da

qualidade de vida; 2) criar um elo com as comunidades locais e com os líderes

informais, como médicos, professores, pessoas importantes da comunidade,

objetivando eliminar as barreiras existentes e resistências culturais; 3) criar parceria

com governo e organizações não governamentais, conferindo credibilidade e

aceitação do esforço do negócio social.

Dias (2008) ressalta que as estratégias de comunicação devem ter dois focos

principais, inicialmente informar os benefícios do produto e concomitantemente

manter a credibilidade com relação aos produtos e às organizações que os

produzem. A definição da Comissão da União Europeia salienta que

Responsabilidade Social Empresarial (SER) é um comportamento que as empresas

adotam voluntariamente, indo além dos requisitos legais, porque consideram ser

este o seu interesse de longo prazo. (YANAZE, 2011, p. 618).

As cooperativas têm no seu cerne os princípios sociais com gestão

democrática, união, solidariedade, mas é primordial ir além, posicionando a sua

sustentabilidade ambiental, transformando resultados em dados que possam ser

comunicados ao seu público de interesse. Conforme Souza (2010), as iniciativas

socioambientais precisam também desempenhar papel estratégico no

desenvolvimento econômico da instituição, para a sua sustentabilidade financeira.

Considerando a exposição de Porter em artigo publicado na Harvard Business

Review (2006 apud SOUZA, 2010, p. 111), “A RSE embute quatro argumentos

básicos: dever moral, sustentabilidade, licença para operar e reputação”. Esses são

elementos básicos que não apresentam diferencial competitivo, mas que podem

comprometer a sua atuação mercadológica.

Ressalta-se que as ações devem ser medidas para serem acompanhadas e

gerenciadas e igualmente comunicadas para que a marca seja lembrada. (SOUZA,


622

2010). Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010) consideram que a sociedade vê a

sustentabilidade como sobrevivência do ambiente, assim como do bem-estar social

em longo prazo. Os consumidores são tocados pelos modelos de negócios

sustentáveis.

A Cooperativa Agropecuária de Sertão Santana preocupa-se com as

questões ambientais. De acordo com o técnico de Sertão Santana da

EMATER/ASCAR-RS, estão sendo analisados os processos para devolução do

vasilhame e encaminhamento adequado desse material. De acordo com Kotler,

Kartajaya e Setiawan (2010, p. 123), “as empresas que praticam sustentabilidade

são mais resilientes e se adaptam melhor às mudanças no ambiente de negócio”.

A cooperativa de Sertão Santana é voltada a programas de treinamento para

os seus associados e comunidades, conforme constam nas atas, proporcionando

qualidade de vida aos envolvidos, assim como trabalham o desenvolvimento

sustentável na sua comunidade. Percebe-se com isso o compromisso com a

responsabilidade social que simultaneamente deve ser comunicado aos seus

diferentes públicos.

Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010, p. 34) afirmam que “os consumidores

acreditam mais uns nos outros do que nas empresas”, ou seja, o marketing passa a

ser horizontal e não mais vertical. Segundo Kotler (2010), atualmente, os

consumidores se reúnem nas suas próprias comunidades criando seus próprios

produtos e experiências.

No contexto do valor coletivo dos consumidores, este está relacionado ao

valor de uma rede. Quando a cooperativa divulga sua história, esta é transmitida por

relacionamentos, tipo um para um ou pelo poder das redes sociais um para muitos.

(KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2010). A Cooperativa Agropecuária de Sertão

Santana deve ir além do tático para o estratégico, disseminando sua história, seus

objetivos, sua responsabilidade social e estimulando as conversas na comunidade,

nas escolas, nos meios de comunicação.


623

9 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A Cooperativa Agropecuária de Sertão Santana apresenta uma peculiaridade,

além de estar no segundo ano de produção, o cultivo da uva para muitos associados

também é uma atividade nova, resultando em operações singulares para os

envolvidos.

Procuraram-se autores que pudessem contribuir para o desenvolvimento de

um novo cenário na área de marketing. No decorrer da análise, observou-se que

cada hipótese trabalhada era o embasamento para a construção da seguinte.

