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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A CONTRIBUIÇÃO DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA NO
ALCANCE DOS DESAFIOS ESTRATÉGICOS DA CAIXA
ECONÔMICA FEDERAL NA VISÃO DOS GESTORES DO
MUNICÍPIO DE VILA VELHA
Elismar Muller de Freitas
Orientadora
Profª. Marcella Estevez
Vila Velha
2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A CONTRIBUIÇÃO DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA NO
ALCANCE DOS DESAFIOS ESTRATÉGICOS DA CAIXA
ECONÔMICA FEDERAL NA VISÃO DOS GESTORES DO
MUNICÍPIO DE VILA VELHA
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Recursos Humanos.
Por: . Elismar Muller de Freitas
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AGRADECIMENTOS
A Deus, Senhor e Doador da vida, que a impulsiona e dá a
cada momento um significado especial; aos meus familiares e
amigos pelas palavras de ânimo e motivação; a Profª. Marcella
Estevez pela disponibilidade e atenção que demonstrou na
orientação, sempre respondendo aos questionamentos,
instigando e incentivando a reflexão e o repensar do trabalho.
4
DEDICATÓRIA
A minha esposa Silmara e meus dois filhos Bárbara e Matheus,
que presenciaram todos os momentos, incentivaram e
compartilharam as dificuldades e conquistas.
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RESUMO
O estudo teve como objetivo verificar qual a contribuição da
Universidade Corporativa para alcance dos objetivos estratégicos da Caixa
Econômica Federal na visão dos gestores do município de Vila Velha. Nesta
pesquisa é apresentada como estudo de caso a empresa Caixa Econômica
Federal e sua Universidade Corporativa onde são abordados seus principais
aspectos e características. O estudo após apresentar uma evolução da
administração até os tempos atuais contextualiza o tema destacando sua
relevância e demonstrando a importância e tendência do mercado na utilização
de universidades corporativas para capacitação dos colaboradores da
instituição, ou seja, a educação e a qualificação da força de trabalho são
essenciais para o desenvolvimento das organizações, devido às novas
tecnologias e mudanças no ambiente trabalhista. As universidades
corporativas, em âmbito mundial e nacional, vêm se multiplicando em número e
suas ações têm despertado a atenção para o fato de que se configuram em um
novo locus de gestão de conhecimento. Os resultados da pesquisa, após
questionário respondido pelos gestores da empresa no município de Vila
Velha/ES, confirmam o alinhamento das ações de aprendizagem desenvolvidas
e planejadas pela Caixa com as teorias, conceitos, princípios e valores
norteadores da gestão do conhecimento por meio de universidade corporativa,
propostos pelos diversos autores.
6
METODOLOGIA
A metodologia utilizou-se de pesquisa explicativa, aplicada, descritiva,
de campo, bibliográfica e estudo de caso. Os dados foram obtidos por meio de
questionário e de forma documental. A amostra foi tratada qualitativamente. O
presente trabalho utiliza questionário de pesquisa semi-estruturado contendo
perguntas fechadas e abertas. Instrumento este direcionado aos empregados
da Caixa Econômica Federal, mais especificamente aos gestores do município
de Vila Velha/ES, na intenção de avaliar o impacto das ações desenvolvidas
pela empresa por meio da sua Universidade Corporativa, para o alcance dos
sete desafios estratégicos definidos pela direção da instituição. Dentre as
limitações para a pesquisa, estão à abrangência e o tamanho da empresa,
impossibilitando uma pesquisa mais profunda. A coleta de dados feita por
questionário aos sujeitos da pesquisa é limitada pela interpretação e
predisposição dos mesmos em responder as perguntas, o que pode ocasionar
desvios ou tendências no resultado da mesma. O problema de pesquisa deste
trabalho é: qual a contribuição da Universidade Corporativa para o alcance dos
desafios estratégicos da Caixa Econômica Federal na visão dos gestores do
município de Vila Velha no estado do Espírito Santo? O presente estudo se
justifica, considerando que a educação corporativa é um novo modelo de
educação que se formata na sociedade atual e que possui um amplo horizonte
de discussão e avaliação quanto a sua plena utilização, tanto pelas empresas
quanto pelos colaboradores internos e parceiros. Esta contribuição dada pela
Universidade Corporativa Caixa de capacitação e melhoria do desenvolvimento
da pessoa e do profissional com informação e conhecimento, facilitando sua
participação e envolvimento , contribuindo para uma sociedade mais justa e
solidária, em muito inspirou e motivou a escolha do assunto dessa pesquisa. O
tema foi escolhido também pelo procedimento definido em norma da empresa,
para os casos de realização de curso de pós-graduação incentivado pela
instituição, de desenvolver um trabalho de conclusão sobre temas
intrinsecamente vinculados aos interesses da Caixa. A empresa não apenas
incentivou financeiramente o curso, mas também cedeu importante material
sobre o tema que em muito enriqueceu a pesquisa.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Da Administração à Gestão Estratégica Moderna 11
CAPÍTULO II - Apresentação da Caixa – Estudo de Caso 50
CAPÍTULO III – Análise e Resultado da Pesquisa 67
CONCLUSÃO 99
BIBLIOGRAFIA 101
ANEXO 1 105
ÍNDICE 110
FOLHA DE AVALIAÇÃO 112
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INTRODUÇÃO
A Universidade Corporativa Caixa é uma ferramenta utilizada pela Caixa
Econômica Federal (CEF) para capacitar seus funcionários, valorizar o
desenvolvimento contínuo e a profissionalização dos colaboradores internos,
de forma integrada com os objetivos estratégicos da organização.
O tema do trabalho trata da contribuição da Universidade Corporativa
Caixa para alcance dos desafios estratégicos da Empresa. O tema está
limitado em dois aspectos: o geográfico e o do cargo ocupado pelo sujeito da
pesquisa a ser realizada. Assim este trabalho está limitado a verificar a visão
dos gestores da Caixa do município de Vila Velha no estado do Espírito Santo.
A pesquisa, a partir do tema que limita a área de interesse, tem como
objetivo geral verificar qual a contribuição da Universidade Corporativa Caixa
para alcance dos objetivos estratégicos da Caixa Econômica Federal na visão
dos gestores do município de Vila Velha no estado do Espírito Santo. Os
objetivos específicos são: Caracterizar a Caixa Econômica Federal e a sua
Universidade Corporativa, apresentar o modelo de gestão da Caixa, elaborar
um referencial teórico sobre o assunto e realizar uma pesquisa de campo.
Vergara (2003, p.21) define problema como sendo algo ainda sem
solução e para o qual se busca uma resolução possível através de pesquisa.
Já Marconi e Lakatos (1999, p.28) reconhecem que um problema é uma
dificuldade ainda que prática ou teórica, no conhecimento de algo de real valor
e para o qual se deva buscar uma resposta.
“Um problema é uma questão que pergunta como as variáveis estão
relacionadas” (Kerlinger, 1980 apud Köche, 1999, p.107).
“Problema é uma questão que envolve intrinsecamente uma dificuldade
teórica ou prática, para a qual se deve encontrar uma solução” assim descreve
Cervo & Bervian (2002, p. 84).
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O problema de pesquisa deste trabalho é: Qual a contribuição da
Universidade Corporativa Caixa para o alcance dos Desafios Estratégicos da
Caixa Econômica Federal na visão dos gestores do município de Vila Velha no
estado do Espírito Santo?
“A hipótese é a proposição testável que pode vir a ser a solução do
problema.” Gil (1996, p.35).
[...] rigorosamente, todo procedimento de coleta de dados
depende da formulação prévia de uma hipótese. Ocorre
que muitas pesquisas as hipóteses não são explícitas.
Todavia, nestes casos, é possível determinar as hipóteses
subjacentes, mediante a análise dos instrumentos
adotados para a coleta dos dados. Assim, em algumas
pesquisas as hipóteses são implícitas e em outras são
formalmente expressas. Nesses casos, as hipóteses
envolvem uma única variável e o mais freqüente é indicá-
la no enunciado dos objetivos da pesquisa. Já naquelas
pesquisas que têm como objetivo verificar relações de
associação ou dependência entre variáveis, o enunciado
claro e preciso das hipóteses constitui requisito
fundamental. (GIL, 1996, p.43).
Vergara(2003, p.29) complementa afirmando que “as suposições estão
mais associadas as pesquisas chamadas qualitativas. Não implicam testagem;
apenas, confirmação ou não, via mecanismos não estatísticos”.
No presente estudo optou-se por deixar clara a hipótese aplicada ao
problema de pesquisa e de acordo com o conceito de Vergara acima citado foi
formulada a suposição para responder ao problema de pesquisa apresentado.
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Conclui-se que hipótese é sinônimo de suposição. Neste sentido,
hipótese é uma afirmação categórica, que tente responder ao problema
levantado no tema escolhido para pesquisa.
O trabalho de pesquisa, então, irá confirmar ou negar a hipótese (ou
suposição) levantada.
A suposição aplicada ao problema de pesquisa é que a contribuição da
Universidade Corporativa Caixa se dá pela formação de profissionais altamente
capacitados e especializados para atuarem no novo cenário, onde a gestão
pública busca a eficiência e o alcance de resultados, possibilitando à Caixa a
ampliar sua participação no mercado de crédito de pessoa física e jurídica,
melhorar a qualidade do atendimento, adequar processos e aumentar a
participação no mercado de captação de recursos.
O trabalho está estruturado em três capítulos que tratam dos assuntos
abaixo especificados. O primeiro capítulo faz parte da revisão literária e
contextualiza o tema abordado, apresentando uma evolução histórica da
administração, gestão de pessoas, treinamento e desenvolvimento e gestão
estratégica de acordo com vários autores.
A empresa com a Universidade Corporativa Caixa é apresentada no
segundo capítulo onde são abordados seus principais aspectos e
características.
No terceiro capítulo é apresentada a pesquisa realizada com suas
interpretações.
Finalmente é apresentado a conclusão, referências e anexo. E, considerando
que esta pesquisa não tem a pretensão de esgotar o assunto, são apontadas
algumas possibilidades de investigação para trabalhos futuros.
11
CAPÍTULO I
DA ADMINISTRAÇÃO À GESTÃO ESTRATÉGICA
MODERNA
A preocupação de ter boa gestão sobre pessoas e processos é tão
antiga quanto à própria civilização. Pode-se constatar que na própria Bíblia
existem citações e relatos da preocupação em se delegar, não centralizar
autoridade bem como ter controle e boa organização ao dirigir uma multidão,
como é o caso de Moisés. Diante de seu povo, realizou um trabalho de
seleção, adestramento e organização do pessoal para o êxodo por meio do
princípio da delegação e do princípio da exceção: ”Eles julgarão toda a questão
de pouca monta, mas toda a questão importante ser-vos-á trazida” (Êxodo
18.22). Escolheu alguns homens e os colocou por chefes de mil, chefes de
cem, chefes de cinqüenta e chefes de dez.
Dos tempos antigos até os atuais muito se falou em administração e
formas de gerir pessoas e processos para alcance de melhores resultados. As
empresas atuais que buscam sobrevivência e perenidade neste mercado tão
globalizado e competitivo implantam estratégias modernas e investem cada vez
mais nas pessoas e no intelectual humano.
Assim discute-se nos próximos relatos a história da administração até as
formas atuais de gestão.
1.1 – Evolução Histórica da Administração
De acordo com a professora doutora Maria Virginia Llatas (acesso em 27
jun. 2009) que descreve sobre os antecedentes históricos da administração, no
Egito antigo, “a construção de Quéops, com mais de 100 mil homens e 2,3
milhões de blocos com peso médio de 2,5 toneladas cada é prova da utilização
dos princípios da administração”.
Sócrates também relata em seus discursos a importância da liderança e
12
da condução das pessoas e coisas públicas.
Llatas também cita que na evolução histórica da administração, duas
instituições se destacaram: a Igreja Católica Romana e as Organizações
Militares.
A Igreja Católica Romana pode ser considerada a organização formal
mais eficiente da civilização ocidental. Através dos séculos vem mostrando e
provando a força de atração de seus objetivos, a eficácia de suas técnicas
organizacionais e administrativas, espalhando-se por todo mundo e exercendo
influência, inclusive sobre os comportamentos das pessoas, seus fiéis.
As Organizações Militares evoluíram das displicentes ordens dos
cavaleiros medievais e dos exércitos mercenários dos séculos XVII e XVIII até
os tempos modernos com uma hierarquia de poder rígida e adoção de
princípios e práticas administrativas comuns a todas as empresas da
atualidade.
O fenômeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna
administração ocorreu no final do século XVIII e se estendeu ao longo do
século XIX, chegando ao limiar do século XX. Esse fenômeno, que trouxe
rápidas e profundas mudanças econômicas, sociais e políticas, chamou-se
Revolução Industrial.
A Revolução Industrial teve início na Inglaterra, com a invenção da
máquina a vapor, por James Watt, em 1776. A aplicação da máquina a vapor
no processo de produção provocou um enorme surto de industrialização, que
se estendeu rapidamente a toda a Europa e Estados Unidos.
De acordo com Lucinda Pimentel Gomes (acesso em 27 de jun. 2009), a
revolução industrial desenvolveu-se em duas fases distintas: a primeira fase de
1780 a 1860. É a revolução do carvão, como principal fonte de energia, e do
ferro como principal matéria-prima. O trabalho do homem e do animal é
substituído pela máquina e as novas oportunidades de emprego provocam
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migrações para centros urbanos. A segunda fase de 1860 a 1914 é a revolução
da eletricidade e derivados do petróleo, como as novas fontes de energia, e do
aço, como a nova matéria-prima. É a introdução definitiva da máquina
automática e da especialização do trabalhador.
Ao final desse período, o mundo já não era mais o mesmo. E a moderna
administração começa a dar os seus primeiros passos.
De acordo com Lattas (acesso em 27 de jun. 2009) como pioneiros da
administração podemos citar Adam Smith (1723-1790): Divisão do Trabalho e o
controle (A Riqueza das Nações); Robert Owen (1771-1858): problemas
humanos da industrialização (monitor silencioso); Charles Babbage (1792-
1871): “Máquina de diferença”(1822); “motor analítico”(1833); pesquisa
operacional; relação trabalhador x dono da fábrica (participação nos lucros e
programas de melhorias); Daniel McCallum (1815-1878): Administração de
ferrovias (superintendente geral); Henry Poor (1812-1905): sistema (antes de
Taylor), reconhecimento (antes de Mayo), liderança (antes de Argyrys).
Mas a Escola da Administração Científica ganha corpo a partir dos
estudos de Frederick Winslow Taylor, cuja ênfase é na tarefa, que reflete com
riqueza de detalhes técnicos a preocupação do administrador com a mecânica
operacional que embasava o processo produtivo de então. Taylor defendia a
idéia de separação das funções de preparar o trabalho das de executá-lo. Isto
só ocorreu no início do século XX. Para Taylor, já naquela época, a
administração deveria, junto com a organização, receber tratamento científico
(CORADI, 1977).
Em 1929, Henry Fayol, engenheiro e administrador francês, publica um
livro intitulado Administração Geral e Industrial, onde complementa os
conceitos de Taylor aprimorando a ênfase na tarefa através da produção em
série (MOTTA, 2001).
Outro expoente da Administração foi Frank Gilbreth, também seguidor
de Taylor. Sua preocupação era de encontrar, para cada tarefa realizada pelo
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operário dentro do processo produtivo, uma forma de realizá-la, diminuindo a
quantidade de movimentos e maximizando o nível de capacidade produtiva do
trabalhador.
Segundo Motta (2001) este modelo ligado á teoria mecanicista sobre o
trabalhador sofreram na década de 20 um forte impacto, decorrentes de
conclusões tiradas por uma equipe da Escola de Administração de Harvard, da
qual fazia parte Elton Mayo, psicólogo industrial e cientista social australiano
(1880 – 1949), que formulou uma teoria que ia diretamente contra os
fundamentos da escola clássica, já que esta colocou a tecnologia e o método
de trabalho como as principais preocupações da administração. Esta nova
teoria foi chamada de Teoria das Relações Humanas.
A teoria das relações humanas ou escola das relações humanas, é um
conjunto de teorias administrativas que ganharam força com a Grande
Depressão criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque em 1929.
Essas teorias criaram novas perspectivas para a administração, visto
que buscavam conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e
estudar a formação de grupos. Até então, o trabalhador era tratado pela Teoria
Clássica, e assim: de forma muito mecânica. Com os novos estudos, o foco
mudou e, do homos economicus o trabalhador passou a ser visto como homos
social.
Segundo Motta (2001), Mayo fez testes em linhas de produção, na
busca por variáveis que influenciassem, positiva ou negativamente, na
produção. Realizou estudos sobre a influencia da luminosidade, do trabalho em
grupo, da qualidade do ambiente e descreveu-as afirmando que o cuidado com
os aspectos sociais era favorável aos empresários. No modelo de Mayo,
[...]o homem é entendido como um ser cujo
comportamento não pode ser reduzido a esquemas
mecanicistas, [...]o homem é visto como amplamente
movido por necessidades de segurança, aprovação
15
social, afeto, prestígio e auto realização
(MOTTA,2001,p.9).
Com as conclusões iniciais tomadas a partir da experiência de
Hawthorne, realizada em uma fábrica no bairro que dá nome a pesquisa
(Chicago, EUA), novas variáveis são acrescentadas ao dicionário da
administração:
• a integração social e comportamento social dos empregados;
• as necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas
de recompensa e sanções não-materiais;
• o estudo de grupos informais e da chamada organização informal;
• o despertar para as relações humanas dentro das organizações;
• a ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento
das pessoas;
• a importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas.
A partir de então começa-se a pensar na participação dos funcionários
na tomada de decisões e na disponibilização das informações acerca da
empresa a qual eles trabalhavam.
Em 1943, surge a Teoria da motivação e escalas de necessidades de
Abrham Maslow composta de cinco necessidades fundamentais: fisiológicas,
segurança, amor, estima e auto-realização. É considerado o pai da Psicologia
Transpessoal.
De acordo com a professora Lucinda Pimentel Gomes (acesso em 27 de
jun. 2009), a partir de 1950 foi desenvolvida a Teoria Estruturalista, preocupada
em integrar todas as teorias das diferentes escolas acima enumeradas, que
teve início com a Teoria da Burocracia de Max Weber, que se baseia na
racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins), para que se
obtenha o máximo de eficiência.
Wagner Herrera (acesso em 27 de jun. 2009) menciona que na década
de 50, Peter Drucker com sua obra “The Pratice of Manegement” inicia uma
16
nova era no pensamento administrativo e gerencial que considera a
administração como disciplina dada sua importância no estudo da organização.
Foi considerado o Pai da Administração Moderna.
De acordo com Murillo Michel (acesso em 27 de jun. 2009), em 1960,
Douglas Macgregor publicou o seu livro “O Lado Humano da Empresa” que
sugere a existência de duas abordagens básicas de gerenciamento. A teoria X
e Y. A teoria “X” assumia os indivíduos como instrumentos de trabalho –
recursos humanos – e a administração como o cumprimento eficiente de
tarefas dentro de um esquema de incentivo ao desempenho. A teoria “Y” adota
a visão de que as pessoas estão sempre em busca de desafios e interesses, e
de que cabe á administração maximizar o comprometimento e liberar suas
idéias e habilidades.
Convém citar ainda, conforme relata a professora Lucinda Pimentel
Gomes, (acesso em 27 de jun. 2009) a teoria de sistemas desenvolvida a partir
de 1970, que passou a abordar a empresa como um sistema aberto em
contínua interação com o meio ambiente que o envolve e a Teoria da
Contingência, desenvolvida no final da década de 1970. Para essa teoria a
empresa e sua administração são variáveis dependentes do que ocorre no
ambiente externo, isto é, a medida que o meio ambiente muda, também
ocorrem mudanças na empresa e na sua administração como conseqüência.
