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1. Os caminhos de Chandler e seussucessores;

2. A colocação do problema;3. Implicações da tese;

4. Conceitos e suas aplicações; ,5. Atitudes como base da adaptação

ambiental;6. Instrumentos de adaptação ambiental;

7. A política de adaptação e seus prêmios;8. Resumo.

Raimar Richers··

• O presente artigo utiliza alguns resultadosde uma pesquisa conduzida pelo autor sob

os auspícios do Núcleo de Pesquisas ePublicações (NPP) da EAESPjFGV e queserá comentada, em maior profundidade,

em trabalho a ser publicado em futuro.próximo.

•• Raimar Richers é professor fundador e'titular da Escola de Administração deEmpresas de São Paulo, da. Fundação

Getulio Vargas.

O presente' artigo versa sobre estratégia empresarial (E 1)'A sua principal-tese afirma que a escolha da estratégiadeve partir da avaliação do ambiente (A), ou seja:E 1 = f (A ). Como corolário desta tese procurarei de-monstrar que uma escolha ''infeliz'' de E 1 - isto é, queconflita com A - inevitavelmente conduz a um baixograu de eficácia empresarial (E3), não importa quãooportuno e hábil tenha sido o esforço da empresa deadaptar a sua estrutura (E2) à estratégia. Portanto, a hojefamosa equação E 1 +E 2 = E 3 é ambígua e incompletasem a variável independente A .

Adernais, tentarei justificar por que a gama dasopções estratégicas se amplia consideravelmente quandoa empresa decide mudar o seu enfoque estratégico deuma atitude voltada à organização interna para uma vi-são que abrange também o mundo externo. Em decor-rência desta ampliação, a estrutura passa a ser apenasuma de um mínimo de sete variáveis com que a empresapode "jogar" para atingir uma estratégia condizente comas variações ambientais das quais ela depende.

Finalmente, pretendo oferecer argumentos convin-centes de que a abordagem A +E 1 +E 2 = E 3 não é deinteresse apenas teórico, mas conduz também a implica-ções de caráter eminentemente pragmático. Portanto, oartigo se dirige tanto ao pesquisador do fenômeno E 1 ede suas relações para com Ele A quanto ao planejador eao executivo que deseja aumentar a taxa de E 3 graças àadoção de uma filosofia estratégica abrangente.

211. OS CAMINHOS DE CHANDLER E SEUSSUCESSORES

Para que se possa melhor entender as teses acimaresumidas, compensa, traçar um rápido perfil históricosobre _aevolução dos conceitos aqui discutidos.

A emancipação da estratégia empresarial como umaárea digna de investigação científica e respeitada pelascúpulas .administrativas das empresas ocorreu apenas aolongo das décadas de 1960-80. Hoje, o número de orga-nizações em que não só se discute, mas também se pra-tica o planejamento estratégico, é digno de nota e con-tinua em crescimento. Há uns 20 ou 30 anos atrás quaseninguém falava em estratégia no meio empresarial, àexceção de alguns executivos visionários como RalphCordiner (1956) e alguns consultores como E. W. Reilley(1955).

Nesta época surgiram também as primeiras tenta-tivas de explanação teórica do fenômeno "estratégia"como um fator ponderável no processo decisório da em-presa. Entre essas tentativas.iuma merece especial desta-que. Trata-se da obra de Alfred Chandler (1962) que, apartir de um estudo da evolução histórica de 70 empre-sas norte-americanas, formulou uma série de hipótesessurpreendentemente simples, mas provocadoras, sejacomo fontes de inspiração para novas investigações, sejapara a reestruturação administrativa das empresas.

A primeira e principal tese de Chandler afirma que aestrutura organizacional de uma empresa decorre da sua

Rev. Adm. Emp., Rio de Janeiro, 21 (4): 21-32, out./d~. 1981

Estratégia, estrutura e ambiente

22

estratégia de crescimento. Desta suposição surgiu a equa-ção: Estratégia + Estrutura = Eficiência (ou Desempe-nho).

Implícito nesta equação está a constatação de que aevolução da empresa se realiza ao longo de uma escalaque a obriga a mudar as suas estratégias, o que, por suavez, conduz à necessidade de introduzir mudanças estru-turais ao longo do processo. A essência deste processoconsiste, de um esforço contínuo, ou realizado por eta-pas, de ajustar a variável E2 (estrutura) à variável E 1

(estratégia) para assegurar um alto índice de desem-penho ou de eficácia (E3)' Este esforço foi denominadofit (ajuste) pelos peritos.

A grande maioria dos pesquisadores que analisou aequação E 1 +E 2 = E 3, concentrou-se no elemento "es-trutura", aparentemente a partir da suposição de que aescolha da estratégia não s6 fosse livre mas tambémaprioristicamente adequada às necessidades da empresaquanto às suas relações para com o meio ambiente. Por-tanto, para que uma estratégia viesse a produzir a efi-cácia desejada, seria preciso, acima de tudo, encontrar osmeios mais adequados para adaptar a estrutura interna àestratégia escolhida.

Ilustremos isto através de um exemplo. Em 1967,Lawrence e Lorsch publicaram um livro que denomina-ram Organização e ambiente. Esta obra tornou-se umclássico graças às suas idéias inovadoras e às formas pre-cisas com que ela aborda e analisa diversas modalidadesde adaptação das organizações às mudanças ambientais.Apesar do seu título, todavia, a natureza destas mudan-ças receberam um tratamento apenas casuístico pelosautores. A idéia de que a própria escolha estratégica daempresa pudesse exercer uma influência sobre os tiposde suas mudanças estruturais aparentemente não ospreocupou. No entanto, Chandler (1962) já tinha pre-visto a triangulagem ambiente/estratégia/estrutura, porexemplo, ao afirmar: "O crescimento estratégico resul-tou de uma conscientização das oportunidades e neces-sidades - criadas por mudanças na população, renda etecnologia - para aplicar recursos existentes ou emexpansão da maneira mais lucrativa" (veja Hutchinson,1971, p. 192). I

A mesma obra de Lawrence e Lorsch deu origem àexpressão ''teoria de contingência" que hoje é o nomegenérico dado ao pensamento da "escola" comportamen-talista que se propõe a analisar: "a) um conjunto inícialde decisões e ações (tomadas) pela 'organização focal' eque são combinadas com b) um conjunto de atributos eprocessos ambientais (nem sempre investigados em minú-cia), para gerar c) resultados do desempenho organiza-cional" (Preston, 1977, p. 37).

Não é este o momento e lugar para abordar osmúltiplos resultados. das .investigações conduzidas pelos"contingencistas", sobretudo como já existe uma ricaliteratura a seu respeito que, entre outros, inclui o exce-lente sumário analítico de Galbraith e Nathanson (1978)e a coletânea de Thorelli (1977). Os pesquisadores cita-dos nestas duas obras (bem como outros que figuram nasua bibliografia) chegaram a conclusões surpreendente-

Revista de Administração de Empresas

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mente coincidentes nas suas pesquisas em torno da natu-reza,e das condições dofit (ajuste) desejável para que aestrutura se adapte a estratégia e, com isto, confirmaramuma parcela substancial das suposições formuladas porChandler.

