capÍtulo 3 estratÉgia, inovaÇÃo e tecnologia. ideias chave tecnologia e inovação como vectores...

CAPÍTULO 3

ESTRATÉGIA, INOVAÇÃO E TECNOLOGIA

IDEIAS CHAVE

• Tecnologia e Inovação como Vectores Centrais da Estratégia

• A Formação da Estratégia Tecnológica

• Ciclos de Mudança nas Indústrias

• Curvas S e Ciclo de Vida– Inovação Disruptiva– Curvas de Abernathy & Utterback– Design Dominante– Fontes de poder– Apropriabilidade– Activos Complementares– Capaciaddes Dinâmicas

3.1 A DIMENSÃO ESTRATÉGICA DA

INOVAÇÃO E TECNOLOGIA

A TECNOLOGIA E INOVAÇÃO COMO ESTRATÉGIA

'Technology is vital to our company. We are a technology-based company, with a major interest in performance materials. It is dangerous to regard these as commodity items. You have to be innovative, but also remember that while technology is important, it is not the over-riding factor. So we seek to move up to high performance speciality materials, and to understand the science better. This will often mean using other technologies to help us. There is an increasing intensity of knowledge in science these days. You have to get it right first time, and not bring projects back into Research and Development for reworks. All this is very demanding.'

Research Director - Johnson Matthey Materials Technology Division

'We used to be a newspaper publisher sitting on top of a printing press. We have now separated our pre-press editorial work from the printing, which is now done in several smaller centres. Technology has become very important to us. We are now a technology-based industry. There has been no going back since we were able to adopt computer-based technology some five or six years ago. Instead, there is no stopping the increasing use and dependency on technology.’

Production Director - Express Newspapers


'We use our technology to meet the top six criteria taken from a survey of our customers over the last twelve months. These criteria are:

1 Accuracy of Data , 2 Speed of Delivery,

3 System/terminal Reliability, 4 Market Coverage,

5 Value for Money , 6 Usability.

These six criteria are our corporate strategy. They are the values that all our people accept. We seek to make innovative and creative use of tools, technologies and methods to deliver solutions which are perceived as useful and valuable to our customers, and lead the competition.'

Reuters Manager



Exemplos– como abandonar produtos-standard, elevados

volumes de produção e implementar produtos avançados, proprietários, dedicados baseados em tecnologia

– como explorar as vantagens de uma gestão de produção e operações avançada com base em novas tecnologias (MRPII, JIT, lean manufacturing, etc.)

– introdução de sistemas computorizados numa editora ou na imprensa (permite utilizar o mesmo material em diferentes mercados nicho)

– introduzir tecnologia do frio numa rede de distribuição alimentar (permite aos grossistas/retalhistas oferecer maior gama de produtos, dirigidos a diferentes preferências de consumo

Domínio estratégico Definição

Estratégia corporativa Objectivos de longo prazo das empresas (conjunto de negócios).

Estratégia do negócio Adoptar caminhos, sequências de acções e utilização de recursos, necessários para competir em cada negócio.

Estratégia de Inovação Comercialização de novos produtos ou processos e respectiva contribuição para a estratégia de negócio.

Estratégia tecnológica Inclui a procura, selecção, escolha ou desenvolvimento de tecnologias que podem ser utilizadas em produtos inovadores ou como suporte ao produtos e processos existentes.

Os domínios da estratégia de inovação e tecnologia

... Os quatro domínios estão inter-relacionados

• A estratégia corporativa procura definir:– os sectores/mercados onde a empresa

concorre– a política de diversificação, integração

vertical, aquisições, investimentos e lançamento de novos negócios, retirada ou desinvestimentos

• A estratégia competitiva (dentro de um sector) procura definir:– como obter uma posição competitiva– como obter vantagens de custo ou

diferenciação– como maximizar a satisfação dos clientes

Os domínios da estratégia de inovação e tecnologia

ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO

•A estratégia de inovação procura definir

– quais os produtos/ serviços/processos novos ou melhorados que a empresa deve lançar para obter vantagens competitivas Portanto a inovaçãoinovação aparece ligada aos objectivos e à estratégia do negócio

ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA

PROCESSO DINÂMICO DE AFECTAÇÃO, AQUISIÇÃO,

DESENVOLVIMENTO E VALORIZAÇÃO DOS RECURSOS TECNOLÓGICOS DA EMPRESA, TENDO EM VISTA A OBTENÇÃO

DE UMA POSIÇÃO CONCORRENCIAL FAVORÁVEL

E SUSTENTADA

• Liderança no custo - Estratégia de volume

– conseguir uma vantagem competitiva através de um produto dirigido a grandes mercados, produzido a custos inferiores à concorrência. A inovação tecnológica é utilizada para minimizar os custos.

