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UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ Departamento de Economia Ciências Contábeis Administração e
Secretariado
Universidade Corporativa: A experiência da UniCAIXA
Mauricio Hreczkiu
Monografia apresentada ao Departamento de Economia, Ciências Contábeis, Administração e Secretariado da Universidade de Taubaté, como parte dos requisitos para obtenção do Certificado de Especialização pelo Curso de Pós-graduação em MBA Gerência Empresarial
Taubaté – SP
2000
COMISSÃO JULGADORA: Data: 21 de dezembro de 2000. Resultado: ____________________________________________________. Prof. Dr. ______________________________________________________. Assinatura ____________________________________________________. Prof. Dr. ______________________________________________________. Assinatura ____________________________________________________. Prof. Dr. ______________________________________________________. Assinatura ____________________________________________________.
UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ Departamento de Economia Ciências Contábeis Administração e
Secretaria Executiva
Universidade Corporativa: A experiência da UniCAIXA
Mauricio Hreczkiu
Monografia apresentada ao Departamento de Economia, Ciências Contábeis, Administração e Secretaria Executiva da Universidade de Taubaté, como parte dos requisitos para obtenção do Certificado de Especialização pelo Curso de Pós-graduação em MBA Gerência Empresarial Orientadora: Prof. Dra. Edna M. Q. O. Chamon
Taubaté – SP
2000
HRECZKIU, Mauricio Universidade Corporativa: A Experiência da UniCAIXA. Taubaté,
2000. 65p. Monografia – Universidade de Taubaté.
Dedico este trabalho a você Rosemara,
minha fiel companheira de todas as
horas.
Ao meu filho, Pedro Augusto,
esperando que cresça em um
mundo melhor, modificado pela
educação.
AGRADECIMENTOS À Prof. Dra. Edna Maria Q.O. Chamon, pela dedicação e paciência na orientação de
nosso trabalho.
Aos colegas de turma, em especial Nilton Carlos Teixeira Garcez e Alexandre Magno
Borges, pelo apoio e companheirismo.
SUMÁRIO
LISTAS..............................................................................................................................5
RESUMO...........................................................................................................................6
1 INTRODUÇÃO..............................................................................................................7
2 UNIVERSIDADE CORPORATIVA.............................................................................9
3 CAPITAL INTELECTUAL, O ATIVO INTANGÍVEL.............................................18
4 ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM.......................................................................28
5 REPENSANDO A EDUCAÇÃO CORPORATIVA...................................................36
6 UniCAIXA – A EXPERIÊNCIA DA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL.................45
7 CONCLUSÃO..............................................................................................................54
8 ANEXO........................................................................................................................57
9 BIBLIOGRAFIA..........................................................................................................63
LISTA DE FIGURAS
Figura 1- Objetivo principal da Universidade Corporativa ............................................ 13
Figura 2- Focos distintos entre T&D tradicional e as Universidades Corporativas ....... 15
Figura 3 - Critério de sucesso empresarial ..................................................................... 18
Figura 4 - Tendências estratégicas de impacto na administração ................................... 21
Figura 5 - Interação entre competências empresariais e pessoais................................... 25
Figura 6 - Investimentos realizados e previstos em treinamento.................................... 28
Figura 7 - O Capital Humano como principal fator de competitividadeErro! Indicador não
definido.
Figura 8 – Visão da Teoria Geral dos Sistemas...............................................................33
Figura 9 – Exemplos de competências empresariais.......................................................39
Figura 10 – Competências pessoais.................................................................................40
Figura 11 – Estatísticas relativas ao comércio eletrônico................................................41
Figura 12 – Limites do Capital Intelectual......................................................................41
Figura 13 – Gestão baseada em competências................................................................42
Figura 14 – Competências como base de estratégia e impulsionador de ações...............45
Figura 15 – Dimensões de implantação do modelo UniCAIXA.....................................47
Figura 16 – Idéia principal da UniCAIXA......................................................................49
LISTA DE TABELAS Tabela 1 – Perfil das Organizações que Aprendem.........................................................32
Tabela 2 – Comparativo das estratégias de T&D............................................................37
Tabela 3 – Comparativo de treinamento a distância X estimativa presencial.................52
Tabela 4 – Projeções para treinamentos interativos via web...........................................53
HRECZKIU, Mauricio Universidade Corporativa: A experiência da UniCAIXA. Taubaté,
2000. 65p. Monografia – Universidade de Taubaté.
Este trabalho mostra que é imprescindível para as organizações modernas uma revisão
urgente na gestão de recursos humanos, de forma que elas possam estar preparadas para
enfrentar a competição nos padrões da nova configuração internacional. E este seria o
principal desafio à gestão de pessoas: gerar resultados que enriqueçam o valor da
organização junto a: clientes, investidores, fornecedores e funcionários.
A educação corporativa será fundamental nesse processo, pois ela representa a energia
geradora de pessoas modernas, capazes de refletir criticamente sobre a realidade
organizacional, de construí-la e modificá-la continuamente em nome da competitividade e
do sucesso. Ela favorece a inteligência e o alto desempenho da organização, na busca
incansável de bons resultados. Não é por coincidência que o tema Universidades
Corporativas tem despertado tanto interesse nas empresas, pois elas têm se revelado como
eficazes veículos para o alinhamento e desenvolvimento dos talentos humanos às
estratégias empresarias, ou seja um processo estratégico na gestão do capital intelectual.
Neste trabalho é apresentada a experiência da Caixa Econômica Federal com a implantação
do modelo, buscando demonstrar que, apesar de novo em termos de conceito, já é fato nas
corporações brasileiras.
Palavras-chave: Educação Corporativa, Universidade Corporativa, Capital Intelectual,
Organizações que Aprendem.
1 INTRODUÇÃO
As Universidades Corporativas (UC) são hoje uma realidade no mundo empresarial.
Apesar de no Brasil ainda ser um conceito novo, o número de Universidades Corporativas
instaladas em empresas nacionais deverá crescer drasticamente. Este é um fenômeno que já
ocorreu nos Estados Unidos, onde, nos últimos dez anos, o número passou de 400 para
1.000 instituições.
Elas representam um processo interno de mudança nas empresas, idealizado para
aumentar a eficácia organizacional. Representam uma idéia nova no sentido de mostrar que,
além de fazer treinamento de base, as empresas necessitam certificarem-se de que o
aprendizado organizacional e o desenvolvimento do conhecimento de seus trabalhadores
está vinculado aos objetivos empresariais, de forma a melhorar a competitividade.
Não significa dizer que as Universidades Corporativas poderão substituir as
Universidades tradicionais, porém vieram ocupar um espaço deixado pela dificuldade que
as instituições formais de ensino superior apresentam em elaborar cursos com as
especificidades que cada empresa necessita. Aliás, pode-se dizer que o movimento de
implantação das Universidades Corporativas está criando grandes oportunidades de
parceria com as Universidades tradicionais, mesmo achando que esta cooperação caminhe,
ainda, a passos muito lentos.
O estudo da experiência de uma instituição financeira federal com a implantação de
sua Universidade Corporativa também será parte integrante deste trabalho, procurando
demonstrar que, uma empresa pertencente à mal falada máquina estatal brasileira,
encontrou uma solução inovadora e investiu fortemente em novas tecnologias, que
permitiram colocá-la dentro de um grupo seleto de empresas, as quais pensam em
treinamento e desenvolvimento como fator estratégico para a sustentação no mercado
competitivo atual. Talvez isto possa servir de estímulo a muitas outras organizações (em
especial por se tratar da experiência de uma empresa estatal, que costuma carregar um
pesado fardo de preconceito de atraso e inoperância) fazendo com que invistam no seu bem
maior – as pessoas – de forma a garantir solução de continuidade e permitir prosperar o
desenvolvimento do nosso país.
Neste sentido, o trabalho foi dividido em sete capítulos que abordam,
respectivamente, o conceito de Universidade Corporativa (capítulo 2), com seus objetivos,
focos de atuação, princípios de implantação e comparação com o tradicional modelo de
treinamento e desenvolvimento (T&D). O capítulo 3 trata do conceito de Capital
Intelectual, questionando os parâmetros adotados pela administração tradicional quanto à
valorização de seus principais ativos. Em Organizações que Aprendem (capítulo 4),
procura-se comprovar a importância do aprendizado no ambiente organizacional, bem
como apresentar as atitudes de empresas direcionadas para o aprendizado. O capítulo 5 –
Repensando a Educação Corporativa, apresenta as razões que levam as empresas a
modificar sua postura estratégica no que diz respeito ao desenvolvimento de pessoas. A
experiência da universidade corporativa da Caixa Econômica Federal é o tema do capítulo
6, onde será relatado de que forma a empresa proporcionou condições para a implantação
do modelo. O capítulo 7 apresentará as conclusões decorrentes do presente estudo.
2 UNIVERSIDADE CORPORATIVA
De acordo com Eboli (2000): “A Universidade Corporativa ( UC) é um ambiente de
aprendizagem no qual todo funcionário e todo o elemento do sistema comercial da empresa
compreendam a importância da aprendizagem contínua vinculada a metas empresariais.”
O objetivo principal de uma Universidade Corporativa (Fig. 1) é o desenvolvimento
e a instalação das competências profissionais, técnicas e gerenciais consideradas essenciais
para a viabilização das estratégias nos negócios.