Citamos apenas mais um exemplo para ilustrar a in-fluência que Chandler exerceu nesta área. Para Chandler,a adaptação da estrutura ao longo do processo de cres-cimento obedece a um padrão de desenvolvimento por

. etapas, cujo movimento evolutivo só ocorre em funçãode provocações e conflitos nas empresas. Mais tarde,autores como Scott (1971), Stopford e Wells (1972)confirmaram esta tese demonstrando, entre outros, queo processo de crescimento não vai da empresa 'pequena àmédia, à grande, mas se realiza ao longo de uma escalaque envolve possivelmente os seguintes tipos organiza-cionais sugeridos por Galbraith e Nathanson (p, 118):simples, funcional, holding, multidivisional e global.

2. A COLOCAÇÃO DO PROBLEMA

O presente trabalho não contesta a importância daadaptação da estrutura à estratégia e, muito menos, con-testa os grandes avanços que foram alcançados, nestesúltimos 10 anos, na investigação científica em torno dasvariáveis que mais contribuem ao processo de adaptaçãoestrutural. O que pretendemos, todavia, é deslocar o en-foque da investigação para a relação empresa/ambiente.Para tal, partimos da seguinte pergunta: Se a estratégiadetermina a estrutura, o que determina a estratégia?Para que possamos responder esta pergunta, convém par-tir da seguinte observação: O executivo está longe de serlivre na escolha da sua estratégia entre opções de suapredileção; se quiser obter resultados a médio e longoprazos, ele fará bem em moldar a sua estratégia a partirda interpretação e projeção das oportunidades e ameaçasexternas à sua organização e que, no seu entender, mais ainfluenciarão no futuro •.Em outras palavras, a estratégiaé uma funçilo do ambiente.

Uma primeira justificativa desta tese pode ser assimformulada: das três variáveis A, E 1 e E2, a última é amais flexível ou diretamente controlável pelo homem,enquanto que a primeira é normalmente inflexível e in-controlável. Ao elo de ligação entre esses dois extremos- à estratégia - cabe, portanto, a tarefa do ajuste, massempre no sentido de partir do A a fim de detectar assuas forças e tendências para poder proceder a ajustes deE2 condizentes com estas forças e tendências. Então, hásempre dois tipos de fit: o primeiro é o que procuraajustar Ela A, seguido, em segundo lugar, pelos esforçosde adaptar E2 a E I'

Para dar um exemplo real: há alguns anos atrás, aempresa brasileira Colorado resolveu adotar como suaprincipal meta conquistar uma parcela crescente do mer-cado de televisores em preto e branco, sabendo que assuas principais concorrentes (na maioria empresas estran-geiras tecnologicamente mais avançadas) iam concentraros seus esforços na penetração do mercado de televisores

em cores. Para atingir o seu objetivo, a Colorado tomoualgumas providências bastante drásticas, como a de ofe-recer descontos inusitados no ramo. Conseguiu o quealmejava: a sua participação cresceu rapidamente,mascresceram também as suas dívidas até que ela veio aquebrar. O principal erro da empresa não foi o de optar .por formas inadequadas de adaptação estrutural, mas ode ter escolhido um objetivo estratégico extremamenteinfeliz, pois, com o crescimento da oferta de TVs emcores, era previsível que o mercado de TVs em preto ebranco se encolhesse rapidamente.

A idéia central que pretendemos transmitir atravésdestas considerações pode ser assim resumida: As empre-sas que sobrevivem e crescem num mercado qualquer sãoaquelas que administram com habilidade as duas facetasdo fit: a adaptação de sua estratégia às condições am-bientais que mais lhe favorecem, bem como o ajuste es-trutural necessário para poder implementar a sua estra-tégia com um mínimo de conflitos e custos.

3. IMPLICAÇOES DA TESE

Se válida, esta tese tem pelo menos duas implicações.Uma delas afirma que a função de atingir uma maioreficácia empresarial não se esgota na compreensão dosfenômenos que. conduzem a uma melhor adaptação daestrutura organizacional à estratégia, mas se estende àanálise e escolha da pr6pria estratégia que deve se ade-quar ao meio ambiente em que opera ou pretende operara empresa.

A outra constatação é que a eficácia (E3) implicabem mais que uma adaptação organizacional que envolvaapenas pessoas. Ela tem que ser estendida a toda e 'qual-quer área operacional da empresa que se presta para con-tribuir ao processo de adaptação conjugada deA + E 1 + E 2' Quais são estas áreas? é a pergunta quedevemos formular, não só para identificá-las, como tam-bém para separá-las daquelas variáveis que também in-fluem na escolha da estratégia, mas que niio devem fazerparte da relação dos fatores de adaptação por escaparemao controle da empresa. A diferença entre estas variáveiscontroláveis e incontroláveis é, por vezes, bastante sutilna prática, o que leva facilmente a conflitos na formula-ção estratégica. Por exemplo, a intenção de segmentar omercado (de uma dada empresa) pertence 'ao rol das va-riáveis controláveis, mas a existência ou não de segmen-tos acessíveis é incontrolável. No entanto, ambas as face-tas da segmentação constituem elementos para a escolhada estratégia.

Em síntese, vale constatar que uma das condiçõesindeléveis para se obter sucesso na formulação e aplica-ção estratégica consiste na separação clara entre a~ va-riáveis incontroláveis e controláveis deste processo. Por-tanto, convém perguntar: Quais são as principais áreas dedecisão que estão sujeitas a interferências e controles naformulação estratégica? As últimas sessões do presenteartigo serão dedicadas à discussão desta pergunta. Antes,

porém.. convém precisar os principais conceitos que in-fluem direta ou indiretamente na equaçãoA +E'2 =E3•

4. CONCEITOS E SUAS APLICAÇOES

Os conceitos que nos interessam para a execução de umprocesso estratégico são, pelaordem de seu tratamento aseguir: eficácia (E3), estrutura (E'2),. estratégia (Ed eambiente (A).

Conceituaremos estes quatro parâmetros à luz danossa tese sobre o duplo fit e dos seguintes três pré-re-quisitos operacionais que devem orientar um processo deação estratégica:

1. A estratégia proposta (por um plano ou outro ins-trumento) deve ser aceitável para a cúpula administrativaem termos de "filosofia" de ação, das expectativas quan-to aos destinos da empresa e do vulto dos riscos que elaestá disposta acorrer.2. Acima e além da conveniência de ser uma manifes-tação das ambições e dos desejos da alta administração, aestratégia deve ser implementável em termos dos recur-sos à disposição e de uma avaliação realística do meioambiente.3. Ao esboçá-la e desenvolvê-la, o executivo deve sem-pre ter em mente a empresa na sua totalidade, não ape-nas alguns dos seus setores operacionais.

23À luz destas normas podemos conceituar as quatro

varíáveis como segue.

a) Eficácia. Entendemos por eficácia o confronto entreas metas e os resultados de uma dada ação estratégicaaplicada ao longo de um determinado período.