Economias de escala Curva da aprendizagem Inovação tecnológica

t1

t2

t3

O papel da inovação na

estratégia do negócio.

• Estratégia de diferenciação através da tecnologia (dois tipos de diferenciação)

• introduzir mudanças nas funções ou aplicações críticas do produto/serviço - o aumento de funcionalidade justifica um preço mais elevado e compensa o investimento e aprendizagem;

• introduzir mudanças na produção em larga escala de produtos de grande consumo. Corresponde a mover o produto para áreas de mercado de maior sofisiticação justificando aumento de preço.

O papel da inovação na estratégia do negócio.

• Estratégia de focalização• especialização em segmentos de

mercado. A introdução de novas tecnologias pode permitir uma estratégia de focalização em mercados especializados. Ex: Edição de Jornais/Livros apoiada por Sistemas Informáticos integrados.


Liderança em custo

Diferenciação Focalização - custos Focalização - diferenciação

Inovação no

produto

Desenvolvimento de

produto tendo em vista a

redução de custos através de

um menor consumo de

materiais, maior facilidade

de fabricação ou

simplificação da logística

Desenvolvimento de

produto tendo em

vista, melhoria de

qualidade, novos ou

melhorados atributos,

facilidade de

distribuição ou de

substituição

Desenvolvimento de

produto tendo em

vista a redução de

custos, mas atentendo

apenas às

necessidades do

segmento alvo.

Desenvolvimento de produto

focando as especificações em

necessidades de mercado

detectadas e específicas do

segmento alvo. Cumprimento

das especificações com

vantagem face aos

concorrentes no mesmo

segmento alvo.

Inovação de processo

Melhoramentos por efeito

da curva de aprendizagem,

por menor consumo de

materiais, menor utilização

de factores input (energia,

mão de obra, etc.), melhoria

na exploração de economias

de escala.

Desenvolvimento do

processo, visando

maiores tolerâncias,

aumento de qualidade

e do controlo de

qualidade, melhor

tempo de resposta e

melhor escalonamento

de forma a acrescentar

valor no cliente.

Desenvolvimento de

processo de forma a

alinhar a cadeia de

valor do processo com

as necessidades,

reduzindo os custos de

servir o segmento

alvo.

Desenvolvimento de processo

de forma a valorizar a cadeia

de valor, pela via da

diferencição dirigida a

necessidades específicas do

segmento alvo.

Adaptado de Porter 1985.


• A estratégias de Porter e a Inovação

• As estratégias do Porter baseiam-se numa análise externa do mercado e da concorrência. Não levam em conta de forma explícita as mudanças tecnológicas, recursos disponíveis na empresa, a sua história, a acumulação de conhecimentos e competências ou o seu estilo de gestão.

• Porter olha sobretudo a estratégia de fora para dentro


Baixo custo Diferenciação

Mercadoestrito(pequenosvolumes)

Mercadoalargado(grandesvolumes)

Liderançano custo/preço

Focalizaçãono custo

Diferenciação

Focalização nadiferenciação

M.Porter 1985

TECNOLOGIA E RESOURCE-BASED VIEW

• A INFLUÊNCIA DA ACUMULAÇÃO DE COMPETÊNCIAS

• TECNOLOGIA E CRIAÇÃO DE VANTAGENS

• TECNOLOGIA E ‘MECANISMOS DE ISOLAMENTO’

• A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA COMO ELEMENTO DINAMIZADOR DA VISÃO ESTRATÉGICA DA EMPRESA

Fonte: Leonard-Barton (1995)

TECNOLOGIA E PROCESSO ESTRATÉGICO

• A INFLUÊNCIA DO EVOLUCIONISMO

• A INCERTEZA TECNOLÓGICA E FLEXIBILIDADE

• TECNOLOGIA E EXPERIMENTAÇÃO

• A ‘INOVAÇÃO ABERTA’ (CHESBROUGH, 2000)


• A abordagem de Freeman relação estratégia entre tecnologia e inovação.