Figura 1- Objetivo principal da Universidade Corporativa
Fonte: Seminário Repensando a Educação Corporativa - CEF
Elas começaram a aparecer no final da década de oitenta porque as empresas
verificaram que não podiam mais depender das instituições de ensino superior para
desenvolver sua força de trabalho. Decidiram, então, assumir um papel pró ativo no
desenvolvimento de sistemas educacionais e vinculá-los de maneira mais estrita às metas
empresariais.
Só nos Estados Unidos da América já existem quase duas mil Universidades
Corporativas.
No Brasil, é possível citar os casos de universidades corporativas de algumas
empresas como a ALGAR, BRAHMA, MOTOROLA, BANK BOSTON e
MCDONALD’S. Só que, na maioria delas, o modelo implantado é importado de suas
matrizes americanas (Eboli, 2000).
As universidades corporativas predominam nas grandes empresas, mas nada impede
que as pequenas também criem as suas universidades ou se reúnam em consórcio de
pequenas empresas para criação de uma universidade corporativa comum.
Os custos para implantação estão na faixa de 5% a 10% da folha de pagamento. Nos
Estados Unidos este índice está próximo de 2% da folha.
O apoio da alta cúpula é essencial à evolução do ensino para a mudança cultural
dentro das empresas. Os executivos vêm desempenhando cada vez mais o papel de líderes
educadores, investindo uma parcela significativa de seu tempo nessa tarefa. Esse
envolvimento engloba a participação em workshops, orientação aos novos funcionários em
relação aos valores e visão da organização e facilitar os programas de liderança dos
gerentes de nível superior.
Existem diferenças entre as universidades corporativas e um departamento de
treinamento tradicional. A função da área de treinamento é simplesmente treinar pessoas
para desenvolver suas habilidades para o trabalho, e tende a ser mais descentralizada e com
vários programas abertos. As universidades corporativas, por sua vez, funcionam de forma
mais centralizada e têm um escopo bem mais amplo. Sua proposta é direcionar todos os
envolvidos na organização aos objetivos empresariais, além de oferecer soluções de
aprendizagem com relevância estratégica para cada família de cargos (Fig. 2).
Figura 2- Focos distintos entre T&D tradicional e as Universidades Corporativas
Fonte: Seminário Repensando a Educação Corporativa - CEF
O departamento de treinamento é um centro de custos. As Universidades
Corporativas, ao contrário, estão se tornando cada vez mais um centro de resultados, e até
de lucro. Muitas atingem um nível de excelência que são capazes de se desvincular da
empresa-matriz, aceitar membros externos e até vender e licenciar seus programas. O First
Union, o sexto maior banco dos Estados Unidos, por exemplo, recentemente começou a
vender seus programas de desenvolvimento para outros bancos americanos.
Um grande incentivo ao modelo de universidades corporativas é a educação à
distância. A tecnologia vem sendo utilizada de uma maneira cada vez mais agressiva para
acelerar o aprendizado dos funcionários. A vantagem é que as pessoas conseguem concluir
os cursos no momento em que esse conhecimento é necessário. E numa economia em que
as condições de negócios mudam rapidamente, esse fator é vital para obter-se vantagem
competitiva no mercado global.
À medida que novos conhecimentos são disseminados cada vez mais rápido dentro
das empresas, sobretudo por causa da Internet, as pessoas esperam o mesmo nível de
personalização no que diz respeito ao treinamento. Além disso, a tecnologia favorece a
redução dos custos relativos ao desenvolvimento de programas de aprendizagem
organizacional.
As universidades tradicionais não têm o foco no negócio da forma com que as
empresas necessitam, isto é, as especificidades das empresas não permitiram padronizar
uma formação que fosse adaptável para todas elas. O treinamento, de forma ampla, abrange
clientes, fornecedores e comunidade permitindo maior capitalização de recursos.
A Universidade Corporativa centraliza as soluções de aprendizado para cada
"família" de cargos e funções dentro e fora da organização, utilizando o treinamento como
instrumento de massa crítica, como melhoria para a imagem da empresa, como estratégia
mercadológica, reduzindo custos pela escala de contratação, definindo padrões comuns para
atuação dos consultores externos.
Conforme relata Eboli (1999): “A emergência das universidades corporativas não
significa o esvaziamento do papel das escolas tradicionais de administração na formação de
profissionais, na realização de pesquisas e na prestação de serviços à comunidade, nem uma
ameaça de extinção.” Na realidade, o que se vislumbra são grandes oportunidades de
parceria entre as universidades corporativas e as instituições formais de ensino.
Nos Estados Unidos estas parcerias já estão consolidadas e já existem casos de
cursos ministrados em universidades empresarias que contam crédito em curso de
graduação de escolas tradicionais. Alguns exemplos destas parcerias (Eboli, 1999):
- Daimler-Chrysler com UCLA;
- AT&T com University of Phoenix;
- Whirlpool com Indiana University;
- Chase Manhattan com Cornell University;
- Oracle com University of Maryland.
No Brasil, a parceria conhecida é a da UniCAIXA, universidade corporativa da
Caixa Econômica Federal, com a UnB – Universidade de Brasília para a realização de um
curso de MBA para todos os gerentes da instituição financeira.
Tomada a decisão de se criar uma Universidade Corporativa, resta saber quais
seriam os principais cuidados para sua implantação. Segundo a empresa norte americana
Corporate University Xchange (Meister, 1999), possivelmente a com o maior conhecimento
mundial na matéria, cuja proprietária é a especialista Jeannie Meister, as regras de ouro
para implantação de uma Universidade Corporativa são:
a) Unidade de negócio - antes e acima de tudo, uma universidade corporativa é um centro
de resultados que vai sensibilizar o controlador acionista pelo aumento do valor agregado
do patrimônio líquido da empresa;
b) Mensuração de resultados – os produtos e serviços fornecidos pela UC devem ser
mensurados tanto no âmbito dos processos como dos resultados e, no limite, deve haver
planejamento e controle do impacto de suas atividades sobre os fatores críticos de sucesso e
principais indicadores de resultados da organização. A figura 3 demonstra estes critérios de
sucesso, explicitando a condição da universidade corporativa como processo de visão
exógena e endógena, ou seja, além do desenvolvimento no ambiente interno da
organização, seu foco também se estende para o meio onde a empresa está inserida;
Figura 3 - Critério de sucesso empresarial
Fonte: Seminário Repensando a Educação Corporativa – CEF c) Compartilhamento – os colaboradores de uma organização devem ser estimulados e
motivados a dividir entre si o know-how adquirido criando a rede interna de conhecimento
com ênfase na comunicação permanente das melhores práticas;
d) Consciência financeira – os investimentos físicos deverão ser criteriosamente analisados
em consonância com o porte da empresa e suas necessidades específicas. Não se deve
jamais confundir a UC com a necessidade da posse física de um campus universitário e
uma cultura corporativa; não se pode esquecer que uma UC se constitui em um ponto de
divulgação e consolidação da cultura empresarial, motivo pelo qual direta e indiretamente
deverão fazer parte do seu currículo as atividades ligadas aos princípios, crenças e valores
da organização, que funcionem como forte estímulo à consolidação da motivação dos seus
colaboradores;
e) Heterodoxia - para atingir a excelência uma UC jamais poderá se restringir ao modelo
"sala de aula-professor-aluno". Seu objetivo maior é expandir o conhecimento dos seres
humanos através dos mais diferentes sistemas de aprendizado: viagens, entrevistas, visitas,
análise de casos, avaliação de empresas, funções benchmarking, leituras complementares e
outros. Sua função é a criação de uma mentalidade contínua de aprendizado voltada para o
desenvolvimento da organização. Jamais meramente contabilizar horas/aulas realizadas;
f) Personalização - idealmente, para todo quadro de colaboradores; no mínimo, para alguns
extratos selecionados. O planejamento e desenvolvimento de cada indivíduo deverá ser
criado e monitorado de modo que sejam dotados das capacidades e qualificações
indispensáveis neste ambiente de ambigüidade e incerteza. Uma UC deve ter como objetivo
precípuo a estruturação da incerteza do futuro dos colaboradores de sua organização;
g) Mútuo comprometimento - o planejamento e monitoramento da evolução de cada
colaborador não poderá jamais cair na limitação do paternalismo unilateral. Caminhos
individuais serão traçados para cada pessoa, assessorados e/ou apoiados pela central de
inteligência na UC com uma clara visão de direitos, responsabilidades e idéias;
h) Responsabilidade social - num ambiente de mudanças não se pode garantir a segurança
(termo que merece uma análise mais profunda) do emprego vitalício. A qualquer momento,
uma mudança do mercado, das tecnologias, da gestão ou da própria concorrência, podem
obrigar à descontinuidade da relação entre um colaborador e a empresa. Por isto mesmo,
qualquer UC que queira efetivamente cumprir sua missão deverá desenvolver a capacitação
empreendedora em seus clientes, de modo a prepará-los para a vida como um exercício de
melhoria contínua - jamais somente na visão mesquinha de um mero objetivo de maximizar
lucros a curto prazo de sua empresa;
i) Tecnologia - a logística do ensino à distância propiciado pelo avanço das
telecomunicações e informática deverá ser ferramenta permanente de gestão de modo a
permitir melhor utilização do tempo;
j) Homogeneização - uma das funções primordiais da UC consiste no preenchimento das
lacunas deixadas pelo sistema tradicional de ensino; por este motivo devem fazer parte
integrante de seu escopo de atuação programas que criem um "conteúdo de
homogeneização de conhecimento e inteligência", para cada um dos extratos e/ou funções
das organizações;
l) Pluralismo – levando em consideração que cada vez mais as empresas trabalharão em
redes e em cadeias de operação, a UC deve ser um campo aberto a todos os "satélites de
negócios" das empresa (clientes, fornecedores, terceirizados, parceiros, etc) sendo
evidentemente estabelecidos critérios de justiça financeira da cobertura dos custos
envolvidos. Num caso extremo, uma UC poderá pertencer à cadeia de operações e negócios
de sua organização.