Para responder à primeira hipótese, foram pesquisados os diferentes

ambientes do associado, ora como gestor, ora como produtor, permitindo analisar os

pontos críticos dessa situação. Nesse momento, constata-se um desafio para o

crescimento da cooperativa de Sertão Santana. A instituição não possui funcionários

e os associados encontram pouca disponibilidade para o envolvimento na gestão da

cooperativa, uma vez que necessitam se dedicar à colheita da safra nas suas

propriedades por não disporem de mão-de-obra contratada. Essas dificuldades

devem ser analisadas com dados paralelos que relatem objetivos e metas para o

desenvolvimento nos próximos anos, criando valor à sustentabilidade financeira

alinhada à gestão democrática, característica da cooperativa.

A exploração da criatividade e da inovação é sustentada pela participação de

todas as partes interessadas. Os esforços dos parceiros são incorporados,

valorizando a capacitação e a educação cooperativa, que colabora na construção do

conhecimento técnico, fortalecendo a gestão e aprimorando a produção, fatores que

auxiliam no crescimento da instituição.

Com relação à segunda hipótese, o estudo realizado permitiu visualizar como

ocorre a administração de marketing, oportunizando abordagens mais amplas. Na

análise das oportunidades de mercado, o marketing da cooperativa é voltado à

gestão do produto. No entanto, a pesquisa mostra que existem outras dimensões

que trazem vantagem estratégica para a instituição.

De acordo com as observações sobre as estratégias genéricas de Porter

(2004), a liderança em custo permite explorar novos canais e formar redes para

fortalecimento do setor, da cooperativa e consequentemente dos seus associados,

com vantagem competitiva. A intercooperação reflete a concretização de forças


624

competitivas aliadas ao social, para o enfrentamento do mercado, tornando-se um

negócio sustentável.

Vale ressaltar o desenvolvimento de uma missão e visão claras, para que as

decisões sejam norteadas estrategicamente e não aleatoriamente. A primeira tarefa

é a articulação da missão, que reflita o propósito básico da sua existência, o

segundo lugar é definir qual a pretensão da instituição no futuro, aonde se quer

chegar, assim pode-se concluir a visão. Para embasar a gestão, são necessários

valores que fortaleçam comportamentos adequados ao setor e imprimam identidade

à marca.

O posicionamento da marca, sua diferenciação e integridade do produto,

aliados aos valores da cooperativa estabelecem sinergia com os consumidores, com

as nutricionistas, com o governo e demais partes interessadas. Diante desse

cenário, a comunicação mais abrangente pode atender às crescentes demandas

sociais e mercadológicas. Todos os elementos visuais, nome, logotipo e slogan,

devem ser criados a fim de formar uma identidade visual que reflita a posição da

instituição e o que a sua cultura e atitude representam (KOTLER, 2008).

Para responder à terceira hipótese, foram ouvidos os associados e analisados

dados do mercado e documentos que embasaram as reflexões. Apesar da

relevância da comunicação alinhada à estratégia, as ações são pontuais e não

sistêmicas. Os associados que são os principais atores na questão de divulgação de

seus atos e fatos pertinentes à cooperativa, podem se empoderar de informações

relevantes para a sua disseminação, comunicando os benefícios na degustação do

suco de uva.

Atualmente, percebe-se um descrédito com relação às instituições em geral.

A cooperativa de Sertão Santana tem a oportunidade de divulgar a sua história nos

eventos e meios de comunicação da região, aliada à integralidade do seu produto e

reforçada pela responsabilidade social, indo além dos requisitos legais,

proporcionando qualidade de vida à comunidade.

O propósito das análises é enfatizar a importância dos atos praticados pelos

associados na gestão. Os estudos efetuados abrangem um marketing inovador, em

uma economia interligada, onde o setor cooperativista situa-se em um contexto

apropriado para ações criativas, proporcionando ao associado integração com os

processos da sua cooperativa.


625

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628

APÊNDICE A - SUCO DE UVA INTEGRAL PRODUZIDO PELA COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL DE SERTÃO SANTANA (1,5 ML).

Fonte: Registrada por Maria Inês B. Fonseca

APÊNDICE B - PESQUISA DE MARKETING REALIZADA NO DIA 02 DE MAIO DE

2013 NA REUNIÃO DE CONSELHO DA COOPERATIVA.

Presentes os associados: Celita Bialeski, Jorge Fernando Ritter, Marcio Rogério

Mileski, Luiz Carlos Laux e Flavio Avelino Koch e Everaldo Spolavori.