Assim sendo, conclui-se que os princípios fundamentais das Teorias de
Taylor, Fayol, Mayo e Weber foram e serão sempre os pilares da evolução e do
desenvolvimento da ciência da Administração e que têm motivado e
impulsionado os estudos, pesquisas, trabalhos e obras dos seus seguidores
até os nossos dias.
Mesmo assim a administração não muda muito o seu modo de ver os
empregados até o início dos anos 80, quando surge um novo ambiente
empresarial caracterizado por profundas mudanças, pela agilidade das
informações, facilitada pelo desenvolvimento da informática e como forma de
garantir a sobrevivência das organizações. Quanto a este processo, Herrera
17
(acesso em 27 de jun. 2009) relata que as Escolas do Pensamento Estratégico,
já com vinte anos de existência, sugeriram a criação da disciplina de
Administração Estratégica nas grandes universidades americanas, resultado
das demandas do aumento de competitividade por um novo foco na gestão.
Após sucessivos processos de downsizing, reestruturação e
reengenharia que marcaram toda a década de 90, nota-se atualmente que as
pessoas têm trabalhado cada vez mais, e, por extensão, têm tido menos tempo
para si mesmas. Falava-se muito no termo “Workaholic”, ou seja, viciado em
trabalho. A expressão “empregabilidade” era e é muito utilizada em vários
discursos, cobrando ainda mais capacitação das pessoas.
No final da década de 90 inicia-se um movimento global pela busca da
qualidade de vida, pela humanização cada vez maior no ambiente das
organizações, dando uma grande importância as questões relacionadas á
saúde e segurança do trabalho e também questões relacionadas á motivação,
maior participação do trabalhador nos processos de gestão da empresa
(GOMES, 2006).
Dava-se início então a um novo modelo de gestão de pessoas. A função
de RH passa a integrar e compor a agenda estratégica de muitas empresas.
1.2 - Gestão de Pessoas
Gestão de pessoas, de acordo com Fischer e Fleury (acesso em 05 de
jun. 2009), é um conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização
para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no
ambiente de trabalho. Para Dutra (2001), a própria gestão de pessoas tem
passado por transformações. Do foco de gestão de pessoas por meio de
controle para o foco por meio do desenvolvimento, tanto para os indivíduos
quanto para a organização. Neste processo as pessoas têm mais participação
no sucesso dos negócios da empresa através de um comportamento motivado
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e participativo, onde existe a consciência de que os indivíduos são o patrimônio
intelectual da empresa.
Nesta linha várias empresas optaram por trabalhar com Gestão de
Pessoas com base em competências.
Em seu original latino, Competentia significava proporção ou simetria
[Houaiss 2001]. Um indivíduo competente era aquele capaz de avaliar e agir
adequadamente frente a uma determinada situação, tomando providências
proporcionais à gravidade dos fatos ocorridos, ou seja, reagir na mesma
medida (simetria) deles. Ampliando tal conceito, Perrenoud define
Competência:
[...] é a faculdade de mobilizar um conjunto de recursos
cognitivos (saberes, capacidades, informações etc) para
solucionar com pertinência e eficácia uma série de
situações. (PERRENOUD, acessso em 05 jun. 2009).
Para Fleury & Fleury:
[...] o termo pode ser sumarizado como um saber agir
(savoir faire) responsável e reconhecido, que implica
mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos e
habilidades para agregar valor econômico à organização
e valor social ao indivíduo. (FLEURY & FLEURY, acesso
em 05 de jun. 2009).
Para Prahalad e Hamel (1990), competência é o conjunto de
conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores
que geram diferencial competitivo para a organização.
De fato, uma competência de alguém se forja, se refina e se exterioriza
cada vez que esta pessoa tem a chance de agir em resposta a uma situação
do ambiente. Toda vez que é instigado a agir, o indivíduo precisa mobilizar e
aplicar adequadamente seus recursos cognitivos, sendo que a experiência
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coletada nas ações passadas influencia as decisões futuras. Este processo é
permanente e é a ele que o termo Competência, da forma como é usado neste
texto, se aplica.
De um lado está a organização com um conjunto próprio de
competências e de outro lado estão as pessoas com seu conjunto de
competências que pode ou não estar sendo aproveitado pela empresa.
Organização e pessoas, lado a lado, propiciam um processo contínuo de troca
e experiências. Nessa relação o objetivo é alinhar as competências individuais
às competências corporativas em busca de um desempenho sustentável para a
organização.
O modelo de gestão de pessoas da Caixa consiste na Gestão de
Pessoas por Competências, que tem como foco o desenvolvimento das
pessoas e a viabilização dos resultados organizacionais.
Este modelo busca conferir autonomia aos gestores com a
descentralização das decisões em Gestão de Pessoas. Essas decisões devem
ser pautadas em políticas que enfatizem a importância do relacionamento
humano nos processos de trabalho, do desenvolvimento profissional e das
equipes, da gestão do ambiente interno e da busca por resultados
operacionais, financeiros e sociais.
De acordo com Manual Normativo RH 071 da empresa, o modelo de
gestão de pessoas por competências da Caixa Econômica Federal tem por
objetivos:
• facilitar a implementação das estratégias da Caixa;
• subsidiar o desenvolvimento e encarreiramento do empregado;
• subsidiar o provimento de cargos;
• manter banco de sucessores para os cargos;
• subsidiar a gestão do conhecimento;
• subsidiar as demais ações para a gestão de pessoas;
• contribuir para o alcance da Missão, Visão e Desafios Estratégicos.
20
Considera que o desempenho da organização é tanto melhor quanto
maior a motivação em trabalhar que experimentam seus colaboradores. Essa
motivação decorre do reconhecimento, utilização e realização das capacidades
de cada indivíduo. Desempenho compreendido como a aplicação produtiva
(agregação de valor) de trabalho humano e recursos materiais.
As competências corporativas, ou seja, aquelas relativas á Caixa, que
retrata como a organização é reconhecida no mercado ou necessita ser
reconhecida para concretizar a sua missão, visão e desafios estratégicos, são
extraídas de diagnósticos organizacionais, de documentos estratégicos, de
pesquisa junto a clientela e mercado concorrente, de “benchmarking” junto a
outras entidades, com a participação de empregados da Caixa. São elas:
• gestão dos relacionamentos – capacidade de estabelecer, desenvolver
e manter relacionamentos institucionais com todos os segmentos da
sociedade para gerar oportunidades negociais e resultados
sustentáveis;
• inteligência em negócios complexos - capacidade de atuar em
ambiente de negócios diversificados, disponibilizando soluções para
tratamento de grandes volumes de dados, recursos e sistemas
informacionais;
• desenvolvimento social – capacidade de atuar como agente de
inclusão, transformação e desenvolvimento social, econômico e
ambiental no âmbito local, regional e nacional;
• gestão da marca – capacidade de gerir a marca Caixa de forma a
fortalecer a imagem de credibilidade, segurança e apoio ao
desenvolvimento nacional;
• integração dos negócios – capacidade de integrar os negócios, nas
dimensões estratégicas, executiva e operacional, para prover sinergia e
nas ações organizacionais frente ás demandas da sociedade;
• capacidade de inovar e renovar – capacidade para criar, desenvolver e
otimizar processos, produtos e serviços, com o objetivo de atender as
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crescentes expectativas e agilizar a entrega de valor ao cliente para
incremento da capacidade competitiva e aumento de resultados;
• mobilização – capacidade de mobilização das pessoas da Caixa para o
alcance de objetivos percebidos como relevantes para cumprimento de
sua missão.
As competências pessoais são aquelas relativas às pessoas, que
agregam valor ao indivíduo e à organização e contribuem para o alcance das
competências corporativas. As competências pessoais devem estar alinhadas
às competências corporativas e são identificadas a partir destas e com a
participação de empregados Caixa. São elas:
• gestão de pessoas (competência gerencial) – capacidade e disposição
para liderar, identificar talentos e contribuir para o desenvolvimento das
pessoas;
• orientação ao cliente (competência básica) – capacidade e disposição
para identificar as necessidades e expectativas dos clientes, fornecendo
soluções adequadas, tempestivas e com qualidade, em uma relação de
respeito e ética;
• orientação a resultados (competência básica) – capacidade e disposição
para alcançar resultados nos prazos requeridos, observando o código de
ética da Caixa, o interesse do cliente e a sustentabilidade sócio-
ambiental e conômico-financeira;
• trabalho em equipe (competência básica) – capacidade e disposição
para atuar de forma ética, colaborativa e em integração com diferentes
áreas e pessoas, respeitando diferenças, compartilhando conhecimentos
e conciliando interesses para a busca de resultados comuns;
• orientação ao interesse público (competência básica) – capacidade e
disposição para atuar com foco na melhoria da qualidade de vida da
sociedade, tendo como pressupostos a ética, o compromisso sócio-
ambiental, o respeito à cidadania e a sustentabilidade da Caixa;
• negociação (competência básica) – capacidade e disposição para
alcançar acordos em condições que representem os melhores
22
resultados para os clientes e para a Caixa, buscando sustentabilidade
nos negócios;
• domínio técnico (competência básica) – capacidade e disposição para
buscar, aplicar e disseminar conhecimentos, utilizando instrumentos e
métodos de trabalho relacionados às suas atribuições;
• visão sistêmica (competência básica) – capacidade e disposição para
perceber e analisar a relação e o impacto de suas ações nos processos,
produtos e serviços da Caixa;
• disposição para mudanças (competência básica) – capacidade e
disposição para propor soluções e adaptar-se a mudanças buscando a
melhoria da gestão, dos processos, produtos ou serviços da Caixa.
Anualmente, através de sistema próprio, é realizado o mapeamento do
desempenho destas competências. Constitui-se em importante etapa do
modelo de gestão de pessoas por competências, pois é o momento formal de
analisar se o empregado apresenta o comportamento requerido, sempre que a
situação o requer.
A análise é feita comparando-se os comportamentos de entrega
descritos na competência com os comportamentos observados no empregado,
nos últimos 365 dias.
Os resultados dos mapeamentos realizados pelos diversos participantes
subsidiam o empregado mapeado e o gestor a refletirem, individualmente e em
conjunto, sobre os reais problemas que envolvem a não apresentação de
comportamentos.
O modelo utiliza algumas formas de mapeamento: auto-mapeamento,
pelo gestor imediato, pela equipe e pelos pares. Após a realização do
mapeamento, o resultado é consolidado em forma de relatório e disponibilizado
aos empregados. Logo após, é realizado a etapa de feedback e PDI – Plano de
Desenvolvimento Individual.
O feedback tem as finalidades a seguir:
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• troca de observações entre o gestor e o empregado logo após o
conhecimento dos resultados da certificação;
• é a informação direta e clara, que o empregado mapeado obtém, sobre
a eficácia do desempenho da execução das atividades inerentes ao
cargo que ocupa;
• subsidia o gestor e o empregado no estabelecimento das ações de
desenvolvimento, de forma sistemática e estruturada.
No Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) é o momento de se
registrar ações de desenvolvimento que propiciarão o desenvolvimento daquela
competência que apresentou alguma deficiência. Também são registradas para
cada ação as datas de conclusão que podem ser revistas a qualquer momento.
1.3 - Treinamento e Desenvolvimento
As mudanças que ocorreram no último século, tais como a globalização
de mercados, alianças estratégicas, queda de barreiras comerciais, crises
econômicas, fusões e aquisições de empresas e mercados competitivos
fizeram com que as empresas passassem da era industrial para a era do
conhecimento.
Devido a esta imensa competição de mercado, notam-se as mudanças
no meio empresarial, onde as organizações passam a ter necessidades de
agregar diferenciais em seus produtos, processos ou serviços. Para dinamizar
esta ação com eficiência, um dos caminhos é a implantação de programas de
qualificação dos colaboradores e parceiros, como um elemento-chave na
criação de diferencial competitivo.
Para Drucker (2000) a necessidade do conhecimento passou a ser o
recurso primário para os indivíduos e base para a economia como um todo, ao
passo que os tradicionais fatores de produção – terra, trabalho e capital
tornaram-se secundários.
24
As organizações são fundamentalmente constituídas por pessoas, que
contribuem para o seu desempenho e sucesso por meio de suas atuações,
portanto, a formação desses colaboradores favorece a empresa de forma
global.
De acordo com Cleuza Pio (acesso em 10 de jul. 2009), o
desenvolvimento representa um conjunto de atividades que objetiva explorar o
potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas, visando
mudanças de comportamentos e atitudes bem como a aquisição de novas
habilidades e conhecimentos. Tem como meta maximizar o desempenho
profissional e motivacional do ser humano, melhorando os resultados e
consequentemente gerando um bom clima organizacional.
Desenvolvimento é o processo de longo prazo para
aperfeiçoar as capacidades e motivações dos
empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos
da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o
treinamento, mas também a carreira e outras
experiências. (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000, p. 338).
O treinamento é um dos recursos do desenvolvimento de pessoal. Visa o
aperfeiçoamento de desempenhos, aumento da produtividade e das relações
interpessoais. Para isso, prepara o potencial humano frente às inovações
tecnológicas e as constantes mudanças do mercado de trabalho, sendo o
treinamento indispensável para a busca da qualidade total.
Segundo Boog (2001, p. 78) o treinamento começa como uma resposta
a uma necessidade ou a uma oportunidade em um ambiente organizacional. O
treinamento é apenas um dos componentes do processo de desenvolvimento
que inclui todas as experiências que fortalecem e consolidam as características
dos empregados desejáveis em termos de seus papéis funcionais.
Treinamento é um processo sistemático para promover a
aquisição de habilidades, regas, conceitos ou atitudes
25
que resultem em uma melhoria da adequação entre as
características dos empregados e as exigências dos
papéis funcionais. (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000, p.
338).
De acordo com Barreto (acesso em 05 de jun. 2009), “treinamento é a
educação profissional que visa adaptar o homem ao trabalho em determinada
empresa, preparando-o adequadamente para o exercício de um cargo podendo
ser aplicado a todos os níveis ou setores da empresa”.
Segundo Chiavenato (1998), alguns especialistas consideram
treinamento como um meio para desenvolver a força de trabalho dentro dos
cargos ocupados. Outros interpretam de forma genérica chamada
desenvolvimento, dividindo-a em educação e treinamento. Enquanto
treinamento significa o preparo da pessoa para o cargo a educação é o preparo
da pessoa para o ambiente dentro e fora do seu trabalho.
Segundo a professora Isabela Lemos Arteiro (acesso a fadepe.com.br
em 05 jun. 2009), o treinamento está voltado para o condicionamento das
pessoas e para execução de tarefas, enquanto o desenvolvimento é voltado ao
crescimento da pessoa em nível de conhecimento, habilidade e atitude.
Segundo Shinyashiki (1998), O investimento em treinamento visando
desenvolver profissionais especializados e valorizados ainda é a melhor
solução neste processo de transformações.
Para os autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 220-221), o
treinamento tem como objetivo a preparação das pessoas para a execução
imediata das diversas tarefas peculiares a organização; dando oportunidades
para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas no cargo atualmente
ocupado, mas também em outros que o indivíduo possa vir a exercer; mudança
nas atitudes das pessoas, a fim de criar entre elas um clima mais satisfatório,
aumentando-lhes a motivação e tornando-as mais receptivas às técnicas de
supervisão e gestão.
26
A educação abrange diversas áreas, a saber: social, cultural, política,
moral, profissional etc. O tipo de educação que interessa a esta pesquisa é a
educação profissional.
Para Chiavenato (1998, p 494), educação profissional é a educação
institucionalizada ou não, que visa ao preparo do homem para a vida
profissional, dividindo-se em formação profissional, aperfeiçoamento ou
desenvolvimento e treinamento.
A formação profissional visa preparar e formar o homem para o exercício
de uma profissão em determinado mercado de trabalho, podendo ser
ministrado por escolas ou mesmo empresas.
O aperfeiçoamento ou desenvolvimento profissional é a educação que
aperfeiçoa o homem para uma carreira dentro de uma profissão para que se
torne mais eficiente e produtivo em seu cargo. Prepara o profissional para
ocupar funções mais complexas. È dado nas empresas ou em organizações
especializadas em desenvolvimento pessoal.
Ainda de acordo com Chiavenato, treinamento é a educação profissional
que visa adaptar o homem para determinado cargo. Obedece a um programa
preestabelecido e atende a uma ação sistemática visando a adaptação do
homem ao trabalho. È dado nas empresas ou firmas especializadas em
treinamento. Nas empresas é delegado geralmente ao nível do chefe imediato
da pessoa que está trabalhando.
Segundo Arteiro (acesso em 05 de jun. 2009), citando Carvalho (1995)
são várias as vantagens na aplicação do treinamento e desenvolvimento:
• ganho em competitividade e em qualidade: ao implementar T&D, a
empresa estará mais competitiva e conquistando esta capacidade de
competir, a melhoria da qualidade será uma conseqüência natural dos
esforços empregados;
• identifica os pontos fortes e fracos das pessoas e da organização como
27
um todo: é importante atentar para o fato de que os programas de T&D
consistem em uma verdadeira relação de troca, na qual todos devem
sair ganhando;
• capacita as pessoas da organização: cabe aos executivos maiores
entenderem e darem seqüência a esta nova realidade para o treinando e
para a empresa, entendido por todos envolvidos, caso contrário estará
sendo criado um gap (lacuna);
• aumenta a lucratividade da empresa: ao pensarmos numa organização
altamente competitiva com pessoas adequadas a sua realidade, pontos
fortes e fracos visualizados, o retorno financeiro é uma conseqüência
natural esperada a médio e longo prazo;
• racionaliza procedimentos e desenvolve pessoas: padronização de
tarefas e crescimento das pessoas, devemos visualizar o
estabelecimento de regras, normas e padrões como agente facilitador
para o aperfeiçoamento e facilitação do aperfeiçoamento;
• reduz desperdícios e retrabalho: com a interação pessoa/empresa, a
possibilidade de ganhos qualitativos aumenta, pois haverá redução de
desperdícios e o retrabalho será reduzido à expressão mínima;
• propicia um clima organizacional saudável: as pessoas, por estarem
mais dispostas a aprender e desenvolver, tendem a estreitar os laços
com o intuito de aperfeiçoar as relações entre elas.
Ainda segundo os autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna,
[...] a execução de um determinado treinamento deve
levar em consideração os seguintes fatores: adequação
do programa às necessidades da organização; qualidade
do material didático; cooperação do pessoal de chefia;
qualidade e preparo dos instrutores e a qualidade do
pessoal a ser treinado. (TACHIZAWA, FERREIRA e
FORTUNA, 2001, p. 226).
28
A Professora Isabela Lemos Arteiro, cita alguns meios de treinamento e
desenvolvimento mais utilizados em organizações privadas e públicas são:
Workshop, coaching, mentoring, videoconferências, internet/intranet,
universidade corporativa etc.
• Workshop: reunião de pessoas com objetivos semelhantes, troca de
experiências e realidades. Geralmente se concentra em uma atividade
que pode durar o dia todo ou mais dias.
• Coaching – treinador: uma espécie de aconselhamento. Não se trata de
delegar o que se deve fazer, mas de orientar um processo.
• Mentoring – mentor: estabelece uma cumplicidade para o
desenvolvimento, um compromisso com a verdade, potencializando o
humano e o profissional. Ou seja, estabelece uma relação de parceria
para o sucesso, num contexto apoiador e potencializador das
capacidades do outro.