• Ofensiva - liderança tecnológica e de mercado, mantendo-se à frente da concorrência na introdução de produtos novos.

• Defensiva - sem querer ser líder (a primeira a introduzir no mercado) a empresa limita-se a não se deixar ficar para trás.

• Imitativa - a empresa limita-se a seguir e imitar o líder do sector, mesmo que o atraso relativo no ciclo do produto seja considerável.


•Dependente - aceitação de um papel subordinado a desenvolvimentos essencialmente externos.

•Tradicional - a empresa não vê razões para alterar produtos/processo uma vez que não existe.necessidade de mercado e a concorrência também não estimula a mudança.

•Oportunista - quando a empresa identifica oportunidades para o aproveitamento rápido de alterações de mercado, que não requerem I&D ou desenvolvimentos complexos, conseguindo um produto/serviço com vantagens.

1 = Fraca ou não existente, 5 = Muito ForteFreeman 1982, p.171

Estratégia Funções técnicas e científicas que existem dentro da empresa

I&D funda-mental

I&D Apli-cada

DesenvolExperi-mental

Design Enge-nharia

Produção Engenha-

ria

Serviços Técnicos

Patentes Inform. Técnica e Científica

Educação e Formação

Planeamento prospectivo

de longo prazo e

planeamentode produto

Ofensiva 4 5 5 5 4 5 5 4 5 5

Defensiva 2 3 5 5 4 3 4 5 4 4

Imitativa 1 2 3 4 5 2 2 5 3 3

Dependente 1 1 2 3 5 1 1 3 3 2

Tradicional 1 1 1 1 5 1 1 1 1 1

Oportunista 1 1 1 1 1 1 1 5 1 5


– Conclusões• A mesma empresa poderá adoptar

diferentes estratégias em diferentesfases da sua evolução.

• Diferentes tipos de estratégias requerem diferentes tipos de funções internas.

• Uma estratégia de inovação deverá ter em conta o jogo de 5 forças (Porter), mas também as competências internas.

• Uma empresa com um portofólio multi-produto poderá adoptar diferentes estratégias de inovação para cada “gama/família” de produtos.

3.2 A FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA

TECNOLÓGICA

FACTORES DE DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS

TECNOLÓGICAS

• COMPETÊNCIAS TECNOLÓGICAS ACUMULADAS

• ORIENTAÇÃO EXTERNA

• ESPECIFICIDADE ORGANIZACIONAL

• COESÃO ESTRATÉGICA INTERNA

• CAPACIDADE DE GESTÃO

A.D. LITTLE

1. Definição do melhor ‘mix’ produtos/mercados2. Identificação das tecnologias utilizadas e do seu

impacto concorrencialImpacto Concorrencial

Embrionárias, Crescimento, Chave e Básicas

De Base, Chave e ‘Pacing’Posição no Ciclo da Vida

3. Avaliação da posição tecnológica da empresaGrau de Competência e/ou Apropriação das Tecnologia ChaveNível de Investimento para Sustentar/Conquistar PosiçõesGrau de Maturidade das Tecnologias

4. Integração das perspectivas tecnológica e estratégicaMatriz Posição Competitiva/Posição Tecnológica

5. Definição da carteira de projectos a desenvolverOptimização Relação Risco/Atractividade

IncertezaRisco

Grau de exposição/prejuízo potencial

Quota de mercado potencialAtractividade Contrib. Carteira global de negócios

Potencial de Lucro

Fonte: A.D. Little

Fonte: Porter (1985)

Fonte: Baseado em Frohman ()

ALAVANCAR RECURSOS:FAZER MAIS COM MENOS

Fonte: Hamel e Prahalad (1994)

MINING

BORROWING

1) CONCENTRAR

2) ACUMULAR

3) COMPLEMENTAR

BLENDING

BALANCING

4) CONSERVAR

RECYCLING

CO-OPTING

PROTECTING

5) RECUPERAR

3.3 CICLOS DE MUDANÇA NAS

INDÚSTRIAS.