A eficácia é algo mensurável, não necessariamenteatravés de dados precisos ou matemáticos, mas, no míni-mo, em. termos de confrontos bastante palpáveis entreaplicações de recursos e seus resultados. Por exemplo,uma vez que a empresa tenha estabelecido que pretendeaumentar a sua participação, para uma dada linha deprodutos, de, digamos, 15 a 20% ao longo de um triênio,ela cria condições de avaliar se e até que ponto ela atin-giu esta meta mensurável ap6s o terceiro ano. Igualmentemensurável seria o confronto entre a intenção e a reali-zação quanto à substituição do número e tipos de pro-dutos que teria que ser realizada para alcançar a metapreestabelecida. Não diretamente quantificável, mas aomenos parcialmente mensurável, seria uma terceira pré-condição como, digamos, o intuito e a realização demudanças estruturais introduzidas no corpo de vendas.

Em suma, para que se possa falar em eficácia é pre-ciso que a empresa estabeleça objetivos e metas que,quando aplicados ao longo de um determinado períodode tempo, sirvam de padrões de comparação entre a in-tenção de agir e os resultados da ação. Os desvios acimaou abaixo entre os padrões e os resultados medem, ou aomenos qualificam, o grau de eficácia atingida.

Estratégia

b) Estrutura. Quanto ao segundo conceito (E2), satis-faz plenamente a defínição que Chandler (1962) utilizouna sua obra ao chamá-la de molde (design) da organiza-ção através da qual uma empresa é administrada e que,para ele, abrange dois aspectos, um sendo "as linhas deautoridade e comunicação entre os diferentes órgãosadministrativos e seus executivos, o segundo das infor-mações e dos dados que acompanham estas linhas decomunicação e autoridade" (p. 14).

No presente contexto, estrutura refere-se exclusiva-mente â organização interna da empresa, e não, como nainterpretação de alguns autores, também a aspectos daorganização externa. Essencial ao conceito é a possibili-dade de se exercer controles e modificações à luz dasconveniências surgidas em função das mudanças estraté-gicas que, por sua vez, resultam ou não de uma mudançaambiental.

Em síntese, estrutura é uma variável inteiramentedependente na qual podemos "mexer" â vontade, massempre com o intuito de adaptá-la melhor à estratégia eàs condições ambientais com o intuito de aumentar aeficácia.

24

c) Estratégia. Se os conceítosê', eE2 são de fácil qua-lificação e identificação, o mesmo não se pode dizer arespeito de E 1 e A. Não que não existam definições arespeito destas duas variáveis, mas porque a maioria delasnão atende bem aos objetivos aqui propostos.

Vejamos, primeiro, a estratégia. Ao longo dos últi-mos decênios este conceito evoluiu de uma noção talvez'algo vaga, mas abrangente, de ação de ataques e defesasde uma émpresa (derivada de sua origem militar), paraalgo mais rígido e operacional ao relacioná-la diretamen-te ao planejamento, como por exemplo na seguinte defi-nição: "Uma estratégia é um plano unificado, amplo eintegrado que se destina a assegurar que os. objetivos daempresa sejam atingidos" (Glueck, 1976, p. 3).

Certamente, o grau de sucesso de uma ação estraté-gica depende em boa parte da qualidade do planejamen-to que a precede. Todavia, isto não justifica que os doisconceitos sejam tratados como sinônimos. Onde está adiferença? Ackoff (1970) qualifica: "O planejamento éclaramente um processo de tomada de decisões; masigualmente claro é o fato de que nem toda a tomada dedecisões é planejamento" (p. 2). Ademais, " ... o plane-jamento não é um ato, mas um processo, um processoque não tem uma conclusão ou um ponto final natural"(p.3). Estratégia também é um processo, mas é, acimade tudo, um ato, ou melhor uma série de atos destinadosa atingir objetivos de médio e longo alcance. Esses atossempre implicam a utilização de processos (como o deplanejamento), mas estes não constituem a sua essência.Esta envolve sempre a tomada de decisões voltadas aafetar a empresa em toda a su,aextensão. O planejamen-to não necessariamente conduz a decisões, ele apenasprocura nortear a ação com o.íntuito de detectar oportu-nidades e de evitar ameaças. Assim, para poder invadir oImpério Russo, Napoleão tinha que. planejar ou prepa-rar-se em termos da melhor rota aser seguida e do tipo

Revista d~ Ad~injgtração de EmpreSll8

de pessoal e equipamento a ser levado na campanha. Oplanejamento era, portanto, uma parte integrante da suaestratégia de conquista, mas esta apenas se concretizou apartir do momento em que ele iniciou a sua marcha emdireção a Moscou.

Essa distinção entre estratégia e planejamento não éapenas um jogo de semântica ..Ela tem várias implicaçõesdignas de observação. Em primeiro lugar, nem toda estra-tégia é precedida por um planejamento estratégico. Nãohá empresa sem ação estratégica. Para se comportar es-trategicamente, basta que se tenha objetivos (bem oumal definidos) ou visões quanto a um futuro posiciona-mento da empresa e agir de acordo com estas visões. oplanejamento pode ser extremamente útil para tornarestas ações mais racionais e para reduzir os seus riscos,mas .ele não é indispensável. Se Napoleão tivesse dedi-cado mais tempo e recursos ao planejamento de sua mal-fadada campanha russa, possivelmente teria desistido daidéia. Mas, sem ou com o planejamento adequado, eleprocedeu estrategicamente ao perseguir o alvo de subju-gar o Império Russo pela conquista territorial direta.

Em segundo lugar, um bom planejamento não asse-gura uma estratégia bem-sucedida, como se pensavaquando surgiram os primeiros "planos integrados" nomundo empresarial. Hoje, sabemos que a realidade cor-responde muito mais a seguinte descrição de J. B. Quinn:"Quando organizações maiores bem administradas reali-zam mudanças substanciais na sua estratégia, a maneirade proceder freqüentemente mantém uma semelhançaapenas superficial aos sistemas racionais e analíticos quetão freqüentemente se promulga na literatura sobre pla-nejamento. A íntegra da estratégia raras vezes é descritaem algum lugar. específico. Os processos utilizados parase chegar a estratégia total são tipicamente fragmen-tados, revolucionários e largamente intuitivos" (Quinn,1978, p.7). Quinn batizou o conjunto desses processosde "íncrementalísmo lógico" e 00 caracteriza como "acombinação artística de análises formais, técnicas com-portamentais e· políticas de poder, a fim de criar ummovimento coeso, realizado passo a passo, em direção afinalidades que são inicialmente concebidas de maneiramuito ampla, mas que, depois, são constantemente refi-nadas e' reformuladas à medida que surgem novas infor-mações" (Quinn, 1980, p. 3).

Uma última dúvida quanto à contestada identifica-ção estratégica = planejamento vai diretamente ao âmagoda questão inicial: Afinal, o que é estratégia empre-sarial? .Para fins 'taato didáticos quanto pragmáticos te-mos usado uma definição bastante simples, qual seja:estratégia é a escolha de um caminho de ação para aempresa como um todo.