• Videoconferências: muito utilizadas por empresas que estão dispersas
geograficamente. Reduzem o custo de difusão do conhecimento.
Possibilita reuniões virtuais para tomada de decisão.
• Internet/Intranet: tem possibilitado que as informações sejam divulgadas
com mais rapidez e facilidade. É um espaço para a divulgação de
materiais, como textos para que o corpo funcional possa ler, aprender e
internalizar. Permite o acesso a cursos virtuais: cursos de extensão,
técnicos e especialização.
• Universidade Corporativa: pode se dar através de parcerias entre
universidades e empresas visando manter o profissional em contato com
processos educacionais. As disciplinas estão mais ligadas às práticas do
negócio. A visão prática de T&D convencionais cede lugar à ousadia e
quebra de paradigmas.
O foco da Universidade Corporativa será gestão e a mesma
desenvolverá programas dentro de alguns eixos estratégicos de aprendizagem,
procurando principalmente difundir os valores e a cultura da empresa, habilitar
os líderes a desenvolverem competências críticas, funcionar como instrumento
de reciclagem e atualização, fazer permear a educação em todos os níveis,
29
suportar a formação de sucessores da população executiva, possibilitar a
educação e desenvolvimento através da metodologia de estudos de casos,
implementar e reforçar a cultura da qualidade total etc.
Investir no desenvolvimento e treinamento de pessoas significa investir
na qualidade de produtos e serviços que determinada empresa oferece, porém,
esse investimento deve privilegiar todas as pessoas que participam da
organização, pois os resultados decorrem das atividades do coletivo.
1.3.1 - Educação Corporativa
Num mundo cada vez mais globalizado e competitivo, as organizações
estão percebendo cada vez mais que o recurso conhecimento e informação
passaram a ser a chave para estabelecer vantagens competitivas duradouras.
Aliado a isto estão os avanços tecnológicos, levando ao surgimento da Gestão
do Conhecimento.
A Gestão do Conhecimento, em seu sentido mais atual, pode ser
considerada o esforço para melhorar o desempenho humano e organizacional
por meio da facilitação de conexões significativas. E em termos práticos isto
significa:
[...] garantir que todos dentro da organização tenham
acesso ao conhecimento da organização, quando, onde
e na forma que eles necessitam...ajudar a motivar que
detentores de conhecimentos importantes compartilhem
seu conhecimento, tornando mais simples o processo
para esses indivíduos codificarem parte de seu
conhecimento e/ou colaborarem com outros (TERRA e
GORDON, 2002, p.57).
De acordo com Mariana Viktor (2000), neste sentido a educação
corporativa e universidades corporativas, que são temas inseridos na área do
30
conhecimento da educação, surgiram a partir da constatação dos empresários
de que, após os processos de reengenharia, seguida da onda do “downsizing”
e de fortes investimentos em tecnologia, os resultados esperados não foram
alcançados e percebeu-se que faltou a capacitação dos funcionários.
De acordo com a mesma autora,
[...] os resultados não foram suficientes aos desafios da
concorrência global, a habilidade técnica e o
conhecimento individual, mesmo com todos os cursos,
palestras e seminários oferecidos pelas empresas
(VIKTOR, 2000, p 58).
Segundo Hall (2002) o capital humano é a soma do conhecimento de
todos dentro de uma empresa, o que lhe propicia um diferencial de mercado. É
resultado da interação e colaboração entre as pessoas, do compartilhamento e
da aprendizagem contínua em uma organização.
De acordo com o pensamento do autor acima, logo uma empresa que só
investe em máquinas, equipamentos e tecnologias não faz mais a diferença,
pois os equipamentos e tecnologias são bens disponíveis no mercado
enquanto o capital intelectual, ativo intangível, pertence não à empresa, mas a
cada colaborador.
Conclui-se então que em pleno século XXI, a educação e a qualificação
da força de trabalho são essenciais para o desenvolvimento das organizações,
devido às novas tecnologias e mudanças no ambiente trabalhista, sendo que
as informações e treinamentos recebidos tornam-se rapidamente obsoletos.
Faz-se necessário cultivar a capacidade das organizações que
aprendem, porque todas as organizações são aprendizes:
As organizações que aprendem são possíveis não só
porque aprender faz parte da natureza humana, mas
31
também porque adoramos aprender. (SENGE, 2003,
p.38).
Os motivos que estimulam uma empresa a querer aprender esta
diretamente relacionada ao desenvolvimento do capital intelectual, buscando
sustentabilidade organizacional: o que distinguirá fundamentalmente as
organizações que aprendem das organizações controladoras e autoritárias
tradicionais será o domínio de determinadas disciplinas básicas. Por isso as
“disciplinas da organização que aprende” são vitais. (SENGE, 2003, p. 39).
Segundo Meister (1999) a educação corporativa é um investimento na
cultura organizacional e importante para a progressão das empresas e
empregados. Os debates sobre Educação Corporativa tomam cada vez mais
espaço nas organizações, como forma de desenvolver o capital intelectual,
buscando adequar-se aos padrões mundiais de qualidade, formação e
competitividade, para atender a uma somatória de competências exigidas na
qualificação dos colaboradores. Pois, o desenvolvimento de competências e
habilidades pessoais dos colaboradores é o foco da Educação Corporativa, que
procura por meio de treinamentos e projetos de desenvolvimento profissional
continuados, aumentar a capacidade competitiva da empresa, estimulando a
produção de conhecimentos.
Assim, é necessária uma educação continuada para adquirir as técnicas
de aprendizagem para aperfeiçoamento de sistemas e processos, como fator
crucial para alcançar os objetivos estratégicos traçados pelas organizações.
A antiga forma de administração (taylorista/fordista), centralizadora, se
baseava na fragmentação e na padronização de processos, privilegiando um
trabalho alienante e mecânico. Com as freqüentes transformações do mundo
globalizado, as estruturas organizacionais, altamente verticalizadas, foram
cedendo lugar a um modelo de gestão mais fundamentado na flexibilidade,
diversificação e autonomia, pondo fim à rígida divisão que existia entre trabalho
mental e manual.
32
Meister traça um paralelo entre as organizações atualmente e o
panorama empresarial nos anos 50 e 60,
Hierarquia corporativa, antigamente estável e de
movimentos lentos, com os “pensadores” no topo da
pirâmide e os “fazedores” na base, é pouco apropriada
ao novo ambiente competitivo e de movimentos rápidos.
Em lugar dela, as corporações estão optando por uma
organização plana, enxuta e flexível, caracterizada por
um processo decisório descentralizado. [...] A
organização do século XXI valoriza o trabalho em equipe
em detrimento do individualismo, sai a procura de
mercados globais em detrimento dos domésticos e
enfoca a necessidade do cliente em lugar do lucro em
curto prazo. Para ela a principal vantagem competitiva é
o tempo de duração do ciclo e não dos custos.
(MEISTER, 1999, P.2).
Assim, numa mudança de paradigma, exige-se que as pessoas e as
organizações sejam cada vez mais ágeis, flexíveis, e possuam competência
social e criatividade.
Corroborando com o pensamento acima, Eboli (1999, p.7) afirma que a
educação tornou-se uma prioridade na qualificação da força de trabalho, como
uma das principais vantagens competitivas do século XXI.
Segundo Meister (1999), para sobreviver no mercado, as organizações
precisam ajustar seus sistemas e processos internos, que dependem da
capacidade dos funcionários de aprender novos papéis, processos e
habilidades. Portanto a aprendizagem desempenha importante papel na
mudança das organizações.
A mesma autora menciona que é fundamental destacar que as
organizações que implantaram as universidades corporativas, oferecem cursos
33
que não se restringe apenas à seara da administração e gerência; abrange a
área de informática, de engenharia e outras áreas consideradas vitais para o
tipo de negócio da empresa. Algumas universidades corporativas focam a
capacitação de outras competências, tais como o desenvolvimento de
qualidades de liderança e a compreensão dos valores organizacionais. Outras
enfatizam a aprendizagem horizontal, em que, profissionais de marketing
aprendem sobre tecnologia, por exemplo. E outras enfocam a aprendizagem
vertical, promovendo o aprofundamento de conhecimentos e técnicas
específicas. Evidentemente, combinações entre esses tipos são bastante
freqüentes.
Uma série de organizações, principalmente nos Estados Unidos, vem se
beneficiando dos conhecimentos e habilidades que têm ajudado a promover a
partir da criação de departamentos ou instituições voltados especificamente
para a promoção da aprendizagem organizacional. Pode-se citar as empresas
Motorola, Arthur Andersen, Arthur D. Little, Disney, McDonald’s, Nokia, Oracle,
IBM, General Eletric, entre outras, como organizações que criaram centros de
ensino próprios para a condução de atividades voltadas para a aprendizagem,
denominadas universidades corporativas. Só nos EUA, em 1988 já eram 448;
em 1997 foi para 1200 e no ano 2000 ultrapassou dois milhões e não para de
crescer (VIKTOR, 2000).
As universidades oficiais estão submetidas ao controle do poder público.
Por outro lado, no caso das Universidades Corporativas, não há
questionamento quanto ao fato de não estarem sujeitas a credenciamento pelo
Ministério da Educação. Também não seguem o modelo e a estrutura das
universidades convencionais. Logo, os certificados, caso emitidos, não
necessitam de reconhecimento oficial para serem aceitos no mercado
empresarial.
Os conteúdos dos cursos e programas das Universidades Corporativas
podem ser diversificados, formatados conforme os objetivos da empresa e
adequados para público alvo, nível de abrangência, porte e cultura
34
organizacional, etc. A duração dos cursos é, também, bastante diferenciada,
variando de acordo com o aprofundamento e a natureza dos estudos.
As universidades corporativas, em âmbito mundial e nacional, vêm se
multiplicando em número e suas ações têm despertado a atenção para o fato
de que se configuram em um novo locus de gestão de conhecimento.
Uma universidade corporativa pode ser um prédio, uma sala ou sequer
existir fisicamente, resumindo-se à tela do computador do funcionário. “Pelo
conceito de universidade corporativa, o local de aprendizagem é qualquer
lugar”, afirma o diretor da ABRH, Eduardo Najjar (VIKTOR, 2000, P. 60).
Da leitura sobre o tema, fica claro que as chamadas Universidades
Corporativas se propõem a responder a desafios globais, entre os quais a
questão da sobrevivência empresarial em um novo ambiente de negócios, no
qual deter bons conhecimentos e habilidades, bem como atitudes adequadas, é
diferencial competitivo. E são esses desafios que levam os principais
executivos das organizações a vislumbrarem a criação da Universidade
Corporativa como instrumento para viabilizar, de forma moderna, uma solução
para a questão da gestão do conhecimento.
No Brasil, tem se destacado como uma das principais divulgadoras das
Universidades Corporativas a professora Marisa P. Éboli. Segundo ela, o
fenômeno de criação das Universidades Corporativas tem como pano de fundo
a percepção das empresas acerca da necessidade de repensarem seus
centros de T&D para que, efetivamente, agreguem valor e resultados aos
negócios. Em outras palavras, o que fundamenta o fenômeno é a expectativa
de abrir possibilidades de vincular a aprendizagem às estratégias empresariais.
Na prática, para Marisa Éboli, o que se tem observado são parcerias de
cooperação entre as universidades tradicionais e as Universidades
Corporativas, e o estreitamento da relação empresa-escola, sem que nenhuma
se descaracterize:
35
As experiências mais bem-sucedidas nesta área são de
empresas que realizaram profícuas e revitalizadoras
parcerias com algumas universidades ou institutos com
competência para agregar valor a programas
corporativos, principalmente pela expertise em realização
de pesquisas (geração de conhecimento) e pela
educação (assimilação de conhecimento), contribuindo
para que as organizações realizem com mais habilidade
e resultado o processo de divulgação e aplicação dos
conhecimentos considerados críticos para o sucesso do
negócio. Este é o ponto principal da parceria estratégica
entre as universidades tradicionais e as universidades
corporativas: promover a gestão do conhecimento
organizacional com eficácia e sucesso. (ÉBOLI, 1999,
p.60).
Segundo Marisa Éboli, o termo Universidade Corporativa apresenta,
indubitavelmente, forte apelo mercadológico, conforme segue:
Existem muitas experiências de empresas no Brasil que,
embora não tenham o emblema universidade corporativa
(termo cunhado nos Estados Unidos e, indubitavelmente,
de forte apelo mercadológico), apresentam sistemas
educacionais fundamentados nos princípios conceituais
de uma universidade corporativa e pautados por uma
abordagem de gestão de conhecimento e competências.
Alguns exemplos são: Datasul, Embraer, Gessy Lever,
Rhodia, Volkswagen/Audi. (ÉBOLI, 1999, p.58).
Cabe adiantar que, de um modo geral, tem-se adotado o conceito de
Universidade Corporativa proposto pela americana Jeanne Meister (1999,
p.29), considerada guru dessa nova tendência: “Um guarda-chuva estratégico
para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade,
a fim de cumprir as estratégias empresariais da organização.”
36
Desde essa colocação da autora, nota-se a amplitude, em termos de
público-alvo, contida em seu conceito, o que se reforça, conforme sua
afirmação a seguir, pela difusão virtual que caracteriza a Universidade
Corporativa:
As universidades corporativas existem em diversos
formatos e tamanhos. Algumas, como a Motorola
University, possuem prédios espalhados por todo o
mundo. Outras, como a Dell University, SunU e Verifone
University, não têm nenhum campus. Essas empresas
assumiram um compromisso com o modelo de
universidade virtual como expressão de sua filosofia de
aprendizagem e atenção à aprendizagem contínua.
(MEISTER, 1999, p.29).
Para Meister (1999, p.35), “a metáfora da universidade pode ser
entendida facilmente e até imprime ao treinamento corporativo uma marca
característica e que atrai a atenção dos funcionários”.
Ao abordar a razão de existir da Universidade Corporativa ou o papel ao
qual se propõe, Meister (1999) define-a como um veículo, ou seja, um meio
acessível e econômico de vincular a aprendizagem às metas empresariais.
Assim, segundo a autora, as Universidades Corporativas representam, na
atualidade, algo mais do que uma maneira de reunir o treinamento corporativo.
No 2º Seminário Nacional de Educação Corporativa, ocorrido em 6 e 7 de
outubro de 1999, em São Paulo, Meister denominou esse novo conceito de
gerenciamento de T&D de “universidade-empresa”:
Uma universidade-empresa é uma organização de
ensino estabelecida e dirigida por uma corporação que
atua como o guarda-chuva estratégico que dá conta de
todas as suas necessidades de ensino e treinamento.
Isto inclui não apenas todos os seus empregados como
também toda a cadeia de valores. (MEISTER,1999).
37
Éboli (1999a, p.112), discípula brasileira de Meister, prega que a
Universidade Corporativa:
Deve ser encarada como um estratégico ‘guarda-chuva’
para todo o tipo de educação, para todos os empregados
e também para consumidores, fornecedores e
comunidade. Ela é sobretudo um processo e uma
mentalidade que permeia toda a organização, e não
apenas um local físico de aprendizado. A missão da
Universidade Corporativa consiste em formar e
desenvolver os talentos humanos na gestão dos
negócios, promovendo a gestão do conhecimento
organizacional (geração, assimilação, difusão e
aplicação), por meio de um processo de aprendizagem
ativa e contínua. (ÉBOLI, 1999, p. 112).
No Brasil, a iniciativa pioneira foi a da Escola Amil, do Grupo Amil
(serviços de saúde), criada em 1987. Seguiram-se a da Academia Accor,
lançada em 1992, em Campinas (SP). E em seguida as diversas empresas
como a Algar, Brahma, McDonalds e BankBoston, etc.
De acordo com Martins (2005), a partir do ano 2000, verifica-se com
maior freqüência o surgimento das universidades corporativas no Brasil. Fato
este impulsionado por diversos fatores, dentre eles se destacam: concorrência
mais acirrada das posições de mercado em níveis nacional e internacional;
aumento das demandas por maior escolaridade e competência profissional da
mão-de-obra; estabilidade da moeda que favorece a busca de ganhos de
capital via aplicação de recursos no setor produtivo; percepção da necessidade
de obter ganhos de imagem para a organização, tanto para público externo,
quanto interno à organização e necessidade vital de se desenvolver, além de
difundir e perpetuar conhecimento pertinente à competência essencial da
organização.
38
Assim vem se destacando a quantidade e a qualidade das universidades
corporativas vinculadas ao setor público brasileiro, nas esferas federal,
estadual e municipal. Destacam-se a Petrobrás, Banco do Brasil, Previdência
Social, Caixa Econômica Federal e o BNDES.
1.4 – Gestão Estratégica
Historicamente, a prática da estratégia sempre esteve ligada e
fundamentada em conceitos militares, onde o objetivo principal é vencer o
inimigo. É claro, não antes de avaliar a disposição, os recursos e as forças do
adversário.
Após a segunda guerra, esses conceitos foram incorporados aos
métodos de gestão dentro de empresas para estabelecer estratégias com o
objetivo de vencer batalhas por mercados econômicos. Desde então, até os
dias atuais, autores conceituados no meio acadêmico e empresarial, como
Peter Drucker, Ansoff, Oliveira, Mintzberg, Samuel C. Certo e outros se
dedicaram a estudar e divulgar a importância da gestão estratégica para
organizações que buscam sobrevivência e sustentabilidade num mercado cada
vez mais globalizado e competitivo e, para organizações que buscam
concretizar uma situação futura desejada, levando em conta as oportunidades
do mercado e os próprios recursos.
A gestão estratégica é uma forma eficaz de gerenciamento para
estimular o crescimento e garantir a perenidade da organização em seu
processo de adaptação às transformações no seu ambiente externo e interno.
A gestão estratégica aqui citada tem significado bem mais amplo e
diferente de um processo tradicional de planejamento estratégico. A moderna
gestão estratégica é uma forma de acrescentar novos elementos de reflexão e
ação sistemática e continuada, conduzida pelos administradores de uma
organização, avaliando a situação, elaborando projetos de acordo com as
mudanças de mercado, acompanhar e gerenciar cada passo deste processo.
Planos elaborados por empresas podem nunca se tornar realidades, cair no
39
esquecimento e/ou no descrédito. Não basta apenas fazer um bom plano
estratégico. Por melhor que seja é apenas uma parte do processo de gestão.
O conceito de gestão estratégica é muito mais abrangente. Ele engloba
desde avaliações de diagnósticos até a escolha e fixação de metas e desafios,
atribuições de responsabilidades, acompanhamento das etapas de
implementação, revisão e adequação as realidades externas e internas da
organização, além de torná-lo conhecido por todos os colaboradores da
organização.
Eliezer Arantes da Costa define gestão estratégica assim:
Assim, formalmente, podemos conceituar gestão
estratégica como o processo automático, planejado,
gerenciado, executado e acompanhado sob a liderança
da alta administração da instituição, envolvendo e
comprometendo todos os gerentes e colaboradores da
organização. (COSTA, 2007, pág. 56).
Quanto a sua finalidade, complementa:
[...] visa a assegurar o crescimento, a continuidade e a
sobrevivência da instituição por meio da adaptação
contínua de sua estratégia, de sua capacitação e de sua
estrutura, possibilitando-lhe enfrentar as mudanças
observadas ou previsíveis no seu ambiente externo ou
interno, antecipando-se a elas. (COSTA, 2007, pág. 56).
Já os autores Bruno Henrique Rocha Fernandes e Luiz Hamilton Berton,
definem assim:
A administração estratégica é o processo de planejar,
executar e controlar, conduzindo a organização por meio
de uma estratégia ampla, abrangendo as áreas de
40
marketing, de operações, de pessoal e de finanças.