Por isto, emerge esse novo conceito da Universidade Corporativa, uma evolução
qualitativa da tradicional área de treinamento e desenvolvimento a qual, longe de
caracterizar um rótulo ou muito menos um modismo, virá representar um poderoso
instrumento viabilizador de uma base humana que sustente o desenvolvimento estratégico
das empresas.
Uma série consistente de tendências estratégicas externas (Fig. 4) está tendo um
enorme impacto sobre a ciência de administração, especificamente no campo da função
humana de treinamento e desenvolvimento. A tentativa de convergência destas idéias nos
leva à conclusão de que as empresas terão, obrigatoriamente, que reagir quebrando
paradigmas tradicionais e trazendo para si a responsabilidade da coordenação do
aprendizado e da educação de seus Seres Humanos, procurando suprir as deficiências e a
inércia de correção do sistema educacional tradicional, seja para atrair e reter talentos, seja
para atender a gestão do conhecimento e do capital intelectual da organização.
Figura 4 - Tendências estratégicas de impacto na administração
Fonte: Seminário Repensando a Educação Corporativa – CEF
Demonstrar os motivos pelos quais as Universidades Corporativas se tornaram
importante alternativa estratégica para a gestão do capital intelectual, bem como o que
representa, atualmente, este ativo intangível, serão os objetivos do próximo capítulo.
3 CAPITAL INTELECTUAL, O ATIVO INTANGÍVEL
Peter Drucker já advertia em 1983 sobre a importância do trabalho intelectual. A
partir de 1994, com Tom Stewart nos Estados Unidos e Leif Edvinsson na Suécia, a idéia
vem ganhando cada vez mais força.
Afinal de contas, temos que considerar que algumas coisas realmente podem ser
consideradas fenômenos de ruptura . A maior indústria de tênis do mundo não tem fábrica.
A livraria de maior crescimento no mundo não tem um metro quadrado de lojas. Uma
grande empresa de softwares vale, em bolsa, cem vezes o valor do seu ativo tangível. A
filial americana de uma empresa mundial de telecomunicações fatura 200 milhões de
dólares com cinco empregados.
A verdade é que a administração tradicional vem dedicando uma parcela de sua
energia, tempo e recurso cada vez menor ao verdadeiro valor das organizações: sua
inteligência competitiva ou, usando uma expressão de cunho mais tecnológico, o seu ativo
intangível.
Tom Stewart (1998) e Leif Edvinsson e Malone (1998) fizeram uma primeira
abordagem e chamaram a este ativo intangível de capital intelectual; mesclando
metodologias, definiram-no como a soma de três parcelas:
n Capital Humano (CH)
n Capital Estrutural (CE)
n Capital de Clientes (CC)
Em termos globais, no capital humano estariam todos os aspectos ligados às
pessoas (aquele que trata das crenças, valores e paradigmas arraigados na organização).
O capital estrutural, que genericamente inclui os fatos de organização, pode ser
entendido como capital organizacional e capital da rede de conhecimentos, ou ainda, o
valor do que é deixado na empresa quando o capital humano (funcionários) vai para casa.
Finalmente, o capital de clientes, pode ser dividido em Capital Estratégico e
Capital de Mercado.
a) O Capital Estratégico se subdivide em Capital de Inovação (capacidade de implementar a
inovação) e capital do futuro (mentalidade e capacidade de visualizar as mudanças,
tendências e cenários de forma a estruturar competentemente a incerteza do futuro).
b) O Capital de Mercado está ligado à participação ou segmento de domínio de sua atuação
mercadológica.
Buscamos observar algumas tendências que tornarão a gestão do Capital Intelectual
(ativo intangível ou inteligência competitiva) não só uma ferramenta cada vez mais
importante como também, no sentido mais amplo do termo, supõe-se um novo paradigma
deste início do Século XXI.
Como coloca Tom Stewart, precursor do estudo do capital intelectual, em um artigo
na Revista Fortune (1994): "Não se trata de revolução, muito menos de evolução; trata-se
de uma revolta completa e generalizada na administração de empresas”.
Para entender esta assertiva caberia um estudo a respeito de qual é a relação entre o
valor real de uma organização e o patrimônio líquido que está contabilizado no seu balanço
patrimonial.
Estatísticas atuais mostram que a resposta a este questionamento seria na base de
seis para um. Em números, isto significa que o patrimônio contabilizado (ativo tangível)
destas organizações vale apenas 15% do seu valor total; 85%, portanto, representam o
"ativo intangível não contabilizado". Nada perto do exemplo da Microsoft em que, segundo
Leif Edvinsson e Malone (1998), essa relação atinge a espetacular marca de cem para um;
ou seja, 99% do valor de uma das mais importantes empresas do mundo não estão situados
nos padrões tradicionais da administração.
Empresas de todos os portes, bem como os empreendedores que iniciarão seus
negócios nessas próximas décadas, deverão incorporar nos seus negócios esta nova maneira
de pensar. Contabilizar, administrar, realizar auditorias, gerenciar, planejar, organizar,
controlar e todos os outros termos que representam a administração tradicional, estarão
destinados a pouco mais de 15% do valor real de uma empresa. Será necessário que as
empresas busquem formas de controlar o valor restante.
Acima de tudo, é importante termos consciência da ruptura que o capital intelectual
representa na vida das organizações. É inadmissível que 85% do seu valor fiquem
relegados, no processo gerencial, à prioridade nula. De outro lado, é importante considerar
que cada vez mais esse fenômeno será consolidado. As estruturas em rede, as empresas
virtuais, o irreversível processo de terceirização, a falência do emprego tradicional farão
que, cada vez mais, tijolos, máquinas, terras dêem lugar a idéias, inovações e inteligência.
E, neste sentido, entende-se que as Universidades Corporativas tendem a ocupar o
seu espaço dentro da administração moderna. Por se tratar de um processo de integração e
disseminação de uma cultura empresarial da competência e resultado, apoia os talentos
internos e externos no processo de aquisição de competências humanas que darão
sustentação para as competências empresariais, gerando resultados para a empresa, clientes
e acionistas e, conseqüentemente. aumentando a competitividade, bem como assumindo o
papel de gestão estratégica do capital intelectual, criando a métrica necessária no sentido do
controle do valor dos ativos intangíveis da empresa.
Figura 5 - Interação entre competências empresariais e pessoais
Fonte: Seminário Repensando a Educação Corporativa - CEF
Se tomada a realidade brasileira como premissa e, pelo conhecimento da maior
parte das organizações, chega-se à conclusão de que os 15% tangíveis estão controlados.
Para eles são alocados um diretor de patrimônio, um gerente de manutenção, contadores,
analista financeiro, gerente de fluxo de caixa e toda uma estrutura na maioria das vezes até
maior do que devia ser. Porém, com relação aos 85% restantes relativos ao intangível isso
não acontece. Ainda não ouve-se falar em um diretor de ativos intangíveis nas empresas.
Apesar do método tradicional da administração e da contabilidade não
demonstrarem o real valor da organização, fica claro que cada vez mais, o intangível não
contabilizável será fundamental na vida e no sucesso das organizações.
O raciocínio seguinte é tentar decifrar o que forma esta diferença tão grande, já que
sugere-se que, em um balanço patrimonial, podem ser incluídos itens tão diversos como:
pessoas, talentos, conhecimento, informação, participação no mercado, marcas, patentes,
cultura organizacional, clima, liderança, currículo, processos, organização e vários outros.
Alguns indicativos de potenciais formadores destas diferenças serão expostos a seguir:
a) As empresas operarão cada vez mais em redes. Segundo Armstrong e Hagel III (1996)
que publicaram um artigo na Harward Business Review que busca discutir o valor das
comunidades on-line, onde pequenos núcleos de grandes cérebros serão capazes de criar
negócios de grande porte através de sua capacidade de concentração, formação de empresas
em rede e desenvolvimento de marca, o ativo tangível destas redes será uma parcela cada
vez menor do valor global do negócio estruturado.
