caderno de téc. em logística (cadeia de suprimentos)

Tcnico em Logstica

Mariana Pereira Melo

2013

Cadeia de Suprimentos

Presidenta da Repblica Dilma Vana Rousseff Vice-presidente da Repblica Michel Temer Ministro da Educao Jos Henrique Paim Fernandes Secretrio de Educao Profissional e Tecnolgica Marco Antnio de Oliveira Diretor de Integrao das Redes Marcelo Machado Feres Coordenao Geral de Fortalecimento Cleanto Csar Gonalves

Governador do Estado de Pernambuco Joo Soares Lyra Neto

Secretrio de Educao

Jos Ricardo Wanderley Dantas de Oliveira

Secretrio Executivo de Educao Profissional Paulo Fernando de Vasconcelos Dutra

Gerente Geral de Educao Profissional

Josefa Rita de Cassia Lima Serafim

Gestor de Educao a Distncia George Bento Catunda

Coordenao do Curso Maria Helena Cavalcanti

Coordenao de Design Instrucional

Diogo Galvo

Reviso de Lngua Portuguesa Eliane Azevdo

Diagramao

Klbia Carvalho

INTRODUO ............................................................................................................................ 3

1. COMPETNCIA 01 | COMPREENDER O CONCEITO DE LOGSTICA INTEGRADA ................... 7

1.1. Nvel de Servio ................................................................................................... 10

1.1.1 Medio do Nvel de Servio ............................................................................. 13

1.2. Gesto de Demanda ............................................................................................ 14

1.2.1 Responsabilidade de Prever a Demanda........................................................... 18

1.2.2 Natureza das Previses ..................................................................................... 20

1.2.3 Tcnicas de Previses de Vendas ...................................................................... 22

1.2.4 Requisitos de Uma Boa Previso ....................................................................... 23

2. COMPETNCIA 02 | ENTENDER O CONCEITO E A OPERAO DA CADEIA DE

SUPRIMENTOS ........................................................................................................................ 24

2.1. Viso Geral da Cadeia de Suprimento ................................................................. 24

2.2. Cadeias de Valor .................................................................................................. 28

2.3. A Filosofia Lean ................................................................................................... 29

2.4. O Mapeamento do Fluxo de Valor ...................................................................... 33

3. COMPETNCIA 03 | CONHECER OS PROCESSOS DE FORNECIMENTO ............................... 38

3.1. Funo Compras .................................................................................................. 38

3.1.1 Logstica Reversa ............................................................................................... 43

3.2. Integrao Vertical .............................................................................................. 47

3.3. Papel e Decises de Compras.............................................................................. 49

3.4. Fatores Crticos Para o Sucesso da Parceria ........................................................ 53

3.5. Gesto de Fornecedores ..................................................................................... 53

4. COMPETNCIA 04 | CONHECER OS PROCESSOS DE EXPEDIO ....................................... 55

4.1. COMO A MOVIMENTAO E DISTRIBUIO AFETAM A CADEIA DE

SUPRIMENTOS E A LOGSTICA .................................................................................... 58

4.1.1 Conceitos da Distribuio Fsica ........................................................................ 65

4.2. WMS Warehouse Management System .......................................................... 70

5. COMPETNCIA 05 | COMPREENDER A OPERAO JUST IN TIME ..................................... 72

5.1. Gesto de Estoques ............................................................................................. 72

5.1.1 Razes para Manter Estoques ........................................................................... 75

5.1.2 Estoques De Segurana ..................................................................................... 77

5.1.3 A Gesto de Estoques e o Nvel de Servio ....................................................... 79

5.1.4 Curva Abc .......................................................................................................... 80

Sumrio

5.1.5 Acurcia dos Dados de Estoque ........................................................................ 81

5.1.6 Recepo e Armazenagem de Materiais ........................................................... 82

5.2. O Sistema Just in Time - Jit ................................................................................. 83

REFERNCIAS .......................................................................................................................... 91

CURRCULO DO PROFESSOR-PESQUISADOR .......................................................................... 97

3


INTRODUO

Prezado aluno,

Espero poder contar com todo o seu empenho nesta disciplina. importante

que voc perceba a relevncia desse assunto para o estudante de logstica e,

principalmente a relao do tema com as outras disciplinas que voc j

estudou ou ainda estudar neste mdulo.

imediato notar a proximidade deste tema com a disciplina de Produo.

Ora, se a cadeia de suprimentos formada por elos do processo interno e

externo da empresa, a rea de Produo elemento chave para garantir o

atendimento aos clientes. para esta rea que os responsveis por

suprimentos compram produtos necessrios para garantir que os itens

estejam prontos para atender os clientes.

Com a rea de Qualidade no diferente. A gesto da cadeia de suprimentos

envolve atividades tal qual garantir que os produtos comprados para

ingressarem no processo produtivo estejam dentro de todas as especificaes

definidas. Garantir a presena de fornecedores confiveis no processo

aumenta as chances desta etapa da operao sofrer menos falhas.

O mesmo pode ser dito para a relao entre Cadeia de Suprimentos e

Estoques. No toa que na competncia 5, antes de ver o conceito de Just

in time voc ter uma explicao sobre os conceitos bsicos de estoques para

compreender melhor a funo e a implementao do sistema JIT.

Quanto sade e segurana a mesma relao se aplica, porm, envolvendo

aqui o elo mais importante da cadeia: o profissional que atua nas operaes

estudadas nesta disciplina. A contratao de fornecedores uma etapa que

tem relao estreita com esta rea, pois, no raro, empresas que no tm

preocupao com a segurana dos seus funcionrios priorizam preos mais

baixos suas contrataes esquecendo-se de critrios bsicos de

4 Logstica

atendimento, como por exemplo, a segurana dos seus colaboradores. Um

exemplo disso a contratao de transportadoras que no respeitam as

normas de segurana e colocam nas ruas veculos que no tm condies de

circular.

Estamos mais envolvidos em cadeias de suprimentos do que imaginamos. E

podemos estar envolvidos com elas de diversas maneiras. Em um momento

somos clientes: como quando vamos a uma loja comprar roupas, ou a um

supermercado comprar itens alimentcios. Em outros momentos podemos

atuar como integrantes do processo produtivo interno, quando recebemos a

demanda de algum professor, mas para realizar a nossa atividade

necessitamos receber antes a parte de algum colega para podermos iniciar a

nossa parte. Podemos ainda atuar como fornecedores, como acontece agora

com este seu professor, que escreve este caderno com o intuito de oferecer

ao aluno o atendimento de uma necessidade: o aprendizado acerca das

operaes nas cadeias de suprimentos.

Como voc pode notar, estamos sempre envolvidos nessas cadeias. Por isso,

to importante entender sobre o seu funcionamento e conhecer quem so os

seus integrantes. Voc perceber, caro aluno, que a expanso da cadeia de

suprimentos abraa elos que antes no faziam parte dela como os

fornecedores que passam a ser integrados a cada dia nas organizaes. Ou

ainda, passa-se a ter uma nova estrutura de cadeia de suprimentos devido a

uma ao estratgica das companhias: a integrao vertical.

Espero que voc esteja preparado para iniciarmos juntos os estudos sobre

Cadeia de Suprimentos.

Na competncia 1, caro aluno, voc aprender sobre a logstica integrada e

entender quais componentes a formam. Aprender tambm sobre um

conceito amplamente divulgado no meio logstico e que muito importante

para permitir a avaliao de desempenho das operaes logsticas: o nvel de

5


servio. A gesto de demanda tambm um conceito visto nesta

competncia.

Na competncia 2, voc ter uma viso geral do que a cadeia de

suprimento. Conhecer tambm o conceito de valor e sero apresentados

definio do mapa da cadeia de valor. Trata-se de um conceito que foi trazido

para este caderno devido sua importncia no meio do estudo da estratgia

nas empresas e foi baseado no pensamento de um estudioso da

administrao estratgica, Michael Porter. Voc tambm ser introduzido no

mundo da filosofia Lean e ver que ela tambm pode ser conhecida como

Sistema Toyota de Produo ou ainda Produo enxuta. Estar familiarizado

com estes conceitos essencial para os atuantes da rea de Operaes e

Logstica, atualmente devido ao fato de muitas grandes organizaes estarem

em processo de mudana de filosofia de operao para adaptao a este novo

sistema.

Na competncia 3, voc conhecer os processos de fornecimento e mais

especificamente as atividades da rea de Compras, responsvel pela

negociao, aquisio de materiais e equipamentos e coordenao e

desenvolvimento dos fornecedores da organizao. Ver tambm como

importante associar os processos de aquisio atuais ao tema

sustentabilidade.

Na competncia 4, so os processos de distribuio e movimentao de

mercadorias que sero o foco. Voc perceber a necessidade de alinhar todas

as aes logsticas estratgia da companhia e, conhecer tambm o WMS

Warehouse Management System.

Na ltima competncia, porm no menos importante, voc ver um pouco

mais sobre a abordagem da produo enxuta ao estudar o conceito de Just in

time. Para consolidar os estudos sobre esta ferramenta do Lean

Manufacturing, voc ver estes conceitos acerca da gesto de estoques.

6 Logstica

Sendo assim, caro aluno, espero que voc faa bom proveito ao estudar esta

disciplina e, procure utilizar ao mximo as informaes e o conhecimento

adquiridos no curso, integrando o aprendizado entre as disciplinas estudadas,

o que certamente aumentar as suas chances de ter sucesso profissional.

Bons estudos!

7


1. COMPETNCIA 01 | COMPREENDER O CONCEITO DE LOGSTICA

INTEGRADA

Nesta competncia, veremos o conceito de logstica, propriamente dito, assim

como as atividades que compem esta rea da Administrao. Sero

apresentadas tambm definies acerca da Gesto de Demanda, rea que

atua em constante contato, e por vezes conflito com a Logstica das

organizaes.