Presente o técnico da EMATER/ASCAR do município de Sertão Santana, Clair

Junior de Oliveira Schäffer.

Como é percebida a marca Cooperativa Agropecuária de Sertão Santana?


629

Uma marca que valoriza o local, origem da cooperativa, de fácil identificação na

região de abrangência da cooperativa.

Quais são suas sugestões para melhoria da marca?

Marca mais compacta, definida em uma única palavra.

O preço do suco de uva é competitivo com relação às outras marcas

existentes no mercado?

Sim. Está de acordo com o preço praticado pelas outras marcas existentes no

mercado local e regional, dentro do mesmo padrão de qualidade.

A qualidade do produto é percebida?

Sim. Os consumidores aprovam a qualidade do suco de uva, considerando um

produto de alta qualidade.

O público consumidor reconhece a qualidade e origem do produto? Como?

Sim. Pela procura, paladar, aparência e pela aceitação dos consumidores.

O mercado solicita o produto? Quem? Qual o canal de comunicação?

Sim. Mercado local varejista e mercado institucional da alimentação escolar da

região. Através dos seguintes canais de comunicação, diretoria da Cooperativa

Agropecuária de Sertão Santana e dos parceiros EMATER/ASCAR RS, Prefeitura

Municipal e Sindicato dos Trabalhadores Rurais.

O mercado solicita outros produtos para a cooperativa? Quais?

Sim. Outros tipos de sucos, principalmente de laranja, e chimias.

Quais os meios de comunicação utilizados pela cooperativa? Qual o retorno?

(Ex.: ampliação de vendas)

Participação em eventos e feiras locais e regionais, telefone, e-mail e jornais locais.

As vendas vêm crescendo gradativamente, através das ações de divulgação e

aceitação do suco pelos consumidores.


630

Quais os meios de comunicação acessados pelo público consumidor da

cooperativa?

Eventos e feiras locais e regionais, telefone e e-mail.

O que mais o agrada nos produtos substitutos dos concorrentes?

A divulgação através de folders, incentivando o consumo e associando com a

qualidade de vida.

Quais as mudanças que melhorariam o produto atual?

Ampliar a divulgação com melhoria na apresentação dos produtos, através de

folders.

Há estudo de estratégias de inserção no mercado privado?

Não.

Quais os pontos fortes do produto suco de uva?

Aceitação de mercado e sabor.

Produto natural e integral, produzido pela agricultura familiar.

Ligação com saúde e qualidade de vida dos consumidores.

Quais as fragilidades do produto suco de uva?

Concorrência com o refrigerante.

Sazonalidade de produção.

Falta de popularidade.

Dificuldade de divulgação massiva para os consumidores.

Quais as oportunidades no ambiente externo para o suco de uva?

Crescimento do mercado consumidor.

Melhoria na saúde e qualidade de vida.

Crescimento na área de produção, diversificação das propriedades de agricultura

familiar.

Projeção do município como produtor de uva dentro da região.


631

Quais as ameaças com relação ao mercado externo para o suco de uva?

A concorrência com produtos similares.

Há atuação em rede como estratégia de expansão e/ou inovação?

Não no momento.

Quantos associados se envolvem com as estratégias da cooperativa?

Aproximadamente 50% dos associados (19 sócios).

Quantos associados contribuem com a comercialização do produto? A partir

de ideias, busca de novos mercados, melhoria da produção.

Aproximadamente 25% dos associados (10 sócios).

Quais os principais eventos em que a cooperativa participa? Qual foi o

retorno?

Festas e Eventos Municipais e Regionais - Semana de Comemoração ao

Aniversário do Município, Feira do Peixe Vivo e Festas das Comunidades Rurais.

Feira da Expoagro/Afubra.

Provável participação na EXPOINTER.

O retorno é gradativo, mas é visível o crescimento da procura pelos consumidores

presentes nestas festas e feiras.

APÊNDICE C - ANÁLISE DE CENÁRIO REALIZADA NA REUNIÃO DE

CONSELHO NO DIA DOIS DE MAIO DE 2013.