(FERNANDES e BERTON, 2005, pág. 9).
Para Oliveira (1997) é importante definir não somente estratégia, mas
também administração estratégica. Ele relata que a administração pode ser
caracterizada como uma tecnologia e, como tal, nunca fica parada, estando em
constante evolução. Neste sentido,
Estratégica é a situação em que existe uma identificada,
analisada e efetiva interligação entre os fatores externos
e internos da empresa, visando otimizar o processo de
usufruir as oportunidades ou de evitar as ameaças
ambientais perante os pontos fortes e fracos da empresa.
(OLIVEIRA, 1997, p.28).
e,
Administração estratégica é uma administração do futuro
que, de forma estruturada, sistêmica e intuitiva, consolida
um conjunto de princípios, normas e funções para
alavancar harmoniosamente o processo de planejamento
da situação futura desejada da empresa como um todo e
seu posterior controle perante os fatores ambientais, bem
como a organização e direção dos recursos empresarias
de forma otimizada com a realidade ambiental,com a
maximização das relações interpessoais. (OLIVEIRA,
1997, p.28).
Mintzberg (2001), por motivo de clareza, traz algumas definições
interessantes sobre vários termos. Quanto a estratégia, significa o padrão ou
plano que integra as principais metas, políticas e sequência de ações de uma
organização em um todo coerente.
E conceitua estratégia empresarial assim:
41
[...] é o padrão de decisões em uma empresa que
determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas,
produz as principais políticas e planos para obtenção
dessas metas e define a escala de negócios em que a
empresa deve se envolver, o tipo de organização
econômica e humana que pretende ser e a natureza da
contribuição econômica e não-econômica que pretende
proporcionar a seus acionistas, funcionários e
comunidades. (MINTZBERG, 2001, p.58).
Para Mintzberg (2001), metas (ou objetivos) significam quais e quando
os resultados precisam ser alcançados, mas não dizem como devem ser
conseguidos. As metas principais, as que afetam a direção e a viabilidade total
da entidade, são chamadas de metas estratégicas.
Continua, definindo políticas como regras ou diretrizes que expressam
os limites dentro dos quais a ação deve ocorrer. As mais importantes, ou seja,
as que orientam a direção e a postura geral da organização são chamadas de
políticas estratégicas. Programas estabelecem a sequência passo a passo das
ações necessárias para que se atinjam os principais objetivos.
Já as decisões estratégicas,
[...] são aquelas que determinam a direção geral de um
empreendimento e, em última análise, sua viabilidade à
luz do previsível e do imprevisível, assim como as
mudanças desconhecidas que possam ocorrer em seus
ambientes mais importantes. (MINTZBERG, 2001, p.21).
Certo e Peter (2005) relata que as organizações podem obter vários
benefícios com a implementação de uma gestão estratégica. Talvez, a mais
importante delas seja a tendência de maximizar seus lucros e alcançar a
sustentabilidade de longo prazo.
42
Outro grande benefício das organizações que adotam uma gestão
estratégica moderna é o aumento da competitividade no mercado, que
podemos entender como o resultado de uma disputa da instituição em
confronto com seus concorrentes na busca da preferência de seus clientes e
do mercado.
De acordo com os autores acima outros benefícios podem ser
alcançados com a gestão estratégica empresarial, tais como:
• ajuda os administradores a serem mais comprometidos com a
organização;
• chama a atenção da organização para as mudanças permitindo ações
em resposta a elas;
• identifica qualquer necessidade de redefinição na natureza do negócio;
• permite que os administradores tenham uma clara visão do negócio;
• oferece uma visão objetiva dos problemas de administração;
• minimiza os efeitos indesejáveis de condições e mudanças adversas;
• encoraja o pensamento positivo por parte do pessoal;
• ajuda a ordenar ações individuais em uma organização dirigida para o
esforço global.
Ao falarmos de gestão estratégica e, antes mesmo de sua
implementação, devemos lembrar-nos da importância da organização
estabelecer diretrizes ou propósitos, que podem ser definidos como seu
conjunto de elementos básicos que caracterizam aquilo que a organização
gostaria de ser no futuro. É o que sintetiza a sua vontade própria, sua auto-
imagem projetada para o futuro, suas crenças básicas e seus valores.
Importante também que todos os colaboradores da organização a conheçam e
sintam-se partes do processo.
Esse propósito é o impulso e a motivação maior que dá força,
direcionando a organização para os caminhos que ela escolher. Os elementos
que compõe esse propósito ou diretriz organizacional de acordo com Certo e
Peter (2005) são:
43
• Visão : é um conceito operacional muito preciso que procura descrever a
auto-imagem da organização, como ela se vê ou gostaria de se ver no
futuro. Deve ser compartilhada e disseminada pelas pessoas da
organização e ao mesmo tempo clara, simples, ambiciosa e inspiradora.
Deve ter valor inestimável para a organização, unificar as expectativas,
dar um sentido de direção, facilitar a comunicação, ajudar no
envolvimento e comprometimento das pessoas, dar energia às equipes
e balizar as estratégias e demais ações da empresa. As empresas que
apresentam uma visão clara e explícita para o seu futuro têm muito mais
chances de sucesso do que aquelas que os gerentes e colaboradores
não sabem para onde a empresa está se direcionando e que caminho
pretende tomar.
• Missão : é um sentido claro sobre qual a razão da existência da
organização. Enquanto na visão podem perguntar “que projeto é este?”,
na missão podemos perguntar “para que serve este projeto?”. Os
conceitos não se confundem, mas se completam. É muito importante
que seja compartilhada por todos na organização. A linguagem utilizada
deve ser clara, buscar os pontos específicos eu fazem de cada
organização algo único, singular.
• Objetivos : a idéia de objetivos entrou fortemente na área de gestão na
década de 1960, principalmente por influência de Peter Drucker.
Segundo ele a essência da administração deveria ser focada em definir
objetivos e concentrar as energias da organização para alcançá-los. Os
conceitos de objetivos e estratégias se complementam. Os objetivos
mostram aonde se quer chegar, a estratégia, como chegar lá. Objetivos
são os diversos resultados que a organização se propõe a alcançar, com
um prazo definido para que aconteçam, no contexto de seu ambiente,
para cumprir sua missão. São metas para as quais a organização
direciona seus esforços. Para formular bons objetivos os dirigentes
precisam ter em mente algumas características como quantificar e
definir prazos para os objetivos da organização, levando em
consideração os diversos stakeholders, comunicar claramente os
44
objetivos e alinhá-los à missão e aos valores da empresa, detalhá-los
em diversos níveis, sabendo desafiar as pessoas sem desanimá-los e
manter a flexibilidade.
• Princípios : são pontos nos quais a organização não está disposta a
mudar, aconteça o que acontecer. Pode ser apresentado como carta de
princípios ou credo declarando quais são as crenças básicas da
organização. Outras organizações criam um código de ética declarando
aquilo que é considerado aceitável ou não. Eles devem ser respeitados
mesmo que a organização tenha de incorrer em perdas.
• Valores : são características, virtudes, qualidades, da organização que
podem ser objeto de avaliação, como se estivessem em uma escala,
com gradação entre avaliações extremas.
• Todos esses aspectos são importantes para entendermos que a gestão
estratégica é um processo de transformação organizacional voltado para
o futuro, liderado, conduzido e executado pela mais alta administração
da entidade com o envolvimento da gerência, supervisores, funcionários
e demais colaboradores objetivando assegurar seu crescimento,
continuidade e sobrevivência em longo prazo. Características como
gestão, habilidades para interpretação de dados, atenção para
mudanças e visão do todo é que vão fazer a diferença entre uma
empresa de sucesso continuado e sustentado e as demais.
É fato notório que o impacto das mudanças no ambiente de negócios
atinge a todos. A questão hoje é como desenvolver metodologias de inovação
nas empresas que lidem com riscos e oportunidades e indo além, como
interagir com o mercado e transformar problemas e ameaças em
oportunidades, convertendo estas em resultados sustentáveis para a
organização.
As empresas de hoje precisam considerar a importância do ambiente em
que estão inseridas. Um novo ambiente de negócios, com clientes cada vez
45
mais exigentes, onde relacionamentos prevalecem sobre transações pontuais.
Um ambiente onde os clientes esperam por serviços ampliados, equilíbrio justo
entre preço, qualidade e disponibilidade, confiança na marca e inovação para
atender necessidades reais. Todo este cenário exige cada vez mais
investimento e inovação das empresas em educação gerencial para os seus
administradores, planejamento e implementação de estratégias, busca de
parcerias com seus stakeholders, tendo como pano de fundo o meio ambiente
e a responsabilidade social que vem ganhando senso de emergência e
importância nos últimos anos.
Este cenário e contexto amplo em que estão inseridas as empresas
atuais, chamado por Samuel C. Certo e J. P. Peter de "Ambiente da
Organização" em seu livro Administração Estratégica, no capítulo 2, onde relata
sobre "Análise do Ambiente Organizacional" como uma importante etapa do
processo da administração estratégica, é composto por ambiente externo
(ambiente geral e ambiente operacional) e interno, conforme mostra a figura
abaixo:
Figura 1 – Ambiente Organizacional
46
De acordo com os autores acima, ambiente geral é um nível de
ambiente externo à organização, formado por componentes que têm ampla
atuação e sobre o qual a organização não tem nenhum controle. São eles:
• Componente econômico indica como os recursos são distribuídos e
usados no ambiente (PIB, lucros do setor econômico, taxas de inflação,
produtividade, taxas de emprego, taxas de juros, balanço de
pagamentos, tributos etc);
• Componente Social refere-se às características da sociedade (níveis de
educação, costumes, crenças, estilos de vida, idade, distribuição
geográfica etc);
• Componente político compreende os elementos relacionados a decisões
governamentais (tipo de governo, atitude diante de várias indústrias,
progressos na aprovação de leis, plataformas de partidos políticos etc);
• Componente legal consiste na legislação aprovada, ou seja, as regras
ou leis que todos os membros de uma sociedade devem seguir (Lei de
Proteção do consumidor, Lei de Defesa da Concorrência, Lei do Meio
Ambiente etc), e
• Componente Tecnológico inclui novas abordagens para a produção de
mercadorias e serviços, como procedimentos e equipamentos novos
(aquisição de máquinas modernas, uso de robôs para aumentar a
produtividade etc).
De acordo com Certo e Peter (2005), o ambiente operacional é um nível
de ambiente externo à organização composto de setores com implicações mais
específicas e mais imediatas na empresa. Os principais componentes são:
• Componente Cliente reflete as características e o comportamento
daqueles que compram produtos e serviços fornecidos pela
organização;
• Componente concorrência consiste no que a organização tem de
combater para conseguir recursos. Entender os concorrentes é um fator-
chave no desenvolvimento estratégico efetivo;
• Componente mão-de-obra é composto de fatores que influenciam a
disponibilidade de mão-de-obra para realizar as tarefas organizacionais
47
necessárias (nível de conhecimento, treinamento, questões salariais,
idade média dos trabalhadores etc);
• Componente fornecedor inclui todas as variáveis relacionadas aos que
fornecem recursos para a organização (qualidade dos materiais
fornecidos, tipos de vendedores, credibilidade nas entregas, procedência
etc);
• Componente internacional compreende todas as implicações
internacionais das operações organizacionais. Embora nem todas as
organizações lidem com questões internacionais, o número das que o
fazem vem aumentando rapidamente.
Os mesmos autores relatam também sobre o ambiente interno sendo
este o nível de ambiente da organização que está dentro dela e que
normalmente tem implicação imediata e específica em sua administração. São
eles:
• Aspectos organizacionais: rede de comunicação, estrutura da
organização, registro dos sucessos, hierarquia dos objetivos, política,
procedimentos e regras, habilidades da equipe administrativa etc;
• Aspectos de marketing: segmentação de mercado, estratégia do
produto, estratégia de preço, estratégia de promoção, estratégia de
distribuição etc;
• Aspectos financeiros: liquidez, lucratividade, atividades, oportunidade de
investimentos etc;
• Aspectos de pessoal: relações trabalhistas, práticas de recrutamento,
programas de treinamento, sistema de avaliação de desempenho,
sistemas de incentivos, rotatividade e absenteísmo etc;
• Aspectos de produção: layout das instalações, pesquisa e
desenvolvimento, uso da tecnologia, aquisição de matéria-prima,
controle de estoques etc.
A análise deste ambiente por parte dos administradores é muito
importante para a sustentabilidade das empresas, pois assim será possível
determinar os riscos atuais e futuros para a organização, bem como as
oportunidades que poderão surgir para ajudar à realização e cumprimento dos
48
objetivos das empresas. É bom lembrar que esses níveis de ambientes não
afetam necessariamente a organização da mesma forma, ou seja, em
diferentes tipos de organização os níveis ambientais apresentam graus
distintos de relevância. Uma microempresa tem maior impacto pelos níveis
ambientais interno e operacional e menor impacto pelo ambiente geral.
Enquanto uma grande multinacional tem forte impacto tanto pelo ambiente
geral, como operacional e interno.
Realmente as atuais transformações nos ambientes de negócios estão
exigindo cada vez mais das empresas que querem se tornar perenes e
sustentáveis no mercado, um exemplo evidente de mudança de postura e de
atuação pode ser dado pelos grandes bancos que atuam em diversas nações e
que sempre entenderam que a eles não cabia a chamada responsabilidade
sócio-ambiental, uma vez que não eram emissores de poluentes. Entretanto,
em função de uma ambiciosa visão estratégica, atualmente as operações de
crédito da maior parte das organizações bancárias passam por uma análise
que vai além da idoneidade financeira e cadastral, pois foi incorporado um
ingrediente chamado “Responsabilidade Sócio-Ambiental”. Isto significa que as
empresas passaram a fazer planejamento estratégico transcendendo os limites
físicos demarcáveis.
Como vimos, o ambiente externo das organizações caracteriza-se por
constantes mudanças nos campos social, econômico, político e tecnológico. A
sobrevivência das organizações diante de tais mudanças depende cada vez
mais de sua capacidade de obter informações para atuar com eficácia, visando
sempre a sustentabilidade.
Mas com certeza não basta apenas observar as mudanças e impactos
do ambiente externo e interno. É preciso analisá-los para utilização dentro da
gestão estratégica.
Todas as análises de ambiente externo e da organização desembocam
no que a literatura em administração estratégica vem chamando de análise
SWOT – do inglês strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities
49
(oportunidades) e threats (ameaças). Esse conceito resume os principais
aspectos do ambiente e as capacitações da empresa que têm maior impacto
para o desenvolvimento da estratégia.
Devemos primeiro listar as forças da organização, depois suas
fraquezas e em seguida analisar o ambiente e enxergar possíveis ameaças e
oportunidades, ou seja, quais os fatores ambientais que afetam o negócio.
Após juntar os elementos da análise do ambiente ao diagnóstico do
negócio teremos elementos mais que suficientes para formular a estratégia da
organização. Afinal olhando para o mercado vemos várias oportunidades e
ameaças ao negócio. Olhando para a organização, enxergamos pontos
positivos e pontos a serem aprimorados.
50
CAPÍTULO II
APRESENTAÇÃO DA CAIXA – ESTUDO DE CASO
Criada em 1861, a Caixa é o principal agente das políticas públicas do
governo federal e, de uma forma ou de outra, está presente na vida de milhões
de brasileiros. Isso porque a CAIXA – uma empresa 100% pública – atende
não só os seus clientes bancários, mas todos os trabalhadores formais do
Brasil, estes por meio do pagamento de FGTS, PIS e seguro-desemprego;
beneficiários de programas sociais e apostadores das Loterias.
Além disso, ao priorizar setores como habitação, saneamento básico,
infra-estrutura e prestação de serviços, a Caixa exerce um papel fundamental
na promoção do desenvolvimento urbano e da justiça social no país,
contribuindo para melhorar a qualidade de vida da população, especialmente a
de baixa renda.
A atuação da Caixa também se estende aos palcos, salas de aula e
pistas de corrida, com o apoio a iniciativas artístico-culturais, educacionais e
desportivas.
A Caixa é o maior banco público da América Latina. Os números
impressionam: a base de clientes foi expandida em 42% nos últimos dois anos
e meio, subindo de 23,1 milhões para 33,6 milhões de pessoas. E mais de 3
milhões de pessoas ingressaram no sistema bancário brasileiro por meio do
programa de conta simplificada, a maior ação de inclusão bancária do país.
A Caixa também se destaca quando o assunto é atendimento. Sua rede,
a maior do País, abrange todos os 5.561 municípios brasileiros, com mais de
17 mil pontos de atendimento entre agências (2237 pontos de venda), lotéricas
(quase 9000 unidades) e correspondentes Caixa Aqui (aproximadamente 6000
correspondentes). E será ainda maior. Em 2003, iniciou-se o projeto de
instalação de 500 novas agências, das quais mais de 150 já estão funcionando.
51
Quase 3,5 mil novos correspondentes Caixa Aqui e lotéricas foram
instalados nos últimos 30 meses. E para quem prefere outros canais de
atendimento, a Caixa também oferece terminais eletrônicos, Banco 24h, CAIXA
Rápido, débito automático, atendimento telefônico e o Internet Banking Caixa.
Até mesmo quem está fora do Brasil pode contar com a Caixa. Desde
2004, os brasileiros emigrados podem utilizar o Caixa Internacional para fazer
remessas de recursos ao país. Firmado em 2005, um convênio com o banco
português BCP garantiu ainda mais facilidade nesse processo.
Para a Caixa, colaborar com o crescimento do país é prioridade. Para
isso, ela desenvolve parcerias com o poder público, especialmente o municipal.
A intenção é proporcionar soluções mais eficientes para a gestão financeira
dos municípios e para a implantação de projetos de infra-estrutura, entre
outras.
Além de disponibilizar recursos, a Caixa auxilia prefeituras e governos
estaduais a projetarem e acompanharem com eficiência obras promotoras de
desenvolvimento urbano. Da mesma forma, estimula o contínuo
aperfeiçoamento da administração pública, conferindo às ações mais bem-
sucedidas o Prêmio Melhores Práticas de Gestão.
A Caixa também é responsável pela coleta e gestão de dados contábeis
e gerenciais de todos os entes da Federação, auxiliando a aplicação da Lei de
Responsabilidade Fiscal no país.
2.1 - Sua História
O dia 12 de janeiro de 1861 marcou o início da história da Caixa e de
seu compromisso com o povo brasileiro. Foi nesse dia que Dom Pedro II
assinou o Decreto n° 2.723, dando origem à Caixa Econômica e Monte de
Socorro. Criada com o propósito de incentivar a poupança e de conceder
empréstimos sob penhor, a instituição veio combater outras que agiam no
52
mercado, mas que não ofereciam garantias sérias aos depositantes ou que
cobravam juros excessivos dos devedores.
A experiência acumulada desde então permitiu que em 1931 a Caixa
inaugurasse operações de empréstimo em consignação para pessoas físicas.
E que, em 1934, por determinação do governo federal, assumisse a
exclusividade dos empréstimos sob penhor, com a conseqüente extinção das
casas de prego operadas por particulares.
Em quase um século e meio de existência, a Caixa presenciou
transformações que marcaram a história do Brasil. Acompanhou mudanças de
regimes políticos e participou ativamente do processo de urbanização e
industrialização do país.
Em 1931, começou a operar a carteira hipotecária para a aquisição de
bens imóveis. Cinqüenta e cinco anos mais tarde, incorporou o Banco Nacional
de Habitação (BNH), assumindo definitivamente a condição de maior agente
nacional de financiamento da casa própria e de importante financiadora do
desenvolvimento urbano, especialmente do saneamento básico.