ABERNATHY & UTTERBACK

Ideias chave

• A tecnologia e inovação como estratégia • Os domínios da estratégia de inovação e

tecnologia• As curvas S e o Ciclo de vida• Inovação Disruptiva• Ciclos do produto e do Processo. Curvas

de Abernathy e Utterback• Design Dominante• Combinar os ciclos do produto,

tecnologia e padrões de inovação• Estrutura da indústria• Fontes de poder• Apropriabilidade• Activos Complementares

Inovação disruptiva

• Inovação sustentada (sustaining innovation)

• Melhoria contínua das funcionalidades em mercados e clientes actuais (produtos diferenciados). As dimensões de performance permanecem constantes

• Inovação disruptiva (disruptive innovation)

• tecnologias (ou combinação de) que permite novas funcionalidades, que serão apelativas a clientes diferentes dos actuais i.e. novo potencial para criar valor (novas dimensões de performance !). Trazem novas dimensões de performance.

• As empresas e seus clientes actuais por vezes não prestam atenção a este tipo de inovações.

• Perigo de confiar demasiado nas impressões dos clientes


• Inovação disruptiva– É nesta situação que é mais

facilmente visível um processo evolutivo onde tecnologia, mercado e regime competitivo co-evoluem através de um processo de aprendizagem e experimentação do tipo tentativa-erro-selecção


Performance

Time

Tecnologia existente

Clientes actuais

Clientes, necessidades nicho

Nova (combinação) Tecnologias


Performance

Time

Disquete 14 polegadas

Disquete 8 polegadas

Minicomputadores

Mainframes

Disquetes 5 1/2PCs


Performance

Esforço

Trata-se de uma tecnologiaInferior. Os nossos clientesnão necessitam dela !

O ciclo de vida da indústria

RETENÇÃOInovação incremental:

Aperfeiçoar o “Design Dominante”Explorar a trajectória tecnológica

FERMENTAÇÃOConcorrência pelo conceitoEvolução da Tecnologia em

Colaboração

VARIAÇÃODescontinuidade Tecnológica

Pode ser “competence enhancing ou “competence destroying”

SELECÇÃOAparece o “Design Dominante”

Tushuman e Rosenkopf

A curva S

Performance

Esforço

Limite Físico

Estando encontrada uma solução (poderá ser o design dominante)O progresso é muito mais rápido

Ganhos marginais do esforço são inicialmentepequenos

Há medida que nos aproximamosDos “limites naturais” tem-seganhos marginais reduzidos

O ciclo de vida da indústria e as

curvas S

Tempo

Performance

Fermentação

Variação

Disrupção

Selecção

Retenção

Fermentação

Pode-se prever o ciclo de vida ? A

curva S

Performance

Esforço

Limite físico ?

Performance é condicionada por limites físicosA performance não é uma função linear do esforçoEm indústrias maduras mais esforço não signfica maior performanceO progresso pode surgir muito mais rapidamente de outras indústrias

Consequências para a estratégia:Quando os ganhos marginais começam a ficarreduzidos há que mudar para outra curva

Exemplos de curvas-S:

• Embarcações à vela, vapor, a motor...

• Rayon, Nylon e Polyester

• Avião hélice, avião jacto

Curvas S

• Como saber a posição da indústria ?

• variação dos investimentos em I&D e em novos produtos/processos, taxas de inovação

• grau de estandardização de um produto, e dos seus componentes

• a dimensão das séries e modos de produção (à medida, módulos adaptáveis, grandes séries, produção contínua)

• despesas em I&D• número de registos de patentes

A importância das curvas S

• Revelam que a tecnologia evolui de dois modos:– períodos incrementais – discontinuidades:

• Discontinuidades podem causar a perda da posição competitiva das empresas:– Para que isso não aconteça as questões

chave são ? • Como criar valor (Tecnologia /

Mercado) ?• Como apropriar esse valor (Regime

Competitivo) ?• Como converter conhecimentos

tecnológicos em novos produtos/processos com mais valor ?

A importância das curvas S

• A performance tecnológica é uma função do esforço – não aumenta automáticamente com o tempo !

• A I&D pode ser “ineficiente” quando focalizada ou nas primeiras versões dos protótipos ou em tecnologias maduras

• Gerir a discontinuidade (transição entre curvas S) é uma tarefa estratégica chave. Ficar na curva S antiga pode ser desastroso.