Presentes os associados: Celita Bialeski, Jorge Fernando Ritter, Marcio Rogério

Mileski, Luiz Carlos Laux e Flavio Avelino Koch e Everaldo Spolavori.

Presente o técnico da EMATER/ASCAR do município de Sertão Santana, Clair

Junior de Oliveira Schäffer.

Quais os pontos fortes internos da cooperativa? Cite no mínimo 5.

União do grupo;


632

Trabalho coletivo;

Cooperativa de agricultores familiares;

Estabilidade financeira;

Produção de um produto diferenciado;

Quais as fragilidades internas da cooperativa? Cite no mínimo 5.

Dificuldade na gestão;

Falta de experiência no sistema cooperativo;

Dificuldade de mão de obra para o período de produção;

Ociosidade dos equipamentos da agroindústria;

Falta de um auxiliar administrativo permanente.

Perda dos produtores.

Com referência aos fatores provenientes de mercado e meio em que está

inserida, quais são as oportunidades vislumbradas pela cooperativa, que

possibilitem o seu crescimento?

Agregação de novos produtos;

Ampliar a divulgação e distribuição dos produtos;

Quais são os aspectos negativos do ambiente externo com potencial de

comprometer a vantagem competitiva da empresa?

Concorrência com os produtos similares.

APÊNDICE D - PESQUISA INTERNA REALIZADA NA REUNIÃO NO DIA 27 DE

JUNHO DE 2013.

Entrevista com a presidente Celita Bialeski.

Quais as dificuldades encontradas no cultivo da uva?

Dificuldade de mão-de-obra. Qual o percentual da produção de uva fica na cooperativa?

100%.


633

Quais os outros de tipo de produção existem na propriedade?

Produção animal: ovelha.

Qual o tipo de uva é cultivada?

Isabel, Bordô, Isabel Precoce e Niágara branca.

Quanto tempo é despendido no processo do cultivo e colheita da uva, no ano

na propriedade?

Em torno de 5% em todo o ano.

Qual a importância da cooperativa?

A cooperativa é um meio de colocar a produção para comercialização.

Desde quando é associado da cooperativa?

Desde a fundação.

Quanto tempo é despendido para debate de assuntos estratégicos da

cooperativa? Quais assuntos lembra ter tratado?

Na totalidade do tempo da reunião. Discussão da produção do suco de uva integral.

Com qual frequência participa das reuniões?

Participo de todas as reuniões.

Qual outro produto gostaria de produzir na cooperativa?

Aproveitar resíduos para a fabricação da schimier.

Participa das feiras? Sim.

Como percebe a marca? Como única.

A marca é adequada ao produto? Sim, mas o rótulo está sem vida.


634

APÊNDICE E - PESQUISA INTERNA REALIZADA NA REUNIÃO NO DIA 27 DE

JUNHO DE 2013.

Entrevista com o vice-presidente Jorge Fernando Ritter.


Dificuldade para tratar as doenças.

Qual o percentual da produção de uva fica na cooperativa?

100%.


Produção de fumo, milho e suínos.


Isabel, Bordô e Concórdia.


na propriedade?

Em torno de 20% no ano.


Sem a cooperativa a uva não seria viável para colocar no mercado.


Desde a fundação.



Quase todo o tempo e são discutidos os assuntos da área comercial.


Sempre compareço.



635

Outro tipo de suco, como o de laranja.

Participa das feiras? Sim.

Como percebe a marca? A marca é boa, a apresentação do rótulo pode melhorar.

A marca é adequada ao produto? Pouco adequada devido à região, mas os consumidores ficam curiosos e querem saber mais sobre o município. Para melhorar a comercialização, sugiro trabalhar mais o varejo.

APÊNDICE F - PESQUISA INTERNA REALIZADA NA REUNIÃO NO DIA 27 DE

JUNHO DE 2013.

Entrevista com o associado João Renato Bialeski.


Dificuldade com o manejo. O primeiro lote plantado está com uma doença e não tem como fazer uma análise na região para verificar o que está acontecendo.


100%.


Produzo fumo, mas pretendo diminuir com o tempo e aumentar os parreirais.


Somente Bordô.


na propriedade?

É difícil de medir.


Consolidação do produto, crescimento e consolidação da cooperativa.


636


Desde a fundação.