Também em 1986, a Caixa incorporou o papel de agente operador do
Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS), antes gerido pelo BNH. Três
anos depois, passou a centralizar todas as contas recolhedoras do FGTS
existentes na rede bancária e a administrar a arrecadação desse fundo e o
pagamento dos valores aos trabalhadores.
Desde sua criação, a Caixa estabeleceu estreitas relações com a
população, assistindo suas necessidades imediatas por meio de poupança,
empréstimos, FGTS, PIS, seguro-desemprego, crédito educativo,
financiamento habitacional e transferência de benefícios sociais. Também
alimentou sonhos de riqueza e de uma vida melhor com as Loterias Federais,
das quais detém o monopólio desde 1961.
53
Ao longo de sua história, a Caixa cresceu e se desenvolveu,
diversificando sua missão e ampliando sua área de atuação. Hoje, ela atende
correntistas, trabalhadores, beneficiários de programas sociais e apostadores.
Também apóia iniciativas artístico-culturais, educacionais e desportivas em
todo o Brasil.
Como principal agente das políticas públicas do governo federal, a Caixa
infiltra-se pelo país e promove aproximações geográficas e sociais. Já são mais
de 33 milhões de clientes e 23 milhões de cadernetas de poupança, o que
corresponde a 31% de todo o mercado de poupança nacional.
Passados 148 anos, a Caixa consolidou-se como um banco de grande porte,
sólido e moderno, e uma empresa pública que é sinônimo de responsabilidade
social. Mas nunca perdeu seu intuito original: ser uma Caixa para todos os
brasileiros.
2.2 - Inclusão Social
Promover a inclusão social é um dos principais objetivos da Caixa. E
uma das melhores formas de torná-la realidade é o apoio a iniciativas artístico-
culturais, educacionais e desportivas. Como por exemplo:
2.2.1 - Esporte
A Caixa é uma das principais incentivadoras do esporte brasileiro. O
atletismo nacional tem na Caixa a sua patrocinadora oficial. Por intermédio da
Confederação Brasileira de Atletismo, atletas de todo o Brasil podem preparar-
se para competições nacionais e internacionais. Por meio das Loterias, a Caixa
também patrocina o Comitê Paraolímpico Brasileiro (CPB) e os atletas do
paradesporto – atletismo, natação e judô – que mais se destacaram segundo
critérios técnicos definidos pelo CPB. No ano de 2006 a Caixa iniciou o apoio
inédito à ginástica brasileira, se tornando a "Patrocinadora Oficial da Ginástica
Artística Brasileira". Em maio deste ano, o investimento conferido à
Confederação Brasileira de Ginástica se estendeu às modalidades de Ginástica
54
Rítmica e de Trampolim e, ainda, à criação do Circuito Brasileiro Caixa de
Ginástica. Em 2007, além da continuidade dos patrocínios citados acima, outro
esporte recebe o apoio da Caixa: a Luta Olímpica.
2.2.2 - Cultura
Ao patrocinar eventos e projetos artísticos em todo o país, a Caixa ajuda
a preservar e difundir a cultura nacional. A instituição possui espaços culturais
próprios em Brasília, São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba, Recife e Salvador. Os
centros mantêm programação contínua nos espaços de galeria, teatro e
museu, além de projetos de inserção social voltados para escolas públicas,
contribuindo assim para facilitar o acesso de todos os segmentos sociais à arte
e à cultura.
2.2.3 - Benefícios
Além dos benefícios assegurados aos trabalhadores, a Caixa opera e
paga os benefícios provenientes do Bolsa Família, programa de transferência
de renda do governo federal. A fim de assegurar uma execução mais eficiente
das políticas sociais, a Caixa desenvolveu o Cadastro Único, ferramenta capaz
de apresentar informações sobre o perfil socioeconômico de aproximadamente
53,5 milhões de pessoas situadas abaixo da linha de pobreza.
E mais de 3 milhões de pessoas ingressaram no sistema bancário
brasileiro por meio do programa de conta simplificada, a maior ação de
inclusão bancária do país. Trata-se da conta Caixa Fácil. Com ela todo
brasileiro pode ser correntista de uma das maiores e mais tradicionais
instituições financeiras do país. Esta modalidade de conta foi criada
especialmente para trabalhadores que tenham movimentação financeira de até
R$ 1.000,00 ao mês. Além de possibilitar o acesso aos serviços bancários
básicos, a Conta Caixa Fácil não cobra tarifas de manutenção, sendo
movimentada através de cartão magnético.
55
2.3 - Parceiros
Atualmente a Caixa possui como parceiros a rede lotérica e os
Correspondentes Bancários.
2.3.1 - Loterias
As Loterias Caixa constituem uma importante fonte de recursos para a
área social, além de proporcionar maior capilaridade a rede, pois são pontos de
arrecadação distribuídos em todo o Brasil, totalizando atualmente quase 9000
unidades lotéricas. O atendimento é rápido e o horário de funcionamento é
mais amplo em relação às agências bancárias. Nas unidades lotéricas podem
ser feitas operações bancárias como pagamentos diversos, recebimento de
INSS, FGTS, PIS, seguro desemprego, benefícios sociais, depósitos e saques,
abertura de contas, consulta de saldo, declaração anual de isento além de
disponibilizar jogos como Sena, Mega-sena, Quina, Dupla-sena, Federal etc.
2.3.2 - Correspondentes Caixa Aqui
Os Correspondentes Caixa Aqui estão espalhados por todo o Brasil e
levam os serviços e produtos da empresa até mesmo aos locais de difícil
acesso, onde não existem agências bancárias. Os pontos de atendimento são
conectados em tempo real com a Caixa.
Nos correspondentes Caixa Aqui podem ser realizadas todas as
operações bancárias realizadas pelas Loterias com excessão dos jogos.
Mercados, mercearias, quitandas e panificadoras são alguns exemplos
de estabelecimentos que podem ser Correspondentes Caixa Aqui, além de
outros pontos comerciais ou entidades sem fins lucrativos, desde que seus
estatutos permitam.
56
Entre as vantagens de ser um estabelecimento credenciado está o
recebimento de tarifa por cada operação transacionada e a oportunidade de
aumentar o faturamento em virtude do acréscimo no fluxo de pessoas
Atualmente o correspondente bancário pode ser transacional, aquele
que possui equipamento autenticador e efetua pagamentos, recebimentos,
saques e depósitos, ou negocial, aquele que negocia e vende produtos para
pessoas físicas e jurídicas como conta corrente, poupança, cheque especial,
cartões de crédito, empréstimos e financiamentos. Amobos são remunerados
pela prestação de serviço.
2.4 – Responsabilidade Social
A Caixa possui diversos produtos e serviços que contribuem para a
melhoria da qualidade de vida da sociedade, reduzindo impactos sobre o meio
ambiente. Ao financiar e repassar recursos para o saneamento ambiental, a
infra-estrutura, a habitação e as ações socioambientais com a comunidade, a
Caixa promove o Desenvolvimento Sustentável e contribui para o alcance das
metas nacionais dos objetivos do milênio.
A Política Ambiental da instituição é parte do grande Projeto Corporativo
de Responsabilidade Social, que busca desenvolver a cultura organizacional de
sustentabilidade e adotar um comportamento proativo junto aos empregados,
clientes, fornecedores e parceiros da Caixa, para consolidar seu
posicionamento de empresa pública socialmente responsável. A busca da
ecoeficiência, a eliminação de desperdícios, eficiência energética, estímulo ao
uso de materiais reciclados, são exemplos de ações que atingem o público
interno e externo.
A Caixa acredita na compatibilidade entre lucratividade e
sustentabilidade ambiental e reforça a importância das instituições financeiras
para apoiar a transição para modos mais sustentáveis de produção, negócios e
serviços. É o comercial dando suporte para o social e ambiental.
57
2.5 - A Missão
Sua missão é “Promover a melhoria contínua da qualidade de vida da
sociedade, intermediando recursos e negócios financeiros de qualquer
natureza, atuando, prioritariamente, no fomento ao desenvolvimento urbano e
nos segmentos de habitação, saneamento e infra-estrutura, e na administração
de fundos, programas e serviços de caráter social”.
2.6 - OS Valores
• Direcionamento de ações para o atendimento das expectativas da
sociedade e dos clientes;
• Busca permanente de excelência na qualidade de serviços;
• Equilíbrio financeiro em tdos os negócios;
• Conduta ética pautada exclusivamente nos valoresda sociedade;
• Respeito e valorização do ser humano.
2.7 - Visão de Futuro
A Caixa tem como visão ser referência mundial como banco público
integrado, rentável, socialmente responsável, eficiente, ágil e com permanente
capacidade de renovação. A Caixa deseja:
• Manter a liderança na implementação de políticas públicas e será
parceira estratégica dos governos estaduais e municipais;
• Consolidar sua posição como o banco da maioria da população
brasileira, com relevante presença no segmento de pessoa jurídica e
excelente relacionamento com seus clientes;
• Ser detentora de alta tecnologia da informação em todos os canais de
atendimento e se destacará na gestão de pessoas, reconhecidas em
seu mérito, capacitadas e com desenvolvido espírito público;
• Manter relacionamentos sólidos, coesos e inovadores com parceiros
competentes e de forte compromisso social.
58
2.8 - O Código de Ética
O Código expressa o sentimento ético dos empregados da Caixa,
externalizado em pesquisa interna realizada, que validou os valores presentes
na empresa. Esses valores que norteiam a atuação da Caixa são: Respeito,
honestidade, compromisso, transparência e responsabilidade.
Revela-se como instrumento de natureza imprescindível para a Caixa, o
seu Código de Ética, por sistematizar os valores éticos que devem nortear a
condução dos negócios, orientar as ações e o relacionamento com os
interlocutores internos e externos.
2.9 – Estrutura Organizacional
A Caixa é uma instituição financeira sob a forma de empresa pública,
criada nos termos do Decreto-Lei nº 759, de 12 de agosto de 1969, vinculada
ao Ministério da Fazenda, com sede e foro na capital da República, prazo de
duração indeterminado e atuação em todo o território nacional, podendo criar e
suprimir sucursais, filiais ou agências, escritórios, dependências e outros
pontos de atendimento nas demais praças do País e no exterior.
Instituição integrante do Sistema Financeiro Nacional e auxiliar da
execução da política de crédito do Governo Federal, a Caixa se sujeita às
decisões e à disciplina normativa do órgão competente e à fiscalização do
Banco Central do Brasil.
São órgãos de Administração da Caixa:
I. O Conselho de Administração;
II. A Diretoria, constituída pela Presidência, Conselho Diretor, Vice-
Presidência responsável pela gestão de ativos de terceiros e Vice-Presidência
responsável pela administração ou operacionalização das loterias federais e
59
dos fundos instituídos pelo Governo Federal, nestes incluído o Fundo de
Garantia do Tempo de Serviço (FGTS), que compartilharão a representação
orgânica e a gestão.
O Conselho de Administração é o órgão de orientação geral dos
negócios da Caixa, responsável pela definição das diretrizes, desafios e
objetivos corporativos e pelo monitoramento e avaliação dos resultados da
Caixa, composto por sete conselheiros, como segue: cinco conselheiros
indicados pelo Ministro de Estado da Fazenda, dentre eles o Presidente do
Conselho; o Presidente da Caixa, que exerce a Vice-Presidência do Conselho;
um conselheiro indicado pelo Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento
e Gestão.
A Presidência é órgão de administração responsável pela gestão e
representação da Caixa, a quem compete, entre outras atribuições, propor ao
Conselho de Administração o modelo de gestão, os desafios e objetivos
corporativos e o plano estratégico da Caixa, além de coordenar e supervisionar
os trabalhos das Vice-Presidências.
Possui atualmente 11 vice-presidências: Vice-Presidência de
Atendimento, Vice-presidência de Ativos de Terceiros, Vice-presidência de
Controle e Risco, Vice-presidência de Finanças, Vice-Presidência de Fundos
de Governo e Loterias, Vice-Presidência de Gestão de Pessoas, Vice-
Presidência de Governo, Vice-Presidência de Logística, Vice-Presidência de
Pessoa Física, Vice-Presidência de Pessoa Jurídica e Vice-Presidência de
Tecnologia da Inforamção.
Em março de 2006, Maria Fernanda Ramos Coelho, funcionária da
Caixa desde 1984, convidada pelo Exmo. Sr. Presidente da República, Luiz
Inácio Lula da Silva, e pelo Ministro de Estado da Fazenda, Guido Mantega,
assumiu a Presidência da Caixa.
A instituição possui hoje, cerca de 80000 empregados sendo que 1908
estão no estado do Espírito Santo e destes 327 são gestores, sendo que 101
60
estão lotados na Superintendência Regional Sul, 143 na Superintendência
Regional Norte e 83 na filial ou área meio.
O município de Vila Velha pertence a Superintendência Regional Sul e
nele estão lotados 32 gestores distribuidos em seis unidades.
2.10 - Planejamento Estratégico
Em 2005, o Conselho Diretor aprovou o Plano Estratégico 2005-2015, onde
foram definidas a visão de futuro 2015, desafios estratégicos e ações para a
consecução de suas metas. Os sete desafios estratégicos da Caixa até 2015
são:
1. Ampliar a participação no mercado de crédito de pessoa física e jurídica;
2. Ser o principal agente das políticas públicas;
3. Consolidar a Caixa como principal banco de relacionamento com a
administração pública;
4. Ser referência na excelência do atendimento;
5. Ser uma das melhores empresas para se trabalhar;
6. Adequar processos e aprimorar soluções integradas de tecnologia da
informação;
7. Liderar o mercado de Captação de Recursos.
2.11 - A Universidade Corporativa Caixa
Na Caixa Econômica Federal, o processo começou em 1996 com o
programa “Crescer com a Caixa” que consistia em plano de desenvolvimento
de pessoas investindo no talento de suas equipes. O objetivo era que as
equipes adquirissem e atualizasse conhecimentos, tornando o empregado um
profissional cada vez mais valorizado.
O programa contou com a utilização da tecnologia digital para facilitar o
processo de aprendizagem como o uso de “cd-room”, em 1996 e em 1997,
61
para a capacitação de empregados em informática (cursos de “Word”, “Excel”
etc.), cursos de “Segurança da Informação” e outros.
Em 1999 foi disponibilizada a “Intranet”, hoje utilizada amplamente, com
o curso “Intranet: um suporte à gestão” que foi a primeiro curso produzido e
disponibilizado pela Caixa, no ambiente de rede intranet.
Em janeiro de 2001, quando a Universidade Caixa foi lançada, contava
com a experiência da tecnologia digital para produzir o campus virtual por meio
de um “site web”, disponibilizando vários cursos “on-line” para os empregados.
Em novembro de 2001, foi lançado na “Internet’ o Portal Universidade
Caixa que disponibilizou as mesmas opções de cursos disponíveis no ambiente
interno da Caixa.
A Universidade Corporativa Caixa foi criada com a missão de fomentar o
aprendizado contínuo e o desenvolvimento das competências das pessoas
para o alcance de resultados sustentáveis para as pessoas, para a Caixa e
para a sociedade. Tem como visão ser reconhecida como um centro de
excelência em soluções de aprendizagem para o desenvolvimento profissional
e social da Caixa e seus parceiros.
A Universidade Corporativa está alicerçada em 15 premissas, conforme
anexo do Modelo Pedagógico da Universidade Corporativa Caixa (Brasília,
2008) que dão forma à atuação da sua Universidade e fundamentam as ações
por ela desenvolvidas, quais sejam:
• A contribuição para o fortalecimento do papel da Caixa como agente
governamental estratégico na implementação das políticas públicas;
• A valorização, o desenvolvimento contínuo e a profissionalização dos
colaboradores internos, de forma integrada com os objetivos
organizacionais;
• A valorização, em todos os níveis da Caixa, da cooperação, da
integração, da transparência nas ações, da atuação em equipe, do
espírito público e da gestão de pessoas;
62
• O reconhecimento e a valorização de cada colaborador interno, inclusive
daquele em vias de aposentar-se, favorecendo a sua qualidade de vida;
• O aproveitamento e o desenvolvimento do saber, dos aspectos culturais
desejáveis e da experiência individual e das equipes da Caixa, no
processo de reconstrução cultural e formação de opinião;
• O reconhecimento de que aprender é um processo contínuo e de que é
na interação entre as pessoas e situações vivenciadas no dia-a-dia que
o aprendizado se consolida;
• O estabelecimento de um sistema de deveres e direitos mútuos -
Empresa e empregado - em relação às ações de desenvolvimento;
• A valorização dos parceiros da Caixa e a participação mais direta na sua
profissionalização;
• A contribuição para o aumento da produtividade e melhoria dos serviços
sociais prestados aos cidadãos;
• A contribuição para a sedimentação da conduta de transparência e do
respeito a todos os agentes envolvidos no âmbito de atuação da
Empresa;
• O favorecimento do equilíbrio econômico-financeiro-social e da
sustentação ao negócio da Empresa;
• A preservação dos valores éticos da sociedade em todos os negócios e
áreas de atuação da Caixa;
• O desenvolvimento de competências individuais e coletivas que
sustentem as competências essenciais da Caixa e garantam resultados
sustentáveis;
• O desenvolvimento de competências e sua efetividade dentro de um
contexto educacional que estimule o espírito crítico, criativo e
empreendedor e respeite a autonomia dos sujeitos;
• A busca da excelência em gestão pública, por meio do desenvolvimento
de lideranças mobilizadoras de pessoas e equipes, para o alcance de
metas organizacionais sustentáveis e para a implantação de soluções
inovadoras.
63
O alinhamento estratégico da Universidade Corporativa Caixa aos
objetivos da Empresa viabiliza-se por meio de quatro políticas:
- Política I: a Caixa reconhece o processo de educação corporativa como
estratégia de crescimento profissional e prioriza o investimento contínuo em
ações de desenvolvimento integradas com os seus objetivos estratégicos;
- Política II: a Caixa estimula o desenvolvimento permanente da sua cadeia de
valor como forma de valorizar a competência e a profissionalização e fortalecer
a responsabilidade social;
- Política III: a Caixa reconhece o exercício da liderança educadora como
prática essencial na gestão de pessoas;
- Política IV: a atividade de instrutoria/tutoria é considerada de alta relevância e
prioridade para o processo de educação corporativa da Caixa.
A concepção de aprendizagem adotada pela Universidade Corporativa
Caixa baseia-se na relevância da ação educativa para a construção de mentes
críticas e capazes de estabelecer paralelos entre o conhecimento e a prática
vigentes na Empresa.
Dessa forma, foi construído o modelo pedagógico, que tem como função
estabelecer as bases para o processo de aprendizagem na Caixa, orientar as
ações idealizadas e desenvolvidas pela Universidade, e definir o modelo de
formação e capacitação técnico-profissional dos empregados, em um processo
coerente com o perfil de profissional exigido pela Organização.
Na Universidade Corporativa Caixa, o Modelo Pedagógico é centrado no
aprendiz, na aprendizagem significativa e no desenvolvimento de
competências. Além disso, é mediado pela ação comunicativa e interativa entre
os indivíduos, entendida como um processo de relações fundamentais para o
aprendizado, apoiadas em uma estrutura tecnológica que possibilita diferentes
níveis de interação: aprendiz x conteúdo; aprendiz x aprendiz; aprendiz x tutor/
64
instrutor estratégico; aprendiz x contexto empresarial; aprendiz x comunidade
virtual.
O Modelo Pedagógico da Universidade Corporativa Caixa explicita sua
concepção de homem e de desenvolvimento humano, a estrutura pedagógica e
curricular, os agentes de aprendizagem envolvidos e a concepção
metodológica das soluções de aprendizagem. Também contempla as diretrizes
para operação do sistema de educação corporativa, em consonância com as
políticas e premissas de educação corporativa na Empresa.
