estratégia uma visão executiva pearson education do brasil 2ª edição capítulo 2 estratégia e...

EstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

Capítulo 2

Estratégia e desempenho



2ª edição

Implementação de estratégia bem-sucedida: o verdadeiro teste

Implementação: uma responsabilidade da alta gerência Resolução de conflitos. Autoridade para tomar decisões importantes. Alocação de recursos.

Principais atividades: Eliminação de gaps de competências. Manutenção do foco estratégico.

Aprendizado organizacional Gerenciamento de expectativas



2ª edição

O desafio: combinar (novas?) competências com (novas?) intenções

Resultado do negócio bem-sucedido.

Posição do mercado e conjunto de atividades.

Propostas de valores.

Vantagem competitiva.

Produtos e serviços.

Competências essenciais características.

Consumidores

Acionistas

Comunidade

Intenção estratégica

Competências organizacionais

Parceiros



2ª edição

Alinhamento: eliminando gaps de competência e mantendo o foco estratégico

O mercado (O que é

necessário)

Planos estratégicos(O que dizemos)

Ação estratégica

(O que fazemos)

Competências (O que temos)

A empresa

Gaps de competência

Foco estratégico



2ª edição

Alinhamento estratégico:o desafio

Dada: Uma intenção estratégica claramente

articulada

É preciso:

Implementar um conjunto novo/revitalizado

de competências essenciais e um modelo de

negócios sobre o qual basear a vantagem

competitiva

Promover uma cultura corporativa que

contribua para uma implementação bem-

sucedida



2ª edição

Estratégia e desempenho: uma estrutura conceitual

Propósito

Estratégia Liderança

Estrutura

Sistemas Processos

Pessoas Cultura

Desempenho/Controle



2ª edição

O Balanced Scorecard:unindo estratégia e desempenho Uma nova medida estratégica e um sistema de

gestão estratégica que tentam conciliar medidas financeiras tradicionais com medidas de desempenho não financeiras e avançadas.

O Balanced Scorecard pode ser usado para eliminar barreiras na implementação estratégica efetiva de:

Missão e estratégia que não são conhecidas, realizáveis ou entendidas.

Estratégia não ligada aos objetivos individuais, da equipe ou do departamento.

Estratégia não ligada à alocação de recursos. Quando o feedback é tático, não estratégico.



2ª edição

O Balanced Scorecard

LiderarF

icar para trás

Soft

Hard

Visão e

estratégia

Visão e

estratégia

CLIENTECLIENTE“Para atingir nossa visão, como nossos clientes devem nos ver?”

Objetivos Medidas Alvos Iniciativas

FINANCEIROFINANCEIRO“Para ter sucesso em termos financeiros, como nossos acionistas devem nos ver?”


PROCESSOS INTERNOS DE NEGÓCIOS

PROCESSOS INTERNOS DE NEGÓCIOS “Para

satisfazer acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos ser exce-lentes?”


INOVAÇÃO E APRENDIZADOINOVAÇÃO E APRENDIZADO

“Para atingir nossa visão, como sustenta-remos a nossa capacidade de mudar e melhorar?”




2ª edição

TargetsTargetsTargets

Visão / Missão

Objetivos

Medidas

Alvos

Iniciativas

Como será o progressode nossa visãono futuro?

Quais são os passos a serem dados

para atingir nossa visão

no futuro?

Objetivos… Medidas… Alvos



2ª edição

Medidas financeiras são necessárias, mas não são suficientes...

Taxas de crescimento de renda.

Redução de custo. Utilização de ativo. Projeção de lucro.

Para ter sucesso no aspecto financeiro, como nossos acionistas devem

nos ver?

Objetivos financeiros tendem a ser influenciados pela posição da organização na curva do ciclo de vida.

Como deve ser nosso orçamento

?



2ª edição

Medidas baseadas em clientes são importantes…

Para atingir nossa visão, como nossos

clientes devem nos

ver?

O que os

clientes

mais

valorizam?

Participação no mercado

Retençãodo cliente

Lucro docliente

Satisfaçãodo cliente

Comprado cliente

Relacionamento com o cliente. Atributos do produto/serviço. Imagem e reputação.

Subunidades organizacionais podem ter clientes internos.



2ª edição

Como os processos de negócios internos…

Aumenta a qualidade. Reduz o número de ciclos. Maximiza a produção. Reduz o custo por processo. Reduz o custo por transação.

NECESSIDADE

DO CLIENTE

SATISFEITA

SERVIR AO

CLIENTE

NECESSIDADE

DO CLIENTE

IDENTIFICADA

CRIAR UM PRODUTO/ OFERECER SERVIÇO

ENTREGAR PRODUTOS/ SERVIÇOS

IDENTIFICAR O

MERCADO

Processo de inovação Processo de operações

Serviço ao

cliente

Para satisfazer nossos

acionistas e clientes, em

que processos de negócios devemos ser excelentes?