Portanto, é preciso buscar novos lançamentos contábeis, os quais deverão refletir os
acréscimos no Capital, Patrimônio Líquido e Ativo da empresa, quando um pequeno
grupo de pessoas for capaz de articular lucrativamente centenas de empresas pertencentes a
uma mesma rede.
b) O emprego tradicional tende a diminuir drasticamente. Cada vez que "um empregado de
carreira" é transformado em terceirizado, mesas, máquinas, tijolos, equipamentos, terrenos,
deixam de ser contabilizados no núcleo central de operações e passam a ser
responsabilidade do parceiro trabalhando na rede. Portanto, que efeito sobre a contabilidade
tradicional deve ocorrer, quando um grupo de seres humanos deixa de estar vinculado com
fidelidade a uma empresa principal e passa a ser regido simplesmente por um contrato de
parceria?
c) A flexibilidade de horários será cada vez maior e mesmo o trabalho tradicional será cada
vez mais feito em casa. Com o mesmo raciocínio do item anterior, grandes sedes serão
desmontadas com tendência de alto impacto sobre o conceito tradicional do ativo tangível,
diminuindo o conjunto de bens físicos de uma organização. Ao diminuir o tamanho dos
seus escritórios que efeito ocorrerá sobre o patrimônio líquido da empresa? Uma
diminuição decorrente da redução destes bens físicos ou um aumento como conseqüência
do maior nível de flexibilidade de custos que esta empresa passará a ter?
d) Os serviços serão cada vez mais importantes na formação do Produto Interno Bruto
(PIB), com isso, o trabalhador do conhecimento, segundo Drucker (1993), aumentará cada
vez mais o valor agregado à produção, incorporando inteligência e não capital físico aos
empreendimentos. E então, como contabilizar o cérebro de um trabalhador intelectual?
e) Softwares de grande capacidade de processamento virão revolucionar a organização das
empresas. Mesmo a parte tradicional remanescente das organizações sofrerá uma
revolução, ficando a atividade burocrática humana extremamente reduzida. Assim sendo,
em quanto aumenta o patrimônio real de uma organização que implanta, por exemplo, um
sistema ERP (Enterprise Resource Planning) de modo satisfatório?
f) A competitividade, a busca da melhoria da qualidade com diminuição de preços será uma
constante. Funções antes tratadas em departamentos distintos: recursos humanos, finanças,
controladoria, orçamento e inúmeras outras serão incorporadas às unidades de operação,
aumentando o valor agregado e diminuindo o patrimônio físico tradicional. Como serão
contabilizadas no balanço patrimonial as novas capacitações de orquestração e
descentralização que gerenciarão de forma efetiva e produtiva todos os seres humanos?
g) A inovação permanente será um fator crítico de sucesso não de sobrevivência das
organizações. Verbas cada vez mais volumosas serão destinadas a criação de novos
produtos, serviços, sistemas e processos em um movimento permanente rumo ao novo.
Quanto valerá a mais uma empresa que consegue efetivamente implementar uma média
anual de produtos novos correspondente a 10% de seu faturamento?
h) Treinamento e aprendizado contínuo receberão recursos cada vez mais substanciais (Fig.
6) como estratégia de enfrentamento do desafio da mudança. O conhecimento será
desenvolvido por meio de processos cada vez mais voltados para a melhoria de
desempenho, caracterizando claramente um padrão de melhoria contínua, pelo menos em
primeira instância, no campo do intangível. Que diferença patrimonial existe entre duas
empresas no mesmo setor quando uma tem uma inteligência competitiva voltada para
resultados e outra relega o aprendizado ao estrato teórico do descartável? (Sempre é bom
lembrar que nos moldes contábeis tradicionais, ainda hoje o que é gasto em treinamento e
desenvolvimento é debitado em custo gerando efeito direto sobre a diminuição do
patrimônio da empresa).
Figura 6 - Investimentos realizados e previstos em treinamento
Fonte: Seminário Repensando a Educação Corporativa – CEF
i) Uma sólida cultura, objetivando valores e princípios, e a determinação de uma visão
compartilhada serão cada vez mais fatores de diferenciação competitiva das organizações.
Quanto vale a mais no patrimônio de uma empresa um conjunto de seres humanos que
tenham efetivamente um sentido homogêneo de direção?
j) Diante das enormes dificuldades do ambiente externo os talentos humanos serão cada vez
mais escassos.Na eterna lei da oferta e da demanda, estes talentos escolherão a empresa que
oferecer o ambiente humano mais propício ao seu desenvolvimento, principalmente os
novos executivos da geração X, e recompensar de forma mais justa o seu real valor, mas
que valor imputar ao capital de uma empresa que foi eleita em pesquisa recente como uma
das dez melhores empresas para se trabalhar?
l) No mundo do pluralismo e da multiplicidade, principalmente do comércio eletrônico,
deter e alimentar uma marca reconhecida e respeitada será uma estratégia cada vez mais
perseguida. Esta será das poucas estratégias que permitirão a uma empresa manter-se na
corrida da competitividade; com uma forte marca ter-se-á clientes mais fiéis que aceitarão
pagar a mais por seus produtos. É por isso que há uma certa empresa do mercado do fumo
que vale 50 bilhões de dólares em termos de mercado, enquanto seus ativos fixos não
ultrapassam dois bilhões de dólares. Portanto, quanto debitar ou creditar pelo valor de uma
marca no balanço patrimonial, principalmente se ela pertencer a uma empresa de médio e
grande porte? Até que ponto a fidelidade de um grupo de clientes merece ser incorporada a
este patrimônio?
m) No mundo do comércio virtual a logística com base em alta capacitação informática será
cada vez mais um efetivo atributo de sucesso. No momento em que do ponto mais distante
de um país e do mundo for possível comprar um perfume, um livro, um pão de queijo, e a
competitividade exigir custos compatíveis, empresas estruturadas verticalmente ou em rede
deverão dominar o fator crítico de sucesso da logística. Que cálculo deverá ser feito para
quantificar o patrimônio embutido na excelência de um sistema logístico, o qual deverá
estar muito distante da soma dos valores dos caminhões e computadores contabilizados no
ativo fixo desta empresa?
Em resumo, portanto, não temos pela frente somente um novo estilo de
administração e muito menos uma tendência passageira. Têm-se, talvez um novo modelo de
gestão claramente reforçado pelas tendências acima conceituadas, que mudarão a maneira
de construir, consolidar e desenvolver organizações de qualquer porte.
Por isto, o conceito do capital intelectual, do ativo intangível, da inteligência
competitiva, deverá ser disseminado até para os jovens que se formarão entre os
empreendedores do futuro.
Neste novo milênio vai valer, acima de tudo, a agregação de valor e a
geração de riqueza contidas nos cérebros das pessoas (Xavier, 1998). Vale então uma
instigante pergunta final sobre capital intelectual: se vinte por cento do seu pessoal de
comando, especificamente aquele pertencente ao estrato de maior inteligência, capacitação
e comprometimento com a cultura de sua empresa, forem contratados pela concorrência,
quanto o seu contador abaterá do seu patrimônio líquido no dia seguinte?
Desta maneira, todos os empresários, executivos e profissionais da área de
treinamento e desenvolvimento, nesta entrada de século, terão que colocar novos itens em
sua agenda de trabalho que vai, necessariamente, passar por (Sveiby, 2000):
• Identificar o impacto e a consistência do conhecimento e do capital
intelectual - enfim, da inteligência - no setor específico de sua empresa;
• Criar as condições de desenvolvimento, fluxo e melhoria contínua deste
conhecimento;
• Desenhar a rede de conhecimento, estruturando o capital intelectual de
modo a forçar sua transformação em propriedade da empresa e não das
pessoas;
• Criar os indicadores de mensuração do capital intelectual com objetivo
de tornar tangível o intangível, tendo como meta maior valorizar
financeiramente cada item, de modo que se tenha efetivamente no futuro, o
balanço patrimonial contabilizando os lucros e perdas dos 85% mais
importantes da empresa.
Vale a pena reforçar o que já foi citado anteriormente: o Capital Intelectual não é
um modismo a mais. É uma forma de fazer crescer, ou de pelo menos fazer sobreviver as
organizações desse mundo cada vez mais incerto e competitivo, e as Universidades
Corporativas surgem como alternativa estratégica para o aumento da competitividade
empresarial e propagação do conhecimento e do aprendizado nas organizações.
A importância do aprendizado organizacional e individual serão comentados no
próximo capítulo.
4 ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM
No intuito de manter a competitividade, as empresas têm, freqüentemente, efetuado
diversas mudanças, tais como: downsizing, reestruturação e a reengenharia. Entretanto
apenas estes esforços não têm trazido os resultados esperados, pois nem sempre o lado
humano é o centro das atenções (Thurow, 2000). A Figura 7 demonstra a importância do
capital humano em termos de se garantir competitividade.
Figura 1 - O Capital Humano como principal fator de competitividade
Fonte: Seminário Repensando a Educação Corporativa - CEF
Assim, uma nova proposta visando sanar esta falha faz-se presente no cenário atual:
a organização orientada para o aprendizado ou organização que aprende. Esta se traduz
como sendo a empresa com a capacidade de adquirir constantemente novos conhecimentos
organizacionais, envolvendo os funcionários em uma mudança contínua, harmoniosa e
produtiva, projetada para atingir os objetivos das organizações.
Evidentemente que uma empresa só aprende e põe em prática suas estratégias,
através da força criativa, da motivação , da curiosidade e da inteligência das pessoas que a
formam e, nesse sentido, é necessário que estas mesmas pessoas estejam profundamente
engajadas no processo de definição das metas organizacionais, pois só assim poderão
definir metas particulares de aprendizado de acordo com os objetivos maiores, que é o da
própria organização.