Dentro deste conceito, não convém separar respon-sabilidades específicas das áreas operacionais e deno-miná-las estratégias, como por exemplo, "estratégia deprodução", "estratégia salarial", "estratégia de lan-çamento de produtos novos", etc, etc., como fazemmuitos livros-textos. A estratégia é uma só e vale para aorganização como um todo. Isto não impede, evidente-mente, que, nas .suas fases de planejamento e/ou de

, execução, cada área operacional bãsíca, ou mesmo ossetores de atividade, assuma funções específicas. Toda-via, estas não são funções estratégicas, mas antes táticasou políticas subordinadas à estratégia geral da empresa.Em outras palavras, o nome da criança pouco importa,contanto que ela progrida; ou seja: quando o gerentemodifica a tabela de descontos e chama isso de mudançana "estratégia de preços", deixe-o usar esta expressão(que possivelmente .lhe causa satisfação); mas não odeixe proceder desta maneira, se isto conflita com a es-tratégia global da empresa.

Em resumo, podemos afirmar que é válido falar-seem alguma estratégia específica que Napoleão tenha ado-tado para conquistar a cidade de Smolensk em 1812,mas não faz muito sentido dizer que Smolensk caiu de-vido à hábil "estratégia" da infantaria de Napoleão.

d) Ambiente. Ambiente é uma outra expressão que me-rece ser reavaliada e ampliada para torná-la mais ade-quada à ação estratégica das empresas. Hoje, quando setrata do ambiente na literatura especializada, há quasesempre uma preocupação classificatória e descritiva emtomo deste conceito. Por exemplo, fala-se em fatores'macroambientais (como variações na conjuntura econô-mica, nas estruturas sociais, nas ações do governo, nalegislação em vigor ou na ecologia) e de fatores micro-ambientais (ou seja, os mercados dos fornecedores, dotrabalho, dos recursos financeiros e sobretudo dos pro-dutos fmais) - cada um com as suas características pró-prias e como se fossem forças estanques entre si.

Esta maneira de interpretação' é inegavelmente útilpara o planejamento, mas dificilmente penetra no âmagodas questões ambientais e de seu poder de influênciasobre os destinos das empresas. É que este poder resultasempre de um conjunto de forças que se somam e seacumulam mutuamente num processo contínuo de tran-sições. Quanto mais a empresa consegue decifrar os sinaisdeixados no meio ambiente por este conjunto de forças,tanto maior será a sua chance de avaliar o ambiente maiscorretamente.

Dentro deste enfoque mais amplo do ambiente, sur-gem perguntas como as seguintes: além da identificaçãodos tipos de forças externas que nos afetam (como go-verno e concorrência), como podemos detectar tambéma natureza e a intensidade destas forças? De que maneiraestas forças podem ser confrontadas entre si, a fim deaveriguar se elas criam efeitos cumulativos ou se se anu-lam mutuamente? Das forças externas, quais são nor-malmente controláveis, quais são influenciáveis e quaisfogem inteiramente à manipulação por parte da empre-sa? Quais são os métodos de estimativa mais adequadospara avaliar o impacto que o conjunto das variáveis am-bientais deverá exercer sobre a evolução do setor em queopera a empresa? Todas estas perguntas têm algo emcomum, ou seja, a preocupação de se entender melhor anatureza das oportunidades e ameaças que a empresaenfrentará no futuro. não apenas como expressão dos

fatores isolados e facilmente identificáveis do ambiente,mas também como fenômenos cumulativos que deter-minam os movimentos cíclicos que caracterizam a evo-lução de qualquer ambiente.

Partindo desta abordagem, definimos ambiente emdois sentidos. Um deles é mais lato e o caracteriza comosendo as oportunidades e ameaças do mundo externo àempresa que poderl/o afetar as suas ações estratégicas esobre as quais ela não exerce controles diretos. Numsentido mais restrito, ambiente também pode ,ser enten-dido como sendo as oportunidades e ameaças' dos mer-cados em que a empresa opera ou pretende operar.

Os seguintes comentários servem para melhor quali-ficar estas duas definições:

• As forças externas que facilitam ou dificultam a vidaempresarial, quase nunca surgem de um só lado; elas sãoantes somatõrías de impactos, cuja origem e intensidadea empresa procura identificar e antecipar.

• A somatória dos fatores externos que favorecem aempresa quanto aos seus planos futuros costuma ser de-nominada oportunidades. Estes se contrapõem às amea-ças que representam o conjunto de fatores desfavoráveisque poderão afetar os seus planos estratégicos.

• O que mais distingue as variáveis ambientais de outrasvariáveis que afetam a estratégia é o fato de escaparemao controle "direto" da empresa, ou seja: a natureza edireção dos impactos das variáveis externas quase nuncapodem ser afetadas por ações unilaterais de uma só em-presa; todavia, esta pode por vezes exercer uma influên-cia sobre a intensidade desses impactos (por exemplo,através do uso de campanhas para estimular a demandaseletiva ou do lançamento de um produto a preços infe-riores aos de concorrentes).

25

• A maioria das mudanças ambientais de mais interessepara a empresa repercute, mais cedo ou mais tarde, nosmercados por ela visados. A variável mercado é, portan-to, a que merece o principal destaque na análise ambien-tal.

e) Resumo. Tomando por base o conjunto das defi-nições acima formuladas, podemos afirmar, em resumo:O grau de eficácia de uma determinada ação estratégica éprimordialmente uma função da habilidade da empresade escolher uma estratégia que consegue tirar o máximoproveito das oportunidades que o ambiente lhe oferece eque, ao mesmo tempo, evita as ameaças ambientais. So-mente após' ter encontrado esta relação mais favorávelentre estratégia e ambiente, cabe à cúpula administrativaprocurar adaptar a sua estrutura que, por definição, é aparte mais maleável e flexível do conjunto de variáveis.Assim, se fecha o círculo da equação A + E 1 + Ez = E 3

dominada pala variável independente A, à qual cabe ajus-tar Ele E2 a fim de atingir um alto coeficiente E 3 •

E stratégia

5. ATITUDES COMO BASE DA ADAPTAÇÃOAMBIENTAL

Se a variável A for a mais rígida da equação, a tarefaprecípua da formulação estratégica consiste obrigato-riamente na busca de caminhos de adaptação de E 1 e E 2

às forças comandadas por A. Daí, a pergunta: Como aempresa pode (ou deve): proceder para encontrar meios.eficazes de adaptação ambiental?

Ao que se pode inferir da prática, a resposta a estapergunta escapa a um tratamento rigidamente racional.Ao que parece, depende muito das atitudes com que oempresário enfrenta o risco. O empresário é, por índole eformação, mais ou menos ousado na tomada de suasdecisões, o que faz com que duas pessoas, que enfrentamuma mesma situação, dificilmente a encarem e a elareajam de maneira igual. Portanto, o primeiro passo, emdireção à resposta sobre as modalidades de adaptaçãoambiental, deve ser dirigido a uma melhor compreensãoda gama de atitudes com que os executivos enfrentamquaisquer opções estratégicas que se abrem à sua frente eque orientam o seu estilo de tomada de decisões.