Competênciasessenciais

CONSTRUIR PRODUTOS/ SERVIÇOS



2ª edição

E aprender e inovar…

Competências dos funcionários. Capacidades do sistema de

informações. Motivação. Habilidades. Alinhamento.

Para atingir nossa visão,

como sustentaremos

nossa capacidade de

mudar e melhorar? P&D internos

e externos

A análise dessas medidas destaca osgaps nas habilidades dos funcionários e nos sistemas de informações.



2ª edição

Buscar temas e links causais

Finanças

Processos Internosde negócios

Aprendizadoe inovação

recebíveis de contas

retorno do

capital investido gastos

opera-cionais

satisfação do cliente

retrabalho

moral do funcionário

sugestõesdos

funcionários

(+) (-)

(+)

(+)

(+)

(-)

(-)

Cliente



2ª edição

Estabelecer objetivos

pecíficos

ensuráveis

lcançáveis

ealistas

angíveis

E

Paula Mendes

Não consegui manter o jogo com a palavra SMART do original, tudo bem?Dä para trocar o S pelo E no primeiro item?



2ª edição

Implementar o Balanced Scorecard

Todos na organização devem entender os objetivos de

longo prazo, bem como a estratégia para alcançá-los.

Os OBJETIVOS em todos os níveis devem se basear em quatro perspectivas:

Financeira Cliente Processos Internos de

negócios Aprendizado e inovação

Estratégia e missão da unidade de negócios

Medidas e objetivos

estratégicos

Planos de negócios por

departamentos

Planos de negócios por

equipes

Medidas de desempenho individuais



2ª edição

Controle de comportamento e resultado: principais dimensõesControle de resultado

Estrutura: unidades autônomas, independentes.

Recompensas, incentivos: parte considerável ou toda remuneração vinculada a um objetivo único, quantificável.

Alocação de recursos: controle rígido de gastos.

Pessoal: foco em experiência no setor, alinhamento de incentivo com desempenho.

Matriz: porte pequeno, focada na análise de resultados.

Controle de comportamento

Recompensas, incentivos: focado em plano de carreira; avaliação de desempenho baseada em múltiplas metas qualitativas e quantitativas.

Pessoal: evolução da carreira interna; desenvolvimento ativo de carreira focado em experiência no setor e específica na empresa.

Cultura: foco na cultura corporativa comum destinada a permitir que os gerentes transitem livremente entre divisões.

Matriz: gerentes corporativos experientes que atuam como consultores e monitores.



2ª edição

Gerenciar expectativas

EstratégiaBoa Má

Boa

Execução

Má



2ª edição

O papel principal do conselho é propiciar uma boa governança

Boa governança =

governança proativa em nome dos acionistas/stakeholders.

melhoria contínua do desempenho do conselho.

(auto-)avaliação do desempenho do conselho.



2ª edição

Os conselhos têm cinco responsabilidades principais

1. Selecionar, avaliar (substituir) o CEO; compensação gerencial; sucessão.

2. Rever, aprovar as finanças, estratégias.

3. Oferecer conselhos.

4. Selecionar, recomendar candidatos para o conselho, avaliar o desempenho e os processos do conselho.

5. Assegurar o cumprimento da lei.



2ª edição

As responsabilidades do conselho são regidas por lei

Para o conselho como um todo (de acordo com a lei) “Os negócios e questões da corporação devem ser

gerenciados sob o comando dos membros do conselho...”

Para diretores, individualmente O dever de cuidar. O dever da lealdade. A “regra do julgamento do negócio”.



2ª ediçãoA relação entre gerência e conselho

Uma premissa fundamental no sistema de governança corporativa dos Estados Unidos é de que a gerência serve ao conselho...

Críticos argumentam que a realidade geralmente é o oposto disso; os diretores são levados a gerenciar por indicação, compensação e informação.



2ª edição

A relação entre gerência e conselho...

Os conselhos não podem e não devem cuidar de organizações, mas precisam.

manter um gerenciamento responsável (supervisão).

oferecer flexibilidade para gerenciar as operações do dia-a-dia (a distância).

oferecer conselho quando indicado (aconselhamento).



2ª edição

A relação entre gerência e conselho (continuação)

O potencial para conflitos sempre existe... Conselhos que estendem seu papel muito além da

supervisão fiduciária para uma supervisão baseada em política/estratégia.

Gerenciamento muito envolvido na formulação da política e na tomada de decisões do conselho.

Os conselhos vão longe? Não… Diretores/membros do conselho não têm tempo,

experiência ou informação stakeholders não querem conselhos para co-

gerenciar; querem uma supervisão intensa e um boa administração.



2ª edição

Principais contribuições do conselho atualmente...

Independência e composição do conselho.

Relação entre gerência e conselho.

Liderança do conselho.

Qualificações do diretor.

Estruturas do comitê do conselho.

Avaliação do conselho e do CEO.

Recompensa do conselho e do CEO.

Limites para os membros do conselho.

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