Mas as curvas S devem ser utilizadas com muito

cuidado:• Escondem dinâmicas de evolução

produto versus tecnologia completamente diferentes– Prever a trajectória S da tecnologia não significa

saber quais os produtos que irão ter sucesso.– Ex: TV com Internet ?

• Existe crescente complexidade tecnológica (fusão de tecnologias) que não é captada (por exemplo Mecatrónica !)

• Podem estar a monitorar uma variavel de performance que é irrelevante. Quais os parametros que devem ser monitorados ?

Mas as curvas S devem ser utilizadas com muito

cuidado:

• Os esforços que causam melhoria da performance são feitos por quem ?

• Meus• Concorrência

• Será a performance técnica a métrica ideal ?

• Será que melhorias de performance corresponde a criação de valor (tecnologia mais mercado !?)

• Afinal quais são os limites ?

O dilema do inovador Será que os actuais

utilizadores entendem as discontinuidades ?

Performance

Esforço

Quem é que compraa tecnologia quandoela é introduzida pelaprimeira vez ?Ex: Flat Screen TV

“The Innovator’s Dilemma” Christensen

Taxa deinovação

tempo

Inovação no processo

Inovação no produto

Ciclos-A-U - transição produto-processo

No início:A inovação centra-se em conceitos-produtoPode ser conduzida por pequenas empresasÉ essencialmente exploratóriaConcorrência assenta em funcionalidades: e estratégias de diferenciação.

Logo que surja um design dominante:A inovação centra-se nos processosdistribuição e serviços associados ao produtoMuitas empresas saem: As grandes que resistem são mais hierarquicasReduzidas oportunidades para diferenciaçãoEstratégicas de redução de custo.

Curva aprendizagem

Curvas A-UAbernathy-Utterback

Ciclo de vida produto

Curvas – S

Ciclos do produto-processo

• Ciclos – Abernathy Utterback. A-U• Estágio inicialEstágio inicial

• produto ainda não completamente definido

• vários modelos/standards a competir entre si

– Ex. vídeo VHS / Betamax• a inovação é centrada nas

funcionalidades– Ajuste com Contexto Organizacional

• fluidez organizacional – estrutura orgânica, flexível

– Ajuste com Regime Competitivo• Concorrência baseada na diferenciação• Indefinição do vencedor da

“apropriabilidade”

Ciclos do produto processo

• Ciclos – Abernathy Utterback. A-U• Estágio de transiçãoEstágio de transição

• aumento do volume• aparecimento de um design

dominante - estabilizado• produção começa a tornar-se mais

rigida– Ajuste com contexto organizacional

• a organização e controlo de gestão mais formal, estruturas hierarquicas

– Ajuste com o regime competitivo• Surgem o(s) vencedores da regime

de apropriabilidade • os primeiro inovadores podem ser

obrigados a sair do mercado nesta fase, por não saberem fazer a transição

Ciclos do produto processo

• Ciclos – Abernathy Utterback. A-U– Estágio avançadoEstágio avançado

• a escala e as economias de aprendizagerm no desenvolvimento e na produção predominam

• a inovação é centrada no processo com pequenos ajustamentos ao modelo ou design dominante

– Ajuste com Contexto Organizacional• Organização formal, hierarquica,

macanicista– Ajuste com Regime Competitivo

• Concorrência baseada na liderança de custos

O Design Dominante

• Componentes e Arquitectura chave

• Dirige-se a necessidades de mercado – Quem compra ? Como utiliza ?

• Elementos da cadeia de valor: – Como estuturar a cadeia de

valor ?

As diferenças entre curvas S e curvas A-U transição produto/processo ?

Esforço

Parametro

Existe um design dominente estabilizado?

As possibilidade de melhorar o design dominanteestão completamente exploradas ?

Foster sugere que as empresas devem mudar de curva quando se está próximodos limites físicos. A/U sugerem que um novo ciclo começa quando se está próximo dos limites do designdominante

Será mais dificil mudar de tecnologia ou mudar entre diferentes designs dominantes ?

Como combinar os ciclos do produto, tecnologia e padrões

de inovação ?