O modelo pedagógico da Universidade Corporativa Caixa é centrado no
aprendiz, na aprendizagem significativa e no desenvolvimento de
competências. A organização dos conteúdos é por cargos, com base na
descrição dos conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos de
entrega para cada cargo. Dessa forma, a Universidade busca capacitar o
empregado para o cargo que ocupa, preparando-o tanto para obtenção de
resultados sustentáveis para sua Unidade e para a Caixa, quanto para
ascender na carreira que escolher.
O Modelo de Gestão Caixa atual aponta para uma Universidade
Corporativa focada mais intensamente na capacitação profissional e baseado
nas seguintes premissas:
• Necessidade de focar e aprimorar o processo de formação profissional
da empresa;
• Ampliação das oportunidades para o desenvolvimento de pessoas nos
Pontos de Venda;
• Utilização da Certificação de Conhecimentos para a capacitação
profissional;
• Criação e/ou atualização das Trilhas de Desenvolvimento para todos os
cargos, utilizando-as como ferramenta de desenvolvimento e
aprimoramento profissional.
A Universidade Corporativa Caixa adotou a concepção interacionista na
maneira de compreender como e porque o indivíduo se desenvolve e do que
65
precisa para estar no mundo, bem como compreender a realidade que o cerca
e como ela funciona.
A concepção interacionista fundamenta a Teoria Histórico-Cultural de
Desenvolvimento Humano, que tem em Lev Vygotsky (1896-1934) um dos
seus principais teóricos. Essa teoria considera que o indivíduo tem uma
participação ativa na construção do seu desenvolvimento, porque ele vai
formando e transformando o conhecimento de si e do mundo, por meio da
interação com as outras pessoas do seu meio social. Dessa forma, o
desenvolvimento humano se caracteriza pelas dimensões social, cultural e
histórica.
Segundo essa teoria, o desenvolvimento é influenciado pela
aprendizagem que ocorre nas relações que partilhamos, nas experiências que
vivenciamos e no contexto sócio-cultural do qual fazemos parte. Para as
organizações, e para as pessoas que nelas estão inseridas, as experiências
enriquecedoras são aquelas que ocorrem com intencionalidade, ou seja, de
forma consciente.
O desenvolvimento e a aprendizagem não vêm prontos e nem são
adquiridos passivamente pelos sujeitos. O desenvolvimento é um processo
dinâmico de transformação de significados partilhados socialmente, em um
ambiente histórico, onde o sentido das coisas se transforma constantemente.
Nesse processo estão envolvidos o sujeito, o outro e suas representações
transformadoras do mundo.
O eixo pedagógico é a espinha dorsal do processo de educação e o
grande norteador do processo de aprendizagem. Está estreitamente ligado à
identidade e à missão da Universidade Corporativa Caixa e é ele que define os
agentes de aprendizagem, a organização de conteúdo, a estrutura curricular e
a avaliação da ação educacional em seus diferentes níveis.
A configuração do eixo pedagógico da Universidade Corporativa Caixa
busca oferecer, aos aprendizes, oportunidades de desenvolvimento que os
66
preparem para responder desafios, com base no desenvolvimento de
competências, na troca de experiências e na aprendizagem significativa.
As Diretrizes Estratégicas da Caixa (Planejamento Estratégico – PE), o
Planejamento Nacional Participativo – PNP (planejamento de metas e
objetivos), o Plano de Integração de Ação Regional - PIAR (programa de
levantamento de dados que caracteriza uma certa região com objetivo de
estabelecer demandas e potencialidades) e a Gestão de Pessoas por
Competências - GPC fornecem os inputs necessários para as ações da
Universidade Corporativa Caixa e para a construção da trajetória de
desenvolvimento profissional das pessoas, por meio das Trilhas de
Desenvolvimento que pode ser observado na figura que segue.
Figura 2 – Modelo Pedagógico
67
CAPÍTULO III
ANÁLISE E RESULTADOS DA PESQUISA
Com vista a responder o problema de pesquisa será apresentada na
primeira parte deste capítulo a pesquisa de campo dos conteúdos das
capacitações da Universidade Coorporativa, as diversas escolas e suas
especificidades, a operacionalização do acesso, o método avaliativo com as
análises.
Na segunda parte será apresentada a pesquisa de campo realizada com
os gestores da Caixa com as análises.
3.1 – Diagnóstico da Universidade Corporativa Caixa
As dimensões de conteúdo orientam as ações educacionais da
Universidade, e tem a seguinte configuração:
• Conteúdos Fundamentais Caixa – Abrange conteúdos básicos
necessários à atuação do indivíduo em qualquer ambiente, seja na
empresa ou fora dela. Esses conteúdos devem enfatizar temas que
contribuam para o entendimento e fortalecimento da identidade e
imagem institucional da Caixa, junto a sua cadeia de valor, focando o
desenvolvimento da cidadania e de competências que promovam a
integração corporativa, tais como: missão, visão, valores, cultura, ética,
qualidade de vida, controles internos, segurança; relações com o
governo, clientes, fornecedores e concorrentes; aprender a aprender,
trabalho em equipe, comunicação e feedback.
• Conteúdos Fundamentais Cargo – Esta dimensão envolve
conhecimentos comuns ao desempenho no cargo independente da área
de atuação.
• Conteúdos Especializados – Inclui conteúdos específicos e
68
indispensáveis ao desenvolvimento das competências críticas ao
desempenho do cargo com foco na área de atuação.
• Conteúdos Ampliados – Esta dimensão abrange conteúdos especiais
diferenciados para atender desafios específicos e/ou estratégicos da
Empresa. Comumente são conteúdos disponibilizados por profissionais
externos de relevada competência técnica. Pode servir a vários cargos.
Nessa dimensão estão as ações com foco em formação graduada,
cursos seqüenciais equivalentes a nível superior, extensões
universitárias, pós-graduações, eventos externos de oportunidade e
idiomas estrangeiros. Esses conteúdos são ofertados no mercado por
instituições de ensino superior no Brasil e no exterior, e também, por
profissionais externos de relevada competência técnica.
Essa estruturação oferece uma orientação mais adequada ao processo
de desenvolvimento do profissional, facilitando a ampliação do seu perfil de
competências e, em conseqüência, provendo insumos para melhor orientar o
seu encarreiramento e contribuir de forma mais efetiva para os resultados da
Caixa.
Essas várias dimensões de ações educacionais estão organizadas em
Escolas e Programas, aglutinando os recursos para desenvolvimento dos
conhecimentos. Cada Escola tem por objetivo desenvolver ações educacionais
que orientem e contribuam no processo de desenvolvimento, atualização e
aperfeiçoamento de competências relacionadas à dimensão de conteúdo que
abrange, conforme abaixo:
• Escola de Advocacia Caixa – Promove e organiza atividades destinadas
à capacitação e ao aperfeiçoamento dos profissionais da área jurídica,
dissemina conhecimento no âmbito da Caixa visando ao aprimoramento
de sua atuação e estabelece parcerias e relacionamentos institucionais
para desenvolver e compartilhar conhecimentos úteis às instituições e à
sociedade. Um dos cursos oferecidos por esta escola, Gestão de Bens e
Serviços, teve na sua fase de elaboração mais de 250 horas de atuação
69
de instrutores, dezenas de reuniões com conteudistas e gestores das
áreas envolvidas, 215 empregados treinados em 2008 e uma previsão
de capacitar, em 2009, cerca de 800 empregados Caixa;
• Escola de Cidadania e Fundamentos em Gestão: Desenvolve e
implementa ações educacionais com ênfase em conteúdos básicos
essenciais ao desempenho profissional, independentemente do cargo ou
área em que o empregado atue e em conteúdos que oferecem a base
conceitual necessária à atuação em cargos gerenciais. A escola está
organizada em blocos temáticos como: ambientação profissional e
orientação de carreira, atendimento, comunicação, conhecimentos
bancários básicos, responsabilidade social empresarial, saúde e
qualidade de vida e fundamentos em gestão;
• Formação Ampliada – objetiva expandir e diversificar os horizontes de
aprendizagem, desenvolvendo ações corporativas de natureza
continuada ou que busquem ampliar o desenvolvimento de
competências críticas, por meio de oportunidades disponíveis no
mercado. Nessa Escola estão as ações com foco em formação
graduada, cursos seqüenciais equivalentes a nível superior, extensões
universitárias, pós-graduações, idiomas estrangeiros e o programa Livro
Aberto. O incentivo ao curso superior foi criado para estimular a
elevação do nível de escolaridade dos empregados. É direcionado aos
empregados que ainda não possuem curso superior concluído, de forma
a possibilitar aprendizagem contínua e o crescimento profissional, com
vistas à melhoria do desempenho da organização. Consiste no custeio
do valor da mensalidade do curso, limitado a R$ 350,00 por mês, ficando
a cargo do empregado a complementação da mensalidade, se for o
caso. O programa teve início em 2003 oferecendo inicialmente 1300
vagas e atualmente 4100 empregados recebem o incentivo. Oferece
também incentivo a participação em cursos de pós-graduação Lato
Sensu e Stricto Sensu, por meio de orçamento de gestão
descentralizada. São cursos voltados às expectativas e aprimoramento
acadêmico e profissional e com caráter de educação continuada,
70
direcionados para empregados que necessitam de conhecimentos com
alto grau de especialização para o desempenho de suas atividades ou
de desenvolvimento de projetos estratégico. Nos cursos de pós-
graduação em instituições externas a Caixa patrocina até 70 % do custo
e os funcionários participam com o custo restante. Esta escola, em
parceria com a Universidade Corporativa do Banco do Brasil, iniciou em
23 de maio de 2009, o curso MBA Executivo em Gestão e Negócios do
Desenvolvimento Regional Sustentável – DRS. O curso foi elaborado
pelo consórcio de instituições, constituído pela Universidade Federal da
Bahia (UFBA), Universidade Federal de Mato Grosso (UFMT),
Universidade Federal de Lavras (UFLA) e Instituto de Ensino e Pesquisa
em Administração (INEPAD - FEA - USP) e contratado pelo Banco do
Brasil. Tem carga horária de 544 horas e previsão de término para junho
de 2011. O principal objetivo do curso é desenvolver competências
técnico-gerencial e ético-política para a prática de Desenvolvimento
Regional Sustentável, em conformidade com as diretrizes estratégicas
definidas pela Caixa com o propósito de implementar visão articulada e
integradora do tema além de incorporar os princípios de
Desenvolvimento Regional Sustentável na prática administrativa e
negocial. O Programa Livro Aberto é uma ação em prol do livro e da
leitura, com aderência ao Programa Nacional do Livro e da Leitura –
PNLL, e tem como objetivo fomentar a leitura e estimular empregados
na busca de atualização de conhecimentos. Por meio do programa as
unidades da Caixa podem adquirir livros, didáticos ou não, de acordo
com os conhecimentos que precisam ser desenvolvidos para favorecer o
aprendizado coletivo e a discussão de temas de interesse, promovendo
o desenvolvimento da equipe e o aprimoramento de competências;
• Gestão para Apoio ao Negócio e Parceiros: Abrange as ações
educacionais voltadas para o desenvolvimento de conhecimentos que
apóiam a gestão de pessoas, recursos e processos, visando à
realização das operações e negócios da Caixa; Aqui se destaca as
ações de preparação para instrutores operacionais. No dia 29 de maio
de 2009, foram finalizadas cinco turmas de preparação para instrutor
71
operacional – Laboratório de Agências – nas cidades de São Paulo,
Salvador, Goiânia, Belém e Curitiba, totalizando 51 novos instrutores
operacionais nesta temática. Desde janeiro de 2009, foram formados 86
instrutores na temática Gestão de Rentabilidade e Resultados, cuja ação
educacional tem o objetivo de capacitar os gerentes para avaliar de
forma estruturada os resultados econômico-financeiros do seu ponto de
venda ou da sua Superintendência Regional, alinhados com a realização
de negócios rentáveis, sustentáveis e com os desafios estratégicos da
Caixa;
• Gestão para Negócios: Abrange as ações educacionais que visam
disseminar os valores que pautam a atuação da Caixa e são
fundamentos para os colaboradores da empresa. A escola tem a função
de fortalecer a imagem corporativa da Caixa focada na responsabilidade
social e na construção do desenvolvimento associado à valorização do
se humano. Oferece consulta ao banco de habilitados para o cargo em
comissão de Caixa executivo. Oferece também o Guia de Consulta
Rápida, que é um material fornecido aos participantes do Laboratório de
Agências, orientando o acesso e explicando as principais
funcionalidades de diversos sistemas utilizados na rotina diária das
agências e retaguardas de agências;
• Escola de Gestão para Negócios Governo e Habitação: Tem como
objetivo diagnosticar, desenvolver e entregar a Caixa ações
educacionais que desenvolvam competências nas pessoas que apóiem
os negócios com os governos municipais, estaduais e federal,
concessão e manutenção de operações em habitação e crédito
imobiliário, programas sociais fortalecendo o seu papel de banco
público. Lidar com negócios para governo é entender a dinâmica de um
processo negocial que possui peculiaridades estruturadas no
relacionamento com o poder público. A Caixa faz parte dessa dinâmica
como uma empresa essencial para execução das funções
governamentais, tanto no âmbito operacional quanto estratégico. Um
bom exemplo é o Programa de Aceleração do Crescimento – PAC, que
72
gerou uma série de ações demandadas pelo Governo Federal e a Caixa
muitas vezes aparecia como protagonista na operacionalização desse
programa, como é o caso das obras de infra-estrutura supervisionada
pela Caixa. O PAC, como vários outros programas, fornece uma
demanda para capacitação de empregados da Caixa em temáticas
específicas para que seja realizado um bom e efetivo atendimento ao
cliente com toda a especificidade que esse tipo de relacionamento
requer. Essa escola também oferece curso específico de aprendizagem
do produto Habitação e está divido em nível básico, intermediário e
especializado, possuindo vários módulos para serem realizados;
• Escola de Tecnologia da Informação: É uma escola temática integrante
da Universidade Caixa e, portanto, é co-responsável pelo processo de
educação corporativa na empresa, devendo atuar de modo a promover o
desenvolvimento humano e a capacitação profissional de todos os
empregados, na sua temática, em consonância com as diretrizes
estratégicas da área de gestão de pessoas e da área de tecnologia da
informação.
Os agentes de aprendizagem da Universidade Corporativa Caixa são:
• Aprendiz - é a figura central do processo educacional, sendo que suas
características e estilos de aprendizagem norteiam o desenvolvimento
das ações educacionais oferecidas pela Universidade Corporativa Caixa;
• Gestor - atuando como líder Educador, é o principal agente de
aprendizagem da Universidade Corporativa Caixa, uma vez que é ele o
responsável por garantir a consolidação do processo de aprendizagem
na sua equipe, seja por meio da disseminação de conhecimentos e
estratégias, da realização de ações internas de treinamento e
desenvolvimento, do estímulo ao auto-desenvolvimento e ao
compartilhamento de conhecimentos entre membros da equipe, da
indicação criteriosa de empregados para participação em ações
educacionais, do fornecimento e recebimento de feedback, da
73
orientação de PDI e etc.
• Instrutor / Tutor interno - é o empregado devidamente preparado para
desempenhar o papel de mediador do processo de aprendizagem em
ações educacionais corporativas, estruturadas pela Universidade
Corporativa Caixa.
• Instrutor / Tutor externo - profissional contratado, devidamente
preparado para atuar como facilitador do processo de aprendizagem
dentro das premissas do modelo pedagógico da Universidade
Corporativa Caixa.
• Mentor - é o Instrutor responsável pelo acompanhamento das questões
pedagógicas do módulo de aprendizagem.
• Multiplicador - é o empregado preparado para atuar na disseminação de
conhecimento técnico de sua atividade/área de atuação.
• Orientador - é o empregado, indicado ou voluntário, que acompanha e
orienta o aprendiz em processos de aprendizagem estruturados pela
Universidade Corporativa Caixa, em especial no Módulo Prático dos
Programas de Capacitação Profissional.
• Conteudista - é o especialista do negócio com competência técnica para
definir, orientar e avaliar o conteúdo de ações educacionais.
• Palestrante Caixa - é o empregado pós-graduado, preparado para atuar
na disseminação de conhecimentos, de forma verticalizada, dentro de
uma Área Temática especificada e sobre temas acompanhados pelas
áreas responsáveis pelos respectivos conhecimentos dentro da Caixa e
coerente com o Modelo Pedagógico da Universidade Corporativa Caixa.
• Agente integrador do negócio - é o representante de cada área de
74
negócio da Empresa, responsável por realizar a integração dessas áreas
com a Universidade Corporativa Caixa.
O processo de avaliação das ações educacionais implantadas na
Universidade Caixa adota os seguintes níveis:
• Reação - avaliação no momento da ação com instrumento simples,
conciso e objetivo;
• Aprendizagem - verificar quanto da meta foi alcançada com instrumentos
tipo Fórum ou “Chat”, tarefas orientadas pelos instrutores/tutores,
produções em grupo, participação em exercícios e vivências;
• Impacto de desempenho - nas atividades diárias do funcionário e
abrangem os resultados esperados, os indicadores para mensuração e a
fonte dos indicadores;
• Impacto na organização (equipe, unidade, empresa) - avaliar o impacto
nos indicadores de desempenho organizacionais. Participam da
avaliação os gestores e as equipes;
• Valor final (retorno sobre o investimento e/ou impacto no resultado) -
avaliar os resultados do ponto de vista da relação custo x benefício,
sejam eles de natureza econômico-financeira ou não. O instrumento de
avaliação deve possibilitar o levantamento prévio de dados de forma a
permitir uma análise da relação custo x benefício da ação educacional.
A Caixa mantém, por meio da sua Universidade Corporativa, os
seguintes programas e ações de desenvolvimento, destinada à formação,
atualização e ao aperfeiçoamento contínuo dos empregados:
• Seminários internos destinados à atualização técnica e gerencial;
• Cursos e outras ações de aprendizagem presenciais, a distância, em
serviço, auto-instrucionais;
• Programas focados no desenvolvimento de competências essenciais ao
atendimento ao cliente;
• Programas de desenvolvimento gerencial com foco nas competências
requeridas pela Empresa;
• Programas de incentivo à elevação da escolaridade e ao
75
aperfeiçoamento em nível superior;
• Bolsa de estudos para conclusão de curso de graduação;
• Oferta de cursos seqüenciais de nível superior, a distância;
• Bolsa de pós-graduação lato sensu, em nível de especialização;
• Incentivo à pós-graduação stricto sensu, em nível de mestrado e
doutorado;
• Programas de incentivo ao desenvolvimento em idiomas estrangeiros;
• Programas de MBA e Cursos de Pós-Graduação lato sensu
corporativos.
Além das ações citadas acima, a Universidade Corporativa Caixa
desenvolve também programas e soluções específicos para a capacitação de
adolescentes que participam do programa “Adolescente Aprendiz” da Caixa,
cujo objetivo é oferecer capacitação qualificada e contribuir para a inclusão
desses menores no mercado de trabalho.
Os níveis de avaliação são definidos considerando-se os aspectos de
importância estratégica da ação educacional, do valor do investimento da ação,
da abrangência do público-alvo, dos resultados a serem impactados e do custo
da avaliação.
A participação em ação educacional promovida pela Universidade Caixa
é registrada no Currículo do empregado. E em alguns casos, de acordo com
definição no Plano de Participação, poderá haver emissão de Certificado de
Participação em meio impresso.