Conforme o Council of Supply Chain Management Professionals, ou Conselho

dos Profissionais de Cadeia de Suprimentos que a principal associao

mundial de profissionais de gesto de cadeias de abastecimento:

Logstica a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econmico de matrias-primas, materiais semiacabados e produtos acabados, bem como as informaes a eles relativas, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender s exigncias dos clientes. (WIKIPEDIA, 2013)

A otimizao dos processos logsticos hoje um ponto crucial para a melhoria

do desempenho das organizaes. Um dos motivos que est na logstica boa

parte das operaes que, se melhoradas, podem oferecer empresa aes

representativas de reduo de custos. No entanto, sabe-se que reduzir os

custos das operaes no pode ser realizado em detrimento dos outros

objetivos de desempenho da companhia tal qual a qualidade.

Conforme Ballou (2009, p. 24) as atividades em logstica dividem-se entre

atividades primrias e atividades de apoio. As primeiras so compostas por:

Transportes, Manuteno de estoques e Processamento de Pedidos.

A atividade de transportes em logstica envolve tarefas como a contratao de

transportadores, o controle dos custos com frete, avaliao da capacidade

Competncia 01

http://pt.wikipedia.org/wiki/Council_of_Supply_Chain_Management_Professionalshttp://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_cadeia_log%C3%ADstica

8 Logstica

utilizada dos veculos. Tal atividade primria representa cerca de um a dois

teros dos custos com logstica em uma organizao (BALLOU, 2009).

Por sua vez, a atividade primria relativa Manuteno de estoques de

carter estratgico para as empresas uma vez que o nvel de estoque de uma

companhia diz muito sobre o capital parado investido em materiais ou

produtos acabados. No raro, quando as empresas necessitam disponibilizar

capital e aumentar a liquidez financeira, aes de reduo de estoques

atravs de campanhas de vendas ou promoes so executadas. Manter

estoques necessrio, pois ele funciona como um colcho ajudando as

empresas a continuarem atendendo aos clientes em momentos de variao.

Tal variao pode ser tanto em relao demanda quanto em relao aos

suprimentos. O objetivo de manter estoques , portanto, conciliar suprimento

e demanda.

Por ltimo temos a atividade de Processamento de pedidos. uma atividade

que em algumas empresas realizada pela rea de logstica propriamente

dita e em outras por reas de apoio dos setores de Vendas ou Comercial. Tem

reflexos sobre o tempo de atendimento dos pedidos dos clientes uma vez que

envolve atividades como anlise de crdito dos clientes, liberao dos pedidos

para faturamento, checagem de disponibilidade de estoques versus itens do

pedido entre outras.

As atividades de apoio, conforme Ballou (2009, p. 26) so: armazenagem,

manuseio de materiais, embalagem de proteo, obteno, programao de

produtos, manuteno da informao.

Competncia 01

9


Atividades de apoio Caractersticas principais

Armazenagem Lida com localizao, leiaute e arranjo fsico das

instalaes.

Manuseio de

materiais

Lida com a movimentao de materiais, engloba

seleo de equipamentos de movimentao.

Embalagem de

proteo

Atua sobre a definio das dimenses das

embalagens e sobre a adequao delas aos

meios de transporte e armazenagem. Objetiva

manusear produtos sem danific-los.

Obteno Relativo atividade de compras e definio e

avaliao de fornecedores.

Programao de

produto

Relacionada programao de produo

adequada s demandas dos clientes.

Manuteno de

informao

Atua no tocante gesto da informao para

garantir dados sobre custos e desempenho

logstico.

Quadro 1 - Atividades de Apoio Fonte: Adaptado de Ballou (2009, pg. 27).

Ballou (2009) afirma que a atividade de logstica de uma empresa precisa

utilizar planejamento e controle para garantir uma boa movimentao e

distribuio dos produtos de forma a garantir um nvel de servio adequado

aos clientes.

Chega-se aqui a um conceito muito importante a ser conhecido por quem lida

com logstica, mas no s, tambm imprescindvel que todos aqueles que

lidem com atendimento aos clientes estejam cientes do que isto significa. o

que veremos no prximo tpico: o conceito de nvel de servio.

Competncia 01

10 Logstica

1.1. Nvel de Servio

Para Ballou (2009, p. 73), o nvel de servio pode contemplar vrios conceitos:

a qualidade com que o fluxo de bens e servios gerenciado. o resultado lquido de todos os esforos logsticos da firma. o desempenho oferecido pelos fornecedores aos seus clientes no atendimento dos pedidos.

A definio do conceito de nvel de servio a ser adotado pelas empresas varia

de acordo com a necessidade delas e dos seus clientes. Para um

supermercado, por exemplo, oferecer bons produtos com uma boa

apresentao deles prezando pela higiene, pode ser o fator principal para se

alcanar o nvel de servio desejado. J para outro a higiene e a variedade de

produtos a serem oferecidos podem ser os critrios prioritrios. Por outro

lado o distribuidor de alimentos que faz entregas para os supermercados deve

escolher como critrio primordial para o bom nvel de servio a agilidade na

entrega e o baixo nvel de inverso e avarias nos produtos (veremos mais a

frente os conceitos de inverso e avarias).

Conforme Ballou (2009) o nvel de servio formado por trs tipos de

elementos: elementos de pr-transao, elementos de transao e elementos

de ps-transao. A figura 1 mostra quais sos os componentes de cada grupo

de elementos:

Competncia 01

11


Figura 1 - Elementos do nvel de servio

Fonte: Adaptado de Ballou (2009, p. 75).

Figura 1 Nvel de Servio Fonte: Criao Professor-Autor

Os elementos de pr-transao apresentam as caractersticas dos produtos e

servios que sero oferecidos aos clientes atravs de polticas por escrito. Em

muitos casos, so feitos acordos de nvel de servio com os clientes, os

chamados SLAs Service Level Agreement. Neles o tipo de servio a ser

oferecido assim como a meta do indicador de atendimento registrado com o

objetivo de aproximar a relao entre fornecedor e cliente e tambm com o

desejo de encontrar oportunidades de melhorias no processo. Definies de

bnus para os clientes caso eles atendam critrios que facilitem a operao

para o fornecedor tambm devem estar descritos no SLA.

Imagine o seguinte exemplo. Uma empresa fornecedora de vigas de

construo chamada Alpha percebeu que a maioria dos clientes sempre

deixava para colocar os pedidos de compra nos ltimos dias do ms. Isso

prejudicava muito a operao da empresa porque nos primeiros dias do ms

as equipes da operao ficavam ociosas e no momento do pico era necessria

a implantao de horas extra com as equipes para conseguir atender o grande

volume de pedidos. Foi desenvolvido ento um SLA com os principais clientes,

NVEL DE SERVIO

ELEMENTOS DE PR-

TRANSAO

- Poltica posta por escrito; - Poltica nas mos do cliente; - Estrutura organizacional; - Flexibilidade do sistema; - Servios tcnicos.

ELEMENTOS DE

TRANSAO

- Nvel de estoque; - Habilidade no trato de atrasos; - Elementos do ciclo de pedido; - Tempo; - Transbordo; - Preciso; - Convenincia do pedido; - Substituibilidade do produto.

ELEMENTOS DE PS-

TRANSAO

- Instalao, garantias, reparos, peas de reposio; - Rastreamento do produto; - Queixas e reclamaes dos clientes; - Embalagem; - Reposio

temporria do produto

durante reparos.

Competncia 01

12 Logstica

os quais representavam 50% do volume total faturado pela companhia. Desta

forma, os clientes foram orientados a colocar pedidos de forma espaada no

ms e quanto mais cedo a colocao dos pedidos os clientes receberiam um

desconto maior no valor do pagamento. Veja a tabela abaixo com o sistema

de bonificao acordado:

Com esta ao a indstria conseguiu que os grandes clientes colocassem os

pedidos com mais antecedncia e reduziu os custos com hora extra, mesmo

comparado s despesas com os descontos.

Compare os grficos das figuras 2 e 3, que mostram o antes e o depois do uso

da capacidade produtiva conforme a variao da entrada dos pedidos. Note

que a menor variao das entradas dos pedidos reduz a necessidade de horas

extra das equipes.

Figura 2 - Cenrio Antes Vendas x Capacidade Fonte: Criao Professor-Autor

Data de colocao do pedido Desconto

At 05/ms 3%

Entre 06 e 10/ms 2%

Entre 11 e 15/ms 1,50%

Aps 15/ms 0%

Tempo

Capacidade

Entrada de pedidos

Vendas

Cenrio Antes

Necessidade

de horas extra

Capacidade ociosa

Figura 2 - Cenrio Antes Vendas x Capacidade Fonte: Criao Professor-autor

Saiba mais:

Visite o site abaixo e leia orientaes de como criar um

SLA. http://www.

tiespecialistas.com.br/2011/01/como-elaborar-um-sla-the-service-level-

agreement/

Competncia 01

13


Figura 3 - Cenrio Depois Vendas x Capacidade Fonte: Criao Professor-Autor

J com relao aos elementos de transao, pode-se dizer que so os

elementos dos processos internos que faro com que as metas acordadas

com os clientes sejam cumpridas. Como mostrado na figura 1, informaes

quanto ao tempo de atendimento do pedido, por exemplo, e os

procedimentos padro de como deve funcionar a operao para que ele seja

atendido, deve constar deste grupo de itens.

Em se tratando dos elementos de ps-transao, eles se referem aos

indicadores de atendimento relacionados ao ps-compra, ao momento em

que o produto j est fora do ambiente da empresa e j chegou ao cliente

como, por exemplo, o atendimento s queixas e reclamaes deles. Para

analisar como os clientes avaliam a empresa fornecedora ou prestadora de

servios necessrio, porm, haver critrios. Veremos no prximo tpico o

tema medio de nvel de servio.