100% do tempo e estamos tratando sobre a comercialização.


Vou em todas as reuniões.


Outro tipo de suco, como o de laranja.

Participa das feiras? Não, mas auxilio na comercialização. Há problemas com a comercialização e distribuição. A cooperativa pode se organizar melhor para as vendas. Encontramos dificuldades em acessar as prefeituras. A divulgação é pouca. Falta uma pessoa capacitada para a venda.

Como percebe a marca? Há dificuldade de adequação da marca ao produto.

A marca é adequada ao produto? O suco de uva integral não aparece é pouco visível.

APÊNDICE G - PESQUISA INTERNA REALIZADA NA REUNIÃO NO DIA 27 DE

JUNHO DE 2013.

Entrevista com o associado Luiz Carlos Laux.


Doença, falta experiência com o cultivo da uva.


100%.


637


Tenho outras produções como o fumo, pêssego, milho, feijão, batata, mandioca,

gado, porcos.


Bordô, Isabel e Isabel Precoce.


na propriedade?

Em torno de 10% do tempo de poda e colheita.


Comercializar e agregar valor ao produto.


Desde a fundação.



Debatemos assuntos da diretoria, do conselho e sobre eventos, ultimamente para

preparar a Fest Vinho.


100%.


Schimier, para o aproveitamento de resíduos.

Participa das feiras? Não.

Como percebe a marca? A marca é percebida com surpresa, por ser uma região que não tem a tradição do cultivo da uva e está sendo bem aceita, mas precisa de mais divulgação.


638

A marca é adequada ao produto? Precisa melhorar o rótulo, por que é muito discreto e precisa chamar mais atenção.

APÊNDICE H - PESQUISA INTERNA REALIZADA NA REUNIÃO NO DIA 27 DE

JUNHO DE 2013.

Entrevista com o associado Paulo Roberto Rafaeli.


Pouco conhecimento no cultivo da uva. Dificuldade de conseguir os insumos para

tratar a terra.


Em torno de 80%.


Cultivo arroz, milho, leite e suínos.


Bordô e Concórdia.


na propriedade?

Período de poda e colheita leva em torno de 5% do trabalho por ano na propriedade.


Colocação do produto.


Desde a fundação.



Tento participar de quase todas as reuniões e temos tratado sobre assuntos

financeiros.


639


Quase sempre


Schmier de uva.


Como percebe a marca? Está boa. A marca é adequada ao produto? Sim, mas o rótulo deveria ser mais vistoso.

APÊNDICE I - PESQUISA INTERNA REALIZADA NA REUNIÃO NO DIA 27 DE

JUNHO DE 2013.

Entrevista com o associado Célio Hollas.


Falta de informação sobre a cultura, necessitando adaptação.


Em torno de 80%.


Na minha propriedade cultivo fumo, milho e tenho criação de ovino e caprino.


Bordô, Concórdia e Niágara.


na propriedade?

Em torno de 10%.


640


Possibilidade concreta de diversificação da propriedade.


Desde a fundação.



Tento participar de quase todas as reuniões e temos tratado sobre assuntos

financeiros.


100%


No momento que aumentar a agroindústria colocar produtos hortigranjeiros.

Participa das feiras? Eventualmente.

Como percebe a marca? Em crescimento. A marca é adequada ao produto? Sim, remete a origem do local, é agradável perceber isso. Há o peso da cidade na marca.

APÊNDICE J - PESQUISA INTERNA REALIZADA NA REUNIÃO NO DIA 27 DE

JUNHO DE 2013.

Entrevista com o associado Carlos Rafael da Silveira.


Dificuldade com o manejo.


641


100% fica na cooperativa.


Milho e cana de açúcar.


Isabel.


na propriedade?

Fica difícil saber o tempo.


Importante para novas demandas. E a cooperativa é importante para o

desenvolvimento de atividades coletivas.


Desde a fundação.




Sempre que possível.


Schimier.


Como percebe a marca? ------ A marca é adequada ao produto?


642

APÊNDICE K - PESQUISA INTERNA REALIZADA NA REUNIÃO NO DIA 13 DE

JULHO DE 2013.

Entrevista com o associado Dirceu Bertodo.


Não tenho dificuldade com o cultivo da uva. O meu bisavô era imigrante italiano e foi

um dos pioneiros no cultivo dos parreirais da região.


Em torno de 40%.


Tenho produção de milho, arroz, vinho, além de suínos, gado e ovelhas.


Bordô e Isabel Precoce.


na propriedade?

8% da produção total.


Aprender como tratar a parreira.


Desde a fundação.



Planejamento.


-----


643


Schmier para aproveitar o bagaço.

Participa das feiras? Participo da Fest Vinho.

Como percebe a marca? Sertão Santana é uma tradição do nome do município na região. A marca é adequada ao produto? Sim, o produto está levando no rótulo o nome do município.

APÊNDICE L - PESQUISA INTERNA REALIZADA NO DIA 27 DE JUNHO DE

2013.

Entrevista concedida pelo técnico da EMATER/ASCAR RS do município de Sertão Santana Clair Junior de Oliveira Schaffer. Qual a produção de 2012 (uva e suco)?

33.600 kg de uva de sócios, resultando em 22.000 litros de suco.

Qual a produção de 2013 (uva e suco)?

41.000 kg, resultando em torno de 28.000 litros de suco.

Existe algum agente poluente no processo no cultivo? Se positivo qual a

destinação?

Fungicidas.

Os resíduos vão para a compostagem.

Como não tem autorização do ministério para lavagem as garrafas estão indo para

um depósito com propósito de venda para material reciclado.

Quais as dificuldades encontradas pelo produtor?

Atualmente o produtor cultiva fumo, arroz e a uva é um plantio secundário.


644

O estágio como produtor de uva é inicial, apresentando para muitos dificuldades de

manejo, assim como dificuldade de encontrar insumos na região. Sertão Santana

está distanciado da região produtora de uva.

Qual o tipo de uva é mais cultivada na região?

Bordeaux (80%) pela resistência, consistência.

Quem vende o produto?

Mercado institucional (80%) é mais viável.

Entrega direto na prefeitura, cronograma de entrega a cada 30 ou 60 dias.

Exige pouca logística.

Mercado varejo (5%).

Direto para festas e eventos (15%).

Como vende?

Com contrato, consignado.

Quem consome?

Alunos, público em geral.

Como é o processo de venda no mercado institucional?

Além das parcerias com as nutricionistas, onde é divulgado o suco, a prefeitura

coloca na chamada pública (municipais).

1º momento é o evento (encontro de nutricionista e merendeiras)

Em todos os eventos a cooperativa está presente apresentando o suco (EMATER e

colegas da EMATER).

Como é o processo de venda no mercado varejista? O preço é fixo ou

reajustável?

Mercado local, vendendo de forma consignada a rotação é pequena.

5 locais do município e 3 em Barra do Ribeiro.


645

Quais as condições de pagamento? Qual o prazo de pagamento? O pagamento

é efetuado através de depósito ou cheque?

É realizado um contrato. A média do prazo de pagamento é de 20 a 25 dias através

de depósito.

Com relação à qualidade é exigida amostra para certificação da qualidade?

Alguns exigem amostra (1litro).

É exigida a análise microbiológica e características físico química? BRIX?

Laboratório Randon SA

BRIX 16º 2013

Suco 2012 19.6º

Qual a responsabilidade pela validade do produto? Qual o percentual é

devolvido?

Não houve devoluções até o momento, por que é eliminado o produto que tenha

algum traço irregular visível.

Quem faz o transporte? Como é feito? Por quem?

A prefeitura tem a responsabilidade de efetuar o transporte.

Como a marca é percebida?

Precisa ser mais divulgada, trabalhada para ser conhecida.

Como surgiu o movimento para organização da cooperativa?

As famílias colonizadoras trouxeram o cultivo da uva, antes dos anos 60 era muito

diversificado, com a entrada do fumo a monocultura foi crescendo. Com as

empresas colocando recursos a produção da uva foi reduzindo. Com o Diagnóstico

participativo no ano 2000 os agricultores queriam diversificação, um dos grupos de

origem italiana resolveram resgatar o cultivo da uva. Os produtores queriam vinho, a

prefeitura adquiriu em 2006/07 as desembagaçadeiras, e o grupo foi se fortalecendo,

em 2008 no Fórum regional da Centro-Sul, o MDA reconhece sendo um pré-

território.


646

Em jan. 2008 um grupo formou uma associação e então surge o trabalho voltado

para o suco, com pesquisa a diversas entidades, e nesse momento há o

agregamento de outros agricultores visionários, nesse processo começa a ter uma

adesão formal. O MDA aporta o primeiro recurso para investimento na região, em

2009, a prefeitura e entidades se envolveram e foi nesse momento que houve a

criação da cooperativa. Nem todos acreditavam na cooperativa, com isso houve uma

exclusão espontânea de alguns agricultores da associação.

APÊNDICE M - ENTREVISTA REALIZADA NO DIA 13 DE JULHO DE 2013 COM

A PRESIDENTE CELITA BIALESKI.

P: Como começou a cooperativa?

C: A Prefeitura resolveu fazer uma pesquisa aqui, porque aqui o cultivo principal é o

fumo. Então para o agricultor diversificar a propriedade foi feita uma pesquisa para

ver que tipo de cultura seria o mais indicado aqui para a nossa região. Então, foi

constatado que aqui, os parreirais já dos antigos donos ainda produziam uva de boa

qualidade. Então aí foi feito, a gente formou uma associação.

No começo foram pouquinhos, depois a nossa associação estava com 45

associados plantando uva. E depois dessa associação a gente achou que nós

tínhamos que crescer um pouquinho, formar uma cooperativa. E daí começou a

nossa cooperativa e a agroindústria do suco que daí o MDA deu uma força pra

gente. A gente mandou o projeto e ele nos deram a área para ser instalada a

agroindústria. E a Prefeitura, claro, sempre com a colaboração dela, e então entrou

com mais um pouco pra gente poder começar, não é? E a gente sempre tem a ajuda

da EMATER e o sindicato dos trabalhadores rurais e a gente trabalha todos unidos,

então a gente tá pensando em crescer com esta união aí e os nossos associados

estão com muita confiança, a gente chama para alguma coisa e aí vêm todos. A

gente tá nessa aí.

P: Eu acho que esta parte é a mais importante, a união de todos.

C: Quando eu comecei como presidente, o meu marido, ele veio pra cá, se

aposentou da cidade nós tínhamos um sítio e ele veio pra cá.

Aí quando foi feita esta pesquisa aí, e quando foi fundada a nossa associação, o

meu marido se associou e se interessou pelo plantio da uva. E aí quando ele vinha


647

nas reuniões eu vinha junto com ele e aí eu também comecei a tomar gosto pela

coisa. E aí que eu notei que era poucas mulheres que vinham e os associados

sempre vinham eles, as esposas nunca vinham. Aí eu comecei a conversar com

uma e conversar com outra. Aí nas nossas reuniões agora é 50% os filhos e as

esposas. E é por isso que a nossa cooperativa funciona, porque elas pegam junto.

Elas pegam junto na época da colheita da uva e do beneficiamento do suco elas

pegam junto também.

Agora a gente vai lá colar rótulos, todas vão junto: a gente se reúne de noite, depois

que todo mundo fez os seus afazeres na sua propriedade, a gente vai pra lá e

vamos colar rótulos e vamos engarrafar. Nós temos que botar nas caixas não é? E

assim é que a gente está fazendo porque se a gente vai pagar tudo não tem

condições. Então é um serviço voluntário não é?

P: Como foi a receptividade da divulgação no Jornal Zero Hora sobre a Fest

Vinho e sobre o produto? As pessoas entraram em contato?

R: Entraram em contato, muita gente interessada e dizendo que não sabiam, que

não tinham conhecimento de que aqui, tão perto, tinha uma agroindústria de suco.

Sempre achavam que isso aí era da Serra, da Serra Gaúcha. E a nossa

agroindústria é a única que tem aqui na região centro-sul.

P: Quem entrou em contato com vocês?

R: Olha, pessoas assim interessadas em adquirir o suco, interessadas em conhecer

o produto, supermercados, pizzarias.

Já muitos ligaram pedindo o produto para experimentar, pedindo pra gente levar. E

eu acho que foi uma grande ideia essa de a gente ir até à Zero Hora. A gente foi

divulgar a Fest Vinho e já aproveitou para explicar o que a gente está fazendo aqui,

em Sertão Santana. Porque muita gente não sabe, não conhece Sertão Santana.

P: Mesmo sendo perto de Porto Alegre?

R: É, e eu acredito que de agora em diante vai decolar para nós aqui, inclusive para

turismo. Tem muita gente que já me ligou perguntando se não tinha cabanas, se não

tinha coisas pra ficarem nos finais-de-semana. Eu disse não, a gente está

caminhando pra isso, mas por enquanto ainda é um começo. Um dia a gente ainda

vai ter um parque.


648

Nós estamos conversando com a Prefeitura, o Prefeito inclusive nos prometeu uma

área aí pra nós fazermos uma área aí pra nós fazermos um parque e aí poder fazer

umas cabanas.

P: Qual a situação da estrada, será asfaltada?

R: Prometeram o asfalto para fim de novembro e eu acho que vai porque já está

quase toda a estrada pronta. Sertão tá uns 70 km de Porto Alegre.

P: Dona Celita, como as pessoas estão contatando a cooperativa?

R: Pelo telefone que eu deixei um contato lá na Zero Hora, deixei o meu telefone.

Agora a Prefeitura vai desocupar aquela casa que tem na praça ali e vai alugar. A

cooperativa quer ver se aluga aquela casa para agregar outras atividades:

artesanato, aquelas pessoas que fazem cucas, bolachas, pra nós ter um ponto não

é? Aí nós vamos fazer um ponto pra venda de suco ali e para o pessoal tirar

informação, para ter alguém sempre ali, porque tem muita gente que liga e diz: “Bah!

Mas não tem um e-mail!” e a gente usa o da Prefeitura ainda. E se a gente tem um

e-mail depois faz um facebook, coloca as fotos e daí pra frente é que a gente cresce,

não é?

E Sertão já está com seis mil habitantes agora. E há pouco tempo era quatro mil. E

tem muita gente comprando terreno e fazendo casa aí, porque vai sair o asfalto. É

até uma vantagem tu morar aqui e trabalhar em Porto Alegre porque em uma hora tu

tá lá.

P: Como o município é percebido?

R: E aqui tem bastante gente festeira, que só gostam de festa, fazem festa todo dia.

P: Quantos litros de suco foram produzidos nesse ano?

R: Neste ano beneficiamos 51 toneladas e deu trinta e poucos mil litros. A maioria

das uvas dá 60% o brix o problema é do tempo. Quando é muita chuva a uva não

fica doce e quando tem tempo seco e que tem sol, o brix vai lá pra cima. A uva é

assim: se ela floresceu e deu um vendaval, os cachinhos caem todos e ela não bota

cacho de novo, é aquilo ali. Na época da florada é que o tempo tem que estar bom

mesmo.


649

P: Agora vamos falar a respeito da sua propriedade. Como é que a Senhora se

sente produzindo a uva para o suco que está sendo produzido aqui?

R: Ah! A gente começa a plantar uva a gente já começa a ter aquele amor pela

parreira. Então a gente vai, conforme vai crescendo, e a uva vai produzindo, tu vai

gostando cada vez mais de produzir uva. É uma cultura que não dá muita mão-de-

obra, só tem que cuidar direitinho! E na época em que a gente vai colher a alegria é

maior. Pegar um cacho de uva ali na tua parreira é pra nós aqui, quem tá plantando

uva, é uma alegria pra todo mundo.

P: O principal evento para a cooperativa é a FEST VINHO, qual a origem desse

evento?

R: A festa foi criada com a intencionalidade de colocar os produtos dos agricultores

familiares do município, assim como o suco de uva, para tornar o produto conhecido

na região. Tudo iniciou em 2011 no ano de fundação da cooperativa, resolvemos

criar a FEST VINHO e hoje á a principal festa, somos nós que organizamos.

P: Comente sobre o suco de uva produzido pela cooperativa.

R.: O suco de uva de Sertão Santana lembra o sabor da própria uva.

P: Muito obrigada.


650

ANEXO A - MUNICÍPIOS DO CONSELHO DE DESENVOLVIMENTO (COREDE)

CENTRO-SUL

Fonte: Capturada em 17 de julho de 2013. (FEE, 2009).

o marketing como estratégia de crescimento na cooperativa ... ines fonseca.pdf · capítulo xxix -...

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