No currículo do empregado também haverá registro da participação em
atividades educacionais por iniciativa própria, mediante apresentação de
certificado emitido pela instituição promotora do evento.
O público-alvo da Universidade Caixa é formado pelos chamados
colaboradores da empresa, o que representa um universo de,
76
aproximadamente, 80 mil empregados, além de estagiários, menor aprendiz e
prestadores de serviço.
As inscrições para os cursos à distância, exceto àqueles que têm
público-alvo restrito, estão abertas a todos os empregados por meio da opção
de auto-inscrição. Para os presenciais, os profissionais são indicados pelo
gestor.
O empregado pode escolher o local para a realização dos cursos, que
pode ser seu ambiente de trabalho, em seu domicílio ou em outro ambiente
que permita a conexão à “Internet”. Cada curso oferece material de leitura,
exercícios e provas “online”. A periodicidade de acesso é planejada pelo aluno
contanto que observe o prazo estipulado para a conclusão do curso.
Os cursos de natureza corporativa, de iniciativa da Caixa, exigidos pela
empresa para o exercício das atividades que compõem as atribuições de cada
cargo, devem ser realizados durante a jornada de trabalho, devidamente
registrada no Sistema de Ponto Eletrônico.
O acesso ao portal da Universidade Corporativa Caixa na internet se dá
pelo endereço lógico http://universidade.Caixa.gov.br (figura 3). Possui áreas
de acesso aberta ao público em geral, tanto interno quanto externo. Também
existem áreas de acesso restrito aos empregados, estagiários e adolescentes
aprendizes da Caixa.
77
Figura 3 – Portal da UCC internet
A Universidade Corporativa Caixa está disponível também aos
empregados, estagiários e adolescentes aprendizes, na intranet, no endereço
http://universidade.Caixa – Figura 4.
Figura 4 – Portal da UCC intranet
78
No portal, os participantes têm acesso a minha página, conheça a
universidade, escolas e programas, desenvolvimento orientado, ambiente
colaborativo, notícias, calendário, biblioteca, publicações, informações
gerenciais, prata da Caixa, mochileiro virtual, trilhas de desenvolvimento,
informações sobre a Universidade Corporativa etc.
Na aba “minha página” o participante pode acompanhar os cursos em
que estiver matriculado, rever cursos já realizados e consultar ações
educacionais lançadas no próprio currículo.
Na aba “Conheça a Universidade”, o aprendiz tem conhecimento sobre a
história, missão e visão da universidade. Essa página também descreve as
premissas e políticas da Educação Corporativa Caixa, bem como seu modelo
pedagógico e o Código de Ética da organização.
Em “Escolas e Programas” encontramos diversos cursos divididos por
áreas como: Advocacia Caixa, Cidadania e Fundamentos em gestão,
Formação Ampliada, Gestão para Apoio ao Negócio e Parceiros, Gestão para
Negócios, Gestão para Negócios, Governo e Habitação, Tecnologia da
Informação, Programas e outros.
Na aba “Desenvolvimento Orientado” se tem acesso às trilhas de
desenvolvimento. As Trilhas de Desenvolvimento são um percurso virtual de
cursos específicos para melhor capacitação profissional para um determinado
objetivo. Por exemplo: Trilha Individual, Trilha Fundamental, Trilha para
Gerente de Relacionamento, Trilha para Gerente Geral de agência, Trilha para
Superintendente Regional etc. É como se fosse uma grade curricular que
permite ao aprendiz acompanhar os passos trilhados para um determinado
percurso de aprendizagem. (figura 5). O gestor também tem acesso a
informações importantes como os passos trilhados pelos membros de sua
equipe.
79
Figura 5 – Trilhas de Desenvolvimento
Nesta mesma aba também se encontra o programa “Mochileiro Virtual”
que é uma proposta de construção do conhecimento; a cada dois meses uma
temática nova é abordada por meio de textos em rede, de indicações de leitura
de aprofundamento, de disponibilização de informações de forma colaborativa
e de socialização das impressões pessoais de cada aprendiz.
Na aba “Ambiente Colaborativo” o aprendiz encontra acesso ás
comunidades, salas de conferências virtuais, chats, publicações de textos
sobre temas variados e cursos de visão integrado do cliente pessoa jurídica e
pessoa física. As comunidades de aprendizagem foram criadas para utilização
dos gestores no Programa de Desenvolvimento dos Gestores – PDG.
Lançado no ano de 2006, o PDG visa o desenvolvimento continuado dos
gestores de forma estruturada e com a característica de permitir que o próprio
gestor identifique as suas necessidades de aprendizado e estabeleça o objeto
e o ritmo de estudo, dentre os módulos e cursos disponíveis. O programa se
constitui de três módulos: o núcleo fundamental – para aqueles gestores que
identificarem a necessidade de uma reciclagem. Contempla cursos básicos
com uma abordagem superficial, articula iniciativas que alinham
80
conceitualmente os gestores; o núcleo especializado – para aqueles gestores
que identificarem uma necessidade pontual, consiste de cursos específicos e
com maior grau de aprofundamento do objeto de estudo; e o núcleo aplicativo –
que proporciona o desenvolvimento através de práticas vivenciais, reproduz a
dinâmica da prática de gestão, simulação de situações reais em laboratório,
com turmas fechadas por cargo gerencial. Em outras palavras, o programa se
constitui em uma prateleira de supermercado, onde os produtos são os cursos
disponíveis e o empregado pode escolher aquele produto (curso) que melhor
lhe convier, de acordo com sua necessidade.
Atualmente a Universidade Corporativa Caixa oferece mais de duzentos
cursos ao seu público. Em 2005 foi inaugurado em São Paulo o seu primeiro
Campus físico, que possui 10 salas de aula, um auditório, dois laboratórios
para ações práticas e quatro salas de apoio para instrutores e possui estrutura
para atender 500 pessoas de uma só vez.
A Universidade Caixa, por ser a primeira do tipo no setor estatal que
implementou uma nova concepção de aprimoramento profissional no setor
público e pelo expressivo trabalho realizado nos seus quatro anos de
existência, recebeu, em outubro de 2005, da Organização dos Estados
Americanos (OEA) o Prêmio Interamericano de Responsabilidade Corporativa
nas Américas 2005.
3.2 – Pesquisa com os Gestores
Este capítulo tratará especificamente dos resultados da investigação
sobre a contribuição da Universidade Corporativa Caixa para o alcance dos
objetivos estratégicos da empresa, realizada no período de 15 de julho a 25 de
agosto de 2009, respondendo o problema da pesquisa, o objetivo geral e parte
dos específicos.
O capítulo da apresentação da empresa e da Universidade Corporativa
Caixa e o capítulo do referencial teórico serviram de base para a construção
81
dos itens a serem pesquisados/investigados bem como darão base para
responder ao problema de pesquisa.
Foram distribuídos 33 questionários e participaram da pesquisa 32
gestores que corresponde a 96,9% da amostra.
De acordo com a pesquisa realizada a questão de número 1 a 4 faz
referência ao desafio estratégico número 01: “ampliar a participação no
mercado de crédito de pessoa física e jurídica”.
Concluiu-se, portanto, que 78% dos gestores do município de Vila Velha
consideram que houve participação dos empregados em cursos específicos
para os produtos de crédito de pessoa física, 3% consideram que não houve
participação e 19 % responderam que não pertencem ao segmento de pessoa
física, como pode ser observado no gráfico 1 abaixo.
Questão nº 1: Houve participação dos empregados em cursos específicos para os produtos de crédito PF?
78%
19%3%
SIM NÃO NÃO PERTENÇO A ESTE SEGMENTO
Gráfico 1 – Resultado gráfico da pesquisa - Questão nº 1
Fonte: Questionário
82
Já no que diz respeito à contribuição dos cursos, 90 % dos gestores
consideram que a participação dos empregados nestes cursos oferecidos pela
Universidade Corporativa Caixa contribui para ampliar a participação da
empresa no mercado de crédito de pessoa física, conforme o gráfico 2 que
segue.
Questão nº 2: Considera que a participação dos empregados nos cursos acima contribui ou não para ampliar a participação de sua agência no mercado de
crédito de PF?
90%
3% 7%
SIM NÃO Apena contribui para desenvolvimento profissional
Gráfico 2 – Resultado gráfico da pesquisa - Questão nº 2
Fonte: Questionário
Do mesmo modo, 66% dos gestores do município de Vila Velha
consideram que houve participação dos empregados em cursos específicos
para os produtos de crédito de pessoa jurídica, 6% consideram que não houve
participação e 28% responderam que não pertencem ao segmento de pessoa
jurídica, como pode ser observado no gráfico 3 abaixo.
83
Questão nº 3: Houve participação dos empregados em cursos específicos para os produtos de crédito PJ?
68%3%
29%
SIM NÃO NÃO PERTENÇO A ESTE SEGMENTO
Gráfico 3 – Resultado gráfico da pesquisa - Questão nº 3
Fonte: Questionário
Com relação a contribuição destes cursos, 90% dos gestores
consideram que a participação dos empregados nestes cursos oferecidos pela
Universidade Corporativa Caixa contribui para ampliar a participação da
empresa no mercado de crédito de pessoa jurídica, conforme gráfico 4 abaixo.
Questão nº 4: Considera que a participação dos empregados nos cursos acima contribui ou não para ampliar a participação de sua agência no mercado
de crédito de PJ?
90%
3% 7%
SIM NÃO Apena contribui para desenvolvimento profissional
Gráfico 4 – Resultado gráfico da pesquisa - Questão nº 4
Fonte: Questionário
84
Assim conclui-se que, na visão dos gestores do município de Vila Velha,
os cursos oferecidos pela Universidade Corporativa Caixa são bem utilizados
pelos empregados e esta participação contribui significativamente para ampliar
a participação da empresa no mercado de crédito tanto de pessoa física quanto
de pessoa jurídica.
Ampliar esta participação no mercado de crédito sempre será um
importante objetivo a ser perseguido pela Caixa e por qualquer outra instituição
de crédito, pois trata-se da sobrevivência da empresa. È deste tipo de
operações que o banco ganha seu “spread”, ou seja, a diferença entre o que o
banco teria de custo de oportunidade do dinheiro (o que faria com ele sem
risco) e a taxa cobrada de juros.
A criação de um ambiente que incentive o crescimento e o
desenvolvimento dos empregados dentro da empresa passa pela atuação de
gestores comprometidos com este desafio estratégico da empresa e com a
gestão de pessoas.
As pessoas necessitam de estimulo para continuar trilhando o caminho
do aprendizado continuo. Daí torna-se fundamental a participação dos gestores
para envolver as pessoas, considerando a importância da capacitação e a
contribuição significativa que esta ação tem para que a Caixa amplie sua
participação no mercado de crédito de pessoa física e jurídica.
As perguntas 5 e 6 se referem ao desafio de número 02: “ser o principal
agente das políticas públicas”.
Neste item observa-se que 60% dos gestores (gerentes gerais)
consideram que houve participação da gerência geral nos cursos oferecidos
pela Universidade Corporativa Caixa específicos em políticas públicas
enquanto 40% deles responderam que não houve participação, conforme
mostra o gráfico 5 abaixo.
85
Questão nº 5: Houve participação da gerencia geral nos cursos oferecidos pela UCC específicos em políticas públicas?
60%
40%
SIM NÃO
Gráfico 5 – Resultado gráfico da pesquisa - Questão nº 5
Fonte: Questionário
Esta questão foi direcionada somente aos gerentes gerais e gestores da
superintendência que estão diretamente ligados ao relacionamento com
instituições públicas, como poder judiciário, executivo e legislativo.
84% dos gestores consideram que os cursos oferecidos pela
Universidade Corporativa Caixa, específicos sobre políticas públicas
contribuem para a empresa ser o principal agente de políticas públicas; 3%
consideram que estes cursos não contribuem e 13% consideram que apenas
contribuem para o desenvolvimento profissional não impactando na empresa
atingira categoria de principal agente das políticas públicas, como pode ser
observado no gráfico 6 abaixo.
86
Questão nº 6: Os cursos oferecidos pela UCC contribui ou não para a empresa ser o principal agente de políticas públicas?
84%
3%
13%
SIM NÃO Apena contribui para desenvolvimento profissional
Gráfico 6 – Resultado gráfico da pesquisa - Questão nº 6
Fonte: Questionário
Pode-se concluir que, de acordo com os gestores do município de Vila
Velha, apesar dos cursos contribuírem para que a Caixa seja o principal agente
de políticas públicas, a participação deste público está longe do satisfatório.
Assim esses motivos poderão ser objetos de estudo em próximas pesquisas.
As perguntas 7 e 8 se referem ao desafio de número 03: “consolidar a
Caixa como principal banco de relacionamento com a administração pública”.
De acordo com a pesquisa 80% dos gestores consideram que houve
participação da gerência geral nos cursos oferecidos pela Universidade
Corporativa Caixa específicos para consolidar a empresa como principal banco
de relacionamento com a administração pública, enquanto 20% deles
responderam que não houve participação, conforme gráfico 7 que segue.
87
Questão nº 7: Houve participação da gerencia geral nos cursos oferecidos pela UCC específicos em consolidar a Caixa como principal banco de
relacionamento com a administração pública?
80%
20%
SIM NÃO
Gráfico 7 – Resultado gráfico da pesquisa - Questão nº 7
Fonte: Questionário
94% dos gestores consideram que os cursos oferecidos pela
Universidade Corporativa Caixa, sobre relacionamento com a administração
pública, contribuem para consolidar a empresa como principal banco de
relacionamento com a administração pública; 3% consideram que estes cursos
não contribuem e 3% consideram que apenas contribuem para o
desenvolvimento profissional não impactando para que a Caixa seja o principal
banco de relacionamento com a administração pública, conforme o gráfico 8
abaixo.
Questão nº 8: Os cursos oferecidos pela UCC contribui ou não para consolidar a Caixa como principal banco de relacionamento com a administração pública?
94%
3% 3%
SIM NÃO Apena contribui para desenvolvimento profissional
Gráfico 8 – Resultado gráfico da pesquisa - Questão nº 8
Fonte: Questionário
88
Assim conclui-se que na opinião dos gestores houve boa participação
dos gerentes gerais nos cursos e a capacitação através destes cursos foram
significativas para consolidar a empresa como principal banco de
relacionamento com a administração pública.
As perguntas 9 e 10 se referem ao desafio de número 04: “ser referência
na excelência do atendimento”.
De acordo com a pesquisa, observa-se que 100% dos gestores
consideram que houve participação dos empregados nos cursos específicos
sobre excelência no atendimento, conforme mostra o gráfico 9 que segue.
Conclui-se então que o corpo funcional da empresa no município de Vila
Velha revela uma grande preocupação e comprometimento em melhorar a
qualidade do atendimento nas unidades de negócios.
Questão nº 9: Houve participação dos empregados em cursos específicos oferecidos pela UCC sobre excelência no atendimento?
100%
0%
SIM NÃO
Gráfico 9 – Resultado gráfico da pesquisa - Questão nº 9
Fonte: Questionário
94% dos gestores consideram que os cursos oferecidos pela
Universidade Corporativa Caixa, específicos sobre excelência do atendimento,
89
contribuem para a empresa ser referência na excelência do atendimento;
nenhum gestor considera que estes cursos não contribuem e outros 6%
consideram que apenas contribuem para o desenvolvimento profissional não
impactando para que a Caixa seja referência na excelência do atendimento,
como pode ser observado no gráfico 10 que segue.
Questão nº 10: Os cursos oferecidos pela UCC sobre atendimento contribui ou não para a Caixa ser referência na excelência do atendimento?
94%
0% 6%
SIM NÃO Apena contribui para desenvolvimento profissional
Gráfico 10 – Resultado gráfico da pesquisa - Questão nº 10
Fonte: Questionário
Conclui-se que, na visão dos gestores do município de Vila Velha, existe
uma preocupação da empresa em oferecer um bom atendimento aos seus
clientes e a capacitação e utilização da Universidade Corporativa é
importantíssima para a empresa ser referência na excelência do atendimento.
As perguntas 11 e 12 se referem ao desafio de número 05: “ser uma das
melhores empresas para se trabalhar”.
A pesquisa mostra que 91% dos gestores consideram que houve
participação dos empregados nos cursos específicos para que a Caixa seja
uma das melhores empresas para se trabalhar, enquanto 9% deles consideram
que não houve participação conforme gráfico 11 que segue.
90
Questão nº 11: Houve participação dos empregados em cursos específicos para que a Caixa seja uma das melhores empresas para se trabalhar?
91%
9%
SIM NÃO
Gráfico 11 – Resultado gráfico da pesquisa - Questão nº 11
Fonte: Questionário
59% dos gestores consideram que os cursos oferecidos pela
Universidade Corporativa Caixa, contribuem para transformar a empresa em
uma das melhores empresas para se trabalhar; 10% consideram que estes
cursos não contribuem e outros 31% consideram que apenas contribuem para
o desenvolvimento profissional não impactando para que a Caixa seja uma das
melhores empresas para se trabalhar, conforme se verifica no gráfico 12
abaixo.
Conclui-se, portanto, na visão dos gestores de Vila Velha, que apesar da
grande maioria participar dos cursos específicos para que a Caixa seja uma
das melhores empresas para se trabalhar, os cursos oferecidos atualmente
pela Universidade Corporativa Caixa podem ser revistos e outros lançados com
objetivo de contribuir um pouco mais para que este desafio estratégico seja
alcançado pela empresa.
91
Questão nº 12: Os cursos oferecidos pela UCC contribuem ou não para a Caixa ser uma das melhores empresas para se trabalhar?
59%
10%
31%
SIM NÃO Apena contribui para desenvolvimento profissional
Gráfico 12 – Resultado gráfico da pesquisa - Questão nº 12
Fonte: Questionário
Vale lembrar que o desafio estratégico de se tornar uma das melhores
empresas para se trabalhar leva em consideração várias outras variáveis e
neste sentido recomenda-se um novo estudo ou complementação sobre o
tema, considerando itens importantes como cultura e clima organizacional.
A Caixa se orgulhou por constar na pesquisa anual do Guia Exame –
Você S.A. 2006 como uma das 150 melhores empresas do país que melhor
cultivam a relação com os seus empregados. Na pesquisa observa-se que
73,9% dos empregados aprovam seus líderes; 80,2% dos empregados da
Caixa se identificam com a empresa; 66,10% avaliam que a Caixa investe no
seu desenvolvimento de pessoal; 81% indicariam a empresa a parentes e
amigos; 69,8% se consideram satisfeitos e motivados (CAIXA ECONÔMICA
FEDERAL, 2006a).
As perguntas 13 e 14 se referem ao desafio de número 06: “adequar
processos e aprimorar soluções integradas de tecnologia da informação”.
De acordo com a pesquisa, constatou-se que 59% dos gestores
consideram que houve participação dos empregados em cursos oferecidos
92
pela Universidade Corporativa Caixa, específicos sobre este tema, enquanto
41% deles consideram que não houve participação, conforme gráfico 13 que
segue.
Questão nº 13: Houve participação dos empregados em cursos específicos para que a Caixa adeque seus processos e aprimore soluções integradas de
tecnologia da informação?
59%
41%
SIM NÃO
Gráfico 13 – Resultado gráfico da pesquisa - Questão nº 13
Fonte: Questionário
66% dos gestores consideram que os cursos oferecidos pela
Universidade Corporativa Caixa, específicos para este desafio, contribuem para
que a empresa consiga adequar processos e aprimorar soluções integradas de
tecnologia da informação, 16% consideram que estes cursos não contribuem e
18% deles consideram que apenas contribuem para o desenvolvimento
profissional dos empregados não impactando para que a Caixa consiga
adequar processos e aprimorar soluções integradas de tecnologia da
informação, como pode ser verificado no gráfico 14 abaixo.