Para este fim, os funcionários precisam ter um conhecimento profundo da empresa e
de suas principais tecnologias, bem como o desejo e a capacidade de trabalhar em equipe
para a construção do novo conhecimento.
Cabe aqui, portanto, conceituar o conhecimento e o aprendizado organizacionais.
Todas as empresas possuem um conhecimento organizacional, ou seja, a capacidade de
executar coletivamente tarefas que as pessoas não conseguem realizar de forma isolada,
tarefas essas projetadas para criar valor para os interesses da organização como por
exemplo: produzir programas para computadores que ofereçam mais recursos aos usuários
pelo menor preço, ou ainda, selecionar as pessoas certas para os cargos de liderança, ou
então, produzir mais carros, em menos tempo, com menores custos.
Segundo Takeuchi e Nonaka (1997) o conhecimento organizacional se divide em
duas vertentes: o conhecimento explícito e o conhecimento tácito.
Conhecimento explícito é aquele ligado aos procedimentos técnicos, aos manuais
de operação e às normas.
O conhecimento tácito se refere ao instinto, ao discernimento e à compreensão.
“ O conhecimento tácito é fundamental para tornar o conhecimento explícito útil.”
(Takeuchi e Nonaka, 1997).
Já o aprendizado organizacional está ligado à idéia da geração de um novo
conhecimento que seja colocado em prática, ou seja, aprender a executar novas tarefas e dar
conta das antigas com mais rapidez e eficácia, além de disseminar esse novo conhecimento
para as demais áreas da organização.
Segundo o Prof. Garvin (1997) da Harward Business School, o processo do
aprendizado organizacional tem cinco estágios: conscientização, compreensão, ação,
análise e reflexão.
a) Conscientização: serve como uma base de operação para o processo, sendo,
normalmente, de origem quantitativa.
b) Compreensão: resulta de uma análise mais criteriosa de dados gerando noção comum do
que precisa ser feito, não sendo, entretanto, suficiente para a plenitude da ação.
c) Ação: significa a retenção da informação, permitindo que o processo decisório cotidiano
seja embasado por um nível de conhecimento mais consistente e plenamente alinhado aos
objetivos estratégicos da empresa.
d) Análise: estágio importante, no qual os diversos focos culturais passam a ser ligados
entre si, criando uma sinergia de informação e cognição com o que se permite um início de
criação de fatos novos em cada negócio.
e) Reflexão: o último estágio do processo, no qual, além de reter e obter discernimento
quanto à utilidade da informação, os seres humanos passam a ter a capacidade de criar
idéias novas de vanguarda, as quais serão, efetivamente, os fatores de diferenciação
competitiva de cada organização.
O aprendizado organizacional é corriqueiro na organização. Ele ocorre
continuamente em todas as empresas duradouras, porém em poucas é planejado e
administrado para que ocorra de maneira rápida, sistemática e de acordo com os objetivos
estratégicos da empresa.
Entretanto, para que todo esse processo se consolide e aconteça, a empresa precisa
criar um ambiente favorável ao desenvolvimento do aprendizado, prover o ambiente de
infra-estrutura adequada e investir no conhecimento e, como já comentado, nas habilidades
de aprendizagem das pessoas.
Com relação ao ambiente propício, fatores fundamentais são: comunicação
eficiente, foco no trabalho em equipe e redução dos níveis hierárquicos.
Quanto à infra-estrutura, é necessário investir em tecnologia, com bancos de dados
que armazenem o conhecimento existente; em mecanismos que monitorem novas
tecnologias, concorrentes e clientes; em programas integrados de ensino, treinamento e
desenvolvimento, bem como suas devidas instalações e em sistemas eficientes de
comunicação que estimulem e facilitem o trabalho em equipe visando o compartilhamento
e a difusão do conhecimento novo.
Para Joan L. Bragar (1998), da firma de consultoria Arthur D. Little, as
organizações voltadas ao conhecimento estimulam as habilidades de aprendizagem das
pessoas, pois sabem que sua própria habilidade de aprendizagem do conhecimento
organizacional é diretamente dependente da aprendizagem individual.
O perfil destas organizações apresenta algumas qualidades que devem ser
ressaltadas, como mostra a Tabela 1:
Tabela 1 – Perfil das Organizações que Aprendem
APRENDIZADO PESSOAS
O aprendizado não é meramente
reativo, mas sim intencional, eficaz e
conectado ao objetivo e à estratégia da
organização;
O aprendizado é oportuno, prevendo
os desafios, as ameaças e as
oportunidades, e não simplesmente
reagindo às crises;
O aprendizado cria flexibilidade e
agilidade para que a organização
possa lidar com a incerteza.
As pessoas se consideram capazes
de gerar continuamente novas
formas de criar os resultados que
mais desejam; por isso, as
mudanças que caminham lado a
lado com o aprendizado criam
raízes, em vez de ser transitórias.
Algumas práticas que diferenciam estas organizações:
a) Visão sistêmica da própria organização, ou seja, compreender a organização como
transformadora de insumos de informação em ativos de conhecimento. Sob o enfoque da
Teoria dos Sistemas, a empresa caracteriza-se como um sistema aberto e essencialmente
dinâmico, isto é, como um conjunto de elementos interdependentes que interagem entre si
para a consecução de um fim comum, em constante inter-relação com seu ambiente. Como
um sistema aberto, a empresa encontra-se permanentemente interagindo com seu ambiente
como um sistema dinâmico, realiza uma atividade ou um conjunto de atividades, que a
mantém em constante mutação e requerem que sejam constantemente orientadas ou
reorientadas para sua finalidade principal.
Figura 8 - Visão da organização pela Teoria Geral de Sistemas
Fonte: Seminário Repensando a Educação Corporativa - CEF
b) Estímulo à cultura da mudança permanente. As organizações voltadas para o
conhecimento cultivam uma visão holística das atividades que fazem com que as
organizações complexas funcionem, das atividades que fazem a mudança criar raízes, e de
como usar a lógica dos sistemas para diagnosticar necessidades e projetar novas ações de
modo que o aprendizado seja eficaz e a mudança permanente.
c) Envolvimento de todos dentro da organização para geração do conhecimento
compartilhado, de forma que os insights não se reservem apenas para um pequeno grupo de
pessoas em cargos-chave. As organizações que aprendem sabem que somente com uma
participação ampla na geração do conhecimento e na criação da mudança é possível criar o
desejo e o entusiasmo pela mudança contínua. O amplo envolvimento também melhora a
eficácia das ações porque insights múltiplos entram em ação e aumentam a flexibilidade e a
agilidade da organização.
d) Elas patrocinam programas para aperfeiçoamento e diversificação dos
conhecimentos e da capacidade dos funcionários. As descrições de cargo são relativamente
fluidas e baseiam-se nas tarefas que precisam ser executadas no momento.
e) Elas têm plena consciência de que o aprendizado organizacional ocorre por meio de
processos específicos e fazem esforços explícitos e contínuos para melhorá-los.
Há que se levar em consideração, também, o grande destaque que a educação não-
formal passou a ter nos anos 90, decorrente das mudanças na economia, na sociedade e no
mundo do trabalho. Passou-se a valorizar os processos de aprendizagem em grupos e a dar-
se grande importância aos valores culturais que articulam as ações dos indivíduos. Passou-
se ainda a falar de uma nova cultura organizacional que, em geral, exige a aprendizagem de
habilidades extra-escolares. (Gohn, 1997).
Proclama-se o poder do conhecimento (como na terceira onda), e não mais da
economia. Ou seja, exige-se das pessoas novas habilidades, entre elas a de gestão. Não
importa mais possuir um grande acervo de conhecimentos, mas sim o domínio de certas
habilidades básicas, tais como comunicar-se (de preferência em mais de uma língua),
domínio da linguagem das máquinas e, sobretudo, habilidade de gestão (de gerir sua
própria vida e carreira, equipes, conflitos etc.). Ou seja, todos têm de planejar e administrar
suas vidas e carreiras.
Cobra-se um perfil de trabalhador criativo, que saiba compreender processos e
incorporar novas idéias, tenha velocidade mental, saiba trabalhar em equipe, tome decisões,
incorpore e assuma responsabilidades, tenha auto-estima, sociabilidade e atue como
cidadão.
A maior importância da educação não-formal está na possibilidade de criação de
novos conhecimentos, ou seja, a criatividade humana passa pela educação não formal,
tendo em vista que os indivíduos ao interagirem na busca de soluções baseadas em práticas
e conhecimentos anteriormente adquiridos, acabam por fornecer uma base de novas
soluções para atender suas necessidades, soluções estas focadas em ações do cotidiano.
Fica claro, portanto, que as organizações voltadas para o aprendizado acabaram por
dar início a um processo novo e irreversível dentro do contexto de educação nas empresas.
E esse processo, segundo Jeanne Meister (1999), se chama Universidade
Corporativa, onde o foco está na criação de uma cultura de aprendizagem contínua, em que
os funcionários aprendem uns com os outros e compartilham as inovações e as melhores
práticas com o objetivo de solucionar problemas empresariais reais.