1.1.1 Medio do Nvel de Servio

As empresas podem encontrar diversas formas de mensurar o nvel de

desempenho. Em se tratando da operao de movimentao e distribuio

Tempo

Capacidade

Entrada de pedidos

Vendas

Cenrio Depois

Competncia 01

14 Logstica

das mercadorias pode-se definir como exemplo, indicadores voltados

disponibilidade do estoque no momento do faturamento, o tempo de entrega

contado a partir do momento da entrada do pedido, o tempo de entrega

contado a partir do momento em que o pedido foi liberado para faturamento

entre outros.

A definio desses parmetros ir depender de quais so as prioridades

competitivas para a companhia. Conforme Reid & Sanders (2005) h quatro

prioridades competitivas que devem ser consideradas pelas empresas. So

elas: custo, qualidade, tempo e flexibilidade. Com base em tais prioridades,

podem ser criados vrios tipos de indicadores e formas de medir o

desempenho das empresas. H vrios tipos de indicadores logsticos sendo

utilizados pelas companhias atualmente. Que tal fazer uma pesquisa sobre

eles? Acesse o site abaixo e leia mais sobre o assunto.

Sabe-se que a logstica de uma empresa uma rea que precisa-se integrar a

diversas outras para garantir o alcance do seu objetivo, que o atendimento

ao cliente. Uma das premissas bsicas para se atuar com logstica integrada ,

portanto conhecer sobre o processo de gesto de demanda. isso o que

veremos nos prximos tpicos.

1.2. Gesto de Demanda

Como citado antes o conhecimento sobre a gesto da demanda essencial

para o profissional de logstica. Corra et al (2006, p. 40) definem a gesto da

demanda conforme abaixo:

A Gesto da Demanda consiste na elaborao de um plano de vendas de longo prazo em termos de famlias de produtos, que seja vivel de ser atendido pela produo, considerando-se as limitaes de recursos materiais e de capacidade.

Saiba mais:

Visite o site abaixo e leia sobre

indicadores de desempenho.

http://www.guiadotrc.com.br/logistica

/indicadores_ desempenho_ logistica.asp

Competncia 01

15


O processo de gesto de demanda tem sido visto como sendo algo essencial

para ser do conhecimento do gestor de logstica para que ele possa realizar

um bom processo de administrao dos recursos. uma etapa da

administrao e da logstica que no cabe responsabilidade dele, no

entanto, por servir de base para que se d incio a um processo produtivo,

de extrema importncia ao sistema de fluxo logstico de materiais e de

informaes.

Um dos motivos que reforam a necessidade de se gerir a demanda o fato

de que poucas empresas so flexveis o suficiente para alterar o seu mix de

produtos, os que so fabricados, distribudos ou comercializados em um curto

prazo com o intuito de atender os seus clientes.

De acordo com Corra et al (2006), o processo de Gesto de Demanda

formado por cinco reas de atuao: habilidade para prever a demanda, canal

de comunicao com o mercado, poder de influncia sobre a demanda,

habilidade de prometer prazos e habilidade de priorizao e alocao.

Na figrua 4 vemos que esses cinco fatores, apesar de cada um apresentar as

suas caractersticas e aes necessrias para que cada funo seja exercida,

esto relacionados. A Gesto de Demanda precisa da atuao em cada um

desses cinco tpicos para ser sustentvel e fornecer para as reas clientes as

informaes necessrias para a tomada de decises. Abaixo descrevemos

sugestes de aes para sustentar um processo de Gesto da Demanda.

Figura 4 - Princpios da Gesto da Demanda Fonte: Adaptado de Corra et al (2006, pg. 239).

Competncia 01

16 Logstica

Ainda segundo Corra et al (2006), a funo de prever a demanda consiste em

coletar dados, buscar informaes sobre a demanda e saber consolid-las ao

ponto de faz-las base para a tomada de decises. Deve-se:

Utilizar ferramentas disponveis.

Formar e manter base de dados.

Usar modelos matemticos.

Compreender como o comportamento da demanda afetado pelos

fatores internos (promoes) e externos (clima, condies econmicas).

Esta funo exige que se tenham canais de coleta de informaes, o que

estreita a sua relao com outra funo: a comunicao com o mercado. Uma

das formas mais simples para se obter informao do mercado perguntar a

ele, atravs dos seus clientes, quais so os seus desejos e necessidades e

como ele se sente em relao aos produtos e servios disponibilizados para

ele. Alm disso, o principal canal de uma empresa que se comunica com o

cliente o vendedor. Em poucos lugares, porm, eles so ouvidos para dar a

sua opinio sobre o que ele prev como demanda. Utiliza-se muito a base

histrica de vendas, mesmo tendo dentro da prpria companhia uma fonte

importantssima de informaes as pessoas que lidam diretamente com os

clientes. Por este motivo importante a participao dos vendedores e/ou

representantes de venda no processo de gesto de demanda. Esta atividade

no deve ser de responsabilidade de quem no tem contato com os clientes.

A terceira funo que faz parte do escopo da Gesto da Demanda a

influncia de mercado. Esta funo se refere empresa alm de gerar a

previso de vendas tambm tentar influenciar os seus clientes a, por exemplo,

comprar um produto que est com estoque alto, ou ainda tentar adiar ou

antecipar entregas. imprescindvel que a linha de frente da empresa, ou

seja, os prprios vendedores estejam cientes deste seu poder e obrigao.

Vejamos um exemplo. Uma loja de venda de roupas femininas est com um

estoque alto de casacos. J agosto, o inverno est chegando ao fim e no se

tem perspectiva de venda de todo o estoque. Para influenciar os clientes, os

Competncia 01

17


vendedores da loja podem receber a orientao de oferecer antes de

qualquer outra pea, o casaco com estoque alto. Caso no consiga influenciar

o cliente desta forma, poderia ser trabalhada uma poltica de preos

diferenciada para o item atravs de descontos e promoes.

A quarta funo trata da habilidade de prometer prazos. Esta funo se

adapta melhor ao setor industrial, pois a promessa de prazos depende do tipo

de produo praticada, se para estoque, se sob encomenda, entre outras.

J a habilidade de alocar e priorizar recursos pode e deve ser praticada em

qualquer organizao, uma vez que o desejo das empresas atender todos os

clientes em todas as suas necessidades e se sabe que isso no possvel.

Assim como a empresa no costuma conseguir ter todas as prioridades

competitivas como foco (tempo, custo, flexibilidade e qualidade), nem todos

os clientes com todas as suas diferentes necessidades sero atendidos. Trata-

se aqui do conceito de trade-off ou anlise de compensao. Este conceito

utilizado para explicar que quanto mais recursos so dedicados a uma

atividade, menos recursos sobraro para outras. Logo, estimulando esta

habilidade que os recursos sero direcionados para o cliente ou atividade que

melhor retorno trouxer para a companhia.

Podemos citar como exemplo a atividade de um distribuidor de alimentos. Ele

tem dois grupos de clientes cativos um grupo de clientes que compram altos

volumes em perodos espaados e outro grupo de clientes que compram

pequenas quantidades com uma frequncia maior. Um dos clientes do

primeiro grupo (altos volumes) fez uma solicitao de recebimento de uma

carga de macarro. Poucos minutos depois, recebeu-se um pedido de um

cliente do segundo grupo (menor volume, maior frequncia) para que

entregassem a ele uma carga menor do mesmo produto. No estoque do

distribuidor no havia macarro suficiente para atender os dois clientes por

completo.

Competncia 01

18 Logstica

Fazendo a anlise de compensao, uma das interpretaes que se pode ter

:

O cliente que sempre compra maiores volumes, provavelmente ainda

tem estoque para suprir a sua demanda por um perodo de tempo.

Ao: questionar o mnimo que este cliente precisa receber

imediatamente at a chegada do prximo lote de macarro para que se

possa fazer a entrega restante.

O estoque do cliente que compra lotes menores e com maior

frequncia j deve estar baixo (deve-se conversar com o cliente para

confirmar tal fato). Logo, sugere-se atender por completo o pedido

dele.

As aes sugeridas devem ser avaliadas para cada situao, porm, pode-se

concluir que conhecer o processo do cliente e qual a real necessidade dele do

produto ajudar o gestor de logstica a tomar a melhor deciso em um

momento de crise como o do exemplo citado. No exemplo citado qualquer

um dos clientes seria muito lesado se faltasse macarro na prateleira do

supermercado para os quais eles distribuem produtos. O nvel de servio aos

clientes algo que precisa ser preservado para garantir a sustentabilidade do

negcio.

Veremos nas prximas linhas, um elo muito importante da Gesto de

Demanda: a definio de quem o responsvel por gerar as previses de

vendas.

1.2.1 Responsabilidade de Prever a Demanda

A responsabilidade de prever a demanda no da mesma pessoa que faz a

gesto logstica, esta ltima, no entanto, deve conhecer as etapas da gerao

da previso das vendas para estar apto a participar dele quando preciso.

Competncia 01

19


Cabe queles que formam a rea comercial da empresa realizar esta funo.

Em empresas de grande porte, no raro a responsabilidade de prever a

demanda delegada rea de Planejamento. Algumas dificuldades, no

entanto, podem ser listadas quando isso ocorre:

A rea de Planejamento no confia nas informaes de vendas.

A previso resulta em um trabalho baseado em dados histricos.

Ocorre uma falta de comprometimento da rea de vendas.

Planejamento apenas utiliza dados frios e rev a previso com base

na entrada na carteira de pedidos.

As aes da rea comercial no so consideradas.

Ainda nas empresas de grande porte, tambm pode acontecer de a rea

comercial ser a nica responsvel pela gesto da demanda. Apesar de isso

apresentar a vantagem de se ter aquele que est mais prximo ao cliente

elaborando as previses algumas desvantagens tambm podem ser citadas:

Previso superestima vendas para induzir excesso de produo ou de

compras.

A rea comercial no responsvel pelos estoques, logo no se

preocupa se a produo e as compras forem maiores do que o

necessrio gerando sobra de estoques de materiais.

Em alguns casos a rea comercial subestima as vendas para que quando

ela chegue ao resultado ou o supere seja gerada a percepo de um

desempenho superior.

J em outras empresas h uma mescla de responsveis pela gerao da

previso. A rea comercial gera os nmeros e os envia para a alta direo da

empresa (se tratar-se de uma empresa de menor porte esta alta direo pode

ser representada pelo prprio dono). A direo faz uma anlise crtica da

previso gerada, porm a altera conforme o seu desejo. Isso pode gerar um

grande problema, pois faz com que a rea responsvel por produzir ou por

comprar o material para a venda fica sem saber quais dados considerar: se o

Competncia 01

20 Logstica

enviado pela rea comercial ou o definido pela direo. No incomum que a

anlise crtica da direo eleve as previses de vendas conforme as metas da

empresa tornando-as irreais.

Sendo assim, sugere-se que a previso de demanda seja elaborada pela rea

comercial contando com a colaborao daquelas pessoas que tm contato

direto com os clientes. Essas pessoas costumam ter informaes preciosas

para o negcio.

Independente de quem seja o escolhido para fazer a previso de vendas,

precisa-se conhecer os elementos que denotam a natureza das previses.

1.2.2 Natureza das Previses

Nos corredores da informalidade dentro das empresas, quem costuma

trabalhar com previses de vendas, no raro visto como uma pessoa capaz

de ler uma bola de cristal. Sabemos, porm, que o processo de gerao da

previso e demanda um processo formal que faz uso de tcnicas

quantitativas e qualitativas para atingir o seu objetivo: prever o que vai ser

vendido no futuro para auxiliar os gestores da cadeia de suprimentos,

incluindo o gestor de logstica a tomar decises. Sabe-se que nenhuma

tcnica atualmente utilizada capaz de garantir 100% de acurcia nas

previses, mas h ferramentas no mercado que auxiliam bastante o

responsvel por esta atividade.

A natureza das previses pode se manifestar quanto a alguns fatores, tais

quais:

Tempo e espao: a previso deve informar quando e onde a venda prevista

ocorrer. Exemplo: se uma rede de comrcio de confeces tem lojas em

Garanhuns e em Recife, as previses das lojas devem ter informaes

separadas que apresentem as vendas de casacos no perodo do inverno nas

duas cidades. Isso porque se sabe que a cidade de Garanhuns uma das

Competncia 01

21


cidades do estado de Pernambuco que tem menores temperaturas neste

perodo. Recife, por sua vez no to afetada pelo frio como aquela cidade

do interior.

Demanda independente e demanda dependente: os produtos que j esto

prontos para venda, ou seja, o produto final tem demanda independente. J

os produtos que so utilizados na fabricao do produto acabado so

considerados itens de demanda dependente. Como exemplo, podemos citar a

operao de uma marcenaria. Um armrio pronto para venda considerado

um item com demanda independente. O interesse dos compradores e do

pblico que vai determinar quantos armrios sero vendidos. J a

maaneta, as dobradias e todos os materiais usados para que o armrio

ficasse pronto so considerados itens de demanda dependente. A quantidade

destes insumos que sero utilizados variar de acordo com a quantidade de

armrios que sero montados. A figura 5 demonstra este exemplo.

Figura 5 - Demanda Dependente e Independente Fonte: Adaptado de Reid & Sanders (2005, pg. 308).

Competncia 01

Competncia 01

22 Logstica

Aps conhecer a natureza das previses e de quem a responsabilidade de

cri-la, veremos no prximo tpico quais so os tipos de tcnicas utilizadas

para se prever a demanda.

1.2.3 Tcnicas de Previses de Vendas

Ressalta-se a importncia de haver dados histricos para a realizao da

previso de vendas, tais quais as vendas passadas e o preo praticado.

Escolher a tcnica a ser utilizada, se qualitativa ou quantitativa, tambm

imprescindvel. Alm de definir qual ser o sistema a ser utilizado. No caso de

no haver na companhia um ERP Enterprise Resources Planning (ou SIGE-

Sistemas Integrados de Gesto Empresarial) indica-se o uso da ferramenta

Excel para os clculos de demanda.

Como citado anteriormente, as tcnicas de previso podem ser quantitativas

ou qualitativas. Abaixo temos algumas caractersticas delas:

Tcnicas Qualitativas:

Dependem da expertise de quem prev;

So mais trabalhosas e caras;

Costumam ser usadas quando no h histrico disponvel;

Podem-se utilizar pesquisas de opinio, reunies de especialistas.

Essas tcnicas podem ser usadas, por exemplo, quando se pretende abrir

vendas de um novo produto em um comrcio. Como no se tem histrico de

vendas, estima-se atravs de pesquisas de interesse dos prprios clientes da

loja qual seria a venda prevista.

Competncia 01

23


Tcnicas Quantitativas:

Sries Temporais: dados histricos de vendas como base para

determinao de padres que podem se repetir no futuro. Ex.: mdia

mvel, ajuste exponencial.

Modelos Causais: relacionam as vendas com outros fatores (com PIB,

inflao, tempo, populao). Ex.: regresso linear.

Antes de se definir a tcnica a ser utilizada importante definir o horizonte de

planejamento que se deseja enxergar. Veremos no prximo tpico algumas

orientaes sobre alguns fatores necessrios para se fazer uma boa previso.

1.2.4 Requisitos de Uma Boa Previso

Podem-se citar como requisitos para uma boa previso de vendas o

conhecimento dos mercados, assim como da concorrncia; o conhecimento

dos prprios produtos e servios prestados para em momentos de dvidas

dos clientes estar apto a dirimi-las; saber analisar os dados histricos;

trabalhar com fatos e no s com opinies; articular vrias reas para que elas

possam dar a sua contribuio atravs de informaes e esforos para se

alcanar uma maior acurcia das previses.

Na prxima competncia voc conhecer mais sobre a cadeia de suprimentos

e como ocorre a interao entre as atividades de logstica dentro dela.

Competncia 01

24 Logstica

2. COMPETNCIA 02 | ENTENDER O CONCEITO E A OPERAO DA

CADEIA DE SUPRIMENTOS

A gesto da cadeia de suprimentos :

A integrao dos processos de negcios, desde o fornecedor original at o usurio ou cliente final, gerando produtos, servios e informaes que agregam valor para o consumidor. (AFONSO et al, 2013).

2.1. Viso Geral da Cadeia de Suprimento

A Administrao da Cadeia de Suprimentos, ou Supply Chain Management,

como costuma ser chamada, uma rede de atividades que entregam um

produto acabado ou servios ao cliente (REID & SANDERS, 2005, p. 55). Na

cadeia de suprimentos h alguns elos, tais quais, os fornecedores, as

transportadoras, departamentos internos, empresas externas e sistemas de

informao.

Segundo Reid & Sanders (2005) a cadeia de suprimentos engloba a

coordenao de recursos que se movimentam na cadeia de suprimentos

como um todo, passando pelo fornecedor, distribuidor e clientes finais. Ela

tambm engloba a movimentao das informaes que so necessrias para

fazer com que as aes necessrias operao da cadeia cheguem de um elo

a outro. O fluxo de informaes deve ter a sua importncia ressaltada porque

ele se inicia antes da movimentao de qualquer outro recurso. Antes mesmo

de o produto chegar loja para ir para a prateleira o fluxo de informaes j

havia iniciado. Primeiro, cita-se o fluxo das informaes que seguem do

prprio cliente para o fornecedor. Neste grupo de informaes esto dados

como o CNPJ da empresa, informaes de crdito e de necessidades do

cliente. Quando se trata do fluxo interno de informaes na empresa,

Competncia 02

25


percebe-se ainda mais a necessidade de integrar as reas para fazer com que

todos tenham e trabalhem pelo mesmo objetivo.

Ainda conforme Reid & Sanders (2005), uma cadeia de suprimentos formada

pelos elos abaixo:

Fornecedores externos;

Funes internas;

Distribuidores externos.

Algo que importante lembrar que por menor que seja o negcio no qual se

atua, a cadeia de suprimentos existe. A diferena para os padres de grandes

empresas que as atividades so mais bem divididas entre as reas

responsveis. Nas empresas de menor porte, normalmente as mesmas

pessoas executam funes diversas. Exemplo: o gestor de materiais (que pode

tambm ser chamado de chefe de almoxarifado ou de depsito) pode ser a

mesma pessoa que responde pela gesto de demanda da companhia.

Na figura 6 vemos a formao de uma cadeia de suprimentos que est ao

redor da atividade de fabricao de derivados do laticnio.

Competncia 02

26 Logstica

Figura 6 - Cadeia de Suprimentos de Laticnios Fonte: Reid & Sanders (2005, pg. 57).

Na parte inferior da imagem (parte mais escura), vemos uma vasta lista de

empresas que so fornecedoras de insumos de um mesmo cliente o

fabricante dos derivados de laticnio. Observando a parte mediana da figura

podemos notar a presena de atividades que fazem parte do grupo de

funes internas da empresa, tal qual o processamento do leite e a operao

de embalagem. Na parte superior possvel ver os distribuidores externos

representados pelos varejistas ou comerciantes e os clientes ou consumidores

finais.

Competncia 02

27


Ainda conforme o exemplo acima de Reid & Sanders (2005), as funes

internas de uma companhia como esta so:

Processamento converte leite in natura para distribuio.

Compras seleciona fornecedores, contratos, relacionamento com

fornecedores.

Planejamento e controle da produo converso de matrias-primas

em laticnios.

Manuteno da qualidade qualidade do produto acabado.

Expedio transportadores externos para levar produto acabado do

fabricante interno para destino.

Para gerar a integrao da cadeia de suprimentos, normalmente, inicia-se

com a integrao das funes internas da companhia. Isso ocorre por meio de

integrao de atividades, ou ainda, por meio da integrao do sistema de

informaes. Pode haver tambm reunies nas quais as reas dividam entre si

aes de planejamento estratgico, ttico e operacional para ajudar as outras

reas a se organizarem quanto aos seus objetivos.

Aps a integrao interna passa-se para a integrao com os elos externos da

cadeia tais quais os clientes e fornecedores. O uso de sistemas de informao

gerencial tambm pode ajudar nesta etapa. Alguns clientes e fornecedores

implementam o sistema de transferncia eletrnica de dados ou EDI

Electronic Data Interchange. Desta forma, possvel realizar aes, como por

exemplo, fazer com que os clientes, ao invs de colocarem pedidos para o

fabricante de produtos, apenas carreguem a rede de dados de forma que o

fornecedor visualize o estoque do prprio cliente e ele mesmo decida qual a

quantidade de produto que o cliente precisa receber.

Para continuar a tratar sobre a cadeia de suprimentos adentrar-se- no

prximo tpico em um tema j discutido na academia h alguns anos: a

discusso sobre o que valor.

Competncia 02

28 Logstica

Sero apresentados conceitos de cadeias de valor e como eles influenciam no

gerenciamento das cadeias de suprimento atualmente.

2.2. Cadeias de Valor

O conceito de valor pode ser tido como um elemento possudo por uma

organizao que seja capaz de faz-la otimizar as suas foras e reduzir as

ameaas do mercado para tal empresa. Desta forma um elemento que gera

valor para uma companhia a faz elevar a sua receita e/ou reduzir os seus

custos (BARNEY e HESTERLY, 2011).

O valor tambm pode ser conceituado em uma relao fornecedor-cliente

como a percepo que o cliente tem sobre o cliente e que justifica a

disposio dele em pagar por tal produto ou servio. Se um cliente adquire

um produto ou contrata um servio porque ele v valor naquilo que

adquiriu.

A cadeia de suprimento vem sofrendo algumas atualizaes, conforme alguns

autores para adequar-se ao conceito de valor.

Segundo Barney e Hesterly (2011):

A cadeia de valor de uma empresa um conjunto de atividades empresariais a que ela se dedica para desenvolver, produzir e comercializar seus produtos e servios.

Para desenvolver tais atividades empresariais necessrio que a empresa

despenda recursos e utilize a sua capacidade. a estratgia organizacional

que ditar em quais etapas desta cadeia mais recursos sero investidos assim

como para qual foco ser direcionado o uso da capacidade de cada etapa do

processo.

Competncia 02

29


Michael E. Porter criou uma forma de se visualizar a cadeia de valor. Aqui as

atividades realizadas dentro da organizao como um todo, no apenas na

rea de logstica, tambm so divididas entre atividades primrias e

atividades de suporte. Veja a figura 7.

Figura 7 - A cadeia de Valor Genrica Desenvolvida por Porter Fonte: Adaptado de Barney & Hesterly (2011, pg. 66).

Vamos agora ao conceito de mapeamento do fluxo de valor conforme a

filosofia Lean.

2.3. A Filosofia Lean

Antes de falar sobre a ferramenta que tem sido cada vez mais utilizada nas

empresas para mapear o seu fluxo de valor, vamos fazer uma introduo

sobre a filosofia Lean.

Competncia 02

30 Logstica

A filosofia Lean ou o Sistema Toyota de Produo e o Modelo Toyota foram

desenvolvidos no Japo pela montadora de automveis Toyota. Nos Estados

Unidos costuma-se usar o termo Sistema de produo enxuta.

Esta filosofia preza pela reduo dos desperdcios. Essa reduo deve ocorrer

em toda a cadeia na qual est envolvida a organizao estendendo-se

inclusive cadeia de suprimentos. Entende-se como desperdcio, toda e

qualquer atividade que no gere valor ao produto. Sabe-se, porm, que

impossvel eliminar todos os desperdcios existentes na operao e acredita-

se tambm que h alguns tipos de desperdcio que so considerados

necessrios. No entanto, a energia deve ser investida em tentar elimin-los na

sua raiz.

A base da filosofia Lean est na reduo de sete desperdcios listados pela

Toyota. So eles:

Superproduo Produzir mais do que imediatamente necessrio para o prximo processo na produo a maior das fontes de desperdcio, de acordo com a Toyota. Tempo de espera Eficincia de mquina e eficincia de mo-de-obra so duas medidas comuns, que so largamente utilizadas para avaliar os tempos de espera de mquinas e mo-de-obra, respectivamente. Menos bvio o montante de tempo de espera de materiais disfarado de operadores ocupados em produzir estoque em processo que no necessrio naquele momento. Transporte A movimentao de materiais dentro da fbrica, assim como a dupla ou tripla movimentao do estoque em processo, no agrega valor. Mudanas no arranjo fsico que aproximam os estgios do processo, aprimoramento nos mtodos de transporte e na organizao do local de trabalho, podem reduzir desperdcios.

Competncia 02

31


Processo no prprio processo, pode haver fontes de desperdcio. Algumas operaes existem apenas em funo do projeto ruim de componentes ou manuteno ruim, podendo, portanto, ser eliminadas. Estoque Todo o estoque deve tornar-se um alvo para a eliminao. Entretanto, somente podem-se reduzir os estoques pela eliminao de suas causas. Movimentao Um operador pode parecer ocupado, mas algumas vezes nenhum valor est sendo agregado pelo trabalho. A simplificao do trabalho uma rica fonte de reduo do desperdcio de movimentao. Produtos defeituosos O desperdcio de qualidade normalmente bastante significativo em operaes. Os custos totais da qualidade so muito maiores do que tradicionalmente tm sido considerados, sendo, portanto, mais importante atacar as causas de tais custos. (SLACK et al, 2009, p. 456).

Outras caractersticas importantes deste modelo de atuao da Toyota so:

forte utilizao do 5S, prtica constante do envolvimento dos funcionrios nas

tomadas de deciso e a preocupao com a melhoria contnua.

A prtica do 5S iniciou-se no Japo e uma abreviao das palavras abaixo

conforme Slack et al (2009, p. 456):

Seiri significa separar, ou seja, manter apenas o que necessrio;

Seiton significa organizar, manter as coisas organizadas de forma a

serem encontradas quando forem necessrias;

Seiso significa limpar. Lixo no deve ser encontrado no ambiente de

trabalho;

Seiketsu significa padronizar. Manter o padro auxiliar no processo

de organizao e minimizar o tempo para encontrar o que se precisa;

Competncia 02

32 Logstica

Shitsuke significa sustentar tal organizao de forma a mant-lo e a

perpetu-lo para as geraes seguintes.

Por sua vez, a prtica da Toyota de envolver os funcionrios na tomada de

decises toma como uma das aes o enriquecimento das tarefas. Isso

significa que o funcionrio da empresa que antes era responsvel por apenas

uma atividade especfica passa a ser responsvel por uma tarefa expandida a

outras atividades de forma que ele conhea mais sobre o processo como um

todo. Este conhecimento do processo de forma sistmica ajuda o funcionrio

a tomar decises de maneira autnoma exigindo uma atuao dos

supervisores menos frequente na linha de produo. No entanto, se o

funcionrio da Toyota no se sentir apto a resolver o problema ele aciona a

chamada cadeia de ajuda. Isso significa que ele tem cincia dos problemas

que pode resolver e cincia sobre os quais no pode atuar. H tambm um

tempo pr-determinado que os funcionrios precisam respeitar. Se em

determinado tempo eles no conseguirem resolver um problema eles devem

acionar o superior imediato. Se o superior imediato, por sua vez, no

conseguir resolver o problema no tempo definido previamente ele deve

acionar o chefe dele. Esta cadeia de ajuda seguida at que o problema seja

resolvido na sua causa raiz. A inteno da Toyota com isso fazer com que

todos os problemas sejam resolvidos de forma a no se repetirem. Assim, eles

conseguiram implantar um sistema que visa melhoria contnua, processo

tambm conhecido pela palavra japonesa kaizen. Cada problema identificado

visto como uma oportunidade de melhoria do processo. Isso reduz o

desperdcio, por exemplo, de se produzir um item defeituoso. Vejamos um

exemplo.

Imagine uma fbrica de canetas. A fase de montagem das canetas desta

fbrica possui duas etapas de produo. A etapa 1 de produo do cilindro da

caneta que guarda a carga com tinta (etapa efetuada apenas por mquinas

robotizadas) e a etapa 2 de encaixar a carga dentro do cilindro tambm

efetuada sem a presena de operadores. Antes da etapa 2 h a atuao de um

inspetor de qualidade. Ele testa algumas cargas de caneta antes que elas

Competncia 02

33


sejam colocadas dentro do cilindro. Esta inspeo existe porque melhor para

a empresa descubra que a carga est defeituosa antes de ela ser montada

junto com o restante da caneta. Isso evita a produo de canetas defeituosas,

assim como reduz as chances de retrabalho (desmontagem das canetas para

reutilizao do cilindro) e perdas de processo caso o cilindro no possa ser

reutilizado ou quebrar durante a desmontagem a perda ser maior.

Porm, voc pode se perguntar: mas a existncia de um processo de inspeo

no tambm um desperdcio? Afinal, se considerarmos como desperdcio

tudo aquilo que no gera valor para o cliente podemos entender que a etapa

de inspeo uma delas. E isso verdade. Inspeo uma etapa considerada

como desperdcio. A produo do cilindro e da carga ou a montagem da

caneta geram valor para o cliente, pois ali est o produto pelo qual eles esto

dispostos a pagar. No entanto, a checagem da carga no uma ao que faz

diferena para o cliente. O cliente no se interessa em saber se a carga foi

testada ou no, ou se houve ou no uma reunio interna para se divulgar

quantas cargas saram com ou sem defeito da linha de montagem no ltimo

ms. O que o cliente quer ter um produto com um preo o qual ele esteja

disposto a pagar e que atenda o desejo e as necessidades dele. No caso da

fbrica de canetas: os consumidores finais (que no necessariamente so os

clientes diretos da fbrica - os clientes diretos podem ser papelarias ou

livrarias) querem uma caneta que risque e dure tanto quanto prometido pelo

fornecedor.

Vamos agora ao conceito de mapeamento do fluxo de valor.

2.4. O Mapeamento do Fluxo de Valor

O mapeamento do fluxo de valor uma ferramenta da filosofia Lean utilizada

pela Toyota como forma de mapear os processos incluindo o fluxo de

informaes e de materiais desde o cliente at o elo do fornecedor de

insumos. Por este motivo, diz-se que uma ferramenta que mais que um

Competncia 02

34 Logstica

mapeamento de processos puro e simples, uma vez que engloba a cadeia de

suprimentos expandida.

Trata-se da traduo do termo em ingls VSM Value Stream Mapping e

conforme Slack et al (2009, p. 457) tem como caractersticas:

utiliza uma gama maior de informaes do que o mapeamento de processo; alcana um nvel mais alto (5-10 atividades) do que a maior parte dos mapas de processo; possui em geral um escopo mais amplo, frequentemente abrangendo toda a cadeia de suprimentos; pode ser usado para identificar onde focalizar o aprimoramento de atividades futuras.

Rother & Shook (2009) afirmam que para iniciar uma caminhada para a

melhoria dos processos por meio da reduo de desperdcios um dos passos a

ser seguido o desenho do mapeamento dos fluxos de valor de cada famlia

de produtos da organizao. Eles afirmam que:

O mapa do fluxo de valor lhe permite identificar cada processo ou fluxo, retirando-os dos domnios confusos e esquecidos dos bastidores da organizao e construir uma completa cadeia de valor de acordo com os princpios enxutos.

O Fluxo de valor toda ao (agregando valor ou no) necessria para trazer

um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto (ROTHER, SHOOK,

2009). Os fluxos essenciais a cada produto so entendidos como:

(1) O fluxo de produo desde a matria-prima at os braos do consumidor; (2) O fluxo do projeto do produto, da concepo at o lanamento. (ROTHER, SHOOK, 2009).

Competncia 02

35


Vejamos abaixo um modelo de mapa de fluxo de valor de um fabricante de

peas para veculos considerando o fluxo do consumidor at a matria-prima.

Trata-se da empresa Estamparia XYZ. O seu principal cliente tambm aparece

no mapa, que a Montadora So Jorge. O principal fornecedor da XYZ a

Aos So Paulo e tambm est registrado no fluxo.

Na figura 8, voc notar que h certa confuso entre as atividades e que

muitas setas saem da operao de Controle da Produo (retngulo maior no

centro da parte superior da figura). Neste mapa, isto demonstra que esta rea

centraliza as atividades de controle de todas as etapas da operao. Voc

pode notar que a programao de produo para a caixa de estamparia, solda

1, solda 2, montagem 1, montagem 2 e expedio completamente definida

pela rea de controle de produo.

Uma ao que feita ao se desenhar um mapeamento do fluxo de valor

saber quanto do tempo gasto nas atividades se trata de tempo que agrega

valor para o cliente e quanto do tempo no agrega valor.

Nota-se na figura 8 que o tempo considerado como agregador de valor o

tempo de processamento do produto em si que equivale a 188 segundos.

Porm, o tempo completo da operao igual a 23,6 dias, ou seja, dentro

deste processo h muitas oportunidades de reduo de tempo que no

agregam valor para o cliente (notar retngulos no canto inferior direito da

figura Lead time de produo e tempo de processamento).

Ressalta-se que, para calcular este tempo, o mapeamento do fluxo de valor

considera todo o tempo dentro das etapas de produo e tambm os tempos

de espera, alm de tambm considerar os materiais em estoque.

Competncia 02

36 Logstica

Figura 8 - Mapa do Fluxo de Valor Estamparia XYZ Fonte: Adaptado de Rother & Shook (2009, pg. 32-33).

Pode-se perceber o uso de figuras especficas para definir as operaes que

so demonstradas em um mapa do fluxo de valor. Na figura 9 h uma legenda

para tais sinais.

Competncia 02

37


Figura 9: Legenda Figuras VSM Fonte: Rother & Shook (2009).

Na prxima competncia trataremos um pouco mais sobre o processo de

Compras.

Competncia 02

38 Logstica

3. COMPETNCIA 03 | CONHECER OS PROCESSOS DE

FORNECIMENTO

Nesta competncia voc conhecer sobre uma rea considerada vital para o

bom desempenho da cadeia de suprimentos: Compras. Trata-se da rea que

atua constantemente em contato com os fornecedores da companhia o que

significa que lidar fortemente com um elo estratgico dos negcios que a

garantia de insumos e de recursos para que o processo produtivo possa

acontecer com o intuito de atender aos clientes.

3.1. Funo Compras

A rea de compras responsvel pela negociao e aquisio de insumos

necessrios para o processo produtivo como matrias-primas e at mesmo

equipamentos, alm de tambm responder pela coordenao dos processos

de desenvolvimento de novos fornecedores e pela sua avaliao (BALLOU,

2009; REID, SANDERS, 2005).

Assim como os processos de previso das vendas e gesto de demanda

exigem que a rea comercial tenha conhecimento do mercado, da

concorrncia e do seu produto, para a rea de compras as exigncias no so

diferentes. imprescindvel que o gestor e equipe desta rea estejam atentos

s aes da concorrncia quanto ao desenvolvimento de novos produtos e de

novos insumos para garantir ficar frente da mesma. Mais do que isso, a

atividade de Compras, se tiver uma atuao forte e concreta dentro da

companhia, pode fazer com que a instituio saia na frente da sua

concorrncia. Caso se tenha, por exemplo, um nmero maior de fornecedores

isso significar maior poder para o cliente, mais agilidade no atendimento por

parte dos fornecedores e consequentemente uma melhor prestao de

servios. Isso far com que os clientes se sintam mais satisfeitos. Por outro

lado, controlar um nmero maior de fornecedores tambm pode significar um

custo maior para a operao. Remetendo ao tema prioridades competitivas

pode-se dizer que a agilidade no atendimento pelo fornecedor, dependendo

Competncia 03

39


da percepo do cliente, pode se apresentar para ele como um fator que

indica qualidade da empresa gerando maior simpatia dele em relao ao

produto oferecido.

A rea de Compras precisa tambm estar atenta globalizao e a estudar o

que tem sido valorizado pelos clientes no mundo. No raro atualmente

empresas de pequeno porte exportarem produtos para outros pases mesmo

sem se expandir em termos de tamanho de fbrica ou instalaes. Caso a rea

de Compras esteja alerta a este tipo de movimentaes poder encontrar

excelentes oportunidades de negcios para compra de insumos a preos mais

baixos, por exemplo. Ou ainda oportunidades de parcerias para outros

negcios que interessem empresa (REID, SANDERS, 2005).

Quanto tecnologia da informao, este um fator que afeta cada dia mais a

cadeia de suprimentos e atividade de compras devido velocidade da

inovao no setor. Outro fator importantssimo a ser considerado pelo gestor

de Compras so as normas governamentais. O cumprimento da legislao

condio sine qua non para o bom desempenho de uma organizao. (REID,

SANDERS, 2005).

Por ltimo, deve-se citar a questo ambiental como ponto de ateno. Cada

vez mais as pessoas esto buscando produtos que se encaixem na viso do

que politicamente correto. O comprador de uma companhia, independente

do seu porte, tambm precisa estar atento a fatores como reciclagem de

materiais e sustentabilidade. Lembra-se, porm, que sustentabilidade no

uma questo apenas ambiental e envolve tambm a questo econmica e

social. (REID, SANDERS, 2005).

Competncia 03

40 Logstica

Figura 10 - Os componentes da Sustentabilidade Fonte: Adaptado de Crane and Matten (2004, p. 33).

O tema sustentabilidade um assunto que chama a ateno ao se discutir

sobre a atividade de compras. Fala-se bastante sobre a necessidade das

empresas se adequarem s aes ditas sustentveis. Tais aes visam a fazer

com que as empresas utilizem recursos da natureza de forma que os

mantenham ainda disponveis para geraes futuras. Como dito antes, porm,

a sustentabilidade tambm envolve questes econmicas e sociais, o

chamado Triple Bottom Line (CRANE, MATTEN, 2004).

O Triple Botton Line se refere ao trip da sustentabilidade. Costuma ser

representado pela figura 10. A questo referente economia pode ser

analisada com a interpretao de que a grande maioria das companhias tem

como principal objetivo o lucro. Para se alcanar este objetivo torna-se

necessrio realizar operaes como compra e venda. A manuteno do

negcio depende do fato de essas operaes ocorrerem de forma vantajosa

para a empresa. Porm, vejamos um exemplo. Se uma empresa, apenas para

conseguir elevar as suas vendas faz uma propaganda enganosa na TV

informando que os seus produtos possuem vantagens em relao aos da

concorrncia que de fato no tm, as vendas inicialmente podem realmente

subir. No entanto, medida que os clientes perceberem que foram

enganados a imagem de tal companhia ficar arranhada a ponto de ver em

um futuro prximo um possvel declnio das suas vendas. Observa-se aqui um

Competncia 03

41


exemplo de ao voltada para o quesito econmico, mas que no foi

sustentvel (SROUR, 2008).

J o quesito social pode ser interpretado pelo vis de que a justia social o

modelo que deve ser seguido. Imaginem que uma empresa deixa de efetuar

os pagamentos dos impostos que devem ser pagos ao governo. Pensem

tambm que tais impostos seriam utilizados pra a gerao de bem estar social

atravs de servios de educao e sade para a populao. Se a empresa no

paga os impostos ela pode at parecer ter um benefcio de curto prazo, no

entanto tal benefcio poder se tornar um prejuzo a longo prazo se

considerar que a mesma populao que no teve acesso educao e a um

servio pblico de qualidade, e em um futuro no muito distante, no ter

condies financeiras de adquirir um produto da referida companhia. Trata-

se, portanto, de uma ao insustentvel no s socialmente, mas tambm

economicamente (CRANE, MATTEN, 2004).

O texto abaixo, extrado do site Ecologia urbana traz outra forma de definir

sustentabilidade.

Segundo a Wikipedia: Sustentabilidade um conceito sistmico, relacionado

com a continuidade dos aspectos econmicos, sociais, culturais e ambientais

da sociedade.

Mas afinal de contas; O que sustentabilidade? E o que quer dizer isso?

Sustentabilidade nos dicionrios estar definida como a capacidade de ser

sustentvel. Mesmo parecendo uma redundncia, esse conceito quando

aplicado em relao atuao humana frente ao meio ambiente em que vive

plenamente compreendido e se assenta como uma luva. Nesse contexto,

entendemos que sustentabilidade a capacidade de um indivduo, grupo de

indivduos ou empresas e aglomerados produtivos em geral, tm de

manterem-se inseridos num determinado ambiente sem, contudo, impactar

violentamente esse meio. Assim, pode-se entender como a capacidade de usar

Competncia 03

42 Logstica

os recursos naturais e, de alguma forma, devolv-los ao planeta atravs de

prticas ou tcnicas desenvolvidas para esse fim.

Desta forma, pode-se dizer que um empreendimento sustentvel, devolve ao

meio ambiente todo ou parte dos recursos que processou e garante uma boa

qualidade de vida s populaes que nele atuam ou que vivam nas imediaes

ou na rea afetada pelo projeto, garantindo assim, uma longa vitalidade e um

baixo impacto naquela regio durante geraes. (...) importante ter em

mente que adotar as prticas que transformem nossa presena em

determinado lugar o mais sustentvel possvel a nica sada para determos

a degradao ambiental que estamos experimentando nos ltimos anos e as

graves alteraes climticas que vemos causar grandes desastres em diversas

partes do planeta.

necessrio entender o que sustentabilidade muito mais conhecer seu

significado bonito e orientado para empresas e organizaes ligadas ao meio

ambiente. muito importante entender e saber que a adoo de prticas

sustentveis na vida de cada indivduo um fator decisivo para possibilitar a

sobrevivncia da raa humana e a continuidade da disponibilidade dos

recursos naturais.

Ao atuarmos de forma irresponsvel e queimarmos indiscriminadamente

nossos recursos naturais, sem dar tempo ao planeta para se recuperar,

estamos provocando a escassez de recursos necessrios a nossa sobrevivncia

e dificultando a vida de milhes de pessoas. Um exemplo clssico disso a

falta de gua potvel que muitas comunidades vm enfrentando em alguns

pases e que, se uma forma mais grave de escassez se manifestar, acabar

causando guerras pela posse e conquista das fontes de gua potvel

remanescentes.

Se todos entendessem a importncia da adoo de prticas de

sustentabilidade desde muito cedo, todas essas alteraes climticas

poderiam ser evitadas ou retardadas ao mximo e os recursos naturais

Competncia 03

43


estariam disponveis e fartos por muito mais tempo. O que daria tempo para a

humanidade buscar formas mais eficientes para resolver esses problemas em

longo prazo.

Aes aparentemente simples e de pouco impacto, quando tomadas por um

grande nmero de pessoas, tornaro a sustentabilidade uma realidade

palpvel e real em qualquer parte onde haja a presena humana e garantir a

sobrevivncia de nossa espcie por muito mais tempo.

O tema sustentabilidade trouxe impactos muito fortes para a logstica ao

ponto de impulsionar a gerao do conceito de Logstica reversa, sobre o qual

trataremos no prximo tpico.

3.1.1 Logstica Reversa

A logstica reversa a gesto do fluxo dos materiais no sentido contrrio

quele que vai dos fornecedores das matrias-primas par ao usurio

(CORRA, 2014, p. 223).

Quando tratamos do mapeamento do fluxo de valor na competncia 2 vimos

que a cadeia de suprimentos possui dois fluxos principais: o fluxo das

informaes e o fluxo dos materiais. Este ltimo segue no sentido dos

fornecedores para os clientes. Isso significa que um insumo entra como um

input em uma determinada empresa para ser transformado e como output ele

sai desta organizao para ser entregue ao cliente ou consumidor final.

Quando tratamos e logstica reversa esse sentido do fluxo de materiais ocorre

no sentido inverso. Note a figura 11. Nela voc pode notar o fluxo de

informaes seguindo do cliente para o fornecedor e o de materiais do

fornecedor para o cliente.

Competncia 03

44 Logstica

Figura 11 Fluxo das Informaes e dos Materiais

Fonte: Criao do Professor-Autor.

O fluxo dos insumos considerando o conceito da logstica reversa retratado

na figura 12.

Figura 12 Sentido do Fluxo dos Materiais na Logstica Reversa Fonte: Criao do Professor-Autor.

Competncia 03

45


Dentro do conceito de logstica reversa abordado o conceito de Cadeias de

suprimento de ciclo fechado. So aquelas compostas de fluxos diretos e

reversos formando ciclos que fazem materiais usados retornarem a pontos

anteriores da cadeia para reutilizao ou reprocessamento para nova

utilizao (CORRA, 2014, p. 229)

Isso significa que no somente os produtos que j foram enviados aos clientes

e que, de alguma forma retornam para a cadeia produtiva podem ser

considerados com insumos. Outros produtos que nem chegaram ao estgio

final da sua produo, tambm podem retornar para o processo produtivo

fazendo parte da gesto da logstica reversa na organizao. Vejam a figura

13.

Figura 13 Logstica Reversa Fluxos Diretos e Reversos

Fonte: Adaptado de CORRA, 2014, p. 229

Na figura 13, pode-se perceber que um produto que esteja na etapa de

processamento pode ir direto para o tratamento de emisses e fluentes (que

Competncia 03

46 Logstica

a rea nas empresas responsvel por tratar os resduos do seu processo) ou

podem retornar para a fase de fabricao ou ir direto para a etapa de

Distribuio e Varejo. Imaginemos uma fbrica de embalagens de margarina.

Na etapa de produo das tampas para a embalagem, vrias tampinhas esto

impressas em uma folha plstica. Quando essas tampinhas so recortadas

dessa grande folha plstica a borda das tampas vira um refugo, ou seja, um

resduo do processo que no poder mais ser utilizada de maneira direta no

processo. No entanto, se aquele refugo retornar para o processo anterior de

derretimento do plstico para a produo de novas folhas, o insumo no ser

perdido e, menos resduos precisaro ser tratados.

Esse um dos grandes objetivos da prtica da logstica reversa, evitar que

mais e mais resduos sejam destinados e precisem ser tratados. Dessa forma,

o insumo que seria destinado se torna matria-prima de novo e menos

insumos precisam ser comprados. Essa ao tem um impacto direto nos

custos das companhias. Imaginem que a empresa produtora de embalagens

plsticas para margarina precisar comprar menos plstico porque ela

reutiliza o refugo da prpria fabricao. No Brasil h casos famosos de

logstica reversa. Um deles o caso do PET (polietileno tereftalato). O PET

utilizado para a produo de diversos itens, entre eles est a garrafa plstica.

Ns consumimos diversos produtos embalados com PET, gua, sucos e

refrigerantes so bons exemplos. um produto que pode ser reutilizado para

a fabricao de roupas, produtos qumicos e outros artigos. Em 2012, no

Brasil, segundo a Associao brasileira da indstria do PET, quase 60% do PET

produzido era reciclado (ABIPET, 2014).

Competncia 03

47


Figura 14 PET Fonte: Ambiente Brasil, 2014

No tpico a seguir trataremos de um tema importante no s para a rea de

Compras, mas para todos os integrantes da cadeia de suprimentos. A

integrao vertical, ao ser aplicada, costuma ser responsvel por alteraes

significativas nos processos de trabalho dos atuantes de logstica da

organizao.

3.2. Integrao Vertical

Por ser a ao de integrar verticalmente uma operao e uma deciso que

envolve a rea de compras, citaremos aqui o conceito de integrao vertical.

Segundo Reid & Sanders (2005), integrao vertical uma medida do ponto

at o qual a cadeia de suprimento pertence ou operada pelo fabricante. As

atividades deste processo se dividem em:

Atividades Internas: atividades que fazem parte do grupo de funes

internas do fabricante.

Atividades Terceirizadas: atividades que no fazem parte do grupo de

funes internas do fabricante.

Uma empresa pode realizar integrao vertical para trs ou para frente.

Quando ela faz integrao para trs engloba alguma atividade que antes era

realizada pelo seu fornecedor. Por sua vez, quando ela faz integrao para

Competncia 03

48 Logstica

frente ela passa a ser responsvel pelas atividades que antes eram de algum

elo da cadeia sua frente, tal qual um distribuidor externo.

Logo, pode-se afirmar que quanto mais integrao houver menor ser o nvel

de terceirizao dentro da companhia.

Voltemos a usar o exemplo da fabricante de laticnios. Digamos que tal

empresa decida fazer um processo de integrao para trs. Isso significa que

ela englobar dentre suas atividades alguma operao que antes era realizada

por algum fornecedor especfico. Consideremos que a empresa decide fazer

as suas prprias embalagens porque ao avaliar o fator custo percebeu que se

as produzisse gastaria menos capital do que se as comprasse. Sendo assim,

teremos a mudana do cenrio da cadeia de suprimentos da empresa do

modelo A para o modelo , conforme pode ser observado nas figuras 15 A e B.

Figura 15 A - Cadeia de Suprimentos de Laticnios antes da integrao vertical

Fonte: Adaptado de Reid & Sanders (2005, pg. 57).

Competncia 03

49


Figura 15 B - Cadeia de Suprimentos de Laticnios aps integrao vertical


Agora que j tratamos sobre a funo Compras e a integrao vertical,

passaremos ao papel e as decises da rea de Compras.

3.3. Papel e Decises de Compras

Abaixo seguem aes que cabem funo de Compras:

Seleo de fornecedores.

Negociao.

Administrao de contratos de longa durao.

Monitoramento do desempenho dos fornecedores.

Envio de pedido aos fornecedores.

Manuteno de boa relao com os fornecedores.

Competncia 03

50 Logstica

Alm dessas atividades importante frisar tambm que muitas das decises

que faro diferena nos resultados da companhia cabem a esta rea.

Atividades como desenvolver um relacionamento com os fornecedores

pesquisando quem tem o produto e qual a disponibilidade de entrega garante

o andamento regular do processo. Outros fatores tambm devem ser

considerados como:

Qualidade do produto

Proximidade fsica

Tempo de resposta

Preo

Facilidade nas negociaes

Acordos de servios

Os fatores acima tambm podem ser utilizados para a realizao da avaliao

dos fornecedores.

As decises de Compras costumam estar relacionadas atuao de outras

duas reas estratgicas das companhias: Marketing e Desenvolvimento de

produtos.

Quando as reas de Desenvolvimento de produtos e Marketing decidem

alterar determinada matria-prima utilizada em algum item da empresa para

oferecer aos clientes um produto com caractersticas diferentes das atuais,

por exemplo, a rea de Compras precisa ser envolvida. Isso se deve ao fato de

que como parte do desenvolvimento de um novo insumo, no raro, est o

desenvolvimento de um novo fornecedor ou at mesmo o aumento da

necessidade de relacionamento com um fornecedor j existente. Devero,

portanto, ser tratadas questes relativas :

Qual embalagem o fornecedor utiliza para entregar o insumo?

A rea fabril tem condies de manusear este insumo e nesta

embalagem?

Competncia 03

51


Qual o tipo de veculo ele utilizar para efetuar a entrega? Pois s vezes

a companhia cliente pode no ter espao suficiente para receber

determinado tipo de veculo (um bitrem, por exemplo).

Quais os preos praticados por este novo fornecedor?

H espao suficiente no armazm para condicionar esta nova matria-

prima?

Tambm faz parte das decises de compras, definir quantos fornecedores

atendero a empresa e escolher se melhor manter um fornecedor ou vrios.

Observe o quadro 2.

Argumentos em favor de um nico fornecedor e de vrios

fornecedores

nico fornecedor Vrios fornecedores

O fornecedor pode ser o

proprietrio exclusivo de patentes

e/ou processos essenciais, e,

portanto, ser a nica fonte

possvel.

A concorrncia entre os

fornecedores pode

proporcionar melhor servio e

menores preos.

Com a utilizao de um s

fornecedor, podem-se obter

descontos por quantidade.

A probabilidade de

fornecimento assegurado

maior. Com vrios

fornecedores, diluem-se os

riscos.

Possibilita melhores relaes com

o fornecedor.

Elimina a dependncia do

comprador em relao ao

fornecedor.

Os acordos contratuais podem

proibir a subdiviso de um pedido.

Proporciona maior

flexibilidade de quantidade.

Competncia 03

52 Logstica

O fornecedor to bom que no

tem concorrentes altura.

Nenhum fornecedor nico

pode ter quantidade

suficiente.

A fonte nica um pr-requisito

para a parceria.

Possibilita que novos

fornecedores sejam testados

sem pr em risco o fluxo de

materiais.

O pedido muito pequeno para ser

dividido entre vrios fornecedores.

As normas governamentais

podem exigir vrias fontes.

Quando a compra implica, uma

matriz, uma ferramenta, um molde

ou um equipamento caro, o custo

da duplicao pode ser proibitivo.

As entregas podem ser

programadas com maior facilidade.

Suporta manufatura Just in time e

o EDI

O fornecedor pode ser mais

responsivo se dispuser de todos os

seus negcios com o item.

A abordagem Just in time pode ser

mais bem utilizada.

Quadro 2 - Argumentos em Favor de um nico Fornecedor e Vrios Fornecedores


A seguir sero apresentados fatores crticos que devem ser observados pelos

responsveis pelas Compras da companhia devido sua criticidade.

Competncia 03

53


3.4. Fatores Crticos Para o Sucesso da Parceria

Reid & Sanders (2005) afirmam que o desenvolvimento de parcerias

exige:

Compromisso da empresa e do fornecedor;

Relacionamento permanente;

Relao na qual ambos se beneficiam e criam uma relao ganha-

ganha.

Segundo Reid & Sanders (2005) h trs fatores crticos para o sucesso das

parcerias: impacto, proximidade e viso. A primeira se refere disposio

existente entre os parceiros para realizar mudanas. Muitas vezes essas

mudanas podem implicar em alteraes drsticas do processo para que se

reduzam os desperdcios, mas sabemos que o processo de gesto de

mudanas pode ser doloroso se no for desejado por ambas as partes.

Quanto proximidade, esta se refere relao ser prxima o suficiente ao

ponto de no haver surpresas nas aes e reaes do parceiro. E a ltima est

relacionada aos objetivos comuns dos parceiros. O fator viso ressalta

tambm o fato de que cada integrante da parceria deve saber o valor dele e

assumir e deixar claro o seu papel na relao.

Todos os fatores acima so relevantes para que se desenvolva um processo de

gesto de fornecedores. Este ser o tema do prximo tpico.

3.5. Gesto de Fornecedores

A gesto dos fornecedores uma atividade da rea de compras que tem

ganhado cada vez mais ateno nos ltimos anos. Principalmente porque o

preo deixou de ser o nico fator de deciso na escolha por um ou outro

fornecedor. Outras variveis passaram a ser consideradas importantes. Alm

disso, a globalizao permitiu s pessoas e s empresas terem acesso a muitas

outras opes de produtos e servios s quais antes no o tinham. Isso gerou

nas organizaes um impulso para a gerao de outros valores na relao

Competncia 03

54 Logstica

consumidor cliente tais quais a confiabilidade e flexibilidade (VILLELA JUNIOR

et al, 2008).

A Toyta pratica uma forma de relacionamento com os fornecedores, prpria

do seu sistema de produo. Ela se esfora em diminuir ao mximo possvel o

nvel de variao dos seus pedidos aos fornecedores. Trata-se de uma

empresa que sabe que se oferecer aos fornecedores informaes mais

precisas e confiveis aumentar as suas chances de ter como retorno

melhores servios prestados. Alm disso, para a Toyota a relao de

importncia dada ao fator custo em relao ao fator qualidade, ou seja,

comprar um produto mais barato mais importante do que comprar um

produto confivel, de 1,7. Isso significa que a pontuao do fator custo em

uma negociao com fornecedores recebe o peso 1,7 enquanto que o fator

qualidade recebe o peso 1. No entanto, em concorrentes do setor

automobilstico essa relao chega a uma proporo em que o custo

representa de 4 vezes o peso que dado ao quesito qualidade. Este talvez

seja um fator preponderante no fato de que, em pesquisas de relacionamento

de fornecedores do setor automobilstico e seus clientes ficou comprovado

que os fornecedores se esforam mais em oferecer produtos de qualidade

para clientes como a Toyota do que para alguns outros clientes que atuam

como concorrente desta (YVER et al, 2010).

Na prxima competncia vocs estudaro sobre os processos de expedio.

Competncia 03

55


4. COMPETNCIA 04 | CONHECER OS PROCESSOS DE EXPEDIO

Nesta competncia veremos como a atividade de movimentar e distribuir

mercadoras e insumos se enquadra no conceito de logstica e perceber a sua

importncia para a cadeia de suprimentos.

Segundo Ballou (2009, p. 17):

A logstica empresarial estuda como a administrao pode prover melhor nvel de rentabilidade nos servios de distribuio aos clientes e consumidores, atravs de planejamento, organizao e controle efetivos para as atividades de movimentao e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos.

A movimentao e distribuio dos produtos so necessrias porque os bens

no costumam ser produzidos sempre prximos ao seu local de uso pelos

clientes. Por isso a necessidade de encontrar formas de trazer para perto, ou

seja, movimentar tais bens para perto dos consumidores.

Buscar melhorias para aperfeioar o processo de movimentao das

mercadorias um trabalho realizado com afinco pelas empresas de hoje com

o intuito de reduzir custos da operao.

Vejamos um exemplo de reduo de custo com aes de reduo de

movimentao e transporte de materiais. Imagine um supermercado que

possui duas filiais. O nome do grupo Nossa feira. Para ter ganhos na compra

dos itens, o dono do supermercado Nossa feira, o Sr. Jos, costuma efetuar

compras nicas em quantidades maiores para abastecer as duas unidades de

negcio. O Sr. Jos, nas suas negociaes, acorda com os fornecedores que

ele ser o responsvel por efetuar a coleta dos produtos. Existe uma

dificuldade, porm. Como a quantidade comprada muito alta o Sr. Jos no

consegue efetuar os descarregamentos dos veculos nas prprias lojas por no

haver espao fsico suficiente para armazen-los. Sendo assim, ele aluga um

Competncia 04

56 Logstica

depsito que fica em outro bairro diferente de onde se situam as duas

unidades para estocar os produtos. Depois de descarreg-los, o Sr. Jos

precisa providenciar carros menores que efetuem o carregamento de

pequenas cargas para distribuir os itens entre os supermercados.

Neste rpido exemplo, que uma realidade para vrias empresas do setor

varejista, podem-se notar oportunidades de melhoria, que, sem dvida,

acarretariam redues de custo para a empresa. Ser que se o Sr. Jos fizesse

um clculo comparativo entre o custo que ele tem com os veculos de menor

porte para distribuir os itens entre os supermercados com o ganho de efetuar

compras maiores ele no perceberia que, na realidade, seria melhor comprar

menores lotes e negociar a entrega direto nas unidades pelos prprios

fornecedores?

No caso do comrcio, desde o incio da sua existncia h a necessidade de

movimentar materiais. Conforme Adam Smith, grande cientista da economia

a propenso ao comrcio, ao escambo e troca... comum a todos os

homens (...) (GOLEMAN, 2007, p. 7). Sendo assim, desde que o homem

decida fazer comrcio e precise receber algo em troca preciso realizar a

movimentao de mercadorias.

No vdeo ao lado voc ver um exemplo real de como realizado o transporte

de mercadorias a tantos lugares no nosso pas.

A tendncia de observar os procedimentos atuais de mov

caderno de téc. em logística (cadeia de suprimentos)

Documents