'O quadro 1 é uma tentativa de qualificar e coorde-nar esta gama de maneira sumária e reconhecidamente;simplificada. De acordo com o quadro, há uma escala deatitudes que parte de um posicionamento altamente de-fensivo e se movimenta para posições que podem tor-nar-se altamente combativas e finalmente também proje-tivas. Especificamos nove "estações" ao longo desta esca-la. Sem nos preocupar em detalhar ou ilustrar cada umadestas estações, procuraremos delas derivar algumas con-siderações de ordem mais genérica, ou seja:

26

• As quatro posições primordialmente defensivas são asque tipicamente conduzem à formulação de estratégiascom objetivos conservadores e voltadas à estabilidade. Asoutras cinco posições visam antes ao crescimento e/ou àdiversificação como meio predileto para atingir osobje-tivos estratégicos da empresa.

Quadro 1

Possíveis atitudes empresariais frente ao ambiente

• Uma outra maneira de encarar as atitudes defensivasversus as combativas pode ser derivadà da nomenclaturadesenvolvida por Ansoff (1973) e seus colaboradores(1976). Eles distinguem entre duas modalidades de com-portamento estratégico. Uma delas é o comportamento"competitivo" voltado primordialmente ao instrumentalde marketing com vistas a aumentar a lucratividade daempresa através do combate da concorrência. Em contra-partida, o comportamento "empresarial" seria mais ousa-do e dinâmico ao "identificar áreas-de oportunidade,desenvolver produto/serviços, avaliar potenciais de mer-cado, testar mercados, introduzir novos produtos a clien-tes e abandonar produtos obsoletos" (Ansoff et alii,1978, p. 44). Como demonstram os autores desta tese,não só os desafios empresariais são bem distintos, comotambém os perfis dos administradores e as medidas quesão tomadas variam de conformidade com as duas moda-lidades comportamentais.

• Cada um dos nove verbos citados no quadro 1 não sócaracteriza uma dada atitude, mas também um dado "es-

. tilo empresarial". t óbvio que uma cúpula adminis-trativa, que procura isolar-se do meio ambiente, adotaum estilo totalmente distinto de um grupo empresarialque tende a voltar as suas atenções à exploração ou atentativas de influenciar o meio ambiente. É claro tam-bém que os comportamentos combativos expõem a em-presa a um ~aior número de tentativas e, por conse-guinte, de empreendimentos malfadados, o que não sig-nifica, todavia, que os riscos totais da empresa tenham au-mentado devido a esta atitude. Comportamentos defen-sivos podem ser bem mais arriscados, por exemplo por-que permitem que a concorrência tome a vanguarda noaproveitamento das oportunidades. Mesmo assim, seriademasiadamente simplório afirmar-se que as atitudes pre-dominantemente defensivas seriam as menos recomendá-veis sob qualquer situação ambiental. Assim, por exem-plo, a atitude de "recolher" pode ser de longe a maisracional quando as ameaças tendem a superar as oportu-riidades do ambiente, mas muito pouco lúcida quando

Escala Caracterização IDefensivo Ignorar

1Isolar

ResistirRecolher

Combativo Ajustar

1Explorar

InfluenciarAtacar

Projetivo Antecipar

Descrição

Mantenha-se passivo, até indiferente, aos acontecimentos do mundo externoConstrua um muro em tomo da empresa. para evitar contatos.com o ambienteNão avence, mas se defenda se alguém invade o seu territórioReduza as suas forças de ataque mediante as ameaças do ambienteObserve as tendências do ambiente e procure acompanhá-Ias quanto a sua açãoTire o máximo proveito das forças externas que lhe são mais favoráveis"Procure submeter as forças externas a sua vontade e ao seu controle,Seja agressivo, antecipando-se aos movimentos de concorrentes e adversáriosTome decisões hoje que, no seu entender, fortalecerão a sua.posição amanhã

Revista de Administraç40 de Empresas

ocorre o inverso. De uma maneira geral, pode-se afirmarque para cada relação oportunidade/ameaça existe umaatitude "ideal". O problema está em 'encontrá-la e emsaber usá-la como guia de conduta para a ação estraté-gica.

• Algumas das atitudes tendem a ser muito poucorecomendáveis, por não se adequarem a quase nenhumasituação ambiental. De outras atitudes pode-se afirmar ocontrário. Por exemplo, as atitudes "ignorar" e "isolar"

só raras vezes se [ustíficamracíonalmente, Em contra-, partida, atitudes como "ajustar" e sobretudo "explorar"tendem a ser' aquelas que convém aplicar em pratica-mente qualquer situação. ~ perfeitamente possível tam-bém que a empresa combine atitudes, sobretudo quandopretende adotar estratégias distintas para divisões ou li-nhas de produtos distintas. Finalmente, a única das atitu-des projetivas, ou seja; "antecipar", é quase sempre re-comendãvel em combinação comum ou vários outroscomportamentos básicos.

Quadro 2As principais áreas instrumentais para implementar a adaptação empresa/ambiente

Áreas instrumentais Exemplos de aplicação

s/fontes de suprimentoss/novos processos e métodos tecnológicoss/mudanças na composíção da demandas/niChos de mercado inexploradoss/fortes, fracos e planos de concorrentess/fluxos financeiros internacionais 's/planos do Governos/leis em mudança

Informações

Matérias-primas e produtos semi-acabadosTecnologia inovadoraMercado fínanceíroAdministradores profissionaisMão-de-obra qualificadaEnergia e força motriz

Fontes de recursos

Localização de fábricas e depósitosMáquinas e equipamentosFerramental, moldes, componentes, etc.Linhas de produçãoTipos, variedade e volume de bens produzíveisCurvas de experíêncía e custos '

Capacidade instalada 27

Pesquisa e desenvolvimentoProcessos e métodosTecnologia mais avançada

, Apresentação (design, marca, embalagem, cores)Custos e preçosServiçosImagem de marcas

Diferenciação de produtos

Distribuição e comunicação

Escolha e controle das viasLogísticaSinergias produtos/viasForça de vendasPublicidade e promoção

Reavaliação de objetivos e metasPlanejamento e controleReorganização e departamentalizaçãoDefmição de tarefas e delegaçãoPromoção e rebaixamentoGratificação e penalidadesHabilidades e aptidões .Caracterização dos poderesParticipação e confiançaProcessos e métodos (de seleção, treinamento, etc.)Intercomunicação e eficiência

Estrutura

s/fornecedoress/intermediárioss/sindicatoss/<;oncorrentess/órgãos governamentais 's/meios de comunicação .

Poder de influência

./

Em seu conjunto, as considerações acima conduzema uma recomendação operacional. Convém que as empre-sas procurem determinar o tipo de "ambiente cultural"que as caracteriza a partir de exercícios internos (entreexecutivos) sobre as atitudes mais prováveis que seriamtomadas ao se defrontarem com situações hipotéticasbem distintas derivadas do seu ambiente. Estes exer-cícios abrem o caminho para a racionalização das atitu-des empresariais e podem, portanto, exercer uma in-fluência muito benéfica sobre os processos de adaptaçãocultural inevitáveis quando da introdução de mudançasestruturais.

6. INSTRUMENTOS DE ADAPTAÇÃO AMBIENTAL

28

As atitudes são um ponto de partida para a escolha deopções estratégicas. Elas definem o tipo e grau de riscoque os dirigentes empresariais estão dispostos a assumirface a determinadas constelações ambientais. Mas elas sóconduzem à ação desde que aplicadas através do uso deum dado instrumental de adaptação. Em que consisteeste instrumental?