Inovação processo

Inovaçãoproduto

Variação

Ciclo do produto 1Ciclo do produto 1

Ciclo do Ciclo do Produto 2Produto 2

Fermentação Selecção Retenção Variação

A co-evolução da tecnologia

Fermentação

Selecção

Retenção

A inovação é mais radical e/ou exploratória,Focalizando-se em conceitos-produto alternativosConcorre-se pelas funcionalidades

Inovação centra-se nos processosdistribuição e serviços assistência

Inovação essencialmente incremental centradanas possibilidade de exploraro design dominante

Tecnologia

Porque será que .....?

Pequenas empresas mais abertas a novas Ideias ? Mais interessadas em experimentar ?Consumidores associam as “marcas” , reputação Etc. a determinadas performances técnicas ?

A criação de valor é inovação genuína.

O design dominante fecha as opções técnicasTornando possível o investimento em produção em volume, em infraestrutura, tecnologias de produção.Esses investimentos “puxam” os custos para baixo mas restrigem as inovação: as grandes empresas podem então explorar economias de escala e gerir o processo de inovação incremental que domina a indústria


Logo que surja um design dominante:A inovação centra-se nos processosdistribuição e serviços associados ao produtoMuitas empresas saem: As grandes que resistem são mais hierarquicasReduzidas oportunidades para diferenciaçãoEstratégicas de redução de custo.

Por outro lado ... Porque será que ?

A inovação é extremamente dispendiosa earriscada e requer aptidões, conhecimentos e experiências nem sempre disponíveis nas empresas recém criadas ? Os consumidores são concervadores e perferem a garantia de uma grande empresaAs margens podem cair rapidamente atravésDa cocorrência: Perigo de “Corrida” Os inovadores chave (vencedores) podem ser aqueles cujas vantagens se centram na produção – Não no produto !?

A tecnologia de processo/produção éjá tão acessível e barata que não constrange os novos investimentos em produtos


Logo que surja um design dominante:A inovação centra-se nos processosdistribuição e serviços associados ao produto muitas empresas saem: As grandes que resistem são mais hierarquicasReduzidas oportunidades para diferenciaçãoEstratégicas de redução de custo.

Limites da estratégia tecnológica

• diversidade de tecnologias é maior que a diversidade de produtos e portanto:– deve-se separar estratégia tecnológica de

estratégia de inovação, esta última mais ligada ao desenvolvimento de projectos definidos e geridos no âmbito de um “negócio”.

• difícil de identificar o portofólio completo de tecnologias que a empresa utiliza nos seus produtos/serviços e processos– como definir a árvore de conhecimentos

tecnológicos, qual o nível a que deve ser feita a análise ?

• abrangência da cadeia de valor• limitar a estratégia às tecnologias que

mais influem nos produtos, processos produtivos e administrativos.

3.4 APROPRIABILIDADE E

ACTIVOS COMPLEMENTARES

Valor criado não é o mesmo

que valor apropriado !

Valorcapturado

para a empresainovadora

Valor criado

Porque é que empresas inovadoras não conseguem o mesmo sucesso comercial que os seus “imitadores” ?

INOVADOR IMITADOR

GANHA

PERDE

Dupont (teflon)

IBM-PC

Apple Mac

EMI CAT scanner

General Electric CAT

DEC-PC

Fonte: Teece 1987

Ou: O que é que determina a fatia que fica

para o “inventor” ?

Clientes

Inventor

Fornecedores

ImitadoresSeguidores

A estrutura da indústria como fonte de vantagem

competitiva:

• A estrutura como indicador da rentabilidade “média” do sector– O poder negocial dos fornecedores,

clientes, substitutos, novos concorrentes e rivalidade pode baixar a rentabilidade ?

• Evidência empirica:– 75% da variância das rentabilidades é

explicada pelo tipo de indústria;– 19% da variância da rentabilidade

dentro de uma indústria é explicado pela estrutura dessa indústria

As 5 forças de Porter: A análise do equilíbrio de

poder

EntradasEntradas

SubstitutosSubstitutos

FornecedoresFornecedores ClientesClientesRivaisRivais

ContextoPolítico,Regulatório Institucional

As 5 Forças: Caracterização das

pressões da envolvente

• Substitutos– Quanto é que podemos subir os

preços sem que os substitutos se tornem uma ameaça ?