As razões que estão levando as empresas a repensar a estratégia de educação
corporativa, bem como a nova relação entre as universidades empresariais e as instituições
formais de ensino superior serão discutidas no próximo capítulo do presente trabalho.
5 REPENSANDO A EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Nos próximos anos a área de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) será
certamente um dos segmentos que mais sofrerá mudanças. Caberá a ela a gestão do
conhecimento, do capital intelectual, bem como sua mensuração como principal ativo das
organizações, ou seja, será a área responsável pela inteligência da organização.
Haverá grandes mudanças no processo educacional, com ênfase no ensino à
distância e através de meios eletrônicos (internet, intranet, CD-ROM, teleconferência, etc).
O principal instrumento para operacionalização dessa revolução na educação, dentro
do ambiente organizacional, serão as Universidades Corporativas, que surgem como
solução para dotar os recursos humanos da empresa com uma visão da realidade de forma
mais abrangente e com maior poder crítico.
Neste capítulo serão apresentadas as razões pelas quais as empresas deverão
repensar sua postura estratégica naquilo que se refere ao treinamento e desenvolvimento
das pessoas e, conseqüentemente, da organização. Pretende-se, também, demonstrar as
novas possibilidades de parceria entre as Universidades Corporativas e as Universidades
tradicionais, no sentido de desenvolvimento de conhecimento e pesquisa organizacional,
voltados às reais necessidades empresariais que surgem em função da competitividade e da
globalização dos mercados.
Para uma compreensão mais rápida, segue uma tabela comparativa (Tabela 2) entre
a estratégia tradicional e a estratégia competitiva para a área de T&D, principal campo de
atuação das Universidades Corporativas (adaptado de Meister, 1999):
Tabela 2 – Comparativo das estratégias de T&D
Treinamento e Desenvolvimento Estratégia Tradicional Estratégia Competitiva
Missão • Educar pessoas • Melhorar a organização através do
aprendizado contínuo e aplicado Objetivos
• Cumprir orçamentos • Aplicar aprendizado na realidade da empresa, melhorando continuamente sua performance
Perfil dentro da organização • Centro de custos • Centro de lucros • Burocrático • Competitivo • Sem vinculação com a cultura
• Melhorando a cultura
Modo de atuação • Sala de aula • Aberta para o mundo • Visão endógena • Visão exógena
• Visitas, Benchmarking • Entrevistas
• Não há exigência de aplicação
• Busca aplicação em projetos
• Não há vinculação com a avaliação de desempenho
• Serve como indicador de desenvolvimento de carreira
• Responsabilidade da empresa
• Responsabilidade conjunta entre colaborador e empresa
• Avalia os professores • Avalia a aplicação • Consultores externos • Consultores internos e externos • Tecnologia tradicional • Tecnologias avançadas
Do ponto de vista de uma empresa, aprender é um processo que implica na
necessidade de entender o passado de forma a evitar a repetição dos erros, na capacitação
no presente e no preparo adequado para o futuro. Essa é, sem dúvida, a melhor estratégia e
o único caminho que as organizações devem seguir para continuar competitivas.
Somente conseguem acompanhar as mudanças as empresas que tenham a
capacidade de aprender constantemente.
Sendo por vezes tratada como dispensável, a área de treinamento e desenvolvimento
só terá valor no momento em que preparar as pessoas para enfrentar os desafios e a
competitividade do ambiente de negócios.
Claramente ocorre uma exigência cada vez mais intensa no sentido de que o
treinamento e desenvolvimento tradicionais, abandonem seu viés burocrático e tornem-se
centros efetivos de resultado, pois maior qualificação e capacitação dos profissionais
tomadores de decisão ou gestores são exigidas pelas empresas e pelos mercados nesta
entrada de milênio (Klein, 1998).
Algumas razões determinaram a mudança na forma de pensar a educação
corporativa por parte das empresas.
As próprias empresas, enquanto usuárias de serviços de educação empresarial, se
mostraram insatisfeitas em função de fatores como: treinamentos distanciados das
necessidades estratégicas; muito desperdício no dinheiro gasto com treinamentos; práticas
que não levavam ao incremento do resultado da empresa; falta de envolvimento do escalão
superior neste tipo de atividade; processos de educação executiva com foco muito
acadêmico, sem conseguir aliar os conceitos teóricos à prática, decorrentes da aceitação de
programas prontos oferecidos por consultores e escolas de administração. Assim, como em
alguns outros processos de desenvolvimento, será cada vez mais exigido que os esforços e
investimentos em T&D tenham aplicação prática, deixem de ser um mero processo e se
transformem em uma atividade econômica rentável cuja efetividade será medida por seus
resultados. Tais resultados vão além do lucro. São refletidos, também, nas competências
desenvolvidas pelas empresas em função destas atividades de treinamento e que as fazem
serem lembradas pelos clientes, conforme exemplifica a Figura 9.
Figura 9 - Exemplos de competências empresariais
Fonte: Seminário Repensando a Educação Corporativa - CEF
Com o fim do protecionismo econômico, com a privatização de muitas empresas
estatais agregando-se também as fusões e alianças estratégicas estabelecidas pelas empresas
pós-privatizadas, incluindo-se as alianças com organizações multinacionais de forma a
passarem de uma economia de vantagens comparativas para vantagens competitivas, foi
criado um novo paradigma de competitividade no Brasil. A obsessão pela competitividade,
que exigirá um ainda longo e contínuo período de diminuição de preços e aumento da
qualidade, irá comandar o totalitarismo da Fase do Valor Agregado, em que a
sobrevivência de qualquer ator da economia só será justificada por sua capacidade de
exceder as expectativas dos clientes. Neste ponto, mais uma vez, preparar pessoas para este
difícil desafio será fator crítico de sucesso, lembrando que esta preparação tem que ser
completa, contemplando não apenas as habilidades técnicas e profissionais, mas
considerando o ser humano como um todo (Figura 10).
Figura 10 - Competências pessoais
Fonte: Seminário Repensando a Educação Corporativa - CEF
Outro fator decorre das radicais transformações na natureza do trabalho geradas
pelo comércio eletrônico, o qual aumenta constantemente (Figura 11), pela fragmentação e
dispersão do local do trabalho e pela extinção das fronteiras organizacionais.
Figura11 - Estatísticas relativas ao comércio eletrônico
Fonte: Seminário Repensando a Educação Corporativa – CEF
Deve-se considerar que o capital intelectual não está limitado à organização (figura
12). Também está fora dela, distribuído por toda a cadeia de valor e pela comunidade que
vive na sua área de influência. Atrair, desenvolver e reter talentos serão prioridades ligadas
diretamente ao ambiente humano das empresas cuja responsabilidade também incluirá a
educação contínua destes talentos.
Figura 12 - Limite do Capital Intelectual
Fonte: Seminário Repensando a Educação Corporativa - CEF
E por fim, a mudança na forma de pensar a educação corporativa existe porque há
necessidade de se conjugar competências empresariais com as pessoais. Segundo Jay
Conger (1998), diretor executivo e professor do Instituto de Liderança da University of
Southern Califórnia, a Geração X, formada por nascidos entre 1965 e 1985, inicia um novo
estilo de liderança nas organizações e invade o mercado com novas exigências que incluem
prioritariamente a perspectiva de desenvolvimento de carreira, recompensas financeiras
como justiça imediata, possibilidades de estágio no exterior e, principalmente, um profundo
programa de treinamento e desenvolvimento. A Figura 13 demonstra um modelo de gestão
baseada em competências:
Figura 13 - Gestão baseada em competências
Fonte: Seminário Repensando a Educação Corporativa - CEF
Ao mesmo tempo, deve-se levar em consideração que a reengenharia do sistema
educacional brasileiro tomará um tempo incompatível com as novas necessidades que a
velocidade da mudança impõe sobre a sociedade. A era da informação exige flexibilidade
baseada no conhecimento e na capacidade de resposta. “Mais do que economias
competitivas teremos sistemas educacionais competitivos” (Franco e Eboli, 2000).
Ao permitir o acúmulo quase infinito de informações e a interconectividade geral, a
revolução da informática e das telecomunicações criará novos processos de aprendizagem
que transformarão completamente o sistema tradicional de ensino. E esta transformação é
visível através da criação de inúmeras Universidades Corporativas. De acordo com Franco
(1999) este é um forte indicador de oportunidade para as instituições acadêmicas
colaborarem com as empresas e seus negócios, numa relação mais responsável, prática e de
atendimento pontual às necessidades das organizações.
Segundo Plonski (1999) a disseminação de espaços institucionais diferenciados
dentro do meio acadêmico, servem como estímulo à cooperação entre a universidade e a
empresa. Cita os casos das incubadoras de empresas, parques tecnológicos e tecnópoles.
Marcovitch (1999) declara que a relação universidade-empresa, se inicia com a
formação de quadros profissionais com seu ápice no ensino de pós-graduação, onde se
afirmam as vocações científicas e se constrói a base humana dos grandes programas de
pesquisa. Relata, também, que é necessário se acabar com os mitos de que o pesquisador
acadêmico é um ser etéreo, descolado da realidade ou de que o empresário despreza a
ciência.