93
Questão nº 14: Os cursos oferecidos pela UCC contribuem ou não para que a Caixa adeque seus processos e aprimore soluções integradas de tecnologia
da informação?
66%
16%
18%
SIM NÃO Apena contribui para desenvolvimento profissional
Gráfico 14 – Resultado gráfico da pesquisa - Questão nº 14
Fonte: Questionário
Assim conclui-se que, na visão dos gestores, tanto a participação dos
empregados quanto a qualidade dos cursos oferecidos (ou novos) devem ser
metas a perseguir para melhor desempenho da empresa e possam contribuir
para que a instituição consiga atingir mais este desafio estratégico.
As perguntas 15 e 16 se referem ao desafio de número 07: “liderar o
mercado de captação de recursos”.
84% dos gestores consideram que houve participação dos empregados
em cursos oferecidos pela Universidade Corporativa Caixa sobre captação de
recursos, enquanto 16% deles consideram que não houve participação dos
empregados, como pode ser observado no gráfico 15 abaixo.
94
Questão nº 15: Houve participação dos empregados em cursos específicos para que a Caixa lidere o mercado de captação de recursos?
84%
16%
SIM NÃO
Gráfico 15 – Resultado gráfico da pesquisa - Questão nº 15
Fonte: Questionário
84% dos gestores consideram que os cursos oferecidos pela
Universidade Corporativa Caixa, contribuem para que a empresa consiga
liderar o mercado de captação de recursos; 3% consideram que estes cursos
não contribuem e 13% deles consideram que apenas contribuem para o
desenvolvimento profissional dos empregados não impactando para que a
Caixa consiga liderar o mercado de captação de recursos, conforme gráfico 16
que segue.
Questão nº 16: Os cursos oferecidos pela UCC contribuem ou não para que a Caixa lidere o mercado de captação de recuros?
84%
3%13%
SIM NÃO Apena contribui para desenvolvimento profissional
Gráfico 16 – Resultado gráfico da pesquisa - Questão nº 16 Fonte: Questionário
95
Historicamente a Caixa tem sido líder de mercado em captação
principalmente de poupança. A empresa tem como pontos fortes a sua marca,
tradição, segurança e solidez. Os índices da pesquisa mostram que a
Universidade Corporativa é bastante utilizada e os cursos oferecidos através
desta ferramenta contribui em muito para Caixa permanecer como líder do
mercado de captação de recursos.
A questão de número17 solicita aos gestores que indique os três fatores
que mais se destacam como dificultadores para utilização da Universidade
Corporativa Caixa.
Conforme gráfico 17 abaixo, 97% dos gestores consideraram que a
sobrecarga de trabalho é o fator que mais dificulta o empregado de participar
das capacitações oferecidas pela Universidade Corporativa Caixa durante o
expediente. O segundo fator mais votado, que mais dificulta a participação dos
empregados é a indisponibilidade do empregado fora do expediente de
trabalho, ficando com 66% da preferência. O terceiro fator mais votado foi
indisponibilidade momentânea do sistema com 62% dos votos escolhido entre
os gestores como dificultador para utilização da ferramenta.
Questão nº 17: Assinale os três fatores que mais se destacam como dificultadores para utilização da UCC?
33%
23%7%
21%
8%5% 3%
Sobrecarga de trabalhoIndisponibilidade do empregadoAusência de planejamento do gestorIndisponibilidade momentânea do sistemaFalta de hábito de estudarDesinteresse do empregadoOutros
Gráfico 17 – Resultado gráfico da pesquisa - Questão nº 17 Fonte: Questionário
96
A rotina dentro de um banco que realiza diversos atendimentos de
programas sociais do governo é estressante, pois gera uma demanda
populacional elevada, seguro-desemprego, FGTS, PIS, bolsa família, credito
estudantil e outros. Além disso, os gestores e suas equipes são responsáveis
por vários itens de meta e outros desafios. Tudo isto faz com que o empregado
tenha uma sobrecarga de trabalho significativa.
Por outro lado também é fato que os gestores precisam participar
efetivamente do desenvolvimento profissional de sua equipe. Isto faz com que
as pessoas se sintam valorizadas e mantenham o comprometimento com sua
aprendizagem.
Ao apontar a falta de tempo pela sobrecarga de trabalho, como dificultador
principal o empregado demonstra não estar integrado a política de
desenvolvimento da empresa, afinal a própria Universidade Corporativa Caixa
orienta os aprendizes a negociar com o seu gestor a liberação para a
realização dos cursos pela intranet.
Por uma outra abordagem sugere que a filosofia da empresa para o
desenvolvimento profissional continuo não esta totalmente enraizada em seu
corpo funcional. Afinal é o que Meister (1999) chama de “autogerenciamento da
carreira” que é o compromisso individual pela busca das qualificações, do
conhecimento e das competências requeridas, seja na função atual, seja nos
cargos futuros.
O gestor precisa desenvolver o papel de líder educador focado na busca
do desenvolvimento e atualização dos seus subordinados.
O papel de gerentes e lideres de equipe é justamente permitir, estimular
e reconhecer o envolvimento das pessoas, a utilização de novas técnicas e a
discussão de como fazer diferente e melhor.
97
A melhoria do envolvimento de gestores com o desenvolvimento
profissional é ponto chave para alavancar a utilização máxima da Universidade
Corporativa Caixa. Tanto que a Caixa pos o fator “Pessoas” como um dos itens
no programa que avalia o desempenho de suas unidades de negócio.
De acordo com a questão 18 da pesquisa 94% dos entrevistados
consideram que a Universidade Corporativa Caixa é uma ferramenta que
oferece uma educação contínua, dinâmica e que acompanha as mudanças
impostas pelo ambiente ou mercado em que está inserida, conforme pode ser
verificado no gráfico 18 que segue.
Questão nº 18: Você considera a UCC uma ferramenta que oferece uma educação contínua, dinâmica e que acompanha as mudanças impostas pelo ambiente ou
mercado em que está inserida?
94%
6%
SIM NÃO
Gráfico 18 – Resultado gráfico da pesquisa - Questão nº 18
Fonte: Questionário
A questão envolvendo crescimento profissional e pessoal busca extrair
dos empregados a sua avaliação quanto á utilidade prática da Universidade
Corporativa Caixa e à sua utilidade no planejamento de suas ações de futuro.
Procurou-se abordar aqui o que Meister (1999) indica como a aplicabilidade da
educação nas organizações. O foco deste processo educacional deve estar
nas qualificações, no conhecimento e nas competências de que os
98
profissionais precisam dispor para obter sucesso em um mercado global
altamente competitivo.
A proposta da educação corporativa necessita do envolvimento de
todos, pois é um processo constante e permanente. As pessoas precisam se
sentir a vontade para colocar em pratica o conhecimento que aprenderam.
99
CONCLUSÃO
Após finalizar este estudo, conclui-se que os seus objetivos foram
alcançados. A Universidade Corporativa Caixa mostrou-se uma importante
ferramenta de desenvolvimento do empregado, seja no campo profissional ou
pessoal. Ferramenta esta responsável por estabelecer uma relação direta entre
o conhecimento e as diretrizes estratégicas da Caixa.
Neste contexto, a Universidade Corporativa Caixa cumpre a sua missão
de fomentar o aprendizado contínuo e de desenvolver as competências das
pessoas contribuindo assim para o alcance dos objetivos estratégicos e
resultados sustentáveis. Assim, ela demonstra a importância do conhecimento
para a Caixa, uma vantagem competitiva e duradoura, e utiliza-se dos avanços
da tecnologia da informação para a gestão deste saber adquirido.
No decorrer deste trabalho, verificou-se que são muitos os conceitos e
proposições de diversos autores, que se complementam para a aplicação e o
desenvolvimento da gestão do conhecimento no ambiente corporativo.
Percebe-se que o tema atualmente é bastante discutido e de significativa
relevância, pois a aprendizagem e a educação tornaram-se uma prioridade na
qualificação da força de trabalho, sendo uma das principais vantagens
competitivas do século XXI.
O que é comum nos autores citados é a importância dada à educação, à
formação da cultura do aprendizado, de forma contínua, na qual as pessoas
têm tempo para aprender, sentem-se estimuladas para o trabalho, as falhas e
as lições aprendidas são discutidas abertamente.
O cenário traçado apresenta líderes e gestores que assumem uma
parcela importante na condução e administração do processo Gestão de
Pessoas, seja na interação e compreensão da natureza das pessoas, no
aprendizado, no clima, na satisfação, no comportamento político, no
“feedback”, etc.
100
A suposição aplicada ao problema de pesquisa foi revelada na pesquisa
realizada, confirmando que a contribuição da Universidade Corporativa Caixa
se dá pela formação de profissionais altamente capacitados e especializados
possibilitando a empresa ao alcance dos seus desafios estratégicos.
Por outro lado a pesquisa revela, na visão dos gestores de Vila Velha,
que algumas ações podem ser implantadas pela empresa, considerando
principalmente o baixo índice de utilização da ferramenta com relação ao
desafio estratégico de ser o principal agente de políticas públicas, o desafio
sobre adequar processos e aprimorar soluções integradas de tecnologia da
informação e também o desafio de ser uma das melhores empresas para se
trabalhar. Neste sentido recomenda-se um novo estudo ou complementação
sobre o tema, considerando inclusive outras variáveis como, por exemplo,
cultura e clima organizacional.
As respostas da questão que trata dos dificultadores para utilização da
Universidade Corporativa Caixa sugerem que a rotina imposta aos empregados
lotados nas agências sob gestão dos pesquisados impossibilita a freqüência e
a massificação do uso da universidade virtual como ferramenta para a
aprendizagem organizacional.
Uma abordagem que deve ser levantada é como empregados e gestores
interagem com o processo de educação continuada, a palavra treinamento é
substituída, a palavra-chave agora é desenvolvimento, mas esta idéia não se
encontra completamente enraizada na cultural organizacional, ao verificar que
as pessoas apontam a falta de tempo pela sobrecarga de trabalho como fator
crítico para o acesso a universidade virtual.
Mas é importante lembrar que, de acordo com a pesquisa realizada,
mais de 90% dos entrevistados consideram que a Universidade Corporativa
Caixa é uma ferramenta que oferece uma educação contínua, dinâmica e que
acompanha as mudanças impostas pelo ambiente ou mercado em que está
inserida, o que vem demonstrar a sua importância para o alcance dos desafios
estratégicos da empresa.
101
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105
ANEXO 1
Questionário
DESAFIO ESTRATÉGICO NÚMERO 01:
Ampliar a participação no mercado de crédito de pessoa física e jurídica.
1 - Houve participação dos empregados em cursos específicos para os
produtos de crédito de pesssoa física?(construcard, cartão de crédito,
conhecendo a GRC, Gestão de crédito, Implementando estratégias,
negociação, Olhe o cliente e realize negócios, visão integrada do cliente PF
etc ) .
SIM ( ) NÃO ( ) NÃO PERTENÇO A ESTE SEGMENTO ( )
2 – Considera que a participação dos empregados nos cursos acima:
( ) Contribui para ampliar a participação da Caixa no mercado de crédito de
pessoa física.
( ) Não contibui para ampliar a participação da Caixa no mercado de crédito
de pessoa física
( ) Apenas contribui para o desenvolvimento profissional não impactando
na ampliação da participação da Caixa no mercado de crédito de pessoa
física.
3 - Houve participação dos empregados em cursos específicos para os
produtos de crédito de pesssoa jurídica? (Análise e qualificação de dados,
cartão de crédito PJ, Avaliação básica e análise de crédito MPE, Visão
integrada do cliente PJ, Cobrança bancaria Caixa, Finanças empresarial,
Negociação etc).
SIM ( ) NÃO ( ) NÃO PERTENÇO A ESTE SEGMENTO ( )
4 – Considera que a participação dos empregados nos cursos acima:
( ) Contribui para ampliar a participação da Caixa no mercado de crédito
de pessoa jurídica.
106
( ) Não contibui para ampliar a participação da Caixa no mercado de crédito
de pessoa jurídica.
( ) Apenas contribui para o desenvolvimento profissional não impactando
na ampliação da participação da Caixa no mercado de crédito de pessoa
jurídica.
DESAFIO ESTRATÉGICO NÚMERO 02:
Ser o principal agente das políticas públicas.
5 - (Esta pergunta deverá ser respondida pelo GG )Houve participação da
gerência geral nos cursos oferecidos pela UCC específicos em políticas
públicas? (Capacitação de gerentes municipais de convênios e contratos,
conhecendo a GRC, Operações de repasse para Governo, Instrumentos
para entender a gestão pública etc).
SIM ( ) NÃO ( )
6 – Os cursos oferecidos pela UCC de políticas públicas:
( ) Contribuem para a empresa ser o o principal agente das políticas
públicas.
( ) Não Contribuem para a empresa ser o o principal agente das políticas
públicas.
( ) Apenas contribuem para o desenvolvimento profissional não impactando
na empresa atingir a categoria de principal agente das políticas públicas.
DESAFIO ESTRATÉGICO NÚMERO 03:
Consolidar a Caixa como principal banco de relacionamento com a
administração pública.
7 - (Esta pergunta deverá ser respondida pelo GG )Houve participação da
gerência geral nos cursos oferecidos pela UCC específicos para consolidar
a Caixa como principal banco de relacionamento com a administração
pública? (Crédito solidário, Fundos de investimento, Habitação social,
portal de compras, relacionamento com setor público e judiciário, etc ).
107
SIM ( ) NÃO ( )
8- Os cursos oferecidos pela UCC sobre administração públicas:
( ) Contribuem para consolidar a Caixa como principal banco de
relacionamento com a administração pública.
( ) Não Contribuem para consolidar a Caixa como principal banco de
relacionamento com a administração pública.
( ) Apenas contribuem para o desenvolvimento profissional não
impactando para que a Caixa seja o principal banco de relacionamento com
a administração pública.
DESAFIO ESTRATÉGICO NÚMERO 04:
Ser referência na excelência do atendimento.
9 - Houve participação dos empregados em cursos específicos de
excelência no atendimento? (atendimento e cidadania, atendimento na
pratica, direitos do consumidor, conhecendo a GRC, negociação, código de
ética, libras, Olhe o cliente e realize negócios etc)
SIM ( ) NÃO ( )
10 - Os cursos oferecidos pela UCC sobre atendimento :
( ) Contribuem para a Caixa ser referência na excelência do atendimento.
( ) Não Contribuem para a Caixa ser referência na excelência do
atendimento.
( ) Apenas contribuem para o desenvolvimento profissional não
impactando para que a Caixa seja referência na excelência do
atendimento.
DESAFIO ESTRATÉGICO NÚMERO 05:
Ser uma das melhores empresas para se trabalhar.
11 - Houve participação dos empregados em cursos específicos para que a
Caixa seja uma das melhores empresas para se trabalhar? ( Cursos de
108
qualidade de vida, dicas para viver melhor, código de ética, gerenciando o
stress no trabalho, gerenciando sua carreira, oficina vida futura, retendo
funcionarios valiosos, estabelecendo metas etc)
SIM ( ) NÃO ( )
12 – Os cursos oferecidos pela UCC :
( ) Contribuem para a Caixa ser uma das melhores empresas para se
trabalhar.
( ) Não Contribuem para a Caixa ser uma das melhores empresas para se
trabalhar.
( ) Apenas contribuem para o desenvolvimento profissional/pessoal não
impactando para que a Caixa seja uma das melhores empresas para se
trabalhar.
DESAFIO ESTRATÉGICO NÚMERO 06:
Adequar processos e aprimorar soluções integradas de tecnologia da
informação.
13 - Houve participação dos empregados em cursos específicos para que a
Caixa adeque seus processos e aprimore soluções integradas de tecnologia
da informação? (Controles internos, gerenciando projetos, visão integrada
do cliente, cursos de qualidade total, cursos de tecnologia da informação
etc)
SIM ( ) NÃO ( )
14 – Os cursos oferecidos pela UCC:
( ) Contribuem para a Caixa adequar seus processos e aprimorar soluções
integradas de tecnologia da informação
( ) Não Contribuem para a Caixa adequar seus processos e aprimorar
soluções integradas de tecnologia da informação.
( ) Apenas contribuem para o desenvolvimento profissional não
impactando para que a Caixa adeque seus processos e aprimore soluções
integradas de tecnologia da informação.
109
DESAFIO ESTRATÉGICO NÚMERO 07:
Liderar o mercado de Captação de Recursos.
15 - Houve participação dos empregados em cursos específicos para que a
Caixa lidere o mercado de captação de recursos ? ( Mercado financeiro,
Fundos de investimentos básico e avançado, gestão da captação, mercado
de ações, poupança, CDB, LH, matemárica financeira, conhecendo a GRC,
negaociação etc)
SIM ( ) NÃO ( )
16 - Os cursos oferecidos sobre captação pela UCC:
( ) Contribuem para a Caixa Liderar o mercado de Captação de Recursos.
( ) Não Contribuem para a Caixa Liderar o mercado de Captação de
Recursos.
( ) Apenas contribuem para o desenvolvimento profissional não
impactando para a Caixa Liderar o mercado de Captação de Recursos.
17 – Assinale os três fatores que mais se destacam como dificultadores
para utilização da Universidade Caixa?
( ) sobrecarga de trabalho impossibilitando o empregado de participar das
capacitações durante o expediente
( ) indisponibilidade do empregado em participar das capacitações fora do
expediente
( ) ausência de planejamento/acompanhamento do gestor da unidade
( ) indisponibilidade momentânea do sistema.
( ) falta de hábito de estudar
( ) desinteresse por parte do empregado
( ) outros: citar
18 - Você considera a Universidade Corporativa Caixa uma ferramenta que
oferece uma educação contínua, dinâmica e que acompanha as mudanças
impostas pelo ambiente ou mercado em que está inserida?
( ) SIM ( ) NÃO
110
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
DA ADMINISTRAÇÃO À GESTÃO ESTRATÉGICAMODERNA 11
1.1 – Evolução Histórica da Administração 11
1.2 – Gestão de Pessoas 17
1.3 – Treinamento e Desenvolvimento 23
1.3.1 – Educação Corporativa 29
1.4 – Gestão Estratégica 38
CAPÍTULO II
APRESENTAÇÃO DA CAIXA – ESTUDO DE CASO 50
2.1 – Sua História 51
2.2 – Inclusão Social 53
2.2.1 – Esporte 53
2.2.2 – Cultura 54
2.2.3 – Benefícios 54
2.3 – Parceiros 55
2.3.1 – Loterias 55
2.3.2 – Correspondentes Caixa Aqui 55
2.4 – Responsabilidade Social 56
2.5 – A Missão 57
2.6 – Os Valores 57
2.7 – Visão de Futuro 57
2.8 – O Código de Ética 58
111
2.9 – Estrutura Organizacional 58
2.10 – Planejamento Estratégico 60
2.11 – A Universidade Corporativa Caixa 60
CAPÍTULO III
ANÁLISE DE RESULTADO DA PESQUISA 67
3.1 – Diagnóstico da Universidade Corporativa Caixa 67
3.2 – Pesquisa com os Gestores 80
CONCLUSÃO 99
BIBLIOGRAFIA 101
ANEXO 1 105
ÍNDICE 110
FOLHA DE AVALIAÇÃO 112
112
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Faculdade Cândido Mendes
Título da Monografia: A contribuição da Universidade Corporativa para
alcance dos objetivos estratégicos da Caixa Econômica Federal na visão
dos gestores do município de Vila Velha no estado do Espírito Santo.
Autor: Elismar Muller de Freitas
Data da entrega:
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