• Rivais– A concorrência levará à queda dos

preços ?

• Fornecedores e Clientes– O poder dos fornecedores ou

clientes será suficiente para que estes reclamem uma parte substancial do valor ?

• Barreiras à entrada– BàE vs. “Ameaça de entrada”: se a

rentabilidade subir haverá novos concorrentes desejosos de “capturar” uma parte do valor ?

Número de entradas e dimensão das empresas

No. empresas

Dimensão média

Fermentação Selecção VariaçãoRetenção

Vendas e Margens

Fermentação Selecção Variação

Vol de vendas

MargensMédias

Retenção

Onde é que está o poder na cadeia de valor ?

Fontes de Poder:

Posição Monopolista:, Microsoft, NintendoMaior quota de mercado : Boeing, Wal Mart, Toys ‘R UsRecursos/Capacidades Únicas: Dell, Intel

Fornecedores Inovadores Distribuidores Clientes

Complementaridades

Entradas/Substitutos

Fontes de mudança naestrutura industrial:

• A dinâmica de mercado e da tecnologia– ex, Economias de escala

• Empreendedorismo : velocidade e visão

• Conhecimentos que a empresa tem e mais ninguém tem– Competência organizacional ?

• Activos que a empresa tem e mais ninguém tem– Recursos

Estrutura

Industrial

Empreendedorismo

CompetênciasOrganizacionais

Únicas

Recursosúnicos

Fontes de Vantagem Competitiva

Apropriabilidade & Activos Complementares

EstruturaIndustrial

EmpreendedorismoApropriabilidade


Únicas

RecursosÚnicos

ActivosComplementares

Apropriabilidade é muito importante:

• Se a inovação, ou a sua base de conhecimentos puder ser “apropriada”, significa que ninguém a pode usar ou copiar. Isso é uma fonte de poder negocial.

Fontes de Apropriabilidade (I)

• Protecção de Propriedade Industrial e Intelectual

• Segredo. Confidencialidade e Cláusulas de Não-Concorrência

• Conhecimento “Tácito”

• Lead Time e Serviços Póis-Venda

• Complexidade no Produto

• Estandardização

• Activos Complementares

Fontes de Apropriabilidade (II)

• Protecção de Propriedade Industrial e Intelectual– Patentes

• Tamanho finito• Direito à proibição de “reproduzir”

– Modelos de utilidade– Copyrights

• Direito à proibição de “copiar”

– Mais eficaz em produtos, menos em processos

– Diferente eficácia em diferentes sectores (Quimica ...) é possível “inventar parecido !”

– Os mecanismos de protecção requerem elevados investimentos

Fontes de Apropriabilidade (III)

• Segredo. Confidencialidade e Cláusulas de Não-concorrência

• Nem sempre funciona pois as características externas do produto podem revelar as internas; os engenheiros pertencem a uma “comunidade técnica” que necessita de trocar informações

• Conhecimento “tácito”• Pode ser muito difícil de imitar sobretudo

quanto integrado em empresas ou regiões. Ex. Benetton

• Contudo o conhecimento tácito pode ser “difuso” i.e. Dificil de juntar e portanto embora apropriavel, dificilmente seria a base de criação valor com benefícios

Fontes deApropriabilidade (IV)

• Lead time e serviço pós venda• Podem ajudar a estabelecer

fidelidade a uma marca, credibilidade, bem como acelerar o feeback da utilização do produto para o seu desenvolvimento e portanto elevar as barreiras à entrada.

• Curva de aprendizagem• Não só para reduzir os custos

como também para estabelecer uma base de conhecimentos tácitos, que se torne uma vantagem, sobretudo para os “pioneiros”

Fontes de Apropriabilidade (V)

• Complexidade no produto– Produtos complexos são mais

difíceis de imitar. A Boing e Airbus, enfrentam muitos menos concorrência Asiática do que a IBM em clones-PC

• Estandardização– A rápida aceitação no mercado de

um dos seus produtos, pode torná-lo num standard, forçando os concorrentes a adoptar a mesma tecnologia (Ex. VHS-Betmax, Nintendo-Sega, IBM-PC). Contudo a maxima “Winner takes it all” não se aplica pois os custos de adopção/licenciamente para os que perdem podem não ser muito altos

Fontes de Apropriabilidade (VI)

• Activos complementares– A comercialização com

sucesso de uma inovação pode depender de competências em produção, marketing e distribuição que o inovador original não possua.