As relações entre a universidade e o setor produtivo estão sendo construídas muito
lentamente no Brasil de acordo com Chaimovich (1999). Ele acredita que é necessário o
reconhecimento de vantagens mútuas e respeito às diferenças, além de uma clara definição
de missões específicas de cada uma das partes interessadas nesta aliança estratégica,
fundamental para o desenvolvimento do Brasil.
Enquanto o modelo de Universidades Corporativas ganha força no Brasil e
apresenta um desenvolvimento acelerado, as relações entre as universidades tradicionais e
as empresas não avançam, pois dependem de negociações políticas demoradas no sentido
de apoio financeiro na forma de incentivos à pesquisa tecnológica industrial.
Será necessário intensificar esta relação, já que a realidade atual da sociedade, da
economia e das organizações baseadas no conhecimento, exige pessoas melhores
qualificadas, de forma a consolidar o desenvolvimento brasileiro com fundamentos mais
apropriados ao cotidiano de competitividade mundial.
No próximo capítulo deste trabalho, relataremos a experiência de uma instituição
financeira federal na implantação do modelo de Universidade Corporativa.
6 UniCAIXA: A EXPERIÊNCIA DA CAIXA ECONÔMICA
FEDERAL
Para lidar com a crescente necessidade de atualização gerada pela globalização dos
mercados, pelo contínuo avanço das tecnologias e pela constante obsolescência dos
conhecimentos, as empresas se vêem diante do desafio de eliminar a linha divisória entre
educação e trabalho e viabilizar um ambiente de aprendizagem coletiva permanente.
A Universidade CAIXA, em consonância com os propósitos e objetivos das
universidades corporativas, surge como resposta a esse desafio e disponibiliza um ambiente
propício ao desenvolvimento de competências que agreguem valor ao negócio e aos
resultados da empresa, mediante o fomento à aprendizagem, à geração e ao
compartilhamento do conhecimento. Tais competências serão o embasamento do
planejamento estratégico da Caixa, visando fomentarem ações estratégicas que geram o
resultado (Fig. 14).
Figura 14 - Competências como base de estratégia e impulsionador de ações Fonte: Seminário Repensando a Educação Corporativa - CEF
A Universidade CAIXA é, portanto, um ambiente de aprendizagem organizacional
que objetiva, além de transmitir e compartilhar conhecimentos, criar uma consciência
crítica para avaliar os processos e os ambientes em que se encontram, estimulando o
pensamento estratégico antes do pensar operacional.
No ano de 1999, com a implantação de uma rede local, a INTRANET CAIXA, a
Empresa adotou um dos parâmetros que viabilizam a implantação de uma universidade
corporativa, ou seja, a virtualidade. Desta forma, veio ampliar as possibilidades de uso da
tecnologia para a obtenção de conhecimentos e disseminação de práticas inovadoras,
enriquecendo o ambiente de aprendizagem iniciado na Empresa, com a implantação de
alternativas de treinamentos auto gerenciáveis. O ambiente web é um dos recursos
largamente utilizados nas estratégias da Universidade CAIXA para estocagem,
compartilhamento e disponibilização de oportunidades de educação, treinamento e auto-
desenvolvimento.
Além disso, o estabelecimento de parcerias com entidades tradicionais de ensino
superior também faz parte das pretensões da UniCAIXA. A primeira parceria neste sentido
é com a UnB – Universidade de Brasília.
A UniCAIXA preocupa-se também com a qualidade dos produtos e serviços que
passará a oferecer como soluções de treinamento e desenvolvimento, buscando aprimorar
as melhores práticas existentes no mercado.
Outra preocupação é com a seleção e o desenvolvimento de pessoas que estejam
capacitadas a realizar o trabalho de tutoria, buscando entre seus funcionários, aqueles com
experiência e formação em cursos lato-sensu e stricto-sensu. A Figura 15 demonstra as
dimensões em que a empresa trabalha para a implantação do modelo:
Figura 15 - Dimensões de implantação do modelo UniCAIXA
Fonte: Seminário Repensando a Educação Corporativa - CEF
A participação dos funcionários em atividades de treinamento e desenvolvimento
ocorre a partir de necessidades identificadas pelos gestores das diversas unidades de
resultado. Tais necessidades geram demandas por cursos específicos, voltados aos objetivos
estratégicos da empresa.
Acessando a Universidade Caixa, o gestor pode verificar se a necessidade pode ser
atendida por meio de um dos cursos/treinamentos disponíveis e solicitar a inscrição dos
empregados. Após inscrito, o empregado, dentro de um prazo pré-determinado, realiza o
treinamento no próprio ambiente de trabalho, em horários diferentes dos de expediente.
Todo o treinamento via web é gerenciado por um software especializado, o qual
possibilita, além do curso que está sendo ministrado na sala de aula virtual, acesso a atalhos
que apresentam legislação específica sobre os assuntos tratados, aspectos da concorrência,
salas de conversação (chats) para troca de experiência entre alunos de outras turmas e
atalhos para esclarecimento de dúvidas. Este software possibilita, também, o acesso
simultâneo de nove mil pessoas ao treinamento. Considerando-se um universo de cerca de
cinqüenta mil funcionários, praticamente vinte por cento deles pode ser treinado ao mesmo
tempo, o que é praticamente impossível da forma tradicional.
A característica básica da Educação a Distância é a liberação da presença física do
aprendiz do ambiente de sala de aula, passando a ser orientado em seu processo de auto-
aprendizagem, por tutores, através da comunicação de dupla-via.
Nos treinamentos realizados via Intranet CAIXA, a tutoria é feita por profissionais
da Área de Recursos Humanos para esclarecimento de dúvidas e orientações, visando o
melhor aproveitamento do Curso. Os usuários da UniCAIXA poderão fazer uso desse meio
também para registrar suas críticas ou sugestões para a melhoria dos Cursos/Treinamentos
disponíveis.
De acordo com o executivo responsável pela implementação do modelo de
Universidade Corporativa na Caixa Econômica Federal, Evaldo José Bazzegio (2000),
existem correlações entre o modelo das Universidades Corporativas em geral e a
UniCAIXA. Além disto, verificam-se vantagens com a adoção deste novo processo de
treinamento para a empresa.
A Caixa Econômica Federal, assim como outras empresas com Universidades
Corporativas, possui características principais:
• dirige treinamento como negócio e conhecimento como ativo mais valioso;
• propõe gerar receitas;
• o desenvolvimento das pessoas é desejado e incentivado;
• enfrentam a obsolescência do conhecimento via fluxo rápido das
competências necessárias;
• os altos executivos da Empresa são altamente comprometidos com a geração
de novas competências.
Na prática, a Universidade CAIXA passou a existir na medida em que se iniciou na
organização e, principalmente, na área responsável pelo desenvolvimento de pessoas a
mudança dos paradigmas de Treinamento e Desenvolvimento. Estes primeiros passos em
direção à Educação Corporativa, comprovam a afirmação de Jeanne Meister (1999) no
sentido de que a UniCAIXA, assim como as demais Universidades Corporativas é um
processo novo e não um espaço físico propriamente dito. A idéia principal da UniCAIXA é
preparar os profissionais para o futuro, ou seja, ser uma universidade na sua essência (Fig.
16).
Figura 16 - Idéia principal da UniCAIXA
Fonte: Seminário Repensando a Educação Corporativa - CEF
Apesar de se utilizar largamente dos recursos de treinamento via intranet, a
Universidade CAIXA não abrange somente os cursos disponibilizados via web, pois o
conceito de Universidade Corporativa pressupõe "estocar" e divulgar conhecimentos de
todas as formas possíveis e necessárias aos resultados da empresa. Existem também
treinamentos através de CD-ROM, Cartilhas, Vídeos, Tele-conferências e em salas de aula
tradicionais. Assim reforçao a idéia de que o ambiente de aprendizado empresarial deve ser
divulgado de todas as formas possíveis. Relacionaremos abaixo alguns dos treinamentos
disponibilizados pela Universidade CAIXA:
• VIAWEB:
• INTRANET CAIXA - Um Suporte à Gestão – visa dotar os empregados de
capacidade para utilizar todos os recursos de uma rede local de
microcomputadores;
• GovBanking – destinados a gerentes que atuam no segmento de atendimento
e de operações para o setor público (União,Estados e Municípios);
• Análise de Crédito para Micro e Pequenas Empresas – busca capacitar os
gerentes de relacionamento no atendimento a um nicho específico de mercado,
cuja atuação da CAIXA é muito forte. Este treinamento está exemplificado no
Anexo I, buscando demonstrar, dentro das condições possíveis ( já que a cópia
das telas não substitui a experiência real de acesso via micro computador), como
o uso da tecnologia propiciou um grande avanço em termos de educação
corporativa.
• VIA CD ROM:
• Segurança da Informação – com o objetivo de tornar todos os funcionários
capacitados nas melhores práticas para a proteção e armazenamento de dados e
informações;
• Windows 95 ,Word 7.0 - Básico ,Word 7.0 - Avançado, Excel 7.0 - Básico,
Excel 7.0 - Avançado, Access 7.0, PowerPoint – para capacitação dos
empregados em recursos de micro informática;
• VIA IMPRESSO:
• Gramática I , Gramática II e Redação;
• VIA VÍDEO:
• Microinformática - Primeiros Passos, Cobrança Bancária na CAIXA.
Créditos conseguidos em cursos na Universidade CAIXA poderão ser aproveitados
em cursos em universidades tradicionais, a primeira experiência de parceria é junto a UnB
– Universidade de Brasília, visando a realização de um curso de pós-graduação de MBA
em Gestão de Negócios para todos os gestores graduados, via UniCAIXA. Isso significa,
sem dúvida nenhuma, um grande avanço na gestão do capital intelectual na empresa, pois
permitirá o desenvolvimento de gerentes de todo o país, dentro do foco estratégico da
organização, através da educação a distância. O empregado terá a Universidade de Brasília
dentro da sua própria agência de trabalho.
As experiências em empresas de grande porte demonstram que as universidades
corporativas podem se transformar em centros de resultados, agregando valor inclusive ao
patrimônio líquido da empresa. A abordagem da educação empresarial em todos os
formatos já permite redução dos custos de desenvolvimento de pessoas nas empresas. E
essa redução de custos é o primeiro passo dentro do processo UniCAIXA, pois a estratégia
de geração de resultados através do licenciamento de seus cursos e do treinamento do
restante da cadeia de valor (clientes, fornecedores ou público externo) ainda não está
definida, mas, conforme já explanamos, o treinamento simultâneo de nove mil
funcionários, sem custos de deslocamento, diárias, hospedagem e alimentação, é um fator
impulsionador de resultados. O resultado desta economia poderá ser visualizado na Tabela
3 abaixo:
Tabela 3 – Comparativo de treinamentos à distância em andamento X estimativa presencial (posição em agosto/2000)
METODOLOGIA
TREINAMENTO TREINADO
S ESTIMATIVA
PRESENCIAL ( * )
A DISTÂNCIA (WEB) ( * * )
VALORES ECONOMIZADO
S Conhecendo 100% SEFIP 1.697 R$
446.311,00 R$
96.202,93 R$
350.108,07 GovConta CAIXA 2.561 R$
673.543,00 R$
145.183,09 R$
528.359,91
Intranet CAIXA 981 R$ 258.003,00
R$ 55.612,89
R$ 202.390,11
Análise de Crédito 3.887 R$ 1.022.281,00
R$ 220.354,03
R$ 801.926,97
TOTAL 9.126 R$ 2.400.138,00
R$ 517.352,94
R$ 1.882.785,06
( * ) Investimento Médio por Empregado - Modo Presencial = R$ 263,00 ( * * ) Investimento Médio por Empregado - Modo A Distância = R$ 56,69
Fonte: Caixa Econômica Federal – Gerência Nacional de Desenvolvimento de Pessoas
A tabela a seguir (Tabela 4) demonstra a projeção de investimentos pela Caixa
Econômica Federal, para a produção de treinamentos via intranet no decorrer dos próximos
dois anos, bem como a relação inversa entre o aumento de investimento global e o custo
fixo por empregado treinando:
Tabela 4 - Projeções para treinamentos interativos via web
Até 6 meses Até 12 meses Até 24 meses
(A) - QTDE. DE TREINAMENTOS 10 20 40
(B) - INVESTIMENTO DE PRODUÇÃO POR TREINAMENTO (TERCEIRIZADO)
R$ 65.000,00 R$ 50.000,00 R$ 40.000,00
(C) - CUSTO FIXO DE PESSOAS PARA ESTA MÍDIA
R$ 24.375,00 R$ 24.375,00 R$ 24.375,00
(D) - DURAÇÃO DO TREINAMENTO (meses)
6 12 24
(E) - TUTORIA POR CERTIFICACAO 8,00 8,00 8,00
(F) - QUANTIDADE DE CERTIFICAÇÕES
30.000 60.000 250.000
(G) - TOTAL DO INVESTIMENTO : (D*C)+(B*A)+(E*F).......
R$1.036.250,00 R$ 1.772.500,00 R$ 4.185.000,00
INVESTIMENTO POR TREINANDO (G/F).........................
R$34,54 R$ 29,54 R$ 16,74
Fonte: Caixa Econômica Federal – Gerência Nacional de Desenvolvimento de Pessoas.
Como já se observou a Universidade CAIXA não terá um "campus" físico. O
próprio ambiente empresarial constitui-se no campus da Universidade CAIXA.
A missão da Universidade CAIXA será : "Promover a gestão do conhecimento e o
desenvolvimento do capital intelectual da CAIXA, mediante o processo de aprendizagem
contínua". Seu foco estratégico deve ser a formação e o desenvolvimento de talentos
humanos em gestão de negócios.
Verifica-se que, todas as ações e atitudes demonstradas, estão em consonância com
as tendências e mudanças apontadas nos capítulos anteriores do nosso trabalho. Desta
forma entende-se como viável a implantação do modelo, não só na empresa em estudo, mas
em todas aquelas que ousarem permitir o desenvolvimento dos seus funcionários, de uma
forma mais ajustada às necessidades atuais, com foco estratégico em seus negócios e
utilizando-se de tecnologia nos processos de educação à distância.
7 CONCLUSÃO
A implantação de Universidades Corporativas no Brasil ainda está em fase
embrionária.
Algumas empresas importaram o conceito de suas matrizes (Motorola, McDonald’s,
Grupo Accor, Coca-Cola), outras tomaram a iniciativa de fazê-lo a partir da crença que a
medida otimizará o processo de treinamento e desenvolvimento de seus recursos humanos
(Algar, Brahma, SEBRAE, Caixa Econômica Federal).
Nota-se a existência de objetivos específicos de nosso contexto que estejam
apontando para a necessidade de termos, no Brasil, um número maior de Universidades
Corporativas:
Em primeiro lugar, não se pode dizer que o conceito da atividade de treinamento e
desenvolvimento seja bem aplicado em nosso contexto; sua transformação em Universidade
Corporativa certamente iria enobrecer a atividade, tornando-a algo mais respeitado e
desejado, no contexto organizacional.
As empresas brasileiras carecem de uma unidade responsável pela difusão de sua
visão, valores estratégicos, bem como pela acumulação do conhecimento adquirido, missão
que cabe as Universidades Corporativas.
Os executivos cobram da área de T & D um foco maior no negócio, a demonstração
do custo/benefício de suas atividades e a imagem de um centro de lucros; os dois tópicos
são característicos de uma Universidade Corporativa.
As atividades de T & D deverão cada vez mais focar o futuro, a partir de uma
abordagem pró ativa, deixando de ser apenas solucionadoras de problemas que já
ocorreram (passado).
O reforço da cadeia de relacionamentos: empresa, clientes, fornecedores e
comunidade é algo extremamente cobrado de uma moderna área de T & D; o alargamento
de seus horizontes, atuando não apenas atendendo a clientes internos, é também escopo das
Universidades Corporativas.
O combate a rápida obsolescência do conhecimento, a aceleração do seu fluxo
dentro da organização, hoje imperativo da sociedade globalizada, é certamente uma das
missões da Universidade Corporativa.
Entre o foco na informação e o foco na mudança, há uma predominância cada vez
maior da segunda alternativa. Os programas de treinamento devem ser desenvolvidos para
solução de problemas específicos, para pessoas que têm em comum esses problemas. É
também o fim do catálogo de treinamento, em que cada interessado se inscrevia e que o
pano de fundo era mais voltado para as necessidades individuais. A Universidade
Corporativa estará sempre mais centrada no treinamento de extratos funcionais que
possuam problemas comuns e cujo objetivo seja a solução desses problemas.
Empresas que fizeram opção pela implantação de uma rede de comunicação que
permita um ambiente de virtualidade, têm possibilidades maiores de implantação do
modelo de Universidades Corporativas.
A diretoria ou cúpula da empresa precisa atuar como o principal mentor da idéia,
atuando diretamente como liderança educadora e buscando estabelecer parcerias
institucionais com universidades tradicionais e consultorias ou profissionais liberais de
renome.
De acordo com a experiência relatada, o caso da UniCAIXA, verifica-se que os
custos por empregado treinado tendem a diminuir com a implantação do modelo virtual de
treinamento da Universidade Corporativa.
Os consultores internos e externos devem ser treinados antes de "dar aula" na
Universidade Corporativa; devem conhecer a missão, o contexto, os diferenciais etc. É
fundamental exigir dos consultores que saiam do seu mundo, se flexibilizem e conheçam o
mundo da empresa.
Deve-se estimular as atividades de auto desenvolvimento; a sala de aula deve ir até
o participante e não o contrário, ou seja, dar ao participante a possibilidade de se
desenvolver, onde, como e em que momento ele desejar. Neste sentido, é necessário,
também, estreitar relações de parceria com universidades tradicionais, buscando usufruir da
experiência destas instituições, em especial com relação aos cursos de pós-graduação.
Difundir o conhecimento é cada vez mais uma responsabilidade das chefias; dar aos
executivos a oportunidade de ensinar e acelerar o fluxo desse conhecimento é um dos
objetivos da Universidade Corporativa.
Treinar para o inimigo tem sido uma das características do dia a dia de inúmeras
organizações brasileiras. De nada vale o melhor treinamento do mundo se não houver a
preocupação de reter na empresa as pessoas que passaram por esse treinamento. Aí entra a
Universidade Corporativa, como uma entidade que acena com perspectivas de
desenvolvimento a longo prazo, atraindo e retendo talentos.