O quadro 2 oferece uma resposta esquemática a estapergunta. Ele aborda sete áreas instrumentais queconsi-deramos as mais adequadas para implantar mecanismos.de adaptação estrutural numa empresa. Cada uma destas'áreas oferece uma ampla gama de aplicações (exempli-ficadas no quadro), mas todas elas são distintas entre si.Apesar destas diferenças, todavia, elas têm uma caracte-rística em comum: a de constituírem meios potenciaispara facilitar o ajuste da empresa às forças externas, e,assim, reduzir a sua dependência do "mundo externo".

Uma breve discussão de cada uma destas sete áreastalvez ajude a esclarecer a versatilidade de suas aplica-ções.

• Coleta e uso de informações. ~ curioso observar quãopouco se fala da informação como um instrumento deadaptação e influência sobre o ambiente. O que se dis-cute na literatura especializada são quase que exclusiva-mente os aspectos ligados aos sistemas de informaçãogerencial (MIS), como meios de comunicação e controleda organização. Quer nos parecer que mais importanteainda é a informação como arma que se compra, forja,conjuga e cultiva para fortalecer a empresa perante osseus concorrentes ou outros parceiros e adversários comque ela se defronta no mercado, como fornecedores, re-presentantes do governo e intermediários. Ao que tudoindica, a informação será, dentro de poucos decênios, aprincipal fonte de insumos gerenciais, comparável ao pa-pel hoje exercido pela energia, o capital e os recursoshumanos. Esta transformação deverá acontecer porqueos empresários estão começando a dar maior valor' aopoder que pode ser derivado da informação, e que, ade-mais, está-se tornando cada vez mais acessível a ummaior número de empresas graças ao progresso tecnoló-gico na área de processamento de dados, a custos rapida-mente decrescentes.

Revista de Administração de Emprelllls

• Fontes de recursos. A informação é um recurso, sebem que intangível. Entre os recursos tangíveis desta-cam-se a tecnologia, o capital, a matéria-prima, e, cadavu. mais, a energia, além de, evidentemente, as váriasformas de recursos humanos. Quaisquer vantagens que aempresa possa derivar, devido ao seu acesso mais fácil aurna ou várias dessas fontes, constitui um meio para for-talecer a sua posição nos seus mercados, tais como o desuprimentos, de mão-de-obra, de serviços e evidentemen-te-também no mercado final de seus produtos, Atravésdestas vantagens, ela torna-se mais competitiva ou podeaté criar barreiras intransponíveis para os seus competi-dores como, por exemplo, quando é uma das poucasorganizações que tem acesso 11 determinadas matérias-pri-mas essenciais para a evolução do seu setor.

• Capacidade instalada. Esta pode-se tornar uma das va-riáveis mais críticas da política de adaptação, contantoque a empresa não a encare somente sob o ângulo documprimento de metas de produção, mas também sob oaspecto de 'seu melhor aproveitamento em termos decustos e produtividade. Esta, evidentemente, resulta emparte da simplificação de processos e métodos que redu-zem os custos de produção, mas é também uma funçãode decisões de médio a longo alcance, como a do dilema"comprar ou fabricar". Dentro deste contexto, o proble-ma é no fundo sempre o mesmo: Como proceder para

,que a empresa utilize ao máximo a sua capacidade insta-lada, a fim de tirar maior proveito de economias de es-cala, curvas de aprendizagem e curvas de experiência? Apartir de respostas quantificadas a estas perguntas, a em-presa pode começar a formular opções de longo alcancecomo, por exemplo, a de expandir uma linha de produ-ção versus a montagem de uma nova linha ou até dainstalação de uma nova fábrica. Esses tipos de decisão,por sua vez, precisam ser derivados das expectativas dedemanda quanto ao setor como um todo e da parti-cipação que a empresa espera poder atingir dentro dosetor. Esta, contudo, não só depende do vulto da deman-da, mas também da composição e dos custos que resul-tam do maior ou menor aproveitamento da capacidade.Tudo isto forma um círculo vicioso, cujas variáveis so-frem influências externas, por vezes consideráveis emfunção da fase econômica em que se encontra a empresa.Durante a expansão. do ciclo econômico, os fatores favo-ráveis se acumulam, porque o aumento da demanda pro-voca um melhor aproveitamento da capacidade instaladae, por conseguinte, uma queda nos custos médios unitá-rios, enquanto que o inverso desse processo ocorre quan-do da contração do ciclo. As repercussões das mudançasambientais sobre o comportamento de custo e suas im-plicações para a formulação estratégica foram recente-mente analisadas num excelente artigo de Leone e Meyer(1980).

• Diferenciação de produtos. Esta é certamente a áreamais comentada entre todas as que se destinam à imple-mentação e unia política agressiva de combate à concor- .rêncía e de adaptação ambiental. Para Hall (1980), porexemplo, nada mais contribuiu ao sucesso das 16 empre-

-----_.' _._----_._-~

sas mais bem-sucedidas, dentro de uma amostra de 64organizações que ele analisou, do que a preocupação emmanter seus custos abaixo da média dos concorrentes e atentativa de conquistar posições de liderança através dadiferenciação de produtos. De acordo com este autor, asempresas que conseguiram atingir uma posição domi-nante graças à diferenciação caracterizam-se por "umcrescimento mais rápido, com preços e margens opera-cionais mais elevados para cobrir seus custos promo-cionais, de pesquisa e outros custos da relação produto/serviço" (p. 80). Atingir diferenciações de produtos queconvençam os consumidores não é uma tarefa fácil, par-ticularmente num mercado altamente competitivo ondetodo mundo pratica as técnicas de diferenciação parasobressair. Mas ela gera retornos elevados sobretudoquando a empresa consegue criar uma imagem de inova-dora que fortalece as suas marcas e, com isto, facilita aintrodução. de novos produtos. A ênfase que se dá, por-tanto, a esta variável do composto estratégico se justificapelo seu alto retorno potencial.

• Distribuição e comunicação. Mencionamos estas duasáreas em conjunto face ao seu elevado grau de interde-pendência e de substitutibilidade. Substanciais eco-nomias de escalas podem ser derivadas de uma feliz com-binação entre os elementos do "Composto de Ativação"(Richers, 1981), cujas principais variáveis são a distri-buição, a logística, a venda pessoal, a publicidade e apromoção de vendas. Assim, por exemplo, por vezes umaumento no esforço de promoção pode, ao dar maiorapoio às equipes de venda, contribuir para que haja umaredução nas verbas de publicidade, possivelmente supe-rior aos gastos adicionais alocados à promoção e sem queisto implique um sacrifício no volume de vendas. Outroaspecto digno de destaque dentro deste contexto é opotencial sinergético, que sobretudo a distribuição ofe-rece quando do lançamento de novos produtos e/ou mo-delos que são levados aos pontos de vendas pela mesmaforça de vendas que representa outras linhas da empresa.Contanto que a empresa planeje a sua política de lança-mento de produtos novos sob o aspecto do aproveita-mento de investimentos já realizados, não só nos sub se-tores de produção mas também nos de distribuição e devendas, ela pode auferir vantagens competitivas por vezesconsideráveis através do aproveitamento sinergético deseus recursos.

• Estrutura. Dos instrumentos de adaptação, a estruturaorganizacional é o mais diretamente controlável pela em-presa e, por conseguinte, costuma ser o setor ao qual seatribui a maior importância e dedicação. Os métodos deajuste giram em torno de algumas áreas primordiais, queincluem: a simplificação de processos e métodos de tra-balhos para cortar despesas; estímulos motivacionais pa-ra aumentar a eficácia do pessoal; o desenvolvimento desistemas de informação para a simplificação e economiade tempo nas comunicações intra e interdepartamentais;e a reorganização administrativa para facilitar decisões e'sobretudo a execução de medidas. Apesar de a empresa

poder exercer um controle total sobre cada uma destasáreas, a implantação de mudanças estruturais é freqüen-temente bem mais demorada e conflitiva do que sugeremas técnicas de adaptação, porque quase sempre "mexem"com os sistemas de poder e/ou com hábitos arraigadosque oferecem resistência à modífícação.

• Poder de influência. Esta é uma outra variável sur-preendentemente pouco discutida na literatura sobre aestratégia nas empresas. No entanto, ela pode ser vitalem algumas situações, como, por exemplo, no setor deconstrução civil, onde uma parcela considerável dos pro-jetos é realizada através de órgãos governamentais. Por-tanto, através da adoção de uma política consciente eorganizada de relações públicas junto aos principaispúblicos-alvo da empresa, conjugada talvez a um esforçode lobby regular junto ao governo, a empresa pode nãosó aumentar o seu poder de barganha como tambémfortalecer a sua posição de mando junto aos setores dedecisão externa que exercem influências diretas ou indi-retas nos seus principais mercados.

Uma das inferências que podemos derivar da discus-são destas sete variáveis instrumentais é a certeza de quea empresa sempre dispõe de, pelo menos, alguns meiospara transpor os obstáculos que o ambiente lhe impõe.Ou seja: mesmo num ambiente hostil, a empresa dispõede meios de autodefesa, se bem que o preço de aplicaçãodestes meios pode não ser compensatório. Certo é tam-bém o fato de que a empresa que sabe manejar o instru-mental de adaptação ambiental será, de alguma maneira,"premiada" .

29

7. A POLfTICA DE ADAPTAÇÃO E SEUS PR~MIOS

Em que consistem estes "prêmios"? É esta a última per-gunta a ser discutida dentro do presente contexto. Éevidente que os caminhos que conduzem à premiaçãonão são apenas múltiplos e variados, como dependemtambém dos recursos à disposição da empresa, do ramoem que ela opera, das linhas de produto que ela podeoferecer ao mercado e talvez, acima de tudo, das condi-ções ambientais em que ela opera. Mas, apesar destacomplexidade, é possível traçar algumas diretrizes queservem de orientação para as empresas em geral.

O diagrama 1 ilustra o que temos em mente quanto aessas políticas de adaptação. Partimos das sete áreas ins-trumentais acima mencionadas para analisar que tipos depotenciais internos e externos cada uma delas pode atin-gir através de que formas de elos ou "pontes" entre aação empresarial e seus. resultados. A cada área instru-mental corresponde um elo próprio e que, em larga esca-la, determina os tipos de prêmios e resultados potenciaisa serem atingidos através da adaptação do instrumento.Por exemplo, por meio do instrumental da coleta e inter-pretação de informações, a empresa pode construir umaponte de conhecimentos entre a estrutura interna e o seuambiente externo, o que lhe facilita, em tese, a aumentar

Diagrama 1

Inter-relação entre instrumentos e elos da adaptação ao ambiente e seus prêmios potenciais

Áreas instrumentais Elos (ou "pontes") . Externos

Prêmios potenciais

Internos

~ + Acertos nas previsõesI + Conhecimentos I + Eflcácía de plane].\. Informações + controle r2. Diferenciação de produtos ·1 + Inovação r--

3. Estrutura + Adaptabilidade e flexibilidade 1 + Rapidez e acertos de

I 1 decisão I +

I I .- Com-4. Dístríbuiçâo e comunicação + Direcionamento físico, de rrusoma~racionru {~

pessoas e mensagens de recursos ex ternospetí-

+ Aproveitamento dos investimentos 1tivi-

5. Capacidade instalada ~ CUstos -dade

fIXOS e

I + Meio,s de produção mais I - Preços6. Fontes de recursos •. J-- '--y---

econômicos +

I I Recepti-7. Poder de influência I

+ PersuasãoI

vidade

~

I + Volume de vendas I I + RSI II + Participação I I + Lucros I

I +hnaucm I

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a sua eficácia de planejamento e de controle operacional,além de tornar as suas previsões mais precisas e con-fiáveis. Assim, a empresa pode criar uma série de fluxosque partem dos seus objetivos estratégicos, atravessam a"peneira" das atitudes empresariais anteriormente dis-cutidas, são operacionalizadas através da aplicação dosinstrumentos citados no diagrama 1, geram resultadosantecipados pelo processo e conduzem, finalmente, aoatingimento de objetivos, como os indicados no quadroda direita inferior do diagrama.

Evidentemente, a aplicação deste esquema não sócusta dinheiro e requer tempo, como pode também criarconflitos entre os próprios instrumentos e/ou as pessoasque os manejam. Portanto, é preciso que a empresa sejaseletiva e ordenada quanto à formulação e aplicação desua política de adaptação ambiental. Para tal, formula-mos as duas normas comportamentais seguintes:

a) Convém arrolar a polttica de adaptação a partir dosprêmios a serem atingidos. Por exemplo, a empresa po-derá, no infeio do processo, querer lançar luz sobre asseguintes questões: Para atingir os meus objetivos cen-trais (como maior participação ou maior retorno sobreos investimentos), o que será mais importante em termosde alvos externos: aumentar a minha competitividade oupromover a receptividade dos meus produtos no mer-cado, ou mesmo uma combinação destas duas 'variáveis?No diagrama 1 distinguimos entre quatro prêmios exter-nos, a saber: l. a competitividade ou a maneira como aempresa apresenta e distribui os seus produtos no mer-cado em relação aos dos seus principais concorrentes;2. a receptividade ou o que a empresa espera quanto àreação dos seus compradores potenciais ao adaptar seusprodutos aos desejos do comprador e de tentar influen-

Revista de Administração de Empresas

ciar o processo de compra, por exemplo através da publi-cidade; 3. o uso mais racional de recursos externos ou omelhor aproveitamento econômico de sistemas de co-municação e logística, de matérias-primas, de talentoshumanos disponíveis no mercado de trabalho etc.;4. maiores acertos nas previsões que decorrem de umamelhor avaliação das principais tendências do ambiente etambém das oportunidades de mercado, ainda embrioná-rias, talvez, mas com excelentes potenciais de cresci-mento.

Além dos prêmios potenciais externos, menciona-mos três áreas de prêmios internos, ou seja: 1. a reduçãode custos operacionais, decorrentes de economias de es-cala ou outras formas de racionalização, e que permitamreduções reais de preços para tornar a empresa mais com-petitiva no mercado; 2. maior rapidez e acertos nas deci-sões administrativas graças a reestruturações; 3. maioreficácia no planejamento e no controle em decorrênciade melhores conhecimentos a respeito das variáveis am-bientais que afetam a empresa.

A "arte" do processo de escolha dos prêmios poten-ciais consiste em alcançar um consenso na cúpula admi-nistrativa da empresa quanto às prioridades dos alvosestratégicos a serem atingidos no futuro. As bases obje-tivas para esta escolha reúnem fatores como a avaliaçãodos fortes e fracos da empresa, oportunidades identi-ficadas no mercado, diferenciais tecnológicos à sua dis-posição, orçamentos financeiros, bem como possibili-dades concretas de crescimento, da aquisição de instala-ções ou de know-how - enfun todos os elementos obje-tivos que contribuem para esclarecer e fortalecer posi-ções que constituem os ingredientes racionais ao cal-deirão político em que se misturam os elementos subje-tivos das ambições e expectativas pessoais.

b) A partir da escolha dos prêmios convêm determinarquais são os instrumentos que mais contribuem à suarealização. O diagrama 1 oferece apenas uma pálida idéiadas possibilidades de aplicação dos sete instrumentos.Estes se desdobram e multiplicam a partir do momentode sua adequação a uma situação específica e real, sobre-tudo se levarmos em conta que as sete áreas instrumen-tais destacadas no diagrama 1 são totalmente distintasentre si quanto à sua natureza e metodologia opera-cional. No entanto, através de caminhos diversos elaspodem ou até devem levar a empresa a resultados co-muns. Por exemplo, alguns dos instrumentos (como omelhor aproveitamento, de uma dada capacidade) condu-

I . ,

zem a uma redução dos custos operacionais, enquantoque outros (como o lançamento de novos produtos) po-dem provocar uma reação inversa. No entanto, tanto os

. \

instrumentos destinados à racionalização, quanto os vol-tados à dinamização do mercado, podem contribuir parao aumento da competitividade. À empresa cabe, por-tanto, escolher entre aqueles dois instrumentos à sua dis-posição que mais favorecem a conquista de seus obje-tivos estratégicos. f por este motivo que preferimos par-tir dos prêmios esperados ao desenvolver uma política deadaptação. Eles podem ser usados com vantagens inesti-máveis, como padrões ou parâmetros para avaliarinstru-mentos e para determinar a sua prioridade de escolha.

Finalmente, para facilitar a visualização de um dadoprocesso de adaptação ambiental, imaginemos a seguintesituação: pesquisas de mercado levaram uma dada em-presa à convicção de que a imagem dos ,seus produtos,junto aos seus principais segmentos de mercado, ficouaquém da sua relação qualidade/preço em confrontocom os produtos dos principais concorrentes. Por conse-guinte, a empresa não atinge os seus alvos de fatura-mento e de participação. Para atingi-los (objetivo) elaconsidera necessário fortalecer a imagem e receptividadede seus produtos (prêmio potencial), o que conduz àseguinte avaliação (sumária) do instrumental de adapta-ção:

1. em nada adiantaria aumentar a diferenciação de pro-dutos através da inovação tecnológica, pois, além de' serdispendiosa e demorada, os produtos existentes não es-tão explorando o seu potencial adequadamente;

2. também as áreas de capacidade instalada e de fontesprodutivas de recurso não necessitavam ser modificadas,basicamente pela mesma razão;

3. a área de informações teria que ser ativada 'com ointuito de qualificar melhor os nichos mercadológicosabertos aos produtos da empresa e quanto às melhoresformas de atingir o público-alvo nestes nichos;

4. algo teria que ser feito para aumentar o poder deinfluência da empresa junto a "autoridades" que mais sedestacavam nos segmentos de mercados visados, porexemplo, através de visitas, realização de eventos promo-cionais e melhores relações com a imprensa;

5. de longe a principal área instrumental "teria que ser ade dístribuíção e de comunicação para poder fortaleceras equipes de venda, melhorar o atendimento aos pontosde venda e de realçar a qualidade e.imagem dos produtosatravés da publicidade e promoção; e, finalmente,

6. algumas modificações estruturais terão que ser feitaspará adequar a organização às novas modalidades deadaptação ambiental e de acelerar os processos de suaexecução.

Simplificado que seja, o exemplo talvez demonstrepor que e como uma política de adaptação ambientalpode ser conduzida a partir das diretrizes acima propos-tas, e através de um processo consciente de "dosagem"dos sete instrumentos comentados a partir do quadro 2 ediagrama 1.

8. RESUMO

Uma idéia central norteou a evolução do presente artigo.Afirma ela que toda e qualquer estratégia deve ser deri-vada do ambiente. As razões para esta assertiva são, emresumo, as seguintes:

1. É no ambiente - mais especificamente no mercado- que se travam as grandes batalhas que decidem se aempresa crescerá, apenas sobreviverá ou terá que sucum-bir.

2. A somatória das forças externas que favorecem edesfavorecem a empresa no seu ambiente costuma sermuitíssimas vezes maior do que o poder que ela (mesmosendo grande) consegue congregar para se opor com su-cesso a estas forças. Portanto, é preferível (além demuito mais econômico) que ela procure adaptar as suasforças internas controláveis às forças externas incontro-láveis, ao invés de tentar subjugar a demanda às regras eprioridades de sua oferta.

3_ Uma política de adaptação ambiental não implicaatitudes meramente reflexivas, como a de imitar a açãode concorrentes e/ou de seguir cegamente as tendênciasdo mercado. Ela oferece, ao contrário, uma ampla mar-gem para inovações que serão tão mais bem-sucedídasquanto mais elas se ajustem a demandas consolidadas oumesmo latentes e quanto mais elas se antecipem a movi-mentos intrínsecos do ambiente. Por vezes; a empresapode contribuir a acelerar o ritmo destes movimentos -e disto tirar proveito econômico. Há casos também emque ela pode provocar uma mudança no rumo de umdado movimento - e disto se beneficiar, contanto que omercado responda favoravelmente à sua tentativa de re-direcionamento - por exemplo, porque a nova tendênciacorresponde mais às mudanças de hábitos de consumoque o mercado deseja. Finalmente, é concebível imagi-nar-se que uma empresa muito poderosa consiga implan-tar um tipo inteiramente inédito de demanda no mer-cado, mas jamais compensa ir à busca consciente desta

31

Elltratégia

política por ser altamente arriscada e, se viável, quasesempre proibitiva quanto aos seus "investimentos. ecustos.

4. Não há política de adaptação ambiental que nãoimplique a conveniência ou até necessidade de reestru-turação, não só no sentido da mudança organizacional,Como também quanto à reformulação da oferta dos pro-dutos e serviços da empresa. A reestruturação, contudo,deve ser derivada da estratégia e sempre estar voltada aoambiente, não só devido ao poder que este exerce sobrea empresa, mas também por estar normalmente aberto aações opcionais plenamente controláveis pela empresa.

Procuramos, neste trabalho, justificar as razões queconduzem a estas quatro conclusões e formulamos algu-mas normas e diretrizes para orientar uma política deadaptação ambiental na prática administrativa.

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