• A EMI perdeu o mercado dos CAT scanner apesar de ter o melhor produto !

• A IBM em 1982 conseguiu recuperar da sua atrasada entrada no mercado dos PCs

Apropriabilidade/Ciclo de vida

Emergente Crescimento Estável Declínio

Tecnologiadominada por

poucas empresas

Tecnologiado domínio

público

Tecnologiadominada por

poucas empresas

Tecnologiado domínio

público

Fonte: Morin (1985) Dussauge, Hart,Ramantsoa (1992)

Activos Complementares

• Activos necessários para transformar a inovação em sucesso comercial.

• Activos especializados - dependência unilateral entre a inovação e o activo. Ex. capacidade de fabrico e/ou montagem

• Activos co-especializados - dependência mútua.Ex. Assistência técnica a produtos muito especializados

Activos complementares

• Activos complementares na posse do mesmo sector, actuam como barreira à entrada de substitutos

• Activo complementares na posse de uma mesma empresas, diminuem a rivalidade– Ex Coca-cola, Pepsi

Que tipo de activos complementares são uma

vantagem?

• O que se faz / como se faz– Capacidade de fabrico– Serviço de vendas

• Competencias

• O que se possui– Nome da marca– Canais de distribuição– Relações com clientes

• Recursos

Mas as competencias podem ser relacionadas

com recursos !

EstruturaIndustrial

EmpreendedorismoApropriabilidade


Únicas

RecursosÚnicos

ActivosComplementares

A interacção entre apropriabilidade e activos complementares é critica

Apropriabilidade:

Elevada

Reduzida

Activos complementares:

Facilmentedisponíveis

Controladospor algumas

empresas

E determina a importância da protecção de propriedade

industrial

Apropriabilidade:

Elevada

Reduzida



Controladospor algumas

empresas

Fortress Bargaining Chip

Barbed Wire

VanityPlate

Exercício

Apropriabilidade:

Elevada

Reduzida



Controladospor algumas empresas

Fortress Bargaining Chip

Barbed Wire

VanityPlate

Posicionar:Frescos congeladosLivrariasMaq. FotográficasServiços financeiros

Como co-evolui a concorrência ao longo do

ciclo de vida ?

RETENÇÃOInovação incremental:

Aperfeiçoar o “Design Dominante”Explorar a trajectória tecnológica

FERMENTAÇÃOConcorrência pelo conceitoEvolução da Tecnologia em

Colaboração

VARIAÇÃODescontinuidade Tecnológica

Pode ser “competence enhancing ou “competence destroying”

SELECÇÃOAparece o “Design Dominante”

Tushuman e Rosenkopf

A co-evolução do regime competitivo

Fermentação

Selecção

Retenção

ActivosComplem

ApropriabilidadeRegime

Competitivo

Resumo

• Criar valor não chega: é importante saber captar parte o todo o valor criado.

• O valor pode ser captado através de diferentes mecanismos: protecção de propriedade industrial, segredo, activos complementares ...

• Outros actores na cadeia de valor poderão também tentar captar parte desse valor: a colaboração pode aumentar as rentabilidades para todos os actores na cadeia de valor.

• Estratégia tecnológica e estratégia de negócio devem estar mutúamente dependentes

3.5 CAPACIDADES DINÂMICAS

AS CAPACIDADES DINÂMICAS DAS EMPRESAS

POSIÇÃO: EM RELAÇÃO À CONCORRÊNCIA, NO QUE RESPEITA A PRODUTOS, PROCESSOS E TECNOLOGIAS

PERCURSOS TECNOLÓGICOS: EM FACE DAS COMPETÊNCIAS ACUMULADAS DA EMPRESA E DAS OPORTUNIDADES EMERGENTES

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS: INTEGRANDO A APRENDIZAGEM ESTRATÉGICA

Fonte: Teece, Pisano e Shuen (1998)

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capÍtulo 3 estratÉgia, inovaÇÃo e tecnologia. ideias chave tecnologia e inovação como